房地產公司管理體系精選(九篇)

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第1篇：房地產公司管理體系范文

關鍵詞：房地產公司；財務管理；問題；對策

隨著市場經濟的不斷改革發(fā)展和變化，我國的房地產企業(yè)不僅僅面臨著一些來自于房地產企業(yè)內部的壓力，而且也面臨著來自于一些客戶、競爭者和法律法規(guī)方面的壓力，尤其是在財務風險方面更為嚴重。因此，在當前這樣的經濟環(huán)境下，我們有必要對房地產公司的財務管理體系做出優(yōu)化，以便于其適應當前的社會發(fā)展。

一、房地產公司財務管理的特點

在當前環(huán)境下，房地產公司的財務管理特點主要體現在兩個方面，一方面是房地產公司所面臨的財務風險更大了，另一方面是房地產公司的財務管理難度增加了。

1.房地產公司所面臨的財務風險加劇。近些年來，我國的國內經濟在不斷地發(fā)展著，這也使得我國的城市化水平有了顯著的增加。因此，房地產行業(yè)獲得了十分顯著的發(fā)展優(yōu)勢，這促使房地產企業(yè)的資金投入增大，籌備物資的資金增多，造成財務管理的周期延長。在這樣相對較長的開發(fā)經營周期當中，會使房地產的經營管理面對著諸多的不穩(wěn)定和不確定因素，這也使得房地產企業(yè)的經濟效益和投資項目都面臨著多重的結果，也使得房地產的開發(fā)所面臨的風險加劇。

2.房地產公司財務管理的難度加大。在當前環(huán)境下，關于房地產的開發(fā)主要涉及到了來自很多方面的問題，所以這就導致了房地產公司財務關系也面臨著一些復雜性和多樣性的選擇。通常債權人、債務人、投資人、公司內部職員、被投資的單位和開發(fā)公司之間的關系都屬于房地產公司財務關系范疇之內。除此之外，房地產公司內部的各個單位之間或者和上級單位以及各個管理部門之間的關系也屬于房地產公司財務關系，具體來說表現在很多的方面，比如被拆遷單位或者居民住宅，勘察設計等，這些都和房地產企業(yè)的大量的、頻繁的資金交往存在直接的關系。由此看來，在當前這種環(huán)境之下，房地產企業(yè)的財務管理難度是有所增加的。

二、房地產公司財務管理的基本現狀分析

1.房地產企業(yè)管理制度存在漏洞，不夠合理。房地產公司是資金密集型的一類公司，對資金的流動性要求比較高。但是在實際房地產公司中，基本的管理制度不夠規(guī)范，在財務管理環(huán)節(jié)尚未形成有約束力的標準。這方面的原因主要如下：部分房地產公司規(guī)模較小，由于自身的實力較弱，在公司制度建設方面投入不足，公司缺乏明確清晰的管理制度；一些房地產公司制定的管理制度缺乏實際的靈活性，操作性很差，在涉及到資金管理時財務管理部門受公司高層領導影響較大，缺乏一定的獨立性；公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，在財務處理方面有時過于看重短期利益而忽視對長期公司戰(zhàn)略發(fā)展的考量。

2.成本管理和財務預算的意識淡薄。一般來說，房地產公司在開發(fā)項目之前要對項目的營利性做一定的評估調查，要對整個項目的資金、收入、回收期、成本、利息、收益率等做全面細致研究分析，這是做好預算資金安排的前提。但是現實中一些房地產公司，限于自己的資金實力較弱，在項目開發(fā)前期做得財務預算工作不到位，沒有深人詳細的可行性調查研究報告，缺乏一線的具體資料，導致預算資金與實際項目投資出現較大偏差，影響了公司的現金流。

3.房地產公司融資困難。房地產企業(yè)為資金密集型的、高風險性的行業(yè)，資金周轉周期長，在遇到資金困難的情況時，必須要通過融資扶持企業(yè)發(fā)展。但是在實際融資中，很多公司的融資渠道相對來說比較單一，往往主要依靠銀行貸款。在新形勢下，公司的融資會面臨困難，因為隨著國家宏觀調控房地產的政策的出臺，銀行融資監(jiān)管進一步趨緊，尤其是對于中小企業(yè)而言，國家政策根本無法滿足于企業(yè)融資需求。

4.財務管理人員的素質不高。一些中小型的房地產公司財務管理人員的專業(yè)水平不夠高，在涉及復雜的財務處理方面略顯經驗不足。還有就是諸多的管理經營者如出納、家族式管理、會計等都是用自己的親戚來做，涉及到現金管理的工作都是交予自己的親屬去做，這樣難免會出現管理的漏洞。財務管理水平不高，已經是影響房地產公司融資的主要障礙，投資者在投資時會根據公司的現金流情況、償債能力、公司發(fā)展前景等考察公司的基本情況，而財務管理水平的高低直接影響相關財務指標的優(yōu)劣。

三、房地產公司財務管理工作的優(yōu)化措施

1.健全財務管理體系。房地產企業(yè)要建立完善的財務管理制度，具體可以從以下方面入手：一是要從企業(yè)自身實際出發(fā)，將企業(yè)的成本管理、預算管理、財務分析、資產管理等各個方面融入到財務制度中，確保財務數據的統(tǒng)一性；二是要設立相應的財務管理機構，規(guī)范財務管理制度：如建立相應的報銷制度、采購制度、現金制度、稽核制度，充分實現財務管理的制度化和規(guī)范化；三是建立健全的考核制度，根據企業(yè)各崗位的需要，明確工作人員的責任和義務，強化監(jiān)督機制，強化財務人員的責任心，規(guī)范財務行為和工作程序,提高會計質量。

2.提高決策者的財務管理意識。房地產公司的高層領導者要轉變經營理念，堅持樹立財務管理。財務管理是企業(yè)的核心理念，切實把眼光從利潤轉向可持續(xù)發(fā)展上面來。企業(yè)領導要加強自身的管理技能學習，通過參加管理培訓班來提高經營理念和管理水平，也可以通過和同行業(yè)人士的交流來學習和提高管理水平。

3.擴大房地產公司則務管理的資金籌集。如果想要在當前環(huán)境下促進房地產企業(yè)的更好發(fā)展，必須要結合當下房地產行業(yè)發(fā)展的現狀對整個房地產行業(yè)做出分析，經過分析之后，我們可以得出，房地產企業(yè)必須要具備有足夠的資金來作為維持房地產企業(yè)正常運轉的基本保證。因此，對資金的籌備工作是應該擺在第一位需要解決的問題。具體來說，需要從四個方面進行：第一，依托銀行貸款并將其作為資金籌備的主要方式，在此基礎上拓展其他形式的金融業(yè)務，比如商業(yè)匯票和保函等；第二，要制定出一種合理有效的打入資本市場的途徑，比如發(fā)行股票或者債券進行融資；第三，房地產公司需要對外籌集資金，以此方式來加大本企業(yè)的市場占有份額，擴大企業(yè)在市場上的競爭實力；第四，對融資左式進行創(chuàng)新，可采取多種方法進行。

4.提高財務人員的綜合素質。房地產公司應該以不斷夯實財務管理為基礎，切實規(guī)范財務管理和財務基礎，努力把財務管理水平提高到最佳。財務工作是一項專業(yè)性比較強的業(yè)務工作，因此在房地產企業(yè)進行財務管理人員的招聘時要選擇既會財會知識的人員，又對各項會計法規(guī)較為熟悉的人員。同時還要考核員工的職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力，要求員工不僅要具備優(yōu)秀的專業(yè)勝任能力，而且還要有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)。

5.加強風險控制。房地產公司財務管理中的風險控制主要從以下方面入手：一是要了解當下的法律環(huán)境，尤其是在現有的市場環(huán)境下，企業(yè)必須要以法律為依托，規(guī)范各項業(yè)務活動和經濟活動，科學進行利潤分配，強化企業(yè)理財職能；二是要了解企業(yè)所在的經濟環(huán)境，要以我國國民經濟為導向，深入公司體制改革，適應我國的市場經濟體制，一切從實際出發(fā)，及時調整公司的經營方式，以此來提高自己的市場應變能力。

參考文獻：

[1]田林永.房地產企業(yè)財務現狀及管理建議[J].上海房地,2011(5).

[2]田林永.當前房地產企業(yè)財務現狀及管理建議[J].中國住宅設施,2011(7).

[3]錢劍.我國房地產企業(yè)財務管理存在的問題與完善對策[J].中國總會計師,2010(2).

第2篇：房地產公司管理體系范文

關鍵詞：房地產 財務管理 問題 對策

隨著我國現代化建設的不斷推進，房地產建設的熱潮不斷涌動，房地產企業(yè)也逐漸成為我國的支柱企業(yè)，但是很多房地產企業(yè)在發(fā)展過程中都出現了問題，影響了企業(yè)經營的安全性，其中一個重要問題就是財務管理上的問題。作為資金密集型的企業(yè)，房地產開發(fā)公司的財務管理工作對企業(yè)來說極其重要，因此識別并解決財務管理中存在的問題，對房地產企業(yè)來說極其重要。

一、房地產開發(fā)公司加強財務管理必要性

房地產開發(fā)公司作為資本密集型企業(yè)，資金鏈是一個決定企業(yè)生死的要素。資金的流動存在于企業(yè)的投資、籌資、生產經營的各個環(huán)節(jié)，任一環(huán)節(jié)資金鏈的斷裂都有可能導致企業(yè)的生存危機。而且，企業(yè)的資金又不是越多越好，這會降低企業(yè)資金的使用效率。尤其是房地產開發(fā)公司，其開發(fā)周期長，資金的投入和回收是不斷交叉的，因此需要開發(fā)公司了解開發(fā)整個項目的每個環(huán)節(jié)，以便對資金進行有效管理。另外，成本和質量的制衡是房地產公司的另一主題，如何在保證質量的基礎上進行成本控制，對房地產公司及其重要。因此，做好企業(yè)的成本控制和成本管理，對房地產企業(yè)有很大的重要性和必要性。

二、房地產開發(fā)公司財務管理中存在的問題

當前我國房地產開發(fā)公司、尤其是中小型開發(fā)公司，財務管理都存在著一些問題。

（一）對財務管理的重視性不高

我國房地產開發(fā)公司將管理工作的重點集中在經濟效益上，對財務管理的重視性不夠，尤其是忽視了財務管理工作在長期規(guī)劃中的作用。一些房地產開發(fā)公司僅僅將財務管理定位為記賬等會計類工作，對財務管理認識不夠。另外，一些公司對開發(fā)項目的可行性研究重視度不夠，有的甚至不進行可行性研究，項目安排隨意性大，沒有對資金投入、資金回收、期限等進行詳細安排，導致整個財務管理過程的混亂。

