人力資源規劃概述精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源規劃概述主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：人力資源規劃概述范文
【摘要】
現代企業核心的競爭力為人才，因此為了做起企業長期持續的發展需要做好對企業人力資源的管理。我國電力公司或企業同樣也在人力資源規劃方面都做了不少的嘗試和探索，但仍然存在一些問題和不足，這嚴重制約了電力企業的發展。而如何更加有效的做好人力資源規劃管理是每個電力公司或企業亟需解決的問題，為此需要對現有的電力企業人力資源規劃的現狀進行研究分析，發現其中存在的問題，最后提出相應的對策。
【關鍵詞】
電力企業；人力資源；對策
進入新世紀，現在的世界是知識經濟的時代，是競爭的時代，人力資源是知識經濟時代競爭的關鍵因素。而在對社會或企業最重要的資源是人力資源，人力資源已經成為任何一個企業建立核心競爭力的首要資源。因此，企業在發展過程中需要對人力資源的價值給予足夠的重視，制定科學合理的人力資源規劃，從而最大限度的發揮人力資源的價值，為企業的長足發展提供戰略性的支持。
一、人力資源規劃的概述
所謂人類資源規劃是指在對員工進行管理時，以公司的利益和戰略為核心，然后通過對組織設置和崗位優化配置進行優化，從而能預測出為了人力資源需求和供給狀況，最后明確各階段人力資源目標，制定相應的人力資源管理措施，創新管理機制，使人力資源與企業戰略發展相適應的綜合動態管理過程。
而在對人力資源規劃的概念有個清晰的了解之后，需要對人力資源規劃的目標進行明確：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。為了做好人力資源規劃需要從以下三個方面做起：
（1）公司或企業進行人力資源管理和規劃的目的是為了企業的戰略服務，而在此基礎上需要從組織架構和崗位設置進行分析和研究，制定合理科學有效的組織架構和崗位設置，從而能最大化人力資源規劃的效果。
（2）人力資源規劃不是簡單的促進企業戰略的一個部分，不是孤立的，它是通過對公司戰略的研究和分析，站在公司戰略角度，處于人力資源管理體系的統籌階段，確定人力資源管理活動的目標、原則和方法，是各項人力資源管理活動的起點和依據；可有效整合人力資源管理體系，發揮其整體功效；同時，人力資源規劃的實施也離不開其他管理環節的支持。
（3）人力資源規劃在對整個系統進行有效管理的同時，它也不是單一靜止，而且根據公司的實際情況進行變動的，是動態的管理過程。它的編制依據和實施環境是動態變化的；目標是階段性的，不同階段有不同的管理重點；人力資源規劃的目標是為企業提供充足的人力資源保障，但這是一種時時管理，不是靜止不變的；人力資源規劃的相關管理舉措是企業日常管理的重要組成部分。因此對于人力資源規劃不是一蹴而就，而是需要不斷的變化和推進過程。
二、電力企業人力資源規劃的現狀
作為國有企業的電力公司或企業，雖然在人力資源管理和規劃取得較多成績和努力，但由于自身的管理理念及實際應用的難度，使得電力企業的人力資源管理問題多出。其中具體表現為：
（1）人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟。由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與企業實際的情況進行結果，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力企業進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃還規劃，而與不考慮企業的實際需要等。
（2）人力資源規劃缺乏主動性
由于電力公司或企業屬于國有企業，由于受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性；但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。
（3）缺乏對績效管理重要性的認識
人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力企業調查發現，目前國內電力企業的員工績效管理大多只是存于表明，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。
三、優化人力資源管理的建議
（一）深對人力資源規劃管理的概念
為了做好電力企業員工的管理和規劃，需要對現有的員工管理體制進行改革和創新，使人力資源管理充分發揮動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能。在新的市場競爭條件下，要充分結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，為企業的可持續發展提供強有力的人才支撐。
（二）建立完善科學的培訓理念和機制
為了使電力公司員工對人力資源規劃管理重要性的認識，需要對員工制定合理科學有效的培訓，在具體的執行過程中應因企制宜，根據受訓對象的特點、企業經營管理的現狀進行深入細致的了解、分析，在此基礎上，設計出個性化的內容，并對培訓效果進行科學的評估、跟蹤、完善，為企業的可持續發展服務。
（三）建立多種形式的薪酬分配體系
為了更加有效的調動起電力企業員工的積極性，需要建立公平合理的薪酬激勵機制。在具體的制定過程中，需要建立以崗位為基礎，根據不同崗位同時結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。同時為了最大限度的發揮員工的能動性，電力企業也要從福利方面給員工更多的依靠，因此企業可以在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索新的福利模式。
參考文獻：
第2篇：人力資源規劃概述范文
【關鍵詞】人力資源規劃；戰略性；思考與探索
引言
當前知識經濟時代的發展背景下，人力資源成為企業參與市場競爭的關鍵因素，其在企業發展過程中占有著越來越重要的位置，在企業發展中發揮著重要的作用。如何有效的根據戰略目標來對人力資源進行科學合理的分配，實現戰略性的規劃目標，在一定程度上影響著企業的未來發展狀況，確定著企業戰略目標的實施情況。因此，企業要不斷加強對人力資源規劃的戰略性思考，正確認識當前企業在人力資源規劃中存在的問題，及時采取有效措施，提升企業進行人力資源規劃的戰略性水平，促進企業的可持續健康發展。
一、企業人力資源規劃的戰略性概述
（一）戰略性的企業人力資源規劃的基本內涵
戰略性的企業人力資源規劃，就是指企業需要在未來一段時間里保持和獲取市場的競爭優勢，來實現企業的總體發展戰略以及生產經營的發展目標，并針對當前企業生存的環境和特點，采用科學有效的方法和措施，來預測企業人力資源的供求情況，保證企業發展中對人才數量、種類、質量等方面的需求。同時，企業在生產經營過程中，采取相關政策，不斷的激勵企業員工，調動員工的工作積極性和熱情，提高其競爭能力，全面有效的利用和開發企業人力資源的發展過程。通常情況下，戰略性的企業人力資源規劃是通過企業領導決策層的指導，并由各個部門經理人員來共同參與制定和實施的活動方案，隨時可以對其進行方向性的調整，是形成企業總體戰略規劃的重要組成部分。
