國有商業銀行的職能精選(九篇)
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第1篇：國有商業銀行的職能范文
關鍵詞：商業銀行；公共服務；職能；存在問題
中圖分類號：C915 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）16-0087-02
黨的十報告中明確指出，在深化金融體制改革的背景下，銀行業在支持實體經濟發展中發揮著日益重要的作用，功能相對健全的銀行服務體系已經初步建成。商業銀行已經不僅僅是追求自身經濟利益最大化的企業，還承擔著支持金融體系的重任，需要更好地為社會大眾提供優質、高效、便捷的服務。但實際情況則不然。諸多國有商業銀行在參與公共服務中存在這樣或那樣的問題，導致國有商業銀行參與公共服務的水平較低。在我國金融服務也逐步發展的情況下，公眾對國有商業銀行的公共服務提出了新的要求。此種情況下，國有商業銀行應當注意強化公共服務職能，更好地服務于社會公眾，提高自身經濟效益，并促進社會良好發展。
一、公共服務的市場化理論與公共服務的相關調控機制分析
1.公共服務的市場化理論。基于公共選擇理論，對公共服務的市場化解釋是政府官員也具有“經濟人”的屬性，他們把自身的私利和本部門利益作為首要考慮內容，其次才會關注公共利益，這樣就會造成公共政策失效、公共物品供給的效率低等情況發生。在傳統的公共服務中，由政府組織負責公共服務的生產與供給，因欠缺相關機制或制度對政府組織予以約束，再加之市場信息不對稱等因素的影響，導致政府難以做到合理落實公共物品供給服務活動。要想真正改變此種情況，政府需要借鑒企業和市場的各種治理方法，也就是公共服務的市場化，以市場標準為導向落實社會化和民營化的公共服務，對政府執行行為予以嚴格的約束，促使公共服務真正滿足各種公共服務需求，使我國公共服務真正得到改善。因此，采取企業化和市場化的模式推動公共服務是非常有意義的。
2.公共服務的相關調控機制。①國有商業銀行公共服務的政府調控機制。政府作為基本公共服務供給的重要主體，在多個領域都發揮重要作用，但它不是公共服務的整個方面，無法單獨完成關于公共服務的所有內容。對此，2012年通過了《國家基本公共服務體系“十二五”規劃》。此《規劃》說明了將國有商業銀行納入到公共服務主體中，面向社會和公眾提供公共服務，充分發揮政府調控機制，提升我國公共服務水平。②國有商業銀行公共服務的自我調控機制。國有商業銀行公共服務的自我調控機制是指國有商業銀行在履行其應承擔的公共服務職能過程中，按照國有商業銀行行業內部和銀行運行標準，不斷調整行為方式和行為準則，不斷評測銀行的觀念、意識、工作效果以及社會反響，優化公共服務。基于心理學元認知策略提出的自我調控機制，主要是對商業銀行公共服務職能運作予以合理的調節，保證公共服務滿足廣大公眾需求，促進社會和諧、健康、穩定的發展。
二、國有商業銀行參與公共服務存在的問題分析
1.公共服務模式缺少創新。在我國經濟蓬勃發展的背景下，國有商業銀行的公共服務有很大進步。但是，國有商業銀行公共服務依舊受政策、技術、經濟等多方面的限制，促使國有商業銀行公共服務模式并沒有創新。這一情況主要體現在：①公共服務的主導依舊是政府。盡管國有商業銀行具有公共服務職能，但其在推行公共服務的過程中依舊依靠政府的支持，依舊會受到國家體制、政策等方面的限制。②金融管制過于嚴格。盡管我國金融管制有一定程度的放松，但金融管制對國有商業銀行公共服務的制約是非常嚴格的，這就造成了商業銀行公共服務模式創新的外在壓力較大，難以實現公共服務模式創新。
2.公共服務方式不能滿足大眾需求。改革開放不斷深化的背景下，人們生活水平大幅度提高，參與經濟交易活動的人越來越多，這使得人們對銀行業務的需求更加旺盛。此種情況下，國有商業銀行應當改革和創新公共服務方式，滿足廣大人民群眾的需求。從當前大眾對銀行業務需求的角度來看，國有商業銀行公共服務方式存在的缺陷是：①公共服務工具較少。盡管國有商業銀行已經樹立“以顧客為中心”的服務理念，但銀行公共服務工具比較欠缺，如銀行職員的缺少，不能對客戶提供一對一的服務，網絡服務設施少，難以為客戶提供一站式服務；自動辦理業務窗口少，促使顧客辦理業務比較困難。②服務管理水平低。目前諸多國有商業銀行在公共服務方面樹立的服務觀念比較落后，未意識到服務管理的重要性，促使服務管理過程中，在公共服務信息供給、顧客信息反饋、顧客問題解決、業務人員形象等方面的監督不到位，導致公共服務水平不高。③對公共服務的認識不足。從國有商業銀行公共服務實際情況來看，銀行工作人員并沒有充分認識和理解公共服務，在經營方面帶有計劃經濟的痕跡，在機制上帶有傳統思想的理念，在服務上缺乏服務觀念的實踐。
3.收費服務項目多且繁雜，收費依據不合理。相關調查顯示，社會公眾對銀行服務與收費的滿意度較低。究其原因，主要是國有商業銀行收費服務項目多且繁雜，收費依據不合理。①收費服務項目多且繁雜。據統計，在中國銀行業服務項目中超過八成是收費項目，只有不到兩成是免費辦理。公眾在銀行辦理各項業務的過程中時常遭遇莫名收費的情況。對國有商業銀行服務項目進行深入的了解，可以確定收付服務較多并且繁雜，如轉賬手續費、異地存款手續費、跨行取款手續費等。②各種收費項目缺乏依據與合理性。的確，國有商業銀行項目收費的設定是依據聽證制度的。但目前聽證制度的作用并沒有充分地顯現出來，其形式化比較嚴重，對項目收費的監管不夠嚴格，造成了項目收費門類與服務費用依據不合理、不明確；也沒有合理的收費標準對費用予以嚴格的約束和控制。
三、提升國有商業銀行參與公共服務水平的有效對策
面對當前我國國有商業銀行公共服務存在諸多問題的情況，應當采取有效措施來調整和解決問題，強化商業銀行公共服務職能，公平、合理地落實各項公共服務工作，提高公共服務水平，促進社會健康、和諧、穩定的發展。
1.加強政府監管理，核裁不合理收費服務項目。面對當前國有商業銀行公共服務項目收費繁雜、收費依據不合理的情況，應當加強政府監管力度，嚴格按照國家政策規定詳細審核國有商銀行公共服務項目，公平公正地裁定公共服務項目是否收費以及收費標準，以規范化、合理化服務于公眾。那么，如何加強政府監督管理，核裁不合理收費服務項目？①建立健全、完善的政策法規。為了真正意義上核裁不合理的收費服務項目，需要我國政府的大力支持和執行。而真正意義上的執行，需要有健全的政策法規為依據。所以，中央及地方政府應當制定與商業銀行公共服務項目收費相關的政策法規，提出標準的公共服務項目收費準則，對國有商業銀行收費的行為予以規范和約束，如此不僅可以體現政府對經濟活動的宏觀管理，還可以促進國有商業銀行更加規范化、法制化。②強化政府的監管力度。政府作為公共服務的主導，其職能是盡可能地高質量、高效率地完成公共服務活動。而國有商業銀行作為政府公共服務職能的委托機構，應當盡量完成公共服務的責任和任務。但事實上，國有商業銀行在公共服務方面存在諸多問題。對此，政府應當充分發揮監管作用，制定相關政策，對商業銀行公共服務項目進行監督管理；制定評價指標體系，對國有商業銀行公共服務進行評價。及時發現銀行在公共服務方面存在的缺陷與不足，要求國有商業銀行及時做出調整，提高公共服務水平，優質服務于公眾。
2.推進公共服務信息公開，確保客戶信息安全。公共服務信息中包括一些涉及公眾利益的信息，為了確保客戶信息安全并且客戶能夠及時了解信息，國有商業銀行應當嚴格參照《政府信息公開條例》中的原則與方法，采用適合的方式方法公布和公開公共服務信息，促使用戶可以及時了解公共服務信息，辦理相關業務，避免用戶利益受損，同時也可以促進國有商業銀行發展。另外，國有商業銀行還應當建立健全的信息反饋機制，通過多種方式來了解公眾的需求，及時調節公共服務，促使國有商業銀行與公眾建立和諧關系，促進社會和諧、健康發展。
3.調整和優化公共服務模式。在國有商業銀行公共服務模式創新難度較大的情況下，應當克服種種困難，不斷調整、創新、優化公共服務模式，提高公共服務水平。筆者建立創建人文化公共服務模式，為客戶提供優質的金融服務、創建社區銀行、創建網絡銀行等，擴大公共服務渠道、拓展公共服務項目，為用戶辦理各種業務，促進國有商業銀行良好發展，推動社會良好發展。
四、結語
在社會發展狀態良好的情況下，不斷提升公共服務水平，有利于促進社會、國家可持續發展。但目前我國國有商業銀行在公共服務職能建設方面存在諸多不足，引發很多公共服務問題，不利于社會健康、和諧發展。對此，應當通過加強政府監管理、推進公共服務信息公開、調整和優化公共服務模式等，提高公共服務水平，促進國有商業銀行不斷進步，社會不斷發展。
參考文獻：
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第2篇：國有商業銀行的職能范文
論文關鍵詞:商業銀行;扁平化管理;組織結構;市場競爭
個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由于中國經濟本身發展不平衡、市場經濟體制與法律不完善、固有企業文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。
1國有商業銀行現行管理組織結構的形成
四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構的設置而并行設置的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒布實施標志著專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也為商業銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。
2現行結構的特點及利弊
2.1國有商業銀行現行管理組織結構主要特點
機構龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;黨政不分，存在不少與經營無關的內設部門。
2.2國有商業銀行現行管理組織結構的優點
由于網點覆蓋廣，易于采用現代化設備，形成服務網絡，具有為客戶提供全面、高質量的金融服務、實現規模效益的潛能;由于分支機構眾多，易于吸收存款以及在全系統內調劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業務經營活動的統一指揮和內部實行高度分工，利于發揮職能部門的專業化指導和參謀作用;在經濟和市場條件比較穩定的時期運行比較順暢。
2.3現行管理組織結構的問題
管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯系不理想，容易產生脫節和矛盾，協調與協作不理想。
由于管理層次過多，企業上下信息溝通路線較長，容易導致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應速度和執行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題;在當今經濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統的金字塔式的組織結構，已經明顯表現出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現行管理組織結構要求總行對分支機構具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統和嚴密的成本控制手段，否則會導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區劃眾多、地區經濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問題，如果調動頻繁，則會導致新人對市場、環境和客戶了解不夠;如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降;最基本營業機構數量眾多，但功能單一，投人產出比不合理，人均勞動生產效率和效益偏低，尤其以經濟欠發達地區最為突出;在業務職能管理上層次過多、分工過細，重復勞動及冗員問題突出。
3國有商業銀行推行扁平化管理條件分析
3.1必須清醒地認識這項改革的必要性
首先，推行扁平化管理是形勢發展的需要，中國加人WTO以后，根據有關資料的統計，將有135家外資銀行立即可獲準開辦人民幣業務，還有430家設立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內市場競爭。
其次，國有商業銀行作為一個機構、人員龐大的總分制商業銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應市場變化的管理組織形式。
3.2具備推行扁平化管理的基本條件
扁平化的管理組織形式本身對企業現實的經營水平和人員素質要求是相對較高的，尤其是企業本身的行業經營特點應對扁平化管理更具有適應性和發揮管理效能。一些知名管理學者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務要求較高的行業如銀行業先行，已經從理論上解決了銀行業采取扁平化管理的適應性問題。在其他方面國有商業銀行經過多年由專業銀行向商業銀行轉軌的努力，已經形成幾大資源優勢:一是服務網絡覆蓋優勢;二是現有客戶資源優勢;三是人才儲備優勢;四是已形成的企業形象優勢;盡管這些資源優勢還未能充分轉化為生產力而形成競爭優勢，但使國有商業銀行的改革具備了堅實的基礎條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進管理法對這些資源進行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。
4國有商業銀行扁平化管理改革的建議
如果說國有商業銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達到預期目標的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當復雜的問題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現代企業組織機構設計的程序，科學、謹慎地開展。
4.1必須明確推行扁平化管理所應追求的目標
(1)扁平化管理必須促進各種資源的合理配置、投人產出比的提高、人均勞動生產率和效益的提高，增強對市場變化的反應和適應能力，提高對客戶需求的滿足水平。
(2)扁平化管理所要達到的目標不能過多、過高，重點應放在解決因傳統的管理組織結構而導致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業銀行存在的諸多突出問題統統歸結于管理組織問題而企望通過扁平化管理統一加以解決。
4.2必須因地制宜地推行扁平化管理
國有商業銀行的眾多分支機構遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內來說，其經營環境也千差萬別，同級機構的經營規模和效益更是相差甚遠，經營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準的標準模式。必須結合本地區、本行的實際推進這項改革。
4.3與國際上扁平化管理的區別
國有商業銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規模的經營單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應該注意因所處環境和行業特點及自身條件的差距所產生的差別，國際上扁平化管理強調分權、要求員工都能成為企業家，但對于國有商業銀行而言，由于員工的綜合素質還普遍無法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。
4.4扁平化管理必須全面、系統地實施
為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統化地配合。同其它面的根本性改革配套進行，諸如產權形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的業務流程的改革;同扁平化管理相適應的各項內部規章制度的改革。
4.5確定扁平化管理的層次及運行模式
國有商業銀行現有的規模比較大，而中國的經濟地理情況又比較復雜，所以現行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業銀行這樣的剛剛起步、問題還很復雜的商業銀行是不宜采用的。國有商業銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變;還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預先確定的扁平化幅度的問題。
4.6解決扁平化管理與中央銀行監管之間的矛盾
國有商業銀行推行扁平化管理還必須解決在機構設置上受中央銀行監管限制的問題。我國屬于中央銀行監管比較嚴格的國家，商業銀行的機構撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個未知數，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進扁平化管理的深人。
4.7扁平化管理需要技術支撐和服務保障
扁平化管理的實施必須依靠強有力的技術支持才能正常地運轉，一個是信息技術支持，使管理信息、業務信息、市場信息等能夠準確、及時、完整地上傳下達，以靈活地應對市場變化、積極創新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進行有效控制以防范風險。另一個是業務網絡技術支持，使每一個營業機構能夠提供全功能、高效、優質的服務，尤其是以網絡技術支持，把網點覆蓋優勢轉化為服務優勢、競爭優勢。
第3篇：國有商業銀行的職能范文
關鍵詞:商業銀行企業性商業性改革之路
國有商業銀行改革經歷了二十幾年的時間,但國有商業銀行仍然在諸多方面受制于政府,并承受過多的政策性任務,使得國有商業銀行經營陷入了非良性循環的狀態。本文從商業銀行的內涵角度出發,談國有商業銀行商業化改革的出路問題。
