人力資源規劃的總結精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源規劃的總結主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源規劃的總結范文

關鍵詞：企業；戰略；人力資源規劃；研究

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

一、前言

隨著知識經濟的到來，企業在市場的競爭更加注重人才的應用。許多企業在人力資源方面越來越注重，投入的熱情和成本也在不斷增加。企業人力資源的發展重點在于規劃，推進企業人才應用的高效性就要做好企業人力資源的規劃。人力資源規劃是企業根據自身目標對人力資源管理設定的行動導向，它關乎著企業未來發展戰略的實現。本研究重點在于總結目前企業人力資源規劃的現狀，并提出人力資源規劃模型為企業做以應用參考。

二、人力資源規劃概述

要想建立一整套科學的人力資源規劃模型，對人力資源規劃要有一個清晰的認識。人力資源規劃是企業在考量內外部環境不斷變化的基礎上依據企業發展需求所對人力提出的一種發展規劃，它是對人力的一種系統管理。企業發展到什么階段，需要哪種人才，下一步企業發展戰略應該貯備哪些人才都是人力資源規劃的重要內容。人力資源規劃有短期、年期、中期和長期之分。企業的總體發展戰略目標不會一蹴而就，都是分階段分目標來實現的，那么在人力資源規劃上就會依據企業不同階段的需求來對人力資源進行統籌管理。一般的企業都會采用應用年度人力資源規劃，這與企業在計算利潤等方面有一定關系。多數企業依據企業發展需求也會按長期發展規劃制定出持續性的人力資源年度規劃。需要強調的是，當一個企業處于人力資源變動比較突出的時期，就需要采用人力資源應急規劃。企業戰略性人力資源規劃是依據企業戰略發展所提出的，它與企業需求高素質、綜合技能強的人員儲備有密切關系，戰略發展規劃的制定能夠為企業發展儲備足夠的人力資源，企業的創新、推動力也都與人力資源儲備規劃有著重要的關系。

企業戰略性人力資源規劃需要考量市場與自身兩方面的環境。隨著知識經濟競爭性不斷加強，外界市場對企業在產品內涵、形象、功能、創新等方面都提出了更高的要求，企業競爭對象也在不斷通過調整給企業內部造成一定壓力，這就要求企業應不斷把握企業外界的市場環境來推動自身人力資源規劃的不斷更新；企業內部環境同樣不可忽視，人力資源規劃是基于自身基礎通過外界變換需求來達到人員管理，因此企業更應該深入的審視自身的發展戰略以及自身所處階段所應進行的人員儲備與管理，以更有效的實施戰略性人力資源規劃。

三、企業人力資源規劃現狀

研究通過查閱文獻和通過企業的抽樣調查，對目前我國企業人力資源規劃現狀有了一個概況性的把握。當前，我國對企業人力資源管理的認識越來越清晰，管理部門正在由傳統的人事管理模式向以推動人才發展的管理模式轉型。人力資根源規劃整體流程越來越規范，企業在員工引入計劃、培養、選拔等機制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業把引入人才與自身的現實目標實現聯系起來，人才實用性得到強化，但企業對于將來戰略性發展所指定的人才暫時性引進方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養性等多類型人才的把握不清晰；企業員工晉升機制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實際行動，但限于隱性的公司制度缺陷，員工晉升利益得不到保障；員工培訓次數相對不足，培訓質量不高，使得員工可持續發展能力得不到保障，培養現有人才與引入人才的成本把握和培養應用性認識不清晰；員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發措施，員工在子女教育、自身醫療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。企業人力資源規劃雖然存在上述一些問題，但不可否認的是目前企業人力資源規劃在不斷的提升，我國企業在適應市場化改革的過程中正在不斷的調適自己，這是一個過程，但如何更快的適應市場，有針對性的解決出現的問題是擺在企業人力資源管理研究者面前的一個重要課題。

四、企業戰略性人力資源規劃模型與應用

（一）企業人才需求規劃模型

企業人才的戰略性管理是一個復雜的系統工程，它既涉及到現有的人才管理，同時又對人才需求需要制定發展規劃。而企業人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業戰略性發展目標、中短期目標等，又要結合企業自身發展條件及市場需求。對于企業人才需求規劃模型的建立需要建立對人才需求的預測。企業可以根據自身的發展需求來采用不同的預測模型。最常用到的是經驗預測模型，企業在運行的過程中會總結出管理者與被管理者之間的一種比例關系，通過把握這種比例關系可以在今后人員調整方面形成經驗性的比例。這種方法是一種經驗積累，一般不會出現大的調整波動。例如，一個電力企業車間，運行過程中一個管理者對應著十個被管理者，運行過程較為流暢，這種1：10的比例關系在今后人員引入或調整時就會被應用，無論是調整管理者還是被管理者，這種比例關系不會發生大的變動。再比如企業生產量與員工間的比例，如果企業生產量需要提升，那么人員儲備同樣需要按一定比例提高。這種經驗性的預測對今后企業在人員提拔、調整等方面也會經常用到。經驗性預測的成立關鍵要素在于對以往企業運行經驗的一種積累，因此企業在人才需求預測方面應重點對企業檔案做好規劃與分類，從而形成較為系統的經驗體系，以減少偶然性的經驗對人才需求預測帶來誤差。

（二）企業人才序列劃分模型

企業人力資源需要整合與分類，這有利于形成高校的工作團隊。依據企業自身在目標規劃、生產要求、技術發展、管理儲備等方面的特點，企業可以將人力資源按職能管理和基礎生產兩部分進行劃分。其中這兩類的人員依據自身所處的公司角色地位可以進一步細化。企業人才序列劃分模型重點是企業人力資源要建立科學化、細致化的分類標準，以便企業有序運行。例如，對企業職能管理人員可以按人員性質進一步細化為核心管理層、干部管理層和基層管理層；生產人員又可以按生產流程或生產角色來確定人員的細化，如可以分為水工、電工、維修工等等。企業人才序列模型的建立在于能夠一目了然的把握人才在整個企業運行系統中的數量和質量，便于進行統籌管理。

