采購月度匯報精選(九篇)
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第1篇：采購月度匯報范文
【關鍵詞】軌道交通；預算管理；研究對策
一、軌道交通行業運營預算的必要性
一個城市的軌道交通行業關系到多種行業、系統和專業知識，也與投資量大、專業性強的企業有密切關系，這都決定了城市軌道交通行業與其他行業的巨大差異。借助預算管理完成企業的競爭戰略目標，已越來越成為軌道交通行業不可缺少的有效管理方式。保證企業全體人員共同參與預算管理，能夠有效地控制成本，保證企業經濟利益的最大化實現，這也是確保企業長久發展、穩步經營的關鍵，對軌道交通行業有著重要的控制、激勵和維護作用。
二、進行全面預算管理的基礎
（1）確定合理的預算目標。在進行預算管理之前，軌道交通企業必須確定一個合理的預算目標，過高或過低的預算指標，都會導致預算的實際執行情況與預算指標不相符，造成預算的失真，不能真正達到企業既定的戰略目標，沒有充分發揮預算的指導作用。由此看來，確定一個符合企業實際情況的預算目標是企業健康穩定發展的重要保證。（2）建立預算編制模式。軌道交通行業的預算是一個周期性的循環過程，企業首先應當建立起一個符合企業發展實際、滿足企業發展要求的預算模式。實行編制預算的首要條件就是自下而上地確定一個企業經營目標，接著是所有企業部門和工作人員共同協作，積極參與其中。（3）確定編制預算的依據。一是建立并完善企業數據庫，對過去幾年的數據進行收集、整理和分析，為確定當前預算指標提供可靠依據；二是加強各個部門人員的交流和溝通，搜集各個部門的實際情況，提高信息的準確程度和及時性；三是根據企業自身的實際發展情況，借鑒同行業的先進模式，制定合理的預算目標；四是建立并完善高效的審核機制，各個部門和單位在進行預算匯報時必須做到實事求是。
三、預算編制的具體內容
在一定時期內，企業的生產經營活動預算包括資金預算、資本支出預算、經營成果預算。
資金預算：以南京地鐵的營運為例。南京地鐵堅持“成本中心”的營運理念，上級領導部門向下級部門撥放資金進行財務審核，下級各個部門依據每年度側得的財務預算，遵守先預算、后開支的營運原則，每月向上級呈報所需的資金預算，財務部門依照各部門的實際需求進行申報，編制每月的資金預算明細，保證資金地合理利用。資本支出預算：這項預算涉及到企業投資，因此又被稱為專項資金。主要是指偶爾發生的、一次性的業務預算。經營成果預算：經營成果預算是指和企業常規業務直接聯系的、具體的基本活動預算。這項預算主要有材料消耗、采購預算、生產預算、人工預算、營運預算、管理預算等費用預算。
四、實行全面預算的具體措施
（1）建立并完善生產計劃和預算管理機制。企業必須先規定一個部門為主管部門，總領企業的生產計劃、經營規劃、年度的預算布置、文件起草和資料的整體匯報以及每月度的檢測、分析、備案；為績效考核制度提供事實依據。其他部門則要對本部門的工作計劃、月、年度的預算進行整理和編制；監管本部門的經費預算。企業必須明確各人員的工作任務，保證職員能認真高效地完成任務。（2）對預算支出進行規范化管理。企業應參照相關的規定，對部門職責進行規劃，指定規定的部門進行采購，遵循相互制衡的原則。任何其他部門都不能對采購等不屬于自己職責范圍內的工作加以干涉，采購部門依據各個部門申請的資金預算，制定月度采購計劃，保證采購計劃的順利進行。進行分層管理控制，可有效提高企業工作效率，并能完善層級管理體制。（3）切實執行預算管理。企業必須對申報獲批準的生產、預算計劃實行嚴格的管理，在原則上不允許預算的變更；對在執行時和實際基本不相符的情況，可作適當的調整和更改，但要經過總公司的批準后才可執行。在進行月度計劃監測時，要遵循從緊的原則；對于物資的采購必須加強監管力度，嚴格把關，保證程序的正常，降低成本開支。（4）加強對目標成本的監管，切實貫徹管理制度，增強預算的約束和控制力。企業必須根據實際的發展情況制定出減少成本的計劃、具體措施和實現目標，提高企業人員積極利用科學技術減少成本的意識和觀念，加大對成本費用的控制力度，保證企業獲得更多的利益。
參 考 文 獻
第2篇：采購月度匯報范文
1.1對計劃的重要性認識不足
計劃的重要性認識不足主要表現在，一是管理層對計劃管理重視不夠，這是因為新建發電企業由于營利空間較大，管理層在考慮問題時，往往更多是保證安全生產需要，在資源配置時顯得過于“大手大腳”，成本因素常常被忽略，沒有精打細算觀念。二是部門領導對部門的計劃管理工作重視不夠，部門的計劃工作更多的是為了應付上級的要求而做的工作，不能真正用來指導部門開展工作。三是計劃項目的實施，隨意性較大，缺乏有效的審批流程。
1.2公司目標傳遞不到位
公司目標不能得到有效傳遞，最多只能傳遞到部門；部門對公司的目標不能做到層層分解，層層落實，進行有效細分；部門不能把目標有效傳遞到班組和個人。部門制定計劃時，未能有效針對公司的目標和重點工作計劃，制定出切實可行的實施方案，并且安排布置到人，各崗位基本按部就班的完成自己日常工作，對現階段的工作重點，不能有所側重。職能部門之間、崗位之間，缺乏全年工作目標之間的溝通，使得上下左右之間的工作配合不夠順暢。
1.3計劃編制整體質量不高
公司在編制各年度工作計劃時，流于形式，實際指導意義不大；年度專項計劃的編制，隨意性、簡單抄襲、審查不到位；月度計劃編制不系統，年度計劃和月度計劃、部門計劃和員工崗位計劃不能有效銜接；計劃編制格式不規范，目標不具體。
1.4計劃缺少全過程的動態
管理計劃管理沒有形成一個閉環管理。過程管理重視程度不夠，計劃工作常常出現有頭無尾的現象，對計劃編制、審批、執行、監督、檢查與考核等環節不能進行有效管理。
2新建發電企業建立完整計劃管理體系的對策
2.1提高計劃管理意識
首先必須提高管理層的計劃管理理念，作為最為基礎的管理工作，計劃為龍頭的管理理念必須建立起來。要通過制度的建立、優化和落實來保證計劃管理工作，要通過不斷的培訓強化計劃管理理念，通過績效的導向建立計劃管理。企業生產經營活動的全過程，都直接關系到企業生產經營總目標的實現。計劃管理就是要求企業不同層次、不同部門、不同階段與環節的活動，都必須服從于企業的目標與要求。計劃管理是以全企業、全過程和全員管理為特征的，即是由企業全體職工都參加計劃的制定，執行和檢查。企業的生產經營總目標及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應有自己的工作計劃，并且都能納入企業統一計劃的軌道。計劃管理的具體實現必須通過管理工作目標化和計劃管理系統化來進行。
2.2要實現公司年度目標的有效傳遞，必須要建立以公司年度綜合計劃為基礎的計劃管理體系
（1）公司年度綜合計劃；（2）部門年度主要工作任務計劃；（3）崗位年度工作計劃；（4）專項工作計劃；（5）部門月度工作計劃；（6）崗位月度工作計劃。這一計劃管理體系的完善，將可以做到計劃管理所希望的：逐層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，公司的目標也基本上能達到有效傳遞。
2.3實現公司年度目標的有效傳遞