商業銀行的內涵及特點
商業銀行是以追求最大利潤為目標,以多種金融負債籌集資金、多種金融資產為其經營對象,能利用負債進行信用創造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業。這是一種普遍認可的觀點。還有一種觀點認為:商業銀行是以利潤最大化為目標,以吸收存款、發放貸款、辦理結算業務為主的特殊金融企業。
對于商業銀行涵義的概述很多,但對于商業銀行的本質人們的認識比較一致,認為商業銀行是一個企業,且是一個特殊的企業。作為企業的商業銀行應該是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經營主體,它應該以利潤最大化為其經營目標,能創造金融商品,提供金融服務;同時,現代商業銀行需要社會評價和認可。
從商業銀行的涵義可以看出,商業銀行是一個經營“貨幣”的特殊金融企業,作為企業它應具有一般企業的自主性特點;同時,作為特殊企業,還具有更加明顯的商業化特點。商業銀行的自主性特點要求其法人性質明確、產權關系明晰、政企職責分開。
商業銀行自主性特點具體表現在:性質明確。首先,國有商業銀行要擁有獨立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨立地享有民事權力和承擔民事責任;其次,國有商業銀行要實現自主經營、自負盈虧;第三,國有商業銀行必須是納稅的獨立經濟實體;此外,國有商業銀行應該采取國際通用的、規范化的財務會計制度。產權關系明晰。由法律規定出資人和銀行法人之間的所有利益關系,明確投資者對銀行財產的權利和各自的義務。實現出資人的所有權與銀行法人財產權的分離,使銀行在占有法人財產的基礎上,成為獨立的法人實體和市場金融運行的競爭主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權利,包括資產收益、重大決策和選擇銀行經營者等,但不直接干預銀行的經營活動;另一方面按投入資本額比例對銀行破產時的債務負有限責任。政企職責分開。政府借助中央銀行通過政策法規和間接經濟管理手段等措施,調控金融市場,引導和監督銀行經營活動,并接軌銀行所承擔的社會職能。政府不干預銀行的業務經營,從而建立起政府與銀行間相對獨立的管理者與被管理者的關系。
商業銀行的商業性特點具體表現為:能創造金融商品,提供金融服務是商業銀行的商業性特點,而且,它的商業性需要社會評價和認可,否則商業性就喪失。創造金融商品,提供金融服務。現代商業銀行與其它工商企業一樣,也要產出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產形式存在等。能夠滿足社會的需要,且是滿足流通、收益和資產增值的需要;同時,能為顧客提供多功能服務,其中包括信貸服務、結算服務、匯兌服務、咨詢服務、信用擔保服務、信托服務、電子計算機服務等。
由此,商業銀行得到社會評價和認可,主要表現在三個方面:必須是按現代企業制度建立起來的真正的企業;自身也是商品,具有價值和實用價值,作為商品它存在著產權,其產權是能夠轉讓的;應是一種產業在國民經濟中不僅具有配套性和服務性,而且具有基礎性和支撐性。
國有商業銀行改革的歷史及現狀經歷了三個時期、兩個階段:即計劃經濟時期(1978——1984年)為國有專業銀行恢復和建立階段,在這一階段中行、建行、農行從中央銀行分離出來獨立行使專業銀行職能,同時中國人民銀行把工商企業信貸業務和對私儲蓄業務分離出來成立工商銀行,從而形成以中國人民銀行為領導的工、農、建為主體的專業銀行發展時期。第二個時期為計劃商品經濟時期(1984——1995年)為專業銀行企業化階段,這一時期的改革主要圍繞著銀行企業化、政策性業務和經營性業務分離,加速銀行企業化進程的發展期。第三個時期為社會主義市場經濟時期(1995年以后)為國有商業銀行商業化改革階段。這一階段主要圍繞第
一、二階段遺留問題及銀行商業化等進行改革攻堅,著重解決銀行的產權關系、法人結構、政企分離、商業性等方面改革。但到目前為止國有商業銀行產權仍不明晰,法人結構不合理、政府的行政干預仍然存在,使國有商業銀行處于一種“企業”非企業,“事業”非事業狀態。之所以造成這種情況,是因為商業銀行各階段改革不徹底造成的。
國有商業銀行改革中存在的問題
獨立性缺陷。從第
一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財政與銀行之間無償供給關系。同時,把國有銀行的政策性業務與經營性業務分離,商業銀行不再從事政策性業務,專門從事經營性業務。但是,由于政策性業務形成的不良資產仍然由國有商業銀行承擔,使國有商業銀行負擔了沉重的歷史包袱,經營舉步為艱。令國有商業銀行獨立核算、自自我發展成為泡影。第三階段的改革著重解決國有商業銀行的歷史包袱,但不加區別的全由國家買單,致使自負盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業銀行還承擔著助學信貸、扶貧信貸等新的政策性業務,進一步弱化了國有商業銀行的獨立性。最后,國有商業銀行是以國家獨資的金融企業,國家和企業的產權界限不清,往往企業為了小集團利益而損害了國家利益。同時,國家為了社會宏觀經濟效益而忽視了企業微觀經濟效益,致使國家和企業的利益沖突日益激烈,政企不分問題長期得不到解決,銀行的獨立性得不到真正落實。
制衡功能失效。國有商業銀行其產權制度為國家獨資。由于產權單一,董事會和監事會的設置及經營管理層的任命基本上是由政府負責,四大商業銀行基本上是行長兼董事長,決策機構與執行機構合二為一,除了有責任執行國家各方面經濟政策外,在真實資本回報、利益體現、風險制約等經營目標約束方面,責權關系不確定;國有銀行的董事會、監事會更是形同虛設,不能充分有效地行使監督職能作用。在上市銀行公司中,國家擁有高度集中的股權,是最大的控股股東即“一股獨大”。使得大股東委派的董事控制了董事會,造成董事會結構的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會變成大股東會,缺乏多元股權制衡,無法形成對經營管理者的有效約束。在各種重要事項中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國商業銀行效率低下、效益不佳和整體競爭力較弱的狀況。
外部環境問題。外部環境問題主要是預防和控制制度性風險。制度性風險對于經濟轉型國家來說是造成金融風險的主要成因,這是由于原有的規則已經廢棄,但新規則尚未完全建立。就我國來說,中央政府、地方政府、商業銀行和企業的關系還未完全理順,國有商業銀行過多地承擔了經濟改革的成本,在一定程度上扮演了第二財政的角色,“信貸資金財政化”的現象嚴重。近年來,由于政策和市場的多種因素而造成的外部環境的變化,以及對變化預測的相對困難,加大了銀行戰略管理和政策制定的難度。
國有商業銀行改革的出路
首先,加強國有商業銀行的公司內部治理,主要從產權制度變革、法人治理結構變革和完善內控機制降低經營風險的角度來進行。具體表現為:
第一,產權制度變革。我國商業銀行股份制改造,其核心在于實行產權主體的多元化。通過產權制度創新,引進戰略投資者逐步完善商業銀行股權結構。在確保國有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導國際先進的外資銀行參股,建立國有商業銀行多元化、社會化的股權結構。較好地實現企業財產所有權和經營權的分離,妥善解決企業所有者、經營者與其他利益關聯者之間的責、權、利關系,使所有出資者收益共享、風險共擔,從而形成了一定剛性約束的資本經營機制,加快完善我國商業銀行法人治理結構。政府部門應該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業銀行的治理,而不是以銀行的“絕對大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當的制衡機制。公司治理的基本特征是構建激勵約束機制,其核心任務是要降低人(行長及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內部人控制”現象的出現。為此,商業銀行必須建立股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間的分權制衡機制與相互合作機制,使銀行決策層個人利益與銀行長期利益不一致導致的委托—關系問題和內部人控制現象造成的過高成本得到有效的控制,增進董事會決策的客觀性、合規性和科學性,更大程度上保護中小股東的利益。第三,降低經營風險。國有商業銀行要建立一套有效的風險管理機制,董事會、風險管理部門、各業務部門、審計等部門分別對風險負有明確的職責,即清楚界定銀行各內部所有職能部門和各崗位被授予對于風險的限額和定義。為此風險管理部門必須獨立于產生風險的各業務部門和交易領域,在涉及的每一業務部門中任命相應的風險經理,作為內部治理的一個基本組成部分,將每日的風險信息及時準確向風險管理部門報告,使風險管理部門和業務部門保持密切有效聯系;同時建立清晰的風險報告路線,除了縱向層級之間的報告,還應包括橫向之間的交流,實現信息共享,可以建立一套具體的風險報告模式,規范風險報告的格式和傳遞路徑,使風險政策得到貫徹,營造良好的風險管理文化。
其次,加強商業銀行的外部環境治理,主要包括來自股票市場的約束。針對上市銀行而言,股東發現銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風險業務,不利于銀行長期盈利水平的提高,股東就會在二級市場上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現為:
第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風險性,或者其他各種可能損害銀行經營狀況的傳言,存款人就會提取存款,嚴重的會引起擠兌,直接導致銀行破產倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風險性很高,優質貸款客戶就會遠離這家銀行。貸款人之所以能夠對銀行實施一定的約束,主要是因為貸款人關心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關的其他服務,如咨詢服務、貸款出現問題時的重組服務等等。第三,來自銀行同業的治理。同業市場有可能向一家高風險的銀行關閉,使它再無法從市場拆人資金,在出現流動性困難時,就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場的治理。如果銀行的風險上升,銀行在金融市場債券市場和票據市場上發行債券或商業票據時,一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經理市場的約束。如果銀行的董事或經理不能勝任其職務,必將被來自經理市場的優秀人才所“驅逐”。
這些外部治理機制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業治理和經理提高公司績效方面發揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實施(比如,大量儲戶同時提款),由于銀行業的行業特殊性,勢必對一國的金融穩定性產生影響,進而影響到整個經濟體系的穩定。
參考文獻:
1.戴國強.商業銀行經營學[M].高等教育出版社,1999
第4篇：國有商業銀行的職能范文
商業銀行是以追求最大利潤為目標,以多種金融負債籌集資金、多種金融資產為其經營對象,能利用負債進行信用創造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業。這是一種普遍認可的觀點。還有一種觀點認為:商業銀行是以利潤最大化為目標,以吸收存款、發放貸款、辦理結算業務為主的特殊金融企業。
對于商業銀行涵義的概述很多,但對于商業銀行的本質人們的認識比較一致,認為商業銀行是一個企業,且是一個特殊的企業。作為企業的商業銀行應該是自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經營主體,它應該以利潤最大化為其經營目標,能創造金融商品,提供金融服務;同時,現代商業銀行需要社會評價和認可。
從商業銀行的涵義可以看出,商業銀行是一個經營“貨幣”的特殊金融企業,作為企業它應具有一般企業的自主性特點;同時,作為特殊企業,還具有更加明顯的商業化特點。商業銀行的自主性特點要求其法人性質明確、產權關系明晰、政企職責分開。
商業銀行自主性特點具體表現在:性質明確。首先,國有商業銀行要擁有獨立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨立地享有民事權力和承擔民事責任;其次,國有商業銀行要實現自主經營、自負盈虧;第三,國有商業銀行必須是納稅的獨立經濟實體;此外,國有商業銀行應該采取國際通用的、規范化的財務會計制度。產權關系明晰。由法律規定出資人和銀行法人之間的所有利益關系,明確投資者對銀行財產的權利和各自的義務。實現出資人的所有權與銀行法人財產權的分離,使銀行在占有法人財產的基礎上,成為獨立的法人實體和市場金融運行的競爭主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權利,包括資產收益、重大決策和選擇銀行經營者等,但不直接干預銀行的經營活動;另一方面按投入資本額比例對銀行破產時的債務負有限責任。政企職責分開。政府借助中央銀行通過政策法規和間接經濟管理手段等措施,調控金融市場,引導和監督銀行經營活動,并接軌銀行所承擔的社會職能。政府不干預銀行的業務經營,從而建立起政府與銀行間相對獨立的管理者與被管理者的關系。
商業銀行的商業性特點具體表現為:能創造金融商品,提供金融服務是商業銀行的商業性特點,而且,它的商業性需要社會評價和認可,否則商業性就喪失。創造金融商品,提供金融服務。現代商業銀行與其它工商企業一樣,也要產出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產形式存在等。能夠滿足社會的需要,且是滿足流通、收益和資產增值的需要;同時,能為顧客提供多功能服務,其中包括信貸服務、結算服務、匯兌服務、咨詢服務、信用擔保服務、信托服務、電子計算機服務等。
由此,商業銀行得到社會評價和認可,主要表現在三個方面:必須是按現代企業制度建立起來的真正的企業;自身也是商品,具有價值和實用價值,作為商品它存在著產權,其產權是能夠轉讓的;應是一種產業在國民經濟中不僅具有配套性和服務性,而且具有基礎性和支撐性。
國有商業銀行改革的歷史及現狀經歷了三個時期、兩個階段:即計劃經濟時期(1978——1984年)為國有專業銀行恢復和建立階段,在這一階段中行、建行、農行從中央銀行分離出來獨立行使專業銀行職能,同時中國人民銀行把工商企業信貸業務和對私儲蓄業務分離出來成立工商銀行,從而形成以中國人民銀行為領導的工、農、建為主體的專業銀行發展時期。第二個時期為計劃商品經濟時期(1984——1995年)為專業銀行企業化階段,這一時期的改革主要圍繞著銀行企業化、政策性業務和經營性業務分離,加速銀行企業化進程的發展期。第三個時期為社會主義市場經濟時期(1995年以后)為國有商業銀行商業化改革階段。這一階段主要圍繞第一、二階段遺留問題及銀行商業化等進行改革攻堅,著重解決銀行的產權關系、法人結構、政企分離、商業性等方面改革。但到目前為止國有商業銀行產權仍不明晰,法人結構不合理、政府的行政干預仍然存在,使國有商業銀行處于一種“企業”非企業,“事業”非事業狀態。之所以造成這種情況,是因為商業銀行各階段改革不徹底造成的。
國有商業銀行改革中存在的問題
獨立性缺陷。從第一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財政與銀行之間無償供給關系。同時,把國有銀行的政策性業務與經營性業務分離,商業銀行不再從事政策性業務,專門從事經營性業務。但是,由于政策性業務形成的不良資產仍然由國有商業銀行承擔,使國有商業銀行負擔了沉重的歷史包袱,經營舉步為艱。令國有商業銀行獨立核算、自自我發展成為泡影。第三階段的改革著重解決國有商業銀行的歷史包袱,但不加區別的全由國家買單,致使自負盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業銀行還承擔著助學信貸、扶貧信貸等新的政策性業務,進一步弱化了國有商業銀行的獨立性。最后,國有商業銀行是以國家獨資的金融企業,國家和企業的產權界限不清,往往企業為了小集團利益而損害了國家利益。同時,國家為了社會宏觀經濟效益而忽視了企業微觀經濟效益,致使國家和企業的利益沖突日益激烈,政企不分問題長期得不到解決,銀行的獨立性得不到真正落實。
制衡功能失效。國有商業銀行其產權制度為國家獨資。由于產權單一,董事會和監事會的設置及經營管理層的任命基本上是由政府負責,四大商業銀行基本上是行長兼董事長,決策機構與執行機構合二為一,除了有責任執行國家各方面經濟政策外,在真實資本回報、利益體現、風險制約等經營目標約束方面,責權關系不確定;國有銀行的董事會、監事會更是形同虛設,不能充分有效地行使監督職能作用。在上市銀行公司中,國家擁有高度集中的股權,是最大的控股股東即“一股獨大”。使得大股東委派的董事控制了董事會,造成董事會結構的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會變成大股東會,缺乏多元股權制衡,無法形成對經營管理者的有效約束。在各種重要事項中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國商業銀行效率低下、效益不佳和整體競爭力較弱的狀況。
外部環境問題。外部環境問題主要是預防和控制制度性風險。制度性風險對于經濟轉型國家來說是造成金融風險的主要成因,這是由于原有的規則已經廢棄,但新規則尚未完全建立。就我國來說,中央政府、地方政府、商業銀行和企業的關系還未完全理順,國有商業銀行過多地承擔了經濟改革的成本,在一定程度上扮演了第二財政的角色,“信貸資金財政化”的現象嚴重。近年來,由于政策和市場的多種因素而造成的外部環境的變化,以及對變化預測的相對困難,加大了銀行戰略管理和政策制定的難度。