（二）戰略性的企業人力資源規劃的特點和內容
一方面，從企業人力資源規劃的空間上來看，戰略性規劃是相對比較完整性的規劃，它主要涉及了企業目標和企業愿景的發展途徑。另一方面，從企業人力資規的時間上來看，戰略性規劃是相對比較長遠的規劃，它主要涉及了企業的長遠發展利益而不是企業的短期發展利益，涉及了企業發展的遠期發展環境而不是近期的發展環境。一般將企業戰略規劃分為明確企業發展遠景、分析企業發展環境、設立企業發展目標、制定企業目標體系、具體的實施規劃、合理控制規劃活動的實施等程序。
戰略性的企業人力資源規劃主要包括：人力資源整體規劃和人力資源業務計劃等兩個層次。企業人力資源整體規劃主要就是在一段時間內企業進行人力資源管理的整體目標、政策、具體實施流程和整體預算的安排。企業人力資源的業務計劃主要有員工補充計劃、員工提升計劃、員工工資計劃、員工福利計劃、員工教育計劃、員工分配計劃等等。
二、企業人力資源規劃的戰略性意義
（一）促進企業的正常運營發展
由于企業整體運營環境、整體發展戰略和發展目標的變化，使得企業人員出現一定的變動，并對新的企業員工提出了更高的質量標準。企業人力資源規劃根據現有的人力狀況、人力需求的預測和市場的人力供應等方面，合理的對企業人員調整、增加以及教育培訓進行規劃，保證企業發展中對人力的需求，促進企業的正常運營發展。
（二）優化企業員工配置
因為企業發展環境的變化和企業發展戰略的調整，導致企業在人力資源的配置方面還沒有實現最佳的狀態。戰略性的企業人力資源規劃可以對當前企業人力資源配置存在的不平衡現象進行調整，科學合理的使用人力資源，提升企業的發展效率。此外，它還可以對現有的人力資源進行盤點，分析企業人力資源的結構，尋找企業人力資源的運行過程中存在的主要矛盾，有效的發揮人力資源的效能，減少企業人力資源的成本，進而提高企業生產經營的經濟效益。
（三）實現企業和員工的協調發展
相對成熟的戰略性企業人力資源規劃是在企業和員工的基礎上而制定的。企業發展經營的過程中，將人力資源規劃加入到企業發展的長期規劃中去，有效的將企業和員工進行有機的結合。員工可以按照企業對人力資源的具體規劃，預測未來企業的空缺職位，明確自身的發展目標，根據空缺職位的具體要求來不斷的培養和豐富自身。提升個人的工作能力和職業技能，滿足企業對人力資源的需求，提升企業員工的成就感和自信。
三、當前企業人力資源規劃存在的問題
（一）企業員工短缺，存在嚴重的不足現象
企業的人力資源管理工作要求管理人員要具有良好的素質、較高的學習能力、強大的領悟能力等，尤其是在企業人員的規劃編制方面，人力資源管理人員應該要具有靈活的協調能力以及獨特的戰略眼光。但是，在當前企業的發展過程中，人力資源的管理人員相對短缺，存在明顯的不足現象，有很多管理人員沒有系統完善的知識結構，也沒有接受過相關的職業培訓，嚴重缺乏人力資源的管理經驗，只是運用相關的理論知識、信息處理、信息規劃、科學技術等進行人力資源的管理工作，缺乏嚴重的可行性。所以，高層次和高素質的人力資源管理人員的缺乏是制約我國企業人力資源規劃順利進行的重要因素。此外，企業員工綜合素質低下現象普遍存在，也在很大程度上影響了戰略性企業人力資源規劃的有效落實。例如，我國相對大型企業員工中有本科以上學歷的工作人員僅僅在10%左右，而那些相對小型的企業員工水平更是低下，甚至還不到大型企業員工的四分之一。
（二）忽視了企業發展戰略和人力資源規劃的有機融合
當前，在企業的發展經營過程中，存在很多的企業領導者過于重視企業經營計劃和開發計劃等方面內容，對企業人力資源規劃的重視力度相對較為低下。首先，企業領導者對人力資源規劃的重要性缺乏正確的認識，還沒有真正的意識到人力資源是企業提升競爭能力的重要保證，是企業發展戰略實施的重要關鍵，所以導致企業領導者沒有從戰略的角度和高度來進行人力資源的規劃，有時甚至會將它“隱藏”于企業發展的長期規劃中去。其次，還有的企業在進行人力資源規劃過程中，過于注重企業短期對人力資源的需求，而忽略了企業長期發展對人力資源的需求，只是將企業人力資源規劃看作是簡單的人化，沒有將企業發展戰略規劃和人力資源規劃進行有機的結合。這樣的方法很容易使人力資源管理者忙于應對短期問題，而造成符合職位需求的工作人員之間存在著一定的時間延滯現象，影響了企業人力資源管理的效率。最后，雖然有的企業已經意識到了人力資源規劃對企業發展的重要性，但是在實際的操作過程中，很多企業無法全面提供人力資源方面的相關信息和數據，從而就不能科學有效的使用人力資源模型和預測技術，降低了企業人力資源規劃的戰略性水平。
（三）對人力資源管理部門的定位不清晰，缺乏準確性
當前，我國大部分企業人力資源管理部門都普遍存在著思想認識不正確、定位不清晰、缺乏準確性的問題。雖然有的企業為了適應市場經濟的發展要求成立了人力資源管理部門，但是卻未能有效的發揮出其真正的作用。企業人力資源規劃發展形式不是很理想，相關的人力資源管理工作也不到位，在一定程度上制約了經濟的發展。企業設立人力資源管理部門只是為了簡單的處理企業人員的檔案工作，主要包括員工考勤和企業合同管理兩方面工作，沒有真正的發揮人力資源規劃的管理職能。例如，從一家企業人力經理工作的相關調查可以看出，企業人事經理將70%的工作精力都投入到了企業的行政事務中去，像員工檔案的管理、相關表格的填寫等，其中20%的精力是對企業員工所開展的咨詢服務，只有10%的精力是櫧笠搗⒄構婊戰略提供相應的人力支持。這種形式的企業人力資源管理形式，只能是提供簡單服務的內部管理部門，對企業長期發展缺少有效的統籌和規劃，沒有正確的把握企業的未來發展方向，對所實行的戰略性企業人力資源規劃缺乏有效性，在很大程度上限制了企業市場競爭能力的提升。
四、加強企業人力資源的戰略性發展的對策
（一）規范企業人力資源部門的招聘行為，加強對員工的培訓
企業在參與市場競爭的過程中，人處于相對核心的位置，能力水平較高的企業員工可以提升業務的服務水平。提高項目的工作效率，降低企業的生產經營成本，為企業發展創造出更多的價值。所以，企業在發展中應該高度重視工作人員的招聘工作，嚴格規范企業人力資源部門的招聘行為，盡量選擇高品質、高水平的優秀員工。同時，企業還要加強對員工進行相關培訓工作，通常包括企業員工的入職培訓和在職培訓兩方面，首先入職培訓就是對新招聘的員工開展一系列的教育活動，提高員工的職業素養，增強員工的專業水平。在崗培訓就是根據企業員工的日常工作表現，充分挖掘其內在的工作潛力，提升員工的業務水平和能力。開展合理有效的培訓活動有利于達成企業員工的預期發展目標，充分發揮自身的潛能。
（二）深化企業人力資源的戰略規劃
