人力資源規劃報告精選(九篇)

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第1篇：人力資源規劃報告范文

摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。

2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]陳京民,韓松.人力資源規劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

第2篇：人力資源規劃報告范文

一、人力資源規劃的重要性

企業從自身的規劃和目標出發，根據環境的變化，來對于其未來發展所需的人力資源進行一定的預測，并對一定的需要提供人力資源的過程稱為人力資源的規劃。其在企業的發展中有重要的作用，重要性主要體現在以下幾個方面：

一是可以為企業的發展提供相應的戰略性的支持。人力資源規劃不但是預測企業的人力需求，確保企業在相應的崗位上有合格的工作人員，而且涵蓋了工資規劃等各項管理工作，在調整企業的政策與措施等方面起著重要的作用。

二是人力資源管理規劃可以使企業和員工都得到比較長周期的利益，使得企業和員工之間的利益相關，并且能夠使員工和企業之間建立一個良好的循環，使員工與企業之間共進退。

三是人力資源規劃可以提高人力資源管理的效率，因為它為企業的人力資源管理提供了相當可靠的一些信息，奠定了穩定的基礎，而且可以對其成本進行有效的控制，是企業能夠得到最大的收益。

二、人力資源規劃存在的危機

（一）中小企業對于人力資源規劃的重視程度不夠

對于許多中小型企業來說，并沒有認識到人力資源管理規劃在現代中小型企業中的一些重要作用以及其地位。許多管理者只是認為人力資源管理是傳統的管理方式，沒有對員工和企業同時進行相應的規劃，并沒有把目光放長遠，沒有看到人才的重要性，不利于企業的經濟利益得到最大的實現。

（二）當前中國人力資源管理制度的存在缺陷

中小型企業規模偏小，在企業內部對于一些部門的劃分比較粗略，一些企業的內部根本沒有專門的人員來負責對人力資源進行規劃；同時在一些企業內部，領導掌握著人事部門的權利，使得一些制度根本得不到落實；在人力資源的使用過程中，一些企業只是注重員工的管理，并不給與他們一定的空間和激勵，這就使得員工在這些企業之間的流動速度比較快。

（三）管理人員短缺，員工的素質不夠高

一些管理者是從本企業中慢慢選的，眼界不夠開闊，而且沒有接受過比較系統的培訓，知識結構比較陳舊，不能夠適應當前的發展；而且企業的大部分職工是來自于農村，還有一些是來自城市的下崗職工，文化水平沒有這么高，而且更沒有一定的技術來支持，這樣的話就大大降低了人力資源規劃的系統性和可實施性。

三、人力資源規劃中危機的處理

（一）加強對人力資源規劃的認識

可以建立一種在各個部門和管理層之間具有明確的分工的一種模式，各個部門進行相互配合，明確人力資源規劃的重要性，讓管理層認識到它在企業發展過程中所能夠表現出的巨大的作用，讓他們知道人力資源規劃的作用以及實施方式。

（二）加強對于中小型企業的人力資源管理的變革，使管理體系健全

建立專門的部門來進行管理，同時管理層不應該濫用職權，將權力完全交給人力資源的負責人，并且負責人應該做好報告工作，使管理層及時知道管理過程中存在的問題以及有什么問題需要得到他們的支持，有適當的機會可以讓管理者參加一些人力資源規劃的活動，讓他們對這個過程有一定的了解。

（三）加強對管理者隊伍的培訓，還要不斷注重對員工素質的提高

由于競爭日益激烈，人力資源規劃的重要性日益提高，就需要這方面專門的人才來進行管理，所以要不斷地提升管理者隊伍的質量，使他們能夠得到培訓，并且出資讓他們去大企業開闊眼界：對于員工的整體素質也要提高，如果員工的素質不能夠得到提高，人力資源的規劃就不能夠得到順利地進行，企業的運作就不能夠高效有序。

第3篇：人力資源規劃報告范文

關鍵詞 建筑企業 人力資源 規劃

一、人力資源規劃理論概述

（一）人力資源規劃含義

人力資源規劃[1]是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

企業人力資源規劃工作大至分為兩類：第一，從企業立場考慮，人力資源規劃目標是用來滿足企業人員數量、結構、素質的需求過程。第二，從企業和員工兩方面出發，人力資源規劃目標是既滿足公司對人員的要求，也要充分考慮員工自身利益的追求。

（二）企業人力資源規劃的內容

建筑企業人力資源規劃作為人力資源管理工作的重要組成部分，主要包含以下四個方面的內容[2]：

（1）建筑企業未來結構的預測。國內建筑企業生存的外部環境經常會隨著國家政權、市場變化以及新的技術、新設備、新的生產方案的變化而變化，不確定性的變化必然對建筑企業內部結構有很大影響。因此，建筑企業的未來結構預測可以解決企業組織結構變化中人力資源配置情況如何適應經營策略的變化，經營策略如何適應復雜外部環境的變化等問題。

（2）人力資源供需平衡計劃的制定。制定人力計劃中包括因業務發展，新技術，新生產設備引入后人員數量和素質能力方面；還包括員工辭職、調入、退休等情況下補充人員的數量和素質能力方面；企業內部成員變動產生的組織結構的變化情況。

