對財務共享服務的看法精選(九篇)
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第1篇：對財務共享服務的看法范文
―、扁平化管理模式內涵
扁平化管理是一種比較新穎的管理形式，其主旨是達到集團的生產與管理高效發展的目的，使集團可以很快的制定出一套適合本集團管理的策略，能夠迅速的傳播到各個企業和各個部門;企業實行人員精簡，以優化企業管理模式規范組織結構。扁平化管理模式最大的優點就是企業各個部門逐層對決策命令的傳達，這樣可以大大的減少不必要的后續服務工作，進而縮短指令的傳遞時間，從而提高經營效率并且降低運營成本。扁平化管理最大的任務就是減少組織管理層級，用最短的時間實現高效率的決策傳送，提高企業的運營效率并且降低資本。
二、企業扁平化財務管理模式的現狀
(一)基層會計職權弱化。對資金實行集中化管理勢必會造成一些不足，因為基層會計監督功能的減弱，所以使得經營者的本位觀念受到會計行為的約束，進而對集團內的資金運行產生影響，由于企業構造不合理資金短缺問題一直存在，資金得不到高效利用，更不能激發出企業本身的潛力。其一，效益差的下級企業別說是盈利可能連員工的工資按時發放都不能保證;其二，效益好的企業不會合理利用資金。
(二)缺乏扎實的財務基礎工作。(1)會計信息程序運行速度較慢。目前存在的可供利用的網絡有限，所以信息的傳播速度相對緩慢，并且信息數據缺乏完整性也不能分享信息。還有就是報賬方法較單一，無形中增大了財務扁平管理的資金消耗，和扁平化財務管理所要求的減少成本相違背。(2)沒有統一規范的會計流程，企業內部的會計工作人員的基礎知識不盡相同。此外，還有一些企業沒有合理的核算存貨數量以及存貨轉運費用等問題，對企業的運行效率產生了很大的影響。
(三)會計環境的制約。報賬制度的運行會扭轉會計矛盾，把原來的經營管理者與財務人員的矛盾轉換成與上級主管部門之間的矛盾。對外，管理者的財務管理權利被上級報賬單位所取代，這樣務必會使相關部門產生不滿，影響會計事物的解決;對內，也就是說從內部環境上，派駐會計的專業定位產生變化，很容易進入一個無所適從的環境中。主要有以下幾方面的原因:①監督力度不夠。企業的利益關系到個人的收入，所以會計常處于艱難的抉擇中，從根本上影響了會計工作的獨立性。②監督程度不夠。派駐會計身份不明確，而且工作量很大，進行工作時沒有有力的保護。所以會計工作很難順利進行。
三、企業扁平化財務管理的改進與建議
(一)改進企業扁平化管理模式中資金使用效率。(1)企業的固有資產依據：總部所有、兩級分管、逐級運用的規則實行體制。而且為了進一步增加財務集中監管的范圍。第一，在固有資產集中管理的時候，可以預先對財務進行核算，綜合評定財務監管制度，調節非主要財力任務，不僅可以很大程度的增加工作進度又能節約資源;第二，總部并結合執行部門統一編排，逐層考察，面面俱到。(2)流動資產和業務經營管理息息相關，根據企業本身的財務管理模式，減弱中下層的管理力度，增強總部與上級管理職能將是我們下一步主要完成的工作。比如，應收賬目應主要有上級和總部管理，派專門的職工月月進行賬目核對、結算。單位實施會計派駐制，所有的付款證據都由派駐會計制訂統一憑證，所有項目開銷的初始憑證一定要經由派駐的專門負貴人員審核并且簽字確認后才可以報銷。
(二)建立扁平化管理中財務共享機制。以往的企業層次較多，決策體系在實行了扁平化模式后由原先的不靈活轉變成高效率的企業運營。而且，引進了很多服務類型，比如共享服務，在啟動后跨國公司可以增強管理企業內部的資金，從而降低成本提高經濟利益。財務共享服務的步驟如下第一，采用逐步化的方法。企業內部負貴財務共享中心的職工必須結合有關的實行策略來建設此項目。在此過程中需要注意進度的把握和成本的控制。在建設項目的時候除了控制質量外還應注意成本和進度。第二，應用全面化的方法。迅速的建立起財務共享中心，并讓企業中的每個員工應用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企業可以先在其分公司或者下屬部門預先實行，等完整的共享中心完工之后再在整個企業推廣使用。
(三)促進扁平化管理模式的會計核算運用。一個企業除了盈利以外其形象也至關重要，所以企業內部的各個員工之間的盈利差額不宜過大，要不然會損害公司的整體形象，從而降低盈利額。所以說，合理的會計運行體系對于企業的盈利水平調控非常重要。剛好扁平化管理模式克服了這一難題，加強會計人員的相互交流與連續，并實現統一管理的辦法促進會計人員提升自我素養以及對于工作的貴任感，打破了傳統的個體服務理念，注重整體利益的發展。結合企業的整體財務水平合理有效的分配公司利潤，從根本上降低企業成本。比如:針對內部交易系統，派駐會計人員不僅增強了相互交流的范圍而且擴大了貴任寬度，所以就能根據集團本身的收益狀況擬定出一份屬于自身的內部價格體系，合理分配納稅在盈利企業和虧損企業之間的比例。
(四)強化扁平化管理模式的預算控制。集團公司的整體財務預算是以各個企業財務預算為基礎，并把長、短期，整體個體利益整合而成。縱觀整個預算程序，其掌控成效如何最根本的是會計的行為，也就是說會計人員提供的財務信息的準確與否決定了控制程序的效率;能否及時的總結個體與整體的收益水平，并準確的拿出調節方法;是否合理的發揮會計監督工作，合理有效地執行集團分和總的預算掌控，以減少經營者的風險。扁平化管理的實施，主要是從這一主要方面進行補充，逐步對各個集團的企業管理義務權限等工作進行完善，確定會計人員的雙重身份和職能，增強會計人員對于工作的貴任感，培養會計人員一方面執行理財戰略部署，限制掌控各個企業的財務狀況，另一方面掌握所服務企業的個體利潤和自身的發展空間，衡量總體預算和個體預算之間的利弊關系，尋找出一種平衡并且互補的戰略部署，實現集團的最大利潤化。
四、結語
第2篇：對財務共享服務的看法范文
關鍵詞：企業集團平衡記分卡戰略性績效考核
大型企業集團是國家經濟發展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優勢，必須加快培育和發展一批具有國際競爭優勢的大型企業集團。加入WTO后，為了與國外大型企業競爭，國內大型企業集團加快了發展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強首位的美國沃爾瑪營業收入達到2465億美元，而我國在世界500強中排名最前的中石油年營業收入為449億美元，不及沃爾瑪的1/5。與世界同行業大公司比較，美國埃克森美孚公司2003年營業收入為1825億美元，中石油只相當其1/4（李榮融，2005）。因此，如何提高國內大型企業集團參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存并更好地發展，已經成為亟待解決的課題。
大型企業集團實施戰略性績效考核的必要性
企業集團一詞源于日本，英文譯為BusinessGroup或IndustrialGroup，是多個法人企業在共同利益的基礎上，通過資產等聯系紐帶，以實力雄厚的企業為核心，組建具有多層次的組織結構及多種經濟功能的大型法人企業聯合體。
我國企業集團的發展從改革開放初期開始，當時國家根據經濟發展的內在需要，便制定了一系列橫向經濟聯合的方針政策，出現了以大中型企業為骨干，以名優產品為龍頭的聯營、合營企業等多種形式的經濟聯合體，形成了我國企業集團的雛形。而1991年國務院的71號文件批轉了國家計委、國家體改委、國務院原生產辦《關于選擇一批大型企業集團進行試點的請示》，確定了55家（后調整為57家）企業集團進行首批試點，標志著我國企業集團工作開始啟動；“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大型企業集團”方針的指導下，一批大型企業集團在國內迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業集團資產總計已經達到111319億元，其2002年的營業收入相當于國內生產總值的61.26%，資產超過100億元的有12家，并有11家大型企業集團進入了2002年《財富》雜志公布的全球500強（國家發改委產業經濟研究所課題組，2004），發展大型企業集團的工作取得了很大成就。
但是，在取得成績的同時，我國大型企業集團還存在著不少問題。從企業集團在我國的發展歷程來看，許多企業集團的形成有著明顯的計劃經濟的痕跡，現有的大型企業集團不少是在原來比較松散的生產協作基礎上建立的，或靠行政干預甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團公司、中國船舶工業集團、中國航空工業第一集團公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經濟情況下形成的大型企業集團其成員企業要么不存在資本、技術、財務和人事等方面的內在聯系，要么是聯結紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產權聯結紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎和強有力的控制手段，在成員企業之間磨擦較大時，核心企業無力協調，不能發揮大型企業集團內部資源的協同作用。另外，由于企業集團缺乏一個自然成長的過程，經常會發生由于發展經驗過少而帶來發展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進入世界500強的一片呼聲中，一些企業集團在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內在技術、經濟聯系的企業，盲目進入與其主業沒有多大關系的產業，過度從事多元化經營，這樣做不但使加入集團的企業聯系紐帶脆弱，不能通過內部整合達到資源整合的效果，還使集團企業的組織協調成本上升，甚至把核心企業拖垮。
