公司考核管理制度精選(九篇)

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第1篇：公司考核管理制度范文

［關鍵詞］石油工程企業；內控制度；管理；融合

內控管理是石油工程企業經營管理的重要組成體系，也是完善企業治理結構、建立現代企業制度的基本要求，內控管理與經營管理存在目標趨同、路徑融合的關系。全面推行內控制度，在日常經營管理活動中建立風險識別、風險防控機制，不斷提高經營績效是十分重要的。

1內控的定義與內涵

內部控制是由公司董事會、監事會、高管層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。推行內控制度的目標是經營管理合法合規、保障資產安全性和可靠性、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。企業是實施內部控制的主體。其他經濟組織、政府機構也需要內控，但內控的概念和外延存在差異。企業性質的經濟組織對內控的需要更為迫切和必要，本質上是由企業的性質決定的。企業尤其是公司制企業，是以營利為目的的、由投資人出資設立的、自主經營、自負盈虧的經濟組織，企業擔負的使命是實現價值的最大化，滿足企業投資者的投資回報。要實現價值最大化，保障投資回報以及承擔社會責任，必須規范管理、嚴格控制、防范風險、創造效益。公司制企業所有權與經營權的分離，造成企業所有者與經營者之間存在受托關系以及因所有者與經營者之間信息的不對稱而存在道德風險，所有者希望經營者加強內部控制，防范風險，保障投資安全。對上市公司而言，除了股東要求控制風險外，證券監管機構以及政府也要求控制風險。內部控制首先是企業內部的管理行為，內控的邊界首先在企業內部。企業在市場經濟環境下生存和運營，必然存在內部與外部兩個環境、兩種條件，內部主要指企業占用的各種資源、企業組織架構、企業經營戰略、企業文化建設等環境，外部主要指企業所處的經濟、政治、法律、社會、文化等環境。外部環境難以改變，企業要主動適應外部環境的變化與沖擊，外部環境的影響通過內部作為化解。內部控制一方面是強化內部管理的需要，另一方面也承擔著溝通內外部環境的功能。企業管理中的“控制”跟生活中的“控制”內涵不一樣，管理學中定義的管理活動包括計劃、組織、指揮、協調、控制五種因素，多數教材中將現代管理過程劃分為計劃、組織、領導、控制四種職能。無論是五種因素還是四種功能，控制都是其中必備的一個要素。概括起來，控制是企業管理的主要職能之一，現代企業的管理離不開控制職能。

2內控制度與管理活動的關系

2．1內控制度與管理制度的關系

內部控制是石油工程企業經營管理的一部分，與經營管理過程結合在一起，而不是脫離于企業的基本活動之外，它使經營達到預期的效果，并監督企業經營過程的持續進行。內控制度與管理制度的異同點比較如下。2．1．1相同點1）都以業務為管理線條，內控按業務類型設計管理流程，管理制度按業務類別制定或修訂，如生產、經營、人力資源、財務管理等；2）內控中的控制點的設計多來源于管理制度的規定，是管理制度中重要風險點、重要管理節點的梳理和再造。2．1．2不同點1）內控以風險管控為出發點，內控側重于管理與生產經營價值、風險、損失等密切相關的領域，而管理制度包容的內容較多，與企業管理有關的活動都可以制定管理制度，但不一定是內部控制重點關注的領域；2）內控側重程序、權限和流程管理，要求程序合規、權限適度和關鍵節點控制，而管理制度更多側重政策、標準管理，如績效考核政策、費用開支標準等；3）內控側重財務方面的控制，多數內控的業務流程都與財務相關，由財務參與或配合；管理制度中財務是重要的方面，但有些業務與財務聯系不密切；4）內控側重層級式管理，一本內控手冊管到底，下級單位不需要再制定自己的內控制度，只需嚴格執行內控手冊，只用回答“有效執行、未有效執行和未發生”三個問題，而管理制度下級單位可以根據自己的實際情況進行細化和補充，也可以制定自己的管理制度；5）內控評價重點在通過對內控五要素的檢查、分析進行風險評估和缺陷認定，整體評估企業管理現狀和控制能力，管理制度有考核體系，但沒有評價體系，考核是對單個問題、單個事項的考核，沒有整體的管理評價。

2．2內控制度與“三重一大”的關系

“三重一大”指由石油工程企業黨委會、黨政聯席會、總經理辦公會集體研究決定的重大決策、重要人事任免、重大項目安排及大額度資金運作事項。內控制度與“三重一大”的異同點比較如下。2．2．1相同點1）內控中關于集體決策權限的范圍與“三重一大”基本相同，尤其在重大決策、重大項目安排和大額度資金運作方面比較一致；2）在重大和重要問題上都強調集體研究和集體決定。2．2．2不同點1）內控業務范圍要寬，非重大重要項目也是內控關注和規范的內容；2）內控中關于重大重要問題的規定，只規定由最高權力機構（如股東大會）批準或企業辦公會審定或審議，即只規定了決策的形式，沒有規定具體的決策程序。

2．3內控與風險的關系

風險是指影響企業經營目標實現的潛在事項，按照風險造成的后果可分為純粹風險（只帶來損失）和機會風險（損失和盈利的可能性并存），按照管理對象可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險。內控與風險的關系是：內部控制研究的是純粹風險，即對可能帶來的損失進行分析、評估、應對。內部控制主要是對能預見的潛在風險進行識別、評估以及制定防范措施，難以預見的風險具有突發性，內控不能全面覆蓋。風險評估主要是在識別的基礎上，采取定性或定量方法對風險發生的可能性和影響程度進行評定，是內部控制實施的前提。石油工程企業的內控制度中專門配有風險清單，內控業務流程中每個控制點都對應一個風險編號，風險編號來源于風險清單，在內控手冊中，內控與風險是一一對應的，即控制點是針對潛在的、特定的風險而設置的，目的就是防范和控制風險。

2．4內控與預算的關系

預算是通過預算目標確定、預算編制、執行與控制、分析與考核等活動，合理分配企業資源、組織和協調生產經營活動，完成既定經營目標的管理行為。預算由業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算組成。內控與預算的異同點比較如下。2．4．1相同點1）目的都是實現石油工程企業發展戰略和經營目標；2）預算控制是內部控制的重要措施，內控流程中的諸多控制點都要求進行預算編制、分解、執行、考核；3）預算組成內容與內控管理范疇存在重疊。2．4．2不同點1）預算是企業生產經營活動的價值管理，可以量化、可以比較、可以考核，而內部控制更多強調程序和權限、業務與流程，很難量化和比較，考核主要通過缺陷識別、檢查和評估手段；2）預算更多體現為數量、價格和金額等數額式關系，是對企業生產經營活動價值運動的高度概括，預算表現載體主要是預算報表、預算分析報告和預算績效考核報告等，而內控較少涉及數額式關系，表現載體是在日常業務處理過程中，載體相對分散，沒有單獨的集中報表、分析報告等進行反映。