人力資源的戰略規劃就是對企業內部人員進行動態預測活動，有利于推進戰略性人力資源管理的有效落實。在企業的人力資源規劃過程中，人力資源需求的預測、市場上人力資源的供應是其主要的發展目標，根據企業發展的具體情況來招聘合適的人員，并在達成企業發展戰略的基礎上，提升企業員工的根本利益。企業人力資源的需求變化與企業用人需求、人員的專業水平、工作經驗等都有著密切的聯系。同時，企業員工的晉升、解雇和離職等因素也會對人力資源的需求產生一定的影響，由此我們可以看出，企業領導應該以發展的眼光看待人力資源的戰略規劃，準確預測企業發展對人員數量、質量和種類等方面的需求，滿足企業發展中對人才的需要。此外，企業該應該進行定期的技能培訓，不斷滿足企業員工的發展需求。全面系統的人力資源戰略規劃不僅可以促進企業的穩定發展，同時還可以提升企業的市場競爭優勢和市場地位。
（三）及時優化企業人力資源發展戰略
由于企業發展是一個動態的活動過程，所以人力資源部門應該在不同的發展階段，針對企業發展的實際情況采取有針對性的人力資源規劃方案，及時優化企業人力資源發展戰略，順應市場的發展要求，來達成人力資源規劃的戰略目標。首先，企業人力資源的規劃應該突出員工的凝聚力，樹立正確的業務導向，逐漸培養出更多高水平、高技能的新型社會人才，組建一個高質量的管理隊伍。通過選拔和培養的方式來提升企業的市場競爭能力，增強企業員工的凝聚力，從而吸引更多的優秀人才，拓展企業的發展隊伍：其次，在人力資源規劃過程中應該凸顯出企業戰略發展優勢，最終實現企業發展的戰略目標。在這一過程中，企業人力資源規劃更加注重管理的職業化和規范化發展，有效落實人力資源規劃的常規秩序。實現企業對人力資源的合理分配，保證企業的良好發展和運行，推動企業人力資源管理朝著規范化的方向發展：再次，人力資源規劃應該切實有效的提高自身的管理水平，從全局出發做好充分的準備，有效的應對各種戰略發展的變化情況：最后，要全面提升企業人力資源管理水平，注重企業員工的各方面發展，例如，專業素養、性格特點、興趣愛好、職位的匹配程度等。
（四）做好企業人力資源管理部門的定位
相對于企業的發展來說，主要是運用戰略性的人力資源規劃實現企業的穩步發展和良好運轉。將企業未來的發展戰略和支持戰略發展的具體組織作為依據，并將企業未來所需要的人員類型作為主要內容，最大限度的實現企業發展目標。所以，應該將人力資源規劃融入到企業長期的發展規劃中去，優化企業發展的戰略地位，明確企業未來的發展方向，有效落實企業人力資源規劃預測性工作，滿足企業發展對人才的需求。
第3篇：人力資源規劃概述范文
關鍵詞：勞動經濟學；戰略性人力資源管理；探析
引言：從二十世紀五十年代后各國經濟快速發展，人力資源在社會生產中的地位也發生了根本性的改變與企業的生存發展細息息相關。面對越來越大的競爭壓力，越來越多的企業，不斷地提升人力資源部門的地位，希望將人力資源部從以往的人事管理的繁瑣事務中解放出來，為企業的戰略服務，提高企業的有效性。但實施起來卻缺少一些理論支持。如果說勞動經濟學研究的是整體的勞動力市場，人力資源管理研究的是企業內部的市場，那么內部市場的研究就一定要依據外部市場的理論基礎，或者隨著外部變化而變化。那么勞動經濟學則為戰略性人力資源管理提供了理論支持[1]。
一、勞動經濟學和戰略性人力資源管理的概述
（一）勞動經濟學概述。經濟學家們很早以前就意識到勞動力不同于一般的普通商品，適用于普通商品的價值理論不一定適用于勞動力領域。因此開創了勞動經濟學來研究勞動這一生產要素投入的經濟效益以及與此有關的社會經濟問題的經濟學科。其核心是如何以最少的活勞動投入費用取得最大的經濟效益，包括微觀經濟效益和宏觀經濟效益。本文引用喬治?J?鮑哈斯的《勞動經濟學》中理論，通過對勞動力供給需求，勞動力市場的均衡，人力資本，補償性工資差異，勞動力遷移率，工會，失業，激勵工資等描述勞動經濟學，以及其對戰略性人力資源管理的支持作用。
（二）戰略性人力資源管理的概述。首先對戰略性人力資源管理進行剖析，而后探討勞動經濟學是如何支持戰略性人力資源管理各個環節的運作。戰略性人力資源管理是以公司總體使命、愿景、戰略、目標為基本依據。以此形成人力資源管理的戰略以及理念，來制定組織的整體結構體系，和具體的崗位設置，以組織結構和崗位設置為框架來實行人力資源管理的幾大重要功能：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。而勞動經濟學與這幾大重要功能息息相關。而后形成了一個公司特有的人力資源管理制度、流程、信息系統，作用于企業的研發，生產，市場，財務各個部門來實現企業的有效性以及競爭優勢。
二、勞動經濟學對戰略性人力資源管理的支持作用
（一）人力資源規劃和勞動力供求關系。在戰略性人力資源管理中，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求。而為了達到上述目的則需要憑借勞動經濟學內容對供求進行分析，了解當前勞動力市場上的就業者，失業者，脫離勞動力隊伍的剩余群體數量和現狀，總體上向后彎曲的勞動力市場供給曲線，以及假設當閑暇是標準商品，能給消費閑暇的個人帶來正的效用時，依據個人偏好不同而不同的消費―閑暇無差異曲線的預測。通對上述的分析明確勞動力市場的數量供求現狀，人力資源類別，為人力資源規劃提供依據。而需求上無論是完全競爭市場，還是非完全競爭市場，雇傭的核心都遵循雇傭最后一個員工時勞動力的費用與邊際效益相等來實現企業效益的最大化原則。
（二）招聘，培訓，開發，配置與人力資本。戰略性人力資源管理強調培訓與公司的戰略一致性，人員分析，組織分析等。而勞動經濟學則提供了更為具體的執行標準如，每個員工的能力不同，學習同樣的事物投入的精力，成本不同，以及每個人對于現在教育投入后，未來的回報的貼現率不同導致的每個人接受培訓的意愿不同。
（三）薪酬，績效與激勵工資，補償性工資差異。戰略性人力資源管理中的薪酬理論包括薪酬體系，理論基礎，薪酬設計。但是無論是工資的差異或是形式的差異其根本都是勞動經濟學中的補償性工資差異范疇之內。而績效工資的確定更是利用工資增加的邊際成本=該工作者的生產率的邊際收益來最終確定。
結束語：如果說產品市場和融資市場決定了戰略性人力資源管理的方向那么，勞動力市場則是戰略性人力資源管理的重要基石，而對于勞動力市場進行闡述的勞動經濟學則是戰略性人力資源管理的重要支持，以勞動經濟學為支撐的戰略性人力資源管理意味著，人力資源管理工作依照勞動經濟學的理論和方法來運作，能夠使管理工作發揮出經濟學作用，使組織贏得經濟利益，實現經營目的。
第4篇：人力資源規劃概述范文
一、引言
企業之間的競爭很大程度上就是人力資源的競爭，而人力資源戰略管理作為企業人力資源管理領域的一個新的發展，其在人力資源管理水平提升，充分發揮人力資源潛能等方面發揮著非常重要的作用。從人力資源管理發展的基本趨勢來看，人力資源戰略管理是一個不可扭轉的趨勢，企業只有盡快的構建人力資源戰略管理模式，并在這一模式下制定正確有效的人力資源管理策略，才能夠最大限度的提升人力資源管理水平，為企業的健康發展提供更好的保障。
二、人力資源戰略管理概述內涵
人力資源戰略管理雖然已經成為了企業管理領域的一個熱詞，出現頻率很高，但是目前依然有很多企業管理者并沒有深刻了解這一管理模式的內涵，對于這一工作的重要意義更是不甚清晰，因此有必要對于這兩個方面的內容進行必要的探討。