要解決以上問題，大型企業集團必須以自身情況科學地制定集團的發展戰略，并運用一套行之有效的考核及實施系統，使集團內各成員企業的目標甚至各員工的目標都能和集團的目標一致，從而結束集團內各成員各自為戰的局面，實現企業集團健康持續地發展。目前，我國很多企業都建立了一套績效考核制度，但是在實際運作過程中效果并不理想，這是因為傳統的企業績效測評系統主要以財務指標和（或）質量指標等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業的經營結果，但并不能揭示企業深層的業績動因，難以為改進業績指明方向，而且傳統的企業業績評價更關注短期的利益，忽視長遠的發展潛力，不利于企業的創新與積累，進而影響企業長期的發展后勁，甚至會在一定程度上誤導企業的經營與管理。要解決這個問題，就應當把戰略居于管理體系的核心地位，通過建立戰略性的績效考評體系，在集團各業務組成單位和支持單位之間創造協同效應，使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動，從而有利于集團的長期發展。
運用平衡記分卡實施績效考核的優越性
平衡記分卡（BalancedScorecard）是復興方案咨詢企業總裁大衛?P?諾頓和美國哈佛大學教授Robert?S?Kaplan在總結了多家大型企業的業績評價體系的基礎上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰略規劃與戰略實施的脫節，在戰略管理中發揮了重要的作用。具體來說，它在企業集團戰略性業績評估方面有兩個主要優點：
（一）引入非財務績效評價能全面反映企業戰略
平衡記分卡突破了傳統的以財務為核心的評價體系，在保留傳統財務績效評價的基礎上，還引入了客戶、內部業務流程以及學習與成長三個層面的非財務類指標，在這四個層面中，財務指標包括常用的流動比率、速動比率、資產負債率、銷售利潤率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率、固定資產利潤率、銷售增長率、總資產增長率等指標，可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對企業贏利做出貢獻；客戶層面的指標包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎上進一步細分形成具體的績效考核，保證企業在激烈的市場競爭中，時刻把握客戶需求，使企業產品適應市場需要，進而產生滿意的財務績效；內部業務流程是形成企業競爭能力的內因，其主要指標包括開發新產品所用的時間、生產周期、服務時間、服務成本、服務質量、管理制度與管理標準完備率等涉及生產運營和服務的指標，是企業改善經營業績的重點，顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎；而學習與成長層面是企業未來發展的保障，其主要指標包括員工滿意度、員工保持率、培訓費用、信息溝通效率等，是企業在財務層面、顧客層面以及內部流程層面取得較高績效水平的驅動因素，財務、客戶、內部業務流程、學習與成長這四個層面的指標并不是一種簡單組合，它們彼此之間構成了一條完整的因果關系鏈，即學習與成長內部業務流程改善顧客滿意財務盈利。因此，一份設計良好的平衡記分卡能全面反映企業的戰略，并通過一個自上而下的流程，把使命和戰略轉變為目標和指標，使各經營單位在集團使命和戰略驅動下，短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。
（二）整合組織以創造協同效應
企業集團的優勢在于母公司可以將企業集團各成員單位之間共同的能力、技術、資源進行有效的管理和調配，從而在其業務組成單位和支持單位之間創造協同效應。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯結來實現。為了創造協同效應，公司集團將自己的戰略和使命分解為需要強調的主題，并從平衡記分卡的四個層面闡明公司以及各事業單位的作用和關鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業就可以在公司、事業單位、部門和個人層面上分層設定記分卡，每一級別的記分卡必須支持其上一級別的記分卡。所有層次的都以企業的戰略為核心，支持企業戰略目標的實現。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多個公司組成，它們都屬于保健和醫療領域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫院、藥店、醫療保健組織等，每一個SBU都能從組織的整個客戶群中獲利，公司的作用應該是通過在SBU之間共享客戶以創造協同效應，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團內強調諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產品和服務等主題；為了創造協同效應，集團還可以采用另一種方式，就是可以把集團內提供共享服務的內部單位整合成一個部門來統一為其他成員提供服務，例如對許多成員單位來說，采購是一個共享的服務流程，集團通過整合采取集中采購的方式享受價格折扣以及供應商的特殊關照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務單位和組織的戰略目標整合起來的衡量和管理系統。
建立戰略性績效考核體系的實施步驟
一個完整的平衡記分卡的實施總的來說包括四個過程，即闡明愿景與戰略、溝通與聯系、計劃與目標制定、戰略反饋與學習（如圖1所示）。
平衡記分卡的流程開始于高級管理層把企業的戰略轉化為特定的戰略目標，但是，由于經理們的視野往往專注于自己的職能領域，因此當職能不同的經理們在一起描述公司遠景和戰略時，管理團隊的成員可能會發現他們不能清楚地描述公司的戰略或者對公司戰略的看法是不一致的。因此，需要將集團的遠景或長期戰略在財務、顧客、內部流程、學習和成長四方面進行重新描述，并將它們分別轉換成集團層面有關財務、客戶、內部流程以及學習成長四方面的目的。
當高層管理人員對公司的戰略達成一致以后，平衡記分卡的戰略目標需要在各個事業單位和全體員工中得到推廣，這是一個溝通與聯系的過程，企業可以通過會議討論、簡報、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標，企業的戰略才能獲得成功，集團的平衡記分卡分解到每個事業單位，明確每個事業單位為使集團實現目標應負有的責任和義務，在此基礎上將目標進一步分解，形成部門級和員工級平衡記分卡，使各部門或各員工的任務與組織戰略緊密關聯，從而確保集團戰略目標的實現。
在成功的溝通和交流的基礎上，企業需要根據平衡記分卡的四層面設立的目的來確定關鍵成功因素，并將關鍵成功要素轉換成關鍵業績指標，被選入平衡記分卡的每個指標都是因果關系鏈的一個環節，并能向企業傳達業務單位的戰略意義。同時，為了保證所設立的目標能夠實現，企業需要為各個指標設立一個具有挑戰性的目標值，設定挑戰性目標值的方法很多，標竿法是一個值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時還可以驗證內部建議的目標值，不至于使戰略指標落后于他人，一旦有關財務、客戶、內部業務流程、學習與成長的指標確定以后，管理者就可以制定最直接實現戰略目標所需的具體行動方案，并根據行動方案按重要性的次序作為企業資源分配的依據，這樣就可以將企業戰略轉化成日常的經營措施或活動，從而有效地落實企業戰略和實施戰略控制。
平衡記分卡實施的最后一個環節是戰略反饋與學習。在信息時代，企業的經營環境變化莫測，很多的機遇和威脅都是當初制定戰略計劃時沒考慮到的，反饋和與學習能使企業增強自我學習和自我調整的能力。因此，通過不斷的學習與實踐獲得新認識并隨時反饋，管理層能及時修改組織戰略及調整相應的管理控制系統，從而不斷增強戰略計劃的柔性和各事業單位的協同性。
平衡記分卡實施成功的關鍵因素
平衡記分卡為管理層提供了一個新的工具，然而，不少企業在運用平衡記分卡改進企業績效卻沒獲得成功，這是因為他們僅僅把平衡記分卡當作一個新的衡量工具。實際上，平衡記分卡的功能已突破單純業績測評系統的范圍而成為一個循環往復的戰略管理體系的基石。平衡記分卡的實施實際上是啟動如圖2所示的管理變革流程。
從圖2可以看出，以平衡記分卡為基礎的整個管理流程的變革是一個動態過程，它涉及到戰略的傳遞與目標的分解、IT系統和人力資源等管理系統的鏈接、流程再造以及匯報、分析和調整等活動，通過績效考核小組除連續不斷對每一個指標進行經常性的評估，使企業決策高層及時了解企業發展現狀及趨勢，不斷校正績效指標與戰略之間的偏差，重新審視或定義企業與外部環境之間的關系。
因此，成功的平衡記分卡的實施應被視為一個持續不斷的管理工程，在這個工程中，組織要有明確的發展戰略和完善的信息系統平臺之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實施，進行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動管理變革持續不斷地進行，讓平衡記分卡傳播到整個組織，使戰略成為每個員工日常工作的一部分。
總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統，將平衡記分卡融入管理日程，調動整個企業的積極性，驅動一些長期性、戰略性的行為，將有助于我國的大型企業集團培育長期的、可持續發展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。