（二）財務管理的制度缺乏規(guī)范性

我國房地產開發(fā)公司沒有建立清晰的財務目標，制定的制度也缺乏實際操作性，沒有起到有效的指導作用。有的公司的制度形同虛設，沒有得到有效的實施。

（三）財務管理人員的素質不高，財務管理水平低

當前我國一些房地產公司的財務管理人員財務管理意識淡薄，對財務管理的認識不夠，且文化程度不高，因此，業(yè)務技能也不高，他們缺乏系統(tǒng)財務管理知識，在實際工作中只是憑經驗和直覺進行管理，這一問題會影響房地產企業(yè)財務運行的安全性和效率。

（四）財務風險大，融資渠道單一

房地產企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金鏈的保證對其及其重要，資金流動的周期很長，且前后期的資金流量很不平衡，所以保持資金的安全流通是很重要的工作。但是，隨著我國對房地產企業(yè)的管控越來越嚴格，加上其本來的風險，房地產企業(yè)融資也越來越困難。

三、應對房地產開發(fā)公司財務管理問題的對策

（一）加強對財務管理的重視程度

房地產公司的領導者需要轉變經營管理理念，加強對財務管理的重視程度，并將這種重視落到實處，同時將重視程度傳遞給財務管理人員，嚴格財務管理人員的招聘，加強對財務管理人員的培訓，為財務管理工作的順利進行打下堅實的基礎，營造良好的氛圍。另外，保證在項目開發(fā)前期做好可行性分析，運用財務管理中項目投資分析的知識，對項目開發(fā)的周期、投入、收益等進行詳細分析，以保證后期開發(fā)過程中資金的可控性。

（二）制定科學規(guī)范的財務管理制度，并嚴格落到實處

房地產企業(yè)管理者要充分了解本企業(yè)項目運行和管理程序，參照本行業(yè)的標桿企業(yè)，建立一套科學規(guī)范且適用的財務管理制度。在建立規(guī)范的財務管理制度的基礎上，加強財務人員對管理制度的學習和應用，并在實際應用過程中加強監(jiān)督，保證財務管理制度的順利實施，起到應有的作用。同時，在運行的過程中不斷進行反饋，以及時解決出現的問題，不斷完善這一制度。

（三）加強對財務管理人員的培訓，提高企業(yè)的財務管理水平

房地產企業(yè)既要嚴格財務管理人員的招聘，又要注重后期對財務管理人員的培訓，無論是認識上還是技能上。財務管理人員技能的提高，有助于企業(yè)財務管理水平的提高，進而可以順利推進企業(yè)的財務管理工作，這對整個工程項目的順利進行都很重要。

（四）加強對資金的管理，多元化融資渠道，以降低企業(yè)的財務風險

房地產企業(yè)的財務人員要加強對資金管理的重視，整體上把握資金的流入和流出，對項目不同時期資金的流動有整體上的認識，并提前做好準備，防止出現資金流斷裂的問題。有關現金流管理的具體措施有：編制現金預算，加強對應收賬款的管理、加快資金回收期，合理利用現金浮游量、充分利用商業(yè)信用，加強對投融資的管理等。對于融資問題，企業(yè)要優(yōu)化融資方式，進行多元化融資。企業(yè)集團還可以在整個企業(yè)建立資金池，將各個項目的資金進行統(tǒng)一管理，對各個項目的資金進行調劑使用，從而保證整體的穩(wěn)定。

四、結束語

總之，房地產企業(yè)的財務管理非常重要，認識并解決這些問題，對房地產企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。

參考文獻：

[1]趙雪梅，趙美華.房地產公司財務管理中存在的問題及對策分析[J].現代經濟信息，2012

第3篇：房地產公司管理體系范文

一、房地產企業(yè)集團財務管理的必要性

房地產公司具有資本密集型、風險大的特點，房地產公司要實現穩(wěn)定的、高效的、可持續(xù)發(fā)展，必須建立完善的財務管理。完善的企業(yè)財務管理體系包括完善的財務核算體系、以會計控制為核心的內部控制制度、資金管理體系、全面預算管理體系等等。公司的財務管理理念單一，遠遠落后于當前經濟的迅速發(fā)展，因而，公司要樹立可持續(xù)發(fā)展的理念，提高核心競爭力，就必須創(chuàng)立完善的財務核算體系、全面預算管理體系等等。

（一）更加優(yōu)化企業(yè)的理財

公司必須在理財上短期內集中所需的財力、物力，為房地產集團公司的運轉提供必需的物質基礎，把握住機遇；建立房地產集團公司對所屬子公司的財務考評機制。房地產集團公司在具體財務操作過程中，必須遵循整個集團的經營戰(zhàn)略，集團財務管理的職能主要為集團公司決策服務方面提供科學的管理。

（二）提高管理的專業(yè)性

在管理上，房地產集團公司主要實行“兩重”管理思路的財務管理，一方面子公司或分公司財務管理人員主要由集團公司決策層集中委派并管理。另一方面，子公司財務人員應該定期參加培訓，參與下屬公司的經營管理。這樣可以防止下屬公司單方面管理造成的損失，加強財務方面的監(jiān)督，使集團公司財務管理效率增高。

（三）統(tǒng)一機制管理

為了不斷加強財務管理的質量和水平，房地產集團公司必須下大力氣摸索修改財務管理模式，建立完善的內部控制制度等。同時，進行包括會計學習的交流、財務人員的借調等工作，以便加強各下屬公司或財務核算公司的財務交流學習，這樣就能增加財務管理的科學性。

二、房地產公司財務管理存在的不足

（一）財務系統(tǒng)不完善

由于房地產集團公司的所有權歸政府，經營權歸企業(yè)，客觀上是縮減了成本，企業(yè)經營者自負盈虧，但很多領導層根本不熟悉基本的會計知識，財務管理一直是沿用計劃經濟體制的傳統(tǒng)財務觀念，在企業(yè)發(fā)展中也缺乏相應的系統(tǒng)的財務學習。財務部門完全按照總經理的意志行事，事前預測、控制事中、分析事后無法形成，忽視了市場的聯系。財務管理人員遵循著按月提供報表及核算清除各個賬目、保管好銀行存款和現金等慣性模式，財務人員不得參與銀行業(yè)務、對外經營、成本費用等，完全執(zhí)行董事長或總經理的命令。公司領導層管理機構等對國際市場的認識不足，財務風險意識、貨幣資金的現金流動意識淡薄，遠遠被形勢拋棄。

（二）資金管理體系尚未形成

房地產企業(yè)經營的一大特點是資金投入量大，資金鏈正常循環(huán)與否往往關系到企業(yè)成敗，因此資金管理是房地產企業(yè)財務管理的重點。但是，很多房地產企業(yè)，一是沒有有效分解年度建設投資計劃目標，編制出月度、季度計劃加以管理控制。二是公司內部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些公司緊缺的資金，而另一些卻是閑置資金的情況，無法集中資金管理，使用資金效率低下。

（三）財務管理制度流于形式

財務管理人員沒有授權制度，權限不明確，經濟業(yè)務辦理審批手續(xù)混亂等現象。二是費用開支標準混亂，沒有按照財務管理制度執(zhí)行，常常按領導的意圖辦理。三是財務管理基本處于“事后反映”的水平，沒有“事前控制”其內容和管理方法距實現戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

三、提高房地產企業(yè)集團財務管理水平的方式

（一）推行集中化的核算模式

集中核算模式是適應全球化大企業(yè)發(fā)展的需求，與企業(yè)集團內部扁平化的組織結構及網絡化的信息結構相配套，在集權基礎上適當分權，集中與分散相結合的財務管理系統(tǒng)模式。財務管理歸根結底是對財務信息流的管理，使之能夠滿足企業(yè)集團的高效運作。而大企業(yè)集團進行財務管理要求財務信息能夠真實、及時傳遞。而集中核算模式能滿足企業(yè)集團對財務信息傳遞的要求。

（二）選擇合適的財務內部控制模式

在房地產企業(yè)集團內部，母公司處于主導地位，針對不同的子公司，應制定不同的財務控制手段。當然對不同的子公司的財務控制模式也應有所不同。子公司在整個企業(yè)集團中的重要程度不同，母公司應對其采用不同的財務控制模式。為保證集團戰(zhàn)略總目標的實現，對集團發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司應選擇相對集權的財務控制；對那些不具重要性的子公司，應提高管理效率，充分發(fā)揮其積極性，增強其在市場競爭中的獨立性考慮，應實行相對分權的財務管理。房地產行業(yè)是高投入、高風險的行業(yè)，內部控制體系的建立與完善是房地產企業(yè)一項重要的企業(yè)文化建設。應根據《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套指引，從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督五個要素方面加以完，重點是建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權制度，明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序。如在資產處置、資金調度、銷售結算、工程簽證變更等環(huán)節(jié)。明確決策者和執(zhí)行者的職責權限和工作程序，建立事前控制的風險防范體系，以提高管理的規(guī)范化與科學性。

（三）有效監(jiān)督財務運行

由于集團企業(yè)各子公司擁有相對的獨立性，可以根據企業(yè)的外部環(huán)境和自身的實際情況自主經營、自負盈虧，母公司對各子公司的領導可以通過事前的預算控制體系來實現。如果一個企業(yè)既沒有事前的預算管理，事中控制又很薄弱，事后監(jiān)督等于無效，這樣的模式使整個財務監(jiān)督缺乏整體性和有效性。因此，要加強科學管理觀念，創(chuàng)建事前、事中的財務監(jiān)督體系。

（四）完善信息披露制度

財務信息披露制度包括重大財務情況內部授權制度、通報制度、財務報告制度等。要充分發(fā)揮財務信息的控制功能與決策價值，總部必須以制度的形式從報告標準、信息質量標準、組織程序以及內容結構等方面確立一整套可操作性的、明晰的信息報告規(guī)范，只有財務信息披露和監(jiān)控制度建立起來后，才能使企業(yè)集團總部提高決策的科學性，而且也能夠監(jiān)控各成員企業(yè)受托責任的履行情況。也就是要建立規(guī)范的財務報告制度。具體而言包括財務信息報告標準、財務信息質量標準、報告程序、財務信息報告內容結構等。

