公司管理流程及制度精選(九篇)

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第1篇：公司管理流程及制度范文

自2012年中國兵器工業(yè)集團公司啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)以來,山西新華化工有限責(zé)任公司作為其下屬中國北方化學(xué)工業(yè)集團有限公司(以下簡稱北化集團)的子公司,積極參與了北化集團組織的內(nèi)部控制體系建設(shè),成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)組,財務(wù)金融部為常設(shè)辦公室。2013年下發(fā)了《公司內(nèi)部控制實施方案》,編制了《公司內(nèi)部控制手冊》及系列管理制度。

公司內(nèi)控建設(shè)的基本目標(biāo)是:讓每一個有風(fēng)險的地方都有內(nèi)控制度,讓每一個內(nèi)控制度都有規(guī)范的流程,讓每一個流程都能有效運行。

公司內(nèi)控制度的設(shè)計規(guī)劃是:以公司內(nèi)控制度為設(shè)計中心,在此基礎(chǔ)上,建立和完善一套組織結(jié)構(gòu)、崗位責(zé)任制、規(guī)章制度、具體業(yè)務(wù)處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內(nèi)部審計制度等內(nèi)控體系,從而打造規(guī)范化、高效化、信息化的特色精益公司。

具體設(shè)計包括三個相對獨立的控制層次:第一層次,在公司的供、產(chǎn)、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系;第二層次,在常規(guī)的會計核算基礎(chǔ)上,對公司的各個崗位、各項業(yè)務(wù)進行周期性的核查,建立以“堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系;第三層次,以已有的稽核、內(nèi)部審計、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ),成立內(nèi)部控制監(jiān)督評價委員會,對內(nèi)控制度的執(zhí)行進行日常和定期專項監(jiān)督檢查,建立以“控”為主的全價值鏈精益管理內(nèi)部控制評價體系。

《內(nèi)控手冊》下發(fā)后,由于內(nèi)容較多共計500頁,涉及6個章節(jié),130個流程圖,且《內(nèi)控制度匯編手冊》為另外一本書,查閱時非常不便。面對這種情況,公司內(nèi)控辦公室于2014年4月至9月,組織相關(guān)人員應(yīng)用信息化系統(tǒng),創(chuàng)新性地開展內(nèi)部控制體系建設(shè),將《內(nèi)控手冊》進行信息化處理,并投入了公司OA網(wǎng)運行。在2014年兵器集團公司內(nèi)部控制體系驗收時獲得較好評價。經(jīng)過一年多的運行,公司內(nèi)控工作取得了一定的進展,現(xiàn)與大家共同探討與分享工作經(jīng)驗。

二、內(nèi)部控制體系建設(shè)信息化應(yīng)用的做法

(1)以“第四章――控制活動”為引領(lǐng),將《內(nèi)控手冊》中22個業(yè)務(wù)模塊及其所屬130個流程圖排列為一張圖表,流程圖詳見圖表。

第一,首先按照內(nèi)控環(huán)境類、財務(wù)相關(guān)類、業(yè)務(wù)類對22個業(yè)務(wù)模塊進行流程梳理,形成以組織架構(gòu)為起點的三條主干流程鏈,標(biāo)注流程運行主線,形成主干模塊閉環(huán)流程鏈。

第二,將22個業(yè)務(wù)模塊下的130個流程圖名稱,按照主次流程依次排序,形成22個業(yè)務(wù)內(nèi)部流程次干線,形成主要模塊內(nèi)部流程鏈。

第三,將《內(nèi)控手冊》“第四章――控制活動”中,流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風(fēng)險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。

第四,將《手冊》其他五個章節(jié)的內(nèi)容,全部鏈接入“山西新華化工有限責(zé)任公司內(nèi)部控制流程圖”名稱下面。至此《內(nèi)控手冊》內(nèi)容全部鏈接入內(nèi)。

(2)將《內(nèi)控手冊》與《內(nèi)控制度匯編手冊》合二為一,實現(xiàn)了兩者的協(xié)同管理(流程圖內(nèi)容略)。繼續(xù)在130個內(nèi)部控制流程圖名稱下面鏈接入《內(nèi)控制度匯編手冊》中的相關(guān)制度,保證了流程與制度的一致性。

(3)為明確執(zhí)行責(zé)任人,以組織架構(gòu)為起點,制定了內(nèi)部責(zé)任人網(wǎng)絡(luò)圖(流程圖內(nèi)容略)。公司以組織架構(gòu)為起點,將公司組織架構(gòu)圖鏈接入內(nèi),并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內(nèi)控責(zé)任人名單,以落實人員力量,明確員工內(nèi)控管理職責(zé),有序組織開展各項內(nèi)控具體工作。

(4)信息化建設(shè)完成后,2014年9月投入公司OA網(wǎng)中,輸入網(wǎng)址,即可查閱。

三、成效

(1)查閱非常便捷。員工在執(zhí)行制度時,可直接查閱制度及相關(guān)流程圖,既方便,又提高了執(zhí)行效果。

(2)直接暴露出內(nèi)控制度存在的問題。好的制度不僅是內(nèi)部控制體系建設(shè)的基礎(chǔ),也是內(nèi)控流程設(shè)計的保障。對于流動性強的內(nèi)控制度,如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現(xiàn)出來,我們很難設(shè)計流程。同時在執(zhí)行中,可以及時發(fā)現(xiàn)交叉、重疊及孤立部分,有待我們持續(xù)推進,系統(tǒng)規(guī)劃,形成制度體系,提高內(nèi)控建設(shè)水平。

(3)容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)控流程的設(shè)計缺陷。流程設(shè)計過于繁瑣,或關(guān)鍵控制點設(shè)計的不在點兒上,造成制度執(zhí)行管得太嚴(yán)太細(xì)或形同虛設(shè),均需要我們對制度和流程進行進一步優(yōu)化。

(4)便于《內(nèi)控手冊》內(nèi)容的修訂?？梢愿鶕?jù)制度及流程的修訂和完善,不斷鏈接入信息化建設(shè)中,而不需要再對《內(nèi)控手冊》進行修改和完善。否則,工作量太大。比如2014年內(nèi)控評價整改中涉及到的四個流程設(shè)計缺陷,可以在整改完成后鏈接入內(nèi)。再者2015年公司修訂了招待費、公務(wù)用車、差旅費、報銷管理、大額資金管理辦法等16項制度,新制定了融資管理、外部交流干部等

12項制度。隨著制度及相關(guān)流程的補充修訂,公司將在信息系統(tǒng)中逐步完善,使內(nèi)控體系信息化內(nèi)容新穎,與時俱進。 四、流程執(zhí)行案例

以前公司的廢舊物資處置權(quán)在基層單位。2013年12月,公司下發(fā)了《廢舊物資處置管理辦法》,規(guī)定由物資中心統(tǒng)一處置,監(jiān)察、審計、質(zhì)量、技術(shù)和財務(wù)部門進行內(nèi)控監(jiān)督。

2014年2月,有一家分公司提出廢舊物資處置申請,公司5家監(jiān)督部門進行了現(xiàn)場檢查、拍照,參加了價比三家會議,最后在聯(lián)簽表上簽字,認(rèn)真按照流程,完成了第一筆廢舊物資處置。當(dāng)時筆者所在公司的評價是,此項流程執(zhí)行良好。隨著流程的參與,我們發(fā)現(xiàn),廢舊物資處置制度中重點關(guān)注了“價格”控制,流程中缺少了“稱重”環(huán)節(jié)。隨即建議,增加了對“稱重”及其記錄的監(jiān)督。此時我們的流程得到了進一步優(yōu)化。后來,又對廢舊物資現(xiàn)場提出了精益管理要求,對其收入,也明確規(guī)定須計入“其他業(yè)務(wù)收入”,不允許沖減“生產(chǎn)成本”。隨后,這項流程逐漸固定下來。

2014年9月,山西中立拍賣有限公司來公司恰談業(yè)務(wù),為了價錢更合理、公正,公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是,公司廢不銹鋼邊角料底價6580元/噸,賣到了7920元/噸(網(wǎng)上詢價7500元/噸);廢鋁邊角料低價8500元/噸,賣到了9900元/噸(網(wǎng)上詢價9500元),創(chuàng)造了比以往更高的價值。

針對以上業(yè)務(wù),筆者所在公司對流程進行了兩次修改、完善,將改進后的流程,重新設(shè)計鏈接入信息系統(tǒng)中,時刻保持了內(nèi)控流程、制度與實際相吻合。

第2篇：公司管理流程及制度范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 標(biāo)準(zhǔn)化 實踐

標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)提升核心競爭力的重要手段，實施財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化，是提升財務(wù)管理水平的必然之路。經(jīng)過近五年的艱苦努力，云南省煙草煙葉公司的財務(wù)管理工作從較為粗放的經(jīng)驗管理向制度化、精細(xì)化管理邁進，建立了較為實用的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)了財務(wù)管理職能的“三個轉(zhuǎn)變”，即財務(wù)管理從審批向管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向全過程控制轉(zhuǎn)變、從手工作業(yè)向信息化、程序化管理轉(zhuǎn)變。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作取得了階段性成果。

一、以財務(wù)管理體系建設(shè)推進財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本做法

（一）確立財務(wù)管理總體目標(biāo)：實現(xiàn)從核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變。具體包括：（1）進一步完善公司預(yù)算管理體系，抓好預(yù)算編制、審核、報批、執(zhí)行、分析、評價與激勵各環(huán)節(jié)的工作。（2）健全資金管理制度，把預(yù)算控制和資金收支審批相結(jié)合，有效防范資金風(fēng)險，降低資金成本。（3）建立健全公司資產(chǎn)管理制度，加強和規(guī)范資產(chǎn)經(jīng)營管理，不斷促進企業(yè)提高資產(chǎn)收益水平。（4）嚴(yán)格執(zhí)行國家和行業(yè)會計核算有關(guān)規(guī)定，確保會計信息合法、真實、準(zhǔn)確、及時、完整。

（二）財務(wù)管理體系建設(shè)工作重點。（1）對現(xiàn)有財務(wù)管理制度及其執(zhí)行情況進行分析，對財務(wù)管理制度修訂完善，進行分類整理并輯錄成冊，建立完善的內(nèi)部管理制度體系。（2）從審批、執(zhí)行、分析、控制、考核等環(huán)節(jié)，對公司內(nèi)部控制能力、監(jiān)督管理機制運行進行全面評估，對關(guān)鍵控制節(jié)點的制度和流程進行完善和版本升級，如資金管理控制、成本管理控制等。（3）嚴(yán)格執(zhí)行國家和行業(yè)有定額和開支標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的成本費用項目；國家和行業(yè)無統(tǒng)一規(guī)定，根據(jù)日常發(fā)生頻率和金額大小，結(jié)合實際制訂定額和開支標(biāo)準(zhǔn)。（4）積極推進財務(wù)信息化建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)信息的有效對接和充分利用。完善會計核算平臺，提高會計信息質(zhì)量；建立統(tǒng)一的預(yù)算管理IT平臺，健全財務(wù)預(yù)警分析控制制度，提高預(yù)算執(zhí)行管控效果，強化全面預(yù)算管理；建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理IT平臺，加強資產(chǎn)管理；建立統(tǒng)一的財務(wù)分析平臺，進一步完善財務(wù)分析體系。（5）對全面預(yù)算管理、成本費用管理、國有資產(chǎn)經(jīng)營管理、會計信息質(zhì)量管理等建立統(tǒng)一的考核評價機制，推行統(tǒng)一的考核評價分析平臺。

（三）財務(wù)管理體系建設(shè)主要階段。（1）前期準(zhǔn)備：組建工作機構(gòu)。由財務(wù)部門負(fù)責(zé)抽調(diào)人員組建財務(wù)管理體系推行小組，明確推行小組成員的具體工作職責(zé)。（2）調(diào)研：編制調(diào)研計劃、調(diào)研提綱，開展項目調(diào)研，系統(tǒng)收集財務(wù)管理的基本信息，全面了解財務(wù)管理的基本情況，并對調(diào)研結(jié)果進行分析。編制完善《財務(wù)管理體系建設(shè)實施方案》并經(jīng)財務(wù)管理體系推行小組討論、確認(rèn)。（3）流程梳理和優(yōu)化：按《管理體系建設(shè)實施指南》要求進行流程識別、流程結(jié)構(gòu)分析、流程描述、流程分析、流程優(yōu)化，確定《財務(wù)管理體系流程文件結(jié)構(gòu)清單》。（4）文件編制：由推行小組根據(jù)《管理體系建設(shè)實施指南》、文件清單要求，結(jié)合公司實際情況編制。（5）文件評審和：采用會議方式對財務(wù)管理手冊、流程文件、工作文件及記錄進行評審，并根據(jù)評審結(jié)果修訂完善，增強體系文件的系統(tǒng)性、可操作性和有效性，形成完善的財務(wù)管理體系文件。財務(wù)管理體系建設(shè)推行小組將審批通過的文件交公司全面加強企業(yè)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室進行文件。（6）體系運行：組織財務(wù)管理體系的實施單位（部門），做好新舊制度運行的銜接協(xié)調(diào)，解決財務(wù)管理體系文件在實施中遇到的問題，統(tǒng)一按新體系文件規(guī)定進行實施，并建立體系運行記錄。（7）運行檢查：由財務(wù)部門實施日常自我檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，由責(zé)任崗位、人員及時進行改進。由企業(yè)管理相關(guān)人員實施現(xiàn)場綜合檢查，并保持檢查記錄，由責(zé)任部門對檢查中提出的問題進行改進。（8）體系評價：自我評價由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，評價管理體系的運行質(zhì)量、效率、成熟程度。體系評審由企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)，分析管理體系的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)改進體系的機會，提出并落實改進措施。（9）持續(xù)改進：財務(wù)部門負(fù)責(zé)對管理體系的持續(xù)改進進行系統(tǒng)策劃、實施、檢查和評價。

（四）工作機構(gòu)及職責(zé)。由財務(wù)部門牽頭，成立財務(wù)管理體系建設(shè)推行小組，并制定推行小組及相關(guān)責(zé)任部門工作職責(zé)。