3內控執行中常見的問題分析

3．1內控認識不到位

1）對內控的認識經常視為是日常管理活動之外的一項獨立性的工作，內控與管理往往割裂開來，沒有將內控融合到日常的生產經營管理活動中。2）對內控的重視不夠，內控工作沒有擺到日常管理工作的主界面上去，處理業務很少能想到去查查內控怎么規定的，內控是怎么流程，因為重視不夠所以執行起來不主動。3）對內控存在抵觸，認為內控是約束和限制管理行為的，不想被約束，核心問題是對內控片面理解為授權問題，內控除了授權控制，還有多種控制方式，授權不是內控的唯一內容。

3．2執行過程中存在有選擇性地執行的問題

如對自己有利的積極執行，不利的被動執行；抱怨節點流程多，審批環節多，經常想變通或逾越流程；有的企業簽字前不熟悉情況，不認真把關審核，權與責存在不匹配運行；事前不申報不審批，事后遇到問題時要求通融或相互讓步解決；事前不請示不匯報，遇到節點“卡住”則埋怨業務部門或經辦人員不作為，或者抱怨管理部門不替企業解決實際困難。

3．3存在突破內控管理的“分散”傾向

主要表現有：缺少大局和整體意識，總強調本單位的特殊性和重要性，不能正確理解公司各項決策和政策的改革調整意義，總以個別現象、個體樣本、個人利益去挑企業政策的“毛病”，缺少自覺維護企業制度的主動性和嚴肅性；違背統一的費用政策、費用范圍和費用標準，擅自擴大費用開支范圍，擅自制定標準，造成諸多矛盾，影響隊伍穩定和結構調整；市場管理制度執行不夠，未批先施工、應招標而未招標、服務商質量監控、服務商退出機制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企業機關部門的內控程序意識較強，但所屬單位普遍存在程序和權限意識不到位的情況，該請示的沒請示，該匯報的沒匯報，該提到企業層面審批的沒審批，業務決定權應該在企業而實際所屬單位自行決定。

3．4內控執行中審核環節力度不夠

對石油工程企業所屬單位的各級管理者而言，多數業務只有審核權，沒有審批權，審核權在企業來說是最高權限，但往往審核環節執行不到位，應研究未研究，應過問未過問，應審核未審核，注意力放在簽字上，沒有重視業務的必要性、業務的真實性、費用的經濟性、流程的合規性等問題，管理責任實際上在弱化。有些所屬單位只強調簽字權，不強調審核責任，沒有認識到簽字只是形式，審核和控制才是根本。審核簽字環節存在認識模糊，在權利人沒有轉授權前，無權限人員不可以代為簽字，實際工作中存在交叉簽字、替代簽字的現象。

4深化執行內控制度的思路與措施

4．1領導重視是關鍵

內控制度首先規范的是管理行為和管理權限，企業領導作為實施管理行為和擁有管理權限的管理者，既是內控制度的執行者，又是內控制度的帶頭人，可以說內控制度是企業管理層工程，內控制度能否貫徹落實，核心在企業領導的重視和遵從。石油工程企業的各級管理者可以不熟悉具體業務流程的程序、控制點、控制文件等，但需要熟悉內控的目標、原則、要求和標準，需要提高對內控的重視程度和尊重意識。具體業務處理過程中及時提醒經辦人員按內控要求去做，遇到內控流程長、審批環節多的情況時堅持定力，穩住心神，支持經辦人員積極執行內控規定，樹立整體意識、遵從意識、受控意識、程序意識和權限意識。

4．2部門推動是基礎

內控流程都劃定了企業的職能部門，業務流程的每項控制點都界定了責任部門、經辦人員，責任部門負有推行內控的主體責任。實際工作中責任部門首先要學習和熟悉內控的具體規定，結合實際工作需要制定配套的操作性強的實施辦法，在業務范圍內統一流程、模板、文件格式等，指導所屬單位在日常工作中做好程序銜接與工作履行。其次，要帶頭執行內控制度，責任部門職責范圍內的業務嚴格按照內控規定執行，帶好頭，起到引領示范作用。再次，對執行中出現的問題，責任部門要及時發現，盡快糾正，告知所屬單位規范準確的操作辦法、程序及如何申請或報批。通過責任部門的推動、監督，保障內控制度的貫徹實施。

4．3日常融合是途徑

內控不是獨立于日常管理活動之外的，而是體現在具體的管理活動和業務處理中的，內控的執行過程實際是具體業務處理的過程。日常業務處理過程中，理解內控規定，按照內控控制點的規范去做，基本上可以保證執行了內控。要將內控的執行貫穿和融化于日常業務處理過程中，在業務處理過程和管理活動中直接體現和反映內控執行情況，避免內控與管理兩條腿走路，避免為迎接檢查而突擊整改。做好日常融合，一是扎實做好內控培訓，面向企業管理層和員工開展持續有效的內控培訓，宣貫內控理念和內控流程，將內控制度以形象化、節點化的語言展現出來，形成工作流程和工作習慣，培育內控文化。二是企業業務人員要做好細致的基礎工作，設計符合內控規定的模板、報表、報告或表單，作為日常工作運行的基本規范，所有業務處理均按規范運行，保證業務執行內控的實時性和屬地化。三是加強信息化系統建設，將內控流程整合進企業的各類管理信息系統中，按照內控制度設計節點、權限及流程關系，以固定的不可逆的信息系統推動內控制度的自覺執行。

4．4經常檢查是保障

企業除常規的內控穿行測試外，責任部門要加強日常工作中的檢查和監督，通過檢查發現問題，改正問題，樹立內控的保障作用，推動內控執行。內控檢查可以與企業的其他檢查合并進行，也可單獨進行，必要的檢查和考核是十分需要的。企業內部開展內控自查是必備動作，同時為增強內控管理的科學性，企業還可以聘請中介機構對內控流程設計、貫徹、運行情況進行專題識別和診斷，通過第三方協助檢查，進一步發現內控管理存在的缺陷或問題，加強整改規范，實現內控制度高水平運行。

4．5有效獎懲是手段

第2篇：公司考核管理制度范文

考勤是為維護企業的正常工作秩序的，公司的考勤制度公司會發出通告，告知員工考勤詳情。下面小編給大家帶來公司考勤的通告范文，供大家參考！

 

 