2.3.1部門對公司年度目標的有效傳遞公司目標的有效傳遞，部門是關鍵。部門一是要圍繞公司的年度目標、重點工作和生產經營目標責任狀的要求，根據部門職責制定部門全年的重點工作任務計劃，細化分解公司的年度目標和重點工作；二是要根據年前制定的各專項工作計劃（如：檢修計劃、技改、反措、安措、培訓等），根據時間次序的安排，進行詳細分解，落實到具體時間節點和崗位上；三是要結合部門的工作職責和去年部門工作情況制定部門本年度需要改進的主要工作。
2.3.2崗位對部門目標的有效傳遞個人要根據部門的全年主要工作任務計劃編制崗位的全年主要工作任務計劃。崗位全年工作計劃最好由兩部門組成：一是日常固定的工作任務；二是階段性的工作任務。
2.3.3月度計劃對全年工作目標的有效傳遞年度計劃的落實主要體現在月度計劃上，部門要根據職責范圍，提交責任范圍的月度計劃工作，由公司計劃職能部門統籌后形成公司的月度計劃；在落實公司的月度計劃項目時，部門要根據責任分工落實到各崗位。
2.3.4平行崗位之間的“目標”傳遞在某種意義上來說，目標的傳遞也可以說是任務的傳遞，包括平行崗位之間工作任務的互相傳遞和要求。例如年度招投標計劃的制定和落實，就需要部門之間、崗位之間的目標任務傳遞：（1）全年各項工作計劃（如：大小修項目、技改、特殊項目）確定后，全年的招投標計劃就要根據前述的計劃進行編排；根據招投標制度（如項目費用大小）的要求，項目實施部門應提交本年度需招投標的項目清單傳遞給經營部；（2）經營部根據招投標項目編制全年的招投標計劃，明確配合部門需提供的資料的時間節點，計劃形成后傳遞各部門；（3）各相關部門和崗位根據該計劃有次序開展工作，各施其責，從而實現部門之產、崗位之間的目標傳遞。
2.4實現計劃全過程的動態管理
計劃管理必需是個動態的管理，計劃的制定下達、執行、檢查、反饋，要有個全過程的跟蹤直到閉環。
2.4.1計劃執行的監督
計劃一旦制定，就一定要執行，體現計劃的權威性和嚴肅性，計劃職能部門可用抽查的方式進行監督。（1）加強對部門月度工作計劃編制的監督：各年度專項計劃一定要分解到部門的月度工作計劃中，通俗講，就是說各專項工作計劃的某一項任務，一定能在部門的某一個月度工作計劃中能找到，這樣做的目的，是為了監督這些專項計劃有沒有得到落實；（2）加強對專項計劃項目執行的監督：對于一些由于客觀原因不能執行的計劃項目，要有部門和公司分管領導的批準手續。
2.4.2計劃編制、審批監督
計劃制定階段要嚴謹、客觀、實際，而不是為了應付而隨便定的計劃。計劃部門要加強對計劃的編制、審批環節的監督，督促各職能部門在計劃編制階段嚴加管理、在計劃審批環節嚴格控制。
2.4.3計劃完成情況的監督
加強對部門月度工作和專項計劃完成情況匯報的監督。部門的月度計劃要嚴格執行，每月都需要詳細匯報月度計劃項目的完成情況，客觀原因不能完成的，要根據制定規定履行審批手續；同時，要建立專項計劃的定期匯報體系，做到每季有小結、年終有總結，定期梳理專項計劃的完成情況；同時，要加強計劃項目完成質量的監督，通過專業技術人員、部門仍至分管領導對計劃項目的完成質量進行監督。
2.5規范計劃編制流程、提高計劃編制水平
2.5.1完善專項計劃的相關制度
各職能部門要通過各專項計劃管理制度的完善，從定義上明確計劃的內容和性質，明確計劃編制的程序、內容、時間節點等要求。例如技術改造管理制度，明確規定了每年年中就開始準備明年技改的編制工作，規定了技改計劃應如何編制，明確技改項目需要編寫可行性研究報告，規定了技改項目的審批流程等等。有些新企業，由于概念的模糊，計劃編制時往往把一些日常工作列入到年度計劃中，不能突出重點，因此，要通過專項的管理制度，明確應編入計劃的內容，使得計劃簡明扼要、更具體、有可操作性。
2.5.2要加強歷史數據的收集和分析，作為專項計劃編寫的依據
計劃編制的幾個階段中（確定目標、認清現狀、研究過去、確定計劃前提條件、確定方案），認清現狀和研究過去，都需要有數據的收集和分析。計劃的編寫，是對未來的預判，所以必然需要在總結歷史數據的基礎上進行科學的估算，才能使計劃趨于合理、準確。計劃編寫的數據，來源于對歷史數據的收集、整理、分析的結果。計劃的編寫要注重平時工作的積累，年度計劃的編制準備工作，不是短短的半個月、一個月或幾個月的時間就能完成，也不是純粹拍拍腦袋就可以想清楚的，需要在平時的工作中，日積月累，記錄下來。比如，我們在平時的工作中，要把一些一時不能根本解決的缺陷記錄下來，作為下一年度設備維護計劃的一部分；要把往年發現的一些對人身安全或設備安全存在著隱患而一時又不能整改的記錄下來，作為制定安措或者反事故措施計劃內容；要統計一年來備品備件的消耗情況，作為每年的零星采購計劃、備件采購計劃的參考；要把每一年氮氣、CO2、氫氣、水、滑油等大宗材料的具體使用情況，比較詳細的記錄下來并進行分析，作為大宗材料采購計劃的依據；要把平時工作中的新思路、新想法記錄下來，進行思考研究，作為明年技術改造計劃的項目。
2.5.3部門月度計劃的編寫
月度工作計劃，一定要有效傳遞、分解、執行全年的工作任務的作用。公司月度工作計劃，應突出公司的工作重點，例如比較重大工作、需部門協調配合的工作、較重要的專項工作（如技改項目）等等。部門的月度工作計劃，應能指導部門的月度工作，實現部門月度工作目標。部門月度工作計劃的制定，應與公司的總體計劃、部門間的工作計劃、部門各崗位個人計劃有機結合。月度工作計劃的編寫，要統一規范要求，計劃的基本要素要具備，計劃的內容應簡單扼要，目標詳細具體，責任部門要分清，完成時間要明確。
3結論
第3篇：采購月度匯報范文
關鍵詞：一體化計劃 采購計劃 計劃管理
在核電建設項目中，設備采購費用約占總投資額的60%，因此設備采購管理是核電項目成本控制的重要環節。而設備采購計劃作為設備采購工作開展的重要依據，其作用更是不容小覷。核電設備設計計劃、設備采購計劃、建安三個板塊計劃相互承接、環環相扣，上游計劃的完成情況直接影響下游計劃的執行，因此需要將設計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理，其中核電設備采購計劃在一體化計劃中充當承上啟下的關鍵角色。本文將從一體化計劃的角度對核電設備采購計劃板塊的管理進行探討。
一、核電設備采購計劃與設計、建安計劃的接口管理
基于設備設計、采購、建安一體化計劃，設備采購計劃需要控制好“輸入”和“輸出”兩方面內容。其中，“輸入”是指由上游設計單位所出版的設計文件，包括技術規格書、
設備及材料采購清單、改單、圖紙等，這些設計文件是開展采購工作的依據；“輸出”是指下游建安單位安裝工作所需要的設備及相關文件。而對“輸入”和“輸出”兩方面的管理，又需要從范圍、進度、質量等方面進行嚴格控制，以達到設計文件滿足采購需求，采購交付設備滿足建安需求的目的，從而實現一體化計劃各板塊完全匹配的效果。
二、核電設備采購計劃管理的內容
核電設備采購計劃管理主要包括計劃編制及下達、跟蹤、升版及調整、再次跟蹤直到計劃完成。
（一）計劃的編制及下達