二、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理取得的階段性成果

（一）建立了較為完善的企業(yè)財務(wù)管理制度及管理流程。如：《內(nèi)部牽制制度》、《資金開支管理規(guī)定》、《財產(chǎn)清查制度》、《原始記錄管理規(guī)定》、《現(xiàn)金管理辦法》、《固定資產(chǎn)管理辦法》、《權(quán)證管理規(guī)定》、《科技項目經(jīng)費管理規(guī)定》、《會計檔案管理制度》等一系列財務(wù)管理制度。根據(jù)每項財務(wù)管理辦法建立了與之對應(yīng)的財務(wù)管理流程，如《會計核算管理流程》、《發(fā)票管理流程》、《資金開支管理流程》、《財務(wù)收款管理流程》等，把每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都進行流程固化，利用信息化手段實現(xiàn)節(jié)點控制，從而保障財務(wù)管理制度及流程得到規(guī)范執(zhí)行。

（二）全面預(yù)算管理水平得到大幅提升，資金使用效益得以顯現(xiàn)。通過幾年的不斷磨合，結(jié)合企業(yè)管理需要及運行情況，前后幾次組織修訂預(yù)算管理制度和流程，形成了較為適用的預(yù)算管理體系，具體做法是：各職能部門先制定工作計劃，經(jīng)公司審批后形成公司級計劃，由公司預(yù)算委員會根據(jù)計劃配套預(yù)算，項目計劃和預(yù)算一一對應(yīng)，使預(yù)算的編制和執(zhí)行有了較為科學(xué)合理的基礎(chǔ)。公司專門開發(fā)了預(yù)算管理信息系統(tǒng)，預(yù)算的申報、執(zhí)行、匯總、控制等功能實現(xiàn)信息化管理，沒有預(yù)算或超過預(yù)算的項目不能在信息系統(tǒng)中打印出紙質(zhì)審批單據(jù)，也就不能支付款項。通過每月資金開支計劃可以合理確定預(yù)算開支進度，對暫時不使用的資金合理運用理財手段提高資金使用收益，每年的財務(wù)費用均為利息凈收入。公司制定了合理的預(yù)算考核辦法，從預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整三個環(huán)節(jié)進行考核，從而確保完成公司下達(dá)的各項經(jīng)濟指標(biāo)。

（三）會計核算較為規(guī)范，稅收管理風(fēng)險降至最低。我們認(rèn)真對照會計基礎(chǔ)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，從會計人員配備、培訓(xùn)和輪換，崗位職責(zé)制定、內(nèi)控制度建立完善、建立財務(wù)管理體系標(biāo)準(zhǔn)，組織編寫財務(wù)知識查詢手冊等方面著手，切實提高了會計信息質(zhì)量和會計核算的規(guī)范性。不斷加強與稅務(wù)機構(gòu)的聯(lián)系，及時咨詢有關(guān)涉稅事項，對潛在稅收風(fēng)險及時進行評估，誠信納稅，從而最大程度地降低稅收風(fēng)險。

（四）資產(chǎn)管理更為規(guī)范、高效。每年通過定期不定期組織實物資產(chǎn)盤點，做到見物就點，見賬就查，通過清查發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)實物管理中存在的問題，并及時建立完善資產(chǎn)從申報、采購、領(lǐng)用管理、報廢、移交等各個環(huán)節(jié)的制度及流程，達(dá)到賬實一致、管理規(guī)范，提高了資產(chǎn)利用效率。

三、持續(xù)改進財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的思考

雖然云南省煙草煙葉公司在財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理方面取得了一些成績，但在實施中也遇到了瓶頸，主要表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)部門對財務(wù)工作不了解；財務(wù)人員的主動性不強；財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不夠明確；一些管理流程不盡合理，考核不夠嚴(yán)格等。針對存在的問題，經(jīng)過幾個月的調(diào)研，我們按照標(biāo)準(zhǔn)化管理及精益管理的思路進行持續(xù)改進，重新梳理和修訂了財務(wù)管理制度及流程。

（一）提升財務(wù)管理工作的定位。由財務(wù)管理部門代表公司來制定和財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程和考核辦法，代表公司行使財務(wù)管理職能，對公司財務(wù)管理規(guī)范達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)。

（二）對財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理流程進行再造。重新梳理財務(wù)管理流程，將財務(wù)管理主要職能定位為：預(yù)算管理、核算管理、國有資產(chǎn)管理，并對應(yīng)建立預(yù)算管理流程（預(yù)算編制、調(diào)整―預(yù)算審批下達(dá)―預(yù)算控制―資金管理）、會計核算流程（財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行審核―賬務(wù)處理―稅收管理―報表管理）、國有資產(chǎn)管理流程（財務(wù)規(guī)范性檢查―資產(chǎn)賬實監(jiān)管―國有資產(chǎn)基礎(chǔ)管理―會計檔案管理），針對每個部門都會涉及的預(yù)算申報和資金開支單獨制定子流程，并將每個節(jié)點涉及的部門及崗位進行明確，從而形成了較為明晰的財務(wù)管理流程。

（三）對財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)進行明確。針對每項財務(wù)工作制定了相應(yīng)的財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，主要包括物資采購類支出財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工程投資類支出財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)類支出財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、維修類支出財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、日常費用類支出財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)類財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等一系列財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)。

（四）制定更為嚴(yán)格的考核辦法并進行嚴(yán)格考核。財務(wù)考核采用100分制，按月進行考核，考核采取扣分制，每出現(xiàn)一項不能達(dá)到財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)的扣2-5分，根據(jù)部門業(yè)務(wù)量大小規(guī)定不同的合格標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)量大的部門90分以上為合格，業(yè)務(wù)量小的部門95分為合格，達(dá)不到合格分?jǐn)?shù)的相應(yīng)扣減績效工資。

（五）做好相關(guān)人員培訓(xùn)。正式實施前組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，分采購及工程類、日常費用類、資產(chǎn)管理類分別組織培訓(xùn)，讓相關(guān)人員做到懂標(biāo)準(zhǔn)、識流程、明考核。

四、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理達(dá)到的效果

（一）思路更為清晰。通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，工作思路更為清晰明了，責(zé)任更加明確，財務(wù)人員工作主動性增強。

（二）工作流程更為順暢。將財務(wù)主要職能進行明確，形成了一個財務(wù)管理總流程及配套的子流程，只要是公司員工都知道財務(wù)部門的主要職能是什么，流程節(jié)點涉及到本人的地方是哪些，工作標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法是什么，保證了流程的順暢。

第3篇：公司管理流程及制度范文

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險管理； 上市公司； 公司價值

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0072-02

一、引言

企業(yè)風(fēng)險管理是我國近年來較為熱門的話題，尤其在現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力加大、外部環(huán)境存在較大不確定性等諸多困難下，加強全面風(fēng)險管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明，風(fēng)險管理可以通過降低盈利和股價的波動性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發(fā)揮風(fēng)險管理策略的協(xié)同效應(yīng)等方式來增加公司價值[1]。作為中國企業(yè)的佼佼者，上市公司集中了我國的優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是我國經(jīng)濟建設(shè)的主力軍，在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著中流砥柱的作用。風(fēng)險貫穿于企業(yè)經(jīng)營決策的全過程之中，如果上市公司風(fēng)險大量積聚、顯化及蔓延，不但會導(dǎo)致公司價值毀損，影響資本市場的健康發(fā)展，甚至還會危害到整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。盡管目前不少上市公司已經(jīng)啟動風(fēng)險管理工作，然而，現(xiàn)有風(fēng)險管理多是基于內(nèi)控規(guī)范基礎(chǔ)上的合規(guī)化的風(fēng)險管理，還沒有達(dá)到以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的風(fēng)險管控。由此，本文針對2007―2013年上市公司披露的《風(fēng)險管理制度》中存在的不足進行分析，探討如何完善上市公司全面風(fēng)險管理制度建設(shè)，從而提高風(fēng)險管理的有效性。

二、已披露上市公司《風(fēng)險管理制度》概況

國務(wù)院國資委2006年開始在央企試點全面風(fēng)險管理，2010年全面推行。自2007年以來，上市公司也開始關(guān)注和重視風(fēng)險管理工作，制定了諸如《全面風(fēng)險管理制度（辦法）》《內(nèi)部控制及全面風(fēng)險管理辦法》《風(fēng)險評估管理制度（方法）》等規(guī)章制度（以下統(tǒng)一簡稱“風(fēng)險管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自發(fā)對外披露了《風(fēng)險管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面風(fēng)險管理辦法》，年份分布情況見表1。鑒于現(xiàn)階段上市公司公布風(fēng)險管理相關(guān)信息仍屬于企業(yè)自發(fā)行為，目前披露風(fēng)險管理制度的上市公司數(shù)量很少，但可喜的是呈逐年遞增趨勢，說明上市公司已從制度層面入手提高企業(yè)整體風(fēng)險管理水平和效率。但從近四年披露的總家數(shù)占總樣本的比例（87.8%），可以看出，我國當(dāng)前上市公司風(fēng)險管理制度的建立時間比較短，加上建立全面風(fēng)險管理體系的企業(yè)只約占樣本的25.6%，說明我國上市公司整體上處于風(fēng)險管理的初級階段。

在風(fēng)險管理制度制定權(quán)上，為體現(xiàn)公司風(fēng)險管理的戰(zhàn)略性、整合性和全局性，一般是由董事會來制定風(fēng)險管理制度并向股東大會負(fù)責(zé)。從樣本可以發(fā)現(xiàn)，在披露了風(fēng)險管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事會制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事會下屬的審計委員會制定的，說明董事會在風(fēng)險管理中的重要地位，是企業(yè)風(fēng)險管理管理的決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。

鑒于金融行業(yè)的特殊性，樣本中的6家金融企業(yè)將予以剔除。

三、已披露上市公司《風(fēng)險管理制度》重點內(nèi)容解析

（一）風(fēng)險管理組織架構(gòu)體系

有效進行風(fēng)險管理的前提是擁有一個職責(zé)清晰的風(fēng)險管理組織架構(gòu)體系[2]。風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個有機的組織來實施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實現(xiàn)風(fēng)險管理的目標(biāo)。風(fēng)險管理組織架構(gòu)體系主要是明確風(fēng)險管理相關(guān)部門、崗位及其相應(yīng)的職責(zé)。從68家樣本公司中，發(fā)現(xiàn)有33家上市公司采用的“三層級”的風(fēng)險管理組織架構(gòu)：各職能部門和業(yè)務(wù)為單位風(fēng)險管理第一道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會為風(fēng)險管理第二道防線；董事會及股東大會為風(fēng)險管理第三道防線。只有云煤能源一家公司設(shè)立“五層級”的風(fēng)險管理體系：董事會為第一層級，全面風(fēng)險管理委員會為第二層級，風(fēng)險管理部門為第三層級，各職能部門為第四層級，各子、分公司為第五層級。風(fēng)險管理體系設(shè)置的層級越多，職責(zé)劃分越明確，越有利于風(fēng)險管理工作的細(xì)化，但也可能會使得風(fēng)險信息傳遞及風(fēng)險處理的效率降低等等。

進一步分析發(fā)現(xiàn)，樣本公司中有24家只說明公司各部門的風(fēng)險管理職責(zé)，忽略了風(fēng)險管理決策機構(gòu)和核心管理機構(gòu)的職責(zé)，7家公司沒有涉及風(fēng)險管理各層級的職責(zé)，這顯然不利于企業(yè)對風(fēng)險管理的具體實施和風(fēng)險績效考核。

（二）風(fēng)險管理流程

風(fēng)險管理流程是確保風(fēng)險管理制度行之有效的重要基礎(chǔ)。從風(fēng)險管理流程與方式來看，68家樣本公司存在一定的差異。其中，大多數(shù)公司借鑒了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》）中風(fēng)險管理流程的五個環(huán)節(jié)：收集風(fēng)險管理初始信息；進行風(fēng)險評估；制定風(fēng)險管理策略；提出和實施風(fēng)險管理解決方案；風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。有的公司設(shè)置了四個流程環(huán)節(jié)，是將風(fēng)險管理策略納入風(fēng)險評估環(huán)節(jié)，如德賽電池、江南高纖、久立特材等；長春一東只設(shè)立了風(fēng)險評估與應(yīng)對兩個流程。而出版?zhèn)髅皆谄滹L(fēng)險管理制度中介紹了籌資、采購等六項風(fēng)險控制的重點，沒有從整體上設(shè)立風(fēng)險管理流程。整體來看，風(fēng)險管理流程在形式上已初具雛形，但仔細(xì)研讀每份風(fēng)險制度后發(fā)現(xiàn)，很多公司對風(fēng)險管理流程的內(nèi)容是直接引用《指引》中相關(guān)指導(dǎo)，并沒有根據(jù)公司自身特征對流程進一步強化和細(xì)化，在風(fēng)險管理應(yīng)對措施方面缺乏針對性，往往達(dá)不到事前控制的目標(biāo)。

（三）危機與重大風(fēng)險事件的應(yīng)對

近年來，上市公司雖然整體實力明顯增強，但重大風(fēng)險事件時有發(fā)生，如投融資風(fēng)險、生產(chǎn)安全風(fēng)險等，給企業(yè)和股東帶來巨大損失。重大風(fēng)險的信息反饋、溝通機制有利于董事會有效及時地獲取風(fēng)險管理信息，從而提高企業(yè)風(fēng)險預(yù)警能力。然而，在68家樣本公司風(fēng)險管理制度中，單獨制定危機及重大突發(fā)風(fēng)險事件應(yīng)對處理程序的公司只有7家，通常由公司審計（法務(wù)或監(jiān)察）部在接到公司其他部門或分、子公司的突發(fā)風(fēng)險報告后，組織評價突發(fā)事件的影響，制定風(fēng)險應(yīng)對方案。重大風(fēng)險應(yīng)對措施都是常規(guī)性的管理改善，并沒有很好地針對風(fēng)險的特點，制定相應(yīng)解決方案。

（四）風(fēng)險管理輔助系統(tǒng)

風(fēng)險管理制度的順利實施需要相關(guān)輔助系統(tǒng)的配備與支持，如風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、風(fēng)險管理文化的形成、考核制度明確獎懲措施。很多公司風(fēng)險管理文化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成，大部分人員認(rèn)為風(fēng)險管理僅僅是形象工程，并沒有將風(fēng)險管理理念完全領(lǐng)會，最終導(dǎo)致諸多“低級風(fēng)險”。沒有考慮風(fēng)險管理在實施過程中需要其他相關(guān)輔助系統(tǒng)的支持，這將不利于風(fēng)險管理有效性的發(fā)揮。