國有商業銀行改革的出路
首先,加強國有商業銀行的公司內部治理,主要從產權制度變革、法人治理結構變革和完善內控機制降低經營風險的角度來進行。具體表現為:
第一,產權制度變革。我國商業銀行股份制改造,其核心在于實行產權主體的多元化。通過產權制度創新,引進戰略投資者逐步完善商業銀行股權結構。在確保國有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導國際先進的外資銀行參股,建立國有商業銀行多元化、社會化的股權結構。較好地實現企業財產所有權和經營權的分離,妥善解決企業所有者、經營者與其他利益關聯者之間的責、權、利關系,使所有出資者收益共享、風險共擔,從而形成了一定剛性約束的資本經營機制,加快完善我國商業銀行法人治理結構。政府部門應該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業銀行的治理,而不是以銀行的“絕對大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當的制衡機制。公司治理的基本特征是構建激勵約束機制,其核心任務是要降低人(行長及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內部人控制”現象的出現。為此,商業銀行必須建立股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間的分權制衡機制與相互合作機制,使銀行決策層個人利益與銀行長期利益不一致導致的委托—關系問題和內部人控制現象造成的過高成本得到有效的控制,增進董事會決策的客觀性、合規性和科學性,更大程度上保護中小股東的利益。第三,降低經營風險。國有商業銀行要建立一套有效的風險管理機制,董事會、風險管理部門、各業務部門、審計等部門分別對風險負有明確的職責,即清楚界定銀行各內部所有職能部門和各崗位被授予對于風險的限額和定義。為此風險管理部門必須獨立于產生風險的各業務部門和交易領域,在涉及的每一業務部門中任命相應的風險經理,作為內部治理的一個基本組成部分,將每日的風險信息及時準確向風險管理部門報告,使風險管理部門和業務部門保持密切有效聯系;同時建立清晰的風險報告路線,除了縱向層級之間的報告,還應包括橫向之間的交流,實現信息共享,可以建立一套具體的風險報告模式,規范風險報告的格式和傳遞路徑,使風險政策得到貫徹,營造良好的風險管理文化。
其次,加強商業銀行的外部環境治理,主要包括來自股票市場的約束。針對上市銀行而言,股東發現銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風險業務,不利于銀行長期盈利水平的提高,股東就會在二級市場上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現為:
第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風險性,或者其他各種可能損害銀行經營狀況的傳言,存款人就會提取存款,嚴重的會引起擠兌,直接導致銀行破產倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風險性很高,優質貸款客戶就會遠離這家銀行。貸款人之所以能夠對銀行實施一定的約束,主要是因為貸款人關心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關的其他服務,如咨詢服務、貸款出現問題時的重組服務等等。第三,來自銀行同業的治理。同業市場有可能向一家高風險的銀行關閉,使它再無法從市場拆人資金,在出現流動性困難時,就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場的治理。如果銀行的風險上升,銀行在金融市場債券市場和票據市場上發行債券或商業票據時,一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經理市場的約束。如果銀行的董事或經理不能勝任其職務,必將被來自經理市場的優秀人才所“驅逐”。
這些外部治理機制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業治理和經理提高公司績效方面發揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實施(比如,大量儲戶同時提款),由于銀行業的行業特殊性,勢必對一國的金融穩定性產生影響,進而影響到整個經濟體系的穩定。
參考文獻:
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第5篇：國有商業銀行的職能范文
關鍵詞：國有商業銀行；銀行風險；風險管理
1 我國國有商業銀行面臨的風險分析
(1)利率風險。
根據巴塞爾銀行監管委員會頒布的《有效銀行監管的核心原則》的定義，利率風險是指銀行財務因利率的不利變動而遭受的風險。市場利率發生波動以及銀行資產和負債期限不匹配都會造成該種風險。在現實市場中，資金供給和需求的相互作用造成市場利率不斷發生變化，利率風險的存在使銀行暴露在利率的不利變動中。利率風險主要有基準風險、重定價風險、收益率曲線風險和期權風險等四種表現形式。過高的利率風險將對銀行的利潤和資本造成很大的威脅。
(2)信用風險。
商業銀行面臨的信用風險是指借款者在貸款到期沒有償還貸款本息，或由于借款者信用評級下降給銀行帶來損失的可能性。商業銀行所面臨的風險信用主要分為道德風險和企業風險兩大類。其中，道德風險來源于信息不對稱，即銀行由于缺乏對于借款者借款的目的和用途的完全了解而產生了帶來損失的可能性。企業風險則是由于借款企業的經營狀況不佳而不能按期還本付息的風險。
(3)流動性風險。
商業銀行將面臨市場流動性風險和現金流風險，前者是由于市場交易不足而無法按照當前交易價值進行交易所造成，后者是指現金流不能滿足債務支付的需要，迫使機構提前清算，從而使賬面上的潛在損失轉化為實際損失的風險。目前，上述特點還未暴露在我國國有商業銀行的經營管理中，但是隨著國有商業銀行向獨立經營、自負盈虧型企業的轉變，流動性危機出現的可能性加大。
(4)經營風險。
經營風險是指由于不規范的內部操作流程以及人員、系統或是突發外部事件導致的直接或間接損失的可能性。我國金融業所實行的分業經營，導致了商業銀行具有經營對象同質性，貸款對象單一性等特點。我國商業銀行的貸款對象大多限定于國有企業，并且具有一定的專業貸款方向。20世紀90年代，國有企業和集體企業的倒閉、重組、改制等原因，使得國有商業銀行難以收回貸款。
2 我國國有商業銀行風險管理中存在的問題
(1)銀行風險管理權力責任制度模糊，缺少必要激勵約束。
我國國有商業銀行的信貸管理缺乏清晰的權力責任制度、激勵約束制度以及責任追究制度。權力責任制度的缺陷，是指目前貸款權力的分布完全根據行政級別而不是根據風險管理能力來劃分；而激勵約束制度的缺陷則表現在激勵不足、約束過度時銀行信貸人員會選擇消極怠工，而激勵過分、約束不足時則會選擇鋌而走險。
(2)銀行風險衡量方面存在缺陷，風險量化體系有待完善。
商業銀行的信用評級主要用于銀行授信管理和授信業務運作過程。受內外部因素的制約，我國的信用評級的其他重要作用發揮不夠：在信用評級方法上，目前商業銀行的做法與巴塞爾銀行新框架的要求還有較大差距；在信用評級的組織和程序方面，存在分工不明確等問題。尤其是在進行風險量化時，計量分析不足，缺乏量化手段；現有量化指標不能體現出行業和規模之間的差別；指標的調整速度和行業風險的變化不協調。使計算結果失真。
(3)社會經濟環境有待加強，外部作用加劇商業銀行風險。
目前，我國的信用評級機構的信用評級業務尚處于起步階段，大多數信用評級機構的影響力不大，社會各界對信用評級的重要性認識不夠。由于信用中介行業發展滯后，已有信用數據庫小、覆蓋面窄，無法對市場主題的信用級別做出公正、客觀、真實的評估。
3 我國國有商業銀行增強風險管理的可行性對策
(1)培養和建立自身的風險管理意識，營造健康積極的風險管理氛圍。
加強風險管理，應首先注意國有商業銀行內部風險管理文化建設。即在國有商業銀行內部形成積極應對，防患于未然的風險與內控管理文化，上行下效，落實到崗位落實到人，上級應鼓勵基層工作人員及時揭示和報告風險。金融風險往往是動態的，商業銀行業務層面的經營者和基層管理者對于具體業務中的風險往往最為敏感，了解的最為透徹。所以，每一位員工對風險管理工作都有足夠的認識與重視才有可能使工作中的不良金融風險盡早暴露，使銀行的可能損失降到最小。如此，把風險管理作為一項動態指標融入到商業銀行的日常經營管理中，形成健康積極的風險管理氛圍，在注意收益最大化的同時也關注風險的重要意義，使銀行始終處于穩健經營，持續發展的狀態。
(2)科學化治理結構，集中監督力量，樹立正確的監督方向。
國有商業銀行應當按照公司法的組建規定，結合現代公司治理結構的要求，在決策層、執行層、監督層和業務經營管理層的基礎上，加強監事會職能，設立股東大會、董事會等監督機制。由此在商業銀行的日常經營管理工作中，可以通過監督事權的內在集中統一，外在監督機制的引入，達到合理運行監督機構，理順銀行治理結構，有效制衡銀行內部人員控制的目的，形成銀行治理中股東大會、董事會、監事會、高管人員相輔相成相互制約架構。以保證銀行的有效運作。
(3)強化內部控制建設，加強風險管理職能。
不同類型的銀行風險，其產生根源、形成機理、特征和引起的后果各不相同則需要采取不同的防范和化解措施。為了有效解決這一問題，國有商業銀行應建立識別、評估以及監控全面風險的內部控制結構，完善以風險管理委員會為中心，以總行、分支行的風險管理職能部門為執行機構的風險管理體系。在實際操作中，主要以風險防范為核心，加強業務標準化，實行有專門管理層負責的定期檢查機制，建立起與商業銀行日常業務發展同步延伸的反饋機制，系統地加強風險管理職能。
(4)運用科學信息決策系統，建立風險測評模型。
第6篇：國有商業銀行的職能范文
[論文摘要] 本文從國有商業銀行公司治理的經濟學背景入手，分析了國有商業銀行公司治理的特殊性和存在的問題，提出國有商業銀行治理要以保護利益相關者的利益、實現社會福利最大化為目標。這既深化和拓展了公司治理的研究，也為完善國有商業銀行公司治理結構和模式選擇提供理論支持。
近年來，尤其是2008年的
二、國有商業銀行公司治理要追求社會福利最大化
雖然，國有商業銀行有其特殊性，但并不是說國有商業銀行的公司治理可以不遵循國際通行的基本準則。國有商業銀行必須遵循新巴塞爾資本協議規定的銀行治理結構應具備的7個準則: 1.在銀行內部確立清晰的戰略目標和銀行的價值理念;2.全行各崗位的職責界定明確并得到實施;3.確保董事會成員勝任其職能并不受來自外部或管理層的不當影響;4.確保高層管理者行使職責，實施有效監督;5.充分發揮內部與外部審計人員的監控作用;6.確保薪酬制度與銀行的價值理念、 經濟 目標和戰略以及管理環境相一致;7.保持銀行治理的透明度。該準則特別強調了銀行董事會對銀行經營和安全負最終責任，以及建立完善的內部控制及外部審計和風險管理制度等內容。盡管國有商業銀行公司治理結構的建設才剛剛開始，董事會、監事會、管理者之間的制衡和約束機制還處于探索階段，董事會的結構性、獨立性和決策 科學 性問題的解決，還需要一個實踐的過程。但是，監管當局應充分發揮在信息和人力資源方面的優勢，深入研究國外公司治理的先進經驗和國際組織的原則要求，向其提供制衡機制、激勵機制、監督機制、科學決策機制、風險控制機制等方面具有操作性的指導意見。無論是出于審慎監管的目的，還是出于完善治理機制的目的，監管當局都必須把加強對銀行內控機制的監管作為工作重點，擔負起維護 金融 體系安全穩定運行、保護廣大存款人利益、防范和化解金融風險的重大使命，形成對銀行管理者的有效約束。并遵循巴塞爾委員會《健全銀行機構的公司治理》文件中的治理標準和國際清算銀行有關銀行公司治理評價標準，建立涵蓋董事會或監事會結構、股東權益保護、投資人權益保護、廣大存款人權益保護、董事會議事和操作程序以及銀行風險預警機制等方面指標的公司治理結構評估體系，保證公司治理的有效性。同時，由于信息披露缺乏透明度，資產所有者和監事會很難把握董事會和經理層的行為；利益相關者也無法獲得相關的充分信息，難以判斷銀行董事會和經理行為的有效性。監管當局應通過制定信息披露準則等措施，促進國有商業銀行及時、準確地披露其財務和經營狀況、公司目標、主要的股權結構、董事會成員和高層管理人員及其薪酬、可預見的主要風險、與職員及其他利益相關者有關的重大事項。通過資本市場強制信息披露等制度安排，增強國有商業銀行信息的透明度，對管理者形成極大的壓力，促使其加強經營管理，努力降低不良貸款率，增加中間業務收入，提高贏利水平。同時，要充分利用監事會的監督職能保證信息的充分、及時、真實與透明，有效保護投資者和存款者的利益。
第7篇：國有商業銀行的職能范文
國有商業銀行脫胎換骨
2002年末，工農中建四大國有商業銀行的不良貸款率為21.4%，資本充足率除了中行達到8.15%外，其他三家都在7%以下。
五年后，截至2007年6月底，工行、中行、建行和交行的資本充足率分別為13.67%、13.39%、11.34%和14.17%，不良貸款比例分別為3.29%、3.56%、2.95%和2.06%，凈利潤分別為413.9億元、295.43億元、342.55億元和89.18億元。
通過股份制改革和上市，四家國家控股商業銀行的主要財務指標有了脫胎換骨的變化，接近國際較好銀行的水平，正努力向“資本充足、內控嚴密、運營安全、服務與效益良好”的現代股份制商業銀行邁進。
巨變不僅僅是體現在財務數據上，在體制上，改制銀行也從原來的國有獨資脫胎換骨為國際公眾持股銀行。
改制前的國有商業銀行，是企業而不像企業，非財政卻又履行著諸多財政職能。與產權不明、職責不清相伴的自然是效益低下。改革者們毅然選定了艱難但徹底的整體改制之路，并引進了國際戰略投資者。從實踐看，這些戰略投資者們不僅給國有銀行帶來了先進的產品開發、風險管理、金融創新理念，而且切實有效地提升了國有商業銀行的公司治理結構。
改制后的國有商業銀行，成功地在境內外資本市場發行上市，受到國際資本的熱烈追捧。
上市只是改革的第一步
上市僅僅是銀行改革走出的第一步，接下來還有一系列艱巨的工作要做。
人民銀行金融穩定局日前撰文指出，從銀行內部看，改革雖然取得了很大成就，但公司治理還不完善，內控機制仍不健全，基礎管理比較薄弱，風險管理和控制能力有待提高，分支機構和基層網點改革還需深入，金融服務水平亟待提升。總之，與現代銀行制度的要求和國際先進銀行相比，我國國家控股商業銀行的經營環境、經營管理水平和整體競爭力還有相當大的差距。
如何盡快打造創新能力和國際競爭力強的現代化大銀行，成為下一步國家控股商業銀行改革的著力點。
首先，必須切實發揮資本市場對建立現代銀行制度的監督、促進和約束作用。包括國家控股商業銀行在內的大型商業銀行要嚴格按照國際監管標準規范信息披露、提高透明度，保持資本充足率、資產質量、盈利能力的穩定和提高，樹立我國銀行業的良好形象。
其次，加快金融創新，穩步推進綜合經營，實施“走出去”戰略。加快包括金融產品、管理模式、組織架構等方面的金融創新。繼續支持大型商業銀行穩步發展綜合經營，不斷提高大型商業銀行的經營能力和競爭實力。支持大型商業銀行結合自身發展優勢，逐步實施“走出去”戰略，積極參與國際市場競爭。
此外，一個真正健全的公司治理機制必不可少，這是商業銀行改制上市后依然薄弱的環節。雖然銀行的股東大會、董事會、監事會和高管層等公司治理的架構已經按照國際標準基本搭建完成，并開始發揮作用，但公司治理的理念和實際運作機制尚需進一步理清。
第8篇：國有商業銀行的職能范文
一、在產權與稅收之間的戰略選擇
中國國有商業銀行改革的第一大戰略選擇，定位于“產權與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費解的，它意味著國有獨資商業銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業銀行的產權與獲得源自于商業銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業銀行的產權與商業銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？
從時下的格局來看，國有商業銀行產權與提供的稅收量之間，確實存在著現實的對立性。中國四大國有商業銀行“工、農、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數量不少的營業稅和所得稅，但作為國家獨資的銀行，一方面，資本金嚴重不足，資本充足率較低，遠未達到國際同行的標準；另一方面，不良資產的狀況仍然令人擔憂，除建設銀行之外，其余三家國有銀行按五級分類計算的不良率都在20％之上（建設銀行2002年3月底公布的不良率為18．14％），各家銀行總計超過萬億元的不良資產最終的損失部分，還必須由國家來承擔。因此，將近年國家從國有商業銀行得到的稅收總量，與國有商業銀行達到國際最低標準的資本充足率目標所要求補充的資本金量，加上承擔不良資產損失的量進行比較，稅收的量比例很小，實際就是“負稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經營幾大國有商業銀行，實際在經濟方面是很不合算的：商業銀行帶來的收益遠遠不能彌補它們對國家投入的現實需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業銀行大部分產權甚至于全部產權。