計劃編制是采購工作的開始，計劃編制的范圍依據是承包合同內的設備和材料范圍，時間依據為工程項目二級進度計劃以及設計計劃和建安計劃。采購計劃一般包括以下節點：設計文件接收（與設計計劃相關聯）、發標、收標、評標、合同簽署、接口資料提交、加工制造、設備發貨、設備到貨。設備采購計劃編制完成后，需要控制部牽頭組織設計部、采購部和施工部各單位共同進行各板塊計劃匹配性的核查，獲得批準及經過會簽后，便可正式執行。
（二）計劃跟蹤管理
設備采購計劃跟蹤管理是對已的計劃執行情況進行跟蹤督促，保證計劃得以按時執行完成。在一體化計劃中，除了對采購計劃內部工作進行跟蹤外，還需要對制約采購計劃執行的上游設計計劃進行跟蹤預警。因此，按照執行階段可將采購計劃的跟蹤管理劃分為四個階段：設計文件接收階段、采買階段、合同執行階段、到貨階段。下面將對各階段的具體管理方式進行詳細闡述。
1、設計文件接收階段
設計文件的按時出版與否直接影響到采購工作是否可以按計劃啟動，為了保證設備采購工作的順利開展，需要對上游設計文件的按時出版進行有效的預警和催促。一般采購計劃管理人員采取提前3個月預警措施，向設計單位催要即將到期的設計文件；對于已逾期出版的設計文件，計劃人員需要與設計人員進行溝通預計出版時間，并分析是否可以采取壓縮采購周期的措施保證設備按原計劃到場，若對于設計文件嚴重逾期導致設備無法按時到場，需提前向控制部匯報，并要求重新調整計劃。
2、采買階段
接收到設計文件后便可以啟動設備采購工作，對此階段主要控制發標和合同簽署的節點，由計劃管理人員跟蹤督促，合同負責人負責招投標及合同簽署工作。依據的采購計劃將工作任務分解到每個月中，即編制月度計劃，并形成定期反饋機制，每周由合同負責人將月度計劃的執行情況反饋給計劃管理人員。對于逾期且影響下一階段接口資料提交的合同，及時向控制部門匯報協調調整接口資料提交計劃，對于無法調整的，在合同談判期間，需要將接口資料相關參數在合同技術附件中鎖定，如此，便可消除由于合同簽署滯后導致對接口資料提交進度的影響。
3、合同執行階段
在合同簽署完畢后，便進入了合同執行階段。此階段計劃主要由設備制造進度負責人監督廠家完成。設備負責人需要對廠家提交的設備制造進度計劃進行核查，并提交采購部門進行審核簽字后方可執行。設備負責人應對廠家制造進度進行全面實時跟蹤和控制，并定期匯報制造進展，并分析設備制造過程中可能存在的風險。對于制造拖期但不影響交付的設備，應及時向計劃管理人員及直屬領導申請調整制造計劃，但不得突破采購計劃中加工制造完成時間節點；對于影響設備交付的，計劃管理人員向控制部門申請調整采購計劃，由控制部門進行統一協調。
4、到貨階段
設備到貨是采購計劃的最后節點。設備按時到貨對于建安工作有序開展具有非常關鍵的作用。在編制計劃時設備到貨時間根據現場需求時間確定，在后續執行過程中原則上按此時間執行，但是由于核電項目設備系統較多，設備數量巨大，執行過程中到貨時間會存在調整。為了盡量減少設備無法按時到貨對現場安裝的影響，在到貨節點的控制上，由到貨計劃管理人員編制12個月滾動到貨計劃，根據現場需求及實際加工制造情況每個月升版一次，對于到貨有風險的設備，及時匯報制造進度組進行分析控制，通過編制趕工計劃及派員駐廠等方式，盡最大努力滿足現場需求。
（三）計劃升版及調整
一般來講，設備采購計劃在如下兩種情形時會進行升版工作：1、二級進度計劃升版；2、采購計劃后累計調整較多。而其它情形下，例如如前所述，在計劃跟蹤管理階段，經常需要對采購計劃進行調整。
三、采購計劃管理過程中常見的幾個問題及建議措施
（一）設計、采購、建安計劃不匹配
在采購計劃編制階段，組織各板塊計劃負責單位對各板塊計劃匹配性進行審核，在執行過程中，由各板塊計劃管理人員負責跟蹤維護計劃完成情況，在計劃需要調整時，向控制部門發出申請，由控制部門統一對各板塊計劃進行相應調整。另外，各板塊計劃在執行過程中，需要定期組織專題會議對計劃匹配性進行復核，此項工作可以提前預知存在交貨風險的設備，找出風險所在，并將風險及時分散消化，避免造成對安裝調試階段的影響。今后，采購部將繼續提前與施工、調試進行計劃匹配工作，以期盡早發現風險，識別風險，分散或降低風險，保證工程項目的順利開展。
（二）設計輸入管理不規范、出版滯后的問題
采購過程中經常面臨設計輸入不全、管理不規范、設計文件出版滯后等問題，造成變更較多、供貨范圍變化較大，給采購部增加不必要的工作量，同時影響采購工作的有效和及時開展。對此，采購部采取以下方式盡量減少設計問題對采購工作帶來的影響。首先，協調設計部門針對所發變更及時出版設計修改通知單，以便采購部及時開展工作；其次，提前1個月向設計預警需要出版的文件，對于設計文件出版滯后的文件，采購部提前做好準備工作，以盡量節省從技術文件接收到啟動采購之間的時間，保證設備采購三級進度計劃的按時完成。再次，對由于設計施工圖出版滯后造成制造周期緊張的設備，為不影響現場安裝，采購部編制趕工計劃并派專人駐廠監督，盡最大努力滿足現場安裝需求。最后，對由于設計文件出版滯后造成無法按時到貨的設備，采購部及時與施工單位溝通，使其早做準備，將對現場產生的影響降至最小。最后，編制設備采購包對應的適用文件清單，并定期發設計部門確認。
（三）核電設備數量巨大，范圍較難控制
設備采購三級進度計劃細化到每臺設備KKS碼，同時將每個采購包的供貨范圍與規格書（包括升版及變更）、合同文本進行核對確認，以保證對供貨范圍有清晰的掌控。
參考文獻：
[1]任德曦.核電站項目管理.中南大學出版社，2003（8）
[2]陳亮，趙利，張會，王辰宇.基于進度計劃的工程項目采購進度管理，2011（2）
第4篇：采購月度匯報范文
第一條 為加強XXX公司應收款項管理，確保貨款及時回籠，保障資金安全，根據XXX公司相關規定，結合XXX實際，制定本辦法。
第二條 本辦法應收款項是指在經營活動中銷售業務形成的應收賬款、采購業務形成的預付款項和非購銷業務形成的其他應收款。
第三條 財務部門按單位欠款類別和賬齡進行分類管理，欠款單位類別按照XXX公司會計制度規定的股份公司所屬單位，關聯單位和外部單位進行劃分，賬齡管理劃分：
（一）結算期或合同期內的正常應收款，超過結算期但在6個月以內的。
（二）賬齡在6個月至1年之間的。
（三）賬齡在1—2年之間的。
（四）賬齡在2—3年之間的。
（五）賬齡在3年以上的。
第二章 組織機構
第四條 業務部門根據業務量大小、資信程度等情況對客戶實行分級管理。針對不同業務單位的具體情況，核定客戶年度賒銷額度，制定相應的信用政策。
第五條 財務部門負責應收款項的核算，每月分析應收賬款情況，對應收款項的形成和清收履行會計監督職能，協助業務部門清收應收款項。
第六條 業務部門是應收款項的直接責任部門，負責應收款項的催收工作，本著“誰經辦、誰負責”的原則具體落實到人。
第七條 法律部門對業務合同條款的合法性、合規性負責審查，對發生債權糾紛的應收款項依法開展取證等工作，直至提請法律訴訟。
第八條 綜合部門負責落實對欠款責任人的考核。
第三章 預付賬款管理
第九條 按照XXX公司相關規定，為防止資金風險，從外單位采購原料，原則上不得預付貨款。
第十條 在賣方市場的情況下，確需預付的原材料品種，須由采購部門報主管領導審批，提出預付貨款建議，報經XXX公司主管領導和總會計師簽字同意后，方可執行。