（3）制定人力資源招聘計劃。人力資源招聘內容列出人員需求清單，明確人力素質要求和來源，公告招聘信息的時間和渠道，制定合理的應聘者的考核方案等幾個方面。

（4）加強人員培訓活動。人員培訓是為了企業的更好發展做準備工作：培訓人員有企業內部相關人員和從外部吸收的未來急需人員。培訓內容可包括專業知識培訓，工作能力素質培訓，有助于樹立集體觀念，提高員工辦事效率，適應社會飛速發展；對企業管理人員需要進行邏輯能力、管理知識、技能、分析方法以及決策方面的培訓，打造精英團隊。

二、研究現狀以及存在問題

隨著國民經濟的又好又快的持續性發展，建筑業在GDP當中的比重一直較高，受到中央和地方政府的高度重視。建筑企業作為建筑業發展的支撐，龐大的人力需求和復雜的組織結構，決定了人力資源規劃在其生存和發展中有重大作用。對內部員工的去留情況不夠了解，不利于人力資源管理工作實施，更不利于企業的長遠發展。[3]

建筑企業人力資源規劃主要存在以下幾個問題：企業人力規劃工作由少數決策層根據感覺和個人經驗制定計劃，制定的數據缺少科學依據，預測數據主觀性較強，對人力管理工作指導性弱；現階段國有企業人力資源規劃，主要體現在下級企業部門的自身人員需求進行報告預測，不能從公司層面宏觀考慮，容易造成人員冗余；人力規劃出發點為對企業內部人力需求的預測，對外部環境變化的影響預測不準確，可能出現人員預測結果不易實現的狀況，降低預測工作的成效；員工晉升考核體系不完備，對于既定的晉升流程實施困難，員工正常的晉升權利得不到保障，存在上層領導內定等諸多問題；內部員工存在培訓強度不夠，培訓重視程度不足，質量不高等情況，導致人力資源的可持續發展受到阻礙，對現有成員和引進新員工的成本考慮不周，存在員工能力與崗位匹配不合理狀況；員工激勵機制主要體現在工資水平，對員工整體的福利體系建立重視不足，員工的醫療保險，住房問題，子女受教育等方面得不到保障，不利于激發員工工作積極性。

我國建筑企業由于人員流動性高以及建筑業成長速度較快，導致其人力資源規劃出現上述一系列問題，但總體來說建筑企業的人力資源規劃逐步得到提高，同時不斷適應國際國內的建筑市場改革變化，并且正在有針對性的解決問題，探討出適合建筑企業的人力資源規劃方法和手段，為祖國的建設貢獻一份力量。

三、加強建筑企業人力資源規劃對策

（一）樹立科學的人力資源觀

建筑企業要在市場中立足和發展，科學的人力資源觀是企業發展的基礎，在全球經濟信息飛速變遷的今天，經濟已步入知識時代，知識被公認為是最大的經濟發展源泉和動力，同時也是最活躍重要的資源。企業員工要與時俱進，成為學習型創新性員工，知識資源已經成為企業之間相互較量的關鍵因素，而知識是由員工創造的。所以，需要樹立科學的人力資源觀。[4]

（二）管理理念“以人為本”

人才是企業發展的根本。建筑企業傳統觀念較深，人才流動性大，所以企業要拋棄傳統觀念，樹立以人為本，科學的管理理念，留住人才。重視人力資源的管理與開發，盡力做到適才而用，對員工的潛力充分挖掘，給員工提供施展才華的平臺，給予人才發展的空間。讓有能力的人，優秀的員工在實現自我價值的過程中得以充實。依據人力資源管理體系，盡量做到以人為本，給員工創造友善和諧的環境工作，給予員工物質之外的精神滿足。

（三）人才培養模式的建立健全

企業需要引進年輕的科技人員，要有健全的引進機制。還需要對人才進行再教育，要善于培養科技人員，敢于放手讓年輕人去干，去創新。所以建立科學合理的人才培養模式。建立公平公正的競爭機制，讓有能力、有創新的員工能夠脫穎而出。同時也需要有實踐經驗的帶頭同志給予指導指引。

（四）建立多方位高效的激勵機制

企業員工能夠主動、積極、創造性的工作，是人力資源管理的終極目標。建筑企業對員工的激勵一般采用薪資等傳統手段，這在一定層面上還是行之可效的，但隨著思想和社會改變，實現自我的價值表現形式和標準都發生了變化，體現明顯的是入職不久的新員工，僅以物質作為單一激勵方式就顯得不足了。所以，企業應該建立多方位的高效的激勵機制，從精神層面和薪資多方面結合，對員工進行獎勵。

四、結語

如今，市場如戰場，在建筑領域市場競爭尤為激烈，對建筑企業核心競爭力的提高關鍵舉措在于如何加強規劃人力資源。因此，依據企業現狀，對人力資源體系制定開發、管理規劃切實完善和加強，企業的人力資源管理質量和效率才能夠得到提高。企業對人力資源進行規劃不單是對企業人力資源利用率的提高，對企業的組織管理也尤為重要，同時能夠促進企業在人事管理上的公正、公平和科學性。另外企業應培養高素質人才，與時俱進，提高反應靈敏度，積極主動地對內外條件變化進行適應，還應對人力資源規劃進行不定期或定期調整，實現動態化，促進企業快速轉變、協調健康發展。

（作者單位為山西省水資源研究所）

參考文獻

[1] 辛歡.建筑企業人力資源規劃與管理研究[D].重慶大學，2012.