(一)人力資源戰略管理內涵。人力資源戰略管理是指企業為了實現戰略管理目標，在戰略管理目標之下，對于人力資源進行開發、配置、利用的制度、方法、程序總和。從字面意義上來了解，人力資源戰略管理就是將這一工作上升到企業戰略層面，將企業的戰略管理目標貫穿到企業人力資源管理的各個職能模塊兒中去，從而實現企業人力資源管理水平的不斷提升。人力資源戰略管理從具體實施來看就是有計劃、有戰略的進行人力資源管理的部署以及開發，確保企業獲得數量以及結構都匹配的人力資源。
(二)人力資源戰略管理意義。人力資源戰略管理對于企業來說，其重要意義主要就是在可以讓企業人力資源管理工作與企業的戰略更好的進行匹配，從而幫助企業實現戰略目標。對于企業來說，戰略目標是企業經營的最高指導方針，人力資源管理水平的高低直接影響到企業戰略的實現，人力資源畢竟是企業最有競爭優勢的資源，從這一角度來說，企業必須要做好人力資源戰略管理，從而更有助于全面提升人力資源管理水平，確保企業戰略目標的順利實現。另一個方面，人力資源戰略管理對于企業人力資源作用的充分發揮具有重要推動作用，人力資源戰略管理對于企業來說，是將人力資源看成了企業的戰略性資源，一系列戰略性措施的采取，將會最大限度的激發人力資源工作積極性。
三、企業人力資源戰略管理問題
企業人力資源戰略管理方面的問題很多，本文將這些典型的問題歸納為了戰略管理理念缺失、組織架構僵化、人力資源規劃落后等幾個方面，具體闡述如下：
(一)戰略管理理念缺失。戰略管理理念的缺失這是很多企業人力資源戰略管理中存在的問題，很多企業人力資源管理工作的開展中，并沒有從企業戰略的角度來進行人力資源管理各項職能性工作的指導，也沒有將人力資源看成是企業的戰略性資源，人力資源管理部門的低位比較低，企業經營管理中，人力資源的地位要低于資本、設備等資源，這對于企業人力資源戰略管理來說是一個很大的負面影響。在戰略管理理念缺失的情況下，這一工作的開展很容易就會在錯誤的理念指導下陷入一個誤區之中。
(二)組織架構僵化。組織架構的僵化對于企業人力資源戰略管理來說也是一個很大的危害，不少企業在組織架構設置方面，基本上就是以傳統的行政等級結構為主，組織層級較多，不同組織部門之間沒有一個必要的信息共享機制，后果就是企業的組織架構難以適應環境變化、組織發展的需要，這導致了人力資源戰略管理缺少了組織保障。當今企業經營發展，需要有彈性的組織架構來實現企業人力資源靈活配置，要求人力資源能夠做到跨部門流動，內部有基于任務、項目的團隊，而目前僵化的組織架構很難確保類似團隊的建立，從而影響了企業的發展。
(三)人力資源規劃落后。人力資源規劃就是依據企業發展需要，結合企業內外環境的變化，來進行企業員工需求的預測分析，通過需求規劃、配置規劃、開發規劃等工作，來確保企業發展能夠獲得數量以及質量都滿足企業發展需要的員工。人力資源規劃是企業人力資源戰略管理核心內容，不少企業在這一工作方面落后，做不到根據企業發展的需要來進行這一工作的科學安排，直接后果就是員工數量、結構與企業發展的要求不匹配，對于人力資源戰略管理產生了很大負面影響。
四、人力資源戰略管理策略
人力資源戰略管理相對于傳統的人力資源管理來說客觀上存在很多的不同，從很多企業人力資源戰略管理的經驗來看，關鍵是要做好以下幾個方面工作，從而實現企業人力資源戰略管理水平的不斷提升。
(一)樹立戰略管理理念。人力資源戰略管理客觀上要求企業要樹立起來從企業戰略角度出發來進行人力資源管理職能工作開展的理念，將企業人力資源管理各項職能性工作與企業戰略進行緊密結合，這樣可以更好讓人力資源管理工作服從以及服務于企業戰略目標的需要。同時企業還需要將人力資源看成是企業的戰略性資源，切實提升人力資源管理部門的地位，實現人力資源效能的最大化。畢竟理念決定行動，只有人力資源戰略管理理念到位，才能夠在這一理念引導下，為人力資源戰略管理提供觀念層面的支撐。
(二)優化組織架構。在企業組織架構的調整方面，需要結合人力資源戰略管理的基本需要，構建起來扁平化、無邊界的組織架構，實現人力資源在不同部門之間流動壁壘的下降，構建起來任務導向的人力資源團隊，實現人力資源的良性流動，最大限度的提升人力資源效能發揮程度。同時組織架構調整方面還要努力朝著學習型組織構建方向前進，通過學習型組織建設，加強知識共享程度，從而給企業的發展注入更多的活力。學習型組織架構建設層面，一方面是要建立起來一個共同愿景，將企業每一個職能部門都統一到企業愿景之下;另一方面就是需要構建學習型小組，基于興趣、任務等組建學習小組，小組成員在一起相互學習，從而更好的提升自身的勝任力，為做好本職工作提供良好的支撐。
(三)科學進行人力資源規劃。凡事預則立不預則廢，人力資源管理工作同樣如此，對于企業來說，不同發展階段以及不同環境情況下，員工需求數量、類別會有一些變化，這些變化如果沒有被企業通過人力資源戰略規劃進行良好把握，很容易就會給企業的正常生產經營帶來負面影響。針對這種情況，需要企業高度重視人力資源規劃工作，注意對企業經營變化進行分析，提前制定人力資源規劃，實現企業人力資源管理水平的不斷提升。企業人力資源規劃工作的開展，重點需要注意分析企業的發展需要，如果企業實施的擴張性發展戰略，則需要提前進行人員招募儲備，反之則需要凍結招聘或者減少招募。
五、結束語
總之，人力資源對于企業發展的重要作用決定了人力資源戰略管理企業管理中的地位，我國需要在企業人力戰略管理方面繼續努力，深刻理解這一工作內涵的基礎之上，結合企業的實際情況，構建人力資源戰略管理框架，從而實現人力資源戰略管理水平的不斷提升。企業人力資源戰略管理的具體實施層面，需要密切關注這一領域的研究成果，積極借鑒行業企業人力資源戰略管理的經驗，結合企業自身的情況進行必要的調整以及變通，從而為企業的健康發展夯實人力資源保障。
第5篇：人力資源規劃概述范文
關鍵詞：人力資源管理；企業效益；關系
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02
隨著我國企業的現代化發展，人力資源管理也逐步得到企業的重視。很多企業在適應本國環境的基礎上吸納了西方國家的企業人力資源管理思想與經驗，這在一定程度上提高了我國企業效益。然而依然存在許多企業人力資源管理思想固化，筆者認為企業應當認識到人力資源管理對企業效益之提升，并深刻理解人力資源管理之重要性。
文章首先介紹了人力資源管理和企業經濟效益的基本概念和理論基礎，然后從兩個層面分析了人力資源管理和企業效益的關系，在此基礎上提出了如何變革本企業人力資源管理以提升企業效益。
一、人力資源與企業效益概述
（一）人力資源管理的概念
人力資源管理，是指企業通過一定的管理機制如制度、政策等，有效的配置和管理企業的人力，進而影響企業內部員工的工作行為和工作積極度，從而實現企業所設目標的管理活動。企業的人力資源管理分為三個層次，包括戰略層次、管理層次、操作層次。所謂戰略層次是指與企業在經營發展過程中所設定未來的發展方向和經營目標及企業總體經營準則相一致的人力資源管理，是總體層面的人力資源管理規劃。管理層次的人力資源管理是管理層依據戰略層次為指導所設定和實施的具體的經營管理和績效考核制度等。操作層次則是上述兩個層次的具體細化和落實。
（二）企業效益的概念
