初創企業公司規章制度精選(九篇)
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第1篇：初創企業公司規章制度范文
企業文化是動態的，而非絕對靜止一成不變，是處于不斷發展變化中的。任何企業文化都是在一定的社會環境下制定。社會環境發生變化，企業文化當然需要適應變化的社會環境。企業文化應與企業目標相適應，處于不同的生命周期的企業，各自的目標不同，企業文化也應該不同。成功的企業保持了企業文化和內部控制與企業環境動態的一致。
二、不同生命周期階段的企業文化及內部控制環境建設對策
以美國管理學家伊查克•愛迪思博士的企業生命周期理論為基礎，結合我國企業發展的主要特點，本文將企業的生命周期簡化為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段進行討論。
（一）初創期
1、初創期企業特征。
初創期的企業一般規模小、人員少。企業的主要任務就是打開市場，保證資金流，在激烈的市場競爭中生存下來。企業的管理層級簡單，沒有明確的方針和制度；創建者個人作用突出，決策權高度集中；員工之間以及員工與領導之間關系密切，員工之間比較齊心，上下級間關系比較平等融洽，民主氣氛濃厚；創新精神強，企業處于求生存階段，必須采取靈活多變的經營戰略，不斷創新，開發新產品，以便迅速獲得市場份額。
2、初創期企業文化及內部控制環境建設的重點。
初創期企業應建立與企業特征相適應的家庭式文化。這種文化強調人際關系，企業就是個大家庭，員工彼此幫助，忠心與傳統成為重要的價值觀。創建者作為家長，他的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量、魄力、品德對家庭式文化的形成影響重大。初創期企業內部控制環境建設的重點是創建者的素質和管理哲學。由于初創期企業缺乏完善的管理制度和內部控制機制，企業由創建者掌控。如果企業創建者有良好的管理哲學和經營風格，在家庭式文化的作用下，企業全體成員對企業價值觀形成共識，企業就會加快進入成長期。
（二）成長期
1、成長期企業特征。
發展速度快，新產品和新服務不斷被推出，市場占有率持續攀升，銷售收入及利潤隨之快速增長；部門、崗位設置逐漸細化，規章制度不斷健全，專業管理人員陸續引入，各項管理日趨規范。管理方式逐步由集權制向分權制發展。注重長遠利益，重視客戶關系的維系，建立起了以客戶為中心的服務意識。
2、成長期企業文化及內部控制環境建設的重點。
成長期的企業適合建立創新型企業文化。創新是企業發展的內在動力，處于成長期的企業，首先需要通過開發新產品、新服務來不斷拓寬市場，滿足多變的市場需求。因此，企業需要營造良好的創新氛圍，鼓勵各種創新。其次，建立創新型文化還體現在如何將創業團隊的管理理念與后來引進的專業管理人才的經營風格和諧地融為一體，形成建立在企業長遠發展的基礎上被所有員工共同認同的企業價值取向。成長期企業內部控制環境建設的重點是重視人力資源政策及執行。良好的人力資源政策不僅能夠留住人才，而且能夠激勵員工的工作熱情和創造性，提高企業員工的綜合素質。可采取的主要措施包括：堅持“以人為本”的文化策略做好管理者與員工的有效溝通；通過有效的聘用機制，留住企業中的有用人才；建立人才選拔機制從實踐中發現培養未來的管理者；建立多樣化的激勵機制，增加員工培訓的機會等。
（三）成熟期
1、成熟期企業特征。
成熟期是企業發展的黃金期，此時的企業組織結構和各項規章制度均較為完善，并能充分地發揮作用。內部的組織結構也相對穩定，部門及崗位設置得到固化，人員分工嚴密，工作程序較為規范。一方面以銷售為導向，不斷擴大銷售量，確保市場份額；另一方面通過各種手段降低成本，以實現利潤的最大化。但此時企業的創新精神減弱，思想日趨保守。
2、成熟期企業文化及內部控制環境建設的重點。
成熟期的企業適合建立市場式文化。市場式文化強調部門之間的合作，因此在內部必須打破部門間的“墻”，建立跨部門的團隊，保持創新精神，杜絕出現驕傲自滿情緒，倡導以顧客為中心，顧客需求和市場變化得到普遍重視，提高顧客滿意度，促使客戶保持對企業的忠誠度，維持及提高公司產品和服務的市場份額。成熟期企業內部控制環境建設的重點是調整組織結構使之與企業發展相匹配。因為企業在不斷壯大的發展過程中會滋生人浮于事、效率低下的等癥狀。此時的企業為了提高組織的效率，充分調動員工積極性，第一位的問題就是調整組織結構，可采取的主要措施包括：對各部門的責任及權利進行科學的界定，以相互牽制、相互作用的原則，構建合理的組織授權和分派責任體系；從官僚的層級制向鼓勵員工參與和權利下放的組織結構改變。
（四）衰退期
1、衰退期企業特征。
衰退期是任何一個企業最不愿步入的階段，當企業處于成熟期時，若沒有進行二次創新改革則會逐步進入這一尷尬的階段。此時企業規模較大，管理層次多，決策和執行的效率低下，部門間矛盾增多，協調困難，員工安于現狀，不思進取。利潤最大化成為企業追求導向，為了達到利潤最大化目標，企業開始削減廣告、研究和開發等。企業缺乏市場調研以及與顧客的溝通，對市場需求的變化反應遲鈍。企業喪失創新精神，思想僵化。
2、衰退期企業文化及內部控制環境建設的重點。
進入衰退期的企業，不是重生，就是滅亡。要想獲得重生，需進行二次創業，因此需要變革型文化。這種文化強調企業內部各部門之間的相互聯系，建立跨部門團隊，以便快速靈活地對外部環境做出反應，強調實現組織目標是第一位的，從而克服部門利益以及個人目標最大化的短視行為。衰退期的企業內部控制環境雖已經處于低效率的狀態，但是企業長期形成的核心價值觀仍在。企業在長期的發展過程中，已經形成了較為穩定的核心價值觀，但此階段該價值觀需要導入變革式的創新思想、創新理念，重新制定企業二次創業的戰略方針，對員工進行激勵，打破衰退期員工墨守成規、思想僵化的精神面貌，激發員工的能動性，活化員工的創造力，以適應企業二次創業的需求，才有望化解企業的危機。同時在企業組織管理結構上進行變革，打破僵硬的階層式結構，適當減少組織層級，使組織扁平化，加強上下級溝通，使企業內的智慧能平均地分布在整個組織內。
三、結束語
第2篇：初創企業公司規章制度范文
【關鍵詞】互聯網 金融 波特五力模型 SWOT分析
1.案例背景
HB是一家2014年初創的互聯網金融公司。公司提供一站式的金融投資服務，業務主要涉及移民和海外投資主要是美國的投資項目（基金，房地產，股票等）。注冊資本共2000萬，已經完成A輪融資。目前員工有40人左右，公司在紐約和北京都設有分部，紐約的員工主要負責產品設計和產品洽談，北京的員工主要負責客戶服務和市場營銷。
合伙人由CEO，CBO和CTO組成。 CEO是一名美裔華人，初級教育是在中國，大學畢業后赴美深造后工作在美國，有五年的大額度基金和股權投資經驗。目前在公司負責產品的制定，也會對整體業務，各個模塊進行監督和指導。CBO是一位資深媒體人，曾經在很多國內著名財經媒體做過撰稿人，和各大媒體以及財經人士維護著良好的關系。
2.行業分析
2.1行業背景介紹
互聯網金融的鼻祖應該是余額寶，在余額寶剛剛問世時，大家都對它持懷疑態度，是否安全可靠和與銀行功能的差異是公眾最關注的。互聯網金融（ITFIN）是指以依托于支付、云計算、社交網絡以及搜索引擎、app等互聯網工具，實現資金融通、支付和信息中介等業務的一種新興金融。
2.2互聯網金融行業特點
2.2.1大數據主導。擁有了大數據的把握，互聯網金融公司才能夠分析整體行業狀況和客戶情況，推出適合市場的產品，把握市場的命脈，在激烈的競爭中存活下來。所以大數據對于金融而言，相比其他行業，無疑是有更巨大的影響力。而且互聯網金融因為其互聯網性，信用顯得尤其重要。支付寶在剛推出之時就主打“信任”牌，這樣才使其站穩了腳跟，贏得了用戶。
2.2.2營銷網絡化。對于互聯網金融來說，其主要依靠互聯網，所以互聯網對于互聯網金融行業來說尤其重要。現如今由于網絡的普及化，電腦和手機已經成為了人們接受信息的主要渠道。
3.波特五力分析
3.1進入壁壘。在國家鼓勵“大眾創業，萬眾創新”的社會背景和經濟體制改革的契機下，互聯網金融行業的進入壁壘非常低，而且作為熱門行業已經成為人們擇業的頭條選擇。
3.2替代品威脅。作為提供國外房地產和基金服務的互聯網金融公司，其最大的替代品就是股票。尤其是目前中國A股十分火爆的情況下，對其產品銷售有很大的影響。而且HB公司主要針對的是美國的海外投資，其他國家例如澳洲，英國的海外投資也會對其產生威脅。
3.3買方議價能力。在賣方議價能力方面，HB公司的形勢也不容樂觀。因為互聯網金融的火爆和低進入門檻使得，從事互聯網金融的公司很多，客戶可以從很多其他競爭對手那里買到同類型產品。