[2] 袁霞.基于能力素質模型的公司人力資源規劃研究[D].華東理工大學，2013.

[3] 李俊海.企業戰略性人力資源規劃模型的研究與應用[D].重慶大學，2006.

第4篇：人力資源規劃報告范文

關鍵詞：人力資源市場；需求與招聘；就業指導

當今時代的企業核心能力的競爭，說到底就是企業中人才的競爭，所以任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。合理地進行人力資源開發和管理，把就業壓力轉化為人力資源財富，有利于完成本地區的經濟發展，并可以塑造現代企業，把普通勞動力塑造為現代企業人才。

在這里，人力資源市場有兩個概念，狹義的概念是指青島人力資源市場，青島人力資源市場功能完善，規模大，信息化程度也非常高，在整個山東省都是數一數二的。這樣現代化的人力資源交流場所，每年為青島各個企事業單位提供了大量的人才。青島人力資源市場每年可以提供就業崗位26萬個，解決30萬人的求職問題，是一個非常綜合化的人力資源市場。而且功能化模塊非常清晰，集合了人力資源開發的各個分支功能。而廣義的人力資源市場就是指青島整個區域范圍內的能夠供給市場的人力配置，本文主要是指廣義的人力資源市場和人力需求的關系以及發展分析。

一、人力資源及其市場的重要性分析

人力資源的定義是：根據企業長期經營的戰略目標，分析與評價企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠發展和長遠利益。而人力資源市場也主要是為了滿足企事業單位的各項用人需求而存在的。人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

正因為這樣的重要性，才決定了青島人力資源市場還有可待發展的空間，首先本文就是來介紹一下青島人力資源市場的現狀和問題所在。

人力資源市場的素質很高、人力資源市場的儲備力量較大，加上青島在山東屬于經濟好、環境優越的城市之一，從好的高校流入青島的人才還是很多的。

但是也有其缺陷存在的，青島大企業太多，所以用人的需求不太平衡，對于中小企業的用人需求一直不旺或是不對路，找不到各種類型企業平衡的方式。所以真正的人力資源的開發應該是將市場與人力需求充分對接，才能夠實現平衡的市場結構。

二、人力資源市場與人力需求之間的研究分析

2010年青島人力資源中心了《青島市人力資源市場供求分析報告》，上半年企業提供各類崗位有28萬個，然而令人驚訝的是，與別的城市對于高尖端的人才的需求量過多相比，青島缺乏的是操作工。由于受工資低環境較差等因素影響，青島企業急缺技工人才。上半年青島共有8855家(次)單位通過各級人力資源市場招聘，提供招聘崗位287249個(次)，同比下降13.04％。求職者248744人次，同比下降19.93％，求人倍率(崗位數與求職人數之比)為1.15，同比上升0.09，市場持續去年二季度以來供給少于需求的局面。在求職者中，共有116917人次成交，同比增長0.86％，求職成功率為47.01％，同比增長9.69個百分點。這就足以看出青島人力資源市場最大的一個問題，就是人力資源發展明顯不平衡。原因有跡可循，就是目前由于青島制造業基地和先進制造業的發展，拉動技工崗位需求持續增長，上半年，市場技工需求崗位達到58423萬個，同比增長12.8％，占到崗位總量的20.34％，像機械制造加工類、剪裁縫紉類工種等傳統技工需求量都非常大。然而求職者卻只有48217人次，供給缺口達到10206個，電焊工、車工、木工、鉗工、磨工、剪裁工等工種缺口最大。而且在求職人員中，持有各級技術等級證書的技工求職不足2000人次，僅占技工求職的4％，多數求職者沒有技術技能證書或僅具備單項技能，整體素質偏低。技工缺乏的另外一個原因還在于青島技工待遇較低，根據《報告》的數據統計，上半年技工崗位平均工資1524元，較管理類工種、專業技術類工種低200～400元，近1／3的工種接近或低于服務類、普工類工種，再加上勞動強度較大、環境較差等原因，導致了技校招生不足、技工流動性大，從而加劇了技能人才的短缺。

也就是說，其實勞動力供求矛盾依然突出，選擇性失業現象比較多。

青島地區往年的就業形勢分析，新增失業人數居高不下。近年來就業供求矛盾依然突出，但是問題在于這并非是找不到工作的問題，而是很多職業和人力的不相匹配。由此產生的選擇性失業人數，令青島地區制造產業及一些工業企業的招聘經理非常頭疼。下表為青島地區2010年一季度勞動力市場統計的需求缺口最大的十個職業。

從表的需求大于求職的前十個職業看，操作工和服務員的缺口居前兩位，說明了人力資源市場的問題所在。

三、解決這種問題的對策

編制符合企業發展的中長期人力資源規劃。人力資源規劃的總目標是確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員(包括數量、質量、層次和結構等)，實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本競爭的優勢。人力資源規劃作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。

第5篇：人力資源規劃報告范文

人力資源從廣義上說是指一定范圍內人口總體的勞動力總和，從狹義上來說是指能被企業利用一定手段進行控制的具有特殊體力和智力勞動技能的人。本文的人力資源指的是狹義的人力資源概念。人力資源成本是指企業雇傭勞動力的耗費。實施過程中首先應該深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢，合理確定人力資源發展戰略，在此基礎上合理控制人力資源成本，充分估計遠期效益和可能存在的風險。人力資源成本會計作為人力資源會計的一項重要內容，指的是對會計主體所擁有、控制的人力資源在招聘、錄用、使用、開發、重置等活動過程中產生的各項開支進行確認、計量與報告的會計。