公司考勤的通告一

我公司xx-x部門xx-x員工在上班，利用公司電話無故撥打私人電話。如此個人占用公司資源行為，違反了公司的員工規定第xx-x條，在公司內部造成了一定的不良影響。根據相應規定，為此公司決定對xx-x處以 警告（或元罰款），以此告示，望以戒之。

xx-x（簽署人簽名、蓋章）

年xx月xx日

公司考勤的通告二

各部門：

經行政部查看考勤機記錄：截止到20xx年3月13日，員工考勤異常數據較多（無打卡記錄、遲到，早退），其中考勤異常較多的部門為工程部，對此進行通報批評。 就上述考勤異常情況，現將《20xx年1月份指紋考勤缺失統計表》、《20xx年2月份指紋考勤缺失統計表》進行公示，請各部門引起重視，希望各部門負責人加?咳嗽笨記詡嘍劍細褡袷毓?規章制度，正規工作秩序，提高工作效率，保證公司各項工作正常開展。 從20xx年3月xx日起公司將嚴格按照《考勤管理辦法》執行，請各部門引以為戒。

附件：《指紋考勤管理辦法》

行政部

年3月14日

公司考勤的通告三

各科室：

為嚴肅上下班工作紀律，局機關實行上班“照相打卡“考勤，現將有關事宜通知如下，請遵照執行。

一、嚴格實行職工上下班“照相打卡”考勤制度。按照市政府規定的上、下班時間進行“照相打卡”，作為是否到崗的實況記錄。上午上班時間為8:00-12:00，下午上班時間為14:00-17:30。本篇文章來自資料管理下載。實行上班打卡考勤，上午上班打卡時間為8:30以前，下午上班打卡時間為12:30-14:00。

二、因公外出或其它特殊情況不能按時打卡考勤的，應提前與辦公室聯系并填寫《未打卡考勤登記表》； 遇緊急情況不能及時打卡考勤的，需電話告知局辦公室考勤人員，在事后1日內補填《未打卡考勤登記表》。《未打卡考勤登記表》經科室負責人簽字，交局辦公室留存備查。

三、上班時間，應集中精力做好工作，嚴禁玩紙牌、玩電腦游戲等與工作無關的行為，由分管領導帶隊或由局辦公室組織相關人員不定期對職工在崗情況進行抽查。

四、遲到或早退1次的，科室提出批評，3次以上提交書面檢查，并扣除按1個工作日折算的年度目標考核獎，在年終獎金中扣除。曠工1個工作日的，扣除1個工作日的工資；本篇文章來自資料管理下載。曠工3個工作日的，扣除3個工作日工資外再扣除按3個工作日折算的年度目標考核獎；曠工3個工作日以上的按相關規定辦理。所扣金額在年終獎金中一并扣除。

五、考勤記錄每周公布1次，并記入個人考勤登記表。考勤結果在年終工作目標考核獎中予以體現，累計扣款超出年終工作目標考核獎的，在次年元月工資中予以扣抵。累計遲到、早退超過20次或曠工超過3天的，年終不得評為優秀。

六、考勤記錄由局辦公室具體負責，局分管領導定期對職工考勤情況進行抽查。各科（室）負責人要督促本部門職工遵守考勤制度和工作紀律。

特此通知。

201x年x月x日

公司考勤的通告四

公司各部門：

因近期公司員工正常上下班做息時間存在紀律松散現象，對公司正常的工作秩序產生了一定的影響。為了確保正常的工作秩序，增強員工組織紀律觀念，提高工作效率，樹立企業良好形像，根據公司《考勤管理制度》，現將有關規定重申如下：

一、 工作時間

1、每周實行五天工作制，即周一至周五，周六、日為正常休息。

2、夏季工作時間（5月1日—本年9月31日）

上午：08：30—12：00

下午：13：30—18：00

3、冬季工作時間（10月1日—次年4月30日）

上午：08：30—12：00

下午：13：00—17：30

4、如有特殊情況的部門可自行調整作息時間，經人力資源部審核，總經理批準后方可執行；

二、 考勤執行范圍

公司各部門按照實際情況記錄員工考勤。

三、 監督與管理

各部門員工必須嚴格執行《考勤管理制度》，員工上、下班必須打卡，行政部將依據員工打卡情況及《請假單》計算員工出勤。若因故不能打卡的需填寫未打卡說明并由部門經理簽字確認后送行政部備查。如因外出辦事不能打卡的，需事先將情況告知部門經理及行政部考勤負責人，并回公司后填寫外出登記表。

2、員工上、下班執行打卡制度，每天打卡兩次，上班時間前30分鐘內、下班后打卡為有效打卡；無效打卡必須執行簽卡程序，否則視為曠工。

3、有下列情形者，分別給以警告、記過和辭退。

（1）在規定的上、下班時間內，遲到或早退10分鐘以內，每次樂捐10元，遲到或早退10分鐘以上30分鐘以內，每次樂捐20元；遲到或早退半小時以上的，按曠工處理（樂捐當天工資）。一周之內遲到、早退三次以上或者一個月內遲到、早退合計五次的給予扣除當月全勤獎，七次以上的，予以辭退。（特殊情況除外）

（2）無故缺勤30分鐘以上，返回公司上班后當日內未補請假手續或補辦手續未獲批準的，視為曠工處理。

（3）代替他人打卡的，每發現一次，雙方當事人樂捐50元/次，并給與通報處理。

4、請（休）假。員工請（休）假須履行請（休）假手續，實行逐級申請、復核、審批手續（所在部

門—-行政部---總經理室）（三天以上的請（休）假須提前2天報總經理室審批）。

（1）請假:

a） 員工到行政部領取《請假單》，注明休假日期及原因；

b） 部門經理根據員工需要給予審批意見；管理層人員由上一級領導簽署意見；

c） 不論請假是否批準，員工均需將《請假單》于休假日期前行政部；

d）《請假單》由行政部統一管理，經理隨時可以抽查員工在崗情況；

e） 請病假必須于上班時間前2小時內，致電所在部門負責人及行政部，且應于病假后上班第一天內，向公司提供規定醫務機構出具的有效證明。病假期間扣除當日福利補貼。

（2） 批假權限：

a） 員工請假1天以內由部門負責人審批；

b） 員工請假2天以內（含2天）由部門負責人審批，行政部審核；

c） 員工請假3天以上（含3天）由總經理室審批；

5、加班

（1）公司原則上要求員工必須在正常的工作時間內完成上級交辦的工作，不提倡員工加班。員工若因工作需要，確須加班，則由本人提出加班申請，填制《加班申請單》，經部門經理批準后，報一聯交行政部備案，以便人事專員查崗。 如不能提前提交加班申請，則視為無效加班。

（2）員工加班，參照公司《考勤管理制度》執行，加班時應實行打卡制度，打卡時間按照公司規定或依照加班申請單注明的加班起止時間為準。

（3）員工平時加班及節、假日上班，其工資核算方法參照《薪酬管理制度》。

（4）因參加社會活動請假，需經領導批準給予公休，薪金照發。

（5）如赴外地出差，應填寫出差單交行政部備案。

注：1.以上內容，特殊情況除外。

2.員工樂捐款項不計于公司財政收入，月底經由行政部統計，組織安排活動，作為活動經費，超出部分將由公司承擔（金額視情況而定）。

四、本通知自20xx年9月9日起執行，請各部門相互轉告，嚴格執行。

特此通知。

有限公司 行政部

第3篇：公司考核管理制度范文

 第一章     總  則

第一條  為進一步實現公司戰略目標，優化資源配置，對條件成熟、有良好發展空間的地區市場可設立分公司，不斷提高公司的知名度和社會認知度。為加強對各地分公司的經營管理，規范分公司的經營活動，根據《公司法》等法律法規和公司的規章制度，特制定本辦法。