四、完善上市公司風(fēng)險管理制度的對策建議

（一）戰(zhàn)略層面構(gòu)建風(fēng)險管理體系，厘清風(fēng)險管理部門職責(zé)定位

風(fēng)險管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，需要企業(yè)決策層給予充分的重視，應(yīng)當(dāng)由最高層自上而下從戰(zhàn)略上把控，從全局觀看待和處理企業(yè)面臨的風(fēng)險問題。為避免風(fēng)險管理流于形式，有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立風(fēng)險管理專職機構(gòu)，作為傳遞、溝通風(fēng)險信息和及時指令的平臺和窗口，實現(xiàn)公司層面對風(fēng)險控制的常規(guī)化和實時性。其次，風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個有機的組織來實施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實現(xiàn)風(fēng)險管理的目標(biāo)。但是，對于風(fēng)險管理的組織構(gòu)成層級及范圍沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，同時，各個企業(yè)大小不等、規(guī)模不一，風(fēng)險管理組織也會有較大的區(qū)別，但明確風(fēng)險管理部門的職責(zé)定位和工作要求是成功實施風(fēng)險管理的重要基礎(chǔ)。為保證風(fēng)險管理體系運行順暢，風(fēng)險管理職能部門的定位應(yīng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相融合。

（二）建立專項風(fēng)險評估制度，動態(tài)監(jiān)控重大風(fēng)險管理

風(fēng)險管理流程的制定尤其是應(yīng)對措施需要結(jié)合公司自身情況，加強針對性，達(dá)到事前控制的目標(biāo)。在根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果確定重大風(fēng)險后，沒有規(guī)定如何對重大風(fēng)險預(yù)防、監(jiān)控及動態(tài)管理。由此，企業(yè)要進一步健全風(fēng)險評估機制，董事會負(fù)責(zé)督導(dǎo)企業(yè)進一步完善風(fēng)險評估常態(tài)化機制，企業(yè)高風(fēng)險業(yè)務(wù)以及重大海外投資并購等重要事項應(yīng)建立專項風(fēng)險評估制度，在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風(fēng)險和應(yīng)對措施的專項風(fēng)險評估報告，風(fēng)險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風(fēng)險評估進行程序性、合規(guī)性審核。另外，要逐步建立健全重大風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警指標(biāo)體系，實現(xiàn)對重大風(fēng)險管理全過程的動態(tài)監(jiān)控，確保重大風(fēng)險可控。

（三）實施年度風(fēng)險管理報告制度，加強價值與風(fēng)險信息披露

雖然上市公司沒有強制性實施《指引》，很大程度上只是“參照執(zhí)行”，但要想進一步深入推動，可以鼓勵開展風(fēng)險管理的年度報告制度，將《指引》的相關(guān)要求細(xì)化到報告要求中去，推動和引導(dǎo)企業(yè)開展全面風(fēng)險管理。另外，推動建立上市公司價值與風(fēng)險管理信息披露制度，將價值管理和風(fēng)險管理情況及時向社會公眾披露，接受股東的監(jiān)督和評價。

（四）注重風(fēng)險管理輔助系統(tǒng)支持，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理意識

上市公司應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險管理工作建成一項長效機制，做到主動防范和預(yù)警風(fēng)險，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護航。這就需要不斷加強相關(guān)制度建設(shè)，如風(fēng)險信息化管理，重大風(fēng)險公開、風(fēng)險管理考核、風(fēng)險管理獎懲制度，真正落實全面風(fēng)險管理工作。由于風(fēng)險管理涉及各個部門、各個崗位、各個業(yè)務(wù)模塊、各個管理流程，屬于全員管理，需要全體員工都參與進來，如此，就需要公司具備風(fēng)險管理的文化，這是一個長期而持續(xù)的建設(shè)過程。

【參考文獻】

第4篇：公司管理流程及制度范文

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險管理 內(nèi)部控制 煤炭企業(yè)

一、以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)構(gòu)建煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的迫切性

1、提高煤炭企業(yè)內(nèi)部管理能力

創(chuàng)建期、成長期、成熟期、衰退期是企業(yè)發(fā)展一般要歷經(jīng)的四個階段。目前我省煤炭企業(yè)的發(fā)展還都處于成長期，并逐漸走向成熟，存在著諸如職能化管理條塊分割明顯、多元化產(chǎn)業(yè)成熟度低、兼并購行為多但管控又不夠適當(dāng)?shù)取俺砷L綜合癥”，這主要是由企業(yè)職責(zé)不清和人才素質(zhì)差異引起的，迫切需要采取適當(dāng)?shù)氖侄翁嵘禾科髽I(yè)的管控能力。建立以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系可以使得煤炭企業(yè)形成“自我免疫機制”，通過持續(xù)不斷的優(yōu)化各層級之間的管理和責(zé)任界面、工作流程，從而使得領(lǐng)導(dǎo)層能夠“做正確的事”，執(zhí)行層能夠“正確地做事”。通過對煤炭企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和人員進行合理地分工控制、協(xié)調(diào)和考核，促使煤炭企業(yè)內(nèi)部人員能夠認(rèn)真履行各自的職責(zé)，從而保證煤炭企業(yè)有序、高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2、可以實現(xiàn)國有資本的保值增值

煤炭企業(yè)注重風(fēng)險管理可以通過明確企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理各層次人員的職責(zé)權(quán)限，形成有效的監(jiān)督、約束制衡機制；可以通過完善企業(yè)法人治理，從而來防范企業(yè)“內(nèi)部人控制”；可以有效地防范和控制供應(yīng)商、存貨管理和產(chǎn)品銷售等過程中產(chǎn)生的市場風(fēng)險；可以分散和規(guī)避煤炭企業(yè)在經(jīng)營、投資、債務(wù)、經(jīng)濟合同等活動中帶來的財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險和法律風(fēng)險；同時可以化解和轉(zhuǎn)移煤炭企業(yè)在改革過程中發(fā)生的重組、兼并、整合等因素帶來的制約企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略風(fēng)險，在確保國有大型煤炭企業(yè)應(yīng)肩負(fù)的經(jīng)濟責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任的實現(xiàn)的過程中確保國有資產(chǎn)保值增值。

3、確保煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

煤炭是我省經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，外部競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境使得企業(yè)不進則退，很多優(yōu)秀企業(yè)都在采取各種手段諸如通過并購延長其產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大新技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用力度，強化風(fēng)險管理及內(nèi)部控制等手段來提高自身競爭能力。通過建設(shè)全面風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)控體系，既可以保證業(yè)務(wù)規(guī)范有序地進行，又可以激發(fā)管理人員和員工的創(chuàng)新性；既可以控制重要風(fēng)險點，又可以保留一定的彈性空間。同時對于煤炭企業(yè)擴大其綜合實力、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)能力和銷售收入；增強煤炭企業(yè)核心競爭力，不斷增強煤炭企業(yè)自主創(chuàng)新能力；對于做優(yōu)主營業(yè)務(wù)，積極搶占行業(yè)制高點；對于做久企業(yè)生命力，培育企業(yè)永續(xù)發(fā)展的“長壽基因”，都具有重要的現(xiàn)實意義。

二、以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制體系的框架

結(jié)合我省煤炭企業(yè)的特點，在深入研究國內(nèi)外風(fēng)險管理與內(nèi)部控制理論及實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上構(gòu)建了我省煤炭企業(yè)內(nèi)部控制框架體系如下圖1：

我省煤炭企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的目標(biāo)是在結(jié)合本企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，引入國際先進的風(fēng)險分析和識別方法，分析煤炭企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境、機會和威脅，盡量將企業(yè)面臨的風(fēng)險所帶來的影響降到最低水平，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

煤炭企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系的時候要注重內(nèi)控自我評估的建設(shè)，并要注重持續(xù)完善內(nèi)部控制體系。在持續(xù)完善階段，應(yīng)注重以下幾個方面的建設(shè)。

1、為防范資金管理風(fēng)險要構(gòu)建資金集中管理體系

例如：中國神華為了防范資金風(fēng)險統(tǒng)一了資金管理和資金運作，從資金預(yù)算、資金收支、借款融資和閑置資金運用等方面，建立了目標(biāo)、責(zé)任、關(guān)鍵控制、控制工具、控制方法、報告和檢查的流程與制度體系。以賬戶管理為基礎(chǔ)，對各分（子）公司的資金收支實行兩條線管理，實現(xiàn)收入全部集中，利用資金預(yù)算控制支付，對債務(wù)融資及擔(dān)保進行統(tǒng)一管理，對閑置資金進行集中應(yīng)用，并對管理過程和風(fēng)險進行有效監(jiān)督。

2、打造本質(zhì)安全型礦井，建立安全長效機制

編制《風(fēng)險管理手冊》《風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)與管理措施》《安全文化建設(shè)實施手冊》等文件，構(gòu)建本質(zhì)安全管理體系。其核心內(nèi)涵是：通過安全風(fēng)險辨識、評估，制定有針對性的管理措施和崗位標(biāo)準(zhǔn)，做到風(fēng)險預(yù)控：通過流程和制度建設(shè)，確保安全管理措施的落實；建立科學(xué)的安全管理考核評價體系，做到持續(xù)改進：將安全文化建設(shè)與企業(yè)的安全管理緊密結(jié)合，引領(lǐng)企業(yè)向文化管理發(fā)展。

3、針對關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險，改進關(guān)聯(lián)交易管理

為了提升關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險管控能力，研究關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管規(guī)定和相關(guān)法律，深刻理解監(jiān)管的要求和思路，進一步理順關(guān)聯(lián)交易披露流程，明確法律部、投資者關(guān)系部和其他相關(guān)部門的職責(zé)分工；以物流和資金流為基礎(chǔ)，從合同到付款各環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控，建立關(guān)聯(lián)交易監(jiān)控和預(yù)警制度及系統(tǒng)。

三、以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制體系的措施

我省大型煤炭企業(yè)應(yīng)從加強制度建設(shè)開始，實現(xiàn)制度管人、管事，全面提高全公司的內(nèi)部控制管理水平。

1、加強企業(yè)文化建設(shè)，改善內(nèi)部控制環(huán)境

煤炭企業(yè)首先需要建立起與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的風(fēng)險文化和管理層管理理念和風(fēng)險偏好協(xié)調(diào)的風(fēng)險文化，并把煤炭企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)寫入《公司企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》及《企業(yè)文化手冊》中。在日常管理過程中，要注重保持關(guān)鍵職位人員的崗位隊伍穩(wěn)定，盡可能的使相關(guān)措施系統(tǒng)化、程序化、日?；?，在發(fā)生變動時，要對員工崗位變動的原因進行分析。同時要注重對財務(wù)部門、信息處理、財務(wù)報告的管理，要以明確的制度來規(guī)定財務(wù)信息匯報管理的層級和期限，規(guī)定上級財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)如何對下級單位財務(wù)會計信息的合法性和公允性進行審核；在制度中對財務(wù)信息分析的內(nèi)容做出基礎(chǔ)性的規(guī)定等。在此過程中，煤炭企業(yè)會形成系統(tǒng)、持續(xù)的傳播機制，有利于員工形成與管理層相協(xié)調(diào)的風(fēng)險文化。

煤炭企業(yè)要重視人力資源政策，對各個工作職位所需員工進行經(jīng)驗和技術(shù)能力的分析，確保崗位任職要求能夠與員工能力相匹配。建立高級管理人員的績效考核與薪酬制度，進行有效的激勵。在我省大型煤炭企業(yè)中設(shè)立和推行員工工作檢查和評估的具體辦法和制度，及時和準(zhǔn)確衡量員工績效，并予以激勵或處罰，在現(xiàn)有的管理制度，設(shè)計背離既有政策和程序，應(yīng)采取的補救措旌和處罰手段。以及規(guī)定違規(guī)的處罰方式和程序。

煤炭企業(yè)還要形成誠信的道德觀念，在《企業(yè)文化手冊》中寫入對員工道德與行為規(guī)范具體的要求或措施。對誠信和道德的宣傳應(yīng)形成一個制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，并對于保守公司秘密的具體條款加以規(guī)定。

2、構(gòu)建全面的風(fēng)險管理體系

從煤炭企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和未來來看，要形成一個專業(yè)化的風(fēng)險管理體系。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中設(shè)定風(fēng)險管理目標(biāo)；對風(fēng)險管理流程進行梳理；制定專崗對風(fēng)險信息進行初始的收集，對己確認(rèn)的風(fēng)險制定相應(yīng)的管理策略，建立風(fēng)險預(yù)警體系。設(shè)立綜合風(fēng)險管理控制部門，在公司各部門、各下屬單位尚未建立風(fēng)險管理的工作組織體系。確保我省大型煤炭企業(yè)及時、全面、有效地收集風(fēng)險信息并進行有效地處理，以識別風(fēng)險、評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險。形成風(fēng)險信息收集、處理機制，對風(fēng)險管理進行監(jiān)督與改進。包括：有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位的定期自查和檢驗；風(fēng)險管理職能部門的檢查和檢驗；內(nèi)部審計部門至少每年一次的監(jiān)督評價；可聘請外部單位進行監(jiān)督評價及提出建議。

3、應(yīng)對重大風(fēng)險，開展流程管控

（1）確定重大風(fēng)險。根據(jù)風(fēng)險與公司價值鏈管理的相關(guān)性，總結(jié)歸納曾發(fā)生的風(fēng)險事件，參考國資委的風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，采用定性和定量相結(jié)合的方法，針對內(nèi)外部環(huán)境及運營方式發(fā)生變化情況下可能出現(xiàn)的各種重要風(fēng)險，進行初始風(fēng)險評估和剩余風(fēng)險評估，確定主要風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上，進行優(yōu)先級排序，進而確定了公司面臨的重大風(fēng)險：戰(zhàn)略決策風(fēng)險、國家政策風(fēng)險、投資管理風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、資金管理風(fēng)險、分/子公司風(fēng)險、運營安全風(fēng)險、電力市場風(fēng)險、煤炭市場風(fēng)險。

