企業全面預算管理制度精選(九篇)
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第1篇：企業全面預算管理制度范文
[關鍵詞]企業 經營績效考核預算管理制度
企業存續的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經濟、政治環境，以及日新月異的產品市場，企業如何能達成此一目的，則端賴企業組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業各階段目標的指示燈。企業未來的遠景，透過企業總目標、政策、方案的設定，使各部門根據總目標，具體規劃該部門所應擔負的責任范疇并予以數量化；該項規劃過程即為預算管理制度的基本概念。
預算管理制度在大型企業實施已久，并蔚為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來更有企業將”全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。中小企業因限于規模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預算管理觀念則應貫徹至每一員工，使企業內有限資源，經由溝通協調，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業經營效率。
一、預算管理制度之功能
中小企業多屬于家族型企業，由于是自家人的關系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預算管理制度，當可驅除此弊端。然而縱然執行了預算編制，但缺乏后續監控，仍會使預算制度流于形式，演變為怨聲載道的擾民政策。因此經營者應先了解預算管理制度的功能，始能規劃一套量身訂做的預算管理運作流程一般說來，預算管理制度的執行，可達到四項功能――宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結果，向全公司宣告未來經營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產品、市場區隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應擔負創造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應會同部門內主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應盡速與該部門協調溝通，以利計畫進行，此即為強迫規劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據，而是藉由績效評估結果來了解預算執行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。
二、預算管理模式
預算管理制度之執行，除了妥善規劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協調的過程，更獨具其重要性。如此經過群策群力，始能完成一套完整的預算，作為企業經營活動之評估基準。一般而言，預算管理制度之建立可分為二部分，即為預算管理模式與預算管理架構。預算管理模式系指預算管理制度運作的過程，又可分為預算規劃基礎、預算規劃內容、預算實施檢討等三大階段。預算在規劃基礎階段應是針對企業所處環境，加以剖析企業所具有的優劣勢與整體環境衍生出之潛在機會與威脅；企業經SWOT分析，結合企業愿景，據以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關之營運預算，此短、中、長期預算即為預算規劃內容；預算經實施后，應定期予以檢討，并經由回饋系統進行修正。
三、預算管理架構
企業之營運系以產銷作業為血肉，而以財務作業為骨干，因此預算管理架構亦依此劃分為營業預算與財務預算二大體系；舉凡銷售預算、銷貨成本預算、銷售費用預算及管理費用預算等均囊括在營業預算范圍內；而財務預算則包括現金預算、資本預算等二項目。預算制度規劃要點如下。
一套完整的預算制度應包括了預算編制、預算控制及預算檢討三個環節；其規劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業目標是否能達成，預算制度是否落實的重要關鍵因素。
（一）預算編制
預算編制是企業的年度大事。每到下半年度開始，企業就必須為次年度的預算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預算科目及數字。
1.訂定預算編制時間表預算編制首應訂定預算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業務運作均有所依循。
2.搜集資料預算編制準備之首要工作應為搜集當年度資料，并予以分析統計，作為次年度政策布達之參考。
3.訂定各項政策與目標透過經營管理會議，參考過去統計資料，訂定來年方針與目標。
4.制定預算編制表格財務人員應匯總公司來年政策與目標，據以制定各類預算編制表格，并召開說明會，說明預算編制之方法與注意要點。預算編制所使用之表格，應力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。
預算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預算修改次數之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預算之訂定，對于預算編制過程及企業目標之達成均有極大助力。
（二）預算控制
預算控制應落實于日常管理工作上。因此為便于預算控制，最好能將年度預算分割成月預算，并于月報表中設計本月實際發生數與預算數字段，以便于將實際發生數與預算數作比較，遇有重大差異，應要求該部門主管解釋差異發生原因，提報因應對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。
（三）及時進行預算檢討
預算檢討預算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預算數為一不合理目標時，應透過預算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預算檢討，是預算制度中不可或缺的過程。
在今日競爭激烈的經濟環境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關鍵因素就在于企業營運規劃是否具有前瞻性，而預算制度為營運規劃的一環，其重要性也就可想而知了。然而，預算也并非萬靈丹，有了它就保證企業經營成功；但不可誨言的，透過預算過程，使企業于平日就做好應變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預算制度的規劃與落實，應為中小企業強化其內部管理的重點工作。
參考文獻：
［1］［美］貝爾森等著.賀奇等譯.構件面向CRM的數據挖掘應用.［M］.人民郵電出版社，2001，8.