（五）建立全面預算管理體系

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制。以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。房地產企業(yè)應建立以資金預算為核心，以項目預算為重點的全面預算管理體系。其基本內容包括：全面預算模式、預算的編制與執(zhí)行、預算的分析與考核。（1）以資金預算為重點的全面預算管理模式。資金預算是對企業(yè)資產、負債及其相互關系進行的預算。項目預算是房地產企業(yè)以具體項目作為預算對象，對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。（2）預算的編制與實行。房地產企業(yè)全面預算的編制需要反復研討，對預期的經營狀況作全面的估價、量化指標并分解至各責任中心。執(zhí)行時，以各個責任中心作為預算控制工作主體，預算內業(yè)務要嚴格按照預算控制，預算外業(yè)務要按規(guī)定程序經審批后控制。

參考文獻：

[1]李曉梅.淺析房地產企業(yè)的財務風險管理[J].現代商業(yè)，2007，（2）

第4篇：房地產公司管理體系范文

關鍵詞：房地產公司；業(yè)財融合模式；成本管理

近年來，我國財稅改革工作不斷深化開展企業(yè)在實際發(fā)展過程中，也在不斷強化會計管理的應用，對于成本管理工作的要求也在不斷提升。國家以及地方各級政府于2020年開始房地產調控措施，落實房住不炒的政策，隨著新規(guī)的落實，房地產公司面臨越來越嚴格的金融監(jiān)管，繼而導致房地產公司承受著越來越大的資金壓力。在這種大環(huán)境影響下，房地產公司的拿地熱情逐漸降低，土地市場也逐漸回歸到理性狀態(tài)。但隨著國際形勢的變化，房地產企業(yè)的資金壓力不斷增加，因此，在房地產企業(yè)的發(fā)展過程中，提高成本控制水平具有十分重要的意義。除此之外，隨著云計算以及人工智能等技術的不斷發(fā)展，在企業(yè)管理中業(yè)財融合成為了新的發(fā)展方向。企業(yè)如何在此背景下使用新的管理方式控制成本，提高企業(yè)價值值得深入探討。

1現代企業(yè)業(yè)財融合下的成本管理概述

業(yè)財融合又可稱為業(yè)財一體化，這一概念是近幾年來研究熱度較高的一種新概念，同時更是企業(yè)在實際發(fā)展過程中進行企業(yè)管理的新方向。業(yè)財融合主要是指企業(yè)中的業(yè)務活動與財務活動進行融合的模式，主要是指企業(yè)財務人員在利用企業(yè)現有資源為基礎，充分了解公司內部狀況并進行分析，從而為相關部門提供更加優(yōu)質的服務，做好財務核算以及監(jiān)督等工作。業(yè)財融合在一定程度上彌補了傳統(tǒng)企業(yè)分工協(xié)作理論的不足之處，確保房地產企業(yè)能夠更好地進行財務數據分析，促進企業(yè)良性發(fā)展。

1.1業(yè)財融合概述

顧名思義，業(yè)財融合主要是指將企業(yè)中的業(yè)務與財務進行融合，在企業(yè)財務管理工作過程中，通過利用現代化信息技術，將財務管理理念以及財務管理方式滲透到各個業(yè)務環(huán)節(jié)當中，從而達到以企業(yè)現金流與信息流為基礎，合理指導財務管理工作的開展，從而提高企業(yè)的整體管理水平[1]。

1.2現代企業(yè)成本管理的含義及特點

從狹義方面出發(fā)，成本管理并不僅僅是指企業(yè)在生產經營過程中所耗費的顯性成本，同時也包括了一些非顯性成本，非顯性成本主要指企業(yè)失去市場委托的成本。對于顯性成本而言，成本管理更加側重于采用合理的方式促使企業(yè)價值能夠最大化。從廣義角度出發(fā)，成本管理主要是指企業(yè)管理人員通過利用專門的方法為企業(yè)提供自身以及競爭對手的相關分析資料，幫助管理者制定評估正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)制造市場競爭優(yōu)勢，從而確保企業(yè)能夠適應外部持續(xù)變化的市場環(huán)境。現代企業(yè)的成本管理主要有三個特點，分別是長期性、全局性以及外延性[2]。長期性主要是指企業(yè)成本管理的實施，主要是為了幫助企業(yè)獲取長期且持久的競爭優(yōu)勢，便于企業(yè)在市場競爭中長久生存與發(fā)展，其出發(fā)點是長遠的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，而傳統(tǒng)的成本管理是將短期成本管理作為出發(fā)點，并沒有考慮到企業(yè)長遠持續(xù)性降低成本。例如，企業(yè)在進行人工成本管理時，可以利用成本優(yōu)勢的標準進行衡量，從長遠角度出發(fā)，雇傭相對較為年輕且文化程度較高的原因，通過利用學習曲線的方式，達到長期成本優(yōu)勢的目的。全局性主要是指企業(yè)的成本管理對象是企業(yè)全局。結合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)成本管理計劃。企業(yè)成本管理通過結合企業(yè)內部結構與企業(yè)外部環(huán)境，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。外延性主要是指將企業(yè)的成本管理外延至采購環(huán)節(jié)甚至包括后期研究、設計、服務環(huán)節(jié)。不僅要重視企業(yè)與上游供應商的聯系，同時，還應關注企業(yè)與客戶和經銷商的聯系。總而言之，企業(yè)應當將成本管理工作融入整個市場內進行全面考察，只有正確分析企業(yè)在現階段的競爭市場中所處的環(huán)境，才能夠準確預判企業(yè)發(fā)展過程中的風險，并做出有效控制措施。結合企業(yè)自身的特點，制定符合自身發(fā)展的管理戰(zhàn)略，從而實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

1.3現代企業(yè)業(yè)財融合下成本管理的意義

1.3.1 優(yōu)化傳統(tǒng)財務模式下的成本管理工作在傳統(tǒng)財務模式下，企業(yè)財務工作更加重視符合財務報表需求的財務核算口徑，通過對事后業(yè)務的成本信息數據進行選擇、加工、處理，最終得到財務成本信息數據。這些成本信息數據雖然能夠達到會計信息體系管控目標的實際需求，但實際上由于上述數據均為結果信息，并未關注到成本的事前管控以及事中管控，無法對成本做到動態(tài)化監(jiān)督控制。然而業(yè)財融合的模式則是將企業(yè)的業(yè)務與財務進行結合，確保企業(yè)業(yè)務成本信息數據能夠與財務成本信息數據核算達到高效銜接的效果，以此來實現財務動態(tài)化監(jiān)管成本的目標。1.3.2 將成本管理延伸至前端業(yè)務在成本管理過程中，財務會計人員應當對成本執(zhí)行結果，進行對比分析并找出成本管控中存在的問題結合公司實際情況，制定相關的管控措施。但由于財務人員在實際的成本管控過程中缺乏動態(tài)化的監(jiān)管，對于業(yè)務運作流程信息不清楚，因此，難以在成本管控中快速發(fā)展存在的問題，無法及時有效的為企業(yè)成本管控制定相應的干預措施[3]。但在業(yè)財融合背景下，業(yè)務數據與財務數據共享，企業(yè)財務人員能夠及時對業(yè)務成本數據進行匯集整理分析，將成本管理工作覆蓋到業(yè)務開展的各個環(huán)節(jié)中，從而有效提升了成本管理的有效性。

2房地產公司業(yè)財融合模式下的成本管理問題

2.1成本管理體系不完善

大部分房地產公司并未在公司發(fā)展過程中建立完善的成本管理體系，而這不僅對企業(yè)成本核算的準確度造成負面影響，同時也在一定程度上降低了企業(yè)成本控制的有效性，對于房地產企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展沒有積極意義。房地產企業(yè)在項目開發(fā)初期階段及成本風險相對較小，因此，通常會采用粗放式的成本管理模式，在實際成本管理中具有較強的盲目性以及隨意性，大多更加重視事后彌補，忽視了事前防控工作。

2.2成本管理人員的水平良莠不齊

在房地產企業(yè)中，成本管理工作的開展，對相關工作人員具有較高的要求，成本管理工作人員不僅需要具備與財務管理相關的專業(yè)知識，同時，還應當明確稅收管理，項目管理以及信息管理等專業(yè)知識。但實際上，現階段房地產企業(yè)的成本，管理工作人員普遍存在能力低下以及綜合素質不高的現象。成本核算工作的準確度取決于核算水平的提升。但在房地產公司成本管理工作中，工作人員極易混淆相關概念，并且部分成本管理工作人員不能結合不同項目合理選擇費用分攤方式，對于相關成本信息不能及時進行歸納總結，繼而導致企業(yè)實際成本投入與賬面成本信息核對不符，對成本核算結果的準確性造成不良影響。

2.3成本核算的對象不明確，技術較落后

在房地產企業(yè)的成本管理工作中，其核心問題是成本核算。現階段部分房地產企業(yè)在成本核算工作中依然采用傳統(tǒng)的成本核算技術，但這些傳統(tǒng)技術已然無法滿足現階段的成本核算需求。在成本核算中，數據傳輸的及時性具有十分重要的作用。但由于部分房地產企業(yè)未能建立完善的互聯網工作平臺，導致基礎數據不能及時傳輸，繼而無法確保成本核算結果的準確性，從而影響后續(xù)成本控制工作的開展。

2.4成本控制的監(jiān)督考核機制存在缺陷

現階段依然存在部分房地產企業(yè)未能建立相應的成本控制制度，部分企業(yè)雖然制定了相關制度，但在具體落實方面存在一定的問題，例如執(zhí)行不到位等，這些問題均會導致成本控制制度流于形式，無法有效發(fā)揮制度的價值。除此之外，部分房地產公司未能完善相關監(jiān)督制度導致成本控制工作不能得到落實，不完善的獎罰機制在一定程度上降低了工作人員的工作積極性[4]。部分房地產公司管理工作人員未能正確認知成本管理的重要性，在公司發(fā)展過程中重銷售輕財務的現象，導致部分財務工作人員在工作過程中僅僅掌握了相關的會計工作，并沒有對業(yè)財融合所需的專業(yè)知識進行學習，這對于企業(yè)實施成本控制是十分不利的。