（2）制定管控流程。針對主要風(fēng)險特別是重大風(fēng)險，按照重要性和示范性原則，公司確定重要管理與業(yè)務(wù)流程，涉及公司總部和多個職能部門，流程的主要負(fù)責(zé)部門、涉及的主要風(fēng)險和風(fēng)險類別。重要管理與業(yè)務(wù)流程包括：定期信息披露流程、持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易管理流程、項目投資決策流程、年度建設(shè)與改造計劃流程、投資項目后評價流程、資源選擇與獲取流程、總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程、年度生產(chǎn)運營計劃制定流程、經(jīng)營預(yù)算編制流程、資金收入入賬流程、資金支付流程、借款籌資流程、薪酬管理流程、公司購并業(yè)務(wù)流程、科技創(chuàng)新項目管理流程、安全監(jiān)督檢查與隱患整治管理、日常調(diào)度業(yè)務(wù)流程、月度調(diào)度業(yè)務(wù)流程、突發(fā)事故處理流程、生產(chǎn)裝備管理流程、鐵路運輸組織（運行圖）流程、工程項目設(shè)計及概算管理流程、采購計劃管理流程、煤炭銷售年度/月度價格制定流程、煤炭裝船銷售流程及煤炭銷售結(jié)算流程。

（3）開展流程管控。公司依據(jù)重要管理與業(yè)務(wù)流程，明確了流程中的主要風(fēng)險、控制重點、控制活動及其評價方法和責(zé)任主體，據(jù)此開展流程管控活動，有效控制公司面臨的主要風(fēng)險。管控流程見圖2。

4、設(shè)立良好的控制活動

控制活動是幫助管理層確保風(fēng)險對策得到實施的政策和步驟。包括一系列的活動，諸如批準(zhǔn)、授權(quán)、證明、協(xié)調(diào)、檢查運營績效、資產(chǎn)安全性以及職責(zé)分工，企業(yè)在制定控制活動時關(guān)鍵就是要針對關(guān)鍵控制點。

（1）強化預(yù)算管理。貫徹預(yù)算的剛性原則，預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部必須嚴(yán)格執(zhí)行。預(yù)算控制要以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。消除預(yù)算執(zhí)行的隨意性，并將對預(yù)算的考核與員工的薪酬直接掛鉤，從而保證全面預(yù)算的落實和公司經(jīng)營活動目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）實行資金集中管理。建立起“集中存、集中管，集中用”為核心的財務(wù)集中管理運行模式。減少煤炭企業(yè)整體的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，使我省大型煤炭企業(yè)能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強投資等重大決策提供依據(jù)。煤炭企業(yè)應(yīng)制定結(jié)算風(fēng)險管理制度和資金流程控制制度，規(guī)定各種結(jié)算方式的具體操作規(guī)程。為規(guī)避資金支付風(fēng)險，堅持資金預(yù)算財務(wù)部門從計劃，合同、單證上進行嚴(yán)格審查把關(guān)，對沒有列入計劃、沒有訂立合同或單證不全的款項堅決拒付。

（3）加強信息系統(tǒng)控制。建立統(tǒng)一的集中信息系統(tǒng)，及時掌握各企業(yè)動態(tài)，切實做到總部對各級企業(yè)主要經(jīng)營活動的監(jiān)控和集中管理。制定具體的信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖和完整的職責(zé)分工，對信息系統(tǒng)進行管理架構(gòu)的構(gòu)建和人員職責(zé)分工，確保管理的可靠性。設(shè)置一個適用于整個煤炭企業(yè)范圍內(nèi)的信息技術(shù)管理的一般性規(guī)定。制定信息技術(shù)控制方面的應(yīng)急和危機管理辦法，災(zāi)難補救計劃，有效應(yīng)對危機突發(fā)事件。對各項應(yīng)用系統(tǒng)的控制上，進行統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度設(shè)計。

（4）完善組織人員和業(yè)務(wù)控制。設(shè)置股權(quán)管理工作具體的歸口管理部門，股權(quán)信息管理及價值分析的工作安排具體的崗位職責(zé)。規(guī)定總部各業(yè)務(wù)管理部門收集子公司業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，及時地更新。加強子公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)避免同質(zhì)化和同業(yè)競爭問題。

5、建立良好的內(nèi)部控制

（1）增強煤炭企業(yè)的風(fēng)險防范意識，重視控制文化的建設(shè)。內(nèi)部控制的建設(shè)不僅要在硬件上下功夫，也要在軟文化方面齊頭并進，必須大力宣傳內(nèi)部控制和風(fēng)險管理意識，讓控制思想深入人心，成為企業(yè)人人自覺的行動。（2）完善煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制度，建立煤炭企業(yè)內(nèi)部控制報告制度。我省大型煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于內(nèi)部控制的建立和健全有直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視是企業(yè)內(nèi)部控制完善中一大障礙，必須完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立相應(yīng)的煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部控制的責(zé)任制度，使煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的責(zé)任有所落實。（3）健全我省大型煤炭企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。明確監(jiān)督主體，解決煤炭企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)狀，同時完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，才能使煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制從根本上得以改善。

6、建立暢通的信息溝通機制

建立起內(nèi)部溝通的機制，信息溝通的工作制度化、系統(tǒng)化，將信息溝通作為各級管理人員工作執(zhí)掌的一部分。在我省大型煤炭企業(yè)內(nèi)部形成信息共享機制。例如，總部各管理機構(gòu)的信息做到與被管理單位的信息同步。設(shè)立對重大事項信息傳遞的制度。對重大事項要有區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，對財務(wù)信息的匯報程序要有制度性規(guī)定等。

7、強化內(nèi)部控制，改善監(jiān)督控制

（1）建立系統(tǒng)的內(nèi)部控制評價和風(fēng)險管理體系。董事會應(yīng)該建立風(fēng)險管理政策和監(jiān)控程序，包括監(jiān)測和重新評估風(fēng)險，以對其目標(biāo)、業(yè)務(wù)、外部環(huán)境的變化作出反應(yīng)，對重大失敗或不足及時報告，有效調(diào)整控制，確保采取補救行動。（2）可開展獨立第三方內(nèi)控體系認(rèn)證評價，可考慮由外部審計部門進行獨立第三方內(nèi)控體系認(rèn)證驗證評價，披露審計意見，明確建立內(nèi)部控制、保證會計信息真實是企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任。（3）強化審計部門對內(nèi)部控制的再監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升內(nèi)部審計部門在整個集團中的地位，使審計部門與其他職能部門平級（至少平級），增強其獨立性，形成審計部門直接對審計委員會匯報工作，審計委員會對董事會匯報工作的體制。（4）提升審計人員的素質(zhì)，加強人員管理；例如：組織培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，規(guī)定任職期限，設(shè)立激勵機制。

【參考文獻】

[1] 毛新述、楊有紅：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理—中國會計學(xué)會2009內(nèi)部控制專題學(xué)術(shù)研討會綜述[J].會計研究，2009（5）.

[2] 張宜霞：企業(yè)內(nèi)部控制的范圍、性質(zhì)與概念體系—基于系統(tǒng)和整體效率視角的研究[J].會計研究，2007（7）.

第5篇：公司管理流程及制度范文

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；內(nèi)部控制；制度體系

        一、建立企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要意義

        1.梳理流程，明確部門職責(zé)。工程公司原有的管理方式一直延續(xù)著多年以來形成的管理習(xí)慣，存在著一定程度的業(yè)務(wù)流程交叉或部門職責(zé)交叉的現(xiàn)象，通過項目初期的業(yè)務(wù)流程梳理，促使各部門打破各自為政的界限，集合討論，解決了許多業(yè)務(wù)流程中存在的問題，通過責(zé)權(quán)利的再劃分，建立和完善了符合 現(xiàn)代 企業(yè)制度要求的內(nèi)部運營結(jié)構(gòu)，形成 科學(xué) 的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制。

        2.健全制度，實現(xiàn)企業(yè)法制。內(nèi)控體系中制度文件的編寫是在原有的管理制度文件基礎(chǔ)上查疑補缺，揚長避短，改變了以往工作中因制度不建全而導(dǎo)致的人為因素影響管理決策的現(xiàn)象，實現(xiàn)了公司管理的“法制”化。

        3.合理授權(quán)，提升責(zé)任意志。內(nèi)控體系如同企業(yè)安全的防火墻，其中的授權(quán)機制能夠保證所有業(yè)務(wù)活動均按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進行，促使公司的經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行，減輕了高層決策者的管理負(fù)擔(dān)，強化了職能部門的責(zé)任意志。

        二、內(nèi)部控制體系的經(jīng)驗

        1.  項目的成功與否取決于思路是否清晰。按公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計，根據(jù)公司經(jīng)營的總流程，圍繞加強公司財務(wù)管理；按流程分成市場開發(fā)、工程管理、物資管理、財務(wù)管理模塊，在各模塊內(nèi)又分成若干專業(yè)小模塊；各模塊的設(shè)計采取由上到下，從各處室的職責(zé)開始到落實具體經(jīng)營業(yè)務(wù)和崗位職責(zé)；公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)凡與會計內(nèi)部控制相關(guān)的均列入制度控制的范圍；按各處室和分公司能承擔(dān)的職責(zé)，合理分配責(zé)任范圍。

        2.劃清職責(zé)權(quán)限控制是解決人為管理因素存在的重要手段。劃清職責(zé)權(quán)限是為了建立互相制約的原則和基礎(chǔ)。從控制的要求出發(fā)，應(yīng)實行每一筆 經(jīng)濟 業(yè)務(wù)必須由兩人及以上人員共同經(jīng)手完成，每一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)記錄也須由兩人及兩人以上共同處理才能完成，以形成相互制約的工作關(guān)系。

        3.  在流程清晰的基礎(chǔ)上進行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制。企業(yè)應(yīng)重點對主要經(jīng)濟流程及其相關(guān)流程進行事前控制，而非是解決問題式的事后控制。因此，我們把企業(yè)的資產(chǎn)管理、物資采購、工程投資、往來款支付等業(yè)務(wù)，作為重點管理對象而明確規(guī)定工作流程。

        三、內(nèi)控制度建立與實施過程中存在的困難與不足

        在公司內(nèi)控項目進行的過程中，也不可避免地遇到了一些操作上的難題，除去部分企業(yè)內(nèi)部常見的一般性問題，如慣性管理，人為因素或部門間的職責(zé)不清等；但因其所處行業(yè)和所從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，在內(nèi)控制度建立過程中最大的困難來自于客觀因素的影響所導(dǎo)致的成本失控或預(yù)算超標(biāo)，以及因政策性工程而導(dǎo)致的搶工或窩工問題。這些問題長期存在，一方面干擾了公司整體經(jīng)營計劃與內(nèi)控管理制度要求的實施，另一方面也給了基層管理者不受管控的合理借口。從而也迫使公司不斷的從中協(xié)調(diào)，或特事特辦，一事一議的現(xiàn)象普遍存在。

        同時，在建立內(nèi)控管理體系的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了許多自身的不足之處，尤其體現(xiàn)在管理力度與執(zhí)行效率，人員能力與專業(yè)素質(zhì)上，這兩方面將成為今后工作改進的重中之中，需加以引導(dǎo)和 教育 ，從根本上解決在內(nèi)控管理制度體系中因人為因素而導(dǎo)致的執(zhí)行障礙問題。

        四、內(nèi)控管理制度體系修訂與改進的建議

        內(nèi)控管理制度體系是從 企業(yè) 系統(tǒng)觀點出發(fā)做整體考慮，在制度設(shè)計中合理平衡職責(zé)權(quán)限，一方面需設(shè)計不同部門間的制約條款，規(guī)定主要 經(jīng)濟 業(yè)務(wù)的工作程序，另一方面在制度修訂與改進的過程中，應(yīng)注重保持一定的管理彈性空間，避免出現(xiàn)教條主義，不能讓管控制度成為制約組織活力的障礙，更不能出現(xiàn)一抓就死或一放就亂的局面。

        因此，在修訂過程中，要充分重視來自執(zhí)行層面的意見，從管理實際出發(fā)，不能從管理的理想狀態(tài)出發(fā)，始終堅持實（時）效性原則，定期進行修訂，剔除不適用的條款，始終保持內(nèi)控制度的活力與有效性。

參考 文獻 ：

第6篇：公司管理流程及制度范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 公司層面； 業(yè)務(wù)層面； 內(nèi)部控制改進

中圖分類號：F233 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0002-08

作為內(nèi)部管理制度的重要組成部分，內(nèi)部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業(yè)經(jīng)營活動的高效有序運行以及企業(yè)經(jīng)營決策和國家法規(guī)的貫徹執(zhí)行發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。理論界對央企上市公司內(nèi)部控制的研究滯后于實踐經(jīng)驗，國務(wù)院國資委有關(guān)負(fù)責(zé)人也表示，央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關(guān)注和亟待解決的問題，目前西方已經(jīng)提出了若干內(nèi)控建設(shè)的模型，但是我國尚沒有構(gòu)造出針對央企上市公司內(nèi)控建設(shè)的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴(yán)格：不僅要滿足國內(nèi)相關(guān)法規(guī)和母公司內(nèi)控體系的要求，還要應(yīng)對來自上市地監(jiān)管方的挑戰(zhàn)。因此本文擬以Z公司為研究對象，分析其內(nèi)部控制存在的主要問題，從公司層面及業(yè)務(wù)層面分別運用流程制度分析、風(fēng)險體系分析得出Z公司內(nèi)部控制完善的具體方案，并對央企境外上市公司內(nèi)部控制建設(shè)提供意見。

一、Z公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）Z公司公司層面內(nèi)部控制的建設(shè)及問題

1.公司層面的內(nèi)部控制建設(shè)

Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司，主要從事船舶研發(fā)、制造管理、營銷和服務(wù)，為世界各地的船東提供與船舶建造有關(guān)的管理與咨詢服務(wù)。在內(nèi)部控制建設(shè)方面，Z公司對公司層面內(nèi)部控制主要涉及權(quán)限授權(quán)、關(guān)聯(lián)方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規(guī)范，本文按照內(nèi)部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內(nèi)控要素進行有針對性的分析。