3.4賣方議價能力。HB的產品主要是從美國市場引進，在引進這些產品時需要和各大證券和基金公司進行談判，又是因為同行業競爭對手的數量很大使得其議價能力也不高。
3.5現存競爭者之間的競爭。在這個熱門和新興的行業中，HB公司的現存競爭者很多，作為一個進入行業時間不長的新公司，要面對著行業內業已形成的有一定勢力的對手，還要面對后來的發展十分迅速的對手。
4.SWOT分析
4.1優勢（strengths）。HB公司的優勢首先是人力資源的優勢，在公司中有金融領域，媒體領域，技術領域的各領域權威人士，正好對應互聯網金融行業最重要的三個方面，這些是HB公司的顯著優勢。第二個優勢公司員工年輕化的優勢，HB公司員工平均年齡是28歲。
4.2劣勢（weaknesses）。HB公司的劣勢首先是公司三個合伙人中，沒有人具有管理和財務經驗。作為一個新興企業，各方面初創的狀態需要有人去有序管理，但是合伙人這方面知識的缺乏會使得公司事務陷入混亂以及不科學，財務經驗的缺乏更是導致急需這方面的人才。
4.3機會（opportunities）。HB公司的機會就是形勢的優勢，在互聯網+的風口下，互聯網金融行業可謂炙手可熱。而且人民生活水平提高，收入增高，將目光放到了投資領域。
4.4威脅（threats）。HB面對的威脅非常多。中國股票市場的替代品威脅，已將目光投到中國的賣方市場的威脅，選擇很多議價能力很強的買方威脅，以及虎視眈眈同樣窺伺互聯網+風口的同行業競爭對手和想要進入行業的未來競爭對手的威脅，這些威脅使得HB的形勢危如累卵。
5.公司內部存在的問題
5.1規章制度不健全。作為新興創業公司，除了產品以外還有很多日常業務需要處理，這時規章制度的不完善威脅著公司的工作效率。例如績效考核系統不完善，上下級溝通渠道不通暢，部門界限不清，工作目標不統一。這些都會導致方向的偏離和影響工作的效果，公司急需解決這一系列的問題，制定適合的規章制度，從而使整個公司步入正軌，形成合力，提高效率。
5.2技術骨干缺乏。作為互聯網金融公司，互聯網和金融的分配應該是1：1的，但是現在公司已經有些明顯的偏離，金融北京的員工已經占到基本一半，但是從事技術的員工只有四五個，還有些是兼職。
6.未來前景展望
從行業發展來說，互聯網金融行業的前景非常好，社會關注度高以及激烈的競爭有利于行業的快速發展。就HB公司來講，整體框架和模式沒有大的弊病，現在最大的問題就是技術員工的缺乏，在技術人員補充上來后，憑借敏銳的商業嗅覺和積極創新，勇于開拓的企業文化，進一步發展壯大是沒有問題的。
第3篇：初創企業公司規章制度范文
關鍵詞：組織慣性 組織慣性強度 企業生命周期
隨著經濟全球化到來，企業所面臨的外部競爭環境在不斷地發生變化，企業生存問題成為企業關注的焦點。愛迪思博士從企業生命周期角度來研究延長企業生命的辦法，可簡化為四個時期：初創期、成長期、成熟期和衰退期。有些學者從組織慣性的角度來分析組織慣性與組織變革和組織績效之間的關系，在結構慣性與企業績效關系的研究中存在資源觀和惰性觀兩種對立的觀點，在管理慣性與企業績效關系的研究中，戰略管理學派和組織生態學派持有相互矛盾的觀點。從動態的角度來看，當組織慣性不利于企業的發展時，企業應想辦法消除慣性，反之，則維持慣性。但組織慣性是隱藏在組織內部的，只有通過研究組織慣性的來源才能讓我們對它有更深刻的認識。新制度理論、組織行為理論和生態演化理論等對產生組織慣性的因素進行了研究，也有學者通過歸納以上因素得到影響組織慣性的因素，本文通過總結前人的結論提出影響組織慣性的主要因素。
組織慣性的相關研究
（一）組織慣性的含義
組織慣性是指一種組織系統運行一段期間后，除去外部力量的作用，而偏好沿著原有路徑繼續運作的屬性。在組織背景下，組織慣性是對現有戰略承諾的水平，反映了組織對于特定的運行方式、實施戰略所利用的制度機制、投資和社會期望的支持程度。組織慣性描述了組織維持現狀的趨勢和對當前戰略框架之外的戰略性變化的抵制。而企業相對于競爭對手對環境變化所做出的相對反應速度就反映了組織慣性的強弱程度，用組織慣性度來衡量。組織慣性一般分為組織內部慣性和競爭慣性，組織內部慣性指組織在結構、政策和管理理念中的慣性；競爭慣性指企業在改變其競爭態勢中所表現出來的活動層次，它反映了一個企業在試圖吸引顧客和超越競爭對手時所做的市場導向的變化的大小，當相對于具有相似規模的競爭者，企業在實踐中做的變化較少時，就認為慣性較高，這些行為集中起來構成了企業全部的競爭行為。Miller和Chen所定義的競爭慣性包括戰略性行動和戰術性行動，戰略行動可能包括主要的設施擴張、兼并與收購、戰略聯盟以及重要的新產品或服務，戰術行動可能包括價格變化、廣告促銷以及漸進的產品與服務調整。
（二）相關研究
Hannan 和 Freeman（1984）研究了結構慣性和組織變革之間的關系，認為結構慣性的強度水平是選擇過程的結果而不是選擇的前提條件，并認為慣性壓力的大小與組織年齡、規模和復雜性有關。Kelly和Amburgey（1991）認為組織慣性和組織年齡與組織規模有關，通過數據分析表明美國航空公司在環境發生變化后不愿意改變戰略目標，組織變革傾向隨年齡增加而減少，但規模的增大并沒有導致變革可能性的明顯減少，并認為間斷的環境變化與組織變革可能性的增加沒有聯系，以及組織變化與組織生存機會沒有太大聯系。Nickerson和Zenger（2009）的研究以非正式組織所形成的結構慣性為主，他們的研究表明結構慣性屬于一種“雙刃劍”，同時非正式組織的結構慣性保證了變革的成功以及組織模式轉換的平穩過渡。Danny Miller和 Ming-Jer Chen（1994）認為競爭慣性的來源是管理者的行動動機、管理者行為選擇的意識和活動資金的限制，并把競爭慣性分為戰略行動慣性和戰術行動慣性。簡兆權等（2001）從經濟學的角度分析了戰略轉換中組織慣性形成的原因，有委托問題與理性抵制和有限理性與對變化的抵制，并提出克服組織慣性的三點措施。王龍偉等（2004）從企業員工認知的有限理性和組織變化過程中的轉換成本角度來探討了組織慣性出現的根本原因，并從組織資源、組織結構、企業員工和企業文化四方面來分析了組織慣性產生的機理。丁德明等（2007）認為組織慣性是企業的各利益群體之間的形成并維系一組關系合約集合，反映組織內部群體認知，并作為非正式的激勵機制影響著新型公司的治理實踐，企業應保持正式激勵機制與非正式激勵機制之間的匹配與協同演化。趙楊等（2009）對組織變革中的組織慣性問題的研究得出組織慣性對組織變革的作用效果是兩面的，關鍵在于組織所處環境的變化程度，應用辯證態度來對待組織慣性對組織變革的影響。劉海建等（2009）對組織結構慣性與企業績效關系的實證研究表明隨著企業生命周期的延伸，組織結構慣性與企業績效將逐漸呈現倒U型曲線關系，企業組織結構慣性最初對企業績效是有利的，但慣性大到一定程度，則對績效有負面影響。
從以上內容可知：有些學者研究與組織慣性有關的因素，有些學者研究組織慣性對變革的影響，有些學者研究組織慣性對企業績效的影響。一些學者認為應該用辯證的態度來看待組織慣性對企業的影響，只有劉海建將組織慣性與企業生命周期聯系起來，但他只從動態角度研究了組織慣性與企業績效的關系，沒有分析在企業生命周期的不同時期影響組織慣性的主要因素。
組織慣性的影響因素
新制度理論認為沉沒成本、不確定性及政治沖突是導致組織慣性最主要的作用力；組織行為理論指出，認知是有限理性的，企業決策者無法保證組織變化的決策是否正確，除非是企業的績效太差，否則企業往往會保持原有的組織結構；生態演化理論認為，結構慣性是組織進化的結果，自然選擇往往傾向于穩定的企業，也就是結構很難發生變化的企業；組織進化理論指出，慣例是造成組織慣性的重要原因之一；另外，一些學者研究發現企業外部作用力（如法律保護、行業特征等）也會導致組織慣性的出現。還有學者綜合以上各要素來研究組織慣性的起源，如王龍偉等（2009）認為組織慣性具體源于組織資源、組織結構、企業員工和企業文化；汪克夷等（2009）認為組織慣性來源于戰略管理者心智模式、組織慣例、組織結構、組織文化和核心能力。
綜合學者王龍偉和汪克夷的觀點，本文認為組織慣性的影響因素為組織資源的柔性程度、組織成員與組織的利益沖突程度、組織結構的穩定程度、組織文化的強式程度和組織慣例的穩定程度。
