初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

企業(yè)文化是動(dòng)態(tài)的，而非絕對(duì)靜止一成不變，是處于不斷發(fā)展變化中的。任何企業(yè)文化都是在一定的社會(huì)環(huán)境下制定。社會(huì)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)文化當(dāng)然需要適應(yīng)變化的社會(huì)環(huán)境。企業(yè)文化應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)，處于不同的生命周期的企業(yè)，各自的目標(biāo)不同，企業(yè)文化也應(yīng)該不同。成功的企業(yè)保持了企業(yè)文化和內(nèi)部控制與企業(yè)環(huán)境動(dòng)態(tài)的一致。

二、不同生命周期階段的企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)對(duì)策

以美國(guó)管理學(xué)家伊查克•愛(ài)迪思博士的企業(yè)生命周期理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的主要特點(diǎn)，本文將企業(yè)的生命周期簡(jiǎn)化為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段進(jìn)行討論。

（一）初創(chuàng)期

1、初創(chuàng)期企業(yè)特征。

初創(chuàng)期的企業(yè)一般規(guī)模小、人員少。企業(yè)的主要任務(wù)就是打開(kāi)市場(chǎng)，保證資金流，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。企業(yè)的管理層級(jí)簡(jiǎn)單，沒(méi)有明確的方針和制度；創(chuàng)建者個(gè)人作用突出，決策權(quán)高度集中；員工之間以及員工與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系密切，員工之間比較齊心，上下級(jí)間關(guān)系比較平等融洽，民主氣氛濃厚；創(chuàng)新精神強(qiáng)，企業(yè)處于求生存階段，必須采取靈活多變的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以便迅速獲得市場(chǎng)份額。

2、初創(chuàng)期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點(diǎn)。

初創(chuàng)期企業(yè)應(yīng)建立與企業(yè)特征相適應(yīng)的家庭式文化。這種文化強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)就是個(gè)大家庭，員工彼此幫助，忠心與傳統(tǒng)成為重要的價(jià)值觀。創(chuàng)建者作為家長(zhǎng)，他的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、管理風(fēng)格以及其膽量、魄力、品德對(duì)家庭式文化的形成影響重大。初創(chuàng)期企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點(diǎn)是創(chuàng)建者的素質(zhì)和管理哲學(xué)。由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏完善的管理制度和內(nèi)部控制機(jī)制，企業(yè)由創(chuàng)建者掌控。如果企業(yè)創(chuàng)建者有良好的管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，在家庭式文化的作用下，企業(yè)全體成員對(duì)企業(yè)價(jià)值觀形成共識(shí)，企業(yè)就會(huì)加快進(jìn)入成長(zhǎng)期。

（二）成長(zhǎng)期

1、成長(zhǎng)期企業(yè)特征。

發(fā)展速度快，新產(chǎn)品和新服務(wù)不斷被推出，市場(chǎng)占有率持續(xù)攀升，銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)隨之快速增長(zhǎng)；部門(mén)、崗位設(shè)置逐漸細(xì)化，規(guī)章制度不斷健全，專(zhuān)業(yè)管理人員陸續(xù)引入，各項(xiàng)管理日趨規(guī)范。管理方式逐步由集權(quán)制向分權(quán)制發(fā)展。注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，重視客戶(hù)關(guān)系的維系，建立起了以客戶(hù)為中心的服務(wù)意識(shí)。

2、成長(zhǎng)期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點(diǎn)。

成長(zhǎng)期的企業(yè)適合建立創(chuàng)新型企業(yè)文化。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，首先需要通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)來(lái)不斷拓寬市場(chǎng)，滿(mǎn)足多變的市場(chǎng)需求。因此，企業(yè)需要營(yíng)造良好的創(chuàng)新氛圍，鼓勵(lì)各種創(chuàng)新。其次，建立創(chuàng)新型文化還體現(xiàn)在如何將創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理理念與后來(lái)引進(jìn)的專(zhuān)業(yè)管理人才的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和諧地融為一體，形成建立在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上被所有員工共同認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值取向。成長(zhǎng)期企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點(diǎn)是重視人力資源政策及執(zhí)行。良好的人力資源政策不僅能夠留住人才，而且能夠激勵(lì)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。可采取的主要措施包括：堅(jiān)持“以人為本”的文化策略做好管理者與員工的有效溝通；通過(guò)有效的聘用機(jī)制，留住企業(yè)中的有用人才；建立人才選拔機(jī)制從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)未來(lái)的管理者；建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制，增加員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。

（三）成熟期

1、成熟期企業(yè)特征。

成熟期是企業(yè)發(fā)展的黃金期，此時(shí)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和各項(xiàng)規(guī)章制度均較為完善，并能充分地發(fā)揮作用。內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也相對(duì)穩(wěn)定，部門(mén)及崗位設(shè)置得到固化，人員分工嚴(yán)密，工作程序較為規(guī)范。一方面以銷(xiāo)售為導(dǎo)向，不斷擴(kuò)大銷(xiāo)售量，確保市場(chǎng)份額；另一方面通過(guò)各種手段降低成本，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。但此時(shí)企業(yè)的創(chuàng)新精神減弱，思想日趨保守。

2、成熟期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點(diǎn)。

成熟期的企業(yè)適合建立市場(chǎng)式文化。市場(chǎng)式文化強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間的合作，因此在內(nèi)部必須打破部門(mén)間的“墻”，建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，保持創(chuàng)新精神，杜絕出現(xiàn)驕傲自滿(mǎn)情緒，倡導(dǎo)以顧客為中心，顧客需求和市場(chǎng)變化得到普遍重視，提高顧客滿(mǎn)意度，促使客戶(hù)保持對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，維持及提高公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)份額。成熟期企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點(diǎn)是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之與企業(yè)發(fā)展相匹配。因?yàn)槠髽I(yè)在不斷壯大的發(fā)展過(guò)程中會(huì)滋生人浮于事、效率低下的等癥狀。此時(shí)的企業(yè)為了提高組織的效率，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，第一位的問(wèn)題就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，可采取的主要措施包括：對(duì)各部門(mén)的責(zé)任及權(quán)利進(jìn)行科學(xué)的界定，以相互牽制、相互作用的原則，構(gòu)建合理的組織授權(quán)和分派責(zé)任體系；從官僚的層級(jí)制向鼓勵(lì)員工參與和權(quán)利下放的組織結(jié)構(gòu)改變。

（四）衰退期

1、衰退期企業(yè)特征。

衰退期是任何一個(gè)企業(yè)最不愿步入的階段，當(dāng)企業(yè)處于成熟期時(shí)，若沒(méi)有進(jìn)行二次創(chuàng)新改革則會(huì)逐步進(jìn)入這一尷尬的階段。此時(shí)企業(yè)規(guī)模較大，管理層次多，決策和執(zhí)行的效率低下，部門(mén)間矛盾增多，協(xié)調(diào)困難，員工安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。利潤(rùn)最大化成為企業(yè)追求導(dǎo)向，為了達(dá)到利潤(rùn)最大化目標(biāo)，企業(yè)開(kāi)始削減廣告、研究和開(kāi)發(fā)等。企業(yè)缺乏市場(chǎng)調(diào)研以及與顧客的溝通，對(duì)市場(chǎng)需求的變化反應(yīng)遲鈍。企業(yè)喪失創(chuàng)新精神，思想僵化。

2、衰退期企業(yè)文化及內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重點(diǎn)。

進(jìn)入衰退期的企業(yè)，不是重生，就是滅亡。要想獲得重生，需進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，因此需要變革型文化。這種文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的相互聯(lián)系，建立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，以便快速靈活地對(duì)外部環(huán)境做出反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是第一位的，從而克服部門(mén)利益以及個(gè)人目標(biāo)最大化的短視行為。衰退期的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境雖已經(jīng)處于低效率的狀態(tài)，但是企業(yè)長(zhǎng)期形成的核心價(jià)值觀仍在。企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)形成了較為穩(wěn)定的核心價(jià)值觀，但此階段該價(jià)值觀需要導(dǎo)入變革式的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理念，重新制定企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略方針，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，打破衰退期員工墨守成規(guī)、思想僵化的精神面貌，激發(fā)員工的能動(dòng)性，活化員工的創(chuàng)造力，以適應(yīng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的需求，才有望化解企業(yè)的危機(jī)。同時(shí)在企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革，打破僵硬的階層式結(jié)構(gòu)，適當(dāng)減少組織層級(jí)，使組織扁平化，加強(qiáng)上下級(jí)溝通，使企業(yè)內(nèi)的智慧能平均地分布在整個(gè)組織內(nèi)。

三、結(jié)束語(yǔ)

第2篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng) 金融 波特五力模型 SWOT分析

1.案例背景

HB是一家2014年初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司。公司提供一站式的金融投資服務(wù)，業(yè)務(wù)主要涉及移民和海外投資主要是美國(guó)的投資項(xiàng)目（基金，房地產(chǎn)，股票等）。注冊(cè)資本共2000萬(wàn)，已經(jīng)完成A輪融資。目前員工有40人左右，公司在紐約和北京都設(shè)有分部，紐約的員工主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品洽談，北京的員工主要負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

合伙人由CEO，CBO和CTO組成。 CEO是一名美裔華人，初級(jí)教育是在中國(guó)，大學(xué)畢業(yè)后赴美深造后工作在美國(guó)，有五年的大額度基金和股權(quán)投資經(jīng)驗(yàn)。目前在公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制定，也會(huì)對(duì)整體業(yè)務(wù)，各個(gè)模塊進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。CBO是一位資深媒體人，曾經(jīng)在很多國(guó)內(nèi)著名財(cái)經(jīng)媒體做過(guò)撰稿人，和各大媒體以及財(cái)經(jīng)人士維護(hù)著良好的關(guān)系。

2.行業(yè)分析

2.1行業(yè)背景介紹

互聯(lián)網(wǎng)金融的鼻祖應(yīng)該是余額寶，在余額寶剛剛問(wèn)世時(shí)，大家都對(duì)它持懷疑態(tài)度，是否安全可靠和與銀行功能的差異是公眾最關(guān)注的。互聯(lián)網(wǎng)金融（ITFIN）是指以依托于支付、云計(jì)算、社交網(wǎng)絡(luò)以及搜索引擎、app等互聯(lián)網(wǎng)工具，實(shí)現(xiàn)資金融通、支付和信息中介等業(yè)務(wù)的一種新興金融。

2.2互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)特點(diǎn)

2.2.1大數(shù)據(jù)主導(dǎo)。擁有了大數(shù)據(jù)的把握，互聯(lián)網(wǎng)金融公司才能夠分析整體行業(yè)狀況和客戶(hù)情況，推出適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，把握市場(chǎng)的命脈，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)。所以大數(shù)據(jù)對(duì)于金融而言，相比其他行業(yè)，無(wú)疑是有更巨大的影響力。而且互聯(lián)網(wǎng)金融因?yàn)槠浠ヂ?lián)網(wǎng)性，信用顯得尤其重要。支付寶在剛推出之時(shí)就主打“信任”牌，這樣才使其站穩(wěn)了腳跟，贏得了用戶(hù)。

2.2.2營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)化。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融來(lái)說(shuō)，其主要依靠互聯(lián)網(wǎng)，所以互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要。現(xiàn)如今由于網(wǎng)絡(luò)的普及化，電腦和手機(jī)已經(jīng)成為了人們接受信息的主要渠道。

3.波特五力分析

3.1進(jìn)入壁壘。在國(guó)家鼓勵(lì)“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的社會(huì)背景和經(jīng)濟(jì)體制改革的契機(jī)下，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常低，而且作為熱門(mén)行業(yè)已經(jīng)成為人們擇業(yè)的頭條選擇。

3.2替代品威脅。作為提供國(guó)外房地產(chǎn)和基金服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，其最大的替代品就是股票。尤其是目前中國(guó)A股十分火爆的情況下，對(duì)其產(chǎn)品銷(xiāo)售有很大的影響。而且HB公司主要針對(duì)的是美國(guó)的海外投資，其他國(guó)家例如澳洲，英國(guó)的海外投資也會(huì)對(duì)其產(chǎn)生威脅。

3.3買(mǎi)方議價(jià)能力。在賣(mài)方議價(jià)能力方面，HB公司的形勢(shì)也不容樂(lè)觀。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)金融的火爆和低進(jìn)入門(mén)檻使得，從事互聯(lián)網(wǎng)金融的公司很多，客戶(hù)可以從很多其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里買(mǎi)到同類(lèi)型產(chǎn)品。