（1）內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化等。①治理結(jié)構(gòu)。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關(guān)規(guī)定，制定《公司治理結(jié)構(gòu)報告書》《Z公司董事會議事規(guī)則》，設(shè)置了董事會和審計委員會。②機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配。公司制定了Z公司各部門工作職責(zé)，明確各個崗位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、任職條件和溝通關(guān)系，將權(quán)力與責(zé)任落實到各責(zé)任單位，保證各部門人員構(gòu)成、能力素質(zhì)滿足履行職責(zé)的要求。③人力資源管理。Z公司員工構(gòu)成包括新加坡本地人士和公司從國內(nèi)派駐的員工，設(shè)立了較為完整的職能部門和業(yè)務(wù)部門，完善公司人才梯隊建設(shè)?？冃Ч芾矸矫妫航⒁酝苿雍痛龠M企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)為終極目標(biāo)的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業(yè)務(wù)板塊、部門―個人”的三級績效管理框架，將公司平衡計分卡分解到業(yè)務(wù)板塊、部門、員工，實現(xiàn)績效壓力層層傳導(dǎo)，提高公司整體績效，同時與公司績效計劃進行嚴(yán)格比較，檢查公司下達(dá)的任務(wù)和指標(biāo)完成情況。④企業(yè)文化。公司之貴在于基業(yè)長青，長青之貴在于道德之經(jīng)。Z公司加強新國企文化建設(shè)，全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀，強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素，《公司企業(yè)文化深植實施方案》，大力宣傳公司黨建及文化建設(shè)。

（2）風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是內(nèi)部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》認(rèn)為是實現(xiàn)有效的財務(wù)報告內(nèi)部控制之一。Z公司在經(jīng)營發(fā)展過程中重視風(fēng)險防范，積極發(fā)掘潛在的風(fēng)險因素，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、集團《關(guān)于做好全面風(fēng)險管理工作的通知》等要求，《關(guān)于Z公司全面風(fēng)險管理報告》。圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營計劃，結(jié)合公司所屬行業(yè)特點，系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，動態(tài)識別內(nèi)、外部風(fēng)險，進而進行風(fēng)險分析評估，針對專項風(fēng)險制定或調(diào)整相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。

在確定公司風(fēng)險評估，制定風(fēng)險管理解決方案時需經(jīng)過如圖1的四個步驟。

公司本年度通過風(fēng)險評估，根據(jù)《風(fēng)險評估問卷》《風(fēng)險評估評價標(biāo)準(zhǔn)》，識別出本年度Z公司優(yōu)先關(guān)注的重大、重要風(fēng)險共有11項，其中重大風(fēng)險有3項（前3項），重要風(fēng)險有8項（4―11項），具體的風(fēng)險測評結(jié)果如表1所示。

針對風(fēng)險評估提出的各類風(fēng)險，相關(guān)部門對各重大、重要風(fēng)險進行描述，并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風(fēng)險管理解決方案。

（3）控制活動

公司結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果并針對業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的關(guān)鍵風(fēng)險點，識別并確定了一系列的控制措施，形成了一套完整的內(nèi)部控制制度體系，以有效防范和控制風(fēng)險，保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）信息與溝通

全面信息化建設(shè)。隨著公司的逐步發(fā)展，對公司自身的經(jīng)營管理水平與業(yè)務(wù)執(zhí)行效率的要求越來越高，信息化是構(gòu)建規(guī)范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設(shè)，利用南北企業(yè)資源管理軟件，完善信息化管理。公司建立健全了內(nèi)部信息溝通與報告機制，制定了公文流轉(zhuǎn)程序、例會制度、重大事項報告制度等內(nèi)部信息溝通規(guī)范。

（5）內(nèi)部監(jiān)督

持續(xù)監(jiān)督需要關(guān)注內(nèi)部控制實質(zhì)性的證據(jù)、內(nèi)部控制有效性的反饋等內(nèi)容。完善監(jiān)督體系是提高企業(yè)內(nèi)部控制水平的必要措施。Z公司根據(jù)新交所的要求，設(shè)立審計委員會，對公司公布的財務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。

2.公司層面內(nèi)部控制的不足

（1）公司內(nèi)部審計方面控制存在不足

內(nèi)部審計機構(gòu)和內(nèi)部審計人員構(gòu)成了內(nèi)部審計的主體。內(nèi)部審計機構(gòu)的隸屬關(guān)系（或接受誰的領(lǐng)導(dǎo)）關(guān)系到它的獨立性和權(quán)威性，關(guān)系到內(nèi)部審計作用的發(fā)揮[2]。

Z公司內(nèi)部審計工作恰恰缺乏這些有效的規(guī)定。在制度方面沒有制定內(nèi)部審計具體實施準(zhǔn)則，沒有對內(nèi)部審計的組織機構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、審計程序等方面作出規(guī)定，使公司內(nèi)部審計工作無章可循。

Z公司內(nèi)部審計程序不嚴(yán)密。由于審計意見沒有得到公司和相關(guān)部門的及時推動落實，同時也未對審計人員執(zhí)行回避的原則進行規(guī)定，使審計發(fā)現(xiàn)問題不能得到及時有效的整改。

（2）對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足

根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在規(guī)模做大的過程中，管理能力一般相對落后于企業(yè)發(fā)展，財務(wù)管理能力不能適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略要求。隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團，內(nèi)部為了各自的利益而相互爭權(quán)奪利，整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到各分子公司認(rèn)可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題，子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家，而這些子公司所處的經(jīng)濟環(huán)境及使用的辦公系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)都不一致，導(dǎo)致在公司層面沒有統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)進行規(guī)范。

（二）Z公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的建設(shè)及問題

1.業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制建設(shè)

Z公司成立時間較短，對新加坡政策體制了解不多，同時內(nèi)部控制的設(shè)計受到效益成本原則的制約，無法面面俱到，所以在業(yè)務(wù)流程的管理中，僅僅是抓住關(guān)鍵的控制點，即業(yè)務(wù)流程和單位經(jīng)濟活動中容易產(chǎn)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)，初步建立了風(fēng)險評估機制。具體而言，本文從財務(wù)角度選取了三大重點業(yè)務(wù)流程做介紹，其基本涵蓋財務(wù)人員日常實際工作，即全面預(yù)算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。

（1）全面預(yù)算管理

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。Z公司通過推行全面預(yù)算管理，合理分配各種資源，確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司，Z公司在配合集團總體預(yù)算的同時，制定本公司的預(yù)算，并在制定全面預(yù)算過程中，采用自下而上與自上而下的編制方法，由各部門及下屬公司根據(jù)自身發(fā)展情況并與各相關(guān)人員談話溝通的前提下制定本單位的預(yù)算報告，上報Z公司本部，由本部負(fù)責(zé)人根據(jù)各下屬公司的實際情況進行調(diào)整、協(xié)調(diào)、溝通，再由各下屬公司根據(jù)調(diào)整后的數(shù)據(jù)進行上報，本部相關(guān)人員匯總調(diào)整得出公司預(yù)算方案。

（2）銷售與收款管理

收入根據(jù)日常交易中產(chǎn)生的已收或應(yīng)收銷售或服務(wù)款項，扣除銷售折扣和相關(guān)銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中，對于新項目的評估等也都有較詳細(xì)的流程操作，如圖2所示。

（3）采購與付款管理

Z公司沒有集中采購職能。申請部門負(fù)責(zé)提出采購申請，尋找、評估和選擇供應(yīng)商，簽訂采購合同，給供應(yīng)商下訂單，進行收貨或服務(wù)完成確認(rèn)，并申請付款給供應(yīng)商。

在付款方面，Z公司出臺了《公司財務(wù)支出審批權(quán)限表》。付款需經(jīng)過相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并附有必要的支持文件，如采購合同、入庫單和稅務(wù)發(fā)票，最后經(jīng)過會計審核處理付款。

2.業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的不足

（1）全面預(yù)算的制度體系建設(shè)存在不足

Z公司全面預(yù)算制度不完善。在企業(yè)內(nèi)部控制中，如果缺乏健全的全面預(yù)算制度體系，企業(yè)對其預(yù)算管理工作的管控力度就難以滿足需要，Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預(yù)算開始時期，財務(wù)部接到上級公司下達(dá)的預(yù)算任務(wù)后，由財務(wù)部發(fā)起，向各業(yè)務(wù)部門及子公司發(fā)出預(yù)算表格，各業(yè)務(wù)部編制各部門預(yù)算，最后匯總制定總的全面預(yù)算表格。這一系列預(yù)算報告制定流程沒有公司層面的制度規(guī)定，只是靠各部門之間支持配合完成，對于全面預(yù)算在部門分工執(zhí)行方面缺少制度保障。

預(yù)算執(zhí)行的流程中對預(yù)算事中分析時間段界定不明確，分期預(yù)算事中控制不夠及時。預(yù)算差異分析是一種對歷史資料的分析，只有及時而又經(jīng)常地進行，才能發(fā)揮其對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用[3]。Z公司預(yù)算管理是在年初制定年度計劃，每季度和期末再做監(jiān)督檢查及總結(jié)，每兩次監(jiān)督檢查之間相隔時間較長。

全面預(yù)算作為內(nèi)控的業(yè)務(wù)操作層面與信息化層面結(jié)合不緊密。Z公司還主要依靠財務(wù)報表對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，沒有實現(xiàn)從南北企業(yè)管理軟件中直接選取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，使得全面預(yù)算的控制難以奏效，影響預(yù)算執(zhí)行效率。

（2）收入和支出的預(yù)估、確認(rèn)和報告有待提高

內(nèi)部會計控制是保證企業(yè)經(jīng)濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監(jiān)督措施，那么會計控制將無法實現(xiàn)，對于會計需要及時提供準(zhǔn)確有用會計信息這一目標(biāo)將很難達(dá)成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系，來實現(xiàn)集團公司及子公司全方位的監(jiān)督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務(wù)關(guān)賬的程序方面，缺少標(biāo)準(zhǔn)化的會計流程給子公司遵循，從而不能實現(xiàn)對子公司全角度的管控。

（3）采購流程的控制尚需加強

對于供應(yīng)商的評估和選擇過程，書面記錄不夠完整。主要體現(xiàn)在兩個方面：取得的比較報價沒有完整存檔；針對審查的某個項目和非直接采購，部分供應(yīng)商的評估和資格認(rèn)證環(huán)節(jié)記錄不夠完整。

對于合格供應(yīng)商，申請部門參照的是其母公司維護的合理供應(yīng)商清單，沒有維護一份Z公司的合格供應(yīng)商清單。

二、Z公司公司層面內(nèi)部控制改進

（一）公司層面改進

1.建立公司內(nèi)部監(jiān)督機制

內(nèi)部審計是對公司內(nèi)部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理、有效進行獨立評價的活動，是內(nèi)部控制的一個重要組成部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他各環(huán)節(jié)的主要手段[5]。具體從完善監(jiān)督機構(gòu)和規(guī)范內(nèi)部審計程序兩方面入手。

（1）建立完善的內(nèi)部監(jiān)督審計機構(gòu)

企業(yè)集團內(nèi)部控制能否得到有效實施，還取決于集團內(nèi)部審計機構(gòu)是否缺失。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)委托理論的要求和各集團的實際，設(shè)置獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，承擔(dān)審計委員會的職能，同時合理配備內(nèi)部審計人員，注意提升集團內(nèi)部審計部門的獨立和權(quán)威地位[6]。鑒于Z公司在內(nèi)部監(jiān)督建設(shè)方面的缺陷，應(yīng)當(dāng)主要從以下方面加以改進：

健全內(nèi)部審計機構(gòu)，制定規(guī)范的職責(zé)權(quán)限。Z公司需設(shè)立獨立的審計部門，配備獨立審計人員，建立多層次、全方位的內(nèi)部控制檢查和監(jiān)督體系，確保內(nèi)審部門組織完整，有力運行，保障審計監(jiān)察效果。

規(guī)范審計范圍，明確審計權(quán)責(zé)。Z公司獨立審計部門設(shè)定后，公司還要聘請權(quán)威機構(gòu)制定《內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則》，明確審計職責(zé)和范圍。圍繞公司經(jīng)營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計，提出改進意見，出具審計建議書；負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系的監(jiān)督檢查及獨立評價。

審計部需要依據(jù)職責(zé)要求，實時監(jiān)督業(yè)務(wù)部采購招投標(biāo)業(yè)務(wù)，作為獨立于業(yè)務(wù)的第三方對招投標(biāo)業(yè)務(wù)操作流程及招投標(biāo)文件進行監(jiān)督審核，為公司招投標(biāo)業(yè)務(wù)如實正常開展提供保障。

（2）規(guī)范內(nèi)部審計工作程序

通過實施上述一系列改進措施后，內(nèi)部審計機構(gòu)處于相對獨立的地位，直接受高管領(lǐng)導(dǎo)，保證其機構(gòu)設(shè)置的獨立性和權(quán)威性。由于內(nèi)部控制和內(nèi)部審計機關(guān)的逐漸融合，內(nèi)部審計并不只是扮演著監(jiān)督者的角色，更重要的還是管理服務(wù)者，這也就需要內(nèi)部審計將審計結(jié)果直觀呈現(xiàn)在管理者面前，使管理者了解內(nèi)控執(zhí)行情況，并對其后續(xù)工作安排提出建議。之后內(nèi)部審計跟進監(jiān)督，確保整改問題落地。具體改進措施如下：

第一，確定內(nèi)部審計獨立評價工作程序。Z公司設(shè)立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內(nèi)控檢查評價負(fù)責(zé)，對內(nèi)控執(zhí)行的有效性進行檢查監(jiān)督，對檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷有權(quán)力直接向?qū)徲嬑瘑T會及董事會報告，以此建立以企業(yè)整體為對象的內(nèi)部審計工作流程。具體如下：了解被評價部門及公司內(nèi)控情況，確定測試的控制點，下達(dá)通知；測試評估內(nèi)控設(shè)計及執(zhí)行的有效性，組織實施獨立評價；編制獨立評價報告，征求評價部門及公司意見，出具獨立審計意見；報告審計委員會及董事會；跟蹤整改。

第二，規(guī)定審計結(jié)果的執(zhí)行和反饋。公司明確規(guī)定被審計單位在規(guī)定時間（如30天）內(nèi)必須整改，并將整改結(jié)果反饋給內(nèi)審部門，提高內(nèi)審結(jié)果的執(zhí)行效果。

通過以上措施健全內(nèi)部審計評價體系，有效地促進審計監(jiān)察成果的轉(zhuǎn)化。

2.加強對下屬公司的管理控制

Z公司應(yīng)加強對下屬公司的管理控制，確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內(nèi)控缺陷問題，公司應(yīng)在以下方面加以改進完善：

（1）加強財務(wù)控制

第一，向各下屬公司委派財務(wù)人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結(jié)構(gòu)中運用，是所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務(wù)人員，Z公司意圖實現(xiàn)集中管控優(yōu)勢，統(tǒng)一規(guī)范會計核算和財務(wù)管理制度，提升集團的會計信息質(zhì)量，能夠為公司提供更為可靠的決策依據(jù)。