如果放棄國有商業銀行的產權，中國銀行業會是什么景象？2001年年底中國正式加入世界貿易組織之后，一份中國銀行業開放的時間表，已經將來自于國外銀行競爭的業務范圍與時間、區域等，清晰地展示在國有商業銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國內銀行的信貸業務轉至美國花旗銀行的“倒戈”事件，表明國外銀行開始在國有商業銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預計會切分得七零八落。國外銀行進入中國版圖對中國銀行業的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們試作一個極端的設想，從現在開始，國外銀行大舉進入中國版圖，由于國有商業銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業銀行的大量優秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機構，“工、農、中、建”四大國有商業銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業的天下為外國銀行所完全占領，結果會如何呢？
從直接經濟計算來看，問題并不見得多么嚴重，相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業銀行沖擊的同時，也使得中國政府取得稅收的格局發生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊伍。鑒于大量國外銀行的進入，特別是國際化水平較高的國外銀行的進入，將大大提升了中國銀行業市場化的水平，那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行，其經濟效益就會很好，至少也不會弱于國有商業銀行現行的經濟收益水平，它們交納給中國政府的稅收量，將必定隨著它們經營規模的增大及收益的增加，大大多于幾大國有商業銀行“壟斷”時的稅收收入。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機構，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業銀行那種名實不符的稅收量相比，要真實可靠得多。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業銀行投入和不良資產損失負擔巨大上考慮，放棄對國有商業銀行的產權，是經濟“合算”的，它也便于在稅收實實在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業銀行歷史沉積下來的經濟損失包袱。所謂的國有商業銀行改革中“產權與稅收”之間的選擇戰略，在這里就凸現了出來：選擇國有商業銀行的產權，就必須承擔“負稅收”的重負；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當部分地放棄對國有商業銀行的產權，讓國外的銀行成為中國銀行業市場的主角。
以放棄國有商業銀行大部分或全部產權來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經濟合理的選擇？如果是，我們可以對國有商業銀行采取“達爾文式”的適者生存的策略，任其在競爭中走向終結；如果不是，我們則要對國有商業銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產權，增強其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經濟效益計算中走出來，在一個更大的空間中進行分析和討論。
讓全世界學者、官員甚至于百姓爭論不休的“經濟全球化”正在以強大的力量席卷世界的各個角落。不論是認定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點，還是指出全球化不過是發達國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點本身就表明，經濟全球化并沒有消滅民族國家的經濟利益，更不可能融合各民族國家的經濟利益為共同利益，跨國公司規模的增大和國際金融市場的發達，以及國際間協調組織（如世界貿易組織等）的強大，只是意味著民族國家的各種利益在經濟全球化中，更為強烈、獨立和具體。發達國家自身經濟利益的一種明顯表面化的事實就是，大力發展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經濟全球化中民族國家“根本利益”所在的性質，具有從長期來看的利益性質，產權的全面讓渡當然是不可取的，犧牲全部產權來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個國家關于商業銀行的產權，在現實的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經濟根本利益、長期利益的喪失。在“產權與稅收”的戰略選擇中，根本利益和長期利益，遠比一般利益和短期利益重要。
應當說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應當保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當今市場經濟較為發達的國家，“國有”性質的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業銀行其實都有著明確的民族國家歸屬的規定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點講，在中國實行市場經濟制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國有的”商業銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國國有的專業銀行轉向商業銀行后，占住了整個銀行業市場的最大份額，中國中小商業銀行的發展還只有很短的歷史，2000年在中國銀行業的總資產規模中，這些銀行的資產份額只有7％左右。從其發展走勢來看，它們會有一個較好的發展前景，但近期要達到相當的資產規模超過國有商業銀行的資產總量，那是不可能的。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎之上，通過向市場經濟制度要求的體制轉化，承擔起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中國民族國家自己必須具有的商業銀行產權份額。
需要指出的是，說商業銀行產權的相當份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益，不應當全部或大部分地放棄，核心之處就在于產權關系是一種穩定的經濟關系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質就決定了一個國家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國，國有商業銀行時下的收益情況在好轉，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經濟的高速增長持續而看好，丟棄產權而取得時下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這就現實地告訴我們，就是一般地計算經濟利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業銀行的全部產權。
經驗告訴我們，純粹“國有的”商業銀行運行效率存在著問題，它源自于國有產權清晰之下產權主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產權的多元化來改造國有商業銀行的治理結構，提高運行效率。同時，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業銀行發展的重要方面，也是現實國家稅收所急需的。國有商業銀行的產權并非不能夠讓渡一部分給國內的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機結合。因此，在“產權與稅收”之間的戰略選擇中，基本的原則是國家對商業銀行產權的絕對保有，但股份制改造國有商業銀行勢在必行，在國家對商業銀行絕對控股的前提下，實現產權結構上的多元化。當時機成熟時，“國有的”資本也可能戰略考慮地增大對國內資本的讓渡，使更多的“民間資本”進入到商業銀行界內業，更好地提高“我們的”商業銀行運行的效率。到那時，中國的大商業銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們仍然歸屬于我們這個民族國家。從市場經濟的發展前景看，中國的大商業銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠如此。
二、在大銀行和中小銀行之間的選擇
關于中國國有商業銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。從戰略角度來看，這個問題可以歸結為，中國還要不要有“自己的”大商業銀行――整體上市是保有“自己的”大商業銀行的選擇，分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當長一段時間內不可能再有資產總量規模足夠大的商業銀行，中小商業銀行成為中國“自己的”銀行的主體。
在市場經濟發達的國家，資產規模較大的銀行都有一定的數量，這是一個自然演進而來的過程，我們只需要查閱一下發達市場國家的銀行歷史即可證實。在美國，1920年美國商業銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數量為28000家左右，1930年為23000家，1990年只剩下了12000家，據CSBS（ConferenceofStateBankSupervisors）統計2001年州銀行和國民銀行數量為8313家。盡管美國在上個世紀三十年代大衰退之后實行了存款保險制度，支持了中小銀行的生存和發展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產的規模越做越大，資產總量在3000億美元之上的美國銀行目前就有6家。日本的銀行長期以來就以資產規模巨大稱雄于世，在二十世紀九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴重的壞賬包袱，銀行資產規模的巨大并沒有轉化為可觀的收益，而是更多地體現為了信貸的風險，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個經濟運行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產規模大的銀行來面對壞賬問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴重的銀行難題。目前，日本已經形成了四大銀行集團，最大的瑞穗集團資產總量高達14000億美元，三井住友銀行總資產為9600億美元，三菱東京銀行8350億美元，UFJ控股金融集團（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為8200億美元。看看歐洲不少的商業銀行，亦在將合并形成大資產規模的商業銀行作為重要的銀行生存和發展的方式來運用。從歷史和現實的經驗上看，資產規模大的銀行，具有某種內在的抗風險、較高效率和效益取得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經濟穩定的力量。基于歷史的自然演進過程，我們應當承認各國對于較大資產規模銀行選擇在“經濟上”是理性的，保有一定資產規模之上的大商業銀行，是當今世界各發達國家一種現實可感的選擇。
那么，規模較大的商業銀行的真正優勢究竟何在？理論上有沒有一個基本的優勢認同？換言之，一個國家保有一些資產規模較大的商業銀行僅僅只是一種現實“不得已”的選擇或權宜之計，還是有它充分合理的經濟“必然性”，從而有較長久保有的價值？
新制度經濟學以“交易費用”為理論支柱解釋各種制度變化的經濟理由，解釋企業生存和發展的基本路徑，它是世界各國對商業銀行規模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量大商業銀行的重要理論支持。各國商業銀行通過合并等方式擴大銀行的資產規模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內部化來降低總成本的選擇的結果，它有助于內部管理的效率提高，大大減少內部管理費用，提高收益水平，增強競爭力。“交易費用”理論認為，在銀行的規模相對較小時，銀行運行所需要的許多資源（人、設施等）必須到市場上去即時性地“購買”，由于市場購買活動的復雜，特別是市場競爭等關系錯綜交織，這要消耗相當量的“交易成本”；如果銀行擴大規模，通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關系”，即長期地雇用相對多的職員，添置相對多的設施等，把對外購買較大的“交易費用”轉化為內部相對節約的管理支出，可以大大地節約銀行經營的總成本。顯然，這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產總量規模。
對于一般工商企業而言，規模的追求很可能會止步于某種數量邊界，因為超過某種邊界，將“交易費用”內部化反而不合算，因為管理支出過大。但是，對于商業銀行而言，它的資產規模并沒有一個通用的、普遍的最佳數量限制，因為商業銀行經營的產品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關服務的需要，與對于某種特殊的工商企業產品的需求大不相同，在資金價格和服務價格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業銀行的資產規模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現有的資產質量。通常情況下，按照資本量和資產質量來決定銀行某種規模的資產量，是商業銀行最為現實的選擇，它將不斷地將資產規模擴大，直到資本量限制的邊界和資產風險的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點就是，大的商業銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權威性和控制力，降低交易過程的復雜性，即降低“交易成本”。同時，商業銀行資產規模大到一定程度，還能夠為簡化內部的管理層次及人員提供基礎，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規模地裁減人員的原因，內部管理支出也進一步減少。1990年，美國的化學銀行與漢諾威銀行合并，當年就可以節約成本支出188億美元，數字不可謂不巨。因此，資產規模大的商業銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。
前面我們已經談到，經濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經濟利益，相反，它使這種利益更加強烈化，如何從經濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經濟利益，是任何一個國家都必須謹慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經濟全球化的過程中，資產規模較大的銀行具有較為明顯的競爭優勢，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調節資產結構與收益結構的范圍更加廣泛和現實，內部經營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務于跨國企業所致。一個國家只要進入到經濟全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產規模量的大銀行，要想贏得足夠經濟利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數量的大商業銀行，是一種無可質疑的戰略選擇。
從資產規模較大的商業銀行的一般優勢，以及經濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看，中國應當保有一定數量資產規模較大的商業銀行。目前，中國中小商業銀行的發展速度，應當說還是相當迅速的，規模的擴大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產總量可以與國際上大商業銀行抗衡的銀行，路還很長。2000年底，四大國有商業銀行之外的幾大銀行的資產規模為，交通銀行759億美元，中信實業銀行283億美元，招商銀行262億美元，光大銀行250億美元，廣東發展銀行182億美元，它們要在近幾年之內擴張到3000億美元左右的資產，幾乎不可能。從中國國有商業銀行情況分析，它們時下是國內資產規模最大的銀行，2000年底，“工、農、中、建”四家銀行的總資產分別是：4829億美元，2639億美元，3827億美元和3058億美元（為比較方便，我們都采用美元數），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機構則完全不同構，遍布全國的網絡，存款吸收和貸款發放為主的業務特性，都體現出了國有商業銀行對于銀行業市場的某種優勢，保有這種規模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業競爭力，容易迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經濟性結果。與發達國家的大商業銀行相比，我們國家的大商業銀行數量目前看來還是較為合適的。歐美發達國家總資產在3000億美元左右及以上的商業銀行一般在3至6家之間。當然，與這些國家相比，我國銀行數量結構方面的差別表現在，國內商業銀行中中型銀行相對較少，1000億美元左右的商業銀行是一個空白。