第十一條 預付款須在款項付出之日起，兩個月內清理完畢。財務人員督促業務經辦人及時辦理結算沖銷預付款，對逾期未清預付款，月底反饋XXX公司領導。
第四章 應收賬款管理
第十二條 倉儲部門發料后，業務人員應及時將發料單、合同等送交財務資產部，經審核后開具發票，辦理掛賬手續，不得拖延，以免造成月末庫存帳實不符。手續不齊全的一律不予辦理，否則追究財務人員的責任。
第九條 財務部門要建立應收款項檔案，以臺賬的方式進行管理，定期對應收款項的賬齡進行跟蹤分析。
第十一條 根據XXX公司對應收款項下達的最高限額，處應對應收款項進行日常監控：
（一）月度跟蹤。單位專（兼）職管理人員，應對本月形成的應收款項建立相應的臺賬，財務部門要協助提供有關資料，對超過結算期和預付沖銷期限三個月的，專（兼）管人員要及時通知經辦人員待崗進行清理。
（二）季度分析。財務部門每季度對應收款項進行匯總分析，認真核對往來款項，發現有特殊原因和異常情況的要及時向業務部門通報，并向主管領導匯報，然后進行催辦清理。
第十三條 業務人員應及時將開具的發票送交客戶，并督促客戶辦理掛賬手續，不得扣押發票。
第十四條 每月財務人員與客戶核對往來賬項，編制往來帳調節表，并落實差異原因。
第十五條 財務人員應及時將逾期應收賬款反饋相關業務部門，協助業務人員清欠貨款。
第五章 款項清欠
第十六條 對于逾期應收款項的直接責任人，根據逾期時間長短，給予一定的處罰。以合同、協議約定的收款時間為基準，對逾期1個月未收回的，直接責任人員應加緊進行專項催收；對逾期超過2年的，直接責任人下崗專職催收并從次月起停發月度獎金，對造成壞賬損失的，視損失大小和情節輕重給以行政和經濟處罰。
第十七條 應收款項責任人因工作調動或其他原因需離開所在單位時，應首先清收自己經手的應收款項，在未清收完畢的情況下，人事部門不得辦理調離手續。
第十八條 本規定生效日以前發生的應收款項按照“業務經辦人是直接責任人、原部門負責人是第一督辦人，現部門負責人為第二督辦人的原則”進行清收。
第十四條 財務人員對納入備用金管理的借款，要確保手續齊全，先清后借，堅持做到“前賬不清，后賬不借”。
第六章 附則
第5篇：采購月度匯報范文
一、每日工作：
a、嚴監控。核實員工出勤情況。員工輪休、事假、病假要聯系員工家屬，了解動態，跟蹤落實行蹤，必要時專程看望。員工送外培訓，要了解掌握學習培訓情況。
b、勤檢查。每天早上要對營地巡回檢查，如：開水房、水罐鎖具、洗澡房、操作間、庫房的水電情況，伙食準備情況。危險化學品控制、食品安全、衛生安全、用電安全、消防安全的檢查。檢查物業服務質量。
c、管安全。上井了解生產情況，檢查各項制度、措施執行情況，觀察員工操作，及時查究和制止崗位違章。大型作業和特殊情況的跟班作業。
d、重思想。深入班組通過談心、聊天等方式，廣泛了解職工思想動態，及時開展一人一事的思想政治工作。
e、建資料。建立與維護黨群工作、基層建設等日常基礎資料。
f、抓規范。員工隊伍日常行為規范，員工形象好，勞保穿戴齊全，內務干凈整潔。
g、搞接待。對上級部門或地方來人檢查，按照熱情、周到、簡樸的原則搞好接待，就餐的標準按照人數的多少妥善安排，一般為“四菜一湯”（外來人員借宿、外來就餐簽字和收錢）。
h、抓培訓。按照“兩表一卷”的要求，組織在營地的班組員工進行技能培訓、安全培訓、政策宣貫等。
i、做宣傳。對鉆井生產經營、技術提速、安全環保、基層建設、勞動競賽等方面的工作不定時的組織宣傳報道，總結經驗。
j、嚴夜查。按照要求，嚴格落實夜查制度，重點檢查崗位人員在崗、休息人員在位、“三禁一反”、夜班飯、庫房看護落實等。
k、應突發。處理一些突發事情。如，酗酒鬧事、打架斗毆、與當地群眾沖突等。
l、搞活動。定期或不定期利用空閑時間，組織小型多樣的文體活動。
m、完任務。完成項目部各部門交辦的工作任務。
二、每周工作：
a、聯系談話。建立聯系與談話制度，經常深入班組，參加班組討論會，了解員工工作生活及家庭情況，分析職工思想動態，指導幫助班組解決實際困難，發現問題，化解矛盾。與確定的重點人員進行一次談話。
b、隊容隊貌。從嚴落實營地周檢查制度，著重檢查督促并整改營地、營房環境衛生，安全防護及用電安全。
c、違章培訓。分工種舉辦違章人員培訓班。
d、食品監管。組織生活管理員、炊事班長、核算員、衛生員、職工代表監督驗收食品、物品采購的數量和質量，公開采購賬目。
e、營房管理。檢查落實營房及設施的完好情況，及時維護、保養、補漆、維修。
f、搞好伙食。召開伙委會征求員工意見，制定下周食譜，制定并落實改進措施。
g、參加例會。參加隊上的hse例會。
h、迎接檢查。對上級工作檢查中，提出的不足與問題，及時督促改進和整改。
i、屬地管理。按照周檢查表，對常駐配屬單位營房進行安全檢查，對人員按照隊上要求進行統一管理。
三、每月工作：
a、開展教育。開展形勢宣講、傳達上級會議精神、黨風廉政教育、法制教育、保密教育。（每月一次，可綜合進行，也可分散安排）
b、組織活動。根據上級安排和隊上實際情況，宣傳發動組織開展好階段性活動。
c、組織培訓。按照年度、月度培訓計劃，組織安排培訓工作，并對上月培訓內容組織考試及考核。
d、指導工團。指導工會和團支部開展勞動競賽、青字號工程“五小”成果及qc等活動。
e、組織檢查。對黨員“建區創崗”、“六個一”、“四比一樹”等活動開展運行情況進行檢查。并組織對“五型”班組和星級員工進行考核評比。
f、隊伍公開。按照項目部規定的隊務公開內容，按時按項公開，并建立臺帳。
g、物業管理。與
核算員、物業管理員一道核實生活費管理賬務，檢查平衡，分析總結，改進提高。每月調查一次物品價格。并組織職工代表對營地服務進行考核，及時上報考核結果。
h、匯報工作。廣泛了解情況，對月度工作進行梳理，認真分析總結，于每月25日前向項目部以書面或電子文檔形式進行工作匯報。
四、季度工作：
a、召開會議。召開職工及黨員大會，落實“”，及時傳達上級的會議精神和方針,抓好文件精神的貫徹落實。
b、建區創崗。對照標準，對黨員責任區、黨員模范崗進行考核。
c、發展黨員。做好積極分子、預備黨員的日常考察和談心教育。
d、綜合治理。召開綜合治理小組例會，分析問題，改進工作，并維護好信息檔案。
e、預防中毒。組織食物中毒預案培訓與演練。
f、組織取證。及時安排人員參加總公司各類取證復證培訓。
g、組織掛星。利用一定會議，舉行“五型”班組、星級員工掛星儀式。
h、等級達標。迎接等級隊考核。資料收集，歸類管理,分析原因，制定措施，組織整改和改進。
五、半年工作：
a、黨員發展。每半年上報一次黨員發展資料。
b、費用收繳。收繳黨費、工費、團費，建立收繳清單。
c、制度完善。收集各類制度在執行過程中的意見和建議，再次進行必要的修訂和完善。
d、總結工作。對半年工作情況進行一次認真總結，修訂目標、完善制度、細化措施。
e、信息管理。更新員工信息檔案。
f、召開班子民主生活會。
六、年度工作：
1、規劃全年。制訂全年工作規劃，奮斗目標，工作措施。
2、健全制度。建立各種管理小組，修訂隊伍管理各類制度，經過員工充分討論后，公布實施。