制定公司財務(wù)風(fēng)險管理辦法，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬公司實際情況按照會計制度有關(guān)政策規(guī)定制定《Z公司財務(wù)風(fēng)險管理辦法》，明確財務(wù)風(fēng)險管理的要求，規(guī)定下屬公司在日常經(jīng)營活動中建立籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理體系。

對重要下屬公司還應(yīng)開展內(nèi)控培訓(xùn)和流程梳理輔導(dǎo)。通過對重要下屬公司內(nèi)控管理的培訓(xùn)，欲使重要下屬公司內(nèi)控建設(shè)逐漸完善，并同Z公司集團內(nèi)控建設(shè)制度流程相協(xié)調(diào)，便于Z公司對下屬公司的管理。

（2）建立業(yè)績考核機制

Z公司應(yīng)當(dāng)建立權(quán)威有效的業(yè)績考核管理機構(gòu)。明確考核職責(zé)和考核內(nèi)容，對下屬公司制定統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)績考核辦法，并根據(jù)重要程度設(shè)置不同的權(quán)重，增強業(yè)績評價的全面性和可靠性，提高對下屬公司業(yè)績考核的有效性。

Z公司對下屬公司的業(yè)績考核應(yīng)采取KPI指標(biāo)衡量，制定《子公司績效考核表》，從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司，子公司根據(jù)自身情況及時改進。

Z公司還需規(guī)范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統(tǒng)一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同，并對績效合同的簽署及后期執(zhí)行考核采用流程圖規(guī)范，如圖3所示。

圖3只描述至子公司各員工及部門經(jīng)理提交績效合同，對績效合同執(zhí)行的跟進監(jiān)督管理，Z公司也應(yīng)有具體的流程描述，這里不做詳細(xì)說明。

對于公司人員層次不同，將員工分為公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和員工三級，Z公司應(yīng)該對各子公司各級員工分別設(shè)定考核體制，在側(cè)重點內(nèi)容上有所不同。

例如以公司領(lǐng)導(dǎo)為考核對象，考核指標(biāo)包括三部分：責(zé)任心和工作態(tài)度占比20%，考核內(nèi)容包括價值觀、責(zé)任心與主動性、職業(yè)素養(yǎng)和團結(jié)協(xié)作；素質(zhì)和能力占比30%，考核內(nèi)容包括政治素質(zhì)、廉潔從業(yè)、宏觀決策能力、領(lǐng)導(dǎo)組織能力、開拓創(chuàng)新能力、卓越執(zhí)行能力；業(yè)績占比50%，考核內(nèi)容包括對重大項目或任務(wù)的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分?jǐn)?shù)加權(quán)平均，根據(jù)員工的最后得分，按照績效等級轉(zhuǎn)換表將員工劃分到各個績效等級。

根據(jù)員工績效結(jié)果，應(yīng)對員工進行反饋，這是績效考核成敗的關(guān)鍵點，對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者，通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力；有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于下屬，及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，確立下一階段改進點；雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

（二）業(yè)務(wù)層面改進

1.全面提升預(yù)算管理水平

全面預(yù)算管理是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理手段，它將企業(yè)全部經(jīng)營活動的計劃、目標(biāo)以數(shù)量形式具體而系統(tǒng)地反映出來，并以此為基礎(chǔ)進行控制和管理[8]。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預(yù)算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經(jīng)營管理水平，Z公司在原預(yù)算管理的基礎(chǔ)上不斷健全，以達(dá)到資源有效配置和企業(yè)高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細(xì)說明。

（1）建立健全預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制是相輔相成的，完善全面預(yù)算管理機構(gòu)職能，有利于全面預(yù)算管理更好地發(fā)揮作用。

鑒于Z公司全面預(yù)算制度不完善，公司應(yīng)制定《Z公司全面預(yù)算管理制度》，從預(yù)算的職責(zé)分工、編報審批程序、執(zhí)行分析、監(jiān)督考核程序和預(yù)算調(diào)整全面規(guī)范預(yù)算的實行，從而使Z公司全面預(yù)算得到制度上的規(guī)范。

增設(shè)預(yù)算管理委員會。專門預(yù)算管理機構(gòu)的缺失會給公司的全面預(yù)算管理工作帶來重大影響，因此Z公司應(yīng)該成立由董事會領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會全權(quán)負(fù)責(zé)Z公司的全面預(yù)算工作，此外Z公司本部還成立了預(yù)算管理工作小組，成員由財務(wù)、審計、人力、經(jīng)理部及業(yè)務(wù)部人員組成，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算執(zhí)行。

（2）完善預(yù)算編制流程

健全全面預(yù)算管理編制體系，有助于企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理水平的提升[9]。鑒于全面預(yù)算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷，考慮業(yè)務(wù)部、項目組及子公司的具體情況，建議公司重新修訂預(yù)算編制流程，如圖4所示。

（3）健全預(yù)算執(zhí)行分析制度

鑒于Z公司對預(yù)算事中分析時間段界定不明確，分期預(yù)算事中控制不夠及時的缺陷，Z公司應(yīng)制定預(yù)算執(zhí)行月度分析制度，要求預(yù)算分析節(jié)點由每季度變成每月，財務(wù)部門根據(jù)各單位的財務(wù)套表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，并向有關(guān)單位提供預(yù)算執(zhí)行進度等信息，與之相關(guān)的責(zé)任單位必須及時分析原因，按程序提出預(yù)算修正申請，視修正的程度由有審批權(quán)限的人員批準(zhǔn)，最大限度地保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.收支業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進建議

（1）收支業(yè)務(wù)流程再設(shè)計

Z公司應(yīng)編制一套標(biāo)準(zhǔn)化的會計政策，包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務(wù)關(guān)賬，以提供給其子公司遵守，保證會計記錄和會計報告的完整性、準(zhǔn)確性和及時性。該會計政策應(yīng)該至少包括以下內(nèi)容：

第一，與處理會計記錄和會計報告相關(guān)。收入和支出的確認(rèn)程序，并且說明進行收入和支出確認(rèn)的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。在財務(wù)系統(tǒng)里進行會計調(diào)整的程序，包括在財務(wù)系統(tǒng)里進行調(diào)整前應(yīng)通過復(fù)核及批準(zhǔn)的要求；在財務(wù)系統(tǒng)中錄入調(diào)整分錄的方法；會計調(diào)整記錄的相關(guān)支持性文件存檔的要求。Z公司應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和信息披露等方面的要求，結(jié)合以上整改建議重新梳理關(guān)于收入和支出的預(yù)估、確認(rèn)和報告的流程圖，添加調(diào)整前應(yīng)通過復(fù)核及批準(zhǔn)要求的模塊。該模塊要求會計在財務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建記賬憑證后提交給財務(wù)部經(jīng)理審批，審批不過退回修改，審批通過后財務(wù)部經(jīng)理將記賬憑證過賬到財務(wù)系統(tǒng)中，會計再利用會計系統(tǒng)準(zhǔn)備月度管理賬目表，之后交由財務(wù)部經(jīng)理審核，審核通過即生成月度財務(wù)報表。

第二，與財務(wù)關(guān)賬程序相關(guān)。針對Z公司在財務(wù)關(guān)賬方面存在的潛在疏漏，建議Z公司從收支預(yù)提和支出流程的規(guī)范、以前年度的財務(wù)調(diào)整需取得相應(yīng)的事前批準(zhǔn)等規(guī)定來確保交易的完整性。同時，還需制訂與財務(wù)關(guān)賬程序相關(guān)月度、季度和年尾結(jié)賬的時間表，列明以下關(guān)鍵活動的截止日期；子公司提交審核過的財務(wù)報表的日期；外部審計結(jié)束和審定財務(wù)報表的日期；公布財務(wù)結(jié)果的日期；在財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)關(guān)閉賬期的日期。

（2）建立收支業(yè)務(wù)風(fēng)險識別體系

第一，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)核算的真實性。首先，為確保反映到財務(wù)核算上的業(yè)務(wù)信息的真實性和完整性，應(yīng)設(shè)計一套業(yè)務(wù)報告套表，該套表由業(yè)務(wù)部提交給財務(wù)部，財務(wù)部依據(jù)套表上的完工節(jié)點或者完工百分比進行收入成本的確認(rèn)。該套表將由財務(wù)部留存，作為收入確認(rèn)的依據(jù)之一。其次，對于日常進出口所涉及的設(shè)備等類貨物，業(yè)務(wù)部門需向財務(wù)部提供發(fā)票、海關(guān)報關(guān)單據(jù)以及倉儲、貨運單據(jù)，財務(wù)部據(jù)此進行會計核算。同時，業(yè)務(wù)部門需有相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員在現(xiàn)場核實貨物的收況，確保票據(jù)與實物相符，賬實相符。

第二，會計科目填列的統(tǒng)一和規(guī)范性。對于報表會計科目的設(shè)置，Z公司應(yīng)該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統(tǒng)一使用，協(xié)助甄別是否將發(fā)生的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確地反映在會計科目中。

3.采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進建議

（1）采購業(yè)務(wù)流程再設(shè)計

針對Z公司采購流程出現(xiàn)的問題，公司應(yīng)加強關(guān)于采購流程方面的控制，提出以下建議：

第一，建立供應(yīng)商評估制度。記錄評估調(diào)查的結(jié)果，在新的供應(yīng)商通過資格認(rèn)證前需經(jīng)過復(fù)核及批準(zhǔn)。維護合格供應(yīng)商清單，當(dāng)通過資格認(rèn)證后合格的供應(yīng)商填列到合格供應(yīng)商清單中。沒有通過供應(yīng)商表現(xiàn)評估的供應(yīng)商將從合格供應(yīng)商清單中剔除。具體由項目經(jīng)理操作，尋找供應(yīng)商并去船塢實地考察收集相關(guān)資料，整理出供應(yīng)商調(diào)查表，經(jīng)部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后，加入公司供應(yīng)商列表。之后每兩年評估一次，填寫評估調(diào)查表，按照調(diào)查結(jié)果決定是否保留在供應(yīng)商列表中。

第二，執(zhí)行嚴(yán)格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業(yè)務(wù)，包括直接采購和非直接采購，申請部門均需提交閱批件，取得管理層的復(fù)核批準(zhǔn)。

第三，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程。對長時間未關(guān)閉的訂單應(yīng)該得到相關(guān)人員的及時跟進，以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應(yīng)商。參照上述建議，Z公司應(yīng)按以下流程改進，首先由項目經(jīng)理發(fā)起，確定采購申請，拿報價單多方詢價，評估報價單并篩選供應(yīng)商，最終篩選出4―5家供應(yīng)商進行招標(biāo)，之后由招標(biāo)委員會確定中標(biāo)供應(yīng)商。項目經(jīng)理參照中標(biāo)供應(yīng)商的信息制定采購合同，提交合同審批表，由業(yè)務(wù)部經(jīng)理審核，審核通過后交由法律顧問及財務(wù)部審閱，并提出相關(guān)意見，將修改意見反饋給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理參照意見調(diào)整修改采購合同，重新交由業(yè)務(wù)部經(jīng)理、法律顧問和財務(wù)部及總經(jīng)理批準(zhǔn)后，確定采購合同。

此流程應(yīng)規(guī)劃到供應(yīng)商送貨和提供服務(wù)環(huán)節(jié)，后續(xù)還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經(jīng)理部監(jiān)督供應(yīng)商發(fā)貨等環(huán)節(jié)。

（2）建立采購業(yè)務(wù)風(fēng)險識別體系

第一，關(guān)注采購風(fēng)險的識別。采購風(fēng)險的源頭――供應(yīng)商選擇。由于供應(yīng)商選擇失誤可能造成的風(fēng)險也很多，例如質(zhì)量風(fēng)險、交期風(fēng)險、產(chǎn)能風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和信息風(fēng)險等。

采購風(fēng)險的關(guān)鍵點――合同。在此環(huán)節(jié)應(yīng)注意以下方面：簽訂合同中存在的問題，執(zhí)行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔(dān)保等風(fēng)險，采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風(fēng)險等。

第二，加強采購風(fēng)險的控制。Z公司應(yīng)嚴(yán)格按照建立供應(yīng)商評估和資格認(rèn)證以及報價評估程序，從源頭上把控采購風(fēng)險。對供應(yīng)商財務(wù)風(fēng)險，Z公司應(yīng)先對供應(yīng)商的供應(yīng)鏈、資金鏈進行分析，還需對供應(yīng)商的財務(wù)狀況及財務(wù)指標(biāo)調(diào)查，設(shè)定財務(wù)警戒線，把控供應(yīng)商的財務(wù)風(fēng)險。對價格風(fēng)險，在匯率不穩(wěn)定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式，規(guī)避價格風(fēng)險。對來料質(zhì)量風(fēng)險，公司設(shè)專人對采購進來的原材料、部件或產(chǎn)品做品質(zhì)確認(rèn)和查核檢驗，對采購材料質(zhì)量負(fù)責(zé)，責(zé)任到人。

總 結(jié)

本文在對Z公司內(nèi)部控制建設(shè)的分析中，發(fā)現(xiàn)Z公司內(nèi)控建設(shè)在公司層面及主要業(yè)務(wù)方面都存在不足，就Z公司內(nèi)控建設(shè)存在的問題，分別提出建議：

Z公司公司層面內(nèi)部控制改進建議：建立公司內(nèi)部監(jiān)督機制，包括建立系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督審計機構(gòu)，規(guī)范內(nèi)部審計工作程序；加強對下屬公司的管理控制，涵蓋財務(wù)控制和業(yè)績考核及實施預(yù)算控制三個方面。Z公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制改進建議：全面提升預(yù)算管理水平，主要是建立健全預(yù)算管理制度、完善預(yù)算編制程序及健全預(yù)算執(zhí)行分析制度；公司收支業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進意見，包括流程的再設(shè)計、風(fēng)險識別體系的建立及改進效果的評估；采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進建議，同樣包含流程的再設(shè)計、建立采購業(yè)務(wù)風(fēng)險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。

本文的研究結(jié)果擬為Z公司內(nèi)部控制建設(shè)提供良好的改進建議，提升公司整體管理水平，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下堅實的內(nèi)部基礎(chǔ)。