參考文獻：
第3篇：對財務共享服務的看法范文
寶潔公司開展支持服務已有10年歷史，許多跨國企業正滿懷興趣地研究這種服務模式。這種服務模式就是將寶潔公司的本地支持部門、非戰略職能進行的合并外包，以及通過IT部門與其他服務部門的相互融合，從而幫助公司大幅削減成本，并賦予寶潔公司全球支持服務一個全新的角色。
同時，它也是通過在消費者和客戶互動以及產品開發方面提供創新性解決方案，使得它們逐漸成為寶潔公司這個全球消費產品集團的各運營單元的戰略合作伙伴。
創新運作，步步為營
為了在全球范圍提供全天候的業務支持服務，2005年，寶潔公司分別在哥斯達黎加的圣何塞、菲律賓的馬尼拉和英國的紐卡斯爾建立了3個共享服務中心。同時，寶潔公司還將大量IT系統整合到一組比原來小得多的全球平臺上，從而使寶潔公司能夠更快地獲取數據、更精明地決策，并監測全球各地任何地方的運營情況。
寶潔公司在創建全球業務服務部時，就做出了一個明確選擇：將其作為一個業務實體，而不是讓各個不同的支持業務職能部門去改進各自的績效。許多企業都擔心，合并職能部門可能會產生經常性開支，不但難以提高效率，還會帶來更大的復雜性。
寶潔公司的看法是，如果按職能進行優化，其結果將會不可避免地創造出職能部門壁壘，從而帶來行為錯亂的風險。而通過將所有這些服務部門整合到一個組織中，寶潔公司就能按工作流程(而不是按職能)對它們進行管理，并更好地發揮規模效應的杠桿作用和創造協同效應。例如，對于供應商，可以采用采購一支付(P2P)流程管理。在這項工作中，有的部分過去通常屬于采購部門，有的部分屬于會計部門，還有些部分屬于財務部門。寶潔公司可以讓一組人員來處理整個流程，從而避免了多個職能部門之間的繁縟交接，這些部門每一個都有自己的管理方式，或許還有不同的目標和動機。
寶潔公司首席信息官、公司全球業務服務部總裁菲利普?帕塞里尼(Filippo Passerini)在談到如何將支持服務部門轉化為寶潔公司業績增長的重要貢獻者時指出：“一切都與在運營層面上的創新有關，這種創新體現在全球業務服務部的構建方式和工作流程設計上，創新還體現在流程上游，我們可以為支持寶潔公司品牌而提供由IT推動的解決方案。”
寶潔公司現在的業務服務平臺是分階段建立起來的。1999年，寶潔公司將其規模較小、大都相互獨立的業務部門重組為具有戰略聯系的若干個全球業務單元和地區性營銷組織。與此同時，該公司也將其地區性的支持服務部門(IT部門除外)合并為一個單獨的全球單元――全球業務服務部(GBS)。
2003年，寶潔公司開始進入發展的第二階段，它將IT基礎設施、財會、人力資源和設備管理等價值42億美元的業務外包給了合作伙伴。當時，惠普公司(HP)接管了寶潔公司IT應用軟件的開發、數據中心的運行管理、IT支持以及應付賬款的關鍵業務；IBM公司贏得了提供員工服務(如工資發放、差旅支持和海外派遣任務服務)的合同；仲量聯行公司(Jones Lane La Salle)則接管了寶潔公司在60多個國家的辦事處和技術中心的管理(包括維修和保安)。
選準時機，建立雙贏合作之路
既然寶潔公司全球業務服務部在那個階段做得很不錯，為什么還要將它的許多服務業務外包出去呢?
“因為外包業務的時機已經成熟。”帕塞里尼說。為了削減成本和提高服務質量，寶潔公司已經將自己的內部服務能力最大化。通過對寶潔公司的服務業務進行合并和標準化，寶潔公司已經為順利轉型做好了準備。轉型后，寶潔公司能獲得更大規模的杠桿效應和外包合作伙伴獨有的專業技術，還可以與他們協商簽訂具有吸引力和雙贏效益的協議。“我們認為，這一過程有一個先后順序，只有在完成了內部優化以后，才能將業務外包。那種指望外包去解決問題或幫助改進工作流程的想法是錯誤的。”帕塞里尼說。
寶潔公司的目的不僅僅是進一步削減成本和提高服務水平。通過將更多重復性的日常工作外包，而將具有戰略性的業務保留在企業內部，就能有效地將自己的共享服務業務“非日常化”，就能專注于創新并為寶潔公司培養新的業務能力。例如，分布在48個國家的大約2,000名寶潔公司員工轉移到惠普公司去從事諸如基礎設施管理、應用軟件編程等工作。寶潔公司IT部門其余的員工則留在企業內從事IT系統設計和體系構建、新技術開發以及培養與IT相關的新的業務能力。
帕塞里尼說：“當時，這是市場上最大的一筆打包外包交易。由于寶潔公司擁有高超的內部業務技能，因此我們能夠向承包商提出具有吸引力的建議，從而使我們的合作伙伴為我們所有的業務人員都提供了工作崗位。”寶潔公司自己的業務人員變成了自己的服務提供商，并向寶潔公司提供相同的服務。曾經有人問過寶潔公司的內部業務合作伙伴(寶潔公司的不同運營單元)，他們是否知道寶潔公司是什么時候將自己的許多服務業務轉交給外包合作伙伴的，他們回答說，他們沒有注意到有這么一回事。這種事情或許并不奇怪。
“與寶潔公司的外包合作伙伴進行協作和建立戰略關系起到了很大的作用”。針對供應商的采購一支付業務流程，其中的應付賬款部分目前已經外包，其余兩個部分(采購和財務)則留在企業內。但是，寶潔公司管理這一流程的人員仍然作為一個團隊在一起工作。即使當他們不再在同一地點辦公，他們也仍然在構建穩定的關系和專業技能，這些只會是一種競爭優勢。
寶潔公司的這種外包模式也獨具特色，因為它并不是一種完全外包方式，完全外包通常是通過削減人員來降低成本。寶潔公司正在向它的每一個外包合作伙伴提供各種獨特的能力――技能、知識、工作流程和技術，這些能力使它們能夠去開創新的業務機會。這是一件好事情，因為寶潔公司的業務人員有用武之地。這些供應商將一部分工作進一步離岸外包，但受此影響的全球業務服務部業務人員仍然留在工作崗位上為供應商的其他客戶服務。
寶潔公司擁有近3萬名員工、在全球200多個國家銷售產品的吉列公司運營的所有系統都轉移到寶潔公司的運營平臺上，使兩股銷售力量整合到一起。現在，當你去見一位客戶時，就可以帶著包括所有吉列和寶潔公司產品的綜合定單。
帕塞里尼說：“為了使吉列和寶潔公司產品能一起發貨，還需要整合
雙方的倉庫和分銷中心。”所有這些都削減了成本。寶潔公司公開宣布的因協同效應而節約的成本達到每年12億美元，約合每天400萬美元，因此，成功的整合每一天都在創造價值，與花費3-4年時間完成整合相比，在15個月以內實現這一目標為企業節省了大量開支。
與之相比，在上世紀90年代，寶潔公司的員工前后花了6年時間才完成公司在北美地區的核心定貨發運和支付系統的更換工作，盡管這是當時唯一的大規模系統性舉措。因此，寶潔公司正從花6年時間完成一項大規模全球性舉措發展到用2-4年時間同時實施七項大規模全球性舉措。
共享服務與IT技術的整合
由IT推動的創新使那些能幫助寶潔公司獲得競爭優勢的服務成為可能。但是，為了實現這些創新，并從這些創新中獲取最大效益，寶潔公司就必須轉變觀念：從將IT視為技術提供者轉變為解決方案提供者(通常需要與其他服務相互協作)。如果仍然將IT局限于“職能壁壘的孤島”中，寶潔公司就不可能實現對IT的這種再創造。通過將所有寶潔公司IT員工集中到一個部門，并將其重新命名為“信息與決策解決方案部”(IDS)，然后將該部門整合到全球業務服務部中，寶潔公司就有了培養自己的IT人才、樹立全新IT觀念的組織基礎，其效果很快就顯現出來。
在新的信息與決策解決方案部的組織中，寶潔公司投入了各種資源來實現一些優先目標。其中之一就是個性化服務――支持寶潔公司的品牌團隊發展與消費者的一對一聯系。因此，如今寶潔公司設有數字服務經理，他們與品牌團隊合作，創建了許多可以提供高水平互動的一流網站。例如，在網站上，父母可以根據其子女的年齡定制自己的會員身份，并從寶潔公司的專家那里獲得有關孩子健康和營養的適當建議。
“另一個IT應用領域涉及使用虛擬現實技術來進行建模和仿真”。應用該技術的目的是在將創新產品推向市場的過程中降低開發成本、縮短開發時間。例如，過去寶潔公司在開發新產品的過程中與消費者興趣調查小組或零售商接觸時，總是使用放在貨架上的產品實物模型。而現在寶潔公司則使用虛擬模型。“在一個四面布滿高分辨率屏幕的房間中央，裝置一套技術可以創造出一個完整的三維世界。通過使用一個指示器，你可以感覺到自己仿佛正從一個真實商店的貨架通道中走過，雖然你站在原地并未移動。這些放在貨架上的產品虛擬影像看起來比實物還要逼真，這確實令人驚嘆。”帕塞里尼說。
利用這種技術，消費者對產品的了解變得更及時、更深刻。更重要的是，它使寶潔公司能夠迅速獲得對產品的包裝或式樣的反饋意見。“我們再也不需要花費5-6周時間去重新設計一個實物模型，我們只需幾天就能完成設計，因為所有的產品模型都是虛擬現實的。它使我們能對產品設計進行反復修改，從而以更低的成本、更快的速度向市場推出質量更好的創新產品”。如今，寶潔公司幾乎80％的產品開發項目都在使用自己的虛擬解決方案工具。
一個傳統的IT組織可能會在企業內部自行開發虛擬現實技術，或者購買一套現成的技術，并將其配置到各運營單元去使用。各運營單元可能會以不同的方式來使用這項技術，但它們很難使它實現價值最大化。考慮到這里的關鍵是速度，寶潔公司必須在幾小時或幾天之內就構建出一個虛擬商店，如果只由各個數字部門來從事這項工作，就需要有一個龐大的高質量三維圖像庫，還必須不斷對圖像庫進行補充更新。這些工作正是可以由全球業務服務部專門來做的。
“這樣一來，寶潔公司就有集成IT服務的能力，運營單元就可以找到我們說，‘有一個零售商馬上要來了，這些是我們想要向他展示的產品。’我們可以通過創建虛擬商店和召開真實的討論會，從頭至尾完成整個工作流程。我們管理與供應商的關系，確保這些技術正在為我們工作。”帕塞里尼說。
果敢改變企業文化
這里就出現一個問題，寶潔公司需要有一種商業導向的企業文化，而在專注于成本的服務型組織中，往往缺乏這種文化。寶潔公司又是如何處理這一問題的呢?