組織資源的柔性程度：資源是企業進行生產和經營活動必不可少生產要素；資源觀認為企業通過其擁有的某些稀缺的和難以被競爭對手模仿的資源來創造價值并培養持續的競爭優勢；資源對于實施組織變革是必不可少的，資源柔性程度的大小決定了資源在組織變化當中所發揮的作用。格蘭特將企業擁有或控制的資源分為三類：有形資源（如生產設備、流動資金、輔助生產設施等）、無形資源（如技術、品牌、關系等）、人力資源。石盛林等對組織資源影響企業競爭戰略的研究中表明在競爭戰略演化中，有形資源對競爭戰略演化影響不顯著，無形資源對差異化戰略演化有顯著影響，人力資源對低成本戰略演化有顯著影響。
組織成員與組織的利益沖突程度：對于管理者而言，委托關系和認知的有限理性是導致其慣性的主要原因，委托理論認為當實施有利于企業而有害于人的行為時，人抵制該行為是理性的。當企業實施變革或者改制時，企業改革行為可能損害經理人資產、職位或者權利等個人利益，從而使經理人做出抵制；經理人對企業變革成功的不確定性導致其抵制行為。因此，經理人為了私人利益，會抵制組織變革，從而產生組織慣性。由于有限理性和決策陷阱，經理人和決策者并不能以最有利于企業的行為方式去實施變革，他們在企業變革并決策時缺乏戰略眼光而無法迅速做出反應。對于普通員工，他們往往意識不到變革的必要性和潛在的收益，適應新環境的能力比較弱，變化后的不確定性在一定程度上使員工對變化充滿不安的感覺，因此他們為了自己的利益也會阻礙變革。
組織結構的穩定程度：正式組織結構相對于其他組織而言具有兩個重要優勢：可以穩定的運行和理性的解釋其行為。組織的穩定性和可說明性要求組織結構是可重復的，或者是一直比較穩定的，這種穩定性和重復性主要通過企業的制度化和標準化得以實現，制度化和標準化會嚴重阻礙變化的發生，從而使企業表現出極大的慣性。以及縱向層級結構和橫向組織部門之間的耦合關系所導致的慣性。
組織文化的強式程度：組織文化是組織群體的共同愿望，它一般產生于組織長期形成的群體非正式規范、價值觀念、群體意識之中。組織理論認為，組織文化如果想要發揮作用，必須具備“強式”的特點，并且這種強式文化必須是穩定的、濃厚的和廣泛被接受的、連貫的、統一的和明確的。當環境發生變化時，認知和行為的一致性會阻礙組織變化的實施。
組織慣例的穩定程度：組織慣例是受組織情景約束的、組織內可識別的、重復的、多層級之間相互依賴的行為模式，它根植于具有規則化與持續化特征的社會學的官僚組織，且是組織慣性的源泉。組織慣例對組織的影響主要有協調與休戰、有效利用認知資源、減少不確定性、保持穩定性和儲存知識。
由物理對慣性的定義以及相關研究可得：組織慣性是當組織面臨變革時所表現出來的阻礙變革的程度，組織慣性越強越難實施變革，它是組織的固有屬性，與組織的基本特征有關，本文用組織慣性強度來衡量組織慣性的強弱程度。由于影響組織慣性的主要因素是組織資源的柔性程度、組織成員與組織的利益沖突程度、組織結構的穩定程度、組織文化強式程度和組織慣例的穩定程度，所有組織慣性強度可以示成以上這五種因素的函數，即為，其中，Foi表示組織慣性強度，x1表示組織資源的柔性程度，x2表示組織成員與組織之間的利益沖突程度，x3表示組織結構的穩定程度，x4表示組織文化的強式程度，x5表示組織慣例的穩定程度，ε表示隨機變量。通過對有關組織慣性的文獻的查閱可得 （組織資源的柔性程度越大，組織慣性強度越小）、 （組織成員與組織之間的利益沖突程度越大，組織慣性強度越大）、（組織結構越穩定，組織慣性強度越大）、 （組織文化的強式程度越大，組織慣性強度越大）、 （組織慣例越穩定，組織慣性強度越大）。
企業生命周期各時期中影響組織慣性的主要因素
初期是一個企業不斷摸索、學習和求得生存的階段。剛創立不久，企業所擁有的資源中最突出的是有形資源，規模的局限性使有限資源很有限；企業在此階段的主要努力方向是開拓市場，提高產品的知名度，創立品牌；企業資金不足，市場空間不大，盈利水平低下，引進的優秀人力資源有限。高層管理者把握企業的全局，制定企業的發展目標與遠期規劃，做出的決策直接影響著企業的發展，且高管團隊的凝聚力非常強，他們的愿望影響著組織成員的努力方向，此時企業文化能有效地保持組織內部的一致性，并協調組織成員的行為。企業缺乏規范化的管理，往往沒有明確的規章制度，強調“船小好掉頭”，經營機制非常靈活，企業的管理處于不穩定狀態，經營方針的不明確性導致資源的利用方式不確定，也不能確定某些成功背后的決策和規則，企業的小規模使企業的縱向層級結構比較少，信息的上下交流和傳遞能夠很好地進行，高管可以直接給一線員工傳遞信息。這一時期的不斷摸索性使企業沒有可識別的重復的行為模式，高管層沒有以往成功的、被強化的行為模式可以使用，較強的創新性使高管制定決策和實施計劃都是不斷嘗試的過程。由以上可以看出：初創期階段組織資源的柔性比較弱，組織文化具有強式的特點，這兩個因素是此期產生組織慣性的主要因素。
企業在初創期能存活下來就會很快轉入快速發展的成長期，企業的年齡和規模都在增長，經濟實力增強，市場份額逐步提高，競爭能力增大，已能在產業中立住腳跟。隨著規模的增大，企業的資源越來越豐富，企業的成功使創業者感到志得意滿，不愿意看著機會從身邊悄悄溜走，從而不斷地購買固定資產用以企業的發展，以達到收入和利潤雙重增長，市場份額的逐步提高使企業擁有了顧客認可的產品，研究開發投資的增加使企業逐漸培養起一支業務素質較高的研究開發人員，企業的技術資產不斷提高，核心能力逐漸形成，規模的擴大使企業不斷地注入新的人力資源，但創業者漸漸地無法與每位員工進行交流，他的理想不能有效地傳遞給大部分新人員，由于此時的管理水平低下，新進人員缺乏對企業發展的理解，自己的觀念不能融入高層，與高管層不能保持一致，導致企業原來的文化發生變化，使它不能保持穩定的狀態，員工也不能準確把握企業文化的真諦。隨著權力的分配，高管層逐步控制著戰略和決策的制定，理性讓他們只做對自己有利的事，而不管對企業有利與否，有限理性讓他們不能以最有利于企業的理性方式行事；而普通員工因不明了企業目標而不能意識到組織變化的必要性，他們也不愿意承擔變化帶來的不確定性，而是更注重眼前的穩定。這時期的企業把注意力放在收入和利潤的雙重增長上，沒有足夠的精力來完善企業內部管理，沒能建立起相應的管理制度和流程，但已經意識到加強組織建設、系統化和制度化管理系統的迫切性、必要性。成長期的快速發展使企業的行為模式不固定，依然處于探索階段。由此可知組織成員與組織的利益沖突程度是此時期產生組織慣性的主要原因，組織資源的柔性程度次之。
企業進入成熟期后，技術裝備精良，資金雄厚，人才濟濟，市場占有率和收益率達到最大化，企業聲譽很高。從資源來看，經營活動相對穩定，有限資源的增長幅度不大；隨著戰略目標及競爭優勢的凸顯，企業和各種社會關系編織成一張經濟關系網，品牌已經成立，行業地位基本穩定；企業資金充足，已有能力為企業引進優秀人才來提高人力資源的利用率。從成員來看，創業者幾乎把權力授予高管層，使他們在決策方面有更多的自，堅決反對有利于企業而有害于自己的決策，認知的有限理性讓管理者的大部分決策受限于成長期的成功，無法預測環境變化中的企業的發展方向，從而為了自己的利益，管理者很可能避免實施可以改變企業績效的組織變化；普通員工與成長期相比，依然注重眼前的穩定。從結構來看，由于企業在成長期后期意識到制度化管理的重要性，企業加強了各項管理制度的建設，首先建立起正式的組織結構，使其具有穩定性和可說明性，組織縱向層級的增加使組織內部出現官僚化現象，隨著各職能部門間的頻繁聯系以及復雜度的提高，橫向部門間的耦合性也逐漸增強，組織結構逐漸趨于穩定。從文化來看，由于組織內部只是被動地遵守規章制度、行為規范和道德準則等，而不是主動認同，離達成共識還有一段距離，沒有真正形成內層的精神文化，組織文化不具有“強式”的特點。從慣例來看，雖然前期積累了一些可以識別的重復的行為模式，但企業具有一定的創新性，成功的行為模式對企業員工的行為只有一定的影響。由上分析可得組織成員與組織的利益沖突程度和組織結構的穩定程度是這一階段導致組織慣性的主要原因。
當企業不能擺脫成熟期后期出現的增長鈍化、收益下降和成本上升等致命的問題時，企業將不可避免地走向衰退期。這一時期，企業的現金越來越多地用于控制系統、福利設施及一般設備上，企業的發展能力減弱，市場占有率變低。企業縱向層級不斷增多使組織內部的官僚化程度很嚴重，并且制度繁多，人們做事都拘泥于傳統，注意形式，組織變得保守而無生機，對外界環境的變化視而不見，組織結構顯得非常穩定。管理者趨向于維持現狀，不愿意在行業中選擇有風險的方案，普通員工則信奉“別興風作浪，少惹麻煩”。企業進入衰退期以后，由于規章制度的建立，創新精神的泯滅，企業成員都只顧自己，只要別把事做錯就行了，從而導致企業文化逐漸消亡，但成員做事卻參照以前的行為模式，使慣例對企業維持現狀的作用顯得非常重要。由此可知組織結構的穩定程度和組織慣例的穩定程度是衰退期導致組織慣性的主要因素（見圖1）。