一、人力資源成本的確認與計量

1.人力資源成本的確認

人力資源成本的確認遵循一定的原則，它們是能被企業控制、可用貨幣計量、能得到補償的原則。人力資源成本的確認的對象是對成本項目的確認，即確認人力資源成本的各個項目范圍，它是進行人力資源成本核算的基礎和價值尺度。人力資源成本可以分為五個具體的成本項目：取得成本、開發成本、使用成本、保障成本、離職成本。

人力資源取得成本是指取得人力資源的過程中發生的各種費用的總和，包括招募成本、選擇成本、錄用和安置成本。為提高企業員工的生產技術能力，企業人力資源價值得到提升的過程中產生的費用叫開發成本，包括崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓成本。人力資源的使用成本是指企業在使用員工過程中產生的補償性開支，具體包括維持成本、獎勵成本、調劑成本和福利及保障成本。人力資源保障成本是為了保障企業人力資源因暫時或長期的喪失使用價值的生存權而必須支出的費用，它由健康保障成本、勞動事故保障成本、退休養老保障成本和失業保障成本組成。離職成本指企業員工在離開工作單位過程中發生的費用或損失，它包括離職補償成本、離職前低效成本和空職成本，離職成本存在一定的風險。人力資源規劃對預測中、長期的人力資源成本有重要的作用。人力資源成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。人力資源規劃不合理，難免會發生成本上升，效益下降的風險。因此，合理控制人力資源成本的前提是制定先進的人力資源規劃戰略。

2.人力資源成本的計量

人力資源成本各項目確認以后，需要選擇相關的計量基礎和方法，將人力資源的成本加以量化。在會計實務中，根據計量標準的劃分，人力資源成本會計計量方法主要有重置成本法、歷史成本法和機會成本法。

重置成本法是根據當前物價水平，對正在使用的人力資源重新錄用所需要的成本進行計量的方法，它充分考慮了人力資源的價值變化，反映出人力資源歷史成本的及時價值，提供的數據具有決策相關性。歷史成本法又稱實際成本法，即根據取得、使用和開發人力資源所產生的實際支出計量出人力資源成本，反映企業對人力成本的原始投資。機會成本法指企業選擇一項方案放棄另一項方案所產生的潛在收益，它接近于人力資源實際的經濟價值，該方法適用于素質較高員工成本計算。

二、我國企業人力資源成本會計實行的難點及對策

1.人力資源成本會計實行的難點

人們普遍認為人力資源的素質、經驗和技能沒有實體的形式，難以用具體的貨幣數量、數字進行計量，這種傳統觀念的束縛了人力資源成本會計的實施。另外由于學術界對人力資源所屬資產范圍界定不清，使得人力資源成本會計在確認、計量方面存在困難，進而引發人力資源成本會計信息披露方面的困難，使人力資源成本會計工作耗費大量的人力、物力和財力，對企業積極推行人力資源成本會計工作帶來較大影響。

2.改善人力資源成本會計實行的對策

針對在人力資源成本會計實行工作中遇到的困難，可以采取相應的應對措施來改善：首先要更新觀念，科學認識人力資源成本會計的形成，重視人們對實物資產的創造和轉移產生的內在價值，不斷加強宣傳力度，扭轉大眾的認識;其次要在確定計量方法的基礎上，根據不同的人力資源，選擇其他的輔助計量方法，解決人力資源成本會計計量的難題;最后通過徹底的人事管理體制改革，制定科學合理的人力資源規劃戰略，建立、健全和完善人力資源交流市場;堅持成本效益原則，優化人才運行流動機制，最大限度的自主選人，有效推動人力資源成本會計的創造和發展。

第6篇：人力資源規劃報告范文

關鍵詞:地勘 人力資源 管理

人力資源管理是指由一定管理主體為實現人力擴大再生產和合理分配使用而進行的人力開發、配置、使用、評價諸環節的總和。主要從事甄選和崗位安排、人力資源規劃、組織和工作設計、職業生涯發展、組織發展、培訓和發展、調研與信息、勞工關系、雇員輔導、績效管理、薪酬和福利等。目前,地勘單位的人力資源管理并非真正現代意義上的人力資源管理,在很大程度上尚屬人事管理范疇,充其量是由人事管理向人力資源管理的過渡階段。地勘單位人力資源管理的核心功能DD人職匹配,尚未得到真正發揮,其制度建設和運行體系仍存在諸多紕漏,管理理念和管理手段尚待更新。筆者認為主要存在以下幾個方面的問題:

1.人力資源規劃不夠完善。地勘單位人力資源規劃仍停留在簡單的計劃層面,戰略需求少,局部考慮多;前瞻的規劃少,被動的適應多。在不少地勘單位,所謂的人力資源規劃往往失去意義,造成人員配置不合理、人才浪費等問題。同時,由于缺乏人力資源供需預測,地勘單位人力資源儲備機制沒有建立。

2.激勵方式不夠全面。地勘單位對員工的激勵方式比較簡單,手段相對滯后,致使員工忠誠度、歸屬感弱化。

3.培訓體系不夠健全。管理者并沒有真正視員工培訓為人力資本投資,而是當作人力成本付出,培訓具有盲目性、被動性、缺乏中長期規劃,員工培訓沒有過程監督和結果評估,導致投入產出比率極低,使培訓工作效果不佳。