3房地產公司業(yè)財融合模式下的成本管理相關建議

3.1完善成本管理體系，加強成本管理意識

房地產企業(yè)在成本管控過程中，必須要不斷完善成本管理系統(tǒng)，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面出發(fā)，對成本核算以及成本控制工作提高重視，同時，在企業(yè)文化建設中應當加大成本管理思想的宣傳力度，通過在企業(yè)內部營造成本管理的氛圍實現工作人員對成本管理工作提高重視的目的。除此之外，房地產企業(yè)管理人員也應當對成本管理工作提高重視，并在公司內部建立相應的管理組織，賦予該組織一定的權利，如有條件，可在企業(yè)內部組建成本管理委員會。3.2提升成本管理人員的專業(yè)水平在信息技術高速發(fā)展的時代背景下，房地產企業(yè)想要獲得可持續(xù)發(fā)展，其關鍵因素是人才、信息以及技術[5]。基于這一現狀，房地產企業(yè)不僅要從制度以及企業(yè)文化方面強化成本管理工作，同時還應當組建高素質的隊伍，確保成本管理工作能夠順利實施。房地產企業(yè)可以在公司內定期對成本管理工作人員進行培訓考核，從而達到提升工作人員成本管理專業(yè)水平的目的。

3.3引進新技術，提升成本核算水平

在房地產企業(yè)的成本管理工作中，可通過利用先進技術，科學設計業(yè)財融合系統(tǒng)，從而達到財務端口與業(yè)務端口數據相融合的效果，確保財務端口能夠對各種業(yè)務活動相關數據實時收集，并對相關數據進行準確分析，從而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本監(jiān)督和考核機制房地產企業(yè)必須要對企業(yè)成本，管理目標進行明確，結合實際的成本管理流程體系不斷完善相關制度，重視成本核算以及成本控制方面的制度完善工作，在此基礎上也應當建立完善的成本監(jiān)督機制以及考核機制。在考核機制中明確獎懲制度，鼓勵企業(yè)全體員工參與到成本管理工作中。在企業(yè)日常工作中必須高效落實成本管理監(jiān)督工作，及時發(fā)現業(yè)務活動開展過程中存在的成本管理問題，規(guī)避相應風險，為企業(yè)的項目決策提供依據。

3.5強化成本管控理念，創(chuàng)建成本費用管控機制

房地產企業(yè)在成本管理工作中為了確保成本管理工作能夠高效開展，企業(yè)可以在業(yè)財融合系統(tǒng)的基礎上，不斷完善優(yōu)化系統(tǒng)相關功能模塊，例如，設置成本費用報銷審核端口以及收支預警機制等。財務工作人員以業(yè)財融合系統(tǒng)為基礎，針對業(yè)務活動的具體情況制定相關的全過程管控方案，包括對業(yè)務活動的事前預估、事中控制以及事后評價，從而確保業(yè)務活動能夠更好的開展。成本管理工作人員必須要對業(yè)務活動中各個環(huán)節(jié)的成本進行控制，從而達到業(yè)務與財務融合的目的。

3.6各部門協(xié)同合作，加強員工成本意識

房地產企業(yè)必須要落實業(yè)財融合模式，積極為成本管理工作人員融入業(yè)務活動創(chuàng)造條件，例如，在業(yè)務活動開展過程中，安排成本管理人員進行項目流程跟蹤，對業(yè)務活動中的風險點進行梳理，并對各個環(huán)節(jié)的業(yè)務成本進行測定，對業(yè)務活動中的非固定的部分成本進行控制，從而達到降低成本的效果。強化財務部門與業(yè)務部門之間的溝通交流，財務部門相關制度應當結合業(yè)務部門的實際需求制定。

4結語

隨著社會經濟的快速發(fā)展，企業(yè)想要在競爭越來越激烈的市場環(huán)境中獲得一席之地，就必須要提高自身的業(yè)財融合水平，在業(yè)務活動開展的同時不斷創(chuàng)新工作方式，彌補自身的不足之處。房地產企業(yè)在現階段的發(fā)展背景下，想要獲得可持續(xù)發(fā)展最重要的一步是建立完善的成本管理體系，不斷完善相關制度，從企業(yè)文化、規(guī)章制度以及組織結構方面出發(fā)，鼓勵企業(yè)全體員工積極參與到成本管理工作的各個環(huán)節(jié)中，落實業(yè)財融合模式，不斷提高企業(yè)的成本管理水平，從而促使企業(yè)得到健康有序的發(fā)展。

參考文獻

[1]趙業(yè)群,歐金洲,謝潔,章振東.業(yè)財融合下加強企業(yè)財務成本精細化管理策略研究[J].財會研究,2020(7):4-4.

[2]謝伊恬,袁媛,劉帆."互聯網+"背景下醫(yī)藥流通企業(yè)業(yè)財融合問題研究——以九州通醫(yī)藥集團為例[J].財會通訊,2020(4):8-8.

[3]陽秋林,劉逸敏,聶集潔.業(yè)財融合視角下A公司全面預算管理存在的問題及改進建議[J].財務與會計,2019(23):2-2.

[4]劉穎,肖澤磊,於流芳.基于業(yè)財融合的管理會計體系實踐研究——以D乘用車公司為例[J].會計之友,2019(22):4-4.

第5篇：房地產公司管理體系范文

關鍵字： 成本管理；現狀；問題；對策

1、我國房地產企業(yè)成本管理現狀

1）成本管理只限于對項目建造過程的成本降低

長期以來，房地產企業(yè)對成本的管理只限于生產領域， 而忽略了對產品設計階段成本、設備采購成本、營銷成本、配套階段成本的控制。實際上工程項目設計的合理性在很大程度上已確立了項目建安成本的高低。

2）沒有形成一套有效的成本控制體系

現階段大量的房地產企業(yè)沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系， 沒有與房地產企業(yè)經濟責任制度密切結合。監(jiān)督體系也很不完善，很多房地產企業(yè)的監(jiān)督機構少，并且名存實亡，不能達到有效地監(jiān)督。

3）沒有充分應用先進的信息技術

隨著現代信息技術的逐漸普及，加快了房地產企業(yè)建立現代信息管理系統(tǒng)的進程。現代房地產企業(yè)中在很多方面，如人力資源管理、物資管理等方面都充分利用信息技術。但在傳統(tǒng)房地產企業(yè)制造成本管理模式中， 運用先進的信息技術方面存在明顯不足， 阻礙了房地產企業(yè)制造成本管理的發(fā)展。

2、上海寶華房地產公司成本管理中存在的問題

1）在建項目忽視成本的管理

成立項目公司，推行法人制度，也會經常出現這樣的問題，企業(yè)集團雖重視成本但有時也鞭長莫及。項目公司往往注重項目銷售，及時完工交房，而忽視主體建設工程成本、配套工程成本等，誠然，當前房價高啟，建安成本僅是房價銷售的一小部份，但也不應偏面只看重效益，而不顧成本，至少應效益成本兼顧，達到成本效益最優(yōu)化。

2）成本管理認識上存在誤區(qū)

長期以來，企業(yè)的成本管理存在認識上的誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果技術人員為了保證工程質量，設計功能過剩，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好生產成本管理。

3）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。

3、上海寶華房地產公司成本管理的對策

1）樹立成本意識，加強全面成本控制

人員素質、技能是房地產企業(yè)發(fā)展的核心因素。打造以人為本的房地產企業(yè)文化，培養(yǎng)員工成本意識，是形成房地產企業(yè)內部員工自主參與管理的關鍵。加強成本管理，首先房地產企業(yè)領導必須強化成本管理意識，高度重視成本管理工作，把成本管理工作落到實處，調動全體員工的積極性和主動性。其次，還應培養(yǎng)專業(yè)成本管理人員。成本管理人員應結合房地產企業(yè)的生產流程和組織特點，對比同行業(yè)先進的成本管理方案，通過項目后評估等，不斷發(fā)現自身問題，并加強完善成本控制。從財務部門、總師室、商務部、項目公司、配套部、銷售公司、物業(yè)部門、建筑裝飾公司根據每個項目的特點，編制組織方案，實施方案，并由此制定相應的成本預算。每位職工應根據部門相應的目標成本，從身邊的小事做起減少不必要的浪費，精益求精，只有這樣才能抓出成效來。

2）建立有效的成本管理體制

房地產企業(yè)應立足于宏觀與微觀環(huán)境，建立并逐步完善成本管理體系。房地產企業(yè)要搞好項目成本管理工作和提高項目成本管理水平，要做好項目成本預測工作，設立項目成本目標，對已完項目的后評估，及與同行業(yè)項目的比較，通過科學的方法加以歸納總結，對予好的方法和成本加以推廣。根據已有項目的經驗，選擇最有效的成本決策，然后根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，作為成本控制的依據。組織成本核算工作，同時加強成本審核監(jiān)督，建立健全成本核算制度，提高房地產企業(yè)整體成本管理水平。

3）實施戰(zhàn)略采購控制成本

采購作為房地產企業(yè)生產經營的第一道工序，是房地產企業(yè)成功進行成本控制的第一道關口。目前在房地產企業(yè)采購管理中存在很多問題，例如采購環(huán)節(jié)中的人為欺詐行為屢見不鮮，采購的價格和質量也直接影響著產品成本和品質等。要想降低房地產企業(yè)成本，使房地產企業(yè)有效適應外部持續(xù)變化的環(huán)境，應做到“擇優(yōu)，擇近，擇廉”的采購原則。不僅要了解房地產企業(yè)自身的價值鏈，還要了解整個社會的價值鏈。可根據房地產企業(yè)的情況采取諸如集中采購、擴大供應商基礎、優(yōu)化采購流程和方式等方法實施戰(zhàn)略采購控制項目成本。

4）優(yōu)化營銷成本

營銷在任何一個房地產企業(yè)都占有重要地位，一個房地產企業(yè)要使生產的產品轉化為價值，就必須把自己的東西賣出去，從而獲取利潤。房地產企業(yè)為了多銷售產品，心然要在營銷上大花功夫，例如廣告宣傳，為樹立房地產企業(yè)良好的公眾形象對外進行捐贈等等，這些都是無法避免的。但是營銷成本高低同銷售收入并不一定成正比，房地產企業(yè)可以對營銷成本進行良好的優(yōu)化，使得在營銷成本降低的同時，銷售收入卻增長。房地產企業(yè)營銷中的成本優(yōu)化控制是多方面的，如廣告方式控制，樣板房規(guī)模控制，服務設施控制和產品設備壽命周期控制等。

5）降低營造成本

降低運營成本可以從以下幾個方面考慮：（1）通過員工的培訓，提高員工的素質和管理水平，提高管理效率和人工成本。（2）通過提高銷售預測能力及市場定位，提高產品適應市場，及時銷售，降低庫存，節(jié)約營銷成本。（3）通過優(yōu)化業(yè)務流程達到房地產企業(yè)內部業(yè)務優(yōu)化，從而降低整體的運營管理費用。（4）通過采用生產外包、電子商務、信息化系統(tǒng)、戰(zhàn)略合作等先進的策略和技術來提高運作效率，降低運營成本。