第2篇：企業全面預算管理制度范文
【關鍵詞】預算管理 內部控制 管理與控制
近幾年我國上市公司重大違法、違規事件頻繁發生，我國的監管當局充分意識到加強內控和企業風險管理建設的重要性，2008年正式《企業內部控制基本規范》，2010年《內部控制應用指引》18項和《內部控制評價指引》、《內部控制審計指引》等三項配套指引。本文就如何將內部控制與預算管理結合，做好企業的全面預算管理進行以下探討。
一、內部控制和預算管理的含義
內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工實施的，旨在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的過程。包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素。
全面預算管理在企業戰略目標指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等系列活動，提高企業管理水平和經營效率，是實現企業價值最大化的一種管理方法。微觀上，它有助于組織管理效率及經濟效益的提高；宏觀上，它有助于利用市場手段優化社會資源的配置。全面預算管理作為一種非常重要的管理方式與管理機制，是現代企業制度的重要組成部分，要建立與完善現代企業制度，就必須建立科學化的預算管理體系。
二、全面預算管理五要素
（一）內部控制機構
企業設置預算管理委員會，它是企業實施內部控制的基礎。預算管理委員會主要負責擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預算草案，下達經批準的預算，協調解決預算編制和執行中的問題，考核預算執行情況，督促完成預算目標。預算管理委員會下設預算管理工作機構，由其履行日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門，由總會計師或分管會計工作的負責人協助企業負責人負責企業全面預算管理工作的組織領導。
（二）目標與風險評估
風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。
預算目標是企業戰略的具體體現。它可以是財務指標，如凈資產收益率、經濟增加值；也可以是財務指標和非財務指標的結合。預算目標是在對各種風險因素、內外部環境進行評估的基礎上綜合平衡制定出來的。
（三）控制活動
控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
1.事前內部控制
提前制定預算目標，預算的編制要在預算目標的基礎上，并力爭全面。只要是在企業經營范疇之內的事務，都要在預算中體現出來，要做好各個事務預算之間的協調工作，保證企業每一項預算都能夠按計劃完成。
2.事中內部控制
預算主要在兩個方面表現出它的控制作用：一是預算標準在日常的生產經營中，對各項經營活動進行控制。二是市場環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。一般來說，預算調整有兩種，目標調整和內部調整。目標調整的條件非常嚴格，如果沒有突發例外事件，每年只能進行一次目標調整。而內部調整是對企業內部各個部門或者資源的調整，不會對企業的經營目標有影響，可以視實際情況進行調整。
（四）信息與溝通
在預算執行過程中要充分調動員工積極參與控制管理，還應做好預算執行情況的記錄，及時、準確地進行有關預算及執行信息的收集與反饋，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。
（五）監督與評價
內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現缺陷及時加以改進。
在考核與評價的同時，企業應適應員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據實際情況做出調整。可以采用平衡記分卡的方式對業績進行綜合的計量和評價。
三、企業全面預算的編制與管理
下面簡單介紹一下全面預算的編制過程。
（一）戰略計劃的制定