4.績效考核不夠科學。崗位職責模糊,崗位目標難定,導致地勘單位績效考核難以科學考評,使員工滋生出“干多干少一個樣”的思想,工作績效無從改進。

5.薪酬管理不夠合理。地勘單位實行的事業單位檔案工資或崗位效益工資制,并沒有形成合理的工作定額和薪酬制度,不能體現職位的價值和工作績效的差別,工資分配的激勵作用遠遠沒有發揮。

一、地勘單位人力資源管理現狀的原因分析

(一)地勘單位人力資源管理現狀從根本上說是由地勘單位所處的發展階段決定的

地勘單位從傳統的計劃經濟模式轉型到市場經濟模式,是一個循序漸進的過程。目前,各地勘單位在薪酬制度、用人機制、崗位設置等方面存在不少制約人力資源管理有效性充分發揮的地方。例如,地勘單位的用人機制一直沿襲事業單位管理辦法,各類人員一經錄用、任命,便成為“終身制”,這就使得地勘單位用人機制缺乏生機和活力。

(二)國內人力資源管理發展的速度、水平在很大程度上制約著地勘單位人力資源管理有效性的發揮

在我國,人力資源管理發展時間比較短,發展速度比較慢,且主要集中在跨國公司、大企業,不僅地勘單位,絕大多數國內企業也都或多或少地存在人力資源管理方面的問題。一些地勘管理者對人力資源管理的了解更多地停留在基本概念和理念的層面,對其具體職能以及各職能的意義不能全面把握,對現代人力資源管理理論與地勘單位的結合方面知之甚少,更沒有成功經驗可以借鑒,導致人力資源管理在大多數地勘單位沒有“落地生根”。

(三)地勘單位的內部管理環境、從業者素質等因素也是影響人力資源管理有效性發揮的重要原因

盡管少數地勘單位管理者認識到了人力資源的戰略地位,但對人力資源管理卻沒有足夠的重視,或者說是對人力資源管理的效能缺乏足夠的信心。同時,大部分地勘單位人力資源管理從業者仍停留在人事管理階段,有的整天忙于事務性工作,缺乏對新知識、新方法的學習和實踐,缺少主動求變、主動創新的意識,這就直接影響了地勘單位人力資源管理有效性的發揮。

二、提高地勘單位人力資源管理有效性的對策與建議

提高地勘單位人力資源管理有效性不是一時一日之功,也不能單靠人力資源管理部門的一己之力,而是需要地勘單位領導層的高度重視,相關部門的大力配合,廣大員工的積極擁護。提高地勘單位人力資源管理的有效性,需要做好以下幾項工作:

(一)提高自身素質

目前,地勘經濟正在快速發展,改革力度在加大,融入市場步伐在加快,對人力資源的需求量在增多,對人力資源管理的要求更高,因此要求人力資源管理部門不斷地提高自身素質,科學地進行人力資源的開發、合理配置、績效評估等,為單位的可持續發展奠定堅實的基礎。

(二)做好人力資源規劃,提高人力資源管理的前瞻性,這是提高地勘單位人力資源有效性的重要手段

根據整個單位的發展規劃,結合各部門的人力資源需求報告進行分析,確定人力資源需要的大致情況,掌握組織整體的人員配置情況,并編制相應的配置計劃。同時,制定人力資源管理政策調整計劃,計劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。

(三)做好員工培訓,調動好員工學習的積極性,這是提高地勘單位人力資源管理有效性的有效途徑

員工培訓既是地勘單位人力資源管理的一項重要職能,也是提高人力資源管理有效性的一個很好的切入點。員工培訓既有利于滿足員工對知識的渴求,提高專業素質,又有利于加強員工激勵、促進員工發展。首先要做好培訓需求分析,并在分析的基礎上進行各項培訓計劃的安排。其次要加強在職培訓力度,在職培訓是最常用、最實用、最有效的訓練方法。

(四)樹立新的人才觀

一個運營中的企業,往往由若干個不同的機構、崗位組成。只有這若干個不同的機構、崗位正常有效運轉起來,企業才能正常有效運轉起來。任何一個機構、崗位的運轉,都會影響到整個企業的運轉。當然,企業內部由于各個崗位發揮作用的重要程度不同,可以有重要崗位、次重要崗位、一般崗位之分。但是,我們不能說,重要崗位上工作的人就是人才,而那些在次重要崗位、一般崗位上工作的人就不是人才,就可以被忽視。

因此,作為企業的管理者,1.不能忽視各個崗位的職工所創造的價值,必須肯定每一個平凡的崗位上創造出的價值;2.必須高度重視和關注不同崗位人員作用的發揮情況,做到了如指掌;3.要讓每一個崗位上的工作人員感受到企業對其所從事崗位的重視、關注,并感受到企業對其自身價值實現的重視。

當前,作為企業化經營的經濟實體,地勘單位必須找準自己的定位,把自己作為一個普通企業,作為市場經濟競爭中的一分子,樹立人人都是人才的觀念,做到人盡其才、才盡其用,充分發揮每一個人、每一個崗位的作用。這是地勘單位在市場上站穩腳跟和求得生存發展的基礎和前提。

(五)做好員工激勵,發揮好員工的主觀能動性,這是提高地勘單位人力資源管理有效性的根本條件

地勘行業是一個知識密集型行業,需要具備較強的專業技術能力和較高層次的管理水平。從這個意義上說,地勘隊伍是知識型隊伍。那么,如何才能對知識型員工進行有效激勵呢?