6）先進技術及工藝的運用和創(chuàng)新降低成本

房地產企業(yè)成本管理與工藝技術相匹配，追求成本管理的現代化和工藝技術的先進性。房地產企業(yè)制造成本管理要與技術管理統(tǒng)一，降低成本不僅需要用經濟方法來管理，更需要先進的科學技術來推動和保證。這是因為技術與經濟之間存在著相互制約、相互依存和相互促進的辨證關系。實踐證明，一項新技術、新發(fā)明的運用所產生的項目成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。所以，如果房地產企業(yè)能不斷的進行技術改進和創(chuàng)新，再結合傳統(tǒng)的挖潛優(yōu)勢，雙管齊下，必能大大降低產品成本。

4、結束語

綜上所述，我認為基本建立起了系統(tǒng)的成本管理體系，基本形成了最基礎的成本控制管理流程與成本控制制度。形成了目標成本預警機制、事前控制、事中控制、事后反饋以及責任與激勵方面管理機制。其次通過全面預算成本管理控制，形成了清晰的成本結構，并從集團公司的戰(zhàn)略高度對成本結構進行價值工程、成本效益、全壽命費用分析等，剔除過剩功能，優(yōu)化成本結構，使成本更趨合理，且形成成本控制的良性循環(huán)。最后，企業(yè)通過高效的管理，有效的成本控制，成為企業(yè)核心的競爭力。在房產企業(yè)林立，市場競爭激烈的今天，使企業(yè)更在競爭中發(fā)展壯大。

參考文獻：

[1].曾漢文，“淺析房地產企業(yè)集團預算管理的實施方案”，《中國總會計師》，2009年05期，P51

第6篇：房地產公司管理體系范文

[關鍵詞]房地產；供應商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地產市場格局發(fā)生翻天變化的今天，企業(yè)之間的競爭變得更加激烈，許多企業(yè)已經意識到在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，單靠一己力量是難以完成的，只有靠企業(yè)之間的相互依靠、資源優(yōu)勢的相互填補，才能增加整個競爭鏈條的競爭實力。很多大型的房地產企業(yè)已經開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統(tǒng)管理模式，取而代之的是新型經營模式――橫向一體化，即為供應鏈企業(yè)協(xié)作運行。

由于房地產項目的開發(fā)和交易需要較長時間，并且需要很多管理流程并行，所以尤其對一個大中型房地產企業(yè)來說，如何縮短建筑產品的建設周期和提高收益就成為所有企業(yè)的關注焦點。而其管理是關鍵環(huán)節(jié)，也是整個房地產鏈條正常運行的重要保障[1]。

2供應商管理現狀

2.1房地產公司內部實施供應商管理軟件ERP

房地產公司的ERP供應商管理系統(tǒng)錄入的信息主要有兩大方面：供應商的基本信息和交易信息。在ERP供應商管理系統(tǒng)中，詳細記錄著供應商的基本信息，如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯系人、聯系電話、郵件等，很容易調用庫中任何供應商的相關資料。

2.2供應商的原始資料的收集及入庫

房地產公司供應商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作，一是供應商的開發(fā)和對其初步考核，二是合格供應商資料的入庫。房地產公司供應商開發(fā)與初步考核一般是由若干部門協(xié)同完成，首先是工程部按照建設項目的總體規(guī)劃提出初步設想和下發(fā)初級要求；其次是設計部門按照圖紙、規(guī)范要求提出所需建筑材料的采購、機械設備的租賃和建成產品性能的進一步要求；再次是由物業(yè)部提出建成品的服務和配套設施的細節(jié)要求；最后由成本合同部依據如上各部門的要求設定采購要求和標準，對供應商展開初步甄選。

2.3供應商的評測管理

對于進入房地產ERP供應商管理系統(tǒng)中的候選名單中的供應商，并不意味著是房地產公司最終的供應商，還需要這些供應商按照房地產公司提供的建筑圖紙和相關要求提供相關材料或產成品大樣，并給出相應批次建筑產品或設備的基礎報價、優(yōu)惠策略以及應對市場變化的應急預案。其次，再由公司的專家小組對這批候選供應商正式評測，秉承公平公正的原則，根據候選供應商的實際情況打分，并且對自己的評分負法律責任。最后，評分結束后，通過加權匯總，按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應商。

2.4供應商的績效考核

供應商的績效考核由各權責部門（采購部門）集中負責，針對供應商考核期內生產能力、質量控制、安全環(huán)保、工廠規(guī)模加以考核，考核周期為每年一次。房地產公司每年由采購部門依據供應商交貨實際情況打分并匯總填入《供應商考核實績表》，并且采購部門的評測人員與被評測的供應商要沒有任何利益關系。

3供應商管理存在的問題分析

3.1供應商指標體系、選擇方法不夠完善

從房地產公司現狀可以看出，非常重視供應商的開發(fā)和準入環(huán)節(jié)，在這個階段房地產公司花費了大量的精力，包括通過ERP供應商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等，但是在對供應商的評估方面卻不夠完善。從對供應商的選擇來看，采用的評價方法是簡單的線性權重法[2]，該方法雖然簡單，但是對供應商的評價卻過于單一，所以導致最終從候選名單中選擇的供應商不具備綜合的供應能力，維持短期的合作是可以的，但是無法與其進行長久、可持續(xù)性合作，針對其他項目產品的供應，企業(yè)還要重新選擇，這樣就會給自身帶來不必要的麻煩，所以在設置指標方面存在很大漏洞[3]。

3.2供應商績效考核程序缺乏規(guī)范性

房地產公司對供應商的前期選拔做得十分到位，例如：開發(fā)、選拔和錄用程序，但是卻缺乏規(guī)范的供應商績效考核評估體系，目前是由采購部全權負責，憑借采購專員與供應商的合作情況做出決策，按照這種考核方式進行的供應商績效考核如同供應商選擇流程一樣，存在很大地片面性，基本上由采購人員來決定，很容易滋生腐敗的現象，通過觀察發(fā)現房地產公司很大一部分“不合格”供應商的產生都是出于重大的供應事故。

另外，各項考核指標在統(tǒng)計上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應商進行績效考評時，應建立不同的考核辦法或規(guī)則，否則將不能正確估量供應商的實際能力。

3.3供應商的關系管理不夠完善

房地產公司經營理念雖然在持續(xù)改進，但是始終圍繞在如何發(fā)展客戶、如何獲取最大經營利潤上，而對處理與供應商之間的關系方面卻投入了很少的精力和時間，與供應商建立的合作關系主要著眼于眼前利益。由于房地產公司在供應鏈條中處于核心位置，其對供應商的選擇有嚴格的控制權，但是嚴格的準入制度任意剔除出價相對較高但綜合供應能力較強的供應商企業(yè)，通過搭建與供應商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產公司的三類供應商中，與一級供應商建立的是長期戰(zhàn)略合作伙伴的關系，而與二級和三級供應商簽署的是短期合同，建立的是臨時合作關系[5]。這種明確的分類關系，很難在短時間內建立協(xié)同共享，利益紛爭意識遠大于合作共享意識，因此，雖然房地產公司在短期內可以攫取高額利益，但是從長遠角度來看，短期的合作方式會給公司帶來高昂的經營成本，從而影響公司的發(fā)展效益。

3.4電子信息系統(tǒng)不夠完善

房地產公司引入的集成化ERP供應商管理系統(tǒng)能夠很好地開發(fā)、選擇以及評價供應商，但是對整個鏈條的管理問題上卻存在系統(tǒng)紕漏。

一方面，房地產公司采取策略是甲方供材，采購的清單是由各相關使用部門擬定，統(tǒng)一上報到房地產公司，由房地產公司集中采購。由于從采購清單到補給清單的擬定都是由總包和各個分包單位全權負責，這樣容易出現虛報或者謊報庫存量的問題，造成采購資源的浪費；或者采購部需要集中采購，導致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要，由于建筑材料不能滿足施工進度，勢必造成進而影響整條供應鏈的運轉[6]。另一方面，在實際操作中，房地產公司只是單純側重于對供應商信息的錄入和保存，沒有很好地利用該系統(tǒng)進行供應商管理，ERP軟件管理系統(tǒng)有很大的改進空間。

4協(xié)同下的供應商管理策略

4.1樹立與供應商“協(xié)同”的理念

面對復雜的競爭環(huán)境，只有房地產公司供應鏈上的節(jié)點企業(yè)都發(fā)揮良好的作用，才能使公司具有競爭優(yōu)勢，正確處理好與供應商企業(yè)的合作關系，首先要改變合作理念――從獨立到協(xié)同，這就需要房地產公司不再把與其合作的供應商企業(yè)看作對立群體，而是要將其視為自己企業(yè)的一部分，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同承擔風險，把滿足客戶的需求作為供應鏈的共同目標，使房地產鏈條的各個節(jié)點企業(yè)都相互扶持、共同發(fā)展，最終達到“共贏”的目的[7]。房地產公司應該充分利用信息平臺，重視信息共享和信息交流，根據企業(yè)自身的長遠規(guī)劃、目標計劃及其在生產中出現的變更情況、生產過程中出現的問題等，各個相關部門都要予以充分重視，加強溝通、協(xié)作，將可能發(fā)生的問題及時遏制在搖籃中。綜上，房地產公司只有具備與供應商“協(xié)同”的理念，才能提高供應鏈的整體效益。

4.2建立協(xié)同中的適度競爭策略

雖然房地產公司的規(guī)模過大，但是其采購的規(guī)模卻是一定的，如果同類建筑材料、設備及服務的供應商數量過多，那么分配到每一位供應商上的采購量必然減少，除了房地產公司的一類戰(zhàn)略型供應商會考慮到長期合作伙伴，會在價格、工期、服務上予以優(yōu)惠外，針對二、三類數量之龐大的供應商來說，既沒有相應的激勵措施，從訂單數量來判定，房地產公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶，勢必得不到這兩大類供應商在價格和服務上最優(yōu)的待遇。所以，房地產公司只有合理地縮減二、三類供應商的數量，通過系統(tǒng)共享采購信息，集中批次采購二、三類供應的建筑材料（設備），在集中采購中若發(fā)現建筑材料或設備的質量不能達到標準等級，或者由于建筑材料供應方原因而拖延進場，導致施工進度拖延、造成經濟損失，房地產公司也應予以經濟處罰，并且把該合作單位從此類供應商中除名，以保障二、三類供應商的質量[8]。