戰略計劃是全面業務計劃的基石，通過定性和定量指標來完成，經各層面高級管理人員協商后確定。
戰略計劃的制定是將企業長遠目標和戰略轉化為一整套詳細的企業戰略目標的過程。企業目標必須建立在對內外部環境深入分析的基礎上，且能夠分解到各子企業部門，各部門經營管理層必須參與企業戰略計劃工作，取得他們對企業戰略目標的認可，推動企業目標在企業內部的溝通與目標分解。
（二）經營目標的確定
經營目標是戰略計劃和預算的橋梁，關系到公司經營的有效性和效率，包括業績和盈利目標、資產安全等，來自公司的戰略目標和戰略計劃，是將戰略計劃轉化為可操作的執行計劃和業務目標。確定經營目標的重點是縮小當前業績與目標業績之間的差距，而且通過建立經營目標(不僅僅是財務目標)，將目標與激勵機制連接起來。
企業根據集團公司戰略目標并結合本單位的經營目標，通過自上而下，自下而上的不斷溝通并經過管理層審核，最終確定業務和職能部門的業務經營目標。經營目標的制定應確保：
（1）經營目標與公司戰略目標與戰略計劃一致；
（2）經營目標適應公司所處的特定經營環境、行業和經濟環境等；
（3）每個業務活動目標之間保持一致；
（4）所有重要業務流程與業務活動目標相關；
（5）適當的資源及有效配置；
（6）管理層制定公司經營目標以及他們對目標的負責制度。
經營計劃是建立在一定的風險比較和經營假設基礎上的，因此必須持續地監控和檢查經營計劃的執行情況，并根據實際情況修正經營計劃。
第3篇：企業全面預算管理制度范文
關鍵詞：房地產企業 全面預算管理 問題
房地產企業為實現價值的最大化和較高利潤回報，以企業制定的戰略目標為前提，對房地產預算進行編制，對企業整體財務采取合理的控制和科學的執行，對管理人員實施個人評價以及獎懲激勵的方式就是房地產企業的全面預算管理。全面預算管理在房地產企業中的有效實施，使房地產企業在業務、資金、人員等方面實現了其戰略目標及資源的優化配置，最終推動企業穩步發展。正是全面預算管理在房地產企業中的重要作用，其存在的問題更需要人們深刻思考并盡快解決。
一、房地產企業全面預算管理中有哪些問題
（一）預算管理制度不健全
不健全的預算管理制度及體系無法正確指導房地產項目的開展，影響了企業整體經濟效益。過于形式化、制度松散是房地產企業在預算管理上的普遍現象。這種不健全的預算管理現象，致使企業在項目規劃上不夠具體，預算的工作人員與企業管理人員難以真正落實工作計劃，實現企業的戰略目標。同時，零散的預算管理制度導致編制、目標及考核都難以真正在企業中發揮作用。因此，不健全的預算管理制度嚴重阻礙房地產企業的發展，消減了企業的市場競爭力。
（二）較為零散的全面預算標準
房地產已經是推動我國經濟發展的主要行業之一，重要的經濟意義使市場上的房地產企業發展越來越快，然而，企業建立快速的同時全面預算標準的制定卻一直停滯不前。其原因一方面是由于新建立的房地產企業沒能盡快建立起預算標準；一方面原有的房地產企業的預算標準跟不上實際的市場變化，從而失去原有的正確度；最后由于受房地產多種項目的干擾，國家難以制定統一全面預算標準。零散、落后不具統一性的全面預算標準是造成房地產企業全面預算管理較為混亂的因素之一。
（三）戰略目標和全面預算的方式難以一致
以房地產企業制定的整年度經營計劃為依據，忽略了房地產項目開發，進而實施的預算是我國房地產企業常用的預算方式。過于保守傳統的方式使企業只看重年度項目運行計劃或某一個房地產項目的預算，忽視了項目的整體性預算，以偏概全導致預算與實際的資金數據不能相符，企業戰略目標無法和預算達成一致。
（四）控制與考核的力度不夠
許多的房地產企業因為沒有制定控制措施的意識，所以企業無法即時獲取預算信息，也無法對信息做到全面及時的預算分析，從而對預算既不能很好的進行控制且控制的力度也不夠。對于房地產企業預算工作人員的考核力度不夠，考核的內容、標準以及流程過于空泛且混亂，管理部門沒有形成對預算進行考核的意識，使考核留有形式缺乏實質，難以促進全面預算管理工作效率的提升。
二、如何解決房地產企業全面預算管理中存在的問題
（一）培養從整體進行預算管理的意識