1.要以市場為導向,進一步推進收入分配制度改革,發揮薪酬激勵機制作用。結合崗位聘用情況,按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬,使職工的收入與其貢獻、績效掛鉤,建立起崗位靠競爭、收入靠貢獻的靈活分配激勵機制。

2.要根據單位的經濟發展實際,適當加大物質激勵力度,激發職工的潛能和創造力,特別是要打破各種獎勵中的平均主義的局面,同時要注重長期激勵和短期激勵的結合。

3.要注重精神激勵,發揮精神激勵的作用。精神激勵就是要尊重職工的人格,尊重職工的勞動成果,尊重職工的個人目標,并把個人目標和組織目標有機結合起來,為職工營造良好的發展環境。

4.強化對職工的評價和考核,為人才成長搭建平臺。對于擅長專業技術工作和長期從事生產一線技能型崗位工作的職工,地勘單位除了堅持實施技能人員職業技能鑒定和專業技術人員資格評定外,還可以多元化地對專業技術人員及技能人才開展創新評價,對專業人才的使用實行評聘分開,把工作能力強、經驗豐富、業績突出的技術骨干聘用到合適的崗位,并為他們提供參與管理、參與考核的機會。

5.實施工作激勵,鼓勵職工在工作中實現自身價值,展示自我。地勘單位可以選定具有挑戰性的技術課題或工作項目,采取一定的競爭機制,優選具有較強創新能力的職工承擔,為其提供施展才華的舞臺和機會。

6.要通過對員工的職業生涯進行規劃來激勵員工。職業發展對員工個人而言極為重要,每個員工都有從工作中得到成長、發展的愿望和要求,都在設計著自己的職業目標和職業規劃。因此,為了更好地激勵員工,調動員工的主動性、積極性和創造性,單位必須對員工制訂的個人職業計劃給予重視和鼓勵,通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段,幫助員工實現個人職業目標。員工職業發展了,積極性就會提高,工作能力就會發展,對單位的忠誠度就會達到更高的層次。

第7篇：人力資源規劃報告范文

關鍵詞:戰略人力資源管理組織變革管理體系

自20世紀90年代以來,戰略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業采用,它強調的是將人力資源管理活動與企業競爭優勢和企業戰略聯系在一起,以協助企業獲取競爭優勢,完成組織目標。而戰略人力資源管理體系是戰略人力資源管理在企業實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發揮的作用。

雖然不同企業所處環境不同,建立戰略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰略人力資源管理的企業提供參考。

戰略人力資源管理體系的基本構成

在戰略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據了中心地位,成為實施科學戰略人力資源管理的基礎,發揮了最基本、最關鍵的核心功能。

(一)企業競爭環境評估系統

只有在對企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,才能就企業人力資源戰略做出正確的選擇,設計出適合企業應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業環境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰。

(二)基于戰略的人力資源規劃系統

根據企業發展戰略,結合企業人力資源現狀,確定自身的人力資源規劃,使人力資源能夠滿足企業發展的需要,為實現企業戰略做出貢獻。企業的人力資源規劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃以及實現人力資源規劃目標的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統

企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發,在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉,建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發揮人的潛能,建立人才競爭優勢提供決策依據。

(四)基于關鍵績效指標的考核系統

從企業戰略目標出發,通過分析企業的價值鏈,確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。績效目標的設立源于企業的戰略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調結果指標,對中基層管理者的考核更強調行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業績與能力的薪酬分配系統

根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素,結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系,實行業績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于戰略與職業生涯管理的培訓開發系統

根據企業戰略需要,結合員工的個人發展計劃,提供系統完善的人力資源培訓開發體系,確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現企業發展與員工職業生涯發展的雙贏。

戰略人力資源管理體系構建程序

(一)環境評價

構建戰略人力資源管理體系的第一步,是對企業內外部環境做出評價,企業通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業發展有哪些制約、挑戰和機遇,并根據企業內部條件,包括組織使命、企業內部優劣勢以及整體發展戰略要求,從中識別、分析具有戰略意義的人力資源問題,從而確定企業人力資源戰略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰略提供重要的信息和事實依據。

(二)人力資源戰略的選擇與確定

構建戰略人力資源管理體系的第二步,是在企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,就企業人力資源戰略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰略時,應以企業總體的發展戰略為指導,保持人力資源戰略與企業戰略的協調一致,獲得協同效益。

例如當企業總體戰略所需要的外部機會與內部優勢共存時,可采取進攻型戰略,也就是努力發揚企業人力資源管理方面的優勢,利用其堅實的資金、技術等優勢,從勞動力市場吸引大量專業人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業的外部威脅與內部弱點并存時,可采用防御型戰略,采取措施以維持現有勞動者與企業的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。

(三)戰略人力資源管理體系的設計與實施

構建戰略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學、系統的工作,設計出能夠保證企業總體戰略實現的人力資源管理體系,其中企業環境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業戰略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:

吸收經驗,逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中,還應積極吸收企業已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應廣泛征求意見,進行調整,逐漸消除不合理因素。

加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執行者,人力資源部應采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執行負責人以及獎懲規定等,為體系的進一步實施打下堅實基礎。