3.4賣(mài)方議價(jià)能力。HB的產(chǎn)品主要是從美國(guó)市場(chǎng)引進(jìn)，在引進(jìn)這些產(chǎn)品時(shí)需要和各大證券和基金公司進(jìn)行談判，又是因?yàn)橥袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量很大使得其議價(jià)能力也不高。

3.5現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)熱門(mén)和新興的行業(yè)中，HB公司的現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者很多，作為一個(gè)進(jìn)入行業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)的新公司，要面對(duì)著行業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的有一定勢(shì)力的對(duì)手，還要面對(duì)后來(lái)的發(fā)展十分迅速的對(duì)手。

4.SWOT分析

4.1優(yōu)勢(shì)（strengths）。HB公司的優(yōu)勢(shì)首先是人力資源的優(yōu)勢(shì)，在公司中有金融領(lǐng)域，媒體領(lǐng)域，技術(shù)領(lǐng)域的各領(lǐng)域權(quán)威人士，正好對(duì)應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)最重要的三個(gè)方面，這些是HB公司的顯著優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)優(yōu)勢(shì)公司員工年輕化的優(yōu)勢(shì)，HB公司員工平均年齡是28歲。

4.2劣勢(shì)（weaknesses）。HB公司的劣勢(shì)首先是公司三個(gè)合伙人中，沒(méi)有人具有管理和財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。作為一個(gè)新興企業(yè)，各方面初創(chuàng)的狀態(tài)需要有人去有序管理，但是合伙人這方面知識(shí)的缺乏會(huì)使得公司事務(wù)陷入混亂以及不科學(xué)，財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的缺乏更是導(dǎo)致急需這方面的人才。

4.3機(jī)會(huì)（opportunities）。HB公司的機(jī)會(huì)就是形勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口下，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)可謂炙手可熱。而且人民生活水平提高，收入增高，將目光放到了投資領(lǐng)域。

4.4威脅（threats）。HB面對(duì)的威脅非常多。中國(guó)股票市場(chǎng)的替代品威脅，已將目光投到中國(guó)的賣(mài)方市場(chǎng)的威脅，選擇很多議價(jià)能力很強(qiáng)的買(mǎi)方威脅，以及虎視眈眈同樣窺伺互聯(lián)網(wǎng)+風(fēng)口的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和想要進(jìn)入行業(yè)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，這些威脅使得HB的形勢(shì)危如累卵。

5.公司內(nèi)部存在的問(wèn)題

5.1規(guī)章制度不健全。作為新興創(chuàng)業(yè)公司，除了產(chǎn)品以外還有很多日常業(yè)務(wù)需要處理，這時(shí)規(guī)章制度的不完善威脅著公司的工作效率。例如績(jī)效考核系統(tǒng)不完善，上下級(jí)溝通渠道不通暢，部門(mén)界限不清，工作目標(biāo)不統(tǒng)一。這些都會(huì)導(dǎo)致方向的偏離和影響工作的效果，公司急需解決這一系列的問(wèn)題，制定適合的規(guī)章制度，從而使整個(gè)公司步入正軌，形成合力，提高效率。

5.2技術(shù)骨干缺乏。作為互聯(lián)網(wǎng)金融公司，互聯(lián)網(wǎng)和金融的分配應(yīng)該是1：1的，但是現(xiàn)在公司已經(jīng)有些明顯的偏離，金融北京的員工已經(jīng)占到基本一半，但是從事技術(shù)的員工只有四五個(gè)，還有些是兼職。

6.未來(lái)前景展望

從行業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的前景非常好，社會(huì)關(guān)注度高以及激烈的競(jìng)爭(zhēng)有利于行業(yè)的快速發(fā)展。就HB公司來(lái)講，整體框架和模式?jīng)]有大的弊病，現(xiàn)在最大的問(wèn)題就是技術(shù)員工的缺乏，在技術(shù)人員補(bǔ)充上來(lái)后，憑借敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)和積極創(chuàng)新，勇于開(kāi)拓的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)展壯大是沒(méi)有問(wèn)題的。

第3篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：組織慣性 組織慣性強(qiáng)度 企業(yè)生命周期

隨著經(jīng)濟(jì)全球化到來(lái)，企業(yè)所面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，企業(yè)生存問(wèn)題成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。愛(ài)迪思博士從企業(yè)生命周期角度來(lái)研究延長(zhǎng)企業(yè)生命的辦法，可簡(jiǎn)化為四個(gè)時(shí)期：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。有些學(xué)者從組織慣性的角度來(lái)分析組織慣性與組織變革和組織績(jī)效之間的關(guān)系，在結(jié)構(gòu)慣性與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究中存在資源觀和惰性觀兩種對(duì)立的觀點(diǎn)，在管理慣性與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究中，戰(zhàn)略管理學(xué)派和組織生態(tài)學(xué)派持有相互矛盾的觀點(diǎn)。從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，當(dāng)組織慣性不利于企業(yè)的發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)想辦法消除慣性，反之，則維持慣性。但組織慣性是隱藏在組織內(nèi)部的，只有通過(guò)研究組織慣性的來(lái)源才能讓我們對(duì)它有更深刻的認(rèn)識(shí)。新制度理論、組織行為理論和生態(tài)演化理論等對(duì)產(chǎn)生組織慣性的因素進(jìn)行了研究，也有學(xué)者通過(guò)歸納以上因素得到影響組織慣性的因素，本文通過(guò)總結(jié)前人的結(jié)論提出影響組織慣性的主要因素。

組織慣性的相關(guān)研究

（一）組織慣性的含義

組織慣性是指一種組織系統(tǒng)運(yùn)行一段期間后，除去外部力量的作用，而偏好沿著原有路徑繼續(xù)運(yùn)作的屬性。在組織背景下，組織慣性是對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略承諾的水平，反映了組織對(duì)于特定的運(yùn)行方式、實(shí)施戰(zhàn)略所利用的制度機(jī)制、投資和社會(huì)期望的支持程度。組織慣性描述了組織維持現(xiàn)狀的趨勢(shì)和對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略框架之外的戰(zhàn)略性變化的抵制。而企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境變化所做出的相對(duì)反應(yīng)速度就反映了組織慣性的強(qiáng)弱程度，用組織慣性度來(lái)衡量。組織慣性一般分為組織內(nèi)部慣性和競(jìng)爭(zhēng)慣性，組織內(nèi)部慣性指組織在結(jié)構(gòu)、政策和管理理念中的慣性；競(jìng)爭(zhēng)慣性指企業(yè)在改變其競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中所表現(xiàn)出來(lái)的活動(dòng)層次，它反映了一個(gè)企業(yè)在試圖吸引顧客和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)所做的市場(chǎng)導(dǎo)向的變化的大小，當(dāng)相對(duì)于具有相似規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)在實(shí)踐中做的變化較少時(shí)，就認(rèn)為慣性較高，這些行為集中起來(lái)構(gòu)成了企業(yè)全部的競(jìng)爭(zhēng)行為。Miller和Chen所定義的競(jìng)爭(zhēng)慣性包括戰(zhàn)略性行動(dòng)和戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)，戰(zhàn)略行動(dòng)可能包括主要的設(shè)施擴(kuò)張、兼并與收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及重要的新產(chǎn)品或服務(wù)，戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)可能包括價(jià)格變化、廣告促銷(xiāo)以及漸進(jìn)的產(chǎn)品與服務(wù)調(diào)整。

（二）相關(guān)研究

Hannan 和 Freeman（1984）研究了結(jié)構(gòu)慣性和組織變革之間的關(guān)系，認(rèn)為結(jié)構(gòu)慣性的強(qiáng)度水平是選擇過(guò)程的結(jié)果而不是選擇的前提條件，并認(rèn)為慣性壓力的大小與組織年齡、規(guī)模和復(fù)雜性有關(guān)。Kelly和Amburgey（1991）認(rèn)為組織慣性和組織年齡與組織規(guī)模有關(guān)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析表明美國(guó)航空公司在環(huán)境發(fā)生變化后不愿意改變戰(zhàn)略目標(biāo)，組織變革傾向隨年齡增加而減少，但規(guī)模的增大并沒(méi)有導(dǎo)致變革可能性的明顯減少，并認(rèn)為間斷的環(huán)境變化與組織變革可能性的增加沒(méi)有聯(lián)系，以及組織變化與組織生存機(jī)會(huì)沒(méi)有太大聯(lián)系。Nickerson和Zenger（2009）的研究以非正式組織所形成的結(jié)構(gòu)慣性為主，他們的研究表明結(jié)構(gòu)慣性屬于一種“雙刃劍”，同時(shí)非正式組織的結(jié)構(gòu)慣性保證了變革的成功以及組織模式轉(zhuǎn)換的平穩(wěn)過(guò)渡。Danny Miller和 Ming-Jer Chen（1994）認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)慣性的來(lái)源是管理者的行動(dòng)動(dòng)機(jī)、管理者行為選擇的意識(shí)和活動(dòng)資金的限制，并把競(jìng)爭(zhēng)慣性分為戰(zhàn)略行動(dòng)慣性和戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)慣性。簡(jiǎn)兆權(quán)等（2001）從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換中組織慣性形成的原因，有委托問(wèn)題與理性抵制和有限理性與對(duì)變化的抵制，并提出克服組織慣性的三點(diǎn)措施。王龍偉等（2004）從企業(yè)員工認(rèn)知的有限理性和組織變化過(guò)程中的轉(zhuǎn)換成本角度來(lái)探討了組織慣性出現(xiàn)的根本原因，并從組織資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工和企業(yè)文化四方面來(lái)分析了組織慣性產(chǎn)生的機(jī)理。丁德明等（2007）認(rèn)為組織慣性是企業(yè)的各利益群體之間的形成并維系一組關(guān)系合約集合，反映組織內(nèi)部群體認(rèn)知，并作為非正式的激勵(lì)機(jī)制影響著新型公司的治理實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)保持正式激勵(lì)機(jī)制與非正式激勵(lì)機(jī)制之間的匹配與協(xié)同演化。趙楊等（2009）對(duì)組織變革中的組織慣性問(wèn)題的研究得出組織慣性對(duì)組織變革的作用效果是兩面的，關(guān)鍵在于組織所處環(huán)境的變化程度，應(yīng)用辯證態(tài)度來(lái)對(duì)待組織慣性對(duì)組織變革的影響。劉海建等（2009）對(duì)組織結(jié)構(gòu)慣性與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究表明隨著企業(yè)生命周期的延伸，組織結(jié)構(gòu)慣性與企業(yè)績(jī)效將逐漸呈現(xiàn)倒U型曲線(xiàn)關(guān)系，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)慣性最初對(duì)企業(yè)績(jī)效是有利的，但慣性大到一定程度，則對(duì)績(jī)效有負(fù)面影響。

從以上內(nèi)容可知：有些學(xué)者研究與組織慣性有關(guān)的因素，有些學(xué)者研究組織慣性對(duì)變革的影響，有些學(xué)者研究組織慣性對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。一些學(xué)者認(rèn)為應(yīng)該用辯證的態(tài)度來(lái)看待組織慣性對(duì)企業(yè)的影響，只有劉海建將組織慣性與企業(yè)生命周期聯(lián)系起來(lái)，但他只從動(dòng)態(tài)角度研究了組織慣性與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，沒(méi)有分析在企業(yè)生命周期的不同時(shí)期影響組織慣性的主要因素。

組織慣性的影響因素

新制度理論認(rèn)為沉沒(méi)成本、不確定性及政治沖突是導(dǎo)致組織慣性最主要的作用力；組織行為理論指出，認(rèn)知是有限理性的，企業(yè)決策者無(wú)法保證組織變化的決策是否正確，除非是企業(yè)的績(jī)效太差，否則企業(yè)往往會(huì)保持原有的組織結(jié)構(gòu)；生態(tài)演化理論認(rèn)為，結(jié)構(gòu)慣性是組織進(jìn)化的結(jié)果，自然選擇往往傾向于穩(wěn)定的企業(yè)，也就是結(jié)構(gòu)很難發(fā)生變化的企業(yè)；組織進(jìn)化理論指出，慣例是造成組織慣性的重要原因之一；另外，一些學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)外部作用力（如法律保護(hù)、行業(yè)特征等）也會(huì)導(dǎo)致組織慣性的出現(xiàn)。還有學(xué)者綜合以上各要素來(lái)研究組織慣性的起源，如王龍偉等（2009）認(rèn)為組織慣性具體源于組織資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工和企業(yè)文化；汪克夷等（2009）認(rèn)為組織慣性來(lái)源于戰(zhàn)略管理者心智模式、組織慣例、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和核心能力。