第二條  公司對分公司的人、財、事、物的決策、經營、管理等活動實施指導、監督、檢查。分公司的重大事項，應當按照公司各種管理規定的要求，經公司經理辦公會審議通過，進一步規范分公司經營活動，減少經營風險。

第三條  公司委派到分公司的負責人、高級管理人員、財務負責人，代表公司行使授權活動，嚴格按照《公司法》、公司章程和管理制度要求，履行代表職責，并向公司負責。

 

第二章  人事管理

第四條  公司任命一位副總經理作為分公司分管領導，協調、指導、支持和監管分公司整體運營（兼職不兼薪）。

第五條  公司根據公司章程向分公司委派負責人、高級管理人員、財務負責人，并履行相關程序。分公司經營層的聘用和考核參照《公司市場化聘用管理辦法》執行。分公司其他崗位人員，由分公司自行聘用。

第六條  分公司薪酬制度參照《薪酬管理辦法》并結合當地實際行情執行。根據市場化用人原則，所有人員薪酬、保險費用由分公司統一承擔。

第七條 分公司應積極組織和參加公司組織的相關技術、管理培訓，確保持續提高員工的整體素質和專業水平。

 

第三章  業務管理

第八條  為加強區域內整合聯動發展，公司可委托當地的子公司對分公司進行經營管理。

第九條  分公司積極拓展地區的市場，用公司名義對外承攬業務的，公司提取管理費。

第十條  分公司與公司事業部開展深度合作。分公司如將生產任務委托給公司事業部，按照《公司考核辦法》規定的各業務板塊成本費用包干率，支付事業部成本；該部分收入考核指標算入公司事業部。

第十一條  分公司與公司事業部共同經營開拓和生產的項目，考核經濟指標分配方案報分管領導，一事一議。

第十二條  分公司在業務開拓過程中，自主編制投標文件，在完善內部審查的基礎上，提交至公司經營管理部審核，相關審核流程及考核按照公司投標評審規定執行。

第十三條  分公司嚴格執行公司各項生產管理制度，并接受公司職能部門的監督管理。

 

第七章  財務管理

第十四條  分公司可單獨設置財務管理機構及人員，會計核算納入公司會計核算體系。

第十五條  分公司應遵守《會計法》，并遵照《企業會計準則》和公司有關財務管理制度及要求，統一執行會計政策目錄和財務核算。

第十六條  分公司不得隨意開設銀行賬戶，確需開設的應按公司相關要求，履行審批手續后方能開設并按公司財考部相關要求統一管理。

第十七條  分公司應接受公司財務管理的相關業務指導和監督，定期或不定期向公司報送財務報表或相關財務資料，匯報財務運行情況；如遇重大經濟事項、大額資金支出、重大渉稅事項、違反國家或公司有關管理規定的事項應及時上報。

第十八條  分公司未經公司批準不得對外融資、拆借資金及提供擔保。

 

第八章  考核管理

第十九條  公司對分公司實行經營目標責任制考核辦法。以經營年度作為目標責任期，經營目標考核責任人為公司委派到分公司的負責人、高級管理人員和財務負責人。

第二十條  公司每年根據經營計劃與分公司簽訂經營目標責任書，主要從新簽合同額、收費額、營業收入、利潤總額、應收賬款余額等方面對分公司下達目標，次年一月根據完成情況兌現考核。

第二十一條  公司委派的高級管理人員連續兩年未完成經營目標，應重新委派高級管理人員。

第二十二條  公司委派到分公司的員工的薪酬標準由公司和分公司共同商定，薪酬結構中基本工資、崗位工作資源保障費兩部分按公司標準執行，考核部分參照公司相關管理辦法。

第二十三條  分公司結合自身情況，制定適合中層及以下員工的考核和獎懲方案，并送公司人力資源部、財務與考核分配部備案，由分公司自行組織考核與分配。

 

第九章  附則

第二十四條  分公司的負責人、高級管理人員和財務負責人，每月參加公司總經理辦公會或專題會以及季度、半年、年終總結會。

第4篇：公司考核管理制度范文

什么是財務預算管理呢?簡單說就是為實現公司既定的經濟目標，通過編制預算、內部控制、業績考核所進行的一系列財務管理活動，它貫穿于公司財務預算編制和執行的全過程，通過財年、季度、月度財務預算的編制、執行和考核，逐步完成公司總體目標。全面而科學的財務預算管理既可以使有限的財力資源得到合理配置及有效利用，又有助于對經營者業績的考核，促進公司各項管理制度的健全和落實以及管理水平的不斷提高。

從公司的財務管理來看，合資前與合資經營后的現行財務管理制度和各項財務制度比較相差甚遠，之前有些基層管理人員財務管理觀念淡薄，對財務預算管理不精，致使財務管理顯得有些軟弱無力，力不從心，失去了財務的有效監控及管理。

為使公司內部管理適應中外合資企業的發展步伐，新公司在掛牌后即率先修訂了財務管理制度，吸取了中國燃氣控股集團的經營理念；在原有年度預算基礎上重新制定了2007財年度的經營目標。我們根據中燃總部項目公司預算模型主要采取以下幾個步驟：

1、將預算計劃及執行情況的表格下達公司各部室、各生產單位；

2、各部室、各單位根據生產、銷售預測，結合下達的預算表格要求和本部門、本單位的需求填報各項預算數上報財務部門；

3、財務部門根據各部室、各單位上報的資料進行分析、匯總，并對需修改的數據與該部室、單位進行協調，將最終預算結果上報公司經理辦公會議審議，通過后報中燃總部批準，然后分解下達。

在編制預算過程中本著以收定支、留有余地的原則，對在燃氣供應、焦化生產經營中突發不可預計的開支也應臨時追補報計劃。

其實財務預算的編制僅是預算管理的第一步，財務預算的執行、調控、考核則是預算管理的重頭戲，說到底就是有效控制經營的全過程，這就需要各職能部門的密切配合，利用財務核算和統計核算，對各供氣、生產單位預算與實際發生的數據進行分析，及時發現問題，及時采取解決辦法，發揮預算的指導和約束作用。在一個月、一個季度期間預算結束后，需對預算執行情況和預算目標之間所存在的差異進行預算考評，通過分析評價，掌握預算運行狀況、存在問題，查明問題產生的原因，從而為堵塞漏洞、降低成本、糾正偏差提供有效途徑，也是在對責任人進行評價和業績考核，并為下一財年確定預算目標提供重要依據和經驗。