（三）企業人才供需平衡模型

企業推進戰略性人力資源規劃的目的在于實現企業發展需求與企業人員供給的平衡，那么建立企業人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業人才供需平衡模型會出現三種狀況。第一，企業需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態，多數企業不會長期處于這類狀態，企業良性發展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡；第二，企業需求大，而人才供給少。這類狀態是企業處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質的人才供應在一定時期內又很難滿足企業的發展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態。出現這類情況時，企業要基于發展目標和人才需求規劃來推進人才招聘、培訓等一系列措施，也可以通過企業內部員工在不同崗位間的調劑來實現人才的有效應用供給。第三，企業需求少，人才過剩。當出現這一類情況時，企業就需要通過提高發展目標、增大生產規模、合并企業內部機構、建立裁員培訓等措施來調整供大于需的人力資源狀態。企業人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業需求與外界人才供給，同時也要關注企業內部機構間的人才平衡戰略。企業在人力資源規劃時要細化至每個部門、每個崗位，不能把企業總體的平衡當作是一種理想狀態，當細化至具體崗位時，部門間的人才不平衡才會發現，企業針對內部人才的不平衡才會采取針對性的措施。企業還應把握自身人力資源的發展階段，當有部分人才面臨退休、下崗、放假等情況時，人才在長久性和短暫性的人才供給方面應做好提前預測，這與企業人才供需平衡模型的研究與分析密切相關。

參考文獻：

[1]左建軍.LINGO軟件在人力資源規劃模型計算中的應用[J].畢節學院學報，2013.4.

[2]孫耀.基于企業戰略管理層面的人力資源規劃研究[D].河南大學，2012.7.

第2篇：人力資源規劃的總結范文

1.1人力資源規劃管理要遵循適應性原則人力資源規劃必須考慮內部和外部環境的變化,以應對預測的可能出現的情況,才有可能達到為企業目標更好的服務的目的。所謂的內部環境主要是指組織的變化和員工的個人因素,外部環境的變化相對復雜,包括組織的政治、經濟、科學以及技術方面、行業環境因素。人力資源規劃必須適應未來戰略方向，主要是指國家經濟發展和全球化的改革趨勢,把它放到整個社會發展系統中來實現組織的目標。

1.2人力資源規劃管理要遵循科學性原則人力資源規劃應該從目前的條件下進行相關的人力資源管理,把人力資源需求與供給預測作為基礎,進行科學客觀的人力資源規劃,協調和平衡發展,最終完成企業戰略目標。

1.3人力資源規劃管理要遵循人員保障性原則處理好人力資源規劃中的問題是企業的人力資源管理的核心問題。它包含了雙向預測(可以提高員工的素質、結構，并且能實現人力資源團隊的整體優化)、社會人力資源供給動態分析、績效、薪酬、影響。只有有效地保證人力資源的供給,人力資源開發與管理才會取得更多的成就。

1.4人力資源規劃管理要遵循協調性原則人力資源規劃在發展人力資源策略中是最關鍵的部分,在人力資源管理中處于領導地位,在其準備和實施過程中要與其他功能維持好一定的平衡。有必要妥善處理以下關系:整體和局部的關系、眼前和未來的關系、必要和可能的關系、數量和質量的關系,速度和效率之間的關系。

1.5人力資源規劃管理要遵循利益共同性原則人力資源規劃是一個面向整個企業的計劃,同樣也是面對員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、相輔相成的關系。如果你只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,會破壞企業發展的目標。良好的人力資源規劃必須使企業滿足員工的長期的利益,保障能夠使企業和員工都能夠得到發展。

2.提高人力資源規劃管理的措施

企業與員工相聯系的工具便是通過職業生涯規劃實現的,職業生涯規劃人力資源管理應該遵循各種原則,包括管理制度和安全管理系統、職業生涯管理、職業規劃和設計指導、能力開發、人力資源審計和反饋校正等。

2.1完善管理制度和管理體系保障人力資源職業生涯管理需要完善的管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯的必要保障。一個組織運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。員工的自我實現主要通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發展來體現，組織須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。

2.2健全職業通道管理（1）完善驗工職業發展通道評價程序和標準。根據組織戰略發展需要，完善組織職位分析、職位通道管理制度和績效評價系統，建立統一的評價標準和合理可行的職位通道程序，評價標準要全面、客觀、可行性強，能提高職位發展通道管理的透明度。（2）完善組織職業發展通道結構。通過完善職業發展通道結構，使員工可以根據各自的性格特點和能力選擇適合自己的職業通道，從而提高組織的綜合實力。

2.3組建員工職業生涯管理小組，開展職業生涯管理學習和宣傳（1）設置職業道路管控組織。工作者的職業道路管控活動，設計的要素和機構非常多，所以，要設置專門的機構來負責該項管控活動，進而確保它能夠在多方向上得以保障。職業生涯規劃管理小組成員由人力資源部負責人、各部門負責人和員工代表組成。（2）認真地進行職業道路學習以及宣講工作。具體的講就是說要對工作者講述管控思想和措施等內容，確保其能夠對該項管控活動有非常明確的認識。通常使用的是對其組成者開展著重的培訓活動，普及廣大員工群體培訓。重點地說明開展職業生涯規劃管理的目的、可以獲取的益處、怎樣進行有效配合。

2.4強化人力資源職業生涯規劃的指導設計職業生涯規劃是員工的個人設計，目的是尋求自我發展,但組織可以通過組織文化等措施,或者是從系統外部的指導。根據實際的需要、環境改變、員工自己的情況,指導員工制定并修改人力資源規劃，可以建立職業發展的導師系統，高級經理或高級員工可以直接成為員工的職業輔導人，有條件的可以使用測評工具對員工個人優點、技能和職業傾向進行評估調查。下面簡單的介紹下方法:(1)分析員工自己的發展規劃,尋找最佳的組織概念、目標的入口點。(2)重視員工自主研究,認識和指導員工的思想，對當前的職業和自我進行評價。（3）采用上級主管與員工個人溝通和討論信息交流會的方法，幫助員工真正的審查。(4)員工與上級進行目標討論并記錄在員工的發展計劃中,幫助員工確立長期的職業目標。(5)基于他們的發展需求和目標,讓員工參與培訓課程和研討會,有利的保障員工的行動計劃。

2.5切實提升人力資源能力開發培養管理根據人力資源職業發展目標為員工提供發展條件的功能,工作人員能力發展培訓可以采取培訓、工作實踐、工作輪換、指導、學習行動和操作指導等其他方法的實踐。對于經常不在工作崗位的員工可以采取正式的教育、研討會或大型學者會議、文件筐技術和其他方法。組織應該根據現實,提供包括在職和脫產各種形式的培訓，另一方面要鼓勵員工進行自我培訓,有步驟有計劃的分階段進行培訓學習、鍛煉，利用工作加壓等方式幫助員工自我提高,并進行及時的評價,使員工認識自我,改變自己的不足,將組織命運和自我命運聯系起來,激發內在的力量和創新能力,與組織目標同行。