管理組織慣性的措施
由愛迪思博士的觀點可得在初創期和成長期，組織靈活性大于可控性，在成熟期和衰退期，組織靈活性小于可控性，并且企業在靈活性與可控性之間保持平衡時才有利于企業的發展。
在初創期時，組織慣性強度較小，并且組織結構不穩定，企業可以通過設計企業的組織結構和明確經營方針來來加強組織慣性。首先創業者應充分意識到組織結構的重要性，其次根據已定的經營方針來明確職能管理部門以及人員配備的數量界限和編寫職位說明書，最后制定各項規章制度，使管理趨于系統化和制度化。在成長期，管理者開始構建組織結構，但隨著規模擴大，企業引進一些新員工，此時應讓員工認可企業的價值觀，增加企業文化的強式程度。一是建立良好的溝通和培訓機制，并與激勵措施相結合，通過溝通和培訓可以讓員工了解企業的經營目標，同化他們的價值觀念，并在此基礎上通過一定的激勵措施來鼓勵積極參與者；二是通過樹立榜樣人物和成功案例來強化組織認可的行為，并激勵員工向企業認可的方向發展。在成熟期時，可控性大于靈活性，應采取措施降低組織慣性強度。建立創新型的組織文化，鼓勵員工參與創新，并與適當的激勵機制結合起來，在創新型文化中，員工會自覺自愿地對組織當前的組織結構、規章制度和行為模式等提出質疑和挑戰，并積極主動地提出相應的改善意見。為鼓勵創新，企業會建立相應的創新激勵措施，降低員工的創新風險，這樣員工的創新性和主動性將會被調動起來，由組織結構的穩定性和員工與組織的利益沖突引起的慣性就降低了。在衰退期時，除了組織文化以外，其余因素對組織慣性都有影響，可以通過建立創新型文化并與適當的激勵機制相結合和人為制造危機，激發組織積極地思考來降低組織慣性強度。
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第4篇：初創企業公司規章制度范文
內容摘要：本文以人力資源開發為背景，基于全球創業觀察模型（GEM）框架，對長三角和珠三角地區的創業環境進行了整體評述與深入比較。文章分別從金融支持、政府政策和項目、教育培訓、研究開發轉移、商務環境和基礎設施建設、市場開放程度、文化和社會規范等方面，對比分析了長三角和珠三角地區的區域創業環境，并對兩個區域的創業環境進行評述。
關鍵詞：長三角 珠三角 人力資源開發 創業環境 GEM
創業活動本質上是一種識別機會暨開發機會，并通過管理行為有效地實現所識別的市場機會的過程。創業行為過程包括三個關鍵要素：創業機會、創業技能和創業意愿。而三者的良好配合關鍵在于對企業人力資源的開發。在人力資源開發背景下，我國的區域創業環境對人才的吸引程度和人才對區域環境的利用程度各不相同。因此，本文旨在對我國的長三角地區和珠三角地區的創業環境進行比較，以評價各個區域對于吸引創業人才的優勢及劣勢。
GEM模型的含義
GEM（Globe Entrepreneurship Monitor），即全球創業觀察，它是由英國倫敦商學院和美國百森學院共同發起成立的一個旨在研究全球創業活動態勢和變化、發掘國家創業活動的驅動力、創業與經濟增長之間的作用機制和評估國家創業政策的研究項目。在GEM的概念模型（見圖1）中，創業環境條件被用于反映對創業部門產生顯著影響的主要經濟和社會特性，由9個方面組成：金融支持、政府政策、政府項目、教育和培訓、研究開發轉移、商業環境和專業基礎設施、國內市場開放程度、實體基礎設施的可得性、文化及社會規范。
GEM的理論模型對于評價一個地區的經濟增長條件是比較全面合理的，因此本文將利用GEM的模型框架來評價并比較長三角地區和珠三角地區的創業環境條件。
長三角和珠三角區域創業環境的比較
（一）金融支持的比較
金融支持指的是創業企業所能獲得金融支持和資源的程度。一般而言，創業者能獲得的資金支持主要有三種來源：第一種來源是包括自有資金、私人借貸資金和引入私人股權籌備資金等的私人的權益資本；第二種來源是創業資本融資；第三種來源是通過企業上市來獲得融資支持。根據以往的調查結果表明，通過IPO融資上市以獲得資金支持已經成為初創企業的主要資金來源。
根據調查顯示，上海的創業投資已經成為了新成立和成長型公司的重要私人權益資本來源。對上海而言，風險資本已經從早期的個人、家庭來源，逐漸地轉向尋求風險投資公司的支持，并開始吸引大量的海外資本進入長三角資本市場。隨著長三角地區創業資本的迅速發展，上海的風險資本市場格局發生了較大的變化，從最初的國有資本占主導地位的格局，開始轉變為國有資本為引導、民間資本唱主角、海外資本成為新銳的新資本市場格局。
改革開放以來，珠三角地區銀行業、證券業和保險業都得到了迅猛發展。但其資本市場發展仍然不理想，表現為：企業上市的積極性沒有完全得到調動；銀行信貸條件門檻較高，依靠銀行融資的能力較弱，銀行信貸政策對拉動企業發展的能力較弱；證券市場的發展未能有力地推動企業的融資活動，因而與珠三角地區經濟的發展尚未形成良性的互動。
（二）政府政策與項目的比較
政府政策是指政府是否鼓勵創業，是否有支持初創企業的各項優惠政策；對于創業企業，政府所規定的各項稅收和規章制度等方面，能在多大程度上支持其生存與發展；以及這些優惠政策在該地區實施和執行的情況是否到位。而政府項目則是各級政府為初創企業、創業者以及成長型企業所提供的直接項目支持。
長三角地區的各級政府都比較支持創業活動。它們積極地鼓勵大學生創業，支持初創型企業的發展。在法律法規方面，政府給予高度的支持，確保各項政策制度有法可依，并得到最終的貫徹實施。在技術方面，政府積極支持技術創新，促進產學研的聯合開發，以加強科技成果轉化成現實產品和服務。在對大學生創業活動的優惠政策上，上海政府也積極給予支持，制定了多項優惠政策對創業活動進行引導，逐漸形成了一個較為成熟的創業政策體系。
珠三角地區政府對創業的鼓勵程度各有側重。例如，廣州政府為鼓勵大學生創業，建立了專門的科技創業孵化基地和大學生創業見習基地，為廣州生源的高校畢業生提供部分免費服務和社會保險資助。但是這項政策帶有明顯的歧視性質，對外地生源的大學生創業支持力度不及本地生源。而深圳市的鼓勵政策則主要包括：建立針對特殊人才的專門創業園，并向高新技術產業傾斜；成立大學生創業園，并可以進行虛擬交易；成立專門的創業輔導員隊伍，包括專職輔導員和志愿輔導員；深圳市創業政策的一個鮮明特點是其對于創業后續服務工作的保障，對于創業失敗者，政府提供一年的補貼。
（三）教育和培訓的比較
教育和培訓層面是指初創企業和創業中企業及其創業人員，在創業過程中所能接受的各個層次的職業教育或培訓。它涉及到教育與培訓的質量、實用性和可操作性等維度。
第5篇：初創企業公司規章制度范文
跨入新世紀，黨的十七屆六中全會做出“關于深化文化體制改革，推進社會主義文化大繁榮若干重大問題決定”，一時間，在全國各行各業企業文化建設方興未艾。2011年國家電網公司提出建設和弘揚統一企業文化（即統一價值理念、統一發展戰略、統一企業標準、統一行為規范、統一公司品牌）要求，面對建立“五統一”企業文化形勢任務，公司工會在企業文化建設中如何做好傳播工程、落地工程和評價工程做出一些思考與探索。經過兩年來的實踐，建立企業文化載體現場職工書屋3個、流動職工書屋6個、圖書角2個以及勞模創新工作室2個，其中，創建省總、全總職工書屋示范點各一個；創建省總、國網勞模創新工作室各一個。
【關鍵詞】
企業文化；文化載體；探索
1 企業文化載體職工書屋過去與現在對比（公司機關職工書屋）（如表1）
2 科學優化企業文化載體，打造特色文化品牌
2.1 結合工會職能任務，選定企業文化優秀載體
工會工作主要有勞動生產、民主管理、宣教文體、班組建設、自身建設等幾方面重大工作，其中，最能夠直接面向職工群眾、最具有文化工作性質、最能展示先進文化特征且能常年持續開展活動的項目，無疑是職工書屋和勞模創新工作室，這是我們選擇把它們作為企業文化載體的主要原因。
2.2 結合工會資產優勢，選取具有實力的企業文化載體
在公司工會評選企業文化載體之前，公司在職工文化建設中就初創了圖書館和技協辦，雖然存在辦公設施條件差、資金投入少等不利因素，但最主要的是占有一塊得以發展的場地以及一大批勞模先進群體人員。通過不斷充實完善，我們把他們打造成了職工書屋和勞模創新工作室文化陣地，并取得多項具有創新精神文化工作業績。
2.3 結合受眾文化和創新性選擇企業文化先進載體