加強財務預算管理，關鍵是管理者思想觀念的更新和基礎工作的落實，對公司各項管理工作提出更高的要求和規范。所以公司加強對全體財務人員和中層以上管理人員的培訓，使他們思想觀念首先得到更新，又組織上述人員參加公司召開的財務工作專題會議，會上總經理、財務總監、財務經理等對修訂的公司財務管理制度進行宣講，通過培訓、宣講，使制度中要求的各項財務基礎工作逐一得到落實；

緊接著公司對總部批準的財務預算、成本費用以目標責任書的形式逐級分解到部室、車間、班組；加大了考核力度，分管副總與總經理簽有責任書，部門經理再與分管副總簽責任書，車間、站、所、中心又與部門經理簽責任書；層層分解逐一落實，做到每個崗位有指標，每個員工有責任，這樣的管理有效的控制了經營的全過程，使財年經營收入、成本費用都能按照財年預算運行。

公司在簽訂責任書的基礎上，加大考核力度，每月、每季、年度公司考核小組都要深入到各部室、車間、站、所對照目標責任書進行考核，其結果與職工崗位工資掛鉤，獎罰明確，取到了較好效果。

第5篇：公司考核管理制度范文

 

關鍵詞:戰略性薪酬管理　薪酬體系　績效管理

一、我國企業傳統薪酬管理存在的問題

    薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經濟體制的原因，目前我國企業薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:

    （一)缺乏戰略性和整體性思維。企業要想在日益多變的環境中求得生存和發展，就必須選擇和確定自身的發展方向，并通過各種管理活動加以實現，薪酬管理也是實現這個目標的重要組成部分。目前國有企業的管理者在進行企業薪酬制度設計時往往只是單從一個方面或者角度出發，而沒有從戰略上和整體上去設計企業的薪酬制度，這對于一個企業的發展是致命性的。

    (二)考核和分配缺乏依據。一方面是沒有把例行性考核結果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統薪酬管理制度瓶頸的關鍵。

    (三)傳統薪酬制度不健全。傳統的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統企業管理中薪酬分配以資歷和年齡為導向，而不是以能力和績效為導向，結果就是嚴重制約了員工工作積極性和創造性的發揮。

    (四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經濟形式與非經濟形式。改革開放前，企業偏重非經濟形式忽視濟形式。現在許多企業往往更注重經濟形式而忽視了非經濟形式，這就造成員工只關心其個人利益，缺乏對企業的忠誠度。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬和謀生的手段，缺少了應有的激勵。

二、戰略性薪酬管理的內涵及其體系設計

    (一)戰略性薪酬管理的內涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為戰略薪酬即將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。根據以上定義我們可以這樣理解:戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

    (二)戰略性薪酬管理的設計體系。戰略性薪酬體系的構建并不是一墩而就的，具體來說，戰略性薪酬體系設計大概包括以下幾個方面:

    1.對薪酬的意義和目的作出初步預測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設計也不例外，這要求對企業所在的行業情況以及企業計劃怎樣在此行業中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經濟、政治和文化環境同樣做出分析。因此，在進行薪酬體系設計時應首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。

    2.要使設計出來的戰略性薪酬體系同企業經營戰略和環境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業所處的內外環境和經營戰略進行充分的分析，開發支持企業經營戰略、提升企業競爭優勢的戰略性薪酬。這就要求企業的管理者在設計薪酬體系時高瞻遠矚，站在總體性和戰略性的角度來設計合理的薪酬體系。

    3.將戰略性薪酬付諸實踐中。通過設計薪酬體系來實施戰略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發生，管理者必須用動態的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經過實踐去檢驗，只有經得起檢驗的理論體系才算是合理的。

    4，對戰略性薪酬和經營戰略匹配進行再檢驗。企業所處的環境是瞬息萬變的，企業的經營戰略也在隨之發生相應變化。因而，企業要想在變化的環境中求得生存，其戰略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰略性薪酬和經營戰略是否匹配進行再檢驗就成為必需。

    三、戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義及其作用

    (一)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義。

    1.戰略性薪酬管理是企業增強外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調整等，都將引起企業生產經營管理的變化，企業要想在這些變化中求得生存與發展就必須實施靈活的薪酬措施來適應外部的挑戰，增強其竟爭力。

    2.戰略性薪酬管理是適應市場經濟的需要。隨著市場經濟的進一步發展，我國企業尤其是國有企業的改革是適應市場經濟發展的必然趨勢。企業的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關系的重組，而這往往是員工最為重視的。

    3.戰略性薪酬管理是順應科學管理的需要。企業的戰略性管理需要科學的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發管理制度、戰略性薪酬管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。

(二)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的作用。

第6篇：公司考核管理制度范文

【關鍵詞】　工程項目；管理問題；設計管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)04-146-02

一、工程項目設計管理的必要性及其內涵

由于工程項目設計活動是一種群體行為, 在這一活動中要最大程度地發揮每一位參與者的聰明才智, 使設計達到最大的功效, 就必須對設計進行有效的管理。從設計管理的基本內容上看, 設計管理涵蓋的內容很寬, 它是一門多層次、多學科的新興交叉科學。英國著名設計管理專家 Oakley 把設計管理的內容分為“公司設計政策管理”和“工程設計管理”兩個高低層次, 其中工程設計管理內容如下: ①招聘或組合設計師及其它專家; ②管理設計小組;③ 制定設計計劃;④設計成本核算及工程維持; ⑤設計專利保護; ⑥評估設計工程。設計是聯系業主需求和現場施工的橋梁, 對整個工程的質量、進度、造價和業主功能需求的滿足存在重大的影響和作用, 因此設計管理是進行項目管理、決定項目成敗的關鍵因素之一。

二、若干種具有很強可行性的工程項目設計管理措施

（一）正確劃分崗位職責

工程項目管理部門在明確業主管理委托之后,應該立即根據合約要求進行全面分析，在掌握業主管理目的及設計管理范圍基礎上，充分協調各項因素，迅速組建科學合理的設計管理組織,正確劃分每個管理崗位的職責、權利、義務范圍。落實建筑師、結構師、設計管理負責人、機電工程師等相關崗位人員及工作內容后，還要制訂并持續完善對外溝通協調準則,充分挖掘設計管理人員潛在的工作熱情，使其更積極主動的投入到設計管理工作中。

（二）組建設計管理標準操作程序與體系

有效的設計管理標準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設計管理標準操作程序與體系主要應包括設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、設計單位選擇制度和流程、設計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過組建設計管理標準操作程序與體系，能夠從本質上消除不規范設計管理行為，迅速提升工作效率。