3.總結

第3篇：人力資源規劃的總結范文

    一、做好人力資源規劃與人才招聘

    1.人力資源規劃。人力資源規劃是站在宏觀上對企業未來人才的一種布局與安排,對于實際的人力資源管理工作開展有著重要的指導與依據作用,不僅直接關系到人力資源管理工作的效率,更關系到人力資源管理工作的質量。所以,搞好人力資源規劃非常重要,應當根據企業未來的總體戰略部署,結合企業運作體系,進行人力資源規劃編制,提高人力資源規劃工作的科學性、合理性與操作性,使制定出來的人力資源規劃可以切實地服務于企業發展。

    2.人才招聘。人才招聘可以說是企業人力資源管理真正意義上的第一個環節,且決定著企業人力資源的初始面貌,是進行高效人力資源管理的基礎。所以,企業必須要制定出一套符合自身、切實可行的招聘程序,并在招聘程序的實踐過程中不斷總結經驗,不斷對其進行完善。同時,還要根據招聘崗位的工作特征,豐富招聘測試手段,比如知識結構測試、業務能力測試、心理測試、仿真測試等等,以徹底摸清人才的素質能力水平,保證人才在其崗位上能夠最高效地發揮出效用。

    二、提高企業人力資源結構的科學性

    在現代人力資源管理工作當中,人力資源的結構配置是一項非常關鍵的工作內容。總的來說,應當堅持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原則,因為只有將人才放到與其知識能力結構與興趣愛好最相協調的位置上,為其提供一個展示自我能力的平臺,才能使其對工作始終充滿激情,并將其潛力最大限度地挖掘出來,保證崗位工作能夠高質、高效地完成。在進行實際人力資源結構配置的時候,一方面要考慮到人才個體知識結構、業務能力等屬性特征與崗位要求之間是否相符,另一方面又要保證人才在后期的職位變動中具有較高的“可調性”,保障企業人力資源結構配置能夠動態、高效、有效地進行。

    三、重視企業人力資源培訓

    人力資源培訓是進一步提升企業現有人才素質與保障人力資源管理工作高效開展的一個關鍵途徑,當前的許多企業都大大小小地搞了不少人力資源培訓,但效果卻不見好,究其原因一是企業重視與投入力度還不夠,二是員工自身的積極性不高。作者認為企業應當建立和實施培訓教育管理一體化機制,把培訓考核、培訓和使用、培訓和待遇結合起來,這樣才能夠讓培訓教育工作成為企業人力資源管理的重要支柱,有助于創造出較好的企業培訓教育氛圍,促進員工參與培訓的積極性。通過建立和完善培訓激勵機制能夠讓企業員工真實地感受到企業培訓不僅僅是企業對員工提出的要求,同時也是員工自身提高的機會;不僅要通過培訓活動來讓他們進一步干好自身工作,同時要利用培訓教育來提升他們的綜合素質,讓他們成為企業需要的綜合型人才。培訓教育管理一體化機制的建立能夠徹底地解決過去員工不愿意參與培訓活動的現象,在企業內部形成一種崇尚學習的良好氛圍,讓培訓教育管理工作良性循環。

    四、完善企業績效考評體系

    績效考評是人力資源管理的一個重要職能,它為各項人事決策提供客觀依據,因此要高度重視績效考評工作,首先要使考核工作規范、有序、高效,要明確企業的績效考核目標,正確選擇工作績效考評方法,選用優秀的考評人員,全方位及時的評價,應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評、工作態度和工作潛力評價有機結合起來,防止評價標準主觀性太強,不確切,防止評價人員的失誤,最后還要及時提供反饋,選定員工代表了解他們對績效評估結果的看法,有效地進行溝通以獲得一些員工的理解。另外,一旦確定了科學的績效評價體系,要避免隨意的更改,而要堅持始終如一地貫徹和實施。

    五、構建激勵性的薪酬機制

    薪酬是激勵企業員工積極性與能動性最直接、最有效的途徑,也是提升人力資源管理工作效率的重要手段。在構建企業薪酬機制的時候,除了要保證科學性、合理性之外,還應具有激勵性,要以保密、合法、激勵、競爭、公平為基本的薪酬機制構建原則,根據員工的工作性質與行為表現,制定靈活、多樣的薪酬分配手段,同時適當地突出員工之間的薪酬收入差距,使員工能夠在切身利益的驅使下,形成一種良性的競爭,保證企業人力資源管理工作效率能夠不斷提升。

    參考文獻

第4篇：人力資源規劃的總結范文

論文摘要：本文在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了詳細探討和總結。

1 企業績效與人力資源管理密切相關

人力資源管理是一個以獲取組織持續競爭優勢，提升企業績效為目的，并與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理來獲取優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢，增進企業績效。因此，通過分析人力資源管理對企業績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段—招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。

當然，作用于企業績效的個體層面上的人力資源管理活動與企業績效的相關性還涉及到許多方面，包括工作環境、企業文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產率，同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵，還包括精神激勵，如通過分配承擔極具挑戰性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理與企業績效正向相關性的具體分析和證明。

2 招聘前的人力資源管理

主要包括工作分析與工作設計、人力資源規劃。它們直接或間接的對企業績效產生影響。

2.1 人力資源規劃與企業績效 人力資源規劃的目標是要讓企業預見其未來人力資源管理的需要，識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規劃活動提高企業績效的途徑是：①把人力資源管理實踐與企業的戰略目標聯系起來。蘇珊·杰克遜和蘭道爾·舒勒(Susan Jackson ＆ Randall Schuler，1995)指出，人力資源規劃是“把企業所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動與組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的作用。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。人力資源規劃的使用讓企業能通過對可能發生的事件進行準備，來獲得對其未來的控制。通過人力資源規劃，一個企業能夠確定它未來所需要的技能組合，然后通過招募、挑選以及培訓和開發等制定計劃，使組織招募到所需要的人才，充實各個崗位，使得組織正常運轉。而且，通過人力資源規劃實現有效的晉升，使員工看到發展前景，將會對員工產生激勵作用，提高員工的士氣和工作績效。另外，健全完善的內部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為，為企業績效的提高起著直接的推動作用。