全面預算管理工作人員應培養從房地產項目的整體進行預算的意識，以免造成預算數據與實際不相符，從而保證預算的科學與合理。企業可以從以下幾個方面進行預算管理意識的培養，首先是在思想上企業管理人員應給予預算管理一定的重視，其次預算管理活動應以企業的戰略目標為實施的中心，并保持高度的一致性，最后不論是預算管理的工作人員還是房地產企業的管理人員都應加入預算管理意識的培養中，提高員工的團體參與意識。
（二）加強對預算管理制度的健全和完善
健全的預算管理制度是提升房地產企業工作效率的先決條件，而預算管理能否順利展開工作同樣取決于管理制度的健全與否。健全的預算管理制度是以房地產項目的盈利為重點，確立預算管理可行使的權力范圍，承擔的責任內容以及帶來的經濟效益大小，從而制定出用以掌握預算主體、編制、執行等流程內容的管理制度。制度包括了管理的原則，預算方式及考核等，企業員工應嚴格按照制度執行。
（三）加強企業全面預算考核
全面預算考核力度不夠，許多房地產企業不夠重視，考核體系不夠完善是房地產企業全面預算考核的問題之一，只有加強全面預算考核的力度，制定完整的考核體系，才能推動房地產企業全面預算管理工作真正落實。企業可以根據預算部門及個人考核的結果實施獎勵與懲罰，以此推動部門及員工的積極性，加大員工的預算執行力度以保證盡快完成預算部門的目標計劃；以企業的年度計劃及預算部門承擔的任務量為考核的雙重目標，多種考核目標的制定有助于部門及員工從企業整體出發，按時按量的完成全面預算管理工作；制定多樣化的考核內容，作為房地產企業的全面預算管理，不僅影響企業的經濟與發展，同時管理的工作內容也非常復雜，所以房地產企業進行考核時應將預算管理以及行業經營的主要特點作為核心內容，預算編制、應用、企業成本計劃等為考核的輔助內容，員工的管理執行力以及工作的效率能力則是作為員工個人指標進行考核，將理論與實踐結合，多樣化的考核內容促使員工全方位掌握全面預算管理工作，提高工作效率。
（四）企業預算授權及調整應有嚴格的規定
第4篇：企業全面預算管理制度范文
關鍵詞：工業企業 預算管理 對策
一、全面預算管理的含義
當今社會經濟飛速發展，生產力不斷提高，各企業的管理制度也在不斷地完善，一個企業要想在眾多行業企業中脫穎而出，就必須對企業中各部門的財務狀況和其他事物做好預算，設立好相應的管理制度，制定合理的戰略目標，否則就會落后速的經濟發展。針對于這種趨勢，很多大中型工業企業實施了全面預算管理制度，全面預算管理是利用預算對企業的各個部門、各個單位的財務與非財務資源進行分配、考核、控制的管理活動，這種先進的管理制度使企業各個部門的效益大大提高，從而提高了企業的競爭水平。然而這種新型的管理制度在企業管理過程中出現了一些問題，這些問題直接破壞了企業內部的管理制度，使全面預算管理制度不能發揮其最大的優勢，對公司的發展產生了一定的影響。
二、工業企業實施全面預算管理的重要性
1、有利于企業明確發展的目標，提高發展水平
一個好的企業離不開切實可行的目標，目標是企業未來發展的旗幟，只有企業懂得根據自身狀況設定正確的目標，企業的的發展水平才會提高，而實施全面預算管理制度就能讓企業明確自己的目標，并把長期的戰略規劃和短期的策略相結合，用一種有計劃、有方向、有步驟的的模式管理企業發展的一切事物。
2、有利于控制企業的日常經濟活動，提高管理質量
日常經濟活動是一個企業最基本的經濟行為，所以控制企業的日常經濟活動便成為了企業必不可少的管理過程。對于企業來說，編制預算是經營管理過程中的基礎工作，是企業控制日常經濟活動的根本依據。
3、有利于增強企業的競爭力，發展現代化企業
企業的競爭水平提現了一個企業經濟發展的狀況，而企業好的競爭水平又源于企業內部的正確管理。好的管理制度可以激發員工的工作積極性，使工作效率大大提高。
三、工業企業全面預測管理過程中的問題
1、全員參與性差，對全面預測管理理解不到位
在很多企業在管理過程中都出現了這樣的問題，員工對于全員參與企業管理的的積極性不高，員工認為在企業工作過程中，他們就是企業的下級，他們只管負責自己的工作范圍，認為管理的事情是上級的工作，他們只需要聽從命令即可。長期以來的傳統企業管理模式讓員工逐漸喪失了工作的積極性，而對于新型的管理制度又不能很好地理解和應用，因此，企業不能有效地實施全面預算管理計劃，企業的管理模式得不到實質性的改變，經濟不能得到快速的發展。
2、領導不夠重視，全面預算管理無法實際落實