4.3加強供應商績效管理力度

雙方確立合作伙伴關系僅僅是一個開端，保持長期合作關系才是達成共贏的重要保障。保持長期合作關系的實質便是使企業(yè)達到預期的效果，通過有效地供應商管理機制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致，所以，加強供應商的管理力度，規(guī)范各類供應商的管理機制就變得尤為重要[9]。

第一類供應商，通常為戰(zhàn)略型供應商（總包單位），他們主要負責建設項目的主體結構，所以只有把第一類供應商管理好，工程的質量才能有所保障。第二、三類供應商，通常為普通供應商和短期合作供應商，主要聚焦在材料供應商和服務類供應商。對于服務類供應商，一般涉及勘察、設計單位和咨詢單位，他們若能準確地提交工作結果（地質勘查結果、工程預算結果），將有助于工程項目的順利進行。

4.4加強采購流程的協(xié)同電子化

房地產公司可以考慮在ERP供應商管理系統(tǒng)中設置安全庫存，一旦出現庫存量小于安全庫存的時候，就會自動給公司的采購部門發(fā)出預警信息，另外，也可以對戰(zhàn)略型供應商開放ERP供應商管理系統(tǒng)平臺，使得這類供應商可以隨時查看庫存材料的變化情況，以做好貨物的補給準備。

房地產公司還要隨時更新ERP供應商管理系統(tǒng)，使得充分利用該系統(tǒng)，能夠精準記錄每條交易中出現的變更情況，比如：哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”，哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外，ERP供應商管理系統(tǒng)中增加對供應商的績效考核過程，要全面系統(tǒng)地對符合要求的供應商進行系統(tǒng)考核。

參考文獻：

[1]敖毅斌.HI公司基于供應鏈管理環(huán)境下的供應商管理研究[D].杭州：浙江工業(yè)大學，2012.

[2]趙永全，董濤.制造業(yè)供應商選擇――基于熵權與TOPSIS法的分析[J].經管研究，2012（12）：78-80.

第7篇：房地產公司管理體系范文

關鍵詞：房地產企業(yè)；資金；財務管理

中圖分類號：F27　文獻標識碼：A

收錄日期：2012年3月20日

房地產行業(yè)具有資金使用量大、回報率高、風險大、產業(yè)關聯性強、建設周期長、受國家政策干預和市場供求關系變化的影響大等特點；其銷售價格和投資收益也會受到其所在地理位置、國家政治、法律及社會環(huán)境等因素的影響；其開發(fā)成本會受到當下通貨膨脹、貸款利率、土地價格和地方費用等因素的影響。由此可以看出，房地產企業(yè)的收益具有很大的不確定性，因此建立一個科學合理的財務管理體系對房地產企業(yè)的發(fā)展非常重要。

一、房地產企業(yè)財務管理概述

房地產企業(yè)財務管理的內容就是對財務活動進行管理，它是基于房地產企業(yè)經營過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的，是利用價值形式對企業(yè)開發(fā)經營房地產的過程進行的管理，是企業(yè)組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項綜合性管理工作。我國房地產企業(yè)財務管理的內容主要包括運作資金的取得、使用資金的過程以及收入、利潤和分配管理，即以價值形式反映企業(yè)對生產資料的取得和占用、人力和物力的消耗、生產成果的實現和分配。房地產企業(yè)財務管理主要包含：房地產企業(yè)自身的資金籌集管理、房地產企業(yè)投資運用的管理、企業(yè)對房地產項目開發(fā)成本及費用的管理，還包括企業(yè)稅務籌劃及企業(yè)利潤分配的管理。

二、房地產企業(yè)財務管理存在的問題

（一）忽視全面成本及費用管理。成本及費用管理是指對房地產企業(yè)在開發(fā)經營過程中各項費用的發(fā)生及開發(fā)產品成本的形成所進行的預算、計劃、控制、分析和評價等一系列科學管理工作，其目的是挖掘企業(yè)內部潛力，厲行節(jié)約，不斷降低開發(fā)產品的成本和其他耗費，提高企業(yè)競爭力。房地產開發(fā)企業(yè)的成本、費用管理是房地產開發(fā)企業(yè)財務管理的重要內容，全面成本管理要求房地產公司實行全員、全過程和全方位成本管理，涉及房地產開發(fā)企業(yè)的開發(fā)、生產、經營活動的全過程和各個方面。

（二）資金管理存在間歇及風險。由于房地產企業(yè)在發(fā)展過程中資金渠道狹窄，制約了房地產企業(yè)投資規(guī)模的擴大；同時，由于房地產企業(yè)的經營目標更傾向于追逐高額的投資回報，往往將投資集中于居民收入水平較高的中心城市。而隨著行業(yè)內競爭日益激烈，資金投資風險就會更加大。間歇性的資金使用與同行業(yè)的競爭激烈使得房地產企業(yè)對財務管理的加強顯得更加重要。

（三）房地產企業(yè)投資回收期長，資金占用成本高。在市場經濟條件下，企業(yè)不能無償使用資金，必須向資金提供者支付一定數量的費用作為補償，房地產企業(yè)項目的建設周期就是資金的占用過程，就必須要有一定的利息支出，由于房地產企業(yè)資金投入量大，單純依靠自有資金無法滿足需要，還需要從外部籌入大量的資金，這樣就需要房地產企業(yè)按期支付高額的利息費用，且項目建設周期越長，資金占用的時間也就越久，利息支出也就相應的會增多，這樣就會增加房地產企業(yè)產品的實際成本，而且還會使房地產公司面臨較大的按期償債風險，利率波動風險等。

（四）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。資金是房地產企業(yè)進行生產經營活動的必要條件，籌集資金是房地產企業(yè)資金運動的起點，也是決定資金運動規(guī)模和生產經營發(fā)展程度的重要環(huán)節(jié)。由于房地產企業(yè)項目的投資大、周期長、風險高等特點，因此房地產企業(yè)具有很大的融資壓力，房地產開發(fā)企業(yè)的資金渠道主要包括內部籌資和外部籌資兩部分，但是僅依靠內部籌資不能滿足房地產企業(yè)所需的全部資金，還需要借入大量的外部資金。隨著國家陸續(xù)出臺房地產市場調控措施、連續(xù)上調存款準備金率等政策，銀行融資監(jiān)管趨緊，信貸資金投入房地產行業(yè)的門檻越來越高，而且有相當多的房地產企業(yè)由于自身的原因，達不到銀行貸款的標準，從而導致取得貸款相對困難，導致資金不足，影響企業(yè)的發(fā)展。

三、加強房地產企業(yè)財務管理的措施

（一）實行全面的成本及費用管理。成本、費用管理貫穿房地產商品壽命周期的全過程，房地產開發(fā)企業(yè)成本管理工作主要包括成本、費用的預測、計劃、控制、核算、檢查和分析，要把房地產企業(yè)的成本、費用管理搞好就必須加強各項成本費用的管理工作，還必須充分發(fā)揮本企業(yè)各方面的積極性，廣泛動員職工參與成本、費用管理工作，要求人人、事事、處處講求經濟效益，做到嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的房地產開發(fā)企業(yè)成本、費用開支范圍和標準；努力提高房地產開發(fā)企業(yè)開發(fā)、生產、經營活動的經濟效益；實行全面的成本、費用管理。

（二）加強資金管理，提高資金使用效益。資金管理是財務管理的中心環(huán)節(jié)，房地產公司應加強內部資金融通，充分利用間歇性閑散資金，財務部門對內部存款和借款設置專項賬戶并進行核算管理，需用的資金要上報資金使用計劃然后做統(tǒng)一調劑融通，通過合理的調度，充分發(fā)揮貨幣的時間價值，降低資金成本，提高資金的使用價值。

（三）優(yōu)化企業(yè)資金結構，加強項目建設中的成本控制。房地產企業(yè)建設周期長，資金投入量大，資金成本相對就會高于其他行業(yè)，不同的資金結構會給企業(yè)帶來不同的風險和成本費用，確定最佳的資金結構來降低資金成本對房地產企業(yè)來說是非常重要的。資金成本也是房地產企業(yè)在評價投資項目的可行性、選擇投資方案時要重點考慮的，要對項目進行動態(tài)的評價和決策，然后確定企業(yè)最優(yōu)的資金結構，從而最大的降低資金的使用成本。

（四）構建多元化的籌資渠道。我國的房地產企業(yè)需要巨額資金的投入，向銀行借款又有種種條件規(guī)定和限制，所以經常會面臨籌資難的問題，因此構建多元化的渠道會有利于房地產企業(yè)更快更好地融資，緩解資金困難，增強企業(yè)的競爭實力，因此房地產企業(yè)要積極發(fā)展銀行借款之外的其他的融資方式，例如銀行承兌匯票、信用證、商業(yè)匯票等結算方式，利用發(fā)行股票、債券等融資方式來尋找進入資本市場的最佳途徑，可以充分利用非銀行金融機構資金，其他企業(yè)單位資金、民間資金、企業(yè)內部形成的資金等，還可以通過并購和重組等方式逐步擴大市場份額，增強企業(yè)的實力和競爭力，還要注意強化資金的管理。

四、總結

綜上所述，房地產企業(yè)財務管理是房地產企業(yè)的一個重要方面，其對房地產經營和管理有著重要的意義，房地產企業(yè)的發(fā)展離不開一個科學合理的財務管理體系，科學合理的財務管理體系可以使房地產企業(yè)更好地進行籌資、投資、用資等過程，因此房地產企業(yè)要積極地建立一個科學合理的財務管理來體系。

主要參考文獻：

[1]趙玉霞.房地產財務管理[M].人民交通出版社，2007.