3、責任落實。依據項目部簽訂的相關責任書，制定并與班組簽訂安全環保、綜合治理及維護穩定等責任書，簽訂師徒合同，員工制定安全環保承諾書、綜合治理保證書，干部及關鍵崗位人員作出廉潔從業承諾。并與常駐單位簽訂屬地管理協議。
4、宣傳陣地。補充更新通訊報道小組成員，建立激勵機制，加強新聞宣傳報道工作。同時抓好文化陣地建設、企業理念宣傳更新。
5、員工教育。組織開展形勢目標任務責任教育，技能恢復訓練，新入廠員工安全教育。
6、信息管理。摸底計劃生育、重點人員、困難員工等情況，建立詳細、完整的管理信息。
7、基層建設。年初做出規劃。年底對“五型”班組及星級員工評比總結。
8、選先評優。評選各類先進，并按要求及時上報先進事跡材料及相關資料。
第6篇：采購月度匯報范文
成本是企業盈虧的標尺，更是企業在市場上競爭的堅強后盾。在現代物流被認為是企業降低物資消耗，提高勞動生產率以外的“第三利潤源”的今天，如何加強庫存控制，減少資金占用，降低物流成本，成了企業提高綜合實力和核心競爭力的一枚棋子。
供銷公司是新礦集團物資供銷有限責任公司是新礦集團的全資公司，是以生產經營煤炭物資為主，集生產、生活資料和進口貿易為一體的大型物資流通企業，每年供應銷售新礦集團及外部市場50多億元的物資。由于歷史原因，公司物資積壓嚴重，庫存問題一直是影響物流效益的“瓶頸”。2003年以來，供銷公司拓寬思路，創新物流管理模式，降低儲備，減少資金占用取得了顯著成效。2003年至今，供銷公司在確保集團公司生產礦井和物資用量增長20%的情況下，仍降低了物資庫存9735萬元，降低可比采購成本4152.4萬元，同比分別下降15.62%和5.5%。
一、雙贏格局是“零庫存”管理的前提
所謂“零庫存”管理，是企業在組織生產經營活動過程中，在物資儲備環節上，對物資以“零庫存”狀態進行管理的一種方法。
“零庫存”主要分：代銷代存的方式、協作分包方式、輪動方式、準時供應。由于零庫存的特點是隨需供應，而且在價格、人力、資金等方面都有所節約，是需方降低物資儲備、加速資金周轉的有效措施，對于供方來說，則占領了一塊比較穩定的市場份額。因此，零庫存作為供需雙贏的管理新模式，近幾年已經被采購供應部門廣泛采用。
為建立與供方長期護理的戰略同盟關系，供銷公司積極倡導“誠信為本、互惠互利”的原則，簽訂零庫存代銷代存協議，由供方保質、保量、按時送貨，供銷公司根據生產單位生產消耗情況，全面實施實時結算制度，原則上每月結算一次，根據需方的資金情況，每月按比例額付款，從而達到供需雙贏的目的。
二、實施零庫存管理的基本做法
為使零庫存管理發揮其應有的效力，供銷公司不斷規范采購工作程序，建立業務流程運作流程，以保證零庫存采購達到滿意效果。
明確零庫存采購范圍。由于供銷公司采購物資品種多達3萬余種、規格近10萬個，并且有些物料消耗規律性不強、單品種采購批量小，實行零庫存管理不可能一蹴而就。為此，供銷公司本著“保障供應、方便用戶、便于結算”的原則，根據物資的重要程度、使用時間、使用方向和社會資源情況，確定了零庫存采購范圍：
（1）可以實行招標比價采購的物資；
（2）采購批量大、占用資金大的物資；
（3）月消耗量較穩定的通用物資；
（4）便于儲存，短期內不易變質、受潮、霉變、失效的物資；
（5）通用物資。
零庫存的采購方式。供銷公司目前主要代銷代存方式實行零庫存，即供方將一定數量的物資存放在總倉庫，由供銷公司這一方代為保管、發放。新礦集團生產單位根據生產經營需要，每月末錢4天向供銷公司提報下月需求物資計劃，每天上午11:00之前提報次日需求日計劃。供銷公司銷售部根據日計劃平衡利庫，有庫存的物資，按照所需物資明細直接送達使用單位。無庫存物資報追加計劃。將過去采購物資進公司即入庫結算，改變為生產單位領用后再辦理結算，保持倉庫、財務賬面上物資儲備資金為零。
采購程序：
1、銷售部根據分部提供的各單位信息（生產、建設計劃和設備、材料配備情況），對主要材料進行二次落實，經平衡利庫后制定月度采購計劃。
2、每月末前2天銷售部將當月采購計劃報市場部，市場部依據供應商評價結果，按照采購流程在2日內向供應商下達訂單。月度計劃及采購落實情況于業務例會上向業務領導小組匯報。并將訂貨情況及時反饋銷售部。
3、銷售部提報的采購計劃內容（如機型、規格型號、圖號、數量、定尺長度等）必須明確、具體、具有可操作性。
4、使用單位提報計劃后銷售部應認真落實，按時到貨后未領用的追究雙方責任，特殊情況每月結賬日次日銷售部說明原因報管理部，經分析確有特殊情況的可免于處罰。
5、銷售部對常用物資單項金額5萬元以上；非常用物資單項金額5000元以上、批次金額3萬元以上、提報頻率當月2次以上的計劃重點核實。單品物資計劃量原則上不應超過3個月的發貨量。
6、采購計劃中需直達的物資，銷售部按使用單位分別提報并注明到貨地點，大宗物資、批量到貨物資要注明到貨日期和批量。
7、月度計劃編制、處理期間使用單位提報日配送計劃的，由銷售部移庫處理（因庫存不足造成未到貨的由銷售部負責，有計劃不能按時到貨的由市場部負責，到貨后未能及時完成檢測的由質檢部負責），無月度計劃的報追加計劃。
8、銷售部必須每月與供應商辦理寄存結清（金額不足2萬元并征得供應商同意后的可次月結算），同一供應商同一類別原則上每月只作一次寄存結清。由銷售部打印代存代銷物資開票通知單（以下簡稱開票通知單），一式二份交質檢部，同時將電子版開票通知發質檢部。由質檢部通知供應商開具發票辦理結算。
銷售部必須及時做寄存結清，并1日內將開票通知單交質檢部。
9、寄存結清時間為上月11日至本月10日，15日前必須完成，特殊情況不能當月結清的銷售部每月15日前書面說明原因到管理部備案。
10、質檢部負責督促供應商當月按照開票通知單開具發票，發票須在公司當月結賬日前1天送交質檢部。質檢部于每月結賬日次日向管理部報發票未送達情況。
通過建立科學的供應商評價體系，按照貫徹ISO90001標準，供銷公司加強了供方的評價和控制，通過現場評價、證書評價、對比歷次供貨記錄等方式，對供應商進行科學評價，逐步建立了以“零庫存”管理為核心，相對穩定、有供應和質量保證能力的物資保障體系，為采購到用戶滿意的物資提供了可靠保證。
三、建立監督約束機制，規范管理。
1、健全管理制度。為使零庫存管理有章可循，供銷公司按照建立現代企業制度和貫徹ISO90001標準要求，修訂了《業務流程管理規定》，明確操作規程，規范員工行為，從而為不斷推進零庫存采購提供了制度保證。
2、加強信息管理。所采購物資品種繁多、規格型號復雜等特點，加強了信息網絡化管理，建立了計算機內部局域網，開發了物流浪潮管理程序軟件，將采購計劃、驗收、入庫、出庫、退貨、結算等業務聯機，一邊即使掌握“零庫存”物資的消耗及庫存動態，實現信息在物流各環節的快捷的速度和管理效能的目的。
加強監督考核。為確保政令暢通，維護“零庫存”采購的嚴肅性，供銷公司在制定庫存考核指標，嚴格規定最高儲備額的基礎上，每月對“零庫存”實施情況進行檢查，并深入開展成本分析，總結經驗，改進措施，對違反制度的員工進行嚴肅處理，因庫存成本扣罰當月工資。曾倩能夠員工的責任心和進取心，從而確保了效益的最佳兌現。
四、經濟效益與社會效益