綜合學(xué)者王龍偉和汪克夷的觀點(diǎn)，本文認(rèn)為組織慣性的影響因素為組織資源的柔性程度、組織成員與組織的利益沖突程度、組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、組織文化的強(qiáng)式程度和組織慣例的穩(wěn)定程度。

組織資源的柔性程度：資源是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必不可少生產(chǎn)要素；資源觀認(rèn)為企業(yè)通過(guò)其擁有的某些稀缺的和難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值并培養(yǎng)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；資源對(duì)于實(shí)施組織變革是必不可少的，資源柔性程度的大小決定了資源在組織變化當(dāng)中所發(fā)揮的作用。格蘭特將企業(yè)擁有或控制的資源分為三類(lèi)：有形資源（如生產(chǎn)設(shè)備、流動(dòng)資金、輔助生產(chǎn)設(shè)施等）、無(wú)形資源（如技術(shù)、品牌、關(guān)系等）、人力資源。石盛林等對(duì)組織資源影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究中表明在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略演化中，有形資源對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略演化影響不顯著，無(wú)形資源對(duì)差異化戰(zhàn)略演化有顯著影響，人力資源對(duì)低成本戰(zhàn)略演化有顯著影響。

組織成員與組織的利益沖突程度：對(duì)于管理者而言，委托關(guān)系和認(rèn)知的有限理性是導(dǎo)致其慣性的主要原因，委托理論認(rèn)為當(dāng)實(shí)施有利于企業(yè)而有害于人的行為時(shí)，人抵制該行為是理性的。當(dāng)企業(yè)實(shí)施變革或者改制時(shí)，企業(yè)改革行為可能損害經(jīng)理人資產(chǎn)、職位或者權(quán)利等個(gè)人利益，從而使經(jīng)理人做出抵制；經(jīng)理人對(duì)企業(yè)變革成功的不確定性導(dǎo)致其抵制行為。因此，經(jīng)理人為了私人利益，會(huì)抵制組織變革，從而產(chǎn)生組織慣性。由于有限理性和決策陷阱，經(jīng)理人和決策者并不能以最有利于企業(yè)的行為方式去實(shí)施變革，他們?cè)谄髽I(yè)變革并決策時(shí)缺乏戰(zhàn)略眼光而無(wú)法迅速做出反應(yīng)。對(duì)于普通員工，他們往往意識(shí)不到變革的必要性和潛在的收益，適應(yīng)新環(huán)境的能力比較弱，變化后的不確定性在一定程度上使員工對(duì)變化充滿(mǎn)不安的感覺(jué)，因此他們?yōu)榱俗约旱睦嬉矔?huì)阻礙變革。

組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度：正式組織結(jié)構(gòu)相對(duì)于其他組織而言具有兩個(gè)重要優(yōu)勢(shì)：可以穩(wěn)定的運(yùn)行和理性的解釋其行為。組織的穩(wěn)定性和可說(shuō)明性要求組織結(jié)構(gòu)是可重復(fù)的，或者是一直比較穩(wěn)定的，這種穩(wěn)定性和重復(fù)性主要通過(guò)企業(yè)的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化得以實(shí)現(xiàn)，制度化和標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)嚴(yán)重阻礙變化的發(fā)生，從而使企業(yè)表現(xiàn)出極大的慣性。以及縱向?qū)蛹?jí)結(jié)構(gòu)和橫向組織部門(mén)之間的耦合關(guān)系所導(dǎo)致的慣性。

組織文化的強(qiáng)式程度：組織文化是組織群體的共同愿望，它一般產(chǎn)生于組織長(zhǎng)期形成的群體非正式規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)之中。組織理論認(rèn)為，組織文化如果想要發(fā)揮作用，必須具備“強(qiáng)式”的特點(diǎn)，并且這種強(qiáng)式文化必須是穩(wěn)定的、濃厚的和廣泛被接受的、連貫的、統(tǒng)一的和明確的。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，認(rèn)知和行為的一致性會(huì)阻礙組織變化的實(shí)施。

組織慣例的穩(wěn)定程度：組織慣例是受組織情景約束的、組織內(nèi)可識(shí)別的、重復(fù)的、多層級(jí)之間相互依賴(lài)的行為模式，它根植于具有規(guī)則化與持續(xù)化特征的社會(huì)學(xué)的官僚組織，且是組織慣性的源泉。組織慣例對(duì)組織的影響主要有協(xié)調(diào)與休戰(zhàn)、有效利用認(rèn)知資源、減少不確定性、保持穩(wěn)定性和儲(chǔ)存知識(shí)。

由物理對(duì)慣性的定義以及相關(guān)研究可得：組織慣性是當(dāng)組織面臨變革時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的阻礙變革的程度，組織慣性越強(qiáng)越難實(shí)施變革，它是組織的固有屬性，與組織的基本特征有關(guān)，本文用組織慣性強(qiáng)度來(lái)衡量組織慣性的強(qiáng)弱程度。由于影響組織慣性的主要因素是組織資源的柔性程度、組織成員與組織的利益沖突程度、組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、組織文化強(qiáng)式程度和組織慣例的穩(wěn)定程度，所有組織慣性強(qiáng)度可以示成以上這五種因素的函數(shù)，即為，其中，F(xiàn)oi表示組織慣性強(qiáng)度，x1表示組織資源的柔性程度，x2表示組織成員與組織之間的利益沖突程度，x3表示組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度，x4表示組織文化的強(qiáng)式程度，x5表示組織慣例的穩(wěn)定程度，ε表示隨機(jī)變量。通過(guò)對(duì)有關(guān)組織慣性的文獻(xiàn)的查閱可得 （組織資源的柔性程度越大，組織慣性強(qiáng)度越?。?、 （組織成員與組織之間的利益沖突程度越大，組織慣性強(qiáng)度越大）、（組織結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，組織慣性強(qiáng)度越大）、 （組織文化的強(qiáng)式程度越大，組織慣性強(qiáng)度越大）、 （組織慣例越穩(wěn)定，組織慣性強(qiáng)度越大）。

企業(yè)生命周期各時(shí)期中影響組織慣性的主要因素

初期是一個(gè)企業(yè)不斷摸索、學(xué)習(xí)和求得生存的階段。剛創(chuàng)立不久，企業(yè)所擁有的資源中最突出的是有形資源，規(guī)模的局限性使有限資源很有限；企業(yè)在此階段的主要努力方向是開(kāi)拓市場(chǎng)，提高產(chǎn)品的知名度，創(chuàng)立品牌；企業(yè)資金不足，市場(chǎng)空間不大，盈利水平低下，引進(jìn)的優(yōu)秀人力資源有限。高層管理者把握企業(yè)的全局，制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與遠(yuǎn)期規(guī)劃，做出的決策直接影響著企業(yè)的發(fā)展，且高管團(tuán)隊(duì)的凝聚力非常強(qiáng)，他們的愿望影響著組織成員的努力方向，此時(shí)企業(yè)文化能有效地保持組織內(nèi)部的一致性，并協(xié)調(diào)組織成員的行為。企業(yè)缺乏規(guī)范化的管理，往往沒(méi)有明確的規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)“船小好掉頭”，經(jīng)營(yíng)機(jī)制非常靈活，企業(yè)的管理處于不穩(wěn)定狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)方針的不明確性導(dǎo)致資源的利用方式不確定，也不能確定某些成功背后的決策和規(guī)則，企業(yè)的小規(guī)模使企業(yè)的縱向?qū)蛹?jí)結(jié)構(gòu)比較少，信息的上下交流和傳遞能夠很好地進(jìn)行，高管可以直接給一線(xiàn)員工傳遞信息。這一時(shí)期的不斷摸索性使企業(yè)沒(méi)有可識(shí)別的重復(fù)的行為模式，高管層沒(méi)有以往成功的、被強(qiáng)化的行為模式可以使用，較強(qiáng)的創(chuàng)新性使高管制定決策和實(shí)施計(jì)劃都是不斷嘗試的過(guò)程。由以上可以看出：初創(chuàng)期階段組織資源的柔性比較弱，組織文化具有強(qiáng)式的特點(diǎn)，這兩個(gè)因素是此期產(chǎn)生組織慣性的主要因素。

企業(yè)在初創(chuàng)期能存活下來(lái)就會(huì)很快轉(zhuǎn)入快速發(fā)展的成長(zhǎng)期，企業(yè)的年齡和規(guī)模都在增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，市場(chǎng)份額逐步提高，競(jìng)爭(zhēng)能力增大，已能在產(chǎn)業(yè)中立住腳跟。隨著規(guī)模的增大，企業(yè)的資源越來(lái)越豐富，企業(yè)的成功使創(chuàng)業(yè)者感到志得意滿(mǎn)，不愿意看著機(jī)會(huì)從身邊悄悄溜走，從而不斷地購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)用以企業(yè)的發(fā)展，以達(dá)到收入和利潤(rùn)雙重增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額的逐步提高使企業(yè)擁有了顧客認(rèn)可的產(chǎn)品，研究開(kāi)發(fā)投資的增加使企業(yè)逐漸培養(yǎng)起一支業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的研究開(kāi)發(fā)人員，企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn)不斷提高，核心能力逐漸形成，規(guī)模的擴(kuò)大使企業(yè)不斷地注入新的人力資源，但創(chuàng)業(yè)者漸漸地?zé)o法與每位員工進(jìn)行交流，他的理想不能有效地傳遞給大部分新人員，由于此時(shí)的管理水平低下，新進(jìn)人員缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的理解，自己的觀念不能融入高層，與高管層不能保持一致，導(dǎo)致企業(yè)原來(lái)的文化發(fā)生變化，使它不能保持穩(wěn)定的狀態(tài)，員工也不能準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的真諦。隨著權(quán)力的分配，高管層逐步控制著戰(zhàn)略和決策的制定，理性讓他們只做對(duì)自己有利的事，而不管對(duì)企業(yè)有利與否，有限理性讓他們不能以最有利于企業(yè)的理性方式行事；而普通員工因不明了企業(yè)目標(biāo)而不能意識(shí)到組織變化的必要性，他們也不愿意承擔(dān)變化帶來(lái)的不確定性，而是更注重眼前的穩(wěn)定。這時(shí)期的企業(yè)把注意力放在收入和利潤(rùn)的雙重增長(zhǎng)上，沒(méi)有足夠的精力來(lái)完善企業(yè)內(nèi)部管理，沒(méi)能建立起相應(yīng)的管理制度和流程，但已經(jīng)意識(shí)到加強(qiáng)組織建設(shè)、系統(tǒng)化和制度化管理系統(tǒng)的迫切性、必要性。成長(zhǎng)期的快速發(fā)展使企業(yè)的行為模式不固定，依然處于探索階段。由此可知組織成員與組織的利益沖突程度是此時(shí)期產(chǎn)生組織慣性的主要原因，組織資源的柔性程度次之。

企業(yè)進(jìn)入成熟期后，技術(shù)裝備精良，資金雄厚，人才濟(jì)濟(jì)，市場(chǎng)占有率和收益率達(dá)到最大化，企業(yè)聲譽(yù)很高。從資源來(lái)看，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定，有限資源的增長(zhǎng)幅度不大；隨著戰(zhàn)略目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的凸顯，企業(yè)和各種社會(huì)關(guān)系編織成一張經(jīng)濟(jì)關(guān)系網(wǎng)，品牌已經(jīng)成立，行業(yè)地位基本穩(wěn)定；企業(yè)資金充足，已有能力為企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀人才來(lái)提高人力資源的利用率。從成員來(lái)看，創(chuàng)業(yè)者幾乎把權(quán)力授予高管層，使他們?cè)跊Q策方面有更多的自，堅(jiān)決反對(duì)有利于企業(yè)而有害于自己的決策，認(rèn)知的有限理性讓管理者的大部分決策受限于成長(zhǎng)期的成功，無(wú)法預(yù)測(cè)環(huán)境變化中的企業(yè)的發(fā)展方向，從而為了自己的利益，管理者很可能避免實(shí)施可以改變企業(yè)績(jī)效的組織變化；普通員工與成長(zhǎng)期相比，依然注重眼前的穩(wěn)定。從結(jié)構(gòu)來(lái)看，由于企業(yè)在成長(zhǎng)期后期意識(shí)到制度化管理的重要性，企業(yè)加強(qiáng)了各項(xiàng)管理制度的建設(shè)，首先建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，使其具有穩(wěn)定性和可說(shuō)明性，組織縱向?qū)蛹?jí)的增加使組織內(nèi)部出現(xiàn)官僚化現(xiàn)象，隨著各職能部門(mén)間的頻繁聯(lián)系以及復(fù)雜度的提高，橫向部門(mén)間的耦合性也逐漸增強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)逐漸趨于穩(wěn)定。從文化來(lái)看，由于組織內(nèi)部只是被動(dòng)地遵守規(guī)章制度、行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則等，而不是主動(dòng)認(rèn)同，離達(dá)成共識(shí)還有一段距離，沒(méi)有真正形成內(nèi)層的精神文化，組織文化不具有“強(qiáng)式”的特點(diǎn)。從慣例來(lái)看，雖然前期積累了一些可以識(shí)別的重復(fù)的行為模式，但企業(yè)具有一定的創(chuàng)新性，成功的行為模式對(duì)企業(yè)員工的行為只有一定的影響。由上分析可得組織成員與組織的利益沖突程度和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度是這一階段導(dǎo)致組織慣性的主要原因。