在很多大中型企業中，都進行了全面預算管理制度，但能實際應用的卻很少，很多企業管理層次的人對預算管理重視不夠，主要體現在日常生產活動中，往往按原有的工作程序安排工作，進行物資采購、項目維修等，而問題就出現在這里，由于沒有進行預算，財務無法付款，從成給企業的生產經營帶來嚴重影響。
3、工業企業的預算依據脫離了企業的實際狀況
企業的預算要與企業的實際狀況為依據，而很多企業的預算脫離了企業既定的戰略目標。預算的制定缺乏一定的客觀性，預算審批的過程也缺乏一定的合理性。例如：一個企業對于成本的預算指標確定是要以業務產量為基礎的，要以定額的參數值和歷史指標作為測算依據，但是企業的生產成本還要不同程度的受到國家政策和市場行情的影響，部分企業的發展還要受到地理因素的影響，這樣制定的預算就會缺乏客觀性和真實性，預算制定不合理，就會影響后續的管理工作，是企業在全面預算管理過程中產生困難，使企業經濟得不到發展。
4、預算忽視了市場實際情況，得不到正確信息
預算的制定過程除了要依據企業自身的發展狀況，還要注重了解市場的發展狀況。有些企業只注重了自己的狀況，沒有對市場的需求量，市場風險等做出詳細調查，以至于得不到正確的預算信息，無法制定合理的預算，是企業在生產過程和經濟發展中存在很大的風險。
5、預算考核體系不健全，導致編制和執行上存在隨意性
有些企業在全面預算過程中，為了節約成本費用，對執行結果只一味強調控制，卻導致業務部門為了自身部門利益，在預算編制上夸大成本費用，導致執行率偏低，或在實際執行中為完成年度預算，年終集中使用，導致了不必要的浪費。
四、工業企業全面預算管理過程中問題的解決對策
1、加強培訓，加深了解
對于員工積極性不高的原因，是因為員工對全面預算管理理解不夠到位，要解決這個問題，企業可以對員工進行培訓，讓他們對全面預算管理有正確的了解，動員他們參與到管理的工作中，提高他們的積極性，使員工能快速有效地完成工作任務，使企業能順利的達到預期目標。
2、提高對全面預算管理的重視，樹立科學的全面預算管理理念
全面預算管理是一種提倡以人為本式的管理、系統的管理、戰略的管理、權力規制的管理模式，具有全面約束控制的作用。首先需要領導高度重視，企業要將全面預算管理作為企業實施發展戰略的具體手段，在全面預算管理的過程中，預算管理作為一種全面管理的管理行為，必須由公司的最高管理階級進行組織和指揮，要將全面預算管理的管理理念作為企業文化的一部分，滲透到企業各個經營管理的各個環節和各個層面中，特別是各級業務及專業管理部門的預算編制和執行預算的人員。
3、全面了解公司狀況，制定合理正確的預算計劃
企業的實際狀況反映企業這一階段的發展水平，也決定了企業下一步要設計的發展方案，所以制定合理的正確的預算方案，就要設身處地的了解企業自身現階段的發展狀況，針對現階段企業的財務狀況、人力資源、管理模式等制定預算，然后根據預算建立長遠的發展目標，使企業在正確預算管理的帶領下實現目標。
4、建立信息保障機制，保障全面預算管理信息需求
全面預算管理的要求是全方位的，包括財務信息管理和非財務信息管理，反饋信息管理和前瞻信息管理，企業整體信息管理和分部信息管理，以及企業內部信息管理和外部信息管理等。首先建立良好地信息保障機制，包括對生產預算、采購預算、預算內事項預警、超預算事項預警等。預算管理的信息系統不僅僅是資金的預算系統，還包括企業經營管理的全過程。其次要加強全面預算管理的信息化建設，要充分利用預算管理軟件對企業出現的問題進行的分析、統計和匯總，同時結合管理和生產的各種軟件對企業進行管理，并將預算管理的信息融入到經營管理和流程管理中，為預算編制提供有力的數據支撐。
5、加強對預算的考核，獎懲結合
在預算考核方面，要加強考核，對于一些利用預算資金進行對企業沒有產生經濟效益的員工和管理人員要實行嚴格的懲罰措施，對于節約預算資金，為企業謀福利的人，企業要給予適當的獎勵。這樣的管理能夠使所有員工和管理人員能負起責任，對企業的發展有很大的幫助。
除了這些解決問題的措施，還有許多其他的對策，比如： 建立健全企業多層級預算管理組織體系、實施跟蹤監控、規范預算調整機制，加強預算的執行和控制力度等。