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第7篇：公司管理流程及制度范文

首先，公司合同管理工作由商務(wù)部門、采購部門、建造部門和辦公室按照各自業(yè)務(wù)分工分別承擔(dān)，各個合同承辦部門的工作接口、職責(zé)分工不夠清晰，尚待進一步梳理及明確；其次，各個合同承辦部門分別建立各自的合同管理臺賬，數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，不利于公司決策層和管理層全面及時地了解公司合同簽訂及執(zhí)行情況；此外，各個合同承辦部門對合同收入支出掌握的信息不對稱，例如資金支付到賬情況、項目業(yè)主資金審批和拒付情況等信息分別由不同的部門掌握，信息交互效率低下，有時為了對賬花費大量的時間和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，產(chǎn)生大量的紙質(zhì)文件，費時費力，容易出錯，急需合同管理信息化手段，提供強大的標(biāo)準(zhǔn)化定制流程，并對合同執(zhí)行狀態(tài)進行實時監(jiān)控。

2研究內(nèi)容

（1）梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程

梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序、建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程旨在明確合同承辦部門及相關(guān)部門的職責(zé)和接口，全面完善合同管理制度。清晰的業(yè)務(wù)職責(zé)，健全的管理程序是建立合同管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。通過分別與各個合同承辦部門進行面對面訪談，并組織相關(guān)部門召開專題研討會，從而明確相關(guān)部門的管理職責(zé)，細(xì)化實施細(xì)則，提高管理程序的可執(zhí)行性。例如明確各個合同承辦部門的業(yè)務(wù)范圍；各合同審批部門的職責(zé)；細(xì)化合同類型分類標(biāo)準(zhǔn)，完善合同類型分類實施細(xì)則，確保合同分類準(zhǔn)確等等。通過訪談和研討，同步完成相關(guān)管理流程和程序的新增或升版，從而建立合同管理平臺的綱領(lǐng)性程序文件和具體實施文件，完善合同管理制度，使現(xiàn)行程序體系覆蓋合同全過程各個階段的管理內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。例如將合同執(zhí)行過程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同爭議"等內(nèi)容納入合同制度，并優(yōu)化合同簽約及審批授權(quán)制度等；統(tǒng)一合同管理業(yè)務(wù)表單格式，提高標(biāo)準(zhǔn)表單的使用率；統(tǒng)一合同評審會簽表、合同付款申請表等業(yè)務(wù)單據(jù)格式；建立標(biāo)準(zhǔn)合同模板庫，提高標(biāo)準(zhǔn)合同文本的使用率等等。

（2）以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺

以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺旨在根據(jù)合同管理流程和程序以及實際業(yè)務(wù)特點建立開發(fā)合同管理系統(tǒng)。在對業(yè)務(wù)需求進行詳盡調(diào)研，認(rèn)真組織討論的基礎(chǔ)上提出平臺建設(shè)思路，配合技術(shù)人員完成需求分析、軟件選型、項目開發(fā)等工作，達(dá)到信息化管理目標(biāo)：實現(xiàn)合同全過程、全生命周期管理，覆蓋合同準(zhǔn)備、合同訂立、合同執(zhí)行及合同關(guān)閉各個環(huán)節(jié)工作；規(guī)范固化合同管理業(yè)務(wù)流程，加強合同執(zhí)行監(jiān)控防控風(fēng)險；實現(xiàn)合同數(shù)據(jù)多維度快捷查詢、統(tǒng)計與分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支持；實現(xiàn)與公司相關(guān)信息系統(tǒng)如財務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、門戶系統(tǒng)、文控系統(tǒng)、各成員單位合同相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)等的有效銜接，確保信息共享、數(shù)據(jù)同源；統(tǒng)一規(guī)范管理合同數(shù)據(jù)，一次管理重復(fù)使用。

（3）明確商務(wù)合同平臺的使用責(zé)任，加大培訓(xùn)宣傳力度

培訓(xùn)的成功與否是合同管理系統(tǒng)能否成功上線的關(guān)鍵因素。培訓(xùn)工作首先將系統(tǒng)用戶進行細(xì)分，然后針對不同層級的用戶進行深度培訓(xùn)，從而最大程度確保各層級的系統(tǒng)用戶都可以有針對性的了解系統(tǒng)設(shè)計理念并熟練操作系統(tǒng)。通過定期組織培訓(xùn)，在公司及項目部營造了學(xué)習(xí)和使用商務(wù)合同平臺的良好氣氛，亦有助于提高員工的合同意識。

3研究成果

（一）梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程

（1）合同管理平臺信息化總體需求分析

從問卷調(diào)查反饋的統(tǒng)計結(jié)果來看，各個合同承辦部門普遍認(rèn)為，盡早實現(xiàn)合同管理平臺的信息化十分重要，合同管理信息化和合同申請/支付管理信息化對工作效率提高最顯著，對業(yè)務(wù)增值貢獻最大，也較容易實現(xiàn)，同時也是上線需求最迫切的兩項業(yè)務(wù)，希望合同管理平臺的操作能夠較為簡捷，方便查找和使用。

（2）明確合同承辦部門職責(zé)，完善合同管理程序體系

經(jīng)程序文件查閱及與相關(guān)部門訪談，明確公司合同承辦部門共有四個，分別為商務(wù)部門、采購部門、建造部門和辦公室，各個合同承辦部門所對應(yīng)的項目部部門也有合同承辦的職責(zé)。經(jīng)與各個合同承辦部門溝通，系統(tǒng)性的將合同管理相關(guān)程序、制度，從合規(guī)性、適應(yīng)性、有效性等方面進行綜合評審，促使合同承辦部門完成了相關(guān)管理程序的新增/升版工作。

（二）以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺

（1）成立合同管理系統(tǒng)實施工作團隊

穩(wěn)定的、分工明確的工作團隊是確保合同管理系統(tǒng)得以成功開發(fā)的保障。在集團合同管理系統(tǒng)開發(fā)項目實施工作組的領(lǐng)導(dǎo)下，公司組建了合同管理系統(tǒng)實施工作團隊，團隊成員由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)指定，彼此相互配合，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按照各自職責(zé)分工有計劃地實施系統(tǒng)開發(fā)。

（2）合同管理系統(tǒng)目標(biāo)需求及建設(shè)內(nèi)容

通過調(diào)研和討論，課題組總結(jié)出合同管理系統(tǒng)如下目標(biāo)需求，并由此分析得出合同管理系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容。

①合同全過程管理

通過合同準(zhǔn)備、合同訂立、合同執(zhí)行、合同關(guān)閉四大環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了合同的全過程閉環(huán)管理。合同準(zhǔn)備階段，通過與相關(guān)系統(tǒng)進行接口集成，確保合同相關(guān)數(shù)據(jù)同源，避免重復(fù)錄入；合同訂立，系統(tǒng)提供范本的管理，使得標(biāo)準(zhǔn)合同的起草更加方便快捷，減輕承辦人員的工作量；合同文本的在線審查審批，通過多級規(guī)范的審批流程，進一步防控法律風(fēng)險；合同文本在線打印，加密防偽，確保合同的唯一性；合同執(zhí)行中的支付申請，變更申請等，及時跟蹤合同的執(zhí)行情況，確保合同信息的完整性；合同關(guān)閉，是合同的終點，最終實現(xiàn)了合同的閉環(huán)管理。

②合同范本管理

通過系統(tǒng)，建立合同范本及合同制度文件的管理，通過系統(tǒng)對合同范本、相關(guān)制度文件進行管理，實現(xiàn)了各種范本制度升級后的版本控制管理，并通過線上范本審核，確保范本及制度文件的及時性、準(zhǔn)確性，為合同創(chuàng)建提供便捷，促進并提高合同標(biāo)準(zhǔn)文本的使用頻率，減少審查審批工作量，降低合同簽訂中的各種風(fēng)險。

③合同對方管理

建立合同管理系統(tǒng)的合同對方庫，并通過與采購系統(tǒng)對接，可接收供應(yīng)商信息，合同管理系統(tǒng)可自行錄入供應(yīng)商及客戶信息，實現(xiàn)完整的合同對方管理，對合同對方的相關(guān)資質(zhì)等進行管理，有利于確保合同管理系統(tǒng)信息的完整性與獨立性，也確保了合同對方信息的統(tǒng)一和規(guī)范。

④項目信息維護

對項目進行基本信息的維護管理，實現(xiàn)項目信息與合同的關(guān)聯(lián)，并作為查詢統(tǒng)計分析的支持，滿足通過項目進行合同數(shù)據(jù)的匯總與分析的需求。

⑤合同監(jiān)督檢查

集團及公司合同管理部門、監(jiān)察審計部及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具備相應(yīng)權(quán)限對管理范圍內(nèi)的合同進行監(jiān)督和檢查，可以查詢與追蹤合同的審批情況及履行狀態(tài)，也可以對當(dāng)前的合同流程相關(guān)人員進行預(yù)警提醒。

⑥合同監(jiān)控追蹤

集團及公司合同管理部門及領(lǐng)導(dǎo)，可以實時查看與監(jiān)控權(quán)限范圍內(nèi)的合同運行情況，包括查看所有運行中的合同總數(shù)、異常情況及重點關(guān)注的事項，實現(xiàn)合同運行信息的及時反饋、異常監(jiān)控與全面管理。

4結(jié)語

第8篇：公司管理流程及制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 風(fēng)險管控

長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團總部的管理層。企業(yè)集團采用什么樣的管理控制模式，不能生搬硬套成功企業(yè)的管控模式，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點，選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。巨化集團正在推行中的集團管控“1+3+3”模式，主要借鑒了中化集團公司內(nèi)部控制管理經(jīng)驗，以及白萬綱等專家有關(guān)集團治理與管控的思想，結(jié)合企業(yè)未來管理變革要求而提出的集團管控模式，即：建立一套科學(xué)的預(yù)算及績效評價體系，完善和強化三大風(fēng)險控制環(huán)節(jié)（前、中、后臺相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)、信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)和相對獨立的內(nèi)部審計環(huán)節(jié)），實現(xiàn)財務(wù)管理的三個統(tǒng)一（會計核算管理、資金管理和財務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一）。

一、建立一套科學(xué)的預(yù)算及績效評價體系

（一）創(chuàng)新預(yù)算編制方法，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接

集團公司每年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并把規(guī)劃頭一年的具體措施細(xì)化為可操作的年度經(jīng)營計劃，進而數(shù)字化，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合因素分析，形成財務(wù)預(yù)算。預(yù)算編制采取由上至下、由下而上、上下結(jié)合的組織程序，并由集團公司預(yù)算委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會一起對各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進行對話質(zhì)詢，最終確定各經(jīng)營單位預(yù)算，并簽訂績效考評責(zé)任書。

（二）加強預(yù)算的過程監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)

1.建立預(yù)算實時跟蹤系統(tǒng)

運用ERP信息系統(tǒng)，實時提取數(shù)據(jù)加以處理和反映，由相關(guān)職能部門定期對比預(yù)算，跟蹤重點單位的經(jīng)營情況，進行日常的實時監(jiān)控。

2.建立預(yù)算定期質(zhì)詢糾偏制度

財務(wù)部門每月要有運行月報，分析經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算實施差異的原因，查找存在的問題，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報；每季度召開績效評價會議，由公司所有高層以及各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)參加，點評各單位業(yè)績，提醒注意問題，要求改進；半年和全年開全體關(guān)鍵崗位會議進行評價，半年會議總結(jié)上半年工作，同時提出要求下半年進行整改的內(nèi)容，全年作出正式的評價，包括評分、獎勵等，出一份績效評價報告。通過不間斷的過程管理和分析評價，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控制經(jīng)營風(fēng)險。

3.嚴(yán)格預(yù)算外審批程序

嚴(yán)格審核追加資源預(yù)算的申請，重點是資金，預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性，各單位無權(quán)進行預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)過集團公司的批準(zhǔn)。

（三）績效考核要體現(xiàn)科學(xué)、合理性

全面預(yù)算是否得以有效實施，績效評價起關(guān)健作用，總體而言，績效考核既不能搞大鍋飯，無為而治，也不應(yīng)鞭打快牛，挫傷先進的積極性。一是通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責(zé)任鏈；二是客觀評價績效成果，并作為相關(guān)資源調(diào)整的依據(jù)。如調(diào)整機構(gòu)，清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元；調(diào)整人員配置，“能者上，庸者下”，根據(jù)業(yè)績好壞，調(diào)整經(jīng)營者；強調(diào)薪酬配置，根據(jù)業(yè)績配置薪酬等。通過績效評價，促進企業(yè)經(jīng)營者時刻保持清醒頭腦，查差距，找原因，在后續(xù)的經(jīng)營中予以改進，追求業(yè)績健康、快速、可持續(xù)成長。

二、完善和強化三大風(fēng)險控制環(huán)節(jié)

（一）前、中、后臺相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)

1.調(diào)整、優(yōu)化組織架構(gòu)，形成集團管控的組織保障

組織架構(gòu)，主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)主要要明確各級董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。對子公司的委派董事、監(jiān)事要建立定期述職和重大事項報告制度，以便集團公司通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益。有條件的企業(yè)集團建議設(shè)立外派監(jiān)事組，每個組監(jiān)管3-4個分、子公司，加強分、子公司日常經(jīng)營管理監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)管理、糾正違規(guī)經(jīng)營、防止資產(chǎn)流失等。

內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮發(fā)展戰(zhàn)略和管理要求等因素合理設(shè)置，并明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。

2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程控制，形成相互制衡機制

風(fēng)險管控體系存在于企業(yè)集團日常管理的方方面面，而業(yè)務(wù)流程是支撐企業(yè)風(fēng)險管控體系的重要因素之一，它可以保障企業(yè)風(fēng)險管控體系的正常運轉(zhuǎn)，為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營提供可靠支撐，是實現(xiàn)解決企業(yè)風(fēng)險管控問題的基本途徑。業(yè)務(wù)流程要具備以下功能：一是決策功能，業(yè)務(wù)流程要勾勒出企業(yè)業(yè)務(wù)走向，為企業(yè)管理層決策提供可靠依據(jù)，能夠有效分辨企業(yè)業(yè)務(wù)的主次關(guān)系，為企業(yè)把控重點提供先決條件；二是協(xié)調(diào)功能，業(yè)務(wù)流程要清晰表達(dá)部門與部門、崗位與崗位間的相互傳遞關(guān)系，從某種意義上來說，是明確部門職責(zé)、崗位職責(zé)的間接工具；三是業(yè)務(wù)作業(yè)指導(dǎo)功能，業(yè)務(wù)流程內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是細(xì)致的、明確的，即明確了企業(yè)業(yè)務(wù)人員應(yīng)該做什么、不該做什么的問題；四是崗位職責(zé)分離功能，業(yè)務(wù)流程要解決風(fēng)險管控體系中不相容崗位職責(zé)分離的重要內(nèi)容；五是績效考核衡量功能，業(yè)務(wù)流程能夠為具體崗位人員績效考核指標(biāo)設(shè)計提供衡量標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)集團要重點圍繞采購、銷售、投資、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容，分析各業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險環(huán)節(jié)，優(yōu)化各環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施，形成相互制衡的機制，防范和化解各項業(yè)務(wù)中存在的重要風(fēng)險。