“一方面，我們希望降低日常基礎設施的運營成本；但另一方面，我們也希望繼續為創新而投資。因此，我們將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能會影響業務能力建設的風險。”帕塞里尼說。
每一年，寶潔公司職位最高的400名高級經理都要對每個業務單元對集團的貢獻度進行打分評比，全球業務服務部是從6年前開始參加評比的，當年的總得分是5.2分(10分制)，而現在我們的得分在8.5分以上。在這6年時間里，全球業務服務部的排名在不斷上升。
但是，從員工的角度來看，最重要的指標或許是在寶潔公司內部申請全球業務服務部每一個新職位的人數。“該指標已從5-6年前每個職位只有0.3個申請人提高到現在有7.1個申請人。這表明有很多人都希望加入我們的服務組織。”帕塞里尼說。
為什么突然有這么多人對到全球業務服務部工作如此感興趣?
這是因為在寶潔公司的組織中，業務能力不斷增強，投資水平不斷提高，并且員工們感到寶潔公司正在從事比以前更加重要的工作。成功孕育新的成功。
吉列的整合就是一個很好的例子。那時，寶潔公司的員工夜以繼日地工作。每過2-3個月，寶潔公司就有一些大型系統啟動運行。第一階段的整合(主要包括歐洲和亞洲部分地區)是2006年的1月1日正式開始的，到12月的最后幾天和1月的最初幾天，約有35名員工在控制室里工作，就是在新年前夜，這些員工依然在控制室里堅持工作。
但不可思議的是，盡管員工們如此辛苦地工作，但他們卻士氣高漲。其實，原因非常簡單：寶潔公司的員工們希望出色地完成任務，他們希望自己的努力得到承認。當他們感到自己正在做某些不同尋常的事情時，他們的積極性就被充分調動起來。
“這是企業文化的一次重大變革。但是，當我們談論變革企業文化時，必須牢記一點，我們不能強行改變企業文化。”企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物。寶潔公司的哲學是：激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確、成竹在胸，然后加快步伐努力去實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統；提高活力水平。
面對未來挑戰，寶潔公司未雨綢繆
現在寶潔公司正在步入第三個發展階段，其目標是增強敏捷性、靈活性和能夠預見未來、使寶潔公司更快做出響應的能力；其背景是ix+世界的變化越來越快，不僅寶潔公司所在的包裝消費品行業是這樣，而且其它大多數行業也是如此。因此，保持靈活性以適應這個新的世界至關重要。
寶潔公司全球業務服務部正為自己設定兩個綜合性的總目標：一是大幅增加由IT推動的創新；二是將組織能力增長3倍并“流向工作”。“流向工作”的概念就是：無論何時，都應將資源集中應用于少數最重要的優先任務――正如在整合吉列時所做的那樣。這種模式所蘊涵的哲理是：組織結構圖應該是動態的，并且應由項目組合的具體情況來決定。
在這種背景下，寶潔公司提出了新要求：全球業務服務部必須增加對大型變革舉措的項目管理和變革管理能力，以支持公司的全球業務。這將包括各種不同的成套技能和能力，而不僅僅是寶潔公司現在具有的各種單一能力。對于全球業務服務部的員工來說，這將是非常激動人心的工作。
因此，這就意味著一種以項目為導向的專業化服務理念的出現。
對寶潔公司來說，這將是一種轉型，并將進一步提高寶潔公司的生產率。“它對我們的員工也將大有益處，因為他們將在專業技能上不斷獲得發展”。當然，面臨的挑戰也是顯而易見的：系統中將存在更多的不確定因素，特別是有些人比其他人更喜歡不確定性。但是，在這個不斷變化的新世界里，優先任務的動態調整意味著你可能會每兩年(有時甚至每3個月或6個月)就更換一次你的經理乃至你的工作崗位。
第4篇：對財務共享服務的看法范文
【關鍵詞】金融危機成本管理控制
2009年4月,財政部頒發《關于當前應對金融危機加強企業財務管理的若干意見》(財企[2009]52號),要求企業財務部門針對當前金融環境,積極做好財務應對舉措,其中,非常重要的一條就是著力加強企業成本管理和控制。該文件明確指出,進一步優化業務和管理流程,推行全面預算管理,強化各項預算定額和費用標準的約束力。樹立過緊日子的思想,強化精細管理,推進挖潛增效,降低企業成本費用水平。重點加強對原材(燃)料及輔助材料的采購管理,妥善處理集中采購與分散采購的關系,努力把原材(燃)料及輔助材料成本控制在預算范圍內。大力倡導節儉意識,盡可能減少非生產性支出,努力降低管理費用。可見,金融危機使企業收入增長受到嚴重影響,“節流”――成本管理在當前環境下,顯得更為重要和更符合現實需要。
一、金融危機對成本管理提出更大挑戰
1、宏觀環境的不利影響,企業之間的競爭日益加劇
當前全球經濟呈現出三個基本特征:一是全球經濟進入了周期性的經濟下行區間;二是出現了全球性的大宗商品價格的急劇上漲和波動以及通貨膨脹壓力;三是中心國家的金融危機風波蔓延和美國經濟外部不平衡的持續調整。目前美國次貸危機繼續發展,國際金融市場動蕩不安,世界經濟處在衰退邊緣,國內市場需求萎縮,企業面臨營業收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。這些就使得我國港口建設整體增速放緩,特別是南部沿海港口受影響顯著,部分港口出現了負增長。航運市場中,預計集裝箱運輸和油輪的前景仍然不樂觀,整體處于底部。而全球干散貨運輸2009年將會比較悲觀,全球經濟增長減弱,大量新船投運對BDI都有負面的影響,整體期租水平會相對2008年會大幅下降;同時由于中國的國際貿易市場進一步的放開,WTO對中國市場的優惠措施也逐漸失效,本來依靠低匯率、高出口退稅以及較為低廉的勞動力帶來的出口公司的利潤開始降低,不斷升值的匯率也給中國出口帶來了一定的影響,南方很多中小出口生產商和貿易公司已經很強烈感受到了經營的壓力。企業要在此困難環境下生存和發展下去,不得不競相壓低價格、放寬信用額度,特別是在外貿出口受限的情況下,企業之間的競爭會日趨白熱化。以某勘探設計公司為例,其業務服務于水運工程建設領域,該領域與國民經濟發展以及政策環境有著密切的關系。2008年,該公司開展的項目前期咨詢論證工作明顯少于上年同期,而且大型港口設計項目明顯減少,項目收款相比往年也難度加大。宏觀環境的變化對于該公司未來的生產經營帶來的負面影響日益凸現。
2、企業融資難度加大,資金成本較高
金融危機對實體經濟的主要影響之一就是金融危機導致企業籌資困難,銀行不愿意向企業提供貸款,或者提高貸款利率,使實體經濟的運行規模不可避免地出現萎縮。而金融部門銀根縮緊,部分銀行已將相關造船、勘探設計等行業列入高風險行業,使企業融資難度更是“雪上加霜”,特別是對于大型企業來說,由于前期工程勘探設計論證時間較長、基礎性投資較大,運營生產周期也較長,當金融危機下銀行等金融機構壓縮貸款規模,提高資金成本時,會使得這些企業生產經營一下陷入困境,財務風險也一下子得到放大。