2.2 工作分析、設計與企業績效 工作分析與工作設計是人力資源管理及整個企業管理的基礎性工作，其工作質量的高低對各個環節的人力資源管理均產生直接的、重要的影響。首先，工作分析與設計直接關系到員工間的分工協作，關系到工作中的協調成本。國際上優秀企業的經驗表明，無論是產品質量、生產效率，還是對市場的快速反應能力，工作關系必然是“團隊”；其次，良好的工作分析與工作設計有助于組織尋找到最適合的人員，做到員工與其崗位相匹配，減少人力成本及各種費用的浪費；最后，工作分析與設計直接關系到員工的工作動機、滿意度、忠誠度等，因為在自己適合的崗位上更能激發員工的工作積極性和創造性，為企業績效的提高做出更大的貢獻。

3 招聘中的人力資源管理

招聘和甄選是一個企業尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程，包括對企業外部人員實行的招募活動和企業內部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業利用有限的人力資源成功地展開競爭，使競爭優勢最大化。招聘和選拔對企業績效的影響是多方面的，也正因為其影響力越來越大，許多企業在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此，能否招募到認同企業價值觀和目標追求的員工，能否招募到高素質的員工，對組織來說是至關重要，而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現。

招聘和選拔對企業績效的影響首先體現在招聘、選拔環節的成本。如果招募到不合適的人員，組織還要重新招聘、選拔，就要付出替代成本。其次，對于那些關鍵崗位招聘到合適人選，對組織本身而言就意味著財富的增加。再者，通過有效的招聘、選拔后，雇用到合適人選能夠降低，乃至完全節省培訓費用，迅速為企業績效創造效益，反之則為組織帶來效益的損失。

4 招聘后的人力資源管理

主要包括員工培訓開發、激勵、績效評估、薪酬、企業文化建設等方面。以上環節在個體層面上以不同的方式對企業績效產生不同的影響。

4.1 培訓開發與企業績效 即使招聘到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工，即使是那些在受聘時高度合格的人，也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業的培訓與開發活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現在的工作，而開發則是員工們對未來工作的準備。一個企業的培訓和開發實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業績效做出貢獻，當然培訓和開發方案也應該講究成本效率。

4.2 激勵與企業績效 授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權，使得被授權員工承擔了更大的責任和業務，被賦予以前所未曾擁有的權利，使得員工的自尊和自我實現得到滿足，其必然會出色的完成工作，成就感油然而生，產生較強的忠誠度和獻身精神，調動員工的工作積極性，從而有利于企業績效的提高。

第5篇：人力資源規劃的總結范文

關鍵詞：企業 人力資源管理 效率

當前，人力資源已經成為了企業中最寶貴的資源，在很大程度上決定著企業未來的發展，所以如何提升企業人力資源管理工作效率，也就成為了企業以及社會各界所關注的一個問題。

一、做好人力資源規劃與人才招聘

1.人力資源規劃。人力資源規劃是站在宏觀上對企業未來人才的一種布局與安排，對于實際的人力資源管理工作開展有著重要的指導與依據作用，不僅直接關系到人力資源管理工作的效率，更關系到人力資源管理工作的質量。所以，搞好人力資源規劃非常重要，應當根據企業未來的總體戰略部署，結合企業運作體系，進行人力資源規劃編制，提高人力資源規劃工作的科學性、合理性與操作性，使制定出來的人力資源規劃可以切實地服務于企業發展。

2.人才招聘。人才招聘可以說是企業人力資源管理真正意義上的第一個環節，且決定著企業人力資源的初始面貌，是進行高效人力資源管理的基礎。所以，企業必須要制定出一套符合自身、切實可行的招聘程序，并在招聘程序的實踐過程中不斷總結經驗，不斷對其進行完善。同時，還要根據招聘崗位的工作特征，豐富招聘測試手段，比如知識結構測試、業務能力測試、心理測試、仿真測試等等，以徹底摸清人才的素質能力水平，保證人才在其崗位上能夠最高效地發揮出效用。

二、提高企業人力資源結構的科學性

在現代人力資源管理工作當中，人力資源的結構配置是一項非常關鍵的工作內容。總的來說，應當堅持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原則，因為只有將人才放到與其知識能力結構與興趣愛好最相協調的位置上，為其提供一個展示自我能力的平臺，才能使其對工作始終充滿激情，并將其潛力最大限度地挖掘出來，保證崗位工作能夠高質、高效地完成。在進行實際人力資源結構配置的時候，一方面要考慮到人才個體知識結構、業務能力等屬性特征與崗位要求之間是否相符，另一方面又要保證人才在后期的職位變動中具有較高的“可調性”，保障企業人力資源結構配置能夠動態、高效、有效地進行。

三、重視企業人力資源培訓

人力資源培訓是進一步提升企業現有人才素質與保障人力資源管理工作高效開展的一個關鍵途徑，當前的許多企業都大大小小地搞了不少人力資源培訓，但效果卻不見好，究其原因一是企業重視與投入力度還不夠，二是員工自身的積極性不高。作者認為企業應當建立和實施培訓教育管理一體化機制，把培訓考核、培訓和使用、培訓和待遇結合起來，這樣才能夠讓培訓教育工作成為企業人力資源管理的重要支柱，有助于創造出較好的企業培訓教育氛圍，促進員工參與培訓的積極性。通過建立和完善培訓激勵機制能夠讓企業員工真實地感受到企業培訓不僅僅是企業對員工提出的要求，同時也是員工自身提高的機會；不僅要通過培訓活動來讓他們進一步干好自身工作，同時要利用培訓教育來提升他們的綜合素質，讓他們成為企業需要的綜合型人才。培訓教育管理一體化機制的建立能夠徹底地解決過去員工不愿意參與培訓活動的現象，在企業內部形成一種崇尚學習的良好氛圍，讓培訓教育管理工作良性循環。

四、完善企業績效考評體系

績效考評是人力資源管理的一個重要職能，它為各項人事決策提供客觀依據，因此要高度重視績效考評工作，首先要使考核工作規范、有序、高效，要明確企業的績效考核目標，正確選擇工作績效考評方法，選用優秀的考評人員，全方位及時的評價，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評、工作態度和工作潛力評價有機結合起來，防止評價標準主觀性太強，不確切，防止評價人員的失誤，最后還要及時提供反饋，選定員工代表了解他們對績效評估結果的看法，有效地進行溝通以獲得一些員工的理解。另外，一旦確定了科學的績效評價體系，要避免隨意的更改，而要堅持始終如一地貫徹和實施。