3.健全各項內(nèi)部管理制度，并強化執(zhí)行

結(jié)合風(fēng)險管控體系建設(shè)的要求，制定集團內(nèi)部控制有關(guān)的規(guī)章制度，健全客戶資信管理、逾期應(yīng)收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財務(wù)預(yù)算管理、績效評價和薪酬管理、風(fēng)險管理、投資管理、存貨管理、審計稽核等內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)管理約束機制的規(guī)范化。同時，集團公司要通過審計稽核、績效評價等多種手段加強監(jiān)控，保證內(nèi)控制度的執(zhí)行，維護制度的尊嚴(yán)和權(quán)威。另外，在訊息萬變的環(huán)境中，還要密切關(guān)注制度執(zhí)行的效果與反饋，不斷審視制度的合理性，及時修訂完善，以永葆制度的先進性。

（二）信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)

信息化是集團管控必不可少的手段。集團管控側(cè)重兩點。第一，流程優(yōu)化。企業(yè)管理的好壞主要看流程是不是科學(xué)、合理。流程優(yōu)化本身是人為的東西，要把它們固化下來，僅僅靠書面制度是不夠的，信息系統(tǒng)是一個很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，風(fēng)險管控。業(yè)務(wù)上有很多風(fēng)險，資金、財務(wù)、人員的風(fēng)險等。信息系統(tǒng)不是替人去控制風(fēng)險，而是為控制風(fēng)險提供及時準(zhǔn)確的信息。有了信息系統(tǒng)，才能實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，真正做到前臺（業(yè)務(wù)）、（風(fēng)險管理）和后臺（財務(wù)）的統(tǒng)一管理。

（三）相對獨立的內(nèi)部審計環(huán)節(jié)

審計稽核必須獨立于被審計單位，而且獨立于集團公司其他職能部門和被審計單位的主管公司領(lǐng)導(dǎo)，只對集團公司董事會負(fù)責(zé)。在強化內(nèi)審獨立性的同時，審計方法主要是風(fēng)險導(dǎo)向型審計，重點監(jiān)督檢查內(nèi)控執(zhí)行，促進制度建設(shè)；審計對象以內(nèi)部控制系統(tǒng)為中心，加強對重點企業(yè)、重點業(yè)務(wù)、重點問題的審計，檢查關(guān)鍵崗位人員對制度的執(zhí)行情況；審計范圍要求涉及多方面的內(nèi)部控制，關(guān)注業(yè)務(wù)，重視制度建設(shè)，評估風(fēng)險，促進管理。

三、實現(xiàn)財務(wù)管理的三個統(tǒng)一

（一）會計核算管理統(tǒng)一

企業(yè)做得怎么樣，只有通過財務(wù)方面準(zhǔn)確的會計核算才能夠拿到這些數(shù)據(jù)。為了保證會計信息的真實、完整和及時，為集團公司決策提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息，必須在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一會計科目體系和會計核算標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)會計管理規(guī)范。

（二）資金管理統(tǒng)一

實行資金集中管理，一方面集中融資權(quán)，加強分、子公司對外融資和擔(dān)保的審批，防范亂貸款和亂擔(dān)保，更重要的是，通過資金集中，加強對各單位業(yè)務(wù)運行的監(jiān)控；另一方面，突出集團公司資源配置功能，集團公司按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強、投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。

（三）財務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一

向分、子公司委派財務(wù)主管來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控。委派的財務(wù)主管，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在集團公司，割斷與所在經(jīng)營單位的利益瓜葛，減少財務(wù)人員的職業(yè)道德風(fēng)險。被委派的財務(wù)主管，應(yīng)組織和監(jiān)控分、子公司日常的財務(wù)會計活動，參與分、子公司的重大經(jīng)營決策，把集團公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到分、子公司的預(yù)算中去，對分、子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制。審核分、子公司的財務(wù)報告，負(fù)責(zé)對分、子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告分、子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)主管來監(jiān)督、控制分、子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在分、子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督分、子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。

參考文獻：

[1]陳國鋼.以全面預(yù)算管理為核心的中化集團內(nèi)控體系[J].財務(wù)與會計，2009（20）.

[2]藍(lán)俊.論企業(yè)內(nèi)部控制體系、業(yè)務(wù)流程、ERP系統(tǒng)的相互關(guān)系[J].行業(yè)研究，2012（7）.

[3]白萬綱.集團管控110――企業(yè)帝國的構(gòu)建路線圖[M].北京：中國發(fā)展出版社，2009（6）.

第9篇：公司管理流程及制度范文

企業(yè)內(nèi)部管理整改方案

據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在公司內(nèi)部管理雖有相應(yīng)的制度管理支持，但是，由于其管理制度結(jié)構(gòu)簡單，并沒有系統(tǒng)的制度體系。并且，其職權(quán)并不明確，責(zé)任劃分不清晰，沒有明晰的流程體系，還存在管理死角。并不能給公司的發(fā)展提供足夠的支持，給員工帶來了困擾，致使企業(yè)不能根據(jù)市場及自身的發(fā)展情況進行相應(yīng)調(diào)整，制約了企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)利潤的分配方案沒有將員工的積極性充分調(diào)動起來，并且不適合公司團隊的建設(shè)工作。

現(xiàn)針對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀制定整改方案如下：

一、 建立明晰的組織結(jié)構(gòu)。

二、 根據(jù)各部門的職能建立健全職能管理體系，明確各部門的職責(zé)，

以期做到責(zé)權(quán)清楚。各部門再根據(jù)自身的職能，建立工作流程。

三、 對公司現(xiàn)有的制度進行整理、修訂，在科學(xué)的管理體系指導(dǎo)下， 根據(jù)公司的現(xiàn)狀，使其更為合理有效。公司的管理總則與各職能部門的管理細(xì)則相互呼應(yīng)配合。

四、 建立健全企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、團隊建設(shè)、激勵機制、懲罰機制。

五、 對公司的經(jīng)營成本進行分類整理，做好計劃管理及分?jǐn)倷C制。在節(jié)約成本的同時，使各種資金分?jǐn)偧笆褂妹魑?/p>

具體工作計劃如下：

一、 建立明確的組織結(jié)構(gòu)。

二、 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖，建立職能管理制度。

三、 對公司制度進行整理、修訂，廣泛征求意見，以期使制度更為合理，并得到大部分員工的認(rèn)同與合作。

四、 編制職位說明書，及工作流程制度，使每位員工明晰自己的工作職責(zé)和如何進行工作，使工作更為流暢。

五、 建立明確的人力資源管理體系，完善合同管理，加強培訓(xùn)，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

六、 建立績效管理體系。

七、 加強行政管理、改善辦公環(huán)境，加強對員工的支持。

八、 加強對業(yè)務(wù)的支持與管理力度，建立明確的業(yè)務(wù)開展計劃，進行目標(biāo)計劃管理。

九、 分解薪酬制度，使其更為符合現(xiàn)在的業(yè)務(wù)開展進度。

十、 對企業(yè)的各項成本進行整理備案，對分配制度、激勵制度、獎懲制度、福利制度進行調(diào)整。

企業(yè)管理規(guī)范化整改方案

為順利實施榆林斗山戰(zhàn)略管理，走特許經(jīng)營之路，實現(xiàn)榆林斗山宏偉的新三年發(fā)展目標(biāo)，公司必須加強基礎(chǔ)管理工作，向管理要效益。根據(jù)公司目前的經(jīng)營管理狀況，十分突出的問題在于管理基礎(chǔ)工作十分薄弱，人才十分缺乏，與事業(yè)發(fā)展的要求不相適應(yīng)。解決的辦法只有一個，就是強力推進企業(yè)管理的規(guī)范化。企業(yè)管理規(guī)范化是企業(yè)繞不過去的發(fā)展階段，是企業(yè)走向輝煌的必由之路，是促進企業(yè)升級的巨大變革。

企業(yè)管理規(guī)范化具有十分豐富的內(nèi)容，它包括六大系統(tǒng)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；企業(yè)業(yè)務(wù)流程與表格設(shè)計系統(tǒng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；企業(yè)部門及崗位描述系統(tǒng)；企業(yè)規(guī)章制度設(shè)計系統(tǒng)；企業(yè)管理控制系統(tǒng)。六大系統(tǒng)就是企業(yè)管理的六根地基樁，只有把這六根樁深深打入企業(yè)的地基，在此基礎(chǔ)上經(jīng)營管理企業(yè)，企業(yè)的大廈才能穩(wěn)定。為此，制訂本實施方案。

一、規(guī)范化管理的工作內(nèi)容：

（一）、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

明確榆林斗山發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；

明確企業(yè)成立的社會意義；

明確企業(yè)經(jīng)營的服務(wù)宗旨；

明確員工需要遵循的企業(yè)文化，然后把它們滲透到員工、市場和社會上去。

（二）企業(yè)業(yè)務(wù)流程與表格設(shè)計

工作流程的作用是：把企業(yè)日常工作的過程做一個良好的設(shè)計，使常規(guī)性的工作能夠有條不紊；使突發(fā)性的工作能夠未雨綢繆。

表格設(shè)計的作用是：把企業(yè)日常工作做得更加清晰、規(guī)范，表格設(shè)計做到簡明好用、程序配套。為企業(yè)的信息化和數(shù)字化管理打下基礎(chǔ)。

一個現(xiàn)代化企業(yè)是先考慮流程后考慮部門的，流程比部門更重要，流程大于部門。

（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來設(shè)計、調(diào)整、優(yōu)化、改革組織結(jié)構(gòu)，因為結(jié)構(gòu)會影響行為。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定之后，年度的工作規(guī)劃就必須明確；

年度工作規(guī)劃明確以后，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程必須明確；

核心業(yè)務(wù)流程確定之后，才能推算企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)才能支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)；

組織結(jié)構(gòu)確定之后，再明確每個功能模塊的職責(zé)。

（四）企業(yè)部門及崗位權(quán)責(zé)描述

對部門和崗位權(quán)責(zé)、員工的任職資格進行準(zhǔn)確、實用和規(guī)范地描述，并在工作考評中體現(xiàn)它的重要作用。

傳統(tǒng)"人治"方法已不能適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理需求。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須靠"法制"的管理系統(tǒng)，靠任職資格來規(guī)范員工、管理者的任用和考核標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)的崗位描述具有良好的授權(quán)的功能；

任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能；

崗位價值分析對員工工作所產(chǎn)生的貢獻具有檢驗、評價的功能。

（五）企業(yè)規(guī)章制度設(shè)計

企業(yè)的規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)則。

公司規(guī)章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。

制度不能有隨意性，要保持堅持性與執(zhí)行性。

重要地是，制定了的制度就要堅決執(zhí)行。

（六）企業(yè)管理控制

管理者必須思路清晰，謀定而后動。

實現(xiàn)謀定而后動的唯一方法，是在企業(yè)里真正有效地建立起一個管理的控制系統(tǒng)和決策的支持系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對于企業(yè)，尤其是企業(yè)的各級管理者來說是非常有價值的。

以上六項，稱之為企業(yè)管理規(guī)范化的六大硬系統(tǒng)，在規(guī)范化的工作中，同時還要建立企業(yè)管理的五大軟系統(tǒng)：有效溝通系統(tǒng)；有效授權(quán)系統(tǒng)；信息管理系統(tǒng)；問題的分析與決策系統(tǒng)；企業(yè)文化和團隊建設(shè)系統(tǒng)。

二、規(guī)范化管理工作的原則：

規(guī)范化管理工作應(yīng)堅持全員原則、簡明原則和實用原則。

（一）、全員原則

規(guī)范化管理設(shè)計要來自于全員，也應(yīng)用于全員。鼓勵企業(yè)全員對系統(tǒng)進行檢討，對授權(quán)進行監(jiān)控。系統(tǒng)的建立健全，從企業(yè)最末層的崗位開始，把全體員工投入到這項工作中去，從上到下，從下到上反復(fù)進行檢討和設(shè)計。

（二）簡明原則

簡明原則的內(nèi)涵包括：

流程一定要看得懂；

流程一定要分得清；

流程一定要學(xué)得會；

流程一定要用的著；

流程一定要走得通。

（三）實用原則

一切從實際出發(fā)，實事求是，突出重點，有易到難，重在實用。避免閉門造車、華而不實。

三、管理規(guī)范化工作計劃安排

管理規(guī)范化工作是企業(yè)管理升級的一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)經(jīng)營管理的一場大變革，也是企業(yè)應(yīng)該常抓不懈的工作內(nèi)容。

初始階段，應(yīng)建立專門組織，落實工作人員；詳細(xì)規(guī)劃，分段實施；在工作實施中不斷變革、優(yōu)化、充實、提高。

（一）建立組織、落實人員

1、成立領(lǐng)導(dǎo)組

領(lǐng)導(dǎo)組組長：

領(lǐng)導(dǎo)組成員：

2、 組成工作組

工作組總負(fù)責(zé)人：

工作組組成人員：

根據(jù)工作需要，隨時抽調(diào)公司有關(guān)人員參加。

（二）詳細(xì)規(guī)劃、分段實施

第一階段：學(xué)習(xí)調(diào)研階段

A、工作組人員培訓(xùn)；

B、工作組部分人員專業(yè)知識培訓(xùn)；

C、研究公司現(xiàn)狀；

D、收集公司現(xiàn)有規(guī)章制度、文字資料，梳理研究。

第二階段：規(guī)范設(shè)計階段

A、完成業(yè)務(wù)流程和表格設(shè)計；

B、研究確定公司組織結(jié)構(gòu)；

C、完成公司部門和崗位描述；

D、完成規(guī)章制度的制定；

E、完成員工手冊；

F、完成公司業(yè)務(wù)流程、表格、制度文件匯編；

第三階段：推行落實階段

按新的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門和崗位職責(zé)、規(guī)章制度運行。