當(dāng)企業(yè)不能擺脫成熟期后期出現(xiàn)的增長(zhǎng)鈍化、收益下降和成本上升等致命的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)將不可避免地走向衰退期。這一時(shí)期，企業(yè)的現(xiàn)金越來(lái)越多地用于控制系統(tǒng)、福利設(shè)施及一般設(shè)備上，企業(yè)的發(fā)展能力減弱，市場(chǎng)占有率變低。企業(yè)縱向?qū)蛹?jí)不斷增多使組織內(nèi)部的官僚化程度很?chē)?yán)重，并且制度繁多，人們做事都拘泥于傳統(tǒng)，注意形式，組織變得保守而無(wú)生機(jī)，對(duì)外界環(huán)境的變化視而不見(jiàn)，組織結(jié)構(gòu)顯得非常穩(wěn)定。管理者趨向于維持現(xiàn)狀，不愿意在行業(yè)中選擇有風(fēng)險(xiǎn)的方案，普通員工則信奉“別興風(fēng)作浪，少惹麻煩”。企業(yè)進(jìn)入衰退期以后，由于規(guī)章制度的建立，創(chuàng)新精神的泯滅，企業(yè)成員都只顧自己，只要?jiǎng)e把事做錯(cuò)就行了，從而導(dǎo)致企業(yè)文化逐漸消亡，但成員做事卻參照以前的行為模式，使慣例對(duì)企業(yè)維持現(xiàn)狀的作用顯得非常重要。由此可知組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度和組織慣例的穩(wěn)定程度是衰退期導(dǎo)致組織慣性的主要因素（見(jiàn)圖1）。

管理組織慣性的措施

由愛(ài)迪思博士的觀點(diǎn)可得在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期，組織靈活性大于可控性，在成熟期和衰退期，組織靈活性小于可控性，并且企業(yè)在靈活性與可控性之間保持平衡時(shí)才有利于企業(yè)的發(fā)展。

在初創(chuàng)期時(shí)，組織慣性強(qiáng)度較小，并且組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，企業(yè)可以通過(guò)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和明確經(jīng)營(yíng)方針來(lái)來(lái)加強(qiáng)組織慣性。首先創(chuàng)業(yè)者應(yīng)充分意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)的重要性，其次根據(jù)已定的經(jīng)營(yíng)方針來(lái)明確職能管理部門(mén)以及人員配備的數(shù)量界限和編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，最后制定各項(xiàng)規(guī)章制度，使管理趨于系統(tǒng)化和制度化。在成長(zhǎng)期，管理者開(kāi)始構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)引進(jìn)一些新員工，此時(shí)應(yīng)讓員工認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀，增加企業(yè)文化的強(qiáng)式程度。一是建立良好的溝通和培訓(xùn)機(jī)制，并與激勵(lì)措施相結(jié)合，通過(guò)溝通和培訓(xùn)可以讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同化他們的價(jià)值觀念，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)一定的激勵(lì)措施來(lái)鼓勵(lì)積極參與者；二是通過(guò)樹(shù)立榜樣人物和成功案例來(lái)強(qiáng)化組織認(rèn)可的行為，并激勵(lì)員工向企業(yè)認(rèn)可的方向發(fā)展。在成熟期時(shí)，可控性大于靈活性，應(yīng)采取措施降低組織慣性強(qiáng)度。建立創(chuàng)新型的組織文化，鼓勵(lì)員工參與創(chuàng)新，并與適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)，在創(chuàng)新型文化中，員工會(huì)自覺(jué)自愿地對(duì)組織當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和行為模式等提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，并積極主動(dòng)地提出相應(yīng)的改善意見(jiàn)。為鼓勵(lì)創(chuàng)新，企業(yè)會(huì)建立相應(yīng)的創(chuàng)新激勵(lì)措施，降低員工的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，這樣員工的創(chuàng)新性和主動(dòng)性將會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)，由組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和員工與組織的利益沖突引起的慣性就降低了。在衰退期時(shí)，除了組織文化以外，其余因素對(duì)組織慣性都有影響，可以通過(guò)建立創(chuàng)新型文化并與適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制相結(jié)合和人為制造危機(jī)，激發(fā)組織積極地思考來(lái)降低組織慣性強(qiáng)度。

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第4篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

內(nèi)容摘要：本文以人力資源開(kāi)發(fā)為背景，基于全球創(chuàng)業(yè)觀察模型（GEM）框架，對(duì)長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境進(jìn)行了整體評(píng)述與深入比較。文章分別從金融支持、政府政策和項(xiàng)目、教育培訓(xùn)、研究開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)移、商務(wù)環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)放程度、文化和社會(huì)規(guī)范等方面，對(duì)比分析了長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)的區(qū)域創(chuàng)業(yè)環(huán)境，并對(duì)兩個(gè)區(qū)域的創(chuàng)業(yè)環(huán)境進(jìn)行評(píng)述。

關(guān)鍵詞：長(zhǎng)三角 珠三角 人力資源開(kāi)發(fā) 創(chuàng)業(yè)環(huán)境 GEM

創(chuàng)業(yè)活動(dòng)本質(zhì)上是一種識(shí)別機(jī)會(huì)暨開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)，并通過(guò)管理行為有效地實(shí)現(xiàn)所識(shí)別的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)行為過(guò)程包括三個(gè)關(guān)鍵要素：創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)技能和創(chuàng)業(yè)意愿。而三者的良好配合關(guān)鍵在于對(duì)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)。在人力資源開(kāi)發(fā)背景下，我國(guó)的區(qū)域創(chuàng)業(yè)環(huán)境對(duì)人才的吸引程度和人才對(duì)區(qū)域環(huán)境的利用程度各不相同。因此，本文旨在對(duì)我國(guó)的長(zhǎng)三角地區(qū)和珠三角地區(qū)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境進(jìn)行比較，以評(píng)價(jià)各個(gè)區(qū)域?qū)τ谖齽?chuàng)業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。

GEM模型的含義

GEM（Globe Entrepreneurship Monitor），即全球創(chuàng)業(yè)觀察，它是由英國(guó)倫敦商學(xué)院和美國(guó)百森學(xué)院共同發(fā)起成立的一個(gè)旨在研究全球創(chuàng)業(yè)活動(dòng)態(tài)勢(shì)和變化、發(fā)掘國(guó)家創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力、創(chuàng)業(yè)與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)之間的作用機(jī)制和評(píng)估國(guó)家創(chuàng)業(yè)政策的研究項(xiàng)目。在GEM的概念模型（見(jiàn)圖1）中，創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件被用于反映對(duì)創(chuàng)業(yè)部門(mén)產(chǎn)生顯著影響的主要經(jīng)濟(jì)和社會(huì)特性，由9個(gè)方面組成：金融支持、政府政策、政府項(xiàng)目、教育和培訓(xùn)、研究開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)移、商業(yè)環(huán)境和專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)放程度、實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施的可得性、文化及社會(huì)規(guī)范。

GEM的理論模型對(duì)于評(píng)價(jià)一個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)條件是比較全面合理的，因此本文將利用GEM的模型框架來(lái)評(píng)價(jià)并比較長(zhǎng)三角地區(qū)和珠三角地區(qū)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件。

長(zhǎng)三角和珠三角區(qū)域創(chuàng)業(yè)環(huán)境的比較

（一）金融支持的比較

金融支持指的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)所能獲得金融支持和資源的程度。一般而言，創(chuàng)業(yè)者能獲得的資金支持主要有三種來(lái)源：第一種來(lái)源是包括自有資金、私人借貸資金和引入私人股權(quán)籌備資金等的私人的權(quán)益資本；第二種來(lái)源是創(chuàng)業(yè)資本融資；第三種來(lái)源是通過(guò)企業(yè)上市來(lái)獲得融資支持。根據(jù)以往的調(diào)查結(jié)果表明，通過(guò)IPO融資上市以獲得資金支持已經(jīng)成為初創(chuàng)企業(yè)的主要資金來(lái)源。

根據(jù)調(diào)查顯示，上海的創(chuàng)業(yè)投資已經(jīng)成為了新成立和成長(zhǎng)型公司的重要私人權(quán)益資本來(lái)源。對(duì)上海而言，風(fēng)險(xiǎn)資本已經(jīng)從早期的個(gè)人、家庭來(lái)源，逐漸地轉(zhuǎn)向?qū)で箫L(fēng)險(xiǎn)投資公司的支持，并開(kāi)始吸引大量的海外資本進(jìn)入長(zhǎng)三角資本市場(chǎng)。隨著長(zhǎng)三角地區(qū)創(chuàng)業(yè)資本的迅速發(fā)展，上海的風(fēng)險(xiǎn)資本市場(chǎng)格局發(fā)生了較大的變化，從最初的國(guó)有資本占主導(dǎo)地位的格局，開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有資本為引導(dǎo)、民間資本唱主角、海外資本成為新銳的新資本市場(chǎng)格局。

改革開(kāi)放以來(lái)，珠三角地區(qū)銀行業(yè)、證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)都得到了迅猛發(fā)展。但其資本市場(chǎng)發(fā)展仍然不理想，表現(xiàn)為：企業(yè)上市的積極性沒(méi)有完全得到調(diào)動(dòng)；銀行信貸條件門(mén)檻較高，依靠銀行融資的能力較弱，銀行信貸政策對(duì)拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展的能力較弱；證券市場(chǎng)的發(fā)展未能有力地推動(dòng)企業(yè)的融資活動(dòng)，因而與珠三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展尚未形成良性的互動(dòng)。

（二）政府政策與項(xiàng)目的比較

政府政策是指政府是否鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，是否有支持初創(chuàng)企業(yè)的各項(xiàng)優(yōu)惠政策；對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，政府所規(guī)定的各項(xiàng)稅收和規(guī)章制度等方面，能在多大程度上支持其生存與發(fā)展；以及這些優(yōu)惠政策在該地區(qū)實(shí)施和執(zhí)行的情況是否到位。而政府項(xiàng)目則是各級(jí)政府為初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者以及成長(zhǎng)型企業(yè)所提供的直接項(xiàng)目支持。

長(zhǎng)三角地區(qū)的各級(jí)政府都比較支持創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。它們積極地鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，支持初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展。在法律法規(guī)方面，政府給予高度的支持，確保各項(xiàng)政策制度有法可依，并得到最終的貫徹實(shí)施。在技術(shù)方面，政府積極支持技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研的聯(lián)合開(kāi)發(fā)，以加強(qiáng)科技成果轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品和服務(wù)。在對(duì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的優(yōu)惠政策上，上海政府也積極給予支持，制定了多項(xiàng)優(yōu)惠政策對(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)，逐漸形成了一個(gè)較為成熟的創(chuàng)業(yè)政策體系。

珠三角地區(qū)政府對(duì)創(chuàng)業(yè)的鼓勵(lì)程度各有側(cè)重。例如，廣州政府為鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，建立了專(zhuān)門(mén)的科技創(chuàng)業(yè)孵化基地和大學(xué)生創(chuàng)業(yè)見(jiàn)習(xí)基地，為廣州生源的高校畢業(yè)生提供部分免費(fèi)服務(wù)和社會(huì)保險(xiǎn)資助。但是這項(xiàng)政策帶有明顯的歧視性質(zhì)，對(duì)外地生源的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)支持力度不及本地生源。而深圳市的鼓勵(lì)政策則主要包括：建立針對(duì)特殊人才的專(zhuān)門(mén)創(chuàng)業(yè)園，并向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)傾斜；成立大學(xué)生創(chuàng)業(yè)園，并可以進(jìn)行虛擬交易；成立專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)員隊(duì)伍，包括專(zhuān)職輔導(dǎo)員和志愿輔導(dǎo)員；深圳市創(chuàng)業(yè)政策的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是其對(duì)于創(chuàng)業(yè)后續(xù)服務(wù)工作的保障，對(duì)于創(chuàng)業(yè)失敗者，政府提供一年的補(bǔ)貼。