第8篇：房地產公司管理體系范文

關鍵詞： 房地產建設項目；質量問題；控制措施

前言

房地產開發(fā)企業(yè)的目的是實現開發(fā)項目的最大經濟效益，以更好地滿足市場需求。這就要求開發(fā)企業(yè)向市場提供優(yōu)質的房地產開發(fā)商品，而優(yōu)質的房地產商品來自于開發(fā)企業(yè)對項目進行有效的質量管理。怎樣才能管理好項目的質量？對于每一個開發(fā)企業(yè)來說，應首先考慮項目的質量，質量又是質量管理的對象，它的原則是全面的質量管理，即以質量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。作為房地產企業(yè)的工程師，我們要不斷進取，尋求更多更好的方法對工程質量進行管理。

1、房地產項目質量管理的特點

房地產項目質量具有廣義性、時效性和相對性。廣義性指在質量管理體系所涉及的范疇內，組織的相關方對組織的產品、過程或體系都可能提出要求，而產品、過程和體系又都必須具有其固有特性。時效性：由于組織工作的顧客群體和其他相關方對組織工作及其產品、過程和體系的需求和期望是不斷出現變化的，例如，原先被顧客認可認為質量好的產品會因為顧客滿意度的提高而不再受到顧客的認可。因此，組織應定期對質量進行評定，不斷地調整對質量的要求，相應地改進產品、體系或過程的質量，才能確保持續(xù)地滿足顧客和其他相關方的要求。相對性：組織工作的顧客和其他相關方可能對同一產品的功能提出來不同的需求；也可能對同一產品的同一功能提出不同觀

點的需求。需求不同，功能也就不同，只有滿足不同功能要求的產品才會被認為是質量好的產品。

2、 房地產開發(fā)項目現場施工質量的控制和質量問題原因分析

2.1 影響房地產開發(fā)項目質量的外部因素

1）監(jiān)理公司未實施有效監(jiān)管。2）施工單位質保體系的不健全。3）設計施工圖紙質量不完善。4）總包單位不履行管理配合職責，勞務的工藝質量能力不足。

2.2 影響工程質量的內部因素

1）工程管理人員過程質量管控能力不足。2）設計工期過短。3）合同工序穿插，技術間歇無法保障，設計變更過多。4）招標文件、合同文件中技術管理部分約定不清，對新技術、新材料規(guī)范、標準及工藝控制要求掌握有待提高。

2.3 房地產公司工程管理人員質量管理工作定位

房地產公司的現場工程師不是施工單位的質量員，要求甲方工程師監(jiān)督每個分項工程質量，監(jiān)督每一個檢驗批質量不現實。針對上述諸多因素，房地產公司作為甲方應采取以下措施管控施工質量：1）要求監(jiān)理公司配備足夠的監(jiān)理工程師入駐現場，監(jiān)督監(jiān)理單位人員是否到位，監(jiān)理行為是否規(guī)范，監(jiān)理服務是否到位。對不稱職的監(jiān)理公司和人員及時更換。2）要求施工單位健全質量保證體系，包括體系內質量人員組成。3）監(jiān)督施工前技術交底是否進行，工程流程是否正確。4）定期組織質量檢查和驗收，進行質量評定和獎罰。如施工單位質保體系不健全，則要采取措施強制其建立和完善。根據檢查結果，依據相關規(guī)范、規(guī)定，獎優(yōu)罰劣。采取經濟措施，提高工程質量。5）對照合同約定的要求，檢查工程質量是否符合合同約定，不符合約定的質量，通過監(jiān)理單位下發(fā)工程整改令、停工令，促使施工單位進行工程質量問題、質量缺陷的返工處理。

3 、優(yōu)化分戶驗收管理程序，持續(xù)跟蹤解決質量問題，降低業(yè)主投訴

房地產開發(fā)項目產品最終要交到業(yè)主手里，在移交前需進行分戶驗收。分戶驗收的目的不是為了取得竣工備案手續(xù)，是工程質量控制的最終環(huán)節(jié)，應由房地產公司工程管理部門組織。當前，我國每年因工程質量問題引起業(yè)主投訴的事件屢屢發(fā)生，業(yè)主投訴的重點如下。

3.1 安全性質量問題

1）樁基工程質量問題。2）鋼筋混凝土結構性質量問題。3）外墻（構件）裝飾面空鼓、開裂、脫落質量問題。4）欄桿、護欄的防護方式、防銹的問題。5）樓梯公共通道防滑質量問題。6）電梯質量問題。

在這些問題中，常見的是鋼筋混凝土結構性質量問題，如梁、柱、墻幾何尺寸不規(guī)矩，墻體偏軸移位，外墻滲漏、開裂。想要規(guī)避這些質量問題的發(fā)生，必須加強過程控制。

3.2 功能性質量問題

1）窗戶開啟不靈活、滲漏。2）廚房、衛(wèi)生間滲漏、屋面滲漏、外墻滲漏。3）設備專業(yè)匹配沖突質量問題。

功能性質量問題經返工處理一般都可以解決。

3.3 觀感性質量問題

1）內墻空鼓開裂。2）房間凈高、方正。3）墻地面平整度、垂直度。4）門窗設備成品保護。5）外墻面磚、涂料觀感。

3.4 適應性質量問題

1）居住使用功能的合理性問題。2）居住使用功能的舒適性問題。3）居住使用功能的協(xié)調性問題。4）客戶居住使用功能的經濟學問題。

房地產開發(fā)項目的質量控制著眼于首先在設計上減少質量缺陷，其次就是對施工質量管理采取靈活的策略。對于分戶驗收，傳統(tǒng)的辦法就是工程達到竣工驗收條件后，由房地產公司組織設計、監(jiān)理、勘察、施工單位，在政府質量監(jiān)督部門的監(jiān)督下，對工程進行竣工驗收。然而，該驗收和業(yè)主接房驗收，由于對質量標準要求不同，所以，等到業(yè)主分戶驗收時，依然會提出很多質量問題，從而引起質量投訴。如何來優(yōu)化分戶驗收，降低業(yè)主投訴，把工程質量問題提前解決，避免業(yè)主接房后，工程再維修。當前，一些房地產公司探索出了一條途徑，經過應用，效果很好。就是在業(yè)主分戶驗收之前，房地產公司內部部門之間先溝通，請業(yè)主預驗收，提前挑毛病，然后再修補質量問題，最終進行分戶驗收。僅此一項措施，可以降低60%的業(yè)主投訴率，給分戶驗收交房工作創(chuàng)造了很好的條件。

4、 實例分析質量管理與控制的重要性

4.1 由設計缺陷引起的工程質量問題案例

某別墅項目將層層退臺的露臺設置為種植庭院，以增加銷售賣點。圖紙設計審查未發(fā)現問題，施工單位按規(guī)范要求進行閉水試驗復檢合格，項目交付后不足一個月就出現大量的漏水投訴及索賠。（另本人業(yè)績中并無管理過別墅項目，以別墅為例合適嗎？）

該案例是典型的由設計缺陷引起的質量問題。防水與露臺防水不封閉，花池臺頂部與花池外壁處無防水層保護，雨水長期侵襲或澆花時濺起的水等極易產生滲漏。花池壁端頭處無防水收頭處理要求，易導致卷材開邊，從不防水的抹灰保護層滲進防水層，產生滲漏。花池根部、交角處屬于防水薄弱環(huán)節(jié)，設計未考慮設置附加防水層強化防水措施的要求，未考慮花池排水設計，花池長期積水會導致防水層失效，產生滲漏及種植植物爛根死亡。國家目前沒有關于種植屋面的相關設計規(guī)范及標準圖集，設計質量完全依靠設計人員的經驗。不配節(jié)點詳圖或簡單依據屋面防水要求考慮種植屋面節(jié)點要求，往往留下嚴重的設計隱患。屋頂、露臺種植花池常規(guī)上借鑒屋面的檢驗要求，一般均做閉水試驗驗收。

4.2 工程合同包劃分不合理引起的質量問題案例

某住宅樓工程18層，業(yè)主把土建工程總包給一家施工單位，門窗、室內樓梯欄桿、外墻保溫、電梯工程分別發(fā)包給專業(yè)單位，甲方對總包、分包單位的管理都是平行關系，各施工單位獨立施工，總包單位對分包不進行管理。在工程實施過程中，交叉施工，各單位自行安排工作時間，導致工作面擁擠，成品保護工作失控，工序顛倒無序。門窗安裝質量差，分包單位提出原因是總包施工的主體洞口不規(guī)范，而總包推諉門窗質量與己無關。工程完工交驗時，全樓共72鏜門，有40鏜門遭到損毀，甲方又再出資更換，多投入費用10萬元。所以，先期工程合同制定、工程發(fā)包不合理，會給后期工程管理帶來很大難度，同時質量又容易失控。合理的做法是甲方指定分包單位，交由總包統(tǒng)一管理，同時，甲方需付總包單位一定的總包管理費。在總包的統(tǒng)一管理下，工序安排、工序穿插更合理，發(fā)生質量問題，甲方追究總包責任、總包追究分包責任。這樣，工程管理有序，工程質量責任明確。質量問題、質量缺陷的發(fā)生概率會大大降低。

4.3 房地產公司應進行工程全面質量管理

由此可見，房地產公司對工程質量的管理絕不能僅僅停留在現場施工質量的監(jiān)督管理上，而首先應加強設計預控和合同管理工作。不僅要考慮設計本身的合理性，還應考慮施工的易建性、工序交叉的可靠性，手工化操作的偏差性等問題。

國內多數房地產企業(yè)比較注重合約中的經濟條款部分，對有關工程質量、進度等管理方面的約定往往比較欠缺，合約由法務專業(yè)人員編寫，其合約條款設計無法指導實際的工程管理。對實際工程管理過程中缺乏指導性、可考核性和可操作性，無法形成有效的合約監(jiān)管機制，不利于甲方工程人員依據合約對施工方進行有效的管理，甚至導致突破合約施工成本的現象。

5 、結束語

總之，房產開發(fā)項目的質量不僅關系到國民經濟的發(fā)展，還與人民群眾息息相關。作為房地產開發(fā)單位，必須重視工程質量管理與控制工作，重視房屋的質量問題，在問題處理上開發(fā)單位應態(tài)度端正、處理積極，這樣才能為房地產市場的健康穩(wěn)定發(fā)展及開發(fā)單位質量管理與控制工作的進步有所幫助。

參考文獻

[1]閆冬梅.淺談建筑工程施工質量控制[J].中國房地產業(yè)，2012（10）

[2]張志宇.房地產工程項目成本管理存在的主要問題及對策[J].中國建設信息，2009（06）

[3]徐陽.房地產項目施工階段質量控制研究[D].西南大學，2008

第9篇：房地產公司管理體系范文

關鍵詞：房地產企業(yè)；財務管理；建議

隨著我國市場經濟改革的不斷深化，房地產業(yè)在創(chuàng)造稅收、增加就業(yè)、推動相關產業(yè)發(fā)展等方面做出了巨大貢獻，但在發(fā)展中只有少數房地產企業(yè)發(fā)展成為規(guī)模化，管理規(guī)范化，競爭力強的優(yōu)質地產企業(yè)。那些優(yōu)質地產企業(yè)共同的特點就是財務管理規(guī)范。房地產開發(fā)企業(yè)由于開發(fā)周期長，資金投資大，投資回收期長勢必面臨較高的財務風險，如何加強財務管理，財務向精細化管理發(fā)展日益重要。筆者就房地產企業(yè)財務管理的現狀進行分析，提出幾點值得思考的建議。