職工普遍接受過初中及以上國民素質教育，具有讀寫能力和走進圖書室接受文化熏陶基本條件；其次職工興趣愛好千差萬別，沒有哪一項活動載體能盡興滿足他們的要求，而職工書屋藏書上萬，種類豐富，能最大限度滿足不同職工的興趣愛好，滿足他們的精神需求；第三，作為職工群眾的先進代表勞模及其工作室，是以技術創新活動為支撐的活動項目，它的創造性能極大滿足職工探索需求，創新性的理論產生最能代表新的文化，從而引領企業文化新方向。
3 著力創建形式多樣的職工書屋、完善企業文化落地工程
3.1 結合企業組織體系，進行職工書屋布局選點，深入推進職工書屋建設工作
公司現有5個分公司、13個項目部，按照公司職工書屋三年規劃全部覆蓋總體要求，我們依據工會組織單位的設置，參照送電、變電、土建專業特色，計劃每年建設5個職工書屋。2012年建成現場職工書屋3個、圖書角1個、流動職工書屋2個、勞模創新工作室2個；2013年建成現場職工書屋2個、圖書角2個、流動職工書屋1個。職工書屋陣地遍布省內外工地，基本滿足了基層單位構建職工學習場所需要。
3.2 上下共建，完善設施，為職工建設良好的閱讀學習環境
按照基層單位提供硬件設施，工會提供軟件的原則，近兩年我們選取了8家條件成熟的單位，建立了現場職工書屋和圖書角，購置了書柜、閱讀桌椅、空調扇、進行了墻體美化等工作，為職工提供了一個整潔、舒適的學習環境。
3.3 認真調研，精選良書，最大限度滿足職工不同需求
發放訂書問卷調查表，廣泛征求職工意見，形成采購指南，同時邀請基層兼職圖書管理員一并到書店或圖書城進行選購，并按配送比例安排人員、車輛將各類圖書、音像等資料送到工地現場，滿足了職工圖書資料學習所需。
3.4 積極開展形式多樣的讀書活動，提高職工閱讀興趣
近兩年來，我們每年組織開展一次職工讀書心得作文比評、職工贈購書（與書商合作，進廠銷售）和假期職工子女閱讀等活動。不同類型的讀書活動，既調動了職工群眾的讀書積極性，又提高了職工群眾文化修養水平，為企業潛移默化培養了人才隊伍。
4 嚴格評價工程，打造優秀文化品牌
4.1 作為企業文化的載體職工書屋和勞模創新工作室的實施者
工會領導高度重視，實施了堅強領導。除成立領導組外，將職工書屋、勞模創新工作室工作納入了工會年度全局性或重點工作計劃中，有關責任部門按月度分解任務具體實施，并制定年度考核細則考評。實現工作有布置、有實施、有考核完整閉環管理。
4.2 依規行事，建立健全了一套完整規章制度
主要有《國網山西送變電工程公司職工書屋管理制度》、《國網山西送變電工程公司圖書管理員工作職責》、《國網山西送變電工程公司圖書借閱管理辦法》、《國網山西送變電工程公司職工書屋考核辦法》、《國網山西送變電工程公司職工書屋閱讀競賽活動細則》、《國網山西送變電工程公司職工書屋圖書配送制度》以及勞模創新工作室各項規章制度10余項，做到了職工書屋、勞模創新工作室建設管理依規行事、有據可查，且檔案清晰、資料齊全、記錄完整。
4.3 開展職工書屋、勞模創新工作室建設評選工作，跨入了行業排頭兵
第6篇：初創企業公司規章制度范文
關鍵詞：企業集團 資金管理 策略
資金是集團生存和發展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團的經營和績效。集團經營活動是資金運作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團的經濟效益和未來的發展，甚至具有保護集團生存的作用。但是在當前，我國的企業集團內部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業集團的穩定發展，不穩定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。
一、企業集團的資金管理模式
（一）初創階段資金管理模式
一般而言，企業集團在創建的初始階段，面臨較大的風險，在進行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經營業務剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務費用上應盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業集團，發展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規章制度尚不完成、高素質人才缺乏、信息化處理系統尚未實施等。因此，企業集團在初創階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統收統支模式。
（二）成長階段資金管理模式
在企業集團的成長階段，企業集團的各項事業都蒸蒸日上，迅速發展，在發展壯大的過程當中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業集團通常會想辦法獲得現金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業集團為了彌補資金漏洞，可以選擇向一些商業銀行進行貸款。在這個階段，企業集團能夠通過多種方式進行融資，但是財務的風險也比較多。所以，這個階段的企業集團需要進行合理的融資決策，加強財務風險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結算中心模式較好。
（三）成熟階段資金管理模式
在企業集團的成熟階段，企業的各項發展已經基本趨向成熟和穩定，市場已經呈現基本飽和狀態，企業與企業的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業集團已經進入較為穩定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業集團會利用財務杠桿以及經營杠桿加強自有資本的投資了。因此，這個階段的企業集團在資金管理方面通常可以相對激進，分設一個財務公司，以專門進行企業集團的資金和投資管理。
（四）調整階段資金管理模式
調整階段是指集團企業需要通過新項目的開發，來獲得新的利潤增長點，從而進入一個新的發展時期，在這時期內集團內部企業及其組織架構需根據集團的新的發展策略進行調整，在這時期內集團企業需要集中相關資源，投入已確定新項目中，因此對各集團成員企業要進行適當的收權，從而集中集團資源，促使新項目的成功，在這一時期內，集團企業為了匯集財務資源，適宜采用集權化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務公司、內部銀行等。
二、企業集團資金管理現狀
（一）資金利用效率較低
在當前，一些企業集團還存在閑置資金較多，造成資金的浪費，或者營運的資金沒有達到預期效率等問題。造成這種現象的原因主要是企業集團的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團的下屬企業開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業集團的資金監控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環等等問題的出現。
（二）資金管理制度不完善
企業集團存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業集團并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業集團內部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業集團的總部，辦法和規定較少，缺乏完善性。特別是在企業集團的子公司當中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運營的需求。比如在企業集團的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調控制度、監督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統一規定，通常只是以法律法規為依據，將其照搬到公司當中，不僅存在不相匹配的現象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現象頻現。
（三）缺乏現金預算管理能力