二、金融危機環境下企業如何加強成本管理
1、將企業成本控制與企業戰略有機融合
成本控制不僅僅是為了企業提高利潤,更不是單純為了企業應對當前金融危機下的臨時舉措,而是為了企業能取得持續性競爭優勢和競爭能力。這就需要企業首先通過對行業維、市場維、產品維等外部環境,以及諸如投資規模、垂直一體化程度、生產經驗、生產技術、廠房規劃布局、生產能力運用程度等企業內部條件的分析,找到企業自身的優勢、弱點和外部環境中的機會、威脅,確定企業的戰略定位。然后在此基礎上確定與企業戰略定位相匹配的成本控制戰略。
2、進行全面預算管理,控制成本支出
良好的成本管理模式,應是在企業上述所確定的長期戰略規劃下,應用全面預算管理制度控制成本支出。這首先需要建立比較完整的全面預算管理制度,要對預算管理組織機構及工作職責、編制規則及實施細則、預算執行、控制、分析及調整,預算考評及激勵、以及內部協調制度等方面做出具體規定。其次,將所有重要指標匯總,深入研究各個指標之間的內在關系,構建完善的預算管理指標體系。最后,建立跟蹤追查制度以控制日常成本支出,完善預算考核機制。在全面預算實施過程中,一旦發現預算執行中的成本超支現象,應建立實時的預算跟蹤調查制度,及時解決預算執行中的各種問題,將全面預算管理與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合,并充分保證預算管理內容、編制方法、應用工具、考核機制等同步進行,一旦步伐失調,預算管理體系將難以發揮應有的作用。
3、加大應收賬款等的回收力度,節約資金占用
國際金融危機使我國企業面臨的外部環境更加復雜多變,經營風險與財務風險驟增,特別是勘探設計企業面臨的經營風險更大。企業應當高度重視應收賬款和預付賬款管理,強化合同訂單管理,提高預收賬款比例,減少預付款金額。加強貨款回收管理,落實催收責任,提高應收款周轉速度。強化應收賬款風險預警預報,采取必要的保險或再保險辦法,降低壞賬比例。密切關注業務相關進出口國政治經濟形勢,認真研判進口國企業的生產經營狀況,適時調整出口策略和方式。重點加強國外客戶授信管理,客觀評估國外客戶信用狀況及支付能力,及時調整出口銷售結算方式,嚴格控制因出口帶來的壞賬風險。
當前金融危機環境下,最為重要的就是進一步加大款項的收款力度,尤其是應收賬款的回收力度,以減少應收賬款所占主營業務收入的比例,降低財務風險,維持公司的可持續發展。具體說來,首先,應采取集中與分散相結合的辦法進行清欠工作,對一般欠款戶通過電話、信函等方式催還,對重點戶列出賬目清單,集中清欠,嚴禁資金流失。其次,對清欠遇到的困難要積極尋找債務鏈,采用實物抵債法或多家抹賬方式找到解脫債務鏈途徑,避免或減少壞賬的發生,必要時,可通過訴訟程序來挽回損失。對于貨款回收問題,要確定一套清欠工作獎懲機制,提高銷售業務人員的工作積極性,使其應收賬款恢復其流動性,減少貸款極其利息,因此需要建立一套激勵與約束機制,建立銷售部門和銷售人員的經營責任制。公司應與有關人員層層簽約,明確責、權、利,并實行嚴格考核。
4、減少企業外包項目費用
這一點主要是針對勘探設計企業或建筑施工企業而言的。鑒于當前金融危機下企業經營業務的縮減,設計項目的減少,公司應盡量減少外分包,控制毛利率的下降,也可為公司可持續發展作下較好的鋪墊。企業須采取有效的激勵措施,充分調動生產管理人員的積極性,對可以不需外分包的項目實行獎勵的辦法,做到“實惠留給員工、效益留給企業”。
5、引入先進的成本控制方法和手段
隨著企業生產經營中間接費用的比重增加和結構改變,許多費用甚至完全發生在制造過程以外,如設計生產程序費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等等。作業成本法是一種具有創新意義的成本計算方法,以顧客鏈為導向,以價值鏈為中心,對企業的“作業流程”進行根本、徹底地改造,強調協調企業內外部顧客的關系,從企業整體出發,協調各部門、各環節的關系,要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”,消除一切不能增加價值的作業,使企業處于持續改善狀態,促進企業整體的優化,確立企業競爭優勢。這些特點,非常適合于各個“產品”差異較大,但是產品生產流程相同的勘探設計企業的生產。它改革了生產間接費用的分配方法,并使產品成本和期間成本趨于一致,大大提高了成本信息的真實性。企業管理者可以利用作業成本法提供的信息來更好地對他們的產品、服務進行定價,以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比;企業管理者也可以利用作業成本計算法所提供的信息更好地選擇產品組合。
同時,在作業成本法下,企業應通過重新梳理供應鏈,拋棄沒有競爭優勢的作業,選擇自己最具有專長的作業活動進行整合經營,集合成自己的供應鏈以降低企業成本。企業管理者可以通過回答以下幾方面的問題來審視企業已經有的供應鏈。一是哪一個作業活動體現了公司的競爭優勢?二是公司的競爭優勢體現在差異化、快速化,還是低成本運作?三是這種競爭優勢能不能持續?四是公司的財務數字能不能驗證領導層的看法?五是供應鏈中的哪一個作業活動可能最需要改善?六是這種改善可以帶來財務上的哪些改善?找出不能給企業帶來利潤的環節,勇于舍棄,以達到優化各部門供應鏈,最終達到優化整個企業的供應鏈、降低整個供應鏈的成本的目的。
6、制定周全的成本管理計劃
值得注意的是,成本控制并不是一味的壓縮成本支出,在當前金融危機環境下,企業需要制定周全的成本改善計劃。否則在熱火朝天的降低成本過程中許多公司會犯下盲目的錯誤,削減或收回對公司長期策略十分重要領域的投資,如研究開發支出、產品營銷及廣告等。這些領域的大幅縮減會影響公司利用經濟復蘇的能力,應盡量避免。因此,建議企業應合理安排短期和長期的改善措施。在經濟衰落時期,公司往往急于削減成本卻忽視了某些重要的改進機會。分步措施提供了一個短期成本節約和長期結構調整的較佳組合。第一步通常包括增加短期機會,如降低可自由支配的開支,增加成本控制力度;第二步包括中期機會,如流程改進、共享服務、外派輔助流程及策略化采購資源;第三步一般包括長期機會,如重新設計或外派核心業務流程,調整公司業務模式,重構全球供應鏈和擴大技術投資。通過良好的成本管理規劃和設計,第一步節約的成本可以為第二步和第三步中重要的結構調整提供部分或全部資金,并且在金融危機時期第二步和第三步活動的效率通常能夠提高。企業可尋求專業的咨詢公司,在執行的過程中有專業的隊伍去推動,有外部壓力,成效上能更好,也能更客觀、公正地去發揮作用。
【參考文獻】
[1] 王敏:論以考核促進成本管理[J].企業導報,2009(4).