企業效益指的是企業經營的收益狀況。學者們對企業效益給予了不同的定義。有學者認為企業效益包含有效性、效率和可變性三方面，三者結合決定企業競爭力。比如企業員工的個人效益的衡量，是從個人在企業中的表現和努力程度等出發所設置的企業員工績效考核標準。就企業整體而言，企業效益是企業最終成果的體現，主要有以下三個方面：其一是效率，是企業投入資本和所取得的產出的比率。其次是效果，是企業的產出狀況，比如產品產出量、質量及利潤等。三是經濟，這里的經濟指的是企業能否充分發揮資源的利用率達到成本最小化目標。
二、人力資源管理與企業效益理論基礎
（一）人力資本理論
人力資本理論最早出現于經濟學的研究當中。這一理論認為人力資本不同于物質資本，人力資本主要是指體現于個體身上的資本，包含其能夠提供的勞動，受教育程度等，是個人身上各種勞動技能、生產知識及健康素質的總和。人力資本管理是基于人力資源管理，將個體勞動投入與經濟投資回報結合起來，依據市場和回報率的變化做出適當反應的管理措施。
（二）行為理論
行為理論是針對理性人假設下的理論難以解決現實中一些問題而衍生出來的，行為理論也在企業的經營實踐中逐步的完善和應用。行為科學理論大致分為兩個時期，在前期以以人際關系學說或人群關系學說為主要內容，從梅奧的霍桑試驗開始，到一次美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學的概念止。后由美國福特基金會定名為行為科學。
（三）資源基礎理論
1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）提出了資源基礎論。資源基礎理論假設企業的有形和無形資產之間是可以相互轉換的，并形成企業的某種特有的能力，此種能力具備難以模仿性的特點，使得企業在市場中具備一定的競爭優勢。資源基礎論主要闡述的是企業如果要具備市場上所獨有的競爭優勢，就要特有的方式整合企業所具有的資源，使其發揮其他企業所不具備的特點和優勢，使得企業的發展更加可持續。
三、人力資源管理與企業效益之間的關系
在概念和理論分析的基礎上，筆者探討人力資源管理和企業效益之間的關系。從實踐經驗來看，人力資源管理對企業效益有著一定的提升作用，筆者從個人和組織兩個層面進行分析。
（一）個體層面上人力資源管理與企業效益
個體層面指的員工的個人能力、對企業的歸屬感以及忠誠度和給企業帶來的收益等。企業個體層面上的人力資源管理與企業效益有著密切的關系，具體筆者從以下幾個層面闡述：
首先，招聘前企業人力資源規劃對于企業的效益起著非常重要的作用。企業內部各職能部門的細化分工有利于職權的分離和工作效率的提升，各部門各司其職也有利于員工的專業化的提升。同時強化部門間的協調合作，能夠統籌企業生產工作，最大效用的發揮企業人才的效用。同時設立晉升、競爭、獎懲等激勵機制，激發人力的上進心，從而在一定程度上提高企業的效益。
其次，招聘過程中的人力資源管理也即是企業的選拔人才的過程，對提升企業未來的效益起著關鍵的作用。企業高層次的人才一方面對企業當前的發展有著變革性的促進作用，同時有利于企業理念及文化的承接。高層次的人才是企業寶貴的資源，企業應當重視人力資源管理的招聘階段。
最后，招聘后的人力資源管理指的是企業的激勵機制，包括企業的獎懲制度、人力的培訓和績效考核等。這一階段的人力資源管理主要所起的作用：一方面是對不同能力和不同努力程度的員工加以區分，并給予一定的獎懲，激勵個體自覺提高自身的能力和工作效率；另一方面是通過培訓提升個體的對其工作的熟練程度和專業化程度，同時增強其對企業的歸屬感和獻身程度。上述兩點皆可在極大程度上加強個體對企業效益提升的貢獻度。
（二）組織層面上的人力資源管理與企業效益
組織層面上的人力資源對企業收益的提升，筆者從下述兩方面闡釋：
一是人力資源管理與組織團隊工作的關系。企業效益與企業人力資源儲量和質量有著密切的關系，同時人力資源的組織管理是否更加有效也決定著企業的效益創造。對于現代企業而言，企業的人力資源管理方式及儲量和質量都決定著企業未來的經營狀況、規劃和發展方向，人力資源管理可謂是企業的戰略性資源。而如何更加有效的運用企業人力人才儲備這一智囊庫，依賴于企業合理有效的人力資源管理模式。
二是人力資源管理在整個企業效益創造團隊中所處的地位和發揮的作用。組織層面上的人力資源管理對企業效益有著直接的影響，能夠在很大程度上提高企業的競爭力和提升企業的效益。人力資源管理目標需要與企業整體目標相一致，這也體現了組織團隊目標是企業創造效益的基礎和前提，合理而先進的組織管理方式對企業效益的實現有著推動作用。組織層面上的戰略人力資源管理過程直接決定著企業效益、競爭力的強弱以及市場競爭的成敗。
四、人力資源管理為提高企業效益應進行的變革
低效的人力資源管理無法充分發揮對企業效益的提升作用甚至對于企業的管理不利，筆者提出企業應從三個方面變革人力資源管理以提升企業經濟效益。
（一）以企業利益為標準進行人力資源規劃
人力資源管理部門是負責企業人力資源規劃的主要部門。人力資源規劃必須基于企業戰略層面的目標，并符合企業全局現狀，確保其各環節都是為實現企業利益服務。同時，要考慮企業的企業文化理念及人文氛圍，從而使得人力資源規劃與本企業相適應。對于規劃的實行，要給予及時的監測和評估，對實行過程中存在的問題加以糾正，提高和保障人力資源規劃對企業經濟效益的提升作用。
（二）積極參與企業內部的培訓開發
當前知識技術更迭迅速，因此企業要及時加強對員工知識技能的培訓，從而保證企業整體的文化知識水平跟上時代，提升企業的競爭力和盈利能力。人力資源管理部門要根據各部門的具體情況制定與其相適應的培訓計劃，提高企業員工的專業性。同時，企業應聘請相關專業的專家參與培訓計劃的制定和實施，加強企業培訓的科學性和合理性。還要對培訓的階段性成果進行考核評估，對優質的培訓規劃加以拓展和推廣。
（三）承擔企業報酬與津貼系統的開發任務
人力資源部門要針對各部門的職能和其對企業的重要性、貢獻度設計出差別的薪資，合理設計企業薪酬和津貼系統，并監督系統的運行情況。薪酬和津貼系統的設計較為復雜，與企業的切身利益相關，這就提高了對人力資源管理部門的要求。不僅要考慮到企業的利潤，不損害企業的效益，還要充分的發揮薪酬津貼的激勵效應，使得該系統能夠在成本最小化的基礎上激發員工的積極性和潛在能力。在薪酬和津貼的設計上，各部門利益的平衡至關重要。
五、結束語
人力資源管理與企業的經濟效益關系密切，高效的人力資源管理能夠較大程度的提升企業的經濟效益。因此企業不僅僅要加深對兩者關系的理解，還要變革傳統低效的人力資源管理，使得企業管理現代化，以促進企業的經營和發展。
參考文獻：
[1]季宇.人力資源管理對企業經濟效益的影響分析[J].商，2013（11）.
[2]蘇中興，曾湘泉，賴特（Wright）.人力資源管理與企業績效：國內外實證研究的評論與思考[J].經濟理論與經濟管理，2007（6）.
[3]劉萍，劉國成.人力資源管理與企業效益分析[J].學術交流，2003（3）.
[4]李玉蕾，袁樂平.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究，2013（10）.