零庫存采購是一項復雜的系統工程，涉及到方方面面。在集團公司領導的支持和生產單位的配合下，供銷公司干部職工通力合作，克服各種困難，讓各單位深刻認識到采取零庫存這種采購模式的重要性，取得了可觀經濟效益和社會效益。
1、實現了供應鏈有效連接。供銷公司積極運用電子商務活動，在實施ERP系統的基礎上，建立并實施了電子商務平臺系統，實現“即定即供”高效的供貨模式，節省在途和備貨時間，消除無效和冗余物流，以提高采購效率及效益。
2、緩解了資金支付壓力。目前國家緊縮銀根，銀行放貸政策收緊，再加上供給生產礦井的貨款回款不及時，減少了流動資金量。通過零庫存的模式，與供貨商簽訂代儲協議，發票入賬后根據公司的資金狀況，按比例付款，在緩解付款壓力的同時，又能保障正常生產礦井的供應，維護了公司的信譽。
3、延伸了采購領域。在買方市場社會資源充足的有力條件下，供銷公司根據經營特點，穩步推進“零庫存”采購，進一步擴大了覆蓋面，加大實施力度，逐步向全面實行“零庫存”管理目標邁進，最大限度的實現零庫存供應。
（1）推進“直達”式零庫存采購供應，即對數量較大的專用物資、大宗大型材料等物資，列出直達物資明細，經需方驗收后直接送到用戶手中，減少二次倒運；
第7篇：采購月度匯報范文
關鍵詞：煤炭企業；專項資金；管理體系
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.03.162
1 前言
當前，我礦專項資金管理存在的問題，主要是專項資金來源不足，預算制定過于粗放，預算執行不嚴格，對專項資金使用的績效考核以及審計缺失，內部控制體系缺失等。大型煤炭企業應強化專項資金來源的管理，進一步細化企業預算，加強對預算的執行力度，積極創建實施專項資金管理體系。
2 進一步完善和細化各項安全管理制度，落實安全責任目標。
以全面貫徹落實國家關于加強安全生產工作的一系列政策規定和標準要求，不斷細化工作標準和管理責任。為保證礦井防治水、一通三防、機電、運輸、安全等重點專業和礦井正常生產的需要，加大對安全生產投入及安全生產費用提取和使用的管理力度，切實改生產條件，促進礦井生產持續全費用提取使用管理規定。
3 計劃編制及實施
（1）確定管理目標和方式。根據我礦實際安全生產需要，認真編制半月計劃，經分管領導同意后，每月10日、25日（2月23日）匯總到企管部（計劃），提報集團公司計劃發展處進行審批下達。凡設備、大型材料采購、其它較大投入事項，實行“一事一議”，嚴格控制。安全費用提取和使用符合國家規定要求。
（2）強化層級管理。礦成立煤炭生產安全費用管理領導小組，礦長任組長，生產礦長、總工程師、財務總監、安監處長任副組長，專業副總或專業科室負責人為各專業項目施工組織負責人，計劃、地測、機電、技術、供應、安監、財務等部門負責人為成員。下設安全費用管理辦公室，辦公室設在企管部（計劃），負責安全費用的日常管理工作。
（3）明確職責分工，抓好責任落實。1）企管部（計劃）負責編制、上報、下達年度季度及月度（半月）安全費用資金計劃，監督安全費用計劃落實執行情況，統計上報月度、季度、年度安全費用完成情況；2）財務資產科建立專項賬戶，專款專用。對安全生產資金進行統一管理，并根據年度、季度安全生產計劃，做好資金的投入落實工作，確保安全投入；3）專業副總或專業科室負責人具體負責各專業項目組織施工，每年10月根據安全生產實際需要安排下年度安全費用資金計劃，報企管部（計劃）匯總、報批。年度、季度安全投入資金計劃一經確定，各專業、各部門要根據集團公司控制資金額度編制出詳細的資金使用計劃，各部門要嚴格按照資金計劃執行，做到專款專用，不得任意挪用。各專業科室負責人和施工單位對安全費用工程和資金完成情況要及時進行總結匯報，企管部（計劃）負責按月審查并統計，便于年底進行結算；4）物資供應站主要負責安全費用計劃中設備及材料訂貨、進貨、辦理發票工作，月底將完成情況報企管部（計劃）并提供相關證明。
4 提高執行計劃的自覺性，維護計劃的嚴肅性
（1）安全費用計劃下達后，各專業、各單位必須嚴格按下達的安全費用計劃內容、工程量、工作量等組織實施。不得隨意變更資金計劃內容，嚴禁計劃外和超資金計劃（超標準、超規模、超預算）工程及設備的發生，項目資金專用專用，不得任意挪用。
（2）安全費用項目必須按計劃開工和完成，杜絕無計劃施工和超計劃的現象發生，對沒有計劃的項目不準開工、不得訂貨、不予付款、不得列入年終財務決算。
（3）各項目負責人要確保一季度安全技措工程項目進度、資金實際到位率不得低于全年計劃的30%，上半年不得低于60%，三季度末不得低于90%，年底必須全部完成。
（4）季度資金執行情況為集團公司季度達標考核項目，主要考核內容有：是否發生超季度計劃工程及設備購置情況；是否發生計劃外工程、設備費用；是否擅自擴大建設規模、提高建設標準、安排施工隊伍、開工建設；是否及時組織實施經批準的季度計劃，及時辦理相關手續；工程竣工、設備到貨后是否及時辦理驗收、結算、掛賬；是否建立項目管理臺賬，做到賬、物相符；是否及時報送統計報表，是否有虛報、瞞報、拒報、遲報現象；季度末，是否項目開工率100%，完成率100%。在季度達標時每違反一項內容集團公司扣1分，同時考核100～300元。
（5）以上內容要嚴格遵照執行，否則落實責任，嚴格考核。
5 嚴格項目執行程序，加強流程管控
（1）凡屬于安全費用計劃內的工程項目，需簽訂協議或合同并提出開工、竣工報告。到集團公司供應處提取設備時，必須及時通知企管部（計劃），以便做好開工記錄，月底時準確、無誤地完成統計報表。
（2）提出的計劃經分管副總審核后，提交礦分管領導簽字同意，報企管部審查并備案。簽署意見后轉交供應部門辦理進貨或發放手續。
（3）屬于安全費用計劃項目的設備購置發票由企管部（計劃）審查，設備和工程發票加蓋經辦人章，工程材料領料單加蓋“安全技措”專用章，不考核施工單位的材料費，交財務（供應、企管）建立專項賬目，入賬登記，剩余材料納入施工單位一般材料考核。專用項目的單據無加蓋“安全技措”專用章的退回原單位重新處理，對應記入安全費用的項目而沒有加蓋“安全技措”字樣的領料單或憑證，企管部（企管）對施工單位作為一般材料考核其單位有關費用。
（4）對于安全費用工程中的工程項目，分管領導必須及時組織完成，施工單位和分管領導必須組織驗收并出具驗收報告，并申請上級驗收。
（5）安全費用資金計劃各項目根據實際情況確實需要更改的，必須提前履行匯報程序，由礦分管領導簽字批準，企管部（計劃）報集團公司審批后方可實施。
6 嚴格財務核算，提高財務人員素質
煤炭企業專項資金是確保企業正常生產經營的重要資金保障，是企業按照有關規定專門提取的，具有特定使用來源和使用范圍的專項儲備。專項資金會計工作是煤炭企業財務管理工作的重要內容，企業應嚴格按照有關會計準則的規定，加強對專項資金的會計管理工作，提高專項資金使用效益。
7 效果
第8篇：采購月度匯報范文
關鍵詞：企業管理；分月預算管理
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
為了提高預算編制準確性和執行均衡性，提升預算調控水平，適應現代企業精益化管理需要，筆者從“天時、地利、人和”入手，淺議如何促成“全員參與、全面覆蓋、全程控制”的分月預算管理新模式。