現階段，全球經濟發展迅猛，對各企業的要求也越來越高，為了能在適應現階段經濟的發展，企業要完善自己的管理制度，全面預算管理制度的使用是解決現階段企業管理過程中出現的問題的有效方法，企業通過實施全面預算管理，最終可使是企業達到提高經營質量、提高企業效益、增強競爭力的目的。隨著對全面預算的了解，越來越多的企業經營者開始逐步提高對企業實行全面預算管理的了解，逐步開始放棄傳統的管理經驗和模式，過渡到了對企業實行現代化的、科學的全面預算管理辦法，有效地調動和分配了資源、把握住了機遇、爭取了主動的發展，最終實現了企業社會效益的提高和經濟效益的最大化。
總之，企業全面預算管理最重要的就是要有自己一個有效地工作程序，需要企業管理者對管理經營模式提高重視，擁有正確的理財觀念，除此之外，企業要根據自身發展狀況和經營特點，有計劃、有步驟的實施全面預算管理，促進企業經濟的健康發展。
參考文獻：
[1]鄭海英.全面預算管理及其在我國企業的應用研究.經濟師，2007
第5篇：企業全面預算管理制度范文
【關鍵詞】 財務管理 預算部門 制度完善 探究
要想實現財務管理預算部門內控制度的完善首先應該建立具有原則性的財務內控制度、人員管理制度與會計機構和基礎性管理制度，而且要在一定基礎上進行財務風險內控管理與成本費用管理，進一步完善內部審計制度與資金控制管理制度，提升企業財務的決策能力。
一、建立財務管理預算部門內控制度的必要性
單位為提高財務管理的效率，保證財務信息的真實可靠，保護資金以及資產安全的完整，促進法律和法規有效遵循來實現由工作人員與單位管理層一起實行的一個動態改進、制衡有力、權責明確的管理過程就是財務管理內控制度。隨著社會的發展，內控制度的構建是現代企業管理的發展趨勢。所以，財務管理部門的內部控制，會顯得尤其重要。完善財務管理預算部門內控制度，確保會計信息質量，保證資金順利運行，有著非常重大的意義。
二、財務管理預算部門內控制度現狀
1.對內部控制的忽視
想要實施合理的內部控制制度，最重要的是要有良好的內控意識，但是現在很多的企業領導都忽視了財務管理內部控制制度，沒有一個科學的內控理念，重視事業的發展，忽略內部管理的情況有很多，內控制度也只是經過財務部門來應付相關部門檢查時制定下來的，沒有很好的解決內部控制，這就讓企業的預算管理處于被動或混亂的局面中，有的使財務管理內控制度只是紙上談兵而已。
2.內部控制機構的不完善
對于財務部門來說，創建完整的財務管理內控制度是非常重要的一項任務。然而，有些領導對內部控制的觀念認知模糊，看不到內部控制制度的重要性以及作用，使得財務管理部門在創建內控制度時不是很完善，在配備人員上也是非常不合理，這就導致管理機制的約束難以有效落實。
3.控制制度以及資產管理水平有待提高
一般情況下，財務部門只是發揮核算和付款的作用，卻不能夠了解一些重要事項的實施、決策以及實施的結果。除此之外，雖然政府實施采購制度，對固定資產的購置有了較好的控制，但是在利用資產過程中沒有充分掌握內部控制制度。預算部門要時常核對債權與債務，相關的職員只是在進行業務時登記賬薄，不能及時的掌握后期壞賬的發生與減值狀況。
三、完善財務管理內控制度的措施
1.企業需著眼于總體和局部兩個方面協調利潤預算、現金預算等各種指標，銜接好上層和下層，確保內部和外部的平衡，以此才能夠使企業把握住財務預算管理的最佳平衡點，從而高效實施財務預算管理工作。
2.注重提高企業預算控制力和約束力。財務預算管理制度是企業實施財務預算管理的理論依據和指導，因此在實施財務預算管理之前就必須讓企業各部門充分認識到財務預算管理制度的重要性，確保財務預算管理制度得以全面落實。即企業各部門在生產經營過程中需嚴格按照企業財務預算管理制度，以企業預算可控制為目標，結合企業各季度的進度計劃及預算計劃，實現對各部門預算控制管理狀況的監督審查，一旦發現預算控制管理過程中出現不足之處，及時采取有效的措施予以修正，不斷增強對企業財務預算的各項控制力與約束力，以達到企業財務預算管理的全方位、多角度控制。
3.以企業效益實績為評估標準，以考核為預算控制執行監督方式?；谄髽I財務預算管理制度在企業財務預算管理過程中的重要性，使得財務預算管理制度制定工作重要且復雜，制定企業財務預算管理工作時，首先，需堅持效益優先原則、積極穩健原則及權責對等原則：其次，需明確財務預算管理的執行考核準則，確立評估標準，定期考核企業財務預算管理的達標狀況和年度或季度經營過程中的實績效益，推進預算制度與企業權益相結合。