可見，從現實分析，國有商業銀行將歷史地承擔起中國“自己的”大商業銀行的使命。如果采取拆分的方式進行國有商業銀行的股份制改造和上市，四大國有商業銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業銀行。基于與國內現存幾家中型銀行業務的同構性，拆分后的中型商業銀行將激烈化國內銀行業“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機構在中國版圖上的競爭，也將在相當時期內，無法參與到經濟全球化的過程中，去服務跨國企業特別是支持中國“自己的”跨國企業，失去歷史給予我們的爭取經濟全球化中民族國家利益的最大份額的機會。并且，由于國內銀行業市場的內部競爭激烈化，各家銀行的經營成本會相應地增加。在中國要不要大的商業銀行選擇上，其實我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰略思考的自然結論，如果外部條件允許，四大國有商業銀行進行上市改造能夠繼續保存資產規模較大的地位，應當是歷史性最好選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業銀行根據外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業銀行出現中型資產規模者，導引出結構上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商業銀行的戰略不能退縮。
三、組織機構體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇
中國國有商業銀行目前的組織機構體系是按行政區域設置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風險控制和資源配置中心來經營銀行業務，實施總、分、支行之間層級授權經營管理和信息傳遞為聯系紐帶，以銀行內部的資金市場為依托，實現資源在各行范圍內的流動。
凡是現實存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機構體系能夠很好地適應現實客戶群體對金融服務的需要，能夠獲得相對穩定的客戶資源，保證國有商業銀行的基本經濟效益。盡管不少的全國性、集團性的企業客戶已經開始有了統一的財務管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業銀行客戶資源的地區性特色仍然濃厚，現行的組織機構體系服務的對等性突出，優勢相對明顯。以某國有商業銀行2001年底的資產負債比例結構來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在60――80％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業銀行主要的存款資源和資源運用有著明顯的地方性質，本地資源大體用于本地資產，這顯然是由客戶的地方性質為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩定的地方客戶資源，國有商業銀行銀行的基本經濟效益就有了保證。
其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產規模較大，二是機構龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業機構等有著密不可分的關系。相比較而言，現行的地區性分支機構的設置，由于它與地方的對等性和密切關系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業進行協調和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構處理歷史問題進行激勵，可以較好地在最快的期限之內，解決不良資產和冗員等問題，為未來國有商業銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎。
第三，它具有相對快速的市場反應性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。中國市場的格局，地區分割的性質仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產品與服務的地方特色濃厚等，使得區域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護主義一定程度上的存在，導致了區域市場的強化。我國市場相對分割的現實，在很大程度上決定了國有商業銀行按照地區來設置分支機構，能夠對市場的變化迅速反應，及時決策，贏得最佳的市場資源，實現最好的當前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時間內不可能消除，國有商業銀行的分支行式組織體制就是相對穩定的。
顯然，國有商業銀行組織機構體系的合理之處，換個角度看就是對應的問題，它表現在：（1）金融資源配置的區域過小，大多本地資源本地使用，內部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證；（2）對跨區域的大客戶的服務存在組織機構的障礙，做好這些客戶的服務在各區域之間的協調成本過大，若減少協調成本則難以達到優質的服務效果；（3）培養國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應，業務品種與中小銀行同構，市場定位不清。
從理論上看，中國國有商業銀行組織機構體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結構，其基本特征或組織機構要求，正如德國著名社會學家馬克斯．韋伯的經典“科層制”理論所描述，有四個突出的方面。第一，專業化。即適應社會分工的需要，國有商業銀行不同專業的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業化地發揮作用；與此同時，分工也就意味著協調和合作，在商業銀行內部，幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協調和合作能夠完成一件事情。第二，權力等級制。國有商業銀行是依靠不同層次的權威來控制和監督體系運作的，對上服從和對下發號施令，是最為基本的決策和執行程序，它具有實現既定目標的內在嚴謹有效的結構，也有來自于不同等級權力位置本身的激勵；在授權管理的前提下，總行、分行和支行在權限范圍內活動，超過權限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準。第三，規章制度化。國有商業銀行的重大事項決策及日常運作是按照規章制度來進行的，規章制度化保障了組織機構內部各種活動的規范化，尤其是各種活動的統一標準消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業銀行在各項經營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴格地排除私人感情去處理公務事項可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。
馬克斯．韋伯認為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機構體系能夠自動地實現最高效率目標，只有“規范的”科層制能夠實現最高效率。因此，國有商業銀行能否最高效率地運作，還在于“科層制”組織機構體系是不是規范。實際上，世界上大型的組織機構體系，大量的結構都是“科層制”的，運作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實現效率的一種組織基礎，并不必然導致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業銀行上述四個方面的基本特征入手，看其規范程度多大來選擇進行改造的方面和力度。
與經典“科層制”組織機構體系對應的，還有一種“部門制”的組織機構體系，它是在一個大的組織機構內部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機構結構。時下許多歐洲商業銀行實行的體制，就是按照不同的產品部門設立批發性業務部門、個人業務部門、投資銀行業務部門等，它們均相對獨立地存在，部門與部門之間不是協調合作關系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨立的單位，后者則以產品或客戶部門為相對獨立的單位。
嚴格講來，按照產品或客戶部門來構建組織機構體系（部門制），與按照專業分工的方式來構建組織機構體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統的“科層制”對于層次或層級的多少沒有限制，它僅僅強調權力等級之下控制與協調的有效性；“部門制”則看到了傳統科層制下控制和協調成本的巨大，傳統“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經濟學家威廉姆森認為，通過用每一個都對自己的績效負責的自主單位替代集中控制的“科層結構”，能夠使組織產生極高的效率，因為它能夠大大地減少部門之間的相互依賴和協作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。
比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業化分工為基礎，以層級連結信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強調協作配合，多個層級由上至下地通過權力體系來控制和監督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規定，它以產品或客戶為對象來綜合地構建組織，部門之間相對獨立，組織層級很少，一個部門就是一個相對獨立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內部化，權力作用只發生在內部而不在不同部門之間。從實踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現代社會中都存在，大型組織的機構體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規范的“科層制”中，組織機構體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發現了“科層制”中效率問題而產生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實踐中看，“科層制”與“部門制”各有優點和缺點，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。
可見，在國有商業銀行的組織機構體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機構體系之后，如何對組織機構體系進行內部的規范和完善，以便達到最高效率的要求。作為企業性質明確的國有商業銀行，它實行什么樣的組織機構體系，并不能夠完全由自身業務的運作內部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設計和決策。
美國花旗銀行作為享譽全球的國際化商業銀行，其組織機構體系是相對典型的“科層制”結構，實行總行、地區總部、國家分行、城市分行的組織機構設置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發展戰略和政策，沒有直接為客戶服務的功能。總行的部門設置和職員人數規模都很小，僅設置有辦公室、戰略部、財務部、風險部、人力資源部、運營部（僅負責政策的制定）、法律及公共事務部、審計部，以及銷售和交易、證券托管及全球產品等部門。花旗銀行總的戰略指導思想是，靠近市場，下放權力，分散經營，通過分配更多的資源用于客戶服務來贏得最大的利潤。業務的運營則主要由花旗銀行設在世界各地的分行來進行。
作為主要的組織機構層次之一，花旗銀行的地區總部是銀行業務經營的直接管理層次，負責對所在地區所有分支機構的業務運營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰略和政策的制定及管理，不直接經營，有點類似于我們國有商業銀行的總行職能。地區總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業務的經營，但還設置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業務，通常會根據所在地區市場的情況，分設相關的跨國公司處、本地客戶處、金融機構處、中小企業處等等。在大的國家中，國家分行下面再設城市分行，它們所在國家分行的分支機構，只進行經營，原則上不設管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。
組織機構體系的“科層制”當然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結構，從戰略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務的組織機構支持，戰略定位和具體操作相對分離；同時，從內部激勵及市場反應和決策效率來看，又有著服務于地方客戶和市場的優勢，它以地區分支機構為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實現了內部經營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經濟效益打下了基礎。美國花旗銀行時下在全球有5000多個機構，13萬多員工，地區性的組織機構體系選擇，與總部之間戰略定位的協調，保證了花旗銀行強大的生命力。因此，該行研究組織機構體系的高級人士認定，花旗銀行組織機構體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實際情況的。
英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機構體系，但它也經歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉變的過程。該銀行建立于1853年，目前在世界40多個國家擁有近500家分行，總部分別設置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區。上個世紀90年代之前，渣打銀行實行的是按地理區域管理的分支行組織機構體系。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內部組織機構體系。1995開始，按業務種類歸并，形成了以業務種類為主線的兩大業務部門，即公司類批發業務部門和個人類零售業務部門。這兩大業務部門各自成體系，內部有專門的人力、財務等資源配置部門，大體相當于一家銀行之內兩家相對獨立的“行中行”，地區的分行或總部的負責人，只是對非業務事項進行協調，業務則由各地的分支機構按業務直線向上一層次報告，業務、成本、利潤中心并不在各分支機構，而在這兩大業務部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機構體系模式。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構設置還是區域性的分支行制，這也體現出渣打銀行因地制宜的組織機構設置思想。
二十世紀后期十多年來，歐洲的各大商業銀行組織機構大有向“部門制”轉變的跡象。轉變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時，銀行內部也由于信息科技手段的進步得到了足夠大的基礎支持。如歐洲統一貨幣為歐元，就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高，客戶在不同國家之間的業務流動量大為增加，對于銀行服務就要求統一化、整體化和標準化，而不是接受不同國家不同模式和不同收費標準等。原來按照國家分行方式設立的機構，在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內的統一服務就產生了一定的矛盾，它激勵了銀行按照業務種類來重組內部機構的重大改變。
不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業銀行組織機構體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經驗上也得不到支持。因此，借鑒國際上商業銀行組織機構體系選擇和變革的經驗體會，因地制宜、因行制宜，根據市場和客戶的變化，并根據信息等科技進步的速度和質量，來決定中國國有商業銀行組織機構體系設置的模式，應當是正確的選擇原則。
和其它商業銀行一樣，國有商業銀行的經營目標是利潤的最大化。為了實現這一目標，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現實情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業銀行組織機構體系的戰略選擇，近期還應當是“科層制”模式。