第5篇：對財務共享服務的看法范文
關鍵詞：金融服務外包；企業競爭力； 動態演化模型
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0256-06
引言
20世紀中期以來，為了在激烈的全球競爭中保持競爭優勢，越來越多的企業將部分非核心業務委托給內部分支機構或外部企業，從而使自身能夠集中精力于企業的核心業務能力，以便使企業能夠獲取更強的競爭優勢。外包這個概念最早是由美國管理學家加里·哈梅爾（Gary Hamel，1990）和C·K.普拉哈爾德（C.K.Praharad，1990）于1990年發表在《哈佛商業評論》上的《企業的核心競爭力》一文中提出。在過去的幾十年里， 外包已成為當前企業界與理論界關心的熱點。
進入21世紀以來，隨著經濟全球化，信息技術和互聯網技術的迅猛發展，外包這種“通過合同契約將企業內部一些反復開展的活動和決策權轉移給外部提供者的行為”逐漸從制造業向服務業拓展延伸。這不僅是因為制造業的跨國公司逐漸轉變為服務型的企業，貿易投資一體化的發展為新興發展中國家大量承接國際服務外包提供了可能。服務貿易本身的迅速發展也為服務外包的日益盛行奠定了基礎。在這一背景下，作為服務產業全球分工的重要載體——服務外包的發展日益呈現出規模化、多樣化和高端化的新特點。
服務外包日趨成為服務業轉移的主要形式，而金融服務外包特別是離岸外包成為國際服務業轉移的重點。金融服務外包是銀行、保險公司等金融機構將原本由自身處理的某些事務或業務活動委托給本機構以外的第三方進行處理的經營方式。從全球范圍看，金融服務外包行業正處于行業生命周期的高速成長期，而中國的金融服務外包卻處于起步階段。根據《中國BPO服務外包市場分析報告》稱，到2008 年底，中國金融服務外包市場規模僅為48億元人民幣，而美國同期市場規模為97 億美元，折合人民幣為654 億元，也就是說中國金融服務外包市場規模不及美國市場規模的7.4%。但中國金融服務外包產業發展勢頭迅猛，2004—2008年中國BPO內需市場年增長率超過了20%，以金融服務外包為主業的外包公司近年來正處于快速擴張期，年均增速在100%左右。
2008年9月爆發的美國次貸危機在一定程度上影響了金融服務外包的發展。許多跨國金融機構陷入危機之中，不得不調整其經營戰略，將部分非核心業務外包到成本更低的地方，從而加速了金融服務外包業的全球轉移。來自計世資訊（CCW Research） 的研究報告顯示，2010 年中國金融IT 外包服務市場規模為74.57 億元，同比增長21.03%，2011—2014 年中國金融IT 外包服務市場的復合增長率將達到22.91%。畢博管理咨詢公司總經理彼得？郝勒維茨認為，到2015年中國和印度將成為全球金融服務外包業的中心。國際環境的變化更需要中國提高金融服務外包競爭力來迎接這一挑戰和機遇。
因此，本文試圖從企業微觀的角度，構建金融服務外包企業的競爭力演化模型，提出了競爭力各階段的優化策略，并結合中國、印度、美國金融服務外包的實踐，驗證了該模型的正確性。
一、文獻回顧
國內外對服務外包的研究相對比較成熟，但對金融服務外包的研究相對滯后。許多學者和專家主要從以下四方面研究金融服務外包問題：金融服務外包內涵和動因的研究；金融服務外包決策的研究；金融服務外包與績效關系的研究；金融服務外包風險管理的研究[1～2]。本文對金融服務外包企業的競爭力進行文獻綜述和評價。
（一）金融服務外包概念的研究
金融服務外包是服務外包的內容之一。服務外包的概念本身就存在許多爭議，因此，相應的金融服務外包的概念也存在不同的解釋。按照國際清算銀行 （BIS）所屬的巴塞爾銀行業監管委員會（BCBS）與國際證券委員會組織（IOSCO）、國際保險業監管協會（IAIS） 組成的聯合論壇 2005 年的《金融服務外包》的定義，金融服務外包是指“受監管實體持續地利用外包服務商（為集團內的附屬實體或集團以外的實體）來完成以前由自身承擔的業務活動[3]。
此外，王慶喜認為金融服務外包是指金融企業到境外投資，為降低成本和縮短投資回收期而將非核心流程分離出來，打包給當地企業的操作方式。在這種新的經營管理模式中，金融企業通過利用“外部專業化資源”降低成本，提高效率，以取得更大的競爭優勢[4]。
（二）金融服務外包國家競爭力研究
通過文獻梳理，現有的關于國家競爭力的研究主要體現在承接金融服務外包國家之間的競爭力比較方面。
趙蓓文（2010）從“后危機時代”國際經濟格局的變化及其對中國的影響出發，運用價值鏈理論與國家競爭優勢理論，對中、印承接金融服務離岸外包的國際競爭力加以比較。通過研究“后危機時代”中國承接金融服務離岸外包所面臨的挑戰與機遇，對世界主要城市金融服務離岸外包發展的環境進行比較研究，進而提出中國必須從比較優勢上升到競爭優勢，充分發揮政府在提升國家競爭優勢中的作用，以“揚長補短”的方式提高中國承接金融服務離岸外包的國際競爭力[5]。
闕澄宇（2010）從接包競爭力的基本決定因素（基礎要素、過程要素和環境要素）入手，逐項分析比較中印兩國在接包能力上的具體差異。研究結果表明，中國僅在電信、網絡基礎設施和國家環境方面優勢明顯，而在企業質量體系認證、從業人員英語水平、軟件人才培養模式、知識產權保護與信息安全以及稅收政策等方面仍與印度存在一定差距[6]。
（三）金融服務外包產業競爭力研究
1.關于金融服務外包行業競爭力的形成研究。已有文獻關于金融服務外包競爭力的形成原理的研究主要是運用波特的鉆石模型。如王婧（2011）結合鉆石模型分析了金融服務外包競爭力的形成因素，如基礎設施、人力資本、知識和技術[7]。
魏倩、王正明（2009）通過鉆石模型對中國服務外包產業競爭力的分析發現，中國服務外包產業有著很大的發展空間和明顯的競爭優勢，但在高級人才要素、知識資源、服務業基礎、企業競爭能力方面與發達國家相比還有較大差距[8]。
2.關于金融服務外包競爭力影響因素的研究。國外的文獻主要從發包方角度，探討向承包方發包的主要影響因素。類似文獻很多，也具有一定的代表性。各研究機構和管理機構對外包的驅動因素進行了調查和研究。波士頓咨詢集團對100多家公司的外包行為進行的調查、美國外包機構和歐洲中央銀行對BPO動機進行的調查中， 都認為外包的主要原因是實現規模經濟（獲取成本優勢） 。
國內的文獻主要立足于承包方角度，著重分析金融服務外包競爭力的影響因素。劉貝（2011）提出影響承接離岸金融服務外包的四大方面因素：成本因素、產業基礎和環境支持、市場機遇。并以此為框架分析了大連承接離岸金融服務外包的競爭力[9]。高健華（2011）指出承接離岸金融服務外包影響因素有勞動力成本、基礎設施條件、宏觀經濟環境穩定性、 教育和培訓、承接金融服務外包相關經驗、業務成熟度、技術準備和創新能力[10]。
鄂麗麗（2008）將影響因素定義為外生因素、催化因素和商業環境因素。外生因素主要包括政府政策、國家風險以及基礎設施因素；催化因素包括地理距離和時區差異、文化兼容性、人力資源儲備以及語言環境因素。商業環境因素主要包括成本因素、知識產權保護和信息安全、服務提供商的技能因素[11]。
3.關于金融服務外包行業競爭力的評價研究。以往關于金融服務外包競爭力的研究多集中于評價體系的構建和在此基礎上的接包地之間的比較評級方面。
高健華（2011）利用金融服務外包的8個影響因素來構建金融服務外包競爭力的二級指標，并進一步細化出17個三級指標，通過運用模糊層次分析法進行科學性的分析和論證，對各級指標進行賦權、計算和整合，最終得到一個完整的離岸金融服務外包承接地競爭力評價指標體系，并嘗試著對所選十六個樣本國家的綜合競爭力進行排名。排名前三名的分別為印度、中國和加拿大。
任征宇（2011）對武漢市服務外包產業現狀進行了分析，運用SWOT 的分析方法，找出目前武漢市服務外包產業發展的優劣勢，面臨的機遇及潛在的威脅，同時對比武漢市同其他服務外包一線城市在服務外包產業競爭力方面的差距，針對差距提出了提升武漢市服務外包產業競爭力的路徑[12]。
4.關于金融服務外包行業競爭力的提升策略研究。這類文獻數量較多，王婧（2011）、任征宇（2011）、劉貝（2011）等都提出了金融服務外包行業競爭力的提升策略。
（四）金融服務外包企業競爭力研究
關于企業競爭力的研究汗牛充棟，大量文獻探討了企業競爭力的來源、影響因素、關于企業競爭力的評價研究也取得了很多典型成果。將金融服務外包這一屬性附加在企業層面，涉及的文獻數量非常有限。國外文獻主要從發包方的角度，探討金融企業面臨的挑戰和績效管理問題[13～16]。
從微觀層面，有些文獻定性的分析了金融外包企業現狀并提出發展策略。但關于金融服務外包企業的競爭力的形成原理、競爭力的動態演化問題，企業競爭力評價的文獻基本未見到。
可見，當前國內外有關金融服務外包的研究中從中觀的行業角度進行的非常多見，從宏觀的國家角度進行的研究數量較少，從微觀的企業角度進行的研究則很少。關于企業競爭力的研究成果豐富，但結合金融服務外包的特質的研究則明顯不足，服務外包企業競爭力的形成機理、動態演化規律和外包企業層面的競爭力評價研究尚存在空白，亟待深入挖掘。
二、金融服務外包企業競爭力系統的動態演化概念模型