（三）教育和培訓(xùn)的比較

教育和培訓(xùn)層面是指初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)中企業(yè)及其創(chuàng)業(yè)人員，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中所能接受的各個(gè)層次的職業(yè)教育或培訓(xùn)。它涉及到教育與培訓(xùn)的質(zhì)量、實(shí)用性和可操作性等維度。

第5篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

跨入新世紀(jì)，黨的十七屆六中全會(huì)做出“關(guān)于深化文化體制改革，推進(jìn)社會(huì)主義文化大繁榮若干重大問(wèn)題決定”，一時(shí)間，在全國(guó)各行各業(yè)企業(yè)文化建設(shè)方興未艾。2011年國(guó)家電網(wǎng)公司提出建設(shè)和弘揚(yáng)統(tǒng)一企業(yè)文化（即統(tǒng)一價(jià)值理念、統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一行為規(guī)范、統(tǒng)一公司品牌）要求，面對(duì)建立“五統(tǒng)一”企業(yè)文化形勢(shì)任務(wù)，公司工會(huì)在企業(yè)文化建設(shè)中如何做好傳播工程、落地工程和評(píng)價(jià)工程做出一些思考與探索。經(jīng)過(guò)兩年來(lái)的實(shí)踐，建立企業(yè)文化載體現(xiàn)場(chǎng)職工書(shū)屋3個(gè)、流動(dòng)職工書(shū)屋6個(gè)、圖書(shū)角2個(gè)以及勞模創(chuàng)新工作室2個(gè)，其中，創(chuàng)建省總、全總職工書(shū)屋示范點(diǎn)各一個(gè)；創(chuàng)建省總、國(guó)網(wǎng)勞模創(chuàng)新工作室各一個(gè)。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)文化；文化載體；探索

1 企業(yè)文化載體職工書(shū)屋過(guò)去與現(xiàn)在對(duì)比（公司機(jī)關(guān)職工書(shū)屋）（如表1）

2 科學(xué)優(yōu)化企業(yè)文化載體，打造特色文化品牌

2.1 結(jié)合工會(huì)職能任務(wù)，選定企業(yè)文化優(yōu)秀載體

工會(huì)工作主要有勞動(dòng)生產(chǎn)、民主管理、宣教文體、班組建設(shè)、自身建設(shè)等幾方面重大工作，其中，最能夠直接面向職工群眾、最具有文化工作性質(zhì)、最能展示先進(jìn)文化特征且能常年持續(xù)開(kāi)展活動(dòng)的項(xiàng)目，無(wú)疑是職工書(shū)屋和勞模創(chuàng)新工作室，這是我們選擇把它們作為企業(yè)文化載體的主要原因。

2.2 結(jié)合工會(huì)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，選取具有實(shí)力的企業(yè)文化載體

在公司工會(huì)評(píng)選企業(yè)文化載體之前，公司在職工文化建設(shè)中就初創(chuàng)了圖書(shū)館和技協(xié)辦，雖然存在辦公設(shè)施條件差、資金投入少等不利因素，但最主要的是占有一塊得以發(fā)展的場(chǎng)地以及一大批勞模先進(jìn)群體人員。通過(guò)不斷充實(shí)完善，我們把他們打造成了職工書(shū)屋和勞模創(chuàng)新工作室文化陣地，并取得多項(xiàng)具有創(chuàng)新精神文化工作業(yè)績(jī)。

2.3 結(jié)合受眾文化和創(chuàng)新性選擇企業(yè)文化先進(jìn)載體

職工普遍接受過(guò)初中及以上國(guó)民素質(zhì)教育，具有讀寫(xiě)能力和走進(jìn)圖書(shū)室接受文化熏陶基本條件；其次職工興趣愛(ài)好千差萬(wàn)別，沒(méi)有哪一項(xiàng)活動(dòng)載體能盡興滿(mǎn)足他們的要求，而職工書(shū)屋藏書(shū)上萬(wàn)，種類(lèi)豐富，能最大限度滿(mǎn)足不同職工的興趣愛(ài)好，滿(mǎn)足他們的精神需求；第三，作為職工群眾的先進(jìn)代表勞模及其工作室，是以技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)為支撐的活動(dòng)項(xiàng)目，它的創(chuàng)造性能極大滿(mǎn)足職工探索需求，創(chuàng)新性的理論產(chǎn)生最能代表新的文化，從而引領(lǐng)企業(yè)文化新方向。

3 著力創(chuàng)建形式多樣的職工書(shū)屋、完善企業(yè)文化落地工程

3.1 結(jié)合企業(yè)組織體系，進(jìn)行職工書(shū)屋布局選點(diǎn)，深入推進(jìn)職工書(shū)屋建設(shè)工作

公司現(xiàn)有5個(gè)分公司、13個(gè)項(xiàng)目部，按照公司職工書(shū)屋三年規(guī)劃全部覆蓋總體要求，我們依據(jù)工會(huì)組織單位的設(shè)置，參照送電、變電、土建專(zhuān)業(yè)特色，計(jì)劃每年建設(shè)5個(gè)職工書(shū)屋。2012年建成現(xiàn)場(chǎng)職工書(shū)屋3個(gè)、圖書(shū)角1個(gè)、流動(dòng)職工書(shū)屋2個(gè)、勞模創(chuàng)新工作室2個(gè)；2013年建成現(xiàn)場(chǎng)職工書(shū)屋2個(gè)、圖書(shū)角2個(gè)、流動(dòng)職工書(shū)屋1個(gè)。職工書(shū)屋陣地遍布省內(nèi)外工地，基本滿(mǎn)足了基層單位構(gòu)建職工學(xué)習(xí)場(chǎng)所需要。

3.2 上下共建，完善設(shè)施，為職工建設(shè)良好的閱讀學(xué)習(xí)環(huán)境

按照基層單位提供硬件設(shè)施，工會(huì)提供軟件的原則，近兩年我們選取了8家條件成熟的單位，建立了現(xiàn)場(chǎng)職工書(shū)屋和圖書(shū)角，購(gòu)置了書(shū)柜、閱讀桌椅、空調(diào)扇、進(jìn)行了墻體美化等工作，為職工提供了一個(gè)整潔、舒適的學(xué)習(xí)環(huán)境。

3.3 認(rèn)真調(diào)研，精選良書(shū)，最大限度滿(mǎn)足職工不同需求

發(fā)放訂書(shū)問(wèn)卷調(diào)查表，廣泛征求職工意見(jiàn)，形成采購(gòu)指南，同時(shí)邀請(qǐng)基層兼職圖書(shū)管理員一并到書(shū)店或圖書(shū)城進(jìn)行選購(gòu)，并按配送比例安排人員、車(chē)輛將各類(lèi)圖書(shū)、音像等資料送到工地現(xiàn)場(chǎng)，滿(mǎn)足了職工圖書(shū)資料學(xué)習(xí)所需。

3.4 積極開(kāi)展形式多樣的讀書(shū)活動(dòng)，提高職工閱讀興趣

近兩年來(lái)，我們每年組織開(kāi)展一次職工讀書(shū)心得作文比評(píng)、職工贈(zèng)購(gòu)書(shū)（與書(shū)商合作，進(jìn)廠銷(xiāo)售）和假期職工子女閱讀等活動(dòng)。不同類(lèi)型的讀書(shū)活動(dòng)，既調(diào)動(dòng)了職工群眾的讀書(shū)積極性，又提高了職工群眾文化修養(yǎng)水平，為企業(yè)潛移默化培養(yǎng)了人才隊(duì)伍。

4 嚴(yán)格評(píng)價(jià)工程，打造優(yōu)秀文化品牌

4.1 作為企業(yè)文化的載體職工書(shū)屋和勞模創(chuàng)新工作室的實(shí)施者

工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，實(shí)施了堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。除成立領(lǐng)導(dǎo)組外，將職工書(shū)屋、勞模創(chuàng)新工作室工作納入了工會(huì)年度全局性或重點(diǎn)工作計(jì)劃中，有關(guān)責(zé)任部門(mén)按月度分解任務(wù)具體實(shí)施，并制定年度考核細(xì)則考評(píng)。實(shí)現(xiàn)工作有布置、有實(shí)施、有考核完整閉環(huán)管理。

4.2 依規(guī)行事，建立健全了一套完整規(guī)章制度

主要有《國(guó)網(wǎng)山西送變電工程公司職工書(shū)屋管理制度》、《國(guó)網(wǎng)山西送變電工程公司圖書(shū)管理員工作職責(zé)》、《國(guó)網(wǎng)山西送變電工程公司圖書(shū)借閱管理辦法》、《國(guó)網(wǎng)山西送變電工程公司職工書(shū)屋考核辦法》、《國(guó)網(wǎng)山西送變電工程公司職工書(shū)屋閱讀競(jìng)賽活動(dòng)細(xì)則》、《國(guó)網(wǎng)山西送變電工程公司職工書(shū)屋圖書(shū)配送制度》以及勞模創(chuàng)新工作室各項(xiàng)規(guī)章制度10余項(xiàng)，做到了職工書(shū)屋、勞模創(chuàng)新工作室建設(shè)管理依規(guī)行事、有據(jù)可查，且檔案清晰、資料齊全、記錄完整。

4.3 開(kāi)展職工書(shū)屋、勞模創(chuàng)新工作室建設(shè)評(píng)選工作，跨入了行業(yè)排頭兵

第6篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 策略

資金是集團(tuán)生存和發(fā)展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是資金運(yùn)作的過(guò)程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和未來(lái)的發(fā)展，甚至具有保護(hù)集團(tuán)生存的作用。但是在當(dāng)前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展，不穩(wěn)定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。

一、企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式

（一）初創(chuàng)階段資金管理模式

一般而言，企業(yè)集團(tuán)在創(chuàng)建的初始階段，面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行貸款以及上市等活動(dòng)方面，會(huì)面臨較大阻力。同時(shí)，由于各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)剛剛起步，通常會(huì)投入大量的資金，這個(gè)階段的資金產(chǎn)出的效率較低，資金鏈條緊張，在財(cái)務(wù)費(fèi)用上應(yīng)盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展上尚未成熟，在各個(gè)方面存在許多不足之處，如各項(xiàng)規(guī)章制度尚不完成、高素質(zhì)人才缺乏、信息化處理系統(tǒng)尚未實(shí)施等。因此，企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

（二）成長(zhǎng)階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)階段，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)事業(yè)都蒸蒸日上，迅速發(fā)展，在發(fā)展壯大的過(guò)程當(dāng)中也需要大量的資金。因此在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)想辦法獲得現(xiàn)金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業(yè)集團(tuán)為了彌補(bǔ)資金漏洞，可以選擇向一些商業(yè)銀行進(jìn)行貸款。在這個(gè)階段，企業(yè)集團(tuán)能夠通過(guò)多種方式進(jìn)行融資，但是財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)也比較多。所以，這個(gè)階段的企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行合理的融資決策，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結(jié)算中心模式較好。

（三）成熟階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成熟階段，企業(yè)的各項(xiàng)發(fā)展已經(jīng)基本趨向成熟和穩(wěn)定，市場(chǎng)已經(jīng)呈現(xiàn)基本飽和狀態(tài)，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入較為穩(wěn)定的資金入賬時(shí)期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業(yè)集團(tuán)會(huì)利用財(cái)務(wù)杠桿以及經(jīng)營(yíng)杠桿加強(qiáng)自有資本的投資了。因此，這個(gè)階段的企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面通?？梢韵鄬?duì)激進(jìn)，分設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)公司，以專(zhuān)門(mén)進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的資金和投資管理。

（四）調(diào)整階段資金管理模式

調(diào)整階段是指集團(tuán)企業(yè)需要通過(guò)新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，來(lái)獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，在這時(shí)期內(nèi)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)及其組織架構(gòu)需根據(jù)集團(tuán)的新的發(fā)展策略進(jìn)行調(diào)整，在這時(shí)期內(nèi)集團(tuán)企業(yè)需要集中相關(guān)資源，投入已確定新項(xiàng)目中，因此對(duì)各集團(tuán)成員企業(yè)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖諜?quán)，從而集中集團(tuán)資源，促使新項(xiàng)目的成功，在這一時(shí)期內(nèi)，集團(tuán)企業(yè)為了匯集財(cái)務(wù)資源，適宜采用集權(quán)化的資金管理模式，如資金集中管理下的財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行等。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率較低