五、構建激勵性的薪酬機制

薪酬是激勵企業員工積極性與能動性最直接、最有效的途徑，也是提升人力資源管理工作效率的重要手段。在構建企業薪酬機制的時候，除了要保證科學性、合理性之外，還應具有激勵性，要以保密、合法、激勵、競爭、公平為基本的薪酬機制構建原則，根據員工的工作性質與行為表現，制定靈活、多樣的薪酬分配手段，同時適當地突出員工之間的薪酬收入差距，使員工能夠在切身利益的驅使下，形成一種良性的競爭，保證企業人力資源管理工作效率能夠不斷提升。

參考文獻

第6篇：人力資源規劃的總結范文

關鍵詞：加拿大；衛生人力資源；戰略

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0061-02

衛生系統提供有效、高質、以病人為中心且安全的衛生服務能力有賴于衛生人力資源，有賴于適時、適地、有適宜技能的衛生保健提供者的適宜組合[1]。2009年，我國新醫改方案出臺，為實現衛生改革目標，衛生人才培養無疑是重中之重。我國衛生部日前出臺的《醫藥衛生中長期人才發展規劃（2011-2020年）》（以下簡稱《規劃》）無疑為未來十年我國衛生人才發展提供了一個良好的契機。為保證規劃的順利實施，在不斷總結我國經驗教訓的基礎上，及時地吸收和借鑒他國經驗，將更有助于規劃目標的如期實現。為此，本文在系統介紹加拿大人力資源戰略的基礎上，提出了該戰略對《規劃》實施方面的一些啟示。

一、加拿大衛生人力資源戰略的背景

近年來，加拿大正面臨著衛生人力資源的供給、結構、分布、留用、招聘和培訓等方面的挑戰，其衛生人力資源的可持續發展備受關注。加拿大衛生人力資源戰略旨在為加拿大挽救并維持一個穩定且最優的衛生人力，同時也為整體衛生保健改革提供支持。

衛生人力資源戰略是在Roy J.Romanow博士和參議院委員會Michael Kirby主席的重要工作基礎上形成的。2002年11月，Romanow博士在《構建價值：加拿大衛生保健的未來》的報告中指出：通過相關的努力持續改善加拿大衛生人力的信息基礎……收集、分析并常規提供包括衛生服務提供者的招募、分布和報酬等至關重要問題的報告；建立致力于加拿大衛生人力的提供、分布、教育、培訓和改變實踐技巧和模式的戰略；強調以病人為中心的跨專業教育的重要性[2]。該報告是加拿大未來健康委員會歷時一年多，回顧了加拿大的衛生服務系統，并為其改善提出了47項建議，建議中包括要投資于衛生服務提供者[3]。2002年10月，Kirby主席在《加拿大人的健康――聯邦的作用》的報告中強調：為減少分布不均衡、供給不足和轄區競爭，要加強所有利益相關者之間的合作。他建議：聯邦政府要和其他相關各方創造一個持久的國家衛生人力資源協調機構，該機構由各主要利益相關者團體和不同級別政府的代表組成[4]。

同時，衛生人力資源戰略也是建立在第一部長們的2003和2004年協議中對衛生人力資源建設的承諾基礎上的。加拿大衛生人力資源戰略在2004/05財年啟動，以支持全國衛生人力資源規劃的有效協調與合作。

二、加拿大衛生人力資源戰略的主要內容

（一）目標/愿景

為使加拿大人在現在和將來都能夠獲得適宜、及時、有效的服務，加拿大將吸引、準備、招募和留用技術嫻熟的衛生服務提供者[5]。

（二）戰略方向

為實現戰略愿景，加拿大衛生部正和省、地區以及其他主要健康相關組織一起努力，以改善衛生人力資源規劃和協作。衛生人力資源戰略追求的四個主要戰略方向如下[5]。

更多的衛生服務提供者――增加合格衛生服務提供者的數量進入衛生人力。有效使用衛生人力的技能――通過充分利用衛生服務提供者的技能，提高生產力；通過解決衛生人力資源分布的不均衡，提高所有加拿大人，特別是缺醫少藥地區人們對衛生服務的可及性。創造健康、舒適、學習性工作環境――改善工作和學習條件，以維護一支能提供高質、安全、及時服務的經驗豐富、敬業的員工隊伍。更有效的規劃和預測――開發更有效的衛生人力資源規劃并提高預測能力，以支持一個負擔得起的、可持續的衛生服務系統。

（三）戰略的行動組成及其目標

衛生人力資源戰略主要由三個行動組成――即加拿大衛生人力資源規劃、以病人為中心跨專業合作性教育實踐、衛生服務提供者/專業人員的招聘和留用。其他還包括省/地區/區域項目、土著衛生人力資源工作、健康工作場所行動和國際衛生專業人員行動等[6]。

1.加拿大衛生人力資源規劃的目標。為更好地支持聯邦/省/地區，轄區和全國性活動，要提高并加強衛生人力資源規劃的證據基礎和協調能力；創立一種識別并解決轄區內、轄區間和加拿大人所關注的主要衛生人力資源問題的文化氛圍。

2.以病人為中心合作性跨專業教育實踐的目標。促進并展示該教育實踐的好處；增加準備從該視角進行教學的教育工作者的數量；增加培訓該教育實踐前、實踐后和進入實踐的衛生專業人員的數量；促進該教育實踐最佳教育方法的網絡化和共享；促進跨專業合作的教育和實踐。

3.衛生服務提供者/專業人員招募和留用的目標。提高對一般和短缺衛生專業領域的關注；提高衛生服務提供者的多樣性，以應對加拿大人的多樣性；增加衛生服務提供者的供給，以確保人們無論何時何地對衛生服務需要的可得性；減少對國際衛生服務提供者的準入障礙；改善對現有衛生服務提供者的利用和分布均衡；使目前的工作環境更有利于衛生服務工作者的健康，以此支持高品質服務的提供。

衛生人力資源戰略和國際衛生專業人員行動是衛生服務政策捐助計劃的兩個組成部分。通過該計劃，聯邦政府對新出現的衛生政策的優先領域，與省和地區政府通力合作，同時支持有相關專長的組織，幫助其實現衛生政策目標。作為一項國家計劃，該計劃促進戰略性和以證據為基礎的決策，同時通過試點項目、評估、政策研究和分析，以及政策開發來促進改革。這也有助于衛生系統的可及性、質量、可持續性和問責制。衛生人力資源戰略的總目標是幫助建立和維護穩定且最優的衛生人力。與之密切相關的國際衛生專業人員行動的總目標是支持國際衛生專業人員整合到加拿大衛生人力當中[7]。