（三）施行嚴格的設計管理人員考核機制

在工程項目設計管理工作中,為了切實提高相關人員對設計管理工作的積極性與責任心, 也為肯定設計管理人員的業績,激發其潛在能動性，應該施行嚴格的設計管理人員考核機制。基本的設計管理人員考核機制一般包括以下內容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發現存在設計管理問題或遺漏環節,而且可以在實踐基礎上持續改進完善設計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協調設計管理工作各項因素，為設計管理工作的順利開展提供強有力支持。

（四）選擇最佳設計單位

設計單位是對工程項目設計質量的水平的關鍵性因素，因此在設計管理工作中，應該多方進行分析探討選擇最佳設計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態。在選擇設計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設計管理人員必須明確業主需求, 結合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術復雜、規模龐大、專業性高、設計難度大等工程項目設計單位的過程中，更應該給予設計單位整體設計能力及綜合素質評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當的設計發包策略，正確評審所有設計招標項目,確保滿足業主工程項目管理合同及我國現行相關法律法規的要求。

（五）嚴格管理控制設計品質。

每一個設計管理階段所使用的措施及方案都應該得到相關專家的討論和論證,所有設計管理人員應該充分掌握業主相關基礎資料及功能需求。階段設計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設計管理成果滿足有關工程項目建設法律法規,審查的內容還包括是否契合我國相關工程項目建設技術要求,是否能夠從根本上體現業主對功能及使用價值的潛在需求。結合工程項目總體投資數值來正確估算造價管理控制目標,將經濟措施、技術措施、合同措施有機結合起來, 選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設計管理中存在特殊專業設計合同,應該考慮選擇工藝專業配合條款來達到工程項目施工招投標要求。除此之外，還應該落實明確的造價控制機制,及時調整設計管理變更費用額度限制條件。

第7篇：公司考核管理制度范文

一、問題的提出（案例）

西北某家集團公司成立于1993年，經過多年的發展，集團涉足制藥業、房地產業、化工業三個不同的領域，集團在這三個行業發展時間不盡相同，重視程度也不一樣；集團發展化工行業多年，有多年的管理經驗，而制藥業與房地產業對集團而言屬于新興產業，集團管理經驗不足。由于資產形態各異，集團總部對資產的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此，如何建立一套適合該集團公司的內部管理體系，從而減少內部交易成本，成為解決這個困難的關鍵。

二、問題分析

從集團公司管理的角度而言。首先，集團總部可以通過對下屬企業施加橫向關聯影響，或通過重組業務流程、重新定義業務，以及提供持續經營中的管理幫助等途徑，努力達到經營協同效應；其次，集團總部的生產、營銷、研究開發設施等資源，以及人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經驗等，可以幫助下屬企業創造價值；最后，在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬企業實力的項目、避免低效再投資、集中管理現金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬的優勢。但集團管理存在以下幾個方面的問題：

1、決策失誤。總部對價值最嚴重的破壞莫過于此。由于集團總部通過戰略決策掌握著整個集團的發展方向，如集團應把資源投入到哪些行業，以及從哪些行業退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞。

2、管理失控。集團組織結構不規范，內部連貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經營和管理職能不分，這些“集而不團”的現象往往導致企業集團資源分散，這是集團管理存在的主要問題。

3、對下屬企業的管理能力不足。包括總部對下屬企業的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業務的企業集團中表現最為突出。由于總部往往對各業務單位的經營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，但由于大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而出現對下屬企業支持能力不足，同時業務控制水平較低的情況。

三、解決思路

（一）集團管理模式：集團管理主要解決如何平衡總部與下屬企業的問題，即在經營與管理上集團總部與下屬企業的集分權關系，如何根據下屬企業的特點及集團總部的管理能力明確相應的權利與責任，在生產銷售經營管理上，總部和下屬企業分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業各自的權限是什么。這需要首先明確集團管理模式，并在明確戰略管理模式的基礎上，通過組織結構予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關系。

企業集團的管理模式主要有三種形式：一是財務管理模式。從組織結構形式而言，也可稱為控股公司結構，總部重點對下屬企業財務表現進行控制，而很少對下屬企業進行經營及職能管理；二是戰略管理模式。總部對下屬企業大部分采取，即公司負責制定下屬企業的戰略發展，對其財務、人力資源及經營決策干涉比較少；從組織結構形式而言，很多事業部結構屬于這一類型；三是操作管理模式。即總部無論是職能管理還是經營管理，對下屬企業干涉較多，這種情況下集團總部與下屬企業基本是一套人馬，有一些事業部結構屬于這一類型。這三類模式本身并無優劣之分，關鍵在于是否與集團公司自身的業務發展相吻合。需要強調的是，對于一家集團公司而言，總部可能針對下屬企業不同特點各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對化工行業需要采取戰略管理模式，對制藥業與房地產業采取操作型管理模式；當然，具體的操作模式還需要考慮行業成熟程度、總部對下屬企業管理能力高低、集團戰略發展方向等因素。

（二）集團職能管理體系：當集團發展到一定的規模時，老板會發現對形形的下屬企業進行管理是一件很困難的事。這時，在明確適合集團的管理模式的基礎上，建立支持這個模式的組織結構與職能管理體系是關鍵，管理模式最直接的表現就是組織結構，它是明確總部與下屬企業之間集分權關系的基礎，集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置，通過管理輸出來影響與控制下屬業務單元的經營和管理。同時，組織結構需要內部管理制度與流程進行支持，任何一種集團管理模式都是通過在財務管理、人力資源管理、經營管理、審計監察管理（內控管理）等方面的權利與責任的劃分更細化明確，并通過管理制度與流程進行具體管理的。

財務控制是集團控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業的重要環節，其目標是使各業務單位實現財務協同效應來創造價值。具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。財務控制最重要的內容有三點：一是預算管理，預算是總部控制集團收支的基礎，也是集團日常資金支出審批、財務風險控制、下屬企業經營業績管理的前提；二是集團內部資金的統籌調配，如何最大程度地利用各下屬企業的資金，提高資金使用效率是集團公司考慮的重點，它需要建立完善的財務制度，很多集團建立內部銀行就是出于這個考慮；三是資金審批流程，集團內部不同層級崗位的資金審批權限不同，有建議權、審核權、審批權三項，同時分預算內資金與預算外資金兩類，只有合理地分配資金審批權利才能確保資金正確使用。

人力資源管理是集團管理的重點，一般集團公司分為三層，第一層為集團總部，第二層為事業部層，第三層為產業公司層。總部對不同層次員工的管理權限不同，只有這樣才能保證即做到有效地控制，又給予下屬企業一定的靈活性。集團人力資源管理體系重點包括二點，重點一是員工薪酬管理，員工薪酬分為兩個層次，對于集團中高層管理崗位，包括下屬企業的高層崗位，集團應采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對于一般性崗位，集團可以實行崗位工資制，總部人力資源部負責總部崗位薪酬，并對下屬企業的薪酬制定進行監督與指導；重點二是員工績效考核管理，對于實行年薪酬的崗位，總部應親自制定相應的考核指標，對于一般性崗位，由集團各層人力資源部分別考核，總部統一指導監督。總部對下屬企業具體的管理深度與權限，需要根據集團管理模式及組織結構確定。