前面已經談及，經濟體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動力的流動已經在較大的區域內形成，但市場分割的狀況還相當地嚴重，它使得客戶的各種資源的配置與流動，仍然有著地區性的重大限制，相應地，服務于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業組織機構體系，“科層制”下各分支機構具有較為明顯的體制優勢，它容易形成地區化、個別化或差別化服務，贏得市場較大的份額。同時，國有商業銀行時下客戶主體還是地方性質的，特別是地方政府，既是銀行業服務的一個特殊“客戶”，還仍然是當地經濟的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機構體系有著與客戶和地方經濟主導力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎。只要是客戶資源的地方性質突出，銀行組織機構體系按不同地區的分支行來設置的“科層制”構造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。
從1984年中國人民銀行獨立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業銀行化改革不過十多年的歷史，若從1994年分離政策性業務與商業性業務來看，真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內，國內的市場和客戶資源格局發生了巨大的變化，許多大的集團性企業開始了業務經營與財務資源配置的內部改造，企業集團范圍內統一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業銀行的服務提出了新的要求。在全國范圍之內，對同一集團客戶整體提供統一、標準的服務成為了銀行組織機構體系重組建設的一種推動力，它使得按照業務種類來設置“條條式”的機構體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產負債結構水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業銀行“科層制”結構，在現在“科層制”下適當增加全系統性的服務功能，協調好不同地區分支行的運行，上下聯動，左右配合，尚能夠保證較高質量服務的實現。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應的內部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。
此外，中國國有商業銀行信息科技進步相對于國際化的大商業銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉向“部門制”，只是將內部信息的報告線進行適當的調整，就可能保證組織機構體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調整。這一點，中國國有商業銀行還難以做到。目前國有商業銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復勞動量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機構體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質量問題嚴重地阻礙了組織機構體系的轉變。相比較而言，按照地區來設置的分支行機構體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實行“部門制”，國有商業銀行的信息管理現狀基本不支持。
事實上，中國國有商業銀行組織機構體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機構體系的“規范化”問題。中國國有商業銀行在“科層制”上存在的不規范，應當說是相當嚴重的，它們是效率和效益的最大敵人。
首先，“科層制”中層級設置較為混亂，許多分支機構層級設置過多。特別是在省會城市行，國有商業銀行原來體制下通常設置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所，這樣的層級結構大大地增加了管理成本，市場反應遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經過近年的改革目前情況已經有所變化，但不少分支機構的層級數量仍然較多，資源配置和業務經營目標要求極不相匹配。
第二，各個層級管理中，執行規章制度的嚴肅性尚存在問題，等級的權威在一定程度上不是服從于規章制度而來，而是服從于少數個人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規章制度的虛置，權威人格化，由此帶來了人對規章制度的較大面積沖突，大大地增加了內部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導致增加運作成本。
第三，專業化分工與協調存在巨大的調整空間，協調事項過多過雜。國有商業銀行現行的“科層制”中，專業化分工的要求不突出，對于專業化分工的理論研究和實際配置過于簡單草率，特別是個人意志決定事項較多，使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切，協調事項困難很大，協調過程很長，協調程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協調成本巨大的“陷阱”之內。
針對這些“科層制”規范差的問題，改革的設計必須更多地訴諸于整個國有商業銀行改革的整體戰略目標要求，并從制度上確立盡可能統一的層級設置標準，根據有利于整體目標實現的要求，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權威等級，而不是由官職大小來約束（實際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業分工明確，報告線條清晰，信息上下通暢。
其實，國有商業銀行“科層制”的規范化問題，既是歷史累積起來的結果，也與現實改革的激勵力量不夠密切相關――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動力。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標實現，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調動。與此同時，層級越多的分支機構，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵著人們對層級設置的改革熱情消失。改革的激勵問題，實際上是國有商業銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進程中，國有商業銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領導決策和設計方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動性及熱情，取決于改革對自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺，只要有損于參與者的利益，就是能夠執行，也會出現一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量，充分調動各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實惠，尚處理得不到位，而這正是解決現行國有商業銀行“科層制”中問題的關鍵。
第9篇：國有商業銀行的職能范文
一、在產權與稅收之間的戰略選擇
中國國有商業銀行改革的第一大戰略選擇，定位于“產權與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費解的，它意味著國有獨資商業銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業銀行的產權與獲得源自于商業銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業銀行的產權與商業銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？
從時下的格局來看，國有商業銀行產權與提供的稅收量之間，確實存在著現實的對立性。中國四大國有商業銀行“工、農、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數量不少的營業稅和所得稅，但作為國家獨資的銀行，一方面，資本金嚴重不足，資本充足率較低，遠未達到國際同行的標準；另一方面，不良資產的狀況仍然令人擔憂，除建設銀行之外，其余三家國有銀行按五級分類計算的不良率都在20％之上（建設銀行2002年3月底公布的不良率為18．14％），各家銀行總計超過萬億元的不良資產最終的損失部分，還必須由國家來承擔。因此，將近年國家從國有商業銀行得到的稅收總量，與國有商業銀行達到國際最低標準的資本充足率目標所要求補充的資本金量，加上承擔不良資產損失的量進行比較，稅收的量比例很小，實際就是“負稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經營幾大國有商業銀行，實際在經濟方面是很不合算的：商業銀行帶來的收益遠遠不能彌補它們對國家投入的現實需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業銀行大部分產權甚至于全部產權。
如果放棄國有商業銀行的產權，中國銀行業會是什么景象？2001年年底中國正式加入世界貿易組織之后，一份中國銀行業開放的時間表，已經將來自于國外銀行競爭的業務范圍與時間、區域等，清晰地展示在國有商業銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國內銀行的信貸業務轉至美國花旗銀行的“倒戈”事件，表明國外銀行開始在國有商業銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預計會切分得七零八落。國外銀行進入中國版圖對中國銀行業的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們試作一個極端的設想，從現在開始，國外銀行大舉進入中國版圖，由于國有商業銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業銀行的大量優秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機構，“工、農、中、建”四大國有商業銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業的天下為外國銀行所完全占領，結果會如何呢？
從直接經濟計算來看，問題并不見得多么嚴重，相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業銀行沖擊的同時，也使得中國政府取得稅收的格局發生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊伍。鑒于大量國外銀行的進入，特別是國際化水平較高的國外銀行的進入，將大大提升了中國銀行業市場化的水平，那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行，其經濟效益就會很好，至少也不會弱于國有商業銀行現行的經濟收益水平，它們交納給中國政府的稅收量，將必定隨著它們經營規模的增大及收益的增加，大大多于幾大國有商業銀行“壟斷”時的稅收收入。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機構，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業銀行那種名實不符的稅收量相比，要真實可靠得多。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業銀行投入和不良資產損失負擔巨大上考慮，放棄對國有商業銀行的產權，是經濟“合算”的，它也便于在稅收實實在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業銀行歷史沉積下來的經濟損失包袱。所謂的國有商業銀行改革中“產權與稅收”之間的選擇戰略，在這里就凸現了出來：選擇國有商業銀行的產權，就必須承擔“負稅收”的重負；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當部分地放棄對國有商業銀行的產權，讓國外的銀行成為中國銀行業市場的主角。
以放棄國有商業銀行大部分或全部產權來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經濟合理的選擇？如果是，我們可以對國有商業銀行采取“達爾文式”的適者生存的策略，任其在競爭中走向終結；如果不是，我們則要對國有商業銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產權，增強其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經濟效益計算中走出來，在一個更大的空間中進行分析和討論。
讓全世界學者、官員甚至于百姓爭論不休的“經濟全球化”正在以強大的力量席卷世界的各個角落。不論是認定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點，還是指出全球化不過是發達國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點本身就表明，經濟全球化并沒有消滅民族國家的經濟利益，更不可能融合各民族國家的經濟利益為共同利益，跨國公司規模的增大和國際金融市場的發達，以及國際間協調組織（如世界貿易組織等）的強大，只是意味著民族國家的各種利益在經濟全球化中，更為強烈、獨立和具體。發達國家自身經濟利益的一種明顯表面化的事實就是，大力發展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經濟全球化中民族國家“根本利益”所在的性質，具有從長期來看的利益性質，產權的全面讓渡當然是不可取的，犧牲全部產權來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個國家關于商業銀行的產權，在現實的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經濟根本利益、長期利益的喪失。在“產權與稅收”的戰略選擇中，根本利益和長期利益，遠比一般利益和短期利益重要。
應當說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應當保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當今市場經濟較為發達的國家，“國有”性質的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業銀行其實都有著明確的民族國家歸屬的規定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點講，在中國實行市場經濟制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國有的”商業銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國國有的專業銀行轉向商業銀行后，占住了整個銀行業市場的最大份額，中國中小商業銀行的發展還只有很短的歷史，2000年在中國銀行業的總資產規模中，這些銀行的資產份額只有7％左右。從其發展走勢來看，它們會有一個較好的發展前景，但近期要達到相當的資產規模超過國有商業銀行的資產總量，那是不可能的。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎之上，通過向市場經濟制度要求的體制轉化，承擔起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中國民族國家自己必須具有的商業銀行產權份額。
需要指出的是，說商業銀行產權的相當份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益，不應當全部或大部分地放棄，核心之處就在于產權關系是一種穩定的經濟關系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質就決定了一個國家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國，國有商業銀行時下的收益情況在好轉，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經濟的高速增長持續而看好，丟棄產權而取得時下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這就現實地告訴我們，就是一般地計算經濟利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業銀行的全部產權。