一、人和―全員參與預算
（一）樹立全員參與預算管理的理念
思想是行動的先導。作為預算編制、控制和執行的主體，樹立全面預算管理的思想理念非常重要。通過強化培訓、注重宣傳等多種手段和方式，在公司領導層、中干層以及一般員工需要逐步樹立全面預算管理理念，主要包括以下三種理念：
1.整體理念。公司預算管理圍繞年度經營現狀、發展目標和管理策略，各部門間的關聯業務必須相互溝通、相互配合，避免各自為政，獨立開展預算。
2.全面理念。業務部門在編制預算時秉承向縱橫方向拓展的視野和思路。充分考慮公司現有業務和新增業務；內部因素和外部環境等，全面覆蓋公司所有業務和經濟事項，避免遺漏項目，錯估數據。
3.計劃理念。編制分月預算是以各種計劃、目標為基礎，包括各公司年度工作計劃、業務發展計劃、專項任務計劃等。可以說，分月預算是工作計劃在時間序列上的量化體現。
（二）建立全員負責的管理機制。分月預算管理按組織架構，本著統一預算、分級負責的原則，分為四個管理層級。第一級為預算管理委員會，負責審批公司分月預算，決策預算管理中的重大事項。第二級為部門負責人，與公司簽訂月度預算管理績效目標責任書，對預算編制、執行、考核結果負責。第三級為業務歸口部門預算專責，具體負責落實分月預算的過程跟蹤、協調與控制。第四級為使用部門的每個人員，負責執行公司下達的分月預算。
二、地利―全面覆蓋業務
（一）全業務覆蓋
全面預算包括財務預算、業務預算和資本性預算，財務分月預算準確與否更多取決業務預算和資本性預算的準確性。為了編制一套全面、準確的分月預算，公司對各項常態業務和新增業務均納入預算管理，做到全面清理、全面覆蓋。
（二）全業務支持
生產、銷售和投資等目標按計劃的時間和金額完成執行受諸多因素影響，失去相關部門的支持與配合都難以實現，因此要實現分月預算編制科學、執行準確，必須實現財務部門、生產部門、營銷部門、物資供應部門、產業發展部門等各職能部門的全業務支持和配合，必須攻破部門間壁壘、突破專業和模塊間的障礙，必要時可召開專題會議，協調解決預算執行過程中遇到的各類問題。
三、天時―全程管控預算
為了促進年度預算與分月預算相結合，業務預算與財務預算相銜接，需建立事前指導編制、事中跟蹤控制、事后評估考核的全過程閉環管理體系，實現預算管理導向清晰、調控有力、考核嚴肅、改進有效。
（一）事前指導編制。預算管理部門可以聯合關鍵業務部門在預算上報前指導各預算編制部門開展分月預算的編制和審核。首先組織集中討論。在分月預算編制前，召開分月預算編制討論會，一是討論確定月度預算工作量，以筆者工作的電力企業為例：比如售電業務要估計氣候影響、客戶投產、停產計劃的影響以及豐枯和峰谷電價對月度售電量和售電均價的影響等等；購電業務要考慮線路損失控制情況，購電結構情況等，同時需要了解上網機組的投運、檢修等計劃安排。再如，電網建設投資項目度夏工程主要分布在3-6月趕在用電高峰來臨之前開展并完成，農村電網改造項目施工地點在農村和山區，受氣候比如雨季和季節性用工困難等影響較大，主要分布在3-10月。
二是討論確定月度預算額度。根據分月工作量，結合材料、人工等市場價格，以及一些取費定額確定分月資金額度。
在編制分月預算時要結合業務特點和內外部影響因素明確業務具體發生時間、內容和金額，避免在編制分月預算過程中簡單的參照上年同期數據，搞月度平均、年底集中。
其次要突出重點。對于重點和典型的預算項目輔助制定明細計劃和流程時間計劃交預算管理部門備案，比如銷售業務的原材料購進、產品生產、市場投放、資金回籠等環節，投資項目的計劃立項、項目招標、貨物供應、項目施工、完工投運時間等環節的實施流程及時間安排，這些重點、典型的業務計劃安排報預算管理部門以備跟蹤監督執行進度。
（二）事中：加強跟蹤控制
相關部門根據責任分工落實專人跟蹤，通過關鍵節點把握、提前通報預警、暢通溝通機制等方式，全程跟蹤控制分月預算執行。一是關鍵節點的把握。根據業務性質不同，對分月預算執行設定關鍵節點，比如物資供應計劃主要在采購申請提報、計劃受理、供應商招標、合同簽訂、組織收發貨、申請付款等關鍵環節。關鍵環節按計劃控制對分月預算執行起著至關重要的作用。二是提前通報提醒。預算管理部門要密切關注預算執行情況，判斷可能出現的偏差影響因素，提前通報執行部門采取措施事前糾偏。三是暢通溝通機制。如預算偏差事項已經出現，預算管理部門需與預算執行部門加強溝通，對于失控實現及時向預算管理委員會等決策機構匯報解決。
（三）事后：加強評估改進
一是評估考核。根據相關考核管理辦法好和制度，對于出現預算偏差的進行預警，超過偏差允許范圍的嚴格執行考核。二是分析改進。考核不是目的，考核不是結果。考核是為了促使各責任部門、責任人加強原因分析，并將分析結果運用到今后的分月預算管理。
第9篇：采購月度匯報范文
【關鍵詞】全面預算管理 業績考核 信息化系統 標準
全面預算管理是指圍繞企業戰略規劃，通過預算編制、執行、分析、考核與評價等一系列活動，對企業內部各部門、各單位的各種資源進行配置和控制，以便有效組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理過程，同時也為企業績效評價和考核提供依據。
一、集團背景介紹
榮威集團（以下簡稱“集團”）有著二十年休閑娛樂產品生產銷售的歷史，現已發展為擁有4個制造基地，15家子公司，近五千名員工的大型跨國企業集團。由于集團產品種類多，生產、銷售周期長，近年來產品成本受原油價格、人民幣匯率影響明顯，以往又沒有一套切實有效的管理思路和辦法，所以集團在快速成長階段遭遇了發展瓶頸：一是，訂單量大幅度增加，生產能力不能滿足客戶需求，生產、銷售、物流管理處于無序狀態；二是，產品種類繁多，沒有一套成本管理系統，無法對產品準確定價提供決策依據，導致銷售額雖有增長，但盈利水平卻持續下降，集團財務狀況持續惡化。
為扭轉局面，集團于2008年引入全面預算管理，經過幾年的持續改善，目前已形成一套完善的全面預算管理系統，集團開始脫離困境，步入了良性發展軌道。經驗表明，設立分工有序的組織機構，制定全面預算管理的規范化流程并嚴格執行，加強預算業績考核，充分利用信息化技術是確保成功實施全面預算管理的關鍵。
二、全面預算管理的組織實施
集團確立了全面預算管理的決策機構――集團管理委員會（包括總裁、運營副總裁、銷售副總裁、技術副總裁、財務處長等），集團財務處和各公司財務部為組織實施機構，各責任中心為執行單位。通過集團文件《全面預算管理規定》明確了全面預算管理的管理職責、實施辦法，為預算管理按章有序地開展建立了制度基礎。事實證明，這樣的有序分工在貫徹預算管理理念、分級授權、利益協調、預算基礎整合（如改造會計系統、業務培訓、預算系統開發等）方面發揮了重要的作用。
集團財務處為預算管理的發起者，在經營年度開始前4個月下發全面預算啟動通知，明確各相關單位需完成的預算工作內容及時間節點。
1.銷售預算方面，銷售部結合全球各大洲銷售公司反饋的市場信息進行銷售預算，集團管理委員會討論確定當年的預算銷售額，同時給銷售部門設定了銷售額和利潤率預算考核指標。