在當(dāng)前，一些企業(yè)集團(tuán)還存在閑置資金較多，造成資金的浪費(fèi)，或者營(yíng)運(yùn)的資金沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效率等問(wèn)題。造成這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)集團(tuán)的資金管理問(wèn)題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統(tǒng)一的、集中的管理。在銀行開(kāi)戶(hù)問(wèn)題上，集團(tuán)的下屬企業(yè)開(kāi)戶(hù)分散，沒(méi)有集中的開(kāi)戶(hù)管理，也造成企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)控遭到削弱，無(wú)法對(duì)資金的具有流向有一個(gè)及時(shí)統(tǒng)一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環(huán)等等問(wèn)題的出現(xiàn)。

（二）資金管理制度不完善

企業(yè)集團(tuán)存在的資金管理問(wèn)題，很大程度上來(lái)源于集團(tuán)資金管理制度的缺失。在我國(guó)來(lái)說(shuō)，許多企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業(yè)集團(tuán)的總部，辦法和規(guī)定較少，缺乏完善性。特別是在企業(yè)集團(tuán)的子公司當(dāng)中，總部對(duì)于子公司的管理和控制不能滿(mǎn)足資金整體運(yùn)營(yíng)的需求。比如在企業(yè)集團(tuán)的下屬公司中，其財(cái)政部門(mén)的資金投資制度、調(diào)控制度、監(jiān)督管理制度以及必要的獎(jiǎng)懲制度基本缺乏統(tǒng)一規(guī)定，通常只是以法律法規(guī)為依據(jù)，將其照搬到公司當(dāng)中，不僅存在不相匹配的現(xiàn)象，同時(shí)存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現(xiàn)象頻現(xiàn)。

（三）缺乏現(xiàn)金預(yù)算管理能力

企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數(shù)多，因此，在企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)中，如果不加以管理控制，可能會(huì)給企業(yè)造成很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而現(xiàn)金的管理主要是現(xiàn)金的預(yù)算管理。在當(dāng)前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)算管理上尚且存在欠缺，在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的現(xiàn)金需求量沒(méi)有進(jìn)行具體的清晰化，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的現(xiàn)金管理仍然以總需求量為基準(zhǔn)，而且對(duì)現(xiàn)金的預(yù)算沒(méi)有加強(qiáng)管理。有的企業(yè)集團(tuán)雖然有執(zhí)行預(yù)算管理，但是由于管理經(jīng)驗(yàn)的欠缺，沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要價(jià)值，預(yù)算管理逐漸在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中流于形式了，由此呈現(xiàn)有制度、無(wú)行動(dòng)的狀態(tài)。

（四）集中管理能力差

隨著子公司越來(lái)越多，企業(yè)集團(tuán)的集中管理能力不足的問(wèn)題也隨之體現(xiàn)。由于集中管理經(jīng)驗(yàn)不足，或者企業(yè)集團(tuán)管理能力無(wú)法跟上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問(wèn)題上，各子公司的資金管理同企業(yè)集團(tuán)資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業(yè)務(wù)項(xiàng)目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統(tǒng)一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規(guī)定形成一致，沒(méi)有將資金融入到一起進(jìn)行管理與利用，甚至?xí)霈F(xiàn)一些多頭開(kāi)戶(hù)以及賬目作假的情況。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略

（一）完善資金管理制度

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的各個(gè)階段，都要注重企業(yè)資金管理制度的完善。一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產(chǎn)的人數(shù)；分離不相容的職責(zé)崗位，并制定管理辦法使其相互監(jiān)督和牽制。要配置專(zhuān)職人員或設(shè)立專(zhuān)職部門(mén)對(duì)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行管理，要定期或不定期地清查財(cái)產(chǎn)和盤(pán)點(diǎn)實(shí)物，盤(pán)點(diǎn)和清查結(jié)果要與財(cái)務(wù)部門(mén)登記的相關(guān)賬目進(jìn)行一一核對(duì)，如果出現(xiàn)了財(cái)產(chǎn)盈虧，應(yīng)及時(shí)查明原因并立即補(bǔ)救，進(jìn)行相應(yīng)處理。

為做好集團(tuán)資金管理，集團(tuán)公司應(yīng)制定相應(yīng)集團(tuán)資金管理制度，詳細(xì)規(guī)定了資金網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)、資金管理體制、資金預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、銀行賬戶(hù)管理、授信融資管理、資金分析報(bào)告制度、資金管理的監(jiān)督及考核等內(nèi)容。將資金管理制度作為集團(tuán)資金管理工作的基本制度，明確了集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。除此之外，要結(jié)合實(shí)際對(duì)所屬企業(yè)的的賬戶(hù)管理、融資管理、投資管理、擔(dān)保管理、捐贈(zèng)管理等重大資金管理事項(xiàng)加強(qiáng)管控。加強(qiáng)資金控制，實(shí)行崗位分離控制、實(shí)物隔離控制、賬實(shí)盤(pán)點(diǎn)控制、發(fā)票收據(jù)控制、銀行對(duì)賬單控制等。

（二）優(yōu)化資金預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)的初創(chuàng)階段和成長(zhǎng)階段，財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)較多，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展存在巨大隱患，因此，要注重資金預(yù)算的優(yōu)化管理。企業(yè)集團(tuán)要將全面預(yù)算管理作為目標(biāo)，做好資金預(yù)算的編制、審批以及執(zhí)行。將各項(xiàng)資金預(yù)算細(xì)化，具體計(jì)劃現(xiàn)金流量。企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算編制問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資等相關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)收支結(jié)合起來(lái)進(jìn)行預(yù)算，且預(yù)算形式要多樣化，年度預(yù)算和詳細(xì)月度預(yù)算相結(jié)合。在現(xiàn)金流量方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)控制與規(guī)劃，對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)當(dāng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行全面的規(guī)劃，以科學(xué)的管理方法，優(yōu)化現(xiàn)金流量。包括在原材料的采購(gòu)當(dāng)中、生產(chǎn)和銷(xiāo)售、資金回籠等各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)對(duì)現(xiàn)金流量的流入與流出都要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

（三）加強(qiáng)資金集中化管理，提高資金使用效率

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金集中化管理，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)?？赏ㄟ^(guò)財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心并行的方式，集團(tuán)的整體資金優(yōu)勢(shì)可以充分發(fā)揮出來(lái)，把多種資源整合起來(lái)，進(jìn)行統(tǒng)一管理，方便了集中調(diào)配。采用審批、計(jì)劃、電子預(yù)算、分析和監(jiān)控等方式，對(duì)資金進(jìn)行合理分配，注重調(diào)配資金的時(shí)效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉(zhuǎn)速度，降低成本。通過(guò)對(duì)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，使各成員企業(yè)的資金存量、流量和流向能被集團(tuán)完全控制，集團(tuán)能夠全面地管理其對(duì)外的付款和進(jìn)款；通過(guò)建立收支二條線(xiàn)制度強(qiáng)化資金管理，設(shè)定付款審批的審核程序，可以確保成員企業(yè)擁有能滿(mǎn)足其經(jīng)營(yíng)需求的資金控制權(quán)，又可以有效限制成員企業(yè)對(duì)資金的支付權(quán)，防止浪費(fèi)資金，減少運(yùn)營(yíng)成本。此外，通過(guò)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行全程控制，可以合理地計(jì)劃管理整個(gè)集團(tuán)的資金，把整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略謀劃和資金的使用方案較好地協(xié)調(diào)起來(lái)，迅速有效地控制企業(yè)集團(tuán)的全部資金，降低企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強(qiáng)對(duì)賬戶(hù)余額與資金的統(tǒng)一管理，集團(tuán)可以把總部的一個(gè)核心開(kāi)戶(hù)行作為集中銀行，然后在幾個(gè)回款額相對(duì)集中的地區(qū)開(kāi)設(shè)收款中心，在集團(tuán)的要求下，分支機(jī)構(gòu)可以把貨款及時(shí)存進(jìn)距離最近的收款中心，在把補(bǔ)償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉(zhuǎn)到由集團(tuán)認(rèn)定的集中銀行，這樣既能降低集團(tuán)在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)章制度。同時(shí)對(duì)集團(tuán)企業(yè)沉淀資金可利用多種金融工具，如長(zhǎng)短期理財(cái)組合、基金、股權(quán)投資等，盤(pán)活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。

（四）構(gòu)建資金管理一體化信息平臺(tái)

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，還需要進(jìn)行內(nèi)部的優(yōu)化管理調(diào)整，強(qiáng)化信息化管理。構(gòu)建起統(tǒng)一先進(jìn)的、高效的信息化系統(tǒng)，有利于完善集團(tuán)企業(yè)資金管理流程，提高資金管理的自動(dòng)化水平和運(yùn)行速度；有利于集團(tuán)收集和共享內(nèi)外部資金信息，提高資金預(yù)算管理的科學(xué)性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的效率。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)和重視資金管理的信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資、籌資等信息系統(tǒng)，并將銀企直聯(lián)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等，納入信息一體化平臺(tái)建設(shè)之中，構(gòu)建信息一體化的資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源信息共享，及時(shí)能夠掌握財(cái)務(wù)信息方便高層管理者做出財(cái)務(wù)決策。

集團(tuán)企業(yè)資金管理信息一體化平臺(tái)建設(shè)主要是以下幾方面入手：一是集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)其他管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)合起來(lái)，例如核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、費(fèi)用管理系統(tǒng)、投融資管理等系統(tǒng)等集成起來(lái)；二是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、與其他非財(cái)務(wù)系統(tǒng)，例如計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、物資采購(gòu)管理系統(tǒng)、人事關(guān)系報(bào)酬系統(tǒng)等結(jié)合起來(lái)；三是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)相互銜接，特別是銀行資金網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銀企相互銜接起來(lái)。各系統(tǒng)信息一體化建設(shè)好，集團(tuán)與下屬單位能充分共享財(cái)務(wù)信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時(shí)注意各單位的資金周轉(zhuǎn)使用情況，便于監(jiān)督和調(diào)配資金，提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在近些年來(lái)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，項(xiàng)目和業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，取得極大的發(fā)展成就，為促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民就業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)。但是于此同時(shí)，要清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理方面存在的問(wèn)題，具體問(wèn)題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強(qiáng)資金管理，，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]白瑋，唐忠良.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究[J].財(cái)會(huì)通訊，2013

第7篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

（神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司，寧夏 銀川 750011）

【摘　要】在企業(yè)的整個(gè)存在發(fā)展的期間內(nèi)，成本問(wèn)題一直都存在于企業(yè)的生命周期內(nèi)，影響著企業(yè)的生存發(fā)展?fàn)顩r。因此，根據(jù)所分析的企業(yè)成本控制所存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因，在企業(yè)的初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和成熟期三個(gè)階段內(nèi)，對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行了剖析，并提出成本的控制方法。這樣有助于企業(yè)能夠更好地發(fā)展壯大，使管理者有效地控制成本。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟(jì)管理；成本控制；制度建設(shè)；企業(yè)文化；制度創(chuàng)新；企業(yè)效益；現(xiàn)代企業(yè)制度

作者簡(jiǎn)介：劉永梅（1967—），女，漢族，陜西橫山人，2006年畢業(yè)于中央廣播電視大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)，經(jīng)濟(jì)師，主要從事財(cái)務(wù)管理方面的工作。

0　引言

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本。沒(méi)有獲得充足的利潤(rùn)，企業(yè)就難以發(fā)展壯大。因此，如何提高企業(yè)的利潤(rùn)空間就成為一個(gè)企業(yè)的重要議題。企業(yè)的利潤(rùn)獲得多少的影響因素有很多，但成本因素卻一直是企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)產(chǎn)品相似程度大，質(zhì)量趨于相同。雖然產(chǎn)品趨于同化，然而各企業(yè)的利潤(rùn)所得卻不盡相同。而企業(yè)利潤(rùn)不同的關(guān)鍵所在，往往是企業(yè)的成本高低。

1　企業(yè)成長(zhǎng)期的特點(diǎn)