經驗告訴我們，純粹“國有的”商業銀行運行效率存在著問題，它源自于國有產權清晰之下產權主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產權的多元化來改造國有商業銀行的治理結構，提高運行效率。同時，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業銀行發展的重要方面，也是現實國家稅收所急需的。國有商業銀行的產權并非不能夠讓渡一部分給國內的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機結合。因此，在“產權與稅收”之間的戰略選擇中，基本的原則是國家對商業銀行產權的絕對保有，但股份制改造國有商業銀行勢在必行，在國家對商業銀行絕對控股的前提下，實現產權結構上的多元化。當時機成熟時，“國有的”資本也可能戰略考慮地增大對國內資本的讓渡，使更多的“民間資本”進入到商業銀行界內業，更好地提高“我們的”商業銀行運行的效率。到那時，中國的大商業銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們仍然歸屬于我們這個民族國家。從市場經濟的發展前景看，中國的大商業銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠如此。
二、在大銀行和中小銀行之間的選擇
關于中國國有商業銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。從戰略角度來看，這個問題可以歸結為，中國還要不要有“自己的”大商業銀行――整體上市是保有“自己的”大商業銀行的選擇，分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當長一段時間內不可能再有資產總量規模足夠大的商業銀行，中小商業銀行成為中國“自己的”銀行的主體。
在市場經濟發達的國家，資產規模較大的銀行都有一定的數量，這是一個自然演進而來的過程，我們只需要查閱一下發達市場國家的銀行歷史即可證實。在美國，1920年美國商業銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數量為28000家左右，1930年為23000家，1990年只剩下了12000家，據CSBS（ConferenceofStateBankSupervisors）統計2001年州銀行和國民銀行數量為8313家。盡管美國在上個世紀三十年代大衰退之后實行了存款保險制度，支持了中小銀行的生存和發展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產的規模越做越大，資產總量在3000億美元之上的美國銀行目前就有6家。日本的銀行長期以來就以資產規模巨大稱雄于世，在二十世紀九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴重的壞賬包袱，銀行資產規模的巨大并沒有轉化為可觀的收益，而是更多地體現為了信貸的風險，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個經濟運行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產規模大的銀行來面對壞賬問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴重的銀行難題。目前，日本已經形成了四大銀行集團，最大的瑞穗集團資產總量高達14000億美元，三井住友銀行總資產為9600億美元，三菱東京銀行8350億美元，UFJ控股金融集團（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為8200億美元。看看歐洲不少的商業銀行，亦在將合并形成大資產規模的商業銀行作為重要的銀行生存和發展的方式來運用。從歷史和現實的經驗上看，資產規模大的銀行，具有某種內在的抗風險、較高效率和效益取得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經濟穩定的力量。基于歷史的自然演進過程，我們應當承認各國對于較大資產規模銀行選擇在“經濟上”是理性的，保有一定資產規模之上的大商業銀行，是當今世界各發達國家一種現實可感的選擇。
那么，規模較大的商業銀行的真正優勢究竟何在？理論上有沒有一個基本的優勢認同？換言之，一個國家保有一些資產規模較大的商業銀行僅僅只是一種現實“不得已”的選擇或權宜之計，還是有它充分合理的經濟“必然性”，從而有較長久保有的價值？
新制度經濟學以“交易費用”為理論支柱解釋各種制度變化的經濟理由，解釋企業生存和發展的基本路徑，它是世界各國對商業銀行規模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量大商業銀行的重要理論支持。各國商業銀行通過合并等方式擴大銀行的資產規模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內部化來降低總成本的選擇的結果，它有助于內部管理的效率提高，大大減少內部管理費用，提高收益水平，增強競爭力。“交易費用”理論認為，在銀行的規模相對較小時，銀行運行所需要的許多資源（人、設施等）必須到市場上去即時性地“購買”，由于市場購買活動的復雜，特別是市場競爭等關系錯綜交織，這要消耗相當量的“交易成本”；如果銀行擴大規模，通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關系”，即長期地雇用相對多的職員，添置相對多的設施等，把對外購買較大的“交易費用”轉化為內部相對節約的管理支出，可以大大地節約銀行經營的總成本。顯然，這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產總量規模。
對于一般工商企業而言，規模的追求很可能會止步于某種數量邊界，因為超過某種邊界，將“交易費用”內部化反而不合算，因為管理支出過大。但是，對于商業銀行而言，它的資產規模并沒有一個通用的、普遍的最佳數量限制，因為商業銀行經營的產品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關服務的需要，與對于某種特殊的工商企業產品的需求大不相同，在資金價格和服務價格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業銀行的資產規模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現有的資產質量。通常情況下，按照資本量和資產質量來決定銀行某種規模的資產量，是商業銀行最為現實的選擇，它將不斷地將資產規模擴大，直到資本量限制的邊界和資產風險的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點就是，大的商業銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權威性和控制力，降低交易過程的復雜性，即降低“交易成本”。同時，商業銀行資產規模大到一定程度，還能夠為簡化內部的管理層次及人員提供基礎，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規模地裁減人員的原因，內部管理支出也進一步減少。1990年，美國的化學銀行與漢諾威銀行合并，當年就可以節約成本支出188億美元，數字不可謂不巨。因此，資產規模大的商業銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。
前面我們已經談到，經濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經濟利益，相反，它使這種利益更加強烈化，如何從經濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經濟利益，是任何一個國家都必須謹慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經濟全球化的過程中，資產規模較大的銀行具有較為明顯的競爭優勢，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調節資產結構與收益結構的范圍更加廣泛和現實，內部經營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務于跨國企業所致。一個國家只要進入到經濟全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產規模量的大銀行，要想贏得足夠經濟利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數量的大商業銀行，是一種無可質疑的戰略選擇。
從資產規模較大的商業銀行的一般優勢，以及經濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看，中國應當保有一定數量資產規模較大的商業銀行。目前，中國中小商業銀行的發展速度，應當說還是相當迅速的，規模的擴大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產總量可以與國際上大商業銀行抗衡的銀行，路還很長。2000年底，四大國有商業銀行之外的幾大銀行的資產規模為，交通銀行759億美元，中信實業銀行283億美元，招商銀行262億美元，光大銀行250億美元，廣東發展銀行182億美元，它們要在近幾年之內擴張到3000億美元左右的資產，幾乎不可能。從中國國有商業銀行情況分析，它們時下是國內資產規模最大的銀行，2000年底，“工、農、中、建”四家銀行的總資產分別是：4829億美元，2639億美元，3827億美元和3058億美元（為比較方便，我們都采用美元數），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機構則完全不同構，遍布全國的網絡，存款吸收和貸款發放為主的業務特性，都體現出了國有商業銀行對于銀行業市場的某種優勢，保有這種規模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業競爭力，容易迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經濟性結果。與發達國家的大商業銀行相比，我們國家的大商業銀行數量目前看來還是較為合適的。歐美發達國家總資產在3000億美元左右及以上的商業銀行一般在3至6家之間。當然，與這些國家相比，我國銀行數量結構方面的差別表現在，國內商業銀行中中型銀行相對較少，1000億美元左右的商業銀行是一個空白。
可見，從現實分析，國有商業銀行將歷史地承擔起中國“自己的”大商業銀行的使命。如果采取拆分的方式進行國有商業銀行的股份制改造和上市，四大國有商業銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業銀行。基于與國內現存幾家中型銀行業務的同構性，拆分后的中型商業銀行將激烈化國內銀行業“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機構在中國版圖上的競爭，也將在相當時期內，無法參與到經濟全球化的過程中，去服務跨國企業特別是支持中國“自己的”跨國企業，失去歷史給予我們的爭取經濟全球化中民族國家利益的最大份額的機會。并且，由于國內銀行業市場的內部競爭激烈化，各家銀行的經營成本會相應地增加。在中國要不要大的商業銀行選擇上，其實我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰略思考的自然結論，如果外部條件允許，四大國有商業銀行進行上市改造能夠繼續保存資產規模較大的地位，應當是歷史性最好選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業銀行根據外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業銀行出現中型資產規模者，導引出結構上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商業銀行的戰略不能退縮。
三、組織機構體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇
中國國有商業銀行目前的組織機構體系是按行政區域設置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風險控制和資源配置中心來經營銀行業務，實施總、分、支行之間層級授權經營管理和信息傳遞為聯系紐帶，以銀行內部的資金市場為依托，實現資源在各行范圍內的流動。
凡是現實存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機構體系能夠很好地適應現實客戶群體對金融服務的需要，能夠獲得相對穩定的客戶資源，保證國有商業銀行的基本經濟效益。盡管不少的全國性、集團性的企業客戶已經開始有了統一的財務管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業銀行客戶資源的地區性特色仍然濃厚，現行的組織機構體系服務的對等性突出，優勢相對明顯。以某國有商業銀行2001年底的資產負債比例結構來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在60――80％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業銀行主要的存款資源和資源運用有著明顯的地方性質，本地資源大體用于本地資產，這顯然是由客戶的地方性質為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩定的地方客戶資源，國有商業銀行銀行的基本經濟效益就有了保證。
其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產規模較大，二是機構龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業機構等有著密不可分的關系。相比較而言，現行的地區性分支機構的設置，由于它與地方的對等性和密切關系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業進行協調和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構處理歷史問題進行激勵，可以較好地在最快的期限之內，解決不良資產和冗員等問題，為未來國有商業銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎。
第三，它具有相對快速的市場反應性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。中國市場的格局，地區分割的性質仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產品與服務的地方特色濃厚等，使得區域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護主義一定程度上的存在，導致了區域市場的強化。我國市場相對分割的現實，在很大程度上決定了國有商業銀行按照地區來設置分支機構，能夠對市場的變化迅速反應，及時決策，贏得最佳的市場資源，實現最好的當前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時間內不可能消除，國有商業銀行的分支行式組織體制就是相對穩定的。
顯然，國有商業銀行組織機構體系的合理之處，換個角度看就是對應的問題，它表現在：（1）金融資源配置的區域過小，大多本地資源本地使用，內部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證；（2）對跨區域的大客戶的服務存在組織機構的障礙，做好這些客戶的服務在各區域之間的協調成本過大，若減少協調成本則難以達到優質的服務效果；（3）培養國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應，業務品種與中小銀行同構，市場定位不清。
從理論上看，中國國有商業銀行組織機構體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結構，其基本特征或組織機構要求，正如德國著名社會學家馬克斯．韋伯的經典“科層制”理論所描述，有四個突出的方面。第一，專業化。即適應社會分工的需要，國有商業銀行不同專業的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業化地發揮作用；與此同時，分工也就意味著協調和合作，在商業銀行內部，幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協調和合作能夠完成一件事情。第二，權力等級制。國有商業銀行是依靠不同層次的權威來控制和監督體系運作的，對上服從和對下發號施令，是最為基本的決策和執行程序，它具有實現既定目標的內在嚴謹有效的結構，也有來自于不同等級權力位置本身的激勵；在授權管理的前提下，總行、分行和支行在權限范圍內活動，超過權限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準。第三，規章制度化。國有商業銀行的重大事項決策及日常運作是按照規章制度來進行的，規章制度化保障了組織機構內部各種活動的規范化，尤其是各種活動的統一標準消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業銀行在各項經營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴格地排除私人感情去處理公務事項可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。