4.通過分析企業財務預算管理控制狀況，掌握影響企業預算偏差的主客觀因素，之后針對財務預算管理控制過程中出現的問題制定相應的解決措施。以企業財務預算管理制度為依據，實現對各部門的績效考核，對于完成績效目標的部門，企業需給予一定的獎勵：對于未完成績效目標的部門，企業需給予一定的懲處，以此增強企業各部門的財務預算管理責任感和緊迫感，充分激發各部門員工的工作積極性、能動性。
5.提高企業員工的整體素質，確保預算管理的全面實施。企業預算管理的核心工作是針對財務的管理，財務人員素質的高低直接影響著企業財務預算管理的成效，在一定意義上影響著企業整個經營進程的順利開展。企業財務預算管理就是要求企業財務人員在企業財務管理工作流程的嚴謹性與工作質量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意義上，企業財務預算管理要求企業財務管理人員走出傳統的“記賬”工作內涵，而是要從企業整體利益角度，構建復合型管理人才，以企業財務的預算為支持，進一步監督和控制生產，深化各部門職責，監督各季度工作進度，對任務完成情況進行實時監督，并且以企業權益最大化為宗旨對各任務進度實時任務調度和管理調度，進一步促進整個企業的管理實效，提高企業的經濟收益。
第6篇：企業全面預算管理制度范文
一、施工企業的特點及其對全面預算管理的影響
（一）施工企業的特點
施工企業，指經過依法工商登記，從事建筑商品的生產和經營的法人組織。它包括建筑公司、設備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。
1. 施工企業實行特殊的經營模式
施工企業的經營方式一般是通過招投標或議標等方式取得工程項目承包合同。 該類合同的履行期限較長，施工企業在履行合同時投入的資金數額巨大，并且在合同的履行方式上通常需要以分期或者分部分的方式。在工程項目承包合同的標的支付方式上也具有特殊性，通常是以部分完成為支付時間點。
2. 施工企業產品具有特殊性
施工企業建造的產品主要包括房屋、建筑物、橋梁、道路、碼頭和設備的安裝等。這些施工企業的產品通常為不動產。
3. 企業的生產方式為施工，區別于一般企業
與其他企業不同，施工企業是通過建筑、安裝等方式來完成施工產品的。建筑產品固定，生產方式及生產資料不固定。施工企業的生產方式主要表現為工人施工，生產資料及人員構成等在企業不同的工程及施工地點之間流動，有時還要借助于臨時性或者專業性的機器設備。
4. 施工企業的風險可預測性低
施工企業的風險表現為自然風險和社會風險。自然風險指的是施工企業承包的工程受外界自然條件的影響較大，在施工中存在著不可預測的諸多自然因素，因而給施工企業的經營風險帶來了不可預測性。社會風險主要表現為工程隊伍人員的構成上，目前，我國的施工企業大多數沒有自己固定的施工隊伍，很多工程靠在工程所在地臨時招聘工人，工人的素質及技術水平參差不齊，給施工企業的生產經營帶來了一定的風險。
（二）施工企業的特點對全面預算的影響
施工企業的經營方式決定了全面預算對施工企業發展的重要性。施工企業通常采用通過招投標或議標等方式取得工程項目承包合同的經營方式，要想達到預期的利潤目標，必須將全面預算合理化、精細化，全面預算是施工企業發展的核心靈魂。
對于施工企業而言，產品的特殊性決定了企業生產過程的漫長性，精準的預算對于漫長的生產過程而言至關重要，同時也是控制生產成本和生產過程的有效途徑。
施工企業控制自然風險和社會風險的方法有很多，但最直接最有效的莫過于全面預算制度，諸多企業風險對全面預算的原則、方法、編制、執行提出了更高的要求。
二、施工企業全面預算管理中存在的主要問題
全面預算管理雖然已收到施工企業的普遍重視，但在應用過程中仍然表現出諸多問題，這些問題不僅影響了全面預算的實際效用的發揮，更給施工企業長久持續發展帶來隱患。
（一）施工企業對全面預算管理制度認識不足
大多數施工企業管理人員對全面預算制度的重視度極高，但企業內部預算人員的專業素質卻存在普遍偏低的現象，特別是某些中小型的企業，在任用人員方面，隨便由其它部門調取人員組成預算部門。諸如這樣臨時抽調的預算人員，在工作中普遍存在對預算重要性和精準性認識不足的問題，加之不具備熟練的預算技巧，對專業性要求較高的市場發展趨勢、市場數據以及工程設計圖不能做出準確的分析，給施工企業的施工進度及工程質量帶來負面的影響。施工企業對全面預算管理制度的認識不足在企業的短期發展中可能表現不明顯，但在企業的長期發展道路上，這種認識上的缺陷導致了施工企業在預算這一重要環節上形成了惡性循環，這對企業的發展有致命的威脅。