第6篇：人力資源規劃概述范文
關鍵詞：HR系統 人力資源 員工素養
1.概述
2012年國內鋼鐵行業形勢嚴峻，上游原燃料價格不斷上漲，下游鋼材價格暴跌，市場成交量萎縮嚴重，鋼材產品盈利空間銳減，同時伴隨國家宏觀調控政策力度的加大，融資難也進一步制約了鋼鐵行業的發展，鋼鐵企業面臨前所未有的困難。
宣鋼公司面對生存和發展的危機，緊緊抓住“挖潛增效”這條主線，持續推進“深化整合、精細管理、科技創新”三大任務。為保證企業低成本戰略與精品戰略的有效實施，需大力宣傳并執行“人才強企戰略”。目前宣鋼公司人均勞效相對較低，強化人才管理，優化人力資源是實現挖潛增效和精細管理的重要手段。以此強化員工績效考核，調動廣大職工的工作積極性、創造性，增強職工的責任意識、危機意識，進而提升員工個體素養。
與時俱進，宣鋼公司HR系統的開發與實施已成為企業優化人力資源不可或缺的重要工具。可以說，上馬HR系統是整合管理資源降低管理成本的需要，是人力資源規劃的需要，更是企業人才隊伍建設的需要。
2.HR管理系統的設計理念
人力資源管理（human resource management，縮寫為HRM，統稱為HR管理），一方面便于企業日常事務性的人事工作都可能通過人力資源管理軟件得以快速高效的完成，降低人力資源管理成本。另一方面，通過軟件及時收集、整理、分析大量的人力資源管理數據，為企業戰略決策與實施提供強有力的支持，提高目標實現的可能性。
宣鋼公司人力資源部的主要職責：管理企業中人員信息、勞動組織、人員異動、招聘、培訓等，故HR管理的設計思想與人力資源優化目標相匹配。
3.宣鋼公司HR管理系統的核心內容
一是實現企業人員信息的詳細記錄功能：人事管理專員可以通過人事管理系統維護員工資料、人員分組、崗位培訓、員工異動信息等。
二是具有強大的查詢功能，支持多條件值搜索。系統可以通過不同的查詢條件查看在冊或在崗人員信息、勞動保險、合同異動等，實現系統智能化操作。
三是實現員工資料的信息化管理。使用人事管理系統可以讓繁雜的工作實現信息化管理，提高人事部門員工的工作效率及工作熱情。
四是詳細記錄招聘過程，為企業積累招聘經驗。招聘專員可以通過系統錄入應聘者簡歷，安排初審人員、面試人員，將企業的招聘工作在系統中統管起來。
4.宣鋼公司HR軟件系統基本功能簡要描述
4.1整合員工人事檔案管理工作
可分類或在同一界面查看員工在企業工作期間的所有信息。同時，可根據企業實際需要自定義員工檔案項目，跟蹤管理員工從進入企業到離職全過程的歷史記錄，包括薪資變動、職位變動、獎懲情況等，并具有強大的定位查詢及模糊查詢功能，能快速方便地從眾多數據中定位某一員工信息資料。
4.2建立健全職務職能管理模式
系統提供多種組織結構設計模式，根據宣鋼公司企業特點、生產經營規模、基本性質等提供最合適方案。能夠靈活設置各級組織機構（宣鋼公司實施職權分離，目前組織架構設在企業管理處，崗位定員在人力資源部）、職級、崗位，便于調整和管理各崗位職級、任職資格、崗位編制等信息。
4.3提升人力資源規劃的實效性
根據企業歷史數據及戰略發展生成期間規劃及人員結構等素質規劃，便于下一步開展宣鋼公司員工職業生涯設計。同時，系統能夠靈活生成更新率、增長率、離職率等規劃指標，確定新進、淘汰、調動、繼續教育的基本目標，對空缺職位進行動態管理，可作為招聘計劃的重要參考依據。對企業現有人力資源狀況進行統計分析，優化各崗位人力資源配置。
4.4培訓開發管理
根據人力資源規劃制定培訓規劃與相應的培訓實施計劃， 可對不同類型的培訓進行不同的管理，將培訓與合同管理模塊鏈接，可對培訓結果進行全面考核，分為教師對學員的考核及學員對教師的考核，對培訓效果進行跟蹤管理，并形成反饋結果，與職務職能、績效考核、職業生涯規劃等鏈接，為員工制定必要、合理的培訓計劃，對歷史培訓情況的查詢統計，對培訓結果進行各種統計分析。
4.5績效考核管理
可按崗位、部門設置調整不同的考核規則（分定性與定量）；可靈活設置考核周期；可靈活設置考核層級關系；可靈活定義考核規則的各項指標，設定考核表，制定滾動考核計劃，選擇考核對象與考核規則，指定參與人員，考核結果與薪資、職業生涯規劃及培訓相關聯；可靈活設置考核結果記錄周期 根據考核的歷史記錄，分析員工及部門業績的改善情況，利用考核結果對應表（預期目標與完成目標），從各種不同角度對考核結果進行統計分析。
4.6開發人事報表管理
靈活自定義各種查詢和報表，所有報表的數據范圍和查詢條件可自由控制，可靈活定義報表顯示格式，生成多種分析圖表，提供報表自動校驗功能。
此外，HR系統還有招聘甄選管理、考勤管理、薪資管理、離職轉崗管理、人力指標分析、權限控制與系統維護等眾多子功能。
5.結語
第7篇：人力資源規劃概述范文
一、現狀分析
（一）企業發展概述
熱電廠作為蒸汽、冷風、發電、煤氣等重要熱動能源的生產供應單位，是保證萊鋼鋼鐵企業蓬勃發展的生命線。隨著萊鋼打造千萬噸級鋼鐵強企序幕的拉開，熱電廠的生產規模同步擴張，產能迅速提升。熱電生產區由一個增加到三個，固定資產翻番增加到10.3億元，蒸汽鍋爐由6臺增加到13臺、風機由5臺增加到11臺、發電機（包括TRT機組）由2臺增加到6臺。年發電量能力由1.2億千瓦時增至2.34億千瓦時，煤氣轉供能力增至4996萬GJ。由于生產區域分散，管理難度增大，且新設備、新工藝技術復雜，特別是引進與應用的TRT發電技術、煤氣干式除塵技術、水處理反滲透技術都是國際先進水平、國內領先技術，為熱電廠踐行精益保供、能動萊鋼的共同愿景提出了更高的要求。
（二）員工狀況分析
1、管理技術人員狀況
截止2004年底，熱電廠新老系統管理、技術崗定員合計87人，在崗員工68人，其中管理崗定員61人，在崗54人，技術崗定員26人，在崗14人；大學本科及以上35人，大專16人；高級職稱12人，中級職稱44人；2000年至2004年共接收大中專畢業生15人，（2002年和2003年公司未分配學生）；燃氣工程專業現僅有專業技術人員1人。
2、操作崗位人員狀況
隨著熱電廠生產規模的不斷擴張，員工數量由兩年前的565人增加到目前的1120人。新進員工占職工總數的51%；其中女職工387人，占人總數的35%；操作崗位人員1038人，取得職業資格證書者447人，其中高級技師5人、技師22人、助理技師123人。高級工239人、中級工139人。
從以上人員數量和結構來看，存在著管理、技術人員嚴重匱乏。特別是工程技術人員總量嚴重不足、專業知識結構嚴重不合理、主體專業當中熱能、熱動、電力系統及其自動化、燃氣工程等專業人員相對缺乏，人才培養機制不完善，操作崗位員工持證率不高、文化程度偏低，女職工人數偏多，新進員工及轉崗人員多、獨立操作能力不足，崗位適應性差等一系列問題。這些情況嚴重影響到熱電廠精益保供核心使命的完成。
（三）人力資源制度狀況分析
隨著熱電廠產能的擴張，熱電生產區由一個增至三個，車間由5個增至15個。由于管理技術人員缺乏，各單位管理技術崗位人員無法配置到位，各單位基本上都是由一名同志全面負責本單位工程建設和生產經營工作，職能科室實行復合設置，管理幅度增大，加之近兩年來，熱電系統生產經營和新上項目工程建設任務異常繁重。新進人員過半且分別來自于十三四個不同的二級單位，這些人員的價值觀念、企業文化背景、理想信念、工作作風各不相同。我廠現有的人力資源管理制度、管理體制、管理措施和管理人員的管理技能已越來越不能適應熱電廠快速發展的要求。
二、人力資源戰略分析與規劃
我們緊緊圍繞萊鋼的總體發展戰略，針對我廠在快速發展過程中出現的一系列人力資源現狀，立足于熱電廠長遠發展規劃，進行人力資源能力的戰略分析和人力資源戰略規劃。
（一）人員總量隨熱電規模而增加，但要注重質量，控制數量，年底人數控在1200人以內。
（二）管理人員的比例控在7%以內，以明確分工、強化職責為主。
（三）工程技術人員適當增加，以充實基層為主。
（四）機構設置相應調整，突出現場技術管理、強化生產過程控制。
（五）加大新進員工的管理，強化基礎技能培訓，按項目進展適時配置人員并做好人員的后期培訓管理工作。
（六）注重人力資源的開發，以人為本，從企業文化入手，強調人的全面素質的提升。
三、對策與措施的實施
按照年初的人力資源規劃和要求，積極開展工作，逐步實施并完善人力資源制度管理、員工強化培訓開發、員工提升素質和整合、優化人力資源配置等方面的工作。