企業集團的現金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數多，因此，在企業的現金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業造成很大的財務風險。而現金的管理主要是現金的預算管理。在當前，我國的企業集團在現金預算管理上尚且存在欠缺，在各個節點上的現金需求量沒有進行具體的清晰化，多數企業集團采取的現金管理仍然以總需求量為基準，而且對現金的預算沒有加強管理。有的企業集團雖然有執行預算管理，但是由于管理經驗的欠缺，沒有正確認識到預算管理的重要價值，預算管理逐漸在企業集團當中流于形式了，由此呈現有制度、無行動的狀態。
（四）集中管理能力差
隨著子公司越來越多，企業集團的集中管理能力不足的問題也隨之體現。由于集中管理經驗不足，或者企業集團管理能力無法跟上業務擴張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業集團資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業務項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規定形成一致，沒有將資金融入到一起進行管理與利用，甚至會出現一些多頭開戶以及賬目作假的情況。
三、加強企業集團資金管理的策略
（一）完善資金管理制度
在企業集團發展的各個階段，都要注重企業資金管理制度的完善。一個嚴謹細密的現金及現金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產的人數；分離不相容的職責崗位，并制定管理辦法使其相互監督和牽制。要配置專職人員或設立專職部門對實物資產進行管理，要定期或不定期地清查財產和盤點實物，盤點和清查結果要與財務部門登記的相關賬目進行一一核對，如果出現了財產盈虧，應及時查明原因并立即補救，進行相應處理。
為做好集團資金管理，集團公司應制定相應集團資金管理制度，詳細規定了資金網絡運營系統建設、資金管理體制、資金預算管理、現金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監督及考核等內容。將資金管理制度作為集團資金管理工作的基本制度，明確了集團資金運營系統。除此之外，要結合實際對所屬企業的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強管控。加強資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點控制、發票收據控制、銀行對賬單控制等。
（二）優化資金預算管理
在企業集團的初創階段和成長階段，財務方面的風險較多，對企業集團的發展存在巨大隱患，因此，要注重資金預算的優化管理。企業集團要將全面預算管理作為目標，做好資金預算的編制、審批以及執行。將各項資金預算細化，具體計劃現金流量。企業集團資金的預算編制問題，應當與集團的生產、銷售、投資等相關部門的業務收支結合起來進行預算，且預算形式要多樣化，年度預算和詳細月度預算相結合。在現金流量方面，應當加強控制與規劃，對各項生產活動當中產生的現金流量進行全面的規劃，以科學的管理方法，優化現金流量。包括在原材料的采購當中、生產和銷售、資金回籠等各個經營環節對現金流量的流入與流出都要進行嚴格的控制。
（三）加強資金集中化管理，提高資金使用效率
當企業集團發展到一定程度，進入發展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現企業資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應加強集團資金集中化管理，發揮出集團企業資金的規模優勢。可通過財務公司和結算中心并行的方式，集團的整體資金優勢可以充分發揮出來，把多種資源整合起來，進行統一管理，方便了集中調配。采用審批、計劃、電子預算、分析和監控等方式，對資金進行合理分配，注重調配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉速度，降低成本。通過對集團資金的統一管理，使各成員企業的資金存量、流量和流向能被集團完全控制，集團能夠全面地管理其對外的付款和進款；通過建立收支二條線制度強化資金管理，設定付款審批的審核程序，可以確保成員企業擁有能滿足其經營需求的資金控制權，又可以有效限制成員企業對資金的支付權，防止浪費資金，減少運營成本。此外，通過對整個集團的資金進行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團的資金，把整個集團的戰略謀劃和資金的使用方案較好地協調起來，迅速有效地控制企業集團的全部資金，降低企業集團的現金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強對賬戶余額與資金的統一管理，集團可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區開設收款中心，在集團的要求下，分支機構可以把貨款及時存進距離最近的收款中心，在把補償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉到由集團認定的集中銀行，這樣既能降低集團在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團資金風險的規章制度。同時對集團企業沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。
（四）構建資金管理一體化信息平臺
當企業集團進入發展成熟期之后，還需要進行內部的優化管理調整，強化信息化管理。構建起統一先進的、高效的信息化系統，有利于完善集團企業資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運行速度；有利于集團收集和共享內外部資金信息，提高資金預算管理的科學性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團內的財務風險，提高集團企業資金管理工作的效率。集團企業要加強和重視資金管理的信息化建設，全面整合核算、預算、投資、籌資等信息系統，并將銀企直聯關系、風險監控等，納入信息一體化平臺建設之中，構建信息一體化的資金管理平臺，實現集團企業內部財務資源信息共享，及時能夠掌握財務信息方便高層管理者做出財務決策。
集團企業資金管理信息一體化平臺建設主要是以下幾方面入手：一是集團企業資金集中管理的信息系統與財務其他管理信息系統統一結合起來，例如核算系統、預算管理系統、費用管理系統、投融資管理等系統等集成起來；二是集團企業的資金管理系統和財務核算系統、與其他非財務系統，例如計劃預算系統，合同管理系統、風險管理系統、物資采購管理系統、人事關系報酬系統等結合起來；三是集團企業的資金管理系統與外部金融機構系統相互銜接，特別是銀行資金網絡管理系統，實現銀企相互銜接起來。各系統信息一體化建設好，集團與下屬單位能充分共享財務信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉使用情況，便于監督和調配資金，提高資金周轉使用效率。
四、結束語
綜上所述，我國企業集團在近些年來實現了快速發展，項目和業務擴張迅速，取得極大的發展成就，為促進我國經濟發展和人民就業作出了巨大貢獻。但是于此同時，要清醒地認識到企業集團內部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強資金管理，，實現企業集團健康穩定發展。
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第7篇：初創企業公司規章制度范文
（神華寧夏煤業集團有限責任公司，寧夏 銀川 750011）
【摘 要】在企業的整個存在發展的期間內，成本問題一直都存在于企業的生命周期內，影響著企業的生存發展狀況。因此，根據所分析的企業成本控制所存在的問題及產生的原因，在企業的初創期、成長期和成熟期三個階段內，對成長期企業的特點進行了剖析，并提出成本的控制方法。這樣有助于企業能夠更好地發展壯大，使管理者有效地控制成本。
關鍵詞 經濟管理；成本控制；制度建設；企業文化；制度創新；企業效益；現代企業制度
作者簡介：劉永梅（1967—），女，漢族，陜西橫山人，2006年畢業于中央廣播電視大學會計學專業，經濟師，主要從事財務管理方面的工作。
0 引言