金融服務外包企業是一個有生命力的有機體，成長和發展是外包企業所追求的永恒主題，任何一個企業從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發展的內在沖動。金融服務外包企業在規模成長、成熟度提高的過程中會經歷具有不同特點的若干個競爭力的發展階段，這要求企業要在各個方面實施不斷的變革與之相適應。金融服務外包企業的競爭力與企業特定成長階段適應性的強弱，關系到整個企業的應變能力和管理效率，直接影響著金融服務外包企業經營效果的好壞和目標的實現，只有適應企業特定成長階段的具體情況，根據各階段競爭力的主導要素的特點，有針對性地提高相應的競爭力，才能促進金融服務外包企業健康持續地成長與發展。
該動態演化概念模型（RCCD 模型）是由四個有機部分構成的：坐標軸、競爭力的演化曲線和競爭力的四個構成階段
（一）坐標軸
1.金融服務外包企業成熟度是橫坐標。該競爭力動態演化模型的橫坐標表示的是外包企業成熟度。結合外包企業的實際情況，可以根據相關認證的數量和質量確定外包企業的成熟度。中國對于服務外包企業的相關認證包括：開發能力成熟度模型集成（CMMI）、開發能力成熟度模型（CMM）、人力資源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服務管理（ISO20000）、服務提供商環境安全性（SAS70）、國際實驗動物評估和認可委員會認證（AAALAC）、優良實驗室規范（GLP）、信息技術基礎架構庫認證（ITIL）、客戶服務中心認證（COPC）、環球同業銀行金融電訊協會認證（SWIFT）、質量管理體系要求（ISO9001）、業務持續性管理標準（BS25999）等相關認證。根據金融服務外包企業通過認證的數量、級別和維護、升級的情況，來確定企業的成熟度。
2.金融服務外包企業規模是縱坐標。縱坐標表示的是服務外包企業的規模，金融服務外包企業的規模是指勞動力、生產資料和產品在企業集中的程度。生產要素組合的不同層次和不同方式，形成不同類型的企業規模。依據不同的劃分標準（可按職工人數，生產能力，固定資產價值等標準），可以把金融服務外包企業分為大型企業、中型企業和小型企業。
（二）競爭力的演化曲線
金融服務外包企業競爭力的動態演化曲線是指隨著外包企業成熟度的變化和企業規模的變化，外包企業競爭力動態移動的軌跡。在金融服務外包企業競爭力演進模型中用黑色的粗線來表示（見圖1）。
第一階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度從不成熟逐漸起步，服務外包企業的規模從小逐漸增大，金融服務外包企業的競爭力逐漸提高，企業的競爭力提高邊際是逐漸增加的。此時外包企業的成熟度和企業規模是相輔相成的，此時企業競爭力提升的速度也是最為明顯的，這說明在第一階段中外包企業競爭力提升的速度是非常快的。
第二階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度進入到中等程度的成熟度范圍，服務外包企業的規模逐漸由中型企業向大型企業邁進，金融服務外包企業的競爭力繼續提高，但是競爭力的提高邊際是逐漸降低的。換句話說，由于外包企業成熟度增加帶來的企業規模的擴張速度是逐步減慢的，此時企業競爭力提升速度仍在加速，但是相對于第一階段外包企業競爭力在提升的難度上加大了。
第三階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度從中等成熟度向高等成熟度發展，服務外包企業的規模已經成為大型企業，總體上來說，金融服務外包企業的競爭力保持在很高的程度，但是該企業的競爭力是先升后降的。換句話說，由于外包企業成熟度增加所帶來的企業規模的擴張速度是加速減慢的。這是由于規模效益曲線的作用，因為企業規模擴張到經濟規模這一點，企業的生產運作成本就會出現拐點，即隨著企業規模的增加，企業的生產運作成本是逐漸降低的，但是隨著企業規模的進一步增加，企業的生產運作成本開始下降。規模經濟的作用同樣適用于金融服務外包行業。這說明，金融服務外包企業不會因為企業成熟度的進一步提高而實現企業規模的擴張。經濟規模這個拐點出現在第三個階段，令企業的生產運營成本開始增加，企業開始考慮是否通過將部分自營的業務外包給其他的專業提供商而減小規模。可見在第三階段企業提高競爭力的難度進一步增加。
第四階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度進入高度成熟階段，服務外包企業的規模成為大型企業，金融服務外包企業的競爭力總體來說仍然能維持在很高的程度，企業競爭力也可能存在一定程度的降低。換句話說，由于外包企業成熟度增加帶來的企業規模的擴張速度是逐步減慢的。為了規避規模經濟作用的進一步加劇，金融服務外包企業的規模必然進行要削減，同時企業的成熟度已達到高度成熟度，這使企業開始進行轉型，原有的一部分競爭力隨著轉型而削弱了，與此同時，外包企業開始關注全新競爭力的培養。從而使企業競爭力的曲線實現縱向平移。這說明同等的企業成熟度條件下，企業規模可以較從前有所增加，企業的競爭力也會有改進。在金融服務外包企業競爭力演進模型中用灰色的粗線來表示（見圖1）。可見企業競爭力在演化階段不是固定不變的，如企業所處外包行業具有差異性，則可能導致企業競爭力演化曲線的縱向平移或角度旋轉。
（三）金融服務外包企業競爭力的四個演化階段
金融服務外包企業競爭力動態演化模型假定，企業在生命周期中（發展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。在該概念模型中，通過三條平行的縱向虛線，將金融服務外包企業的競爭力劃分為四個演化階段（見圖1）。該四個階段分別為資源競爭力階段、能力競爭力階段、核心競爭力階段和動態競爭力階段。四個階段并沒有明確的界限，其中資源競爭力階段的企業競爭力水平最低，后一個階段的競爭力要優于前一個階段的企業競爭力，動態競爭力階段則是競爭力最高的階段。一般來說，金融服務外包企業的競爭力提升是逐層實現的，但超常規的發展，也可以使企業競爭力實現跨越式增長。
1.競爭力的第一階段為資源競爭力階段。在資源競爭力階段（Resource Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力主要來自于企業有價值的、具有相對比較優勢的資源，企業通過資源的使用和管控而產生成本競爭優勢。金融服務外包企業之間在資源的擁有和控制方面存在著差異，金融服務外包企業有了資源優勢就會產生競爭優勢。
金融服務外包企業競爭力處于該階段，企業的競爭優勢主要來源于該企業使用或支配的資源。企業要在市場競爭中占有一席之地，就需要開發利用具有價值性的非流動性資源，特別是開發利用非物質性的無形資源，它們往往能夠為企業帶來無可比擬的優勢。
2.金融服務外包企業競爭力的第二階段為能力競爭力階段。在能力競爭力階段（Capability Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力來自多種資源的有機整合技能。競爭力就是企業和企業家設計、生產和銷售產品以及服務的能力。與競爭對手相比，其提供的IT、BPO服務的價格和非價格的質量等特征更具吸引力，金融外包企業通過快速響應能力、數據和信息安全能力、質量管理能力建立起競爭優勢。
3.金融服務外包企業競爭力的第三階段為核心競爭力階段。在核心能力競爭階段（Core Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力來自多種技能的有機整合。金融服務外包企業的核心競爭力，最關鍵的是要獲得市場的占有率，市場占有率的關鍵問題是要跟蹤發包商的服務創新的趨勢和發展方向，保持持續的服務創新能力，行業解決方案的交付能力和雄厚的人力資源供應能力。
4.金融服務外包企業競爭力的第四階段為動態競爭力階段。在動態競爭力階段（Dynamic Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力是隨著環境的動態變化，企業適應、集成和重構組織、資源以滿足環境變化要求的能力。根據蒂斯和皮薩諾的看法，“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，金融服務外包企業必須具有不斷更新自身能力的能力。動態競爭力是為克服企業資源惰性和核心能力剛性而提出的，它強調了前三個競爭力階段中所忽略的一個關鍵方面即“動態”。動態競爭力突出了企業間競爭的動態性，強調“暫時的先動優勢”以及“競爭規則的改變”，是企業獲得高于平均水平利潤率的關鍵。
三、金融服務外包企業競爭力的動態演化過程的優化策略
本文構建了一個與外包企業競爭力發展、演進相關的四個階段模型，該模型顯示金融服務外包企業在謀求競爭力提高的同時可能會出現惡性循環。因此外包企業在特定的競爭力階段，不僅要考慮如何外包，更要考慮隨著企業成熟度和規模的變化，競爭力的內涵和要素也要隨著改變。競爭力演化階段模型可以幫助外包企業明確企業在那些特定規模和成熟度條件下，選擇適當的策略來提升企業競爭力。該競爭力演化模型的四個階段應分別采取以下策略：
（一）資源競爭力階段的競爭力提升策略