（一）做好人力資源規劃、提升人力資源管理水平
今年以來，我們始終堅持科學發展觀和人才觀，從"以人為本、協同發展"的人力資源價值觀出發，積極做好人力資源規劃，不斷優化勞動組織結構，規范定員管理，科學分析現有人力資源狀況，開展人力資源需求預測，制定人力資源目標規劃，完善人才激勵機制，激活人力資源存量。系統思考、主動工作，先后招收錄用大中專畢業生80余人、電校生20余人，有效緩解了人才需求壓力。
加強人力資源優化配置力度，探索完善精干高效、管理規范的員工配置方式，先后招聘錄用300余名操作崗位員工并通過雙向選擇等方式優化配置到合適的崗位；打破常規、實施強化速成培訓戰略，培養了一批管理技術人才、一專多能人才、專家型崗位運行人才。使全體員工在較短的時間內迅速提升了管理水平和業務技能。
全面梳理完善各類人力資源管理制度，創新管理思路，開展管理創新，推進業績考核機制創新，加大管理考核力度，狠抓各項制度、措施的檢查落實，有效的促進了員工行為方式在知識、技術、品行、道德等方面的改進與提高。
（二）強化崗位培訓，提高員工素質
針對熱電廠跨越式發展，新進人員多，操作技能素質低的實際，我們本著干什么學什么、缺什么補什么的原則，扎實開展培訓工作，掀起了史無前列的培訓學習浪潮。
按照公司"提升執行力、推進標準化"崗位培訓的要求，我們積極開拓工作思路、完善培訓制度，細化培訓措施，夯實培訓工作基礎，制定員工素質對照標準，創建員工簡明技術檔案，把員工的培訓狀況、學習力納入全過程的控制之中，按照分析培訓需求，確立培訓目標，設計培訓計劃，實施培訓方案評估、培訓效果等步驟，強化全員崗位培訓工作。
拓寬培訓渠道，改善心智模式，實施全員品格提升訓練，創新導師帶徒，開展師徒互考，堅持班后總結，實施案例教學，開展月度抽考、季度三個區域同工種對抗賽，獎優罰劣、以考促學，以賽促學，注重培訓效果，保證培訓質量。對新進轉崗員工實施強化培訓，堅持每周不少于4小時業務培訓，開展"一、三、六"考試考核，即對新進轉崗員工滿一個月進行考試、考核，不合格者將退回原單位；三個月期滿考試考核，不合格者由各單位領導進行個別談話，六個月期滿進行全面考試考核，不合格者將調離原崗位。
通過一系列培訓方法措施的實施，從而形成了廠指導學、車間班組輔導學、員工個人主動學的濃厚的學習氛圍。從2004年底到現在，已舉辦各類學習班24期，培訓職工1800余人次；車間培訓15期，培訓職工900人次；班組培訓職工900人次；培訓班組長50余人次。今年共有468人通過職業資格證書，51人取得技師、助理技師資格，有2人聘為萊鋼首席技師。大規模、超常規的全員、全過程培訓學習，使全廠員工在較短的時間內迅速提高了業務技能。滿足了崗位生產要求，為熱電廠全力以赴踐行保供核心使命提供了強有力的智力支持。
（三）完善考核和激勵機制，發掘人力資源潛能
通過建立員工業績考核考評制度、完善崗位動態管理和競爭上崗制度，健全新進轉崗人員配置管理辦法，形成了公開、公正、有序的競爭上崗、擇優配置制度；加大對員工的考核力度，對專業技術人員實行年度考核，對學科帶頭人、優秀技術人才、技師實施每半年期考核，依據考核結果兌現技術津貼；對新進轉崗人員依據"一、三、六"考試、考核，依據考核結果執行相應的效益工資標準。建立健全全員簡明技術檔案，把員工的學習力、執行力、工作態度等狀況納入全過程控制，增強了員工的競爭意識和危機意識，激發了員工的進取精神。
堅持"效率優先、兼顧公平"的原則，確立以業績為取向的人才價值觀，開展薪酬分配狀況調研，不斷完善薪酬激勵分配機制，加大管理、技術、知識等要素參與分配的比重，加大效益工資的分配比例，在薪酬激勵考核方面，創新工作方法，實行"重點"激勵，對工作績效突出的單位和個人下達表揚書，進行獎勵；對工作造成失誤或工作不力的單位下達批評書，嚴格考核，實現了對工作的有效控制。這種公開、公平的激勵措施，極大推動了員工的工作積極性，從而使員工的工作目標更加明確，干勁更加十足。
導入企業文化理念，實施全員品格提升培訓，打造優秀企業團隊，實現熱電人"精益保供、能動萊鋼"的共同愿景。
通過以上各項措施的實施，在優化人力資源配置、激活人力資源潛能等方面取得良好效果。從而使生產經營穩定順行，經濟技術指標大幅提升，員工的精神面貌煥然一新，企業的學習力、創新力、凝聚力、戰斗力明顯增強，出色的完成了精益保供任務。
四、下一步打算
（一）繼續做好人力資源能力分析，持續優化人力資源配置
結合年度崗效工資動態考核及公司崗位說明書的制定要求，積極做好崗位分析與崗位評價工作，不斷進行定員優化，完善崗位動態管理辦法，做好人力資源能力分析，著力做好人力資源優化配置工作。
（二）深入推進崗位培訓工作，做好人力資源開發
本著"不學則退，學以致用"的原則，以崗位需求為導向，創新培訓觀念，以創建學習型組織為載體，構建全員、全過程的學習體系，搭建"學習、交流、共享"平臺，深入推進崗位培訓工作，做好人力資源開發，加強對員工品格提升的訓練，使全體員工的整體素質不斷增強。
（三）實施人才戰略，激活人才資源
第8篇：人力資源規劃概述范文
關鍵詞國有企業人力資源管理規劃機制構建
一、人力資源管理理論概述
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留 人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
二、國有企人力資源管理現狀分析
1 國有企業人力資源管理理論知識不完備
如今的國有企業整體上缺乏對人力資源管理的理論和方法論的系統的深刻的研究和認識，管理理論知識不完備，沒有形成一套行之有效的體系來管理人力資本的運行。特別是西部地區國有企業大部分地處比較邊遠的地區，經濟落后，工業化水平很低，不僅由于裝備設備的落后，而且還有管理水平的落后。東部沿海地區國有企業由于地理的優勢，在我國改革開放過程中，很快的吸收了國外的優秀管理經驗，消化吸收后應用到企業上取得了巨大的成功。但是，與西方國家先進的管理水平和系統的管理體系對比仍有相當距離。所以，國有企業要想發展壯大，要想在全球競爭的舞臺上站穩腳跟，怎樣提高企業的管理水平和管理效率是一個重要問題。
2.選人缺乏科學性
國有企業在選人中往往缺乏科學性，首先，企業選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規劃。此外國企選人時越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。
3.育人環節薄弱
國有企業育人環節薄弱，不少國有企業對新招進來的人員只進行短暫的崗前培訓，而在以后的工作中，國有企業的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。
三、國有企業人力資源管理機制構建
1.建立以戰略目標為核心的人力資源戰略規劃
現代企業人力資源管理已經上升到企業戰略范疇，應配合企業的整體戰略做出人力資源方面的相應調整。第一，培育“以人為本”戰略管理模式下的企業文化。國有企業要實施戰略性人力資源管理，首先就要從企業文化層面上重視人的發展，培育“以人為本”的文化理念。一方面，在員工與企業之間的關系定位方面，要明確人是生產經營工作的核心和動力，是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。另一方面，在制定企業的各項政策實踐中，一切都要從人出發，真正重視人的因素，不再只把人當作管理的對象和工具，而把人作為管理的根本，作為服務的對象，企業的一切管理目標都要以人為中心，圍繞人來制定各項政策，讓管理成為實現人全面發展的手段。第二，制定人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃是根據企業的發展戰略，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析和估計，對職務編制，人員配置，教育培訓，人力資源管理政策，招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規劃要求規劃主體在組織遠景、組織目標和戰略規劃的指引下，針對人力資源活動的特點，戰略地把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現，實現企業的戰略目標計劃，為企業的發展制定合理的規劃