審計監察管理是集團重要的內控手段，審計包括財務審計和經營審計，盡管集團總部會派會計人員到下屬控股企業任職，但為了最大程度地防范財務風險，總部建立審計部門定期不定期對下屬企業進行財務審計是十分必要的，從而發現財務數據的真實性與可能存在的財務風險；制度是企業高效執行的保證，經營審計的主要職責是確保集團內部的工作按照既定的規章制度執行，從而保證各項職能工作按時保質完成。

經營管理體系是總部管理下屬企業業績的主要手段，集團公司難以管理的一個主要問題就是集團規模比較大，信息數據比較多，行業經營又比較分散，這就需要經營管理體系起到上傳下達的職能。經營管理體系發揮對集團業務經營的協調控制職能，包括建立績效考核委員會機制，組織定期子公司考核會議；制定下屬公司業務方面出現的錯誤行動；根據子公司的需要，調整業務領導方式；促進總部和下屬公司間保持持續的溝通，為集團監控體系的高效提供保障等。所有職能中有兩個職能最為重要。一是下達經營計劃并監督業務的執行情況，二是分析經營數據，為老總作經營決策打基礎。對于前者而言，經營計劃是預算重要組成部分，經營計劃下達后，經營管理部需要及時收集并處理相關信息，根據集團管理模式確定參與下屬企業經營決策的深度，經營數據也是對下屬企業老總進行業績考評的基礎。其次，經營管理部也具備數據分析職能，對于與經營計劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據此做出經營決策。

技術管理部門與質量控制部門在明確集團管理模式中處于相對次要的地位，這里需要處理的關鍵是總部對下屬企業管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業技術管理水平、技術對于下屬企業重要程度、總部技術控制能力等因素，這里不作詳細描述。

第8篇：公司考核管理制度范文

關鍵詞：財務，管控問題，應對措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統的企業財務管控模式和管理方法已經很難適應經濟的進一步發展的要求。裝備制造業財務管控模式要研究加強集團公司財務監督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續發展。按照當今企業管理制度的客觀因素，研究裝備制造業財務管控問題，是徹底降低企業運行成本，提高企業效益，卓越發展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調動裝備制造業管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務管控觀念落后且缺乏科學性

集團公司是在政企分離、國有企業改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現為母、子公司的投資及產權關系難以完全取代現有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監督體系，讓出資者的決策權與監督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。

2.內部控制管理意識薄弱

集團公司財務控制機構不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質性的集團管理部門，它的勝任力和執行力只是一種組織結構的設置，風險管控流于形式。

3.財務監控力度不足

集團公司財務監控管理制度應建立包括內部職級授權制度，內部不相容制度，內部審計監督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監控制度。

4.財務預算執行力度差且缺乏執行性

全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰略目標和發展遠景存在差距。

5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統維護開發存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。

二、優化管控模式的應對措施

要結合不同的企業因所處的行業，市場環境，經營規模以及在戰略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現經營管理智慧，事關公司成敗和可持續發展的關鍵。

1.重視財務風險管理

集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內部控制規范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監督力度，信息與溝通和風險控制執行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監控，開展風險預警預防，以達到預防、規避、轉移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業集團健康發展。

2.設置管理組織構架

組織構架或組織結構設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業務管理中心，執行股東大會對重大事項的表決權，執行董事會經營決策權。目的是規范各級財務機構的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業化的分支機構，以適應集團財務公司化發展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發揮核算主體的積極性。成立結算管理中心，將權力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權，形成集團管控拳頭優勢。按照財務職責的管理分工，根據垂直管理的要求，結合集團公司各業務中心的信息交換和業務對接，合理設置和規劃各財務崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發揮公司資金結算中心的功能，對內部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現在企業集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現對集團資金集中使用和統一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現金池，可以變外源融資為內源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現金透明度；避免實際資金多次劃轉，減少系統風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。

4.增強財務監督權

在有條件的集團公司大力推行財務控制監督權，引導大中型企業過度執行。財務監督權由集團公司的監事會會同審計部門，對其經董事會批準的公司重大經營計劃和方案的執行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經法規的執行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續加大對項目投資與執行情況的審計監督和盤查力度，充分共享財務網絡化信息，維護正常的生產經營秩序。及時對經營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規范的守法情況、各項各類目標的執行情況、關鍵經濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經營目標對接，并為年終考核提供依據，確保公司財務監督權有效執行。

5.加強財務信息共享

網絡信息技術的發展，是實行集中財務管控模式的物質基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態掌握和控制各子公司的業務與財務信息，從而能夠對他們進行動態遠程管理。這也會為集權制財務權力配置模式的選擇提供技術和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現了由核算會計向管理會計的轉變。陜汽實施的ERP系統是近幾年來在企業界率先實行的管理系統，為實現管理信息數據共享集成樹立了成功典范。

6.科學培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務管控要求如何發揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創新性財會人員隊伍，尤其是培養適合現代財務管理水準的復合型人才，是現在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業務素質和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養，倡導財務協作意識，重視現代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監來實現日常的財務監控，參與公司的重大經營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務內控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經濟等知識的相關人員組成，發揮監事會和審計監督職能，整合一般監督與重點監督，結合業務監督與日常監督，形成上下連接、環環緊扣、權力制衡的監督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內部控制進行評估，監督和完善公司的內部控制制度，完善審計規章制度建設，引導社會中介機構監督，為企業的內部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協調，相互配合、以提高企業內部控制的實施效果。

8.構建財務公司管理模式

在我國，集團公司構建財務公司管理模式是一種創新理念，更是一種嘗試成果，已經成為現代集團企業加強財務監控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構，是盤活國家資金，增強企業活力，發揮產業資本與金融資本相結合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內部成員單位提供一個穩定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業管理的組成部分，只要設計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調動各管理層工作的積極性，保證企業總體經營目標的順利實現。考核與獎罰能維護組織權威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數理統計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經營業績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監事與股權代表考核與平衡，建立利潤目標與經營目標、績效考核與戰略規劃相結合的考核方式。

第9篇：公司考核管理制度范文

第一條目的

本著“以人為本”原則，建立公平，公正，合理的薪資管理制度。充分發揮所有員工的積極性，創造性。實現集團公司的經營目標。

第二條范圍

本制度依集團人事管理制度制定，集團從業人員的薪資管理除國家法律法規另有文件規定外，均需依照本制度執行。

本制度系集團各事業部及各子公司薪資管理的總則，其中對集團直屬各職能部門的薪資管理作了明確的規定。各事業部及各子公司的薪資管理具體辦法另見《事業部薪資管理制度》。

第三條權責

1、本制度由人力資源部負責起草、頒布，修訂，解釋并監督施行，集團各部門、事業部共同執行。

2、修訂由人力資源部根據各部門意見和集團經營目標調整需要提報修改方案，經集團總裁核準后，方可修訂。

3、此制度經集團總裁核準后，正式生效施行。

第四條工資構成與定義

一、業務人員工資

1、底薪；各崗位根據社會平均水準制定的工資標準；

2、獎金：集團公司經營業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，獎金設置為月度獎金和年度獎金。