鼓勵員工參與管理。在戰略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創造各種條件讓員工實現自我管理,建立卓有成效的員工建議機制。

戰略人力資源管理體系實施的保障因素

(一)提升企業人力資源管理的組織層次

由于企業最高管理層擁有人力資源管理戰略化所需資源和制度的最終決策權,所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰略角色的轉換。

因此,為了使整個體系在戰略層次上發揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰略規劃與整個公司戰略的銜接和整合;其次,企業人力資源管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于戰略的人力資源配備方案;最后,人力資源管理人員必須擁有相應的權威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協同運作,以保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新

要想構建科學、有效的戰略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業經營戰略的重要組成部分,這就要求人力資源從業者必須掌握三個領域的知識:業務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體,轉變為關注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業管理的教育背景和從業經驗,以完備其組織戰略和業務運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學習戰略人力資源管理所必需的技能。企業應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業務知識,培養他們成為合格的內部咨詢專家。

(三)完善人力資源管理部門的組織結構

傳統的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來,并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業的發展,也無法使戰略人力資源管理體系在企業經營中發揮應有的作用,而新建立的戰略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業化組織為基礎的組織結構。其中,專家中心由傳統的人力資源管理領域中的職能人員所組成,他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發自己的職能性技能,主要任務是建立企業的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業務部門,一方面幫助自己所在業務部門從戰略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執行,另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業務部門提供基本的人力資源管理服務上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。

總之,企業戰略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統、復雜的過程。一方面,因為戰略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協調各種關系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰略變革的結果。因此,在構建戰略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠,不能操之過急。另一方面,組織里所有職能部門應通力合作,人力資源管理的各項措施要互相關聯、形成整體,清楚地界定所有部門在構建戰略人力資源管理體系中的職責,以便有組織、有系統、協調地實施戰略人力資源管理。

參考文獻:

1.查爾斯•格里爾.戰略人力資源管理[M].機械工業出版社,2005

第8篇：人力資源規劃報告范文

時光荏苒，轉眼間來公司工作已經快兩個月了，最大的收獲是加 深了我對人事工作的理解，豐富了我的實踐管理知識，使我對日常辦 公行政管理工作有了一定的感性和理性認識， 下面是行政工作總結結尾。

認識到要做好日常行政管理工作，既要注重管理理論知識的學習，更重要的是要把實踐與理 論兩者緊密相結合。我從事人力資源管理工作僅一年多時間，很多方 面還需要加強學習，以下談談這兩個月來我的工作心得體會： 剛進入公司，很多方面讓我感觸挺深。首先是辦公室的有著規范 的檔案管理，所有公司收發的文件、各種編制成冊種類不同的報告、 各公司大小證件分門別類整齊有序的匯集在檔案室。 公司通過網站招 聘、中介招聘、參加各類大小現場招聘會等多種渠道進行人員招聘。 公司有著固定的網站帳號，有著固定的中介煤體，有著人員應聘—入 職—試用—轉正—簽訂勞動合同—繳納社保—離職等一套完整的用 人運作流程，并不會因為辦公室人員的流動而中斷。公司出資聘請長 城戰略公司做專業的技術指導，理順了公司各部門職責，編制各部門 崗位說明書，設計了一套完整的薪酬績效考核方案。 其次，看似簡單的行政后勤工作，像食堂用餐、食堂采購、招待 費用、辦公用品采購，固定資產采購等一項項，一條條，都按種類、 按時間、 按部門以會計報表的形式制成電子表格進行各種數據匯總分 析。就是普通的車輛管理，也涉及到油卡充值繳費明細，車輛行程公 里數，交警隊車輛年檢、車輛違章記錄、車輛調度等等一系列的數據分析。

人力資源規劃是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力

以實現包括 個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施， 從而求得人員需求量 和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。 目前公司缺少一套具體的人力資源規劃方案， 各個部門不能夠定 員定崗，常常是多個人也行，少個人也可，這樣長期發展下去對公司 來說不能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足， 不能夠充分 利用現有人力資源，也不利于增強企業適應未知環境的能力。

所有的這些都是很多企業做得不夠完善的，可見辦公室前輩對 行政后勤人事管理工作認真細致的程度， 為我們這些后來的同事奠定 了一定的基礎，使我們能夠更快熟悉工作職責與工作流程，能夠更快 適應公司的發展和需求。

第9篇：人力資源規劃報告范文

企業人事專員實習周記一在人力資源處進行畢業實習，開始的一周主要是進行崗前培訓，公司主管介紹了一下公司的規章制度，企業文化等內容，接下來進行為期一周的培訓，進行安全教育，期間重點熟悉xxx人力資源處的內部機構設置和人員編制方案，根據工作需要合理如何調配人力，如何開展職工的招聘，考核，獎懲，辭退工作，做好各類先進人物，各類獎勵人選和人才基金資助對象的推薦工作，如何開展職工轉正，定級，定職，和專業技術資格評審聘任的具體組織工作，熟悉日常職工管理工作，包括考勤管理，出入境審批，職工攻讀在職研究生的選拔和管理;如何開展職工的工資，津貼，補貼和離退人員離退費的發放工作，審批加班費，節日酬金，探親路費等人員費用;人事檔案的管理過程等日常工作環節，力爭通過一周的培訓盡快勝任工作崗位。