三、加拿大衛生人力資源戰略的主要成就

迄今，聯邦資金通過衛生人力資源戰略和國際衛生專業人員行動繼續提供對衛生人力資源的支持。省和地區政府直接投資于衛生人力資源數據庫和預測模型的開發；政策研究；創新模式/實踐的確認和傳播；增強了為衛生人力資源負責各方的合作能力，這是至關重要的成就。加拿大衛生部繼續和省、地區及其他重要衛生相關的組織通力合作，以改善加拿大衛生人力資源的計劃與合作。衛生人力資源戰略實施五年多來取得的主要成就概述如下[8]。

（一）衛生人力資源規劃的主要成就

一是由加拿大衛生信息研究所創建了以供給為基礎的全國各類衛生專業人員數據庫。二是形成了加拿大衛生人力資源規劃合作性框架。該框架建立了加拿大規劃并識別合作性優先領域和轄區具體行動的合作性方法，以實現擁有更穩定、有效的衛生人力。

（二）以病人為中心合作性跨專業教育實踐行動的主要成就

一是為課堂和臨床設置跨專業課程的開發，因而使提供跨專業教育課程的教育機構數量增加。二是把建立加拿大專業間衛生合作作為最佳識別、傳播和知識翻譯實踐的焦點。三是支持建立了全國健康科學學生協會。

（三）招募和留用方面的主要成就

一是為提高家庭醫學的形象，在初級衛生保健、促進戰略方面，加強對家庭醫生的支持，通過專業間的合作行動，建立家庭醫生和專科醫生間更牢固的關系。二是為提高對衛生服務工作的支持和促進，增強了利益相關者的合作。三是以當前和未來需要為基礎，回顧醫學教育，并通過醫學教育體系改革，促進卓越的病人護理。四是為使加拿大衛生服務提供者支持衛生系統的提供及為患者帶來好的治療效果，必須改善其工作生活質量，為此創立了優質工作生活-優質衛生服務協作和戰略。五是證據表明，對一線衛生工作者的健康工作場所干預取得巨大成功。六是為增強專業間合作，支持全加拿大各地的協商進程。

四、加拿大衛生人力資源戰略對我國《規劃》實施的啟示

面對嫻熟衛生服務提供者的全球性短缺，每個國家都在為形成和保持穩定、充足的衛生人力而奮斗。為實現在衛生人力資源方面的自給自足，加拿大衛生人力資源戰略實施多年的經驗，無疑對我國《規劃》的實施提供了諸多積極的啟示。

（一）統一認識，達成觀念上的共識

從加拿大衛生人力資源戰略可以看出，首先要對衛生人力資源現狀有一個全面的診斷，包括數量、素質、結構、分布等方面，找出主要問題，并進行優先排序。我國《規劃》中從國家層面對當前衛生人力現狀的基本判斷是：“醫藥衛生人才總量仍然不足，素質和能力有待提高，結構和分布尚不合理，政策環境亟待完善，特別是基層衛生人才嚴重短缺，難以滿足人民群眾日益增長的醫療衛生服務需求。”在《規劃》實施中，各地方要根據當地實際，有針對性地提出切實可行的綜合改進措施，以如期實現全國的目標。

（二）資金支持，保障培訓、項目的順利進行

加拿大衛生人力資源戰略，在聯邦政府和財政充足資金的支持下，衛生人力相關的教育、培訓項目如雨后春筍般不斷涌現，在項目的推動下，加拿大衛生人力資源狀況得到不斷改善。我國在新醫改的大背景下，各地要充分利用好有限資金，特別是衛生人才發展方面的專項資金，以提高衛生人才的數量和能力，從而更好地滿足老百姓日益增長的健康需要。

（三）通力合作，促進戰略順利實施

加拿大衛生人力資源戰略要求，每個轄區在信息共享、齊心合力的同時規劃其各自的衛生服務系統，這樣做的直接好處是，聯邦/省/地區都更有能力去執行政策，更有能力去分享最好的實踐，同時減少重復工作，這也有利于更好地從轄區間和全國視角理解衛生人力資源，為確保加拿大人有充足的醫生、護士和其他醫務工作者帶來更好的決策。毫無疑問，我國《規劃》在實施中，也需要資源共享，需要相關各方的通力合作，以實現共同的目標。

（四）充分調動衛生服務工作者的積極性

加拿大政府充分意識到：衛生人力資源是衛生系統的最大財富，他們的健康和幸福會通過衛生系統影響著服務的質量。加拿大衛生人力資源戰略也正努力通過這一系列的活動支持構建一個強大、可持續的衛生系統。我國《規劃》中提出到2020年的發展目標是：“造就一支數量規模適宜、素質能力優良、結構分布合理的醫藥衛生人才隊伍，營造人才發展的良好環境，為加快我國醫療衛生事業改革發展，實現人人享有基本醫療衛生服務提供強有力的人才保障。”在《規劃》實施中，一方面要重視隊伍的規模、素質和結構的發展，更重要的是要通過一系列的制度來保證這支隊伍自身的健康和幸福，使他們能夠積極主動地投身于滿足老百姓基本醫療衛生服務需要的工作中去，以期更好地實現《規劃》目標。

參考文獻：

[1]Health Canada. Pan-Canadian health human resource strategy 2005-2006 annual report[R]. Canada： Health Canada，2006： 1-114.

[2]Roy J. Romanow. Building on Values： t he future of health care in Canada[R]. Ottawa： Commission on the Future of Health Care， 2002： 1-392.

[3]朱坤， 代濤， 韋瀟. 加拿大健康戰略及其啟示[J]. 醫學與哲學， 2008， 29（11）：12-13.

[4]Health Canada. The Kirby Report[EB/OL]. （2004-10-01）[20

11-04-25].http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/hhr-rhs/strateg/ki

rby-eng.php

[5]Health Canada. Health human resource strategy （HHRS）[EB/OL]. （2009-10-05）[2011-04-14]. http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/hhr-rhs/strateg/index-eng.php.

[6]Health Canada. Pan-Canadian health human resource strat-

egy 2004-2005 annual report [R].Canada： Health Canada，2005： 1-58.