3、其它獎金：建立新客戶開發獎等。

二、管理類人員工資

1、底薪：各崗位根據社會平均水準制定的工資標準；

2、加（降）薪：依據集團公司制度和工作流程進行評估，根據評估結果進行加薪或降薪的薪資項目；

3、獎金：集團經營業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，獎金設置為月度獎金和年度獎金。

三、定義

1、業務類人員：創造性的拓展工作，其工作直接影響集團公司關鍵目標的執行效果。集團業務類人員為：銷售人員、生產人員

2、管理類人員：持續性的管理工作，可確保業務工作的有效開展，其工作的行為、表現及結果對集團的總體業績發生作用。

第五條扣除項目

1、工資收入所得稅；

2、社會保險等相關福利個人支付項目；

3、其它必要扣款；

第六條下列情況工資不予扣除

1、按集團公司規定履行請假手續的婚假，喪假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉調參加培訓；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情況；

第二章業務類人員考核

第七條另見《銷售人員薪資管理辦法》和各子公司的《生產人員薪資管理辦法》

第三章管理類人員考核

第八條底薪設置標準（略）、加薪（降薪）辦法

集團人力資源部每季度根據有關制度、工作流程、獎懲記錄等因素做出的薪資調整項目。

1、符合以下任意條件的管理類人員可予以加薪；

（1）、連續兩個季度人事考評成績總評90分以上；

（2）、季度內獲通報嘉獎兩次以上者;

（3）、其它為集團或子公司發展做出重大貢獻并通報嘉獎一次以上者；

（4）、年度內工作成果顯著，并無任何違紀等不良紀錄，且工作滿6個月以

上者。

2、符合以下任意條件的管理類人員將予以降薪：

（1）、連續兩個季度人事考評成績低于70分者；

（2）、季度內通報批評2次以上者；

（3）、季度內累計曠工2天以上者；

（4）、實施其它對公司發展不利的行為。

3、管理類人員加薪和降薪級差明細表（略）

4、工作流程：每季度人事考評結束后7個工作日，由人力資源依規定要求將符合標準的人員提報考評組確認，并負責同財務部共同執行。

第四章晉升與降職

第九條晉升（降職）定義：依據集團公司制度和工作流程進行評估，人力資源部提出建議，由考評小組確認其晉升或降職。

第十條管理類人員的晉升與降職

1、符合以下條件可適當予以晉升

（1）、職員應符合加薪條件的一并晉升直至高級專員

（2）、因工作成績突出被加薪2次以上的；

2、符合以下條件將予以降職

（1）、累計被書面通報批評3次以上者；

（2）、連續2次以上降薪者；

（3）、季度人事考評成績低于65分者；

第五章月度績效獎金

第十一條定義：以體現各級員工個人綜合工作表現、行為、成果為基礎和體現集團公司整體績效和營利狀況的銷售回款比率為依據，依據集團的經營狀況確定相應獎金基數為標準，對管理類員工以月度為周期進行的獎勵或處罰；

第十二條關于考核的規定

1、考核時間：每月1-10日對上月集團公司整體績效進行考核并實施；

2、考核權責:本規定要求于每月10日前由營銷中心提供上月銷售回款完成比率及相關資料至財務部，經財務部測算，報總裁核準后由財務部發放。

3、考核方式：

銷售回款比率超過計劃70%以上，員工享受300元的獎金基數。

4、計算方法：

個人績效獎金額=300×回款完成率（%）×職務獎金系數

第十三條職務獎金系數明細（略）

第十四條以下人員不享有年終獎：

1、月度內曠工1天（含1天）以上者；

2、試用期者；

3、月度通報批評1次以上者；

4、月度內事假3天以上者；

5、有其它不利于公司發展之行為；

6、當月度內離職的。

第十五條作業流程:

1、人力資源部向集團財務部提交職務獎金系數明細；

2、財務部按照本制度標準進行測算；

3、計算結果提交總裁經核準后財務部發放；

4、人力資源部，財務部將過程中的文件存檔；

第六章年度績效考評獎金

第十六條定義：又稱年終獎（司齡獎），集團視年度經營狀況及員工工作表現，以在集團公司工作的司齡為主要依據發放的獎金。

1、集團高層管理人員由集團總裁確定發放額度。

2、中層及一般管理人員由公司考評小組確定不同職級司齡獎金的單位額度，人力資源部、財務部依據進入集團公司的時間和其他評比要求計算獎勵額。

3、發放時間：年假前一周；

第十七條獎金的計算辦法：

年終獎金=司齡獎金的單位額度×出勤系數×司齡

1、出勤系數為本年度應出勤天數與應出勤天數的商；

2、司齡獎金的單位額度由集團臨時組建的考評小組根據本年度集團整體的經營業績，盈利狀況，未來發展規劃等確定的額度；

第十八條以下人員不享有年終獎：

1、年度事假超過1個月以上者；

2、年度曠工超過2天以上者；

3、試用期者；

4、年度通報批評3次以上者；

5、年度內工作時間不足6個月的；

6、其它不利于公司發展之行為；

7、年度內11月30日前離職的。

第十九條作業流程:

1、人力資源部向財務部提交年度員工人事考評成績累積數據；

2、財務部按照制定標準進行測算；

3、計算結果提交集團總裁核準后財務部發放；

4、人力資源部，財務部將過程中的文件存檔；

第七章薪資保密規定

第二十條目的

集團為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為集團盈利與發展積極作貢獻，實施以按勞分配兼顧公平，薪資制度。為培養以貢獻為爭取高薪的風度與避免優秀人員免遭嫉妒起見，特推行薪資保密管理辦法。

第二十一條各級人員不探詢他人薪資的禮貌，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪的精神

第二十二條各級人員的薪資除集團人力資源部，財務部及各級直屬主管外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1、主辦核薪及發薪人員，非經核準外，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職或辭退。

2、探詢他人的薪資者，通報批評；

3、吐露本身薪資者，通報批評；

4、評論他人薪資者，予以辭退；

5、若因以上行為造成其它影響者除以上處理外，將視具體情況予以辭退處理并追究相關責任。

第二十三條薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向經辦人查明處理。

第八章附則

第二十四條此制度自生效之日起此前所有相關制度即刻廢止。集團將保留根據實際情況對此制度的修改權。

第二十五條本制度相關文件

1、《人事管理制度》

2、《事業部薪資管理制度》