2.根據組織戰略目標設計績效考評指標體系
首先進行崗位分析。國有企業應針對企業情況設計企業的組織結構，對組織機構當中的部門和人員重新設置，定崗定員，然后根據各個崗位的要求進行崗位工作分析。其次，擬訂評價指標和指標體系。其中關鍵指標的制定為企業績效考評項目小組的全體成員參與制定。小組要求每個成員就每一個工作崗位應該完成的業績指標以及應該具備的素質指標提出各種各樣的意見，根據企業實際情況設定考評指標。然后，通過對各測評指標進行綜合分析，從而構建起最優的績效評價指標體系。在確定出關鍵指標后，對這些指標進行分類整理，找出他們之間的內在聯系和層次隸屬關系。同時遵循可比性和概括性的原則，建立企業員工績效考評的層次結構模型。另外，績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應預先建立績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。
3.建立人力資源管理運作機制
國有企業應針對人力資源管理職能活動的特點，對本企業人力資源流程進行一些優化設計，構建了科學有效的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。
1）.人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。
2）．提高員工素質從提高人力資源管理者素質開始。人是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”。在人力資源管理的重要性被大多數的企業管理者認可的背景下，人力資源管理者是否稱職就顯得尤為關鍵。人力資源管理的核心是職務分析，即為每一位員工明確規定他們的工作性質，職責范圍以及相應的獎懲制度，為各項人力資源管理作業提供基本依據。主要有以下幾個方面：(1)規劃：指根據職務分析的要求以及組織需求，進行人力資源管理的規劃，開展招募、考核、選拔與錄用。(2)開發：指根據績效考評結果中員工與組織要求的差距。通過各種培訓來開發組織員工的知識技能，以提高組織的績效。(3)激勵：指通過工資薪酬、福利措施給員工為組織做出的貢獻給予報酬并激勵其工作積極性的過程。(4)整合：通過組織內矛盾沖突的調解及其他協調人際關系的措施，使員工之間和睦相處，協調共事，最大限度地發揮團隊合作的力量。(5)調控：指科學、合理地進行員工的績效考評，根據考評結果對員工實行動態管理。如晉升、調動、獎勵、懲罰等。總之，人力資源管理并不是一個固定的模式，在不同性質的企業、不同的時代環境，方式不是一成不變的，這就需要人力資源管理者充分發揮主觀能動性，成為企業發展的助燃劑，使企業得以高速、穩定的發展。
隨著全球經濟一體化進程的加快，企業之間的競爭越來越激烈，國有企業要想在激烈的市場經濟競爭條件下生存和發展，就必須加快現代企業制度改革，引進、吸收、利用現代人力資源管理理論，圍繞企業發展戰略，制定企業人力資源管理戰略，并在企業選人、用人、育人、留人等各個方面不斷深化改革，逐步建立適合企業實際的現代企業人力資源管理機制，只有這樣，國有企業才能站穩腳跟并進一步發展壯大。
參考文獻：
[1]楊金梅.國有企業改革過程中人力資源管理問題解析[D].對外經濟貿易大學,2006.
第9篇：人力資源規劃概述范文
在知識經濟的大背景下，企業的管理必須適應這樣的大環境才能得以更好的發展，而知識經濟作為新的經濟活動對企業在社會經濟中的地位至關重要。人才作為知識經濟的重要組成部分，已成為各企業競爭的重點，且各企業對人力資源管理越來越重視，也提出了管理體制創新的要求，因此，本文重點研究了知識經濟時代企業人力資源管理的創新問題。
關鍵詞：
知識經濟；企業；人力資源管理；管理創新
人力資源是企業發展的重要資源之一，影響著企業的發展方向，所以，人才是企業創新發展的重點，好的人力資源管理可以更好地提升企業的管理效率，推動企業的創新發展，使企業向著既定的發展方向邁進。為此，企業需要接受知識經濟時代的挑戰，制定科學的人力資源管理戰略，建立完善的人力資源管理架構，從而推動企業人力資源管理的創新。而作為企業的管理者，應盡早發現企業當前人力資源管理中存在的問題，并制定有效的解決方案，最大化地發揮人力資源管理的優勢。
一、知識經濟時代及知識經濟時代企業人力資源管理的概述
1.知識經濟時代
知識經濟是一種新型的經濟形態,極其富有生命活力，同時也在知識領域內占著主導地位，其產業也發展成為龍頭產業。知識經濟已經不單單是勞動力、土地等傳統的資本投入，更多包含了知識和科學技術的積累和運用。
2.知識經濟時代企業人力資源管理的含義
企業人力資源管理是企業管理的一個重要組成部分，概括地說，它是為了實現企業戰略管理目標，通過一整套科學有效的方法，對企業全體人員進行管理。在知識產業為主的時代，知識和科學技術被企業管理者運用到企業經營中去，推動企業的發展。
3.知識經濟時代對企業人力資源管理的要求
隨著經濟的快速發展和互聯網的普及，現代企業在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業公認的準則，這就要求人力資源管理突顯出它在企業管理中的重要性，一方面要發揮員工的最大潛能，另一方面需要選拔優秀的人才，并吸引優秀人才為企業所用。在一個以人為本的企業中，公平合理的獎懲制度、良好的發展空間、透明的考評制度以及合理的薪資制度，是企業生存和發展的必要條件，這也是人力資源部門的重要職責，只有這樣才能調動員工的積極性和主動性，發揮員工的潛能和價值，避免員工流失。
二、知識經濟時代企業人力資源管理存在的問題
1.缺乏對人力資源的認知
知識經濟時代，企業管理者對人力資源的認識不夠，還停留在傳統的思想基礎上，對人力資源的概念還只是一個職能部門。雖然經濟在發展，但管理者的經營觀念較落后，沒有樹立全新的管理理念，對人力資源管理的理解過于片面化。企業的管理者應該充分認識人力資源管理在企業管理中的作用，從企業戰略的角度來思考人力資源管理工作。
2.缺乏健全的激勵機制
知識經濟時代，企業的發展需要強有力的知識產業，人才是知識產業的重要組成部分，以人為本的管理是每個企業的必然選擇。而很多企業的人力資源管理并沒有明確的晉升計劃、培訓計劃、激勵計劃等，人才得不到激勵和肯定，不能最大化地發揮其潛能和價值。
3.缺乏明確的人力資源規劃
當下大大小小的企業都有人力資源，但是人力資源的素質和質量卻層次不齊。很多企業管理者和HR沒有充分意識到這一點，在具體制定和實施人力資源規劃時易走入就事論事，出什么事解決什么事的怪圈，沒有從支持企業發展戰略的角度來規劃人力資源部門的工作，不能適應經濟時代下企業發展的需要。
三、知識經濟時代企業人力資源管理的優化
1.樹立科學的人才觀
知識經濟時代是以人才為主的時代，人才不應該是被動適應企業的發展和工作需要，而應主動適應企業以及當下企業發展的大環境。企業管理者應該做到以人為本，充分了解每一位員工，發揮其特長，并挖掘其潛在能力。樹立科學的人才觀，發掘人才并留住優秀人才，以人為后盾，才能保證企業在知識經濟時代擁有強大的競爭力，促進企業的長期發展。
2.優化人力資源管理系統
人力資源管理需要從原來單一的職能部門向企業戰略合作伙伴轉變，這就需要人力資源管理制定科學的、完善的政策和制度，幫助企業贏得競爭。
3.完善激勵機制
科學的激勵機制可以有效的刺激人才的積極性、主動性和創新性，從而最大程度地發揮人才的潛能和價值，促進企業的發展。人力資源管理應該根據企業現有情況，完善適合企業發展的機制，促進人才的工作積極性，也更有利于人才的管理，更好地為實現企業的目標努力。
總之，人力資源管理必須在瞬息萬變的大環境下，不斷在模式、方法、理念等方面進行創新，才不至于落后，才能充分發揮在企業發展中的作用，真正做到以人為本，實現自身的價值。因此，知識經濟時代，企業進行人力資源管理的創新是時代的趨勢。
作者：張玉榮 單位：永城職業學院
參考文獻：
[1]王林秀.知識經濟時代的人力資源開發與管理[J].商業研究,2004(11).