[7]Health Canada. Health human resource strategy and interna-

tionally educated health professionals initiative 2008/09 annual report[EB/OL].（2010-07-22）[2011-04-14].http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/pubs/hhrhs/2009-ar-ra/index-en

g.php.

第7篇：人力資源規劃的總結范文

論文摘要：本文在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了具體探索和總結。

論文摘要：企業績效人力資源管理工作

1企業績效和人力資源管理密切相關

人力資源管理是一個以獲取組織持續競爭優勢，提升企業績效為目的，并和組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察摘要：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理來獲取優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢，增進企業績效。因此，通過分析人力資源管理對企業績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段—招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。

當然，功能于企業績效的個體層面上的人力資源管理活動和企業績效的相關性還涉及到許多方面，包括工作環境、企業文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產率，同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵，還包括精神激勵，如通過分配承擔極具挑戰性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理和企業績效正向相關性的具體分析和證實。

2招聘前的人力資源管理

主要包括工作分析和工作設計、人力資源規劃。它們直接或間接的對企業績效產生影響。

2.1人力資源規劃和企業績效人力資源規劃的目標是要讓企業預見其未來人力資源管理的需要，識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規劃活動提高企業績效的途徑是摘要：①把人力資源管理實踐和企業的戰略目標聯系起來。蘇珊·杰克遜和蘭道爾·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力資源規劃是“把企業所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動和組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的功能。許多人力資源管理實踐的成功執行依靠于細致的人力資源規劃。人力資源規劃的使用讓企業能通過對可能發生的事件進行預備，來獲得對其未來的控制。通過人力資源規劃，一個企業能夠確定它未來所需要的技能組合，然后通過招募、挑選以及培訓和開發等制定計劃，使組織招募到所需要的人才，充實各個崗位，使得組織正常運轉。而且，通過人力資源規劃實現有效的晉升，使員工看到發展前景，將會對員工產生激勵功能，提高員工的士氣和工作績效。另外，健全完善的內部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為，為企業績效的提高起著直接的推動功能。

2.2工作分析、設計和企業績效工作分析和工作設計是人力資源管理及整個企業管理的基礎性工作，其工作質量的高低對各個環節的人力資源管理均產生直接的、重要的影響。首先，工作分析和設計直接關系到員工間的分工協作，關系到工作中的協調成本。國際上優秀企業的經驗表明，無論是產品質量、生產效率，還是對市場的快速反應能力，工作關系必然是“團隊”；其次，良好的工作分析和工作設計有助于組織尋找到最適合的人員，做到員工和其崗位相匹配，減少人力成本及各種費用的浪費；最后，工作分析和設計直接關系到員工的工作動機、滿足度、忠誠度等，因為在自己適合的崗位上更能激發員工的工作積極性和創造性，為企業績效的提高做出更大的貢獻。

3招聘中的人力資源管理

招聘和甄選是一個企業尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程，包括對企業外部人員實行的招募活動和企業內部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業利用有限的人力資源成功地展開競爭，使競爭優勢最大化。招聘和選拔對企業績效的影響是多方面的，也正因為其影響力越來越大，許多企業在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此，能否招募到認同企業價值觀和目標追求的員工，能否招募到高素質的員工，對組織來說是至關重要，而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現。

招聘和選拔對企業績效的影響首先體現在招聘、選拔環節的成本。假如招募到不合適的人員，組織還要重新招聘、選拔，就要付出替代成本。其次，對于那些關鍵崗位招聘到合適人選，對組織本身而言就意味著財富的增加。再者，通過有效的招聘、選拔后，雇用到合適人選能夠降低，乃至完全節省培訓費用，迅速為企業績效創造效益，反之則為組織帶來效益的損失。

4招聘后的人力資源管理

主要包括員工培訓開發、激勵、績效評估、薪酬、企業文化建設等方面。以上環節在個體層面上以不同的方式對企業績效產生不同的影響。

4.1培訓開發和企業績效即使招聘到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工，即使是那些在受聘時高度合格的人，也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業的培訓和開發活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現在的工作，而開發則是員工們對未來工作的預備。一個企業的培訓和開發實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業績效做出貢獻，當然培訓和開發方案也應該講究成本效率。

4.2激勵和企業績效授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權，使得被授權員工承擔了更大的責任和業務，被賦予以前所未曾擁有的權利，使得員工的自尊和自我實現得到滿足，其必然會出色的完成工作，成就感油然而生，產生較強的忠誠度和獻身精神，調動員工的工作積極性，從而有利于企業績效的提高。

第8篇：人力資源規劃的總結范文

關鍵詞:國有建筑企業;戰略人力資源管理;企業文化建設

中圖分類號:F407?9;C962 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03

0引言

我國國有建筑業企業受計劃經濟時期管理體制的影響,企業的人力資源生產效率遠低于發達國家的大型建筑企業。國有建筑企業中,中央及發達地區的國有建筑企業人力資源管理水平明顯優于欠發達地區的國有建筑企業。總體來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構成復雜、人才結構不合理,人員素質整體偏低、人力資源管理水平落后等。關于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業也開始探索建立符合自身發展的人力資源管理體系,其中有關戰略人力資源管理的研究也是國有建筑企業人力資源改革中重要的一個方向。

隨著以波特競爭戰略和競爭優勢理論為代表的企業戰略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉向戰略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認為戰略性人力資源管理包括企業尋求通過人來達到目標有關的各個方面,是在員工們努力完成企業戰略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標,與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。

為了實現對人力資源管理的變革,提升組織競爭優勢,學者們從不同的視角提出構建戰略人力資源管理系統模型如Wright等人(2001)認為戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統,包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為,強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業的競爭力和可持續發展能力進行評價和診斷,將其評價和診斷結果和企業的人力資源及其管理機制進行對比分析,得出需要改進的地方,并作為企業戰略人力資源管理系統設計的策略要點,從而有針對性的改進和增強企業的競爭優勢。其中GREP是指:企業治理結構(Governance)、企業資源(Resource)、企業的企業家(Enterprise)和企業的產品與服務(Product & Service)[6]。

1構建國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型

本文從戰略人力資源管理的角度,構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。如圖1所示,該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統,它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。

1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此,人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統,包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。

1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規劃

國有建筑企業應深化體制改革,完善企業法人治理結構,明確母子公司產權關系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面:一方面,完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構,企業如果是國有獨資公司,一般不設立股東大會;另一方面,調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系,減少管理機構,縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業部(子公司)”這種扁平化的管理結構。