企業人事專員實習周記二今天是周六，挑一個晴朗的早晨記下我第一周來的實習心得。實習，雖然不是真正的工作，但卻是我工作生涯的一個起點，也是從學生過渡到工作人士的一個不可或缺的必經階段。剛進入公司的第一天，一切都很陌生，也很新鮮。一張張陌生的面孔，不認識但是都面帶微笑很友善。一周的時間很快就過去了，在這一周里，我盡量讓自己更快地去適應環境，更快地融入這個大集體中，因為只有和上司、同事都處理好關系，才能有利于自己工作的展開。

企業人事專員實習周記三充實的崗前培訓結束了，迎來第二周的具體工作，本周主要是接觸的是xxx的人事檔案管理。建立健全保管制度是對人事檔案進行有效保管的關鍵。通過一周的時間我大致的經歷以下過程：

1、對人事材料的歸檔，首先要對材料進行鑒別，看其是否符合歸檔要求，其次，按照材料的屬性，內容，確定其歸檔的具置，再次在目錄上補登材料的名稱;最后將新材料放入檔案

2、檢查核對檔案，對人事檔案材料本身進行檢查，如查看有無霉爛，蟲蛀等，并對人事檔案保管的環境進行檢查，如查看庫房門窗是否完好，有無其他存放錯誤等

3、人事檔案的傳遞，一般是由于工作變動引起的4人事檔案保密制度的學習。作為專業人員不得擅自將人事檔案內容泄露，嚴守秘密5人事檔案的統計，主要包括對人事檔案的數量，材料收集補充情況，檔案保管情況，利用情況庫房設備情況和人事檔案工作人員情況的統計。心得體會：通過為期一周的xxx人事檔案的接觸，使我明白了人事檔案是考慮了解干部的重要手段，是人事制度改革必不可少的依據，為人事制度改革提供了信息支持。人事檔案是培養，考察，預測，人才的重要手段，是實現人力資源的重要依據，xxx能否建立一支知識化，年輕化，專業化的醫療隊伍，人才是基礎，前提，關鍵。一份人事檔案可以完整提供一個全面信息為xxx發現人才，培養人才和使用人才提供準確可靠的依據。

企業人事專員實習周記四本周主要學習xxx的人力資源規劃流程的設計方案，xxx目前對人力資源配置，需求提出了五年發展規劃：1)臨床、醫技、護理、機關、后勤等各部門人員配備齊全，人才梯隊建設、學歷層次、人才結構、人才厚度明顯優化2)爭取造就市內乃至國內一批具有影響力的學科帶頭人，創立一批知名的特色專業3)營造規范有序、公平競爭、人才輩出的氛圍。從體制、機制上創造有利于人才成長成功的良好環境。心得體會：

人力資源規劃是人力資源開發與管理的重要部分，是xxx為達到戰略目標與戰術目標根據目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內xxx的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源所作的預測和相關事項。

企業人事專員實習周記五本周參與xxx的招聘錄用環節，由于招聘崗位的不同、人力需求數量與人員要求的不同，xxx的招聘分為內部招聘和外部招聘。.內部招聘xxx管理者有相當一部分是從內部提拔的，這有利于提高員工士氣，培養員工積極進取的精神。當xxx的某個部門出現空缺崗位時，人力資源部門會及時地將空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等在xxx的院報、布告檔上以布告形式向廣大員工公布，希望有能力的員工毛遂自薦，再召開內部競聘會，競爭上崗，擇優錄用，或者由臨床

科室推薦其熟悉的人選，然后根據員工檔案了解員工教育、培訓、經驗、技能等方面的信息，經過組織人事部門共同考核篩選，最終錄用。內部招聘有利于節約招聘成本，同時由于內部員工互相熟識，往往認同度較高，有利于今后工作的開展。xxx由于行業的特殊性，許多管理崗位必須是懂業務的，因此管理崗位內部招聘比較多。

外部招募因為醫務人員流動性較大，再加上自然減員，xxx內部的人力資源無法隨時滿足xxx的變化和發展，另外xxx也需要補充一些學科帶頭人、技術骨干等高端人才來推動xxx的發展，所以，xxx的外部招聘主要是面向社會招收能擔當重任的學科帶頭人，技術骨干或者是各大專院校的美文閱讀網。外部招聘的主要渠道有：通過人才招聘會，用報紙、網站等招聘信息;大中專畢業生自薦;在職員工介紹;參加一些學術會議等。

企業人事專員實習周記六招聘工作是xxx的重中之重，錄用人員的好壞真接關系xxx的發展，因此xxx領導非常重視招聘工作，采取了一系列的措施，投入了大量的人力、物力和財力，但由于流程上存在以下缺陷，招聘工作離預期目標還有一定的距離。因此提出幾點優化建議：首先臨床各科根據xxx人力資源規劃和工作分析數量和質量要求，制定招聘計劃，人力資源部門對它進行審核，特別是對人員需求量、費用等項目進行嚴格復查，簽署意見后交xxx院長審批。

其次擬定招聘計劃時具體內容應包括：崗位、需求量、各崗位具體要求;招聘信息的時間、方式、渠道與范圍;招募對象的來源與范圍;招募方法;招聘測試的實施部門;招聘預算;招聘結束時間與新員工到位時間等項目。再次人力資源部根據招聘計劃所確定的招聘信息的時間、方式、渠道與范圍落實具體的工作。