馬克斯．韋伯認為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機構體系能夠自動地實現最高效率目標，只有“規范的”科層制能夠實現最高效率。因此，國有商業銀行能否最高效率地運作，還在于“科層制”組織機構體系是不是規范。實際上，世界上大型的組織機構體系，大量的結構都是“科層制”的，運作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實現效率的一種組織基礎，并不必然導致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業銀行上述四個方面的基本特征入手，看其規范程度多大來選擇進行改造的方面和力度。
與經典“科層制”組織機構體系對應的，還有一種“部門制”的組織機構體系，它是在一個大的組織機構內部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機構結構。時下許多歐洲商業銀行實行的體制，就是按照不同的產品部門設立批發性業務部門、個人業務部門、投資銀行業務部門等，它們均相對獨立地存在，部門與部門之間不是協調合作關系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨立的單位，后者則以產品或客戶部門為相對獨立的單位。
嚴格講來，按照產品或客戶部門來構建組織機構體系（部門制），與按照專業分工的方式來構建組織機構體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統的“科層制”對于層次或層級的多少沒有限制，它僅僅強調權力等級之下控制與協調的有效性；“部門制”則看到了傳統科層制下控制和協調成本的巨大，傳統“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經濟學家威廉姆森認為，通過用每一個都對自己的績效負責的自主單位替代集中控制的“科層結構”，能夠使組織產生極高的效率，因為它能夠大大地減少部門之間的相互依賴和協作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。
比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業化分工為基礎，以層級連結信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強調協作配合，多個層級由上至下地通過權力體系來控制和監督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規定，它以產品或客戶為對象來綜合地構建組織，部門之間相對獨立，組織層級很少，一個部門就是一個相對獨立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內部化，權力作用只發生在內部而不在不同部門之間。從實踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現代社會中都存在，大型組織的機構體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規范的“科層制”中，組織機構體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發現了“科層制”中效率問題而產生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實踐中看，“科層制”與“部門制”各有優點和缺點，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。
可見，在國有商業銀行的組織機構體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機構體系之后，如何對組織機構體系進行內部的規范和完善，以便達到最高效率的要求。作為企業性質明確的國有商業銀行，它實行什么樣的組織機構體系，并不能夠完全由自身業務的運作內部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設計和決策。
美國花旗銀行作為享譽全球的國際化商業銀行，其組織機構體系是相對典型的“科層制”結構，實行總行、地區總部、國家分行、城市分行的組織機構設置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發展戰略和政策，沒有直接為客戶服務的功能。總行的部門設置和職員人數規模都很小，僅設置有辦公室、戰略部、財務部、風險部、人力資源部、運營部（僅負責政策的制定）、法律及公共事務部、審計部，以及銷售和交易、證券托管及全球產品等部門。花旗銀行總的戰略指導思想是，靠近市場，下放權力，分散經營，通過分配更多的資源用于客戶服務來贏得最大的利潤。業務的運營則主要由花旗銀行設在世界各地的分行來進行。
作為主要的組織機構層次之一，花旗銀行的地區總部是銀行業務經營的直接管理層次，負責對所在地區所有分支機構的業務運營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰略和政策的制定及管理，不直接經營，有點類似于我們國有商業銀行的總行職能。地區總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業務的經營，但還設置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業務，通常會根據所在地區市場的情況，分設相關的跨國公司處、本地客戶處、金融機構處、中小企業處等等。在大的國家中，國家分行下面再設城市分行，它們所在國家分行的分支機構，只進行經營，原則上不設管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。
組織機構體系的“科層制”當然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結構，從戰略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務的組織機構支持，戰略定位和具體操作相對分離；同時，從內部激勵及市場反應和決策效率來看，又有著服務于地方客戶和市場的優勢，它以地區分支機構為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實現了內部經營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經濟效益打下了基礎。美國花旗銀行時下在全球有5000多個機構，13萬多員工，地區性的組織機構體系選擇，與總部之間戰略定位的協調，保證了花旗銀行強大的生命力。因此，該行研究組織機構體系的高級人士認定，花旗銀行組織機構體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實際情況的。
英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機構體系，但它也經歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉變的過程。該銀行建立于1853年，目前在世界40多個國家擁有近500家分行，總部分別設置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區。上個世紀90年代之前，渣打銀行實行的是按地理區域管理的分支行組織機構體系。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內部組織機構體系。1995開始，按業務種類歸并，形成了以業務種類為主線的兩大業務部門，即公司類批發業務部門和個人類零售業務部門。這兩大業務部門各自成體系，內部有專門的人力、財務等資源配置部門，大體相當于一家銀行之內兩家相對獨立的“行中行”，地區的分行或總部的負責人，只是對非業務事項進行協調，業務則由各地的分支機構按業務直線向上一層次報告，業務、成本、利潤中心并不在各分支機構，而在這兩大業務部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機構體系模式。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構設置還是區域性的分支行制，這也體現出渣打銀行因地制宜的組織機構設置思想。
二十世紀后期十多年來，歐洲的各大商業銀行組織機構大有向“部門制”轉變的跡象。轉變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時，銀行內部也由于信息科技手段的進步得到了足夠大的基礎支持。如歐洲統一貨幣為歐元，就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高，客戶在不同國家之間的業務流動量大為增加，對于銀行服務就要求統一化、整體化和標準化，而不是接受不同國家不同模式和不同收費標準等。原來按照國家分行方式設立的機構，在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內的統一服務就產生了一定的矛盾，它激勵了銀行按照業務種類來重組內部機構的重大改變。
不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業銀行組織機構體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經驗上也得不到支持。因此，借鑒國際上商業銀行組織機構體系選擇和變革的經驗體會，因地制宜、因行制宜，根據市場和客戶的變化，并根據信息等科技進步的速度和質量，來決定中國國有商業銀行組織機構體系設置的模式，應當是正確的選擇原則。
和其它商業銀行一樣，國有商業銀行的經營目標是利潤的最大化。為了實現這一目標，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現實情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業銀行組織機構體系的戰略選擇，近期還應當是“科層制”模式。
前面已經談及，經濟體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動力的流動已經在較大的區域內形成，但市場分割的狀況還相當地嚴重，它使得客戶的各種資源的配置與流動，仍然有著地區性的重大限制，相應地，服務于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業組織機構體系，“科層制”下各分支機構具有較為明顯的體制優勢，它容易形成地區化、個別化或差別化服務，贏得市場較大的份額。同時，國有商業銀行時下客戶主體還是地方性質的，特別是地方政府，既是銀行業服務的一個特殊“客戶”，還仍然是當地經濟的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機構體系有著與客戶和地方經濟主導力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎。只要是客戶資源的地方性質突出，銀行組織機構體系按不同地區的分支行來設置的“科層制”構造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。
從1984年中國人民銀行獨立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業銀行化改革不過十多年的歷史，若從1994年分離政策性業務與商業性業務來看，真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內，國內的市場和客戶資源格局發生了巨大的變化，許多大的集團性企業開始了業務經營與財務資源配置的內部改造，企業集團范圍內統一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業銀行的服務提出了新的要求。在全國范圍之內，對同一集團客戶整體提供統一、標準的服務成為了銀行組織機構體系重組建設的一種推動力，它使得按照業務種類來設置“條條式”的機構體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產負債結構水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業銀行“科層制”結構，在現在“科層制”下適當增加全系統性的服務功能，協調好不同地區分支行的運行，上下聯動，左右配合，尚能夠保證較高質量服務的實現。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應的內部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。
此外，中國國有商業銀行信息科技進步相對于國際化的大商業銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉向“部門制”，只是將內部信息的報告線進行適當的調整，就可能保證組織機構體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調整。這一點，中國國有商業銀行還難以做到。目前國有商業銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復勞動量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機構體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質量問題嚴重地阻礙了組織機構體系的轉變。相比較而言，按照地區來設置的分支行機構體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實行“部門制”，國有商業銀行的信息管理現狀基本不支持。
事實上，中國國有商業銀行組織機構體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機構體系的“規范化”問題。中國國有商業銀行在“科層制”上存在的不規范，應當說是相當嚴重的，它們是效率和效益的最大敵人。
首先，“科層制”中層級設置較為混亂，許多分支機構層級設置過多。特別是在省會城市行，國有商業銀行原來體制下通常設置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所，這樣的層級結構大大地增加了管理成本，市場反應遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經過近年的改革目前情況已經有所變化，但不少分支機構的層級數量仍然較多，資源配置和業務經營目標要求極不相匹配。
第二，各個層級管理中，執行規章制度的嚴肅性尚存在問題，等級的權威在一定程度上不是服從于規章制度而來，而是服從于少數個人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規章制度的虛置，權威人格化，由此帶來了人對規章制度的較大面積沖突，大大地增加了內部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導致增加運作成本。
第三，專業化分工與協調存在巨大的調整空間，協調事項過多過雜。國有商業銀行現行的“科層制”中，專業化分工的要求不突出，對于專業化分工的理論研究和實際配置過于簡單草率，特別是個人意志決定事項較多，使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切，協調事項困難很大，協調過程很長，協調程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協調成本巨大的“陷阱”之內。
針對這些“科層制”規范差的問題，改革的設計必須更多地訴諸于整個國有商業銀行改革的整體戰略目標要求，并從制度上確立盡可能統一的層級設置標準，根據有利于整體目標實現的要求，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權威等級，而不是由官職大小來約束（實際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業分工明確，報告線條清晰，信息上下通暢。
其實，國有商業銀行“科層制”的規范化問題，既是歷史累積起來的結果，也與現實改革的激勵力量不夠密切相關――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動力。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標實現，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調動。與此同時，層級越多的分支機構，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵著人們對層級設置的改革熱情消失。改革的激勵問題，實際上是國有商業銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進程中，國有商業銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領導決策和設計方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動性及熱情，取決于改革對自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺，只要有損于參與者的利益，就是能夠執行，也會出現一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量，充分調動各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實惠，尚處理得不到位，而這正是解決現行國有商業銀行“科層制”中問題的關鍵。