企業(yè)艱難的渡過(guò)初創(chuàng)期后，將會(huì)進(jìn)入成長(zhǎng)期。成長(zhǎng)期的企業(yè)在資金、企業(yè)規(guī)模等方面都將有很大的改善，制度的制定也將逐漸完善并且細(xì)致化，各項(xiàng)成本比重也將增加。在成長(zhǎng)期，企業(yè)的最主要的目標(biāo)就是擴(kuò)大再生產(chǎn)，以企業(yè)發(fā)展壯大為首要任務(wù)。企業(yè)在初創(chuàng)期時(shí)已經(jīng)積攢了一部分資金，并且生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)中有了一席之地，企業(yè)也因此獲得了利潤(rùn)。通過(guò)不斷地資本積累，企業(yè)有了充足的發(fā)展資金。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)在此時(shí)購(gòu)買(mǎi)廠房和機(jī)器設(shè)備，加大原材料和人工成本的投入。企業(yè)由于在市場(chǎng)中有了一定的名聲，所以領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)加大廣告費(fèi)的支出來(lái)加深企業(yè)在民眾中的印象，提升企業(yè)自身的知名度。而且此時(shí)的企業(yè)融資會(huì)比以前容易，所以領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模融資，獲得充足的資金確保企業(yè)在成長(zhǎng)期內(nèi)壯大企業(yè)，也因此企業(yè)的債務(wù)融資比重提高。

在成長(zhǎng)期里，企業(yè)的管理者會(huì)有很多的想法。領(lǐng)導(dǎo)者看到盈利增長(zhǎng)，會(huì)想讓企業(yè)走多元化的路線(xiàn)?？吹狡髽I(yè)的銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品在市場(chǎng)中的所占份額的提升，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制定更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行一系列規(guī)劃，使產(chǎn)品線(xiàn)加寬，產(chǎn)品不斷改進(jìn)。這些想法實(shí)施后除了會(huì)使企業(yè)發(fā)展壯大外，企業(yè)的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等各項(xiàng)費(fèi)用比初創(chuàng)期時(shí)將會(huì)有明顯的提升，企業(yè)自身也將迎來(lái)沉重的成本負(fù)擔(dān)。

企業(yè)在成長(zhǎng)期內(nèi)，人員、資源和費(fèi)用等方面都會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展而提高。初創(chuàng)期的制度已無(wú)法滿(mǎn)足此時(shí)的企業(yè)發(fā)展需要，制度的約束力在減小，對(duì)成本控制的作用逐漸減弱。因此，在這個(gè)時(shí)期的管理者會(huì)完善企業(yè)的各項(xiàng)制度，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理秩序化，增強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)成本的控制力度。在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的管理者的決策會(huì)比較的程序化，管理決策所需要的依據(jù)增多，但成本核算漸漸復(fù)雜化，核算項(xiàng)目的數(shù)量會(huì)隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)量加大而增多。

2　完善企業(yè)制度和戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

在成長(zhǎng)期的企業(yè)，企業(yè)中的人力、物力和財(cái)力都將隨著企業(yè)的發(fā)展而加快增長(zhǎng)。初創(chuàng)期時(shí)企業(yè)人員比較少，當(dāng)時(shí)制定的規(guī)章制度可以滿(mǎn)足其需要。但進(jìn)入成長(zhǎng)期之后將會(huì)發(fā)現(xiàn)以前的制度中有很大的漏洞，已經(jīng)不能滿(mǎn)足此時(shí)的發(fā)展要求了，而制度上的缺失必將會(huì)導(dǎo)致成本費(fèi)用的增長(zhǎng)。還有，企業(yè)如果要發(fā)展就要建立一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有正確的目標(biāo)企業(yè)就像是沒(méi)有車(chē)頭的火車(chē)一樣沒(méi)有了動(dòng)力和方向。戰(zhàn)略目標(biāo)將會(huì)對(duì)成本的控制產(chǎn)生很大的影響，錯(cuò)誤的戰(zhàn)略目標(biāo)將會(huì)企業(yè)走上彎路，浪費(fèi)企業(yè)的資源，企業(yè)將會(huì)承擔(dān)的更多的成本負(fù)擔(dān)。

企業(yè)發(fā)展導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，原材料、燃料等成本投入將會(huì)隨之調(diào)高。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該制定更合理的成本控制制度。對(duì)材料的采購(gòu)應(yīng)該制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度，杜絕采購(gòu)人員亂用職權(quán)獲取回扣。對(duì)材料的儲(chǔ)存也應(yīng)該制定更加規(guī)范的材料庫(kù)存管理?xiàng)l例，防止材料人為地?fù)p失，減少材料在儲(chǔ)存期間發(fā)生不必要的消耗。對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的燃料、動(dòng)力等費(fèi)用應(yīng)該制定相應(yīng)的目標(biāo)成本制度，使材料、燃料等資源更加合理利用。

成長(zhǎng)期的企業(yè)會(huì)招聘更多的生產(chǎn)者進(jìn)行生產(chǎn)，職工薪酬、補(bǔ)貼和福利問(wèn)題逐漸突顯出來(lái)，此時(shí)直接人工制度的完善將會(huì)有利于解決這些問(wèn)題，有效控制成本。制度的建立和完善，需要兼顧效率與公平原則。對(duì)于非核心的生產(chǎn)崗位，企業(yè)可以雇用一些兼職人員，簽署法律合同保證企業(yè)和員工的利益，并且實(shí)施臨時(shí)工的工資、補(bǔ)貼和福利等相關(guān)制度。對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期性的員工，在原有的制度中增加條款，明確每個(gè)員工的崗位職責(zé)，使企業(yè)的員工獎(jiǎng)罰制度更加清晰明確。建立崗位責(zé)任制和職工培訓(xùn)制度，保證每個(gè)員工能夠勝任自己的工作，激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低企業(yè)成本。

企業(yè)的發(fā)展壯大必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)中各項(xiàng)費(fèi)用的增加，管理者應(yīng)該根據(jù)具體的狀況完善企業(yè)制造費(fèi)用和非生產(chǎn)成本的管理制度。管理者可以采用成本避免戰(zhàn)略和成本拓展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略性眼光看待成本費(fèi)用問(wèn)題，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行成本管理，構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，盡可能的剔除不必要的環(huán)節(jié)，努力控制企業(yè)的制造費(fèi)用和非生產(chǎn)成本。從企業(yè)整體出發(fā)，認(rèn)真分析能降低營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用的因素，將生產(chǎn)前與生產(chǎn)后各階段的管理要素作動(dòng)態(tài)分析，以戰(zhàn)略性視野對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程實(shí)行全面成本管理。

3　科學(xué)使用企業(yè)資源和資金，保證企業(yè)健康發(fā)展

在成長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源競(jìng)爭(zhēng)激烈，資源、機(jī)器設(shè)備投入較大。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的管理者往往對(duì)資源和資金如何科學(xué)有效的使用的問(wèn)題認(rèn)識(shí)不足。一些管理者往往盲目的投入資本，購(gòu)入大量的機(jī)器和廠房為其發(fā)展。但一段時(shí)間下來(lái)之后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率卻并沒(méi)有提高多少。所以，有效地規(guī)劃資源的使用，合理的分配資金，有助于企業(yè)效益的提高，降低企業(yè)成本。

經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)需要加大資源的投入。有效使用資源，不但使提高產(chǎn)量，還可以節(jié)省企業(yè)成本。對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品使用的原材料應(yīng)該制定目標(biāo)成本計(jì)劃，防止材料過(guò)多的損耗。對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種材料、能源等進(jìn)行仔細(xì)分析研究，制定合理的材料使用計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)方面所要消耗的材料進(jìn)行評(píng)估，加強(qiáng)定額管理，制定一定的獎(jiǎng)罰措施。對(duì)材料消耗過(guò)多的情況，將會(huì)按一定的比例進(jìn)行懲罰。使資源能夠科學(xué)合理的應(yīng)用于生產(chǎn)當(dāng)中，降低直接材料成本損耗。

4　加強(qiáng)綠色成本投入，建設(shè)健康企業(yè)

成長(zhǎng)期的企業(yè)一心想要擴(kuò)大自己的規(guī)模，投入大量的人力、物力和財(cái)力，只求在經(jīng)濟(jì)效益上有所發(fā)展，但企業(yè)往往對(duì)環(huán)境認(rèn)識(shí)不夠。雖然表面上在環(huán)境治理和環(huán)境保護(hù)等方面的支出不多，但由于環(huán)境惡化、環(huán)境質(zhì)量等問(wèn)題，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多的麻煩。所以，環(huán)境治理要在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中并肩前行，加強(qiáng)企業(yè)管理者和員工的環(huán)保意識(shí)。

5　結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)的良好發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)合理的成本控制，正確的成本控制為企業(yè)的生存提供有力保障。而在現(xiàn)在社會(huì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，通貨膨脹的壓力、原材料價(jià)格偏高、人工成本過(guò)大等問(wèn)題讓企業(yè)對(duì)成本控制更加注重。如果成本控制不得到妥善解決，企業(yè)的生存就會(huì)受到威脅。總之，成本控制對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

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第8篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：中國(guó)家族企業(yè)；發(fā)展優(yōu)勢(shì)；發(fā)展瓶頸；發(fā)展前景

家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形式，它在國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上都扮演著極其重要的角色。在中國(guó)，以家族企業(yè)為主要形式的私營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)民經(jīng)濟(jì)中最具活力的部分之一，然而，在其飛速發(fā)展的道路上，它們不但有著自身的優(yōu)勢(shì)，還日益凸顯出很多問(wèn)題。本文就以“論中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展瓶頸及前景”為話(huà)題來(lái)進(jìn)行淺談，企在為中國(guó)家族經(jīng)濟(jì)發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行研究和分析，并做出一份貢獻(xiàn)之力。

一、中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)

第一，中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展具有管理成本和監(jiān)督成本較低的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)的家族式企業(yè)管理往往都是由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員投資組成并共同從事生產(chǎn)活動(dòng)的組織形式，因而其權(quán)責(zé)統(tǒng)一，具有運(yùn)作靈活和效率較高的特點(diǎn)，使得它們?cè)诠芾砗投酱俜矫娴某杀鞠鄬?duì)來(lái)說(shuō)較低，這就使得企業(yè)管理中具有合理性和有效性，對(duì)于其初創(chuàng)期具有很大的推動(dòng)力作用。

第二，中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展具有決策效率高的優(yōu)勢(shì)。在家族企業(yè)中，家族利益往往具有一致性，這就使得它們?cè)跊Q策過(guò)程中的時(shí)間消耗較少，從而提高了其決策的效率。再者，由于我國(guó)家族企業(yè)的管理體制多以家長(zhǎng)制居多，這種機(jī)制就使得企業(yè)決策速度較快。此外，在我國(guó)的家族企業(yè)中具有所有者與決策者合一的特點(diǎn)，這就使得企業(yè)的決策中不會(huì)受到其它外界因素的干擾，因而決策效率也就會(huì)很高。

第三，中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展具有凝聚力強(qiáng)和信任度高的優(yōu)勢(shì)。在我國(guó)傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益是具有較高地位的，因此，以家族關(guān)系為主的企業(yè)會(huì)在凝聚力和信任度方面具有優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)使得我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展中可以解決不信任一般人的問(wèn)題，使得家族成員能凝聚到一起為共同的家族利益而打拼，在其初創(chuàng)期具有極大的促進(jìn)力和積極作用。

二、中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展瓶頸

中國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展在擁有其特有的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也在日益凸顯出發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，這些問(wèn)題及導(dǎo)致了中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展瓶頸的產(chǎn)生。具體來(lái)說(shuō)如下：

第一，中國(guó)家族企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理水平較低。如前所述，中國(guó)的家族企業(yè)在管理和監(jiān)督中趨向于使用本家族內(nèi)部人員，而這些人員的財(cái)務(wù)管理素質(zhì)參差不齊，所以就會(huì)不能準(zhǔn)確把握諸如財(cái)務(wù)報(bào)表中的各項(xiàng)指標(biāo)等問(wèn)題，使得公司中的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)混亂。我們知道，財(cái)務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)管理的核心部分，如果這方面把握不好救護(hù)嚴(yán)重影響該公司的前景，從而造成企業(yè)發(fā)展瓶頸。

第二，中國(guó)家族企業(yè)往往大量起用親屬會(huì)不利于人才引進(jìn)，這也是其發(fā)展瓶頸之所在。我國(guó)的家族企業(yè)內(nèi)部往往會(huì)有很多親屬，這是由于其在創(chuàng)業(yè)初期的特點(diǎn)多決定的，但是，到了企業(yè)發(fā)展中后期就會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題，例如，很多優(yōu)秀人才會(huì)擔(dān)心得不到重用而對(duì)家族企業(yè)望而卻步，這是非常不利于引進(jìn)優(yōu)秀人才的，嚴(yán)重影響企業(yè)員工的工作效率。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展學(xué)和規(guī)律，如果家族企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，就需要在不同時(shí)期制定不同的發(fā)展策略，而要占據(jù)更大市場(chǎng)甚至開(kāi)拓海外市場(chǎng)，那么，就一定會(huì)遇到一個(gè)巨大障礙，即：企業(yè)管理層是否能夠進(jìn)行非家族化發(fā)展，否則這就難以逾越中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