金融服務外包企業列出各類資源清單，列出企業目前擁有或可能獲得的資源。尋找資源缺口，確定需要獲取和掌控的有價值資源。運用投入產出比來分析資源的利用情況，進行有效的資源整合，積極謀求企業運營效率的提高。
（二）能力競爭力階段的競爭力提升策略
先建設管理能力，而后建設功能性能力，最后建設技術能力的策略。只有在通過運用有效的管理策略和功能性能力獲得市場生存機會后，金融服務外包企業才能逐步建立起技術能力，特別是進行原創性技術創新的能力。在管理能力方面，要求企業家和高層管理團隊具有發現市場機會和形成合理戰略的能力，同時具備有效執行戰略的能力，能夠將包括投入要素、生產手段、市場策略、產業機會等多種資源有效地整合在一起，從而建立起企業穩定贏利的基礎。
（三）核心競爭力階段的競爭力提升策略
服務創新策略。中國外包企業可以創新性地向更細分的外包專業市場發展，比如圖像處理、數據管理、E-banking服務等，發揮自身靈活的特點，及時提供有特色的或專精式服務。將移動、互聯網、云計算、軟件開發測試綜合在一起，完全可以成為新的服務應用整體解決方案。
開啟國際化的營銷經營策略。外包服務商可通過與國際金融企業合作、合資、海外并購、承接高端項目等方式，不斷提高服務效率，開啟國際化的營銷經營策略。
（四）動態競爭力階段的競爭力提升策略
1.重組企業資源，進行流程再造。為了獲得和保持未來的長期競爭優勢，外包企業需要不斷尋找新的資源或運用現有資源的新方式。資源重組是企業以新的方法運用現有資源，是重新構造企業的資產結構、完成企業轉型的一種新方式，是一種漸進式變革，是提高企業動態競爭力一種有效途徑。
2.打造持續的學習能力。學習的目的是提高外包企業的應變能力，學習的核心在于利用變革的動態本質來構建一系列的競爭優勢。對于外包企業來說，學習的本質是通過模仿和實驗，更快、更好地完成任務和識別新的業務外包機會。如果企業的學習能力被削弱，學習的效果就會偏離企業的目標，不利于企業的發展。企業學習的過程不僅僅通過模仿和個體的競爭來進行，也通過個人之間理解復雜問題的合作效應來進行。
3.保持戰略柔性。戰略柔性是塑造企業動態競爭力的另一個基本途徑，一方面，競爭環境中非連續性限制了線性管理方法的應用，要求企業戰略做出相應的調整；另一方面，企業的戰略邏輯、戰略意圖、動態競爭力管理過程等要素的變化也需要較長的動態反應時間。事實上，保護和培育戰略柔性有助于企業更輕松、更有效地應付環境的不確定性，使企業保持足夠自由行動的能力，降低企業的迷失程度。
四、金融服務外包企業競爭力動態演化模型的應用
結合金融服務外包的實際狀況，運用競爭力動態演化模型來分析、判斷當前中國金融服務外包企業的競爭力階段，并提出提升競爭力的相關策略。
（一）本土、印度、美國金融服務外包企業的規模和成熟度分析
1.中國金融服務外包企業的規模小，成熟度較低。本土金融服務外包提供商的營業規模普遍較低。據IDG（美國國際數據集團）統計，到2008年底，中國金融服務外包市場規模僅為48億元人民幣，而同期美國為97億美元。中國金融服務外包市場不及美國的7.4%。從金融行業服務外包滲透率來看，中國也處于較低水平，金融行業服務外包支出僅占整體金融業運營支出的0.53%，而在同期美國則達到1.86%。
本土金融服務外包提供商的人員規模普遍較小。2010年底已經超過萬家，小企業占90.3%，領軍企業所占比例只有1%。東軟集團曾有兩萬多員工，而2010年東軟將專門從事服務外包的人員單獨進行了統計，服務人數降至不到1萬人。中國服務外包企業利潤率總體水平仍然比較低下，平均利潤率只有8%左右。中國本土金融服務外包提供商產業組織和管理較不成熟，專業資質普遍較低。
2.印度的金融服務外包企業規模較大，成熟度較高。印度金融外包業自20世紀90年代末開始高速發展。目前，印度金融服務外包的提供范圍擴展到信息類業務、人力資源管理等更具戰略性的領域，越來越多的金融機構將業務流程整體外包給印度企業。花旗、渣打、匯豐等大型金融集團已在印度設立了10多個處理中心，這些處理中心規模增長迅速。如渣打銀行全球共享服務中心為渣打銀行在全球56個國家的分支機構提供統一的、標準化的后臺業務支持，可以對全球各個分支機構業務運營情況進行比較和評價。歐、美、日等發達國家將各種數據管理、呼叫中心、客戶服務等遷移到印度，有效地促進了印度的產業升級和現代服務業發展。在銀行業中，金融服務外包已經涉及到批發銀行、金融市場分析與交易等多種高端業務。印度軟件外包企業有3 000多家，從業人員50余萬，其中，前10家外包企業人員規模多在1萬人以上，印度的著名軟件企業 Infosys，全球人員規模高達8萬人[13]。
截至2004年11月，中國、印度通過CMM認證的企業數量（如表1所示），可見印度外包企業的成熟度要遠高于中國的外包企業 。
3.美國的金融服務外包企業規模大，成熟度高。在服務外包市場中，美國企業不僅是發包商，也是承包商。根據服務外包合同總額，2008年全球前十名中有六家是總部設在美國的企業。美國服務外包提供商還在其他國家和地區設立公司，成為當地服務外包提供商的佼佼者。2008年以來，受金融危機的影響，美國服務外包呈現一定的下降趨勢，美國服務外包項目合同總額2007年下半年為173億美元，2008年上半年為146億美元，2008年下半年為132億美元，但仍然保持比較穩定的發展[17]，在市場動蕩、新一輪產業升級和調整中孕育著新的發展機遇。
（二）本土、印度、美國金融服務外包企業的競爭力演化階段判斷
“全球外包一百強公司”名單分為兩大類別：一類為已經發展成熟的大型公司（共65家“領導者”），另一類為行業中迅速成長的明星公司（共35家“新星”）。這些企業分布在從印度、俄羅斯，到愛爾蘭、中國等全世界各地。
1.大量本土企業的競爭力處于資源競爭力階段，領導者處于能力競爭階段。在258頁圖 1 中，處于第一階段和第二階段的白色橢圓表示的就是中國金融服務外包企業的競爭力所處的階段。中國的大部分本土金融服務外包企業規模普遍偏低，成熟度不高，處于競爭力演化模型的第一階段，即資源競爭力階段。本土少數上規模的外包企業和在中國從事金融服務外包的跨國公司分支機構處于競爭力演化模型的第二階段部分。
中國金融機構開展外包活動，可以有效地利用外部資源、集中資源于自身核心業務、縮短新產品或新業務推向市場的時間、降低了成本。中國金融服務外包仍以低端ITO業務為主，較少承接BPO等高端業務，且業務內容相對簡單。以重復性強的基本后臺處理業務為主，如數據加工、單據審核、IT服務等低端業務，大部分職能型業務如財務、人力資源、采購等金融市場的研究和數據分析、批發銀行、保險理賠等前臺高端業務外包很少。對外包業務提供商的價值定位主要在短期人力和技能等資源提供方面，通過長期合作實現流程優化、業務創新以及改善運營模式等長期目標的戰略外包較少。實踐證明，中國大部分本土金融外包企業競爭力較差，這與其所處資源競爭力階段不謀而合。充分利用資源組合，努力降低成本才是大多數本土企業應該考慮的。
2.大部分印度金融服務外包企業的競爭力處于能力競爭力階段。印度的金融服務外包企業的競爭力主要處于第二階段，即能力競爭力階段（如258頁圖 1 灰色的橢圓所示）。印度的外包企業集中的主要城市和地區是班加羅爾、孟買、海德拉巴等。印度外包企業服務的主要市場以歐美市場為主，美國市場為最大客戶。印度的金融服務外包領導企業的競爭力則位于核心競爭力階段。
印度已經進入由BPO向KPO發展的階段，但隨著服務外包市場規模的不斷擴大和產業鏈趨于成熟，成本因素所占比重下降并逐漸淡化是一種必然趨勢。作為發包方，固然會注重成本因素，但接包國的文化氛圍、商業環境和技術水平等因素亦很重要。所以印度外包企業的快速響應能力、服務能力、質量管理能力都會產生相對于競爭對手的競爭優勢。一般來說，印度外包企業的競爭力要優于中國本土的企業。
3.部分美國企業處于核心競爭力階段，全球領導者位于動態競爭力階段。美國的金融服務外包企業的競爭力主要處于第三階段和第四階段，即核心競爭力階段和動態競爭力階段（如258頁圖 1 黑色的橢圓所示）。通過“全球外包一百強公司”的歷年榜單就可以看出美國企業在領導者中占有最大的份額，IBM公司、HP公司、Accenture公司、Wipro 科技等公司多年一直排在榜單的最前端。微軟公司作為全球領導者的美國企業，更加關注自身所處環境的變化，在核心業務方面更加專注，在提供客戶服務和支持方面，則與其他企業形成戰略聯盟的形式開展眾包，在員工技術支持和生產業務，全部進行離岸外包。此外，全球領導企業將分支機構和子公司設在多個國家。2011年中國評選的最佳在華跨國發包企業5家上榜，微軟、IBM、HP、埃森哲都列于榜上。
可見美國服務外包企業的實力強勁，它一方面通過服務產業轉移，依靠其強大的競爭力，通過分支機構或子公司來承接發展中國家的外包業務，加速在發展中國家進行外包滲透，另一方面它們根據環境的變化，動態調整外包承接商所在的國家或地區、外包的業務范圍，通過強大的知識和技術實力，控制服務外包產業價值鏈的最高端。所以美國領軍級的金融服務外包企業競爭力處于動態能力競爭力階段實至名歸。
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