1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括:人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊,完善管理技術團隊結構,積極吸收高層次的管理技術人才,并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。

1.2基于企業激勵機制的薪酬系統

基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中,通過建立科學的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統

工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二,職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法,薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內明確薪點的具體數額。

第三,彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制,并繳納一定的風險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2 福利系統

福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現企業有意改善員工生存質量,關心員工個人發展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者,員工和企業共享收益,共擔風險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進,如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經營者群體以現金入股占10%[7]。

1.3 基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持,保證企業各項戰略規劃順利實施,是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面:

1.3.1員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外,組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期,做好員工職業生涯規劃,給員工制定一個科學的個人發展規劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2 員工培訓計劃

相比其他行業,建筑企業更需要一專多能,適應能力強,知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括:①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上,在企業人力資源規劃系統中,我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標;此外,培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調,調查員工個人的學習要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓,要建立相應的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質的員工早日享受培訓機會,并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制,激發員工追求進步,參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結,為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度;對以接受培訓的員工要進行測試與考核;定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標,衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。

1.3.3 創新用人機制

為了有效利用優勢人力資源,增強國有建筑企業的凝聚力,創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則;建立重真才實學,重工作業績的用人標準;積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。

1.4 企業文化建設

國有建筑企業要實現企業發展戰略目標,成為國內外知名的現代化工程建筑企業,就必須加強柔性管理,建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面:①創新文化理念,推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命,培育、弘揚先進的企業精神;在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀;要實現用制度管事,用文化樹人,改造經營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念,而員工是企業文化建設實踐的主體,企業要真正實現良好的文化氛圍,就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織,提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念;制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度;建立學習型組織評估指標體系,把創建學習型企業的著力點,放在提高企業的創新能力上,推動企業內部的不斷變革與知識創新。

2結束語

國有建筑企業戰略人力資源管理系統中,人力資源規劃系統是基礎,是對企業發展環境分析的前提下,結合企業發展戰略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃;人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施,保證人力資源規劃能夠順利實現,從而為企業實現戰略規劃提供人才支持;企業文化建設可以為企業創造品牌優勢,實現可持續發展,是企業核心競爭力得以維持的重要保障。

參考文獻:

[1]程德俊、趙曙明:《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J];《科研管理》2004(9):52-59。

[2]林艷:《淺議戰略人力資源管理》[J];《全國商情》(經濟理論研究)2008(9):59-60。

[3]許慶瑞、鄭剛:《戰略性人力資源管理》[J];《大連理工大學學報》(社會科學版)2001(4):49-53。

[4]倪敏玲:《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J];《蘇州大學學報》(工科版)2005(2):76-78.

[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.

第9篇：人力資源規劃的總結范文

在這一年里，從學校到企業、從學生到員工、從理論到實踐這三個轉變，是我工作的重心和生活的主題，圍繞著這三個轉變，我始終保持良好的心態，一步步成長。

在這一年里，我主要從事的是人力資源管理方面的工作，雖然自己所做的也許只是專業的人力資源管理領域的皮毛，但善于思考和總結的我，總能從繁瑣的事務性工作中提煉出專業的內容，積極認真的學習，也讓我對公司在人力資源管理方面的發展歷程有較為深刻的認識；同時，身邊優秀的領導和同事也成為我學習的源泉，讓我能夠在這個和諧的環境中提升個人素質，增長專業技能和知識。

在這一年里，我也有幸參與公司人力資源管理工作中幾個較大的項目，如崗位說明書的編寫、易迅空間人力資源管理手冊的編制、職稱評審、人事檔案制度化管理和XX年競崗工作等，這些以及其他大量的事務性工作涉及到人力資源規劃中的崗位分析和人力資源管理制度規劃、人員招聘、績效考核等各方面，同時，因申報助理人力資源管理師的考試而接受專業的人力資源管理知識的學習更讓我能夠緊密的將實踐同知識有機的結合。

在這一年里，我也有過短暫的迷茫和情緒的低谷，但各位同事的幫助和關心讓我順利突破困境，找回自信和充實！通過踏踏實實的做事，認真深刻的總結和思考，我的工作規劃更加清晰，對自己今后的發展充滿自信！ 當然，在這一年里，我也有很多不足需要改進，比如正如胡總所言，有時對某些工作或事物我有些不錯的看法，但卻因過分謙謹而羞于表露；同時，自己在交流與口才方面的特長也似乎被自己擱淺。在今后的工作中，我要繼續保持塌實認真的工作作風，保持積極向上的工作態度，勤于思考，求是拓新，不僅把工作做完、做好，更要做的專注、專業！

在這一年里，從學校到企業、從學生到員工、從理論到實踐這三個轉變，是我工作的重心和生活的主題，圍繞著這三個轉變，我始終保持良好的心態，一步步成長。

在這一年里，我主要從事的是人力資源管理方面的工作，雖然自己所做的也許只是專業的人力資源管理領域的皮毛，但善于思考和總結的我，總能從繁瑣的事務性工作中提煉出專業的內容，積極認真的學習，也讓我對公司在人力資源管理方面的發展歷程有較為深刻的認識；同時，身邊優秀的領導和同事也成為我學習的源泉，讓我能夠在這個和諧的環境中提升個人素質，增長專業技能和知識。

在這一年里，我也有幸參與公司人力資源管理工作中幾個較大的項目，如崗位說明書的編寫、易迅空間人力資源管理手冊的編制、職稱評審、人事檔案制度化管理和XX年競崗工作等，這些以及其他大量的事務性工作涉及到人力資源規劃中的崗位分析和人力資源管理制度規劃、人員招聘、績效考核等各方面，同時，因申報助理人力資源管理師的考試而接受專業的人力資源管理知識的學習更讓我能夠緊密的將實踐同知識有機的結合。

在這一年里，我也有過短暫的迷茫和情緒的低谷，但各位同事的幫助和關心讓我順利突破困境，找回自信和充實！通過踏踏實實的做事，認真深刻的總結和思考，我的工作規劃更加清晰，對自己今后的發展充滿自信！ 當然，在這一年里，我也有很多不足需要改進，比如正如胡總所言，有時對某些工作或事物我有些不錯的看法，但卻因過分謙謹而羞于表露；同時，自己在交流與口才方面的特長也似乎被自己擱淺。在今后的工作中，我要繼續保持塌實認真的工作作風，保持積極向上的工作態度，勤于思考，求是拓新，不僅把工作做完、做好，更要做的專注、專業！