第三，中國(guó)家族企業(yè)在企業(yè)決策中的風(fēng)險(xiǎn)較高，這也是其發(fā)展中遇到的瓶頸之一。在家族企業(yè)發(fā)展初創(chuàng)期，決策的獨(dú)斷性和高效性是其成功的重要保證，因?yàn)檫@種獨(dú)斷性和高效性會(huì)使得它們抓住很多發(fā)展機(jī)會(huì)。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，企業(yè)規(guī)模會(huì)變得越來(lái)越大，其所從事的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量也越來(lái)越大，這就導(dǎo)致了其在發(fā)展中的投資風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。那么，如果此時(shí)還是沿用以往的獨(dú)斷高效的決策方式就可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗甚至是破產(chǎn)，所以，如果家族企業(yè)想要進(jìn)一步發(fā)展就需要對(duì)解決這個(gè)瓶頸性問(wèn)題。

第四，中國(guó)家族企業(yè)缺乏完善的公司治理機(jī)制，這是造成其發(fā)展的瓶頸性問(wèn)題之一。如前所述，家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)勢(shì)必與其之前初創(chuàng)時(shí)期的發(fā)展策略有所不同，那么，企業(yè)中的家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)者就不可能事必躬親，而所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離是突破其發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵。而公司治理機(jī)制可以使得之前企業(yè)中由于家族成員出錯(cuò)而無(wú)法合理處置的問(wèn)題得到解決，這就可以使得其他企業(yè)成員體會(huì)到公平性，構(gòu)是也可以使得利益相關(guān)者之間形成較好的制約關(guān)系，將企業(yè)利益置于個(gè)人利益至上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)化。

第五，中國(guó)家族企業(yè)在受?chē)?guó)家法律法規(guī)保護(hù)方面還不夠完善，這也是其發(fā)展瓶頸性問(wèn)題之一。在我國(guó)，家族企業(yè)受到國(guó)家政策上的支持和鼓勵(lì)，其市場(chǎng)準(zhǔn)入條件也在不斷放寬，但是，它們還面臨著更多的行政問(wèn)題，例如在執(zhí)法及法律受保護(hù)程度以及諸如貸款融資方面還是處于不利地位，這就使得我國(guó)的家族企業(yè)在發(fā)展中還是不夠順暢，其中，我國(guó)家族企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)社會(huì)化程度也受到限制，這也是不利于其突破瓶頸發(fā)展的保障性問(wèn)題。

三、中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展前景

根據(jù)以上對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)和發(fā)展瓶頸的分析，我們可以看出，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式在創(chuàng)業(yè)初期確實(shí)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，之后的發(fā)展期，這些優(yōu)勢(shì)有可能就會(huì)成為其企業(yè)發(fā)展中的難以逾越的瓶頸性問(wèn)題。中國(guó)當(dāng)代家族企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)就是要耐心轉(zhuǎn)變，有步驟有計(jì)劃進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的改革，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和壯大。所以，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，這是我國(guó)家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景的關(guān)鍵性問(wèn)題，只有建立符合現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，才能使得我國(guó)家族企業(yè)成功面對(duì)今后的不斷挑戰(zhàn)。

第一，中國(guó)家族企業(yè)在財(cái)務(wù)管理制度上要嚴(yán)格規(guī)范化，提高企業(yè)中財(cái)務(wù)管理人員的綜合性素質(zhì)，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)而又高效實(shí)用的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。當(dāng)然，為了保證企業(yè)的良性發(fā)展，我們必須要在家族企業(yè)中進(jìn)行合理而又有效的管理和監(jiān)督工作，使得各項(xiàng)工作可以順暢進(jìn)行，那么，任人唯賢和科學(xué)的控制方法是保證企業(yè)順利發(fā)展的必要措施。

第二，中國(guó)家族企業(yè)要積極引進(jìn)相關(guān)人才并委以重任，打破傳統(tǒng)家族企業(yè)中的任人唯親的局面，使得企業(yè)中的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制積極發(fā)揮作用，將企業(yè)中的重要職權(quán)適當(dāng)分配，使得有能力的人才可以發(fā)揮其最大作用，將企業(yè)發(fā)展壯大下去。

第三，中國(guó)家族企業(yè)要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中以國(guó)際企業(yè)管理為模板，實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)分離”，使家族企業(yè)的發(fā)展更加合理化和規(guī)范化，可以引進(jìn)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理制，使專(zhuān)門(mén)的人才去運(yùn)營(yíng)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。而決策問(wèn)題上，家族企業(yè)也要做到管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化，這是保障企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的基礎(chǔ)和必經(jīng)之路。

第四，中國(guó)家族企業(yè)在其未來(lái)發(fā)展中一定要將員工激勵(lì)機(jī)制引入到企業(yè)發(fā)展中，這是鼓勵(lì)員工盡職盡責(zé)、發(fā)揮最大效能的最為有效的手段之一。我們知道，中國(guó)的家族企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度以及適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制，這是實(shí)現(xiàn)全體人員共同奮進(jìn)的動(dòng)力和保障。此外，家族企業(yè)要根據(jù)自身不同階段來(lái)制定出適合自身發(fā)展的策略。

第五，中國(guó)家族企業(yè)還在爭(zhēng)取法律法規(guī)制度上的支持。一些諸如在執(zhí)法及法律受保護(hù)程度以及諸如貸款融資方面還是處于不利地位的問(wèn)題解決必須要通過(guò)國(guó)家和政府來(lái)立法和規(guī)定，這樣才可以使得我國(guó)家族企業(yè)能夠安心發(fā)展，也使得我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展有著一個(gè)更好的發(fā)展性環(huán)境并從制度上予以保障。

總之，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理模式有著其歷史原因和時(shí)代特點(diǎn)，其中的家長(zhǎng)式權(quán)威是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要形式，這就是來(lái)源于中國(guó)古代“君權(quán)”和“父權(quán)”的思想，這些企業(yè)初創(chuàng)期具有無(wú)可比擬的優(yōu)越性，但是，現(xiàn)代的企業(yè)管理背景在發(fā)生變化，從管理科學(xué)的角度來(lái)看，這種家族式管理日益凸顯出其弊端和不足。因此，如果想要使得中國(guó)家族企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展，那么，企業(yè)家族式管理必須要逐漸向著非家族式管理模式過(guò)渡，這是歷史的必然和發(fā)展的趨勢(shì)。然而，中國(guó)家族企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)還不能實(shí)現(xiàn)其管理模式的完全轉(zhuǎn)變，也不可能在短時(shí)間內(nèi)過(guò)渡到諸如像歐美國(guó)家那種經(jīng)理制的現(xiàn)代化家族企業(yè)模式。因此，中國(guó)當(dāng)代家族企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)就是要耐心轉(zhuǎn)變，有步驟有計(jì)劃進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的改革，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉禹君.社會(huì)責(zé)任與中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展[J].經(jīng)濟(jì)視角（上），2013（2）.

[2]黃肇偉。中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2011（16）.

[3]王文京.家族企業(yè)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)和作用——《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》綜述[J].中央社會(huì)主義學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（2）.

第9篇：初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度范文

大家好!

首先，感謝管委會(huì)、軟件園、物管中心和同志們給予我這次展示自我的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。我叫×××，1962年出生。1983年畢業(yè)于浙江××，××工程專(zhuān)業(yè)，工程師;1983至1996年在××廠工作，歷任專(zhuān)業(yè)教師、技術(shù)員、設(shè)備分廠副廠長(zhǎng);1996年招入原發(fā)展物業(yè)公司工作，現(xiàn)為發(fā)展物業(yè)中心副經(jīng)理。今天競(jìng)聘的崗位是發(fā)展物業(yè)管理中心工程部經(jīng)理。

我今天演講的主要內(nèi)容分二個(gè)部分：一是我競(jìng)聘工程部經(jīng)理的優(yōu)勢(shì);二是談?wù)勛龊霉こ滩拷?jīng)理的工作思路?；仡櫛救私陙?lái)的工作情況，可以總結(jié)為三個(gè)方面。

第一、 盡職盡責(zé)為發(fā)展物業(yè)的初期建設(shè)鞠躬盡瘁。

1996年發(fā)展物業(yè)公司物業(yè)部組建初期百業(yè)待興，針對(duì)建筑設(shè)計(jì)及施工中的大量缺陷，我配合主管副總構(gòu)建了物業(yè)管理部的基本架構(gòu)，并力排眾議，從實(shí)際出發(fā)，力主建立一個(gè)精簡(jiǎn)、高效的物業(yè)管理隊(duì)伍，并制訂了一系列初期的規(guī)章制度。在這一時(shí)期，工程部重點(diǎn)做了二項(xiàng)工作，一是自主編制了一套計(jì)算機(jī)物業(yè)管理軟件，使物業(yè)管理初步納入到現(xiàn)代化管理軌道;二是改造及改正了大量大廈設(shè)計(jì)、安裝中的不恰當(dāng)、不適宜的缺陷，使得設(shè)備設(shè)施運(yùn)行更安全、更經(jīng)濟(jì)、更可靠。

第二、 盡心盡力為發(fā)展物業(yè)的發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

眾所周知，發(fā)展物業(yè)經(jīng)歷了多次變革，但我始終一如既往地尊重、支持各任領(lǐng)導(dǎo)的工作，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的威信，愿當(dāng)配角、甘作綠葉。辯證的看待自己的長(zhǎng)處和短處、揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)結(jié)協(xié)作，做到：到位而不越位，補(bǔ)臺(tái)而不拆臺(tái)。在保證自己所管轄的工程部工作符合公司要求外，還為公司主編了一套“發(fā)展大廈物業(yè)管理制度匯編”及以后輔助編制了一系列管理制度，為發(fā)展物業(yè)管理從無(wú)到有，從小到大，并且不斷走向規(guī)范、走向成熟，貢獻(xiàn)了自己的光和熱。

第三、 全心全意為發(fā)展物業(yè)的突破發(fā)揮自己的聰明才智。

為了發(fā)展物業(yè)有一個(gè)更好的未來(lái)，我已積累了各種資料約10多萬(wàn)字，計(jì)有《物業(yè)管理招投標(biāo)方案》、《住戶(hù)手冊(cè)》、《員工手冊(cè)》、《質(zhì)量手冊(cè)》、《安保手冊(cè)》、《企業(yè)ci手冊(cè)》、《管理表格匯編》、《管理制度匯編》、《合同協(xié)議匯編》、《設(shè)備操作規(guī)程匯編》、《應(yīng)急處理程序匯編》等。

我沒(méi)有輝煌的過(guò)去，只求把握好現(xiàn)在和未來(lái)。今天，我參加工程部經(jīng)理職位的競(jìng)爭(zhēng)，主要基于以下幾個(gè)方面的考慮：

一是我有吃苦耐勞、默默無(wú)聞的敬業(yè)精神。在物業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，我事必躬親，到過(guò)大廈的每個(gè)地方，摸過(guò)大廈的每個(gè)部件，工作上踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，充分體現(xiàn)出 “特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)”的愛(ài)崗敬業(yè)的良好品質(zhì)。

二是我有虛心好學(xué)、開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)新意識(shí)。我從學(xué)校畢業(yè)后，從沒(méi)間斷過(guò)學(xué)習(xí)提高。84年參加××省首批漢語(yǔ)言文學(xué)專(zhuān)業(yè)自學(xué)考試，連續(xù)二年合格，后因參加新廠籌建設(shè)計(jì)及以后的安裝、調(diào)試、運(yùn)行等繁重的工作而中斷;為了進(jìn)口設(shè)備籌建、安裝工作的需要，我又參加了英語(yǔ)言專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí);在擔(dān)任設(shè)備分廠副廠長(zhǎng)后，又針對(duì)所管工種需要，參加了電工、司爐、空調(diào)、管道等操作培訓(xùn);隨著進(jìn)入發(fā)展物業(yè)公司工作，我又應(yīng)工作需要，學(xué)習(xí)了電信、消防設(shè)備維護(hù)、安裝和保養(yǎng)知識(shí);根據(jù)現(xiàn)代化物業(yè)管理和公司實(shí)際需要，我又自學(xué)了計(jì)算機(jī)操作和編程，掌握了計(jì)算機(jī)輔助制圖、設(shè)計(jì);當(dāng)國(guó)際軟件園入住我大廈后，我又很快掌握了網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、施工和調(diào)試知識(shí)?，F(xiàn)在為適應(yīng)公司發(fā)展和自身學(xué)歷的需要，我正在讀物業(yè)管理專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)。