2.生產預算方面，生產管理部根據銷售預算，結合目前各工廠的產能情況進行規劃，制定每月的生產預算，同時編制人員配置預算。集團管理委員會給各工廠設定了產量、人員流失率、料工費節約額等考核指標。
3.資本預算方面，為達到預算產能及滿足銷售規模對物流、倉儲等的需要，由生產管理部組織各工廠制訂設備新增（技改/大修）預算以及基建預算。
4.采購預算方面，采購處對未來一年的原油價格走勢作出預測并制定出所有原材料的采購價格、采購數量預算。集團管理委員會將實際采購價格與預算采購價格的差異作為考核部門業績的指標。
5.費用預算方面，各責任中心根據年度預算銷售額、生產規劃、集團管理委員會制定的費用控制目標做好本單位的直接人工、制造費用、銷售費用、管理費用及財務費用預算。集團管理委員會根據最終執行結果的偏差程度等進行預算考核。
6.工藝技改預算方面，根據集團不斷提高產品性價比的要求，對技術部門給予一定額度的成本降低考核指標并納入預算考核體系。
以上是全面預算管理的準備階段，預算經過了逐級審核、調整、再審核、再調整的過程，最后由集團管理委員會核準后與各單位簽訂“預算管理責任書”，用以落實預算管理職責與業績考核目標。
三、全面預算管理的執行控制
1.建立集團層面的全面預算管理執行控制結果的月度反饋機制，包括：（1）集團建立了月度預算執行情況總結例會制度，每月10日對上月預算執行情況進行總結，找出問題，提出改進措施，以指導日后的預算執行工作；（2）會議審議各責任中心提交的“某某單位月度預算執行情況匯總表”，該報表反映了各責任中心月度預算指標的完成情況，另外，各責任中心在此基礎上還形成了“某某單位月度預算執行狀況總結報告”，針對預算執行差異、反映的問題進行分析，并提出改進方案，同時就上月預算執行改進方案的效果進行評估總結；（3）會議出席人員為集團管理委員會成員、各責任中心負責人等，這個會議的作用可以集中就預算執行中的問題進行溝通，并當場落實方案，立刻決定，馬上執行，使得預算控制可以快速、有效落到實處，避免形式主義走過場；（4）在召開預算執行情況總結會議前，財務部門已經就上月預算執行過程中存在的問題與責任單位進行了深入的溝通、并就改善方案等達成了初步的共識，保證了會議作出的決定高效可行。
2.建立各執行單位的日常預算執行控制的反饋機制。上述預算執行情況總結例會制度只是每月一次的匯報總結，實際的日常預算執行控制會反映在各單位的預算執行情況周報表和日報表中，對這些報表反映的預算執行問題的反饋解決都是在各自單位的內部總結制度中予以明確，這樣就可以將預算執行控制制度化為日常工作，保證了預算執行的效果。
（1）工廠每天對完成的任務單統計出實際材料用量，與標準材料用量進行對比，對差異進行原因分析，如是產品質量問題造成的補料超領還是通過改進操作流程節約了用料等等。
（2）工廠每天對完成的任務單統計出實際支付的員工工資，與標準應支付的人工工資進行對比，對差異進行原因分析，如是因為效率提升節約人工還是效率下降增加人工，效率下降的原因是人員流失率高，導致新員工熟練程度不高還是設備保養不當所導致的等等。
（3）工廠每月對制造費用的實際發生數與標準數據進行對比，對差異進行原因分析，如是設備保養不當導致維修費用超支還是效率低下導致電費超支等等。
（4）工廠每月分析實際產量與標準產量的差異，如是否因設備原因導致產量未達成預算還是人員不足所導致的等等；工廠根據以上分析，查找原因，采取應對措施，并落實在每天的預算執行控制工作中。
（5）各行政職能單位每月進行預算執行情況分析，如銷售部主要分析當月產品出運額與預算的差異，分析是因為客戶驗貨沒有處理好影響發出，還是生產進度無法滿足及時發出的要求等等；其他行政職能部門主要分析當月本部門費用預算完成差異，說明原因，提出控制措施；集團財務處匯總每個單位的預算執行情況，對重點的差異與責任單位進行溝通找出問題，商定改善措施。在每月集團的預算執行總結會議上對各單位的預算執行分情況進行總括評價，并提出下月預算執行改進方向。
四、全面預算管理的業績考核
集團針對不同責任中心的特點，設置有相應的業績考核方案。
1.對工廠采取定量指標考核，如原材料損耗率、直接人工費、制造費用產值比指標完成情況折合成節約額，根據不同的節約額（或超支額）區間給予不同的定額現金獎勵。其他指標如產值完成率、人員流失率按照與預算指標的偏差程度設置不同的定額現金獎勵。
2.對銷售部采取定量指標考核，如完成預算銷售額及接單利潤率的，則按不同完成區間給予銷售人員定額現金獎勵。
3.對技術部門采取定量指標考核，根據預算成本降低額度區間給予不同的定額現金獎勵。
4.對其他行政職能部門，通過編制的費用預算，將預算執行差異分析、改善效果以及年度預算執行結果實施考核，每個指標按完成情況分為ABCD四檔進行打分，累計分數排名情況給予一定的定額現金獎勵。
除了采取物質激勵方式外，主要管理人員的預算執行完成情況還納入了未來的職位晉升通道。
預算管理的業績考核可以將部門及個人利益與預算執行結果掛鉤，充分調動全員參與預算管理的積極性，使得預算管理理念深入基層，確保預算執行控制的效果。
五、全面預算管理的信息化系統
要實施好全面預算管理，涉及的部門多、指標多，要求預算執行結果能迅速、準確反映出來，同時能及時發現問題并加以改進。因此，必須要建立一套全面預算管理的信息化系統，該系統包括以下幾個模塊：
1.原材料標準價格模塊，是用于每年制定一次標準價格的數據庫，在核算產品標準成本表時會調用到該數據庫。
2.產品工藝資料模塊，即產品的標準用料數據庫，反映每個產品的用料標準，該數據與原材料標準價格相乘就得出產品的原材料標準成本。
3.產品工效工時模塊，用于核算產品每個工序的標準直接人工。
4.標準成本表模塊，連同上面3個模塊用于核算每個產品的標準成本，同時根據產值，核算出產品的標準制造費用及標準期間費用，最終構成產品的標準成本。
5.產品料工費差異分析模塊，包括：（1）直接材料差異分析模塊。該模塊針對每個制造單在關單后能自動計算出材料的用量差異，工廠根據此數據進行分析改進。（2）直接人工差異分析模塊。該模塊能夠對每個制造單在關單后自動計算出工時差異，工廠據此進行分析改進。（3）制造費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出制造費用（具體可以分解為不同的費用類別）實際與標準差異，工廠據此進行分析改進。（4）期間費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出每個行政部門費用（具體到不同費用類別）實際與預算差異，各部門據此進行分析改進。
綜上所述，集團的全面預算管理已經系統化、制度化并嵌入到公司的日常運營中，除獲得良好的經濟效益外，還促進了工廠精細化管理，推動了技術部門的創新，提升了行政職能部門的費用控制意識，讓“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的管理理念深入到每一個員工的日常工作中，實現了資源匹配整合、流程優化完善、更低的成本和更高的效率與效益的既定經營方針。
參考文獻
[1] 財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2013.