對于一個企業來說，利潤是一個企業發展的根本。沒有獲得充足的利潤，企業就難以發展壯大。因此，如何提高企業的利潤空間就成為一個企業的重要議題。企業的利潤獲得多少的影響因素有很多，但成本因素卻一直是企業所關注的重點，也是難點。在現代經濟中，企業產品相似程度大，質量趨于相同。雖然產品趨于同化，然而各企業的利潤所得卻不盡相同。而企業利潤不同的關鍵所在，往往是企業的成本高低。
1 企業成長期的特點
企業艱難的渡過初創期后，將會進入成長期。成長期的企業在資金、企業規模等方面都將有很大的改善，制度的制定也將逐漸完善并且細致化，各項成本比重也將增加。在成長期，企業的最主要的目標就是擴大再生產，以企業發展壯大為首要任務。企業在初創期時已經積攢了一部分資金，并且生產的產品已經在市場中有了一席之地，企業也因此獲得了利潤。通過不斷地資本積累，企業有了充足的發展資金。企業的領導者便會在此時購買廠房和機器設備，加大原材料和人工成本的投入。企業由于在市場中有了一定的名聲，所以領導者會加大廣告費的支出來加深企業在民眾中的印象，提升企業自身的知名度。而且此時的企業融資會比以前容易，所以領導者會繼續進行大規模融資，獲得充足的資金確保企業在成長期內壯大企業，也因此企業的債務融資比重提高。
在成長期里，企業的管理者會有很多的想法。領導者看到盈利增長，會想讓企業走多元化的路線。看到企業的銷售規模的擴大和產品在市場中的所占份額的提升，領導者會制定更長遠的發展目標，進行一系列規劃，使產品線加寬，產品不斷改進。這些想法實施后除了會使企業發展壯大外，企業的管理費用、財務費用等各項費用比初創期時將會有明顯的提升，企業自身也將迎來沉重的成本負擔。
企業在成長期內，人員、資源和費用等方面都會隨著企業發展而提高。初創期的制度已無法滿足此時的企業發展需要，制度的約束力在減小，對成本控制的作用逐漸減弱。因此，在這個時期的管理者會完善企業的各項制度，保障企業經營管理秩序化，增強對各項成本的控制力度。在這個時期內，企業的管理者的決策會比較的程序化，管理決策所需要的依據增多，但成本核算漸漸復雜化，核算項目的數量會隨著企業的業務量加大而增多。
2 完善企業制度和戰略目標，適應企業發展需要
在成長期的企業，企業中的人力、物力和財力都將隨著企業的發展而加快增長。初創期時企業人員比較少，當時制定的規章制度可以滿足其需要。但進入成長期之后將會發現以前的制度中有很大的漏洞，已經不能滿足此時的發展要求了，而制度上的缺失必將會導致成本費用的增長。還有，企業如果要發展就要建立一個明確的戰略目標，沒有正確的目標企業就像是沒有車頭的火車一樣沒有了動力和方向。戰略目標將會對成本的控制產生很大的影響，錯誤的戰略目標將會企業走上彎路，浪費企業的資源，企業將會承擔的更多的成本負擔。
企業發展導致生產規模擴大，原材料、燃料等成本投入將會隨之調高。因此，企業管理者應該制定更合理的成本控制制度。對材料的采購應該制定嚴格的采購制度，杜絕采購人員亂用職權獲取回扣。對材料的儲存也應該制定更加規范的材料庫存管理條例，防止材料人為地損失，減少材料在儲存期間發生不必要的消耗。對生產產品所消耗的燃料、動力等費用應該制定相應的目標成本制度，使材料、燃料等資源更加合理利用。
成長期的企業會招聘更多的生產者進行生產，職工薪酬、補貼和福利問題逐漸突顯出來，此時直接人工制度的完善將會有利于解決這些問題，有效控制成本。制度的建立和完善，需要兼顧效率與公平原則。對于非核心的生產崗位，企業可以雇用一些兼職人員，簽署法律合同保證企業和員工的利益，并且實施臨時工的工資、補貼和福利等相關制度。對于企業長期性的員工，在原有的制度中增加條款，明確每個員工的崗位職責，使企業的員工獎罰制度更加清晰明確。建立崗位責任制和職工培訓制度，保證每個員工能夠勝任自己的工作，激發員工的生產積極性，提高勞動生產率，降低企業成本。
企業的發展壯大必然會導致企業中各項費用的增加，管理者應該根據具體的狀況完善企業制造費用和非生產成本的管理制度。管理者可以采用成本避免戰略和成本拓展戰略，以戰略性眼光看待成本費用問題，對各項成本費用進行成本管理，構造企業內部價值鏈，盡可能的剔除不必要的環節，努力控制企業的制造費用和非生產成本。從企業整體出發，認真分析能降低營業費用和管理費用的因素，將生產前與生產后各階段的管理要素作動態分析，以戰略性視野對企業生產經營全過程實行全面成本管理。
3 科學使用企業資源和資金，保證企業健康發展
在成長期的企業發展迅速，人力資源競爭激烈，資源、機器設備投入較大。在這個時候，企業的管理者往往對資源和資金如何科學有效的使用的問題認識不足。一些管理者往往盲目的投入資本，購入大量的機器和廠房為其發展。但一段時間下來之后發現，生產效率卻并沒有提高多少。所以，有效地規劃資源的使用，合理的分配資金，有助于企業效益的提高，降低企業成本。
經營規模擴大，企業需要加大資源的投入。有效使用資源，不但使提高產量，還可以節省企業成本。對生產產品使用的原材料應該制定目標成本計劃，防止材料過多的損耗。對生產產品所需的各種材料、能源等進行仔細分析研究，制定合理的材料使用計劃，對生產方面所要消耗的材料進行評估，加強定額管理，制定一定的獎罰措施。對材料消耗過多的情況，將會按一定的比例進行懲罰。使資源能夠科學合理的應用于生產當中，降低直接材料成本損耗。
4 加強綠色成本投入，建設健康企業
成長期的企業一心想要擴大自己的規模，投入大量的人力、物力和財力，只求在經濟效益上有所發展，但企業往往對環境認識不夠。雖然表面上在環境治理和環境保護等方面的支出不多，但由于環境惡化、環境質量等問題，將會給企業帶來很多的麻煩。所以，環境治理要在經濟發展過程中并肩前行，加強企業管理者和員工的環保意識。
5 結束語
總之，企業的良好發展離不開企業合理的成本控制，正確的成本控制為企業的生存提供有力保障。而在現在社會的經濟環境中，通貨膨脹的壓力、原材料價格偏高、人工成本過大等問題讓企業對成本控制更加注重。如果成本控制不得到妥善解決，企業的生存就會受到威脅。總之，成本控制對于企業的生存發展來說是至關重要的。
參考文獻
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第8篇：初創企業公司規章制度范文
關鍵詞：中國家族企業；發展優勢；發展瓶頸；發展前景
家族企業作為一種企業組織形式，它在國際和國內經濟舞臺上都扮演著極其重要的角色。在中國，以家族企業為主要形式的私營企業已經成為當前國民經濟中最具活力的部分之一，然而，在其飛速發展的道路上，它們不但有著自身的優勢，還日益凸顯出很多問題。本文就以“論中國家族企業發展瓶頸及前景”為話題來進行淺談，企在為中國家族經濟發展問題進行研究和分析，并做出一份貢獻之力。
一、中國家族企業發展的優勢
第一，中國家族企業發展具有管理成本和監督成本較低的優勢。我國的家族式企業管理往往都是由有血緣、親緣關系的家族成員投資組成并共同從事生產活動的組織形式，因而其權責統一，具有運作靈活和效率較高的特點，使得它們在管理和督促方面的成本相對來說較低，這就使得企業管理中具有合理性和有效性，對于其初創期具有很大的推動力作用。
第二，中國家族企業發展具有決策效率高的優勢。在家族企業中，家族利益往往具有一致性，這就使得它們在決策過程中的時間消耗較少，從而提高了其決策的效率。再者，由于我國家族企業的管理體制多以家長制居多，這種機制就使得企業決策速度較快。此外，在我國的家族企業中具有所有者與決策者合一的特點，這就使得企業的決策中不會受到其它外界因素的干擾，因而決策效率也就會很高。
第三，中國家族企業發展具有凝聚力強和信任度高的優勢。在我國傳統文化中，家庭及家族利益是具有較高地位的，因此，以家族關系為主的企業會在凝聚力和信任度方面具有優勢。這種優勢使得我國家族企業發展中可以解決不信任一般人的問題，使得家族成員能凝聚到一起為共同的家族利益而打拼，在其初創期具有極大的促進力和積極作用。
二、中國家族企業發展瓶頸
中國的家族企業發展在擁有其特有的優勢的同時，也在日益凸顯出發展過程中的問題，這些問題及導致了中國家族企業發展瓶頸的產生。具體來說如下：
第一，中國家族企業中的財務管理水平較低。如前所述，中國的家族企業在管理和監督中趨向于使用本家族內部人員，而這些人員的財務管理素質參差不齊，所以就會不能準確把握諸如財務報表中的各項指標等問題，使得公司中的財務管理出現混亂。我們知道，財務管理是一個企業管理的核心部分，如果這方面把握不好救護嚴重影響該公司的前景，從而造成企業發展瓶頸。