1房地產企業(yè)財務管理普遍存在的問題

1．1財務管理意識淡薄，財務制度流于形式

大多數房地產企業(yè)是由包工頭，施工隊起家，經營者本身缺乏財務管理知識，重銷售輕財務，財務管理基本定位于記賬算賬報表的原始會計核算階段，根本滿足不了現代企業(yè)財務管理的要求，完全忽視了財務管理應有的預算，指導，決策的管理職能，有的企業(yè)即使有相應的財務制度，在制度執(zhí)行過程中也常常流于形式，基本上都是領導一支筆說了算，遇到財稅問題常常試圖通過疏通關系解決，得過且過，沒有真正思考過自身財務管理的缺失，勢必導致企業(yè)經營成本增加和后期的財務風險。

1．2財務人員自身職業(yè)能力不強，會計核算粗枝大葉，沒有形成一套科學的行之有效的財務核算和管理體系

很多財務人員盲目追求房地產企業(yè)的高薪資，自身沒有努力鉆研房地產行業(yè)相關的財稅業(yè)務知識，加之大多數房地產企業(yè)經營者都是在取得土地后急于進行開發(fā)，回籠資金，財務人員也盲目隨從，在開發(fā)前期就沒有設計好財務制度體系，進行科學的財務測算，往往是邊開發(fā)邊摸索，遇到問題解決問題，沒有前瞻性的財務思路。這樣一種摸著石頭過河的財務管理模式非常容易帶來后期無法彌補的財務風險。

1．3財務的過程控制極其薄弱

1．3．1資金管理隨意性大，沒有真正認真分析企業(yè)在每個時點的資金盈余及缺口。日常資金使用沒有相應的控制和資金使用計劃，領導簽字后即可以付款。一些開發(fā)企業(yè)在收到預售房款后資金稍有閑置，就急于進行再投資，一個項目沒有開發(fā)完，盲目購置新地塊，財務人員也沒有提出項目投資的建設性指導意見，造成舊項目后期資金不夠用，新地塊占用資金無法利用。很多企業(yè)在開發(fā)過程中由于盲目擴大規(guī)模，最后陷于資金嚴重匱乏境地，為了不影響施工進度又盲目加大融資力度，加之融資難度大，很多房地產開發(fā)企業(yè)不得不從小貸公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突發(fā)事件資金鏈斷裂而中途不得不中止項目開發(fā)的案例時有發(fā)生。

1．3．2預算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的監(jiān)控。房地產企業(yè)財務預算主要有目標利潤預算和資金預算，很多房地產企業(yè)沒有建立有效的財務預算，甚至根本就沒有財務預算，經營者把預算簡單地理解為工程部的項目造價預算，社會常流行的“開發(fā)企業(yè)賺不賺錢，關鍵靠預算”，這里的預算不僅指工程造價預算，也包括財務預算，只有財務預算和工程造價造價預算很好地結合才能稱之為有效的預算。有的企業(yè)雖然制訂了財務預算，但卻在預算執(zhí)行過程中沒有進行有效的預算控制，直接后果就是成本費用沒有合理控制或控制不夠細化，到決算時發(fā)現利潤與預期差距甚大。另外，預算也沒有定期進行科學深入的預算分析，形成完整的預算分析報告體系，現實中為了完成預算任務，基本上都是根據實際來調整預算，對于實際偏離預算或超預算的真正原因沒有深入挖掘。這樣的后果其實使預算陷入惡性循環(huán)，上期的預算不能很好的指導下期預算，起不到預算管理的前瞻性指導作用。

1．3．3不重視房地產企業(yè)的合同管理。房地產企業(yè)合同管理是整個項目建設過程中十分重要的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)合同的簽訂過程根本不需要財務部介入，往往是在合同簽訂以后甚至支付工程進度款時財務部才見到合同，財務部基本處于事后被動執(zhí)行合同的處境，財務部由于沒能在合同簽訂時參與合同匯簽工作，不能從財務專業(yè)角度把可能存在的財務或稅務風險提前規(guī)避，常常是在合同執(zhí)行中才發(fā)現合同中存在的財務隱患。合同執(zhí)行完畢財務部也只是根據既定合同條款進行往來結算，而無法在合同履行完畢前提前對后期可能存在的風險損失做出制約措施。很多房地產企業(yè)對于工程施工合同和銷售合同沒有建立詳細的合同臺賬，作為備查賬簿，只局限于財務賬面數據簡單反映經濟業(yè)務的發(fā)生情況，這勢必導致財務無法清晰地掌握每項合同的來龍去脈。

1．4沒有建立有效的財務分析考核體系

大多數房地產企業(yè)的財務分析只局限于3張財務報表的編制及簡單的財務收支統(tǒng)計，沒有完備細致的財務內部分析報表，為領導層提供建設性的有價值的數據分析，沒有透過財務數據反映出企業(yè)日常財務管理存在的問題和不足。業(yè)績考核也只局限于簡單的指標完成與否。

2建設有效的房地產企業(yè)財務管理體系的建議

2．1加強房地產開發(fā)項目前期的財務規(guī)劃

房地產開發(fā)企業(yè)的前期財務規(guī)劃至關重要，在項目開發(fā)前建立完備的財務管理體系，進行詳細的財務預測能夠避免很多后期的財務風險。

2．1．1項目開發(fā)前進行開發(fā)項目的成本、費用、收益等測算。在項目開發(fā)前期財務部會同營銷部根據項目開發(fā)計劃及產品類型測算出銷售總價；財務部會同工程部、合約部對開發(fā)成本進行測算，并將開發(fā)成本的構成進行分解，按照土地成本、前期費用、建安成本、基礎配套設備、開發(fā)間接費等項目一一對應到相關成本項目中，最終預測總成本。財務部按照國家相關法規(guī)政策進行費用和稅金以及目標利潤的測算，最后形成預計資產負債表、預計利潤表、預算現金流量表，進而形成資金預算，根據營銷計劃和回款計劃測算出各時點的資金盈余和缺口，以便日后能夠在合適的時機進行投資或融資活動，從而有的放矢的使用資金，既保證項目建設資金需要又不形成資金閑置。

2．1．2建立完備的財務管控體系。在項目開發(fā)前就應根據項目的實際情況及相關政策法規(guī)的要求，制訂切合實際的行之有效的財務制度體系和內部控制體系。如制訂經濟事項的審批流程和權限規(guī)范、制訂各項資本性支出及費用開支的規(guī)范、制訂預算管理制度、制訂合同管理制度、制訂資產管理制度、制訂科學有效的會計核算制度。由于房地產企業(yè)會計核算不同于其他行業(yè)，有其特殊的核算規(guī)范，財務部應該依據財經法規(guī)的規(guī)范要求，并結合工程合約部的工程造價預算細目，設置科學合理的財務核算體系，既有助于日后能夠進行合同的成本控制，又便于進行往來對賬，還有助于進行土地增值稅的稅務籌劃。

2．2加強房地產開發(fā)企業(yè)的合同管理

合同也往往是產生糾紛的風險點，房地產企業(yè)的財務管理應該貫穿合同執(zhí)行的全過程。對于工程施工合同在簽訂時財務人員就要參與到合同匯簽中，從專業(yè)角度提出可能存在的財務隱患；在合同執(zhí)行過程中尤其是工程進度款的支付，一方面要嚴格按合同條款執(zhí)行付款義務，另一方面要建立工程部、合約部、監(jiān)理等相關工程負責人對工程執(zhí)行情況的書面意見書，認真落實工程進度完成情況。要建立詳細的合同臺賬。對于銷售合同要按每個客戶，詳細記錄客戶的基礎資料、首付款、尾款、貸款等情況，定期與銷售部核對銷控情況和回款情況。

2．3實行房地產企業(yè)的全面預算管理，加強財務控制

“凡事欲則立，不預則廢”，房地產企業(yè)資金投資大，開發(fā)周期長，開發(fā)風險大，加強房地產企業(yè)的全面預算管理尤為重要。房地產企業(yè)不僅要在前期制訂整個開發(fā)項目的項目預算，還要將日常各項經營活動納入到全面預算管理體系，把開發(fā)項目預算按年度、季度、月度進行指標分解，落實到每個單位，每個部門。日常經營管理活動要明確各單位、各部門的崗位、責任、預算目標，對整個企業(yè)的業(yè)務流、資金流等按年度、季度、月度進行有效的預算控制。要定期對預算執(zhí)行情況進行深入分析找出管理中的優(yōu)點和不足，把預算執(zhí)行的偏差率作為重要的績效考核指標，并將責任落實到部門和相關責任人。形成事前、事中、事后完整的預算管理體系。

2．4加強融資業(yè)務的學習，拓寬融資渠道

融資一直是房地產企業(yè)的重頭戲，大多數房地產企業(yè)的資金過于依賴商業(yè)銀行貸款，而銀行對于房地產企業(yè)的開發(fā)貸款限制多門檻高，造成地產企業(yè)融資難度大。這就要求財務人員加強融資業(yè)務的學習，認真分析和評價影響融資的各種因素，力求在企業(yè)能力所及的范圍內拓寬融資渠道，達到最好的綜合經濟效益。初期可以通過預售房回籠部分資金，集團公司在條件允許的情況下可以通過統(tǒng)借統(tǒng)貸或委托貸款的方式爭取到更多的資金。地產企業(yè)融資要逐步進入到不動產經營和資本運營的中高級階段，例如爭取到貸款利率優(yōu)惠、手續(xù)簡便的授信貸款；對于一些政府扶持的改造項目盡量爭取到政府補貼貸款；通過出售產權商鋪或售后回租回籠資金；對于一些管理規(guī)范、規(guī)模較大、前景較好，具備條件的優(yōu)質地產企業(yè)還可以通過股權融資方式掛牌地方新三版或上市，通過擔保公司發(fā)行集合債等方式進行融資，甚至通過眾籌這種新型互聯網金融方式對傳統(tǒng)融資模式進行資金補充。

3結束語

在現代企業(yè)制度下，財務管理的內容將日益豐富，提高企業(yè)內部財務管理水平，建設適應現代企業(yè)管理要求的企業(yè)財務管理體系是房地產企業(yè)發(fā)展的迫切需要。

［參考文獻］

［1］薛桂瓊．淺談房地產企業(yè)融資過程中存在的問題［J］．經濟論壇，2009．

［2］趙暉．房地產公司如何開展預算控制［N］．中國會計報，2013－05－10．