第二，中國家族企業往往大量起用親屬會不利于人才引進，這也是其發展瓶頸之所在。我國的家族企業內部往往會有很多親屬，這是由于其在創業初期的特點多決定的，但是，到了企業發展中后期就會產生很多問題，例如，很多優秀人才會擔心得不到重用而對家族企業望而卻步，這是非常不利于引進優秀人才的，嚴重影響企業員工的工作效率。 根據企業發展學和規律，如果家族企業要進一步發展，就需要在不同時期制定不同的發展策略，而要占據更大市場甚至開拓海外市場，那么，就一定會遇到一個巨大障礙，即：企業管理層是否能夠進行非家族化發展，否則這就難以逾越中國家族企業發展的瓶頸。
第三，中國家族企業在企業決策中的風險較高，這也是其發展中遇到的瓶頸之一。在家族企業發展初創期，決策的獨斷性和高效性是其成功的重要保證，因為這種獨斷性和高效性會使得它們抓住很多發展機會。但是，隨著企業的不斷發展和壯大，企業規模會變得越來越大，其所從事的經濟活動量也越來越大，這就導致了其在發展中的投資風險也越來越大。那么，如果此時還是沿用以往的獨斷高效的決策方式就可能會導致企業失敗甚至是破產，所以，如果家族企業想要進一步發展就需要對解決這個瓶頸性問題。
第四，中國家族企業缺乏完善的公司治理機制，這是造成其發展的瓶頸性問題之一。如前所述，家族企業在發展到一定規模時勢必與其之前初創時期的發展策略有所不同，那么，企業中的家長制領導者就不可能事必躬親，而所有權與經營權相互分離是突破其發展瓶頸的關鍵。而公司治理機制可以使得之前企業中由于家族成員出錯而無法合理處置的問題得到解決，這就可以使得其他企業成員體會到公平性，構是也可以使得利益相關者之間形成較好的制約關系，將企業利益置于個人利益至上，實現企業發展的最優化。
第五，中國家族企業在受國家法律法規保護方面還不夠完善，這也是其發展瓶頸性問題之一。在我國，家族企業受到國家政策上的支持和鼓勵，其市場準入條件也在不斷放寬，但是，它們還面臨著更多的行政問題，例如在執法及法律受保護程度以及諸如貸款融資方面還是處于不利地位，這就使得我國的家族企業在發展中還是不夠順暢，其中，我國家族企業的所有權經營權社會化程度也受到限制，這也是不利于其突破瓶頸發展的保障性問題。
三、中國家族企業發展前景
根據以上對于中國家族企業發展優勢和發展瓶頸的分析，我們可以看出，中國家族企業經營模式在創業初期確實具有很強的競爭優勢，但是，之后的發展期，這些優勢有可能就會成為其企業發展中的難以逾越的瓶頸性問題。中國當代家族企業發展的趨勢就是要耐心轉變，有步驟有計劃進行企業內部的改革，爭取在最短的時間內實現企業的可持續性發展和壯大。所以，如何揚長避短，這是我國家族企業未來發展前景的關鍵性問題，只有建立符合現代企業可持續發展的需求，才能使得我國家族企業成功面對今后的不斷挑戰。
第一，中國家族企業在財務管理制度上要嚴格規范化，提高企業中財務管理人員的綜合性素質，建立科學嚴謹而又高效實用的財務管理機制，使得企業經濟效益不斷提高。當然，為了保證企業的良性發展，我們必須要在家族企業中進行合理而又有效的管理和監督工作，使得各項工作可以順暢進行，那么，任人唯賢和科學的控制方法是保證企業順利發展的必要措施。
第二，中國家族企業要積極引進相關人才并委以重任，打破傳統家族企業中的任人唯親的局面，使得企業中的人才競爭機制積極發揮作用，將企業中的重要職權適當分配，使得有能力的人才可以發揮其最大作用，將企業發展壯大下去。
第三，中國家族企業要在企業經營管理中以國際企業管理為模板，實現“兩權分離”，使家族企業的發展更加合理化和規范化，可以引進專業經理制，使專門的人才去運營和管理，實現企業的健康可持續發展。而決策問題上，家族企業也要做到管理層次的細化及崗位職責的明細化，這是保障企業高效運營和發展的基礎和必經之路。
第四，中國家族企業在其未來發展中一定要將員工激勵機制引入到企業發展中，這是鼓勵員工盡職盡責、發揮最大效能的最為有效的手段之一。我們知道，中國的家族企業在運營和發展中要制定嚴格的規章制度以及適當的獎罰激勵機制，這是實現全體人員共同奮進的動力和保障。此外，家族企業要根據自身不同階段來制定出適合自身發展的策略。
第五，中國家族企業還在爭取法律法規制度上的支持。一些諸如在執法及法律受保護程度以及諸如貸款融資方面還是處于不利地位的問題解決必須要通過國家和政府來立法和規定，這樣才可以使得我國家族企業能夠安心發展，也使得我國家族企業發展有著一個更好的發展性環境并從制度上予以保障。
總之，中國家族企業經營和管理模式有著其歷史原因和時代特點，其中的家長式權威是企業經營管理的主要形式，這就是來源于中國古代“君權”和“父權”的思想，這些企業初創期具有無可比擬的優越性，但是，現代的企業管理背景在發生變化，從管理科學的角度來看，這種家族式管理日益凸顯出其弊端和不足。因此，如果想要使得中國家族企業不斷進步和發展，那么，企業家族式管理必須要逐漸向著非家族式管理模式過渡，這是歷史的必然和發展的趨勢。然而，中國家族企業在相當長的一個時期內還不能實現其管理模式的完全轉變，也不可能在短時間內過渡到諸如像歐美國家那種經理制的現代化家族企業模式。因此，中國當代家族企業發展的趨勢就是要耐心轉變，有步驟有計劃進行企業內部的改革，爭取在最短的時間內實現企業的可持續性發展和壯大。
參考文獻：
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第9篇：初創企業公司規章制度范文
大家好!
首先，感謝管委會、軟件園、物管中心和同志們給予我這次展示自我的機會和舞臺。我叫×××，1962年出生。1983年畢業于浙江××，××工程專業，工程師;1983至1996年在××廠工作，歷任專業教師、技術員、設備分廠副廠長;1996年招入原發展物業公司工作，現為發展物業中心副經理。今天競聘的崗位是發展物業管理中心工程部經理。
我今天演講的主要內容分二個部分：一是我競聘工程部經理的優勢;二是談談做好工程部經理的工作思路。回顧本人近年來的工作情況，可以總結為三個方面。
第一、 盡職盡責為發展物業的初期建設鞠躬盡瘁。
1996年發展物業公司物業部組建初期百業待興，針對建筑設計及施工中的大量缺陷，我配合主管副總構建了物業管理部的基本架構，并力排眾議，從實際出發，力主建立一個精簡、高效的物業管理隊伍，并制訂了一系列初期的規章制度。在這一時期，工程部重點做了二項工作，一是自主編制了一套計算機物業管理軟件，使物業管理初步納入到現代化管理軌道;二是改造及改正了大量大廈設計、安裝中的不恰當、不適宜的缺陷，使得設備設施運行更安全、更經濟、更可靠。
第二、 盡心盡力為發展物業的發展做出了應有的貢獻。
眾所周知，發展物業經歷了多次變革，但我始終一如既往地尊重、支持各任領導的工作，維護領導的威信，愿當配角、甘作綠葉。辯證的看待自己的長處和短處、揚長避短，團結協作，做到：到位而不越位，補臺而不拆臺。在保證自己所管轄的工程部工作符合公司要求外，還為公司主編了一套“發展大廈物業管理制度匯編”及以后輔助編制了一系列管理制度，為發展物業管理從無到有，從小到大，并且不斷走向規范、走向成熟，貢獻了自己的光和熱。
第三、 全心全意為發展物業的突破發揮自己的聰明才智。
為了發展物業有一個更好的未來，我已積累了各種資料約10多萬字，計有《物業管理招投標方案》、《住戶手冊》、《員工手冊》、《質量手冊》、《安保手冊》、《企業ci手冊》、《管理表格匯編》、《管理制度匯編》、《合同協議匯編》、《設備操作規程匯編》、《應急處理程序匯編》等。
我沒有輝煌的過去，只求把握好現在和未來。今天，我參加工程部經理職位的競爭，主要基于以下幾個方面的考慮：
一是我有吃苦耐勞、默默無聞的敬業精神。在物業初創時期，我事必躬親，到過大廈的每個地方，摸過大廈的每個部件，工作上踏踏實實，兢兢業業，一絲不茍，充分體現出 “特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰斗、特別能奉獻”的愛崗敬業的良好品質。
二是我有虛心好學、開拓進取的創新意識。我從學校畢業后，從沒間斷過學習提高。84年參加××省首批漢語言文學專業自學考試，連續二年合格，后因參加新廠籌建設計及以后的安裝、調試、運行等繁重的工作而中斷;為了進口設備籌建、安裝工作的需要，我又參加了英語言專業學習;在擔任設備分廠副廠長后，又針對所管工種需要，參加了電工、司爐、空調、管道等操作培訓;隨著進入發展物業公司工作，我又應工作需要，學習了電信、消防設備維護、安裝和保養知識;根據現代化物業管理和公司實際需要，我又自學了計算機操作和編程，掌握了計算機輔助制圖、設計;當國際軟件園入住我大廈后，我又很快掌握了網絡設計、施工和調試知識。現在為適應公司發展和自身學歷的需要，我正在讀物業管理專業大專。