（二）施工企業全面預算管理體系不完善
目前，施工企業存在著的普遍弊端之一就是預算管理人員專業素質偏低及責任感不強，而這些弊端歸根結底是企業全面預算管理體系不完善，在我國絕大多數企業里面常常注重施工過程及驗收程序，從而忽略了工程預算的重要性。主要表現為：第一，施工企業全面預算管理體系不完善導致預算人員不能明確自身分工內容及應當承擔的相應責任，進而造成預算內容粗略，預算過程態度不積極，渾水摸魚的現象，這樣的預算報告直接威脅企業的長久生存；第二，預算的核心即預算數據的準確性，由于預算管理人員責任意識不強，在未按照預算流程來展開預算工作，并且也未對市場材料價格動向進行考察的基礎上，私自建立數據，造成了預算數據的不準確性。
（三）施工企業對預算過程控制不足
企業需要對預算過程中的各個環節有效監控才能保證完善的預算管理制度發揮其最大功效，這些有效監控來自于企業對預算過程的監控和對預算結果實施合理的考核和獎懲制度。目前，施工企業對預算的監控和考核獎懲制度還沒有明晰的規定?？己舜嬖诳己朔街饔^因素影響過多的狀況，使得本來用于控制預算過程的監控考核制度流于形式，不能發揮控制施工企業控制預算過程的作用。長此以往，施工企業的發展的基礎越來越薄弱，對企業持久穩定發展帶來諸多隱患。
三、影響施工企業實行全面預算管理的因素分析
（一）企業預算人員專業素質及企業各部門配合
影響施工企業全面預算管理的首要因素就是預算人員的專業素質，決定了整個預算過程的準確性。施工企業應當將預算過程及責任細化并且明確至每個預算人員，預算人員具備緊迫危機感有利于提高預算準確性。同時，施工企業各個部門之間的協調和配合也十分重要，各部門參與全面預算工作，可以通過預算程序將各種資源進行合理配比，達到資源利用最大化，有利于施工企業追求更大的價值目標。
（二）預算金額具有整體性特點
全面預算不單指財務預算，它是一個財務、業務和成本預算相互聯系有機統一的整體。施工企業預算應當具有整體性、系統性，不局限于日常生產預算，還要關注投資等企業運營活動，同時綜合性地考慮市場、人力、原材料等各種資源在預算中的合理配比。預算金額的整體性影響著整個預算活動的實際可操作性。
（三）預算過程的監控程度
預算成果是否能為企業帶來切實效益很大程度上取決于施工企業對預算過程的監控程度，全面預算管理中的“全面”不僅指預算指標、編制及匯總等，還應當包括對預算過程的干預、監控、考核、評價，只有這樣全面的管理才能真正發揮預算管理的權威性，通過這種管理做出的預算成果才對企業有實際指導作用。施工企業必須使預算部門、核算部門和監管部門等密切配合及時發現和解決預算過程中出現的問題，并通過考核獎懲制度，有效激勵工程按預期進度完成。
四、解決施工企業全面預算管理問題的策略
（一）加強施工企業對全面預算管理制度的認識程度
意識決定物質，加強主觀能動性是企業制度發揮最大功效的保障。施工企業要想正確有效地實施全面預算管理制度，首先要提高企業高層管理人員對預算管理的重視程度，不激進追求短期利益，以長遠眼光審視企業發展，高度重視預算人員甄選、預算過程動態控制、預算成果執行及預算責任分配等問題，從根本上把握企業發展方向，與此同時要加強企業高層管理人員在預算管理乃至整個企業管理的培訓和經營理念更新。其次，預算人員專業水平的高低決定了全面預算管理工作的科學性、正確性，是全面預算管理能夠順利制定和高效執行的基礎與前提，施工企業應當提供良好的學習環境和培訓機會，提高預算人員主觀能動性，使其在被動接受知識的過程中能夠轉換成為主動學習，通過采取定期培訓、考核淘汰等制度激勵預算人員提高自身技能，為全面預算的編制打下良好的基礎。
（二）完善施工企業全面預算管理體系
預算管理不是僅僅依靠單個預算人員完成的，而是通過企業各部門系統配合所形成的完善的預算管理體系運作。全面有效的預算管理要想在根本上實現，必須構建科學合理完善的預算管理體系。建立起來的完善的全面預算管理體系能夠使得施工企業各部門之間加強溝通。行政部門應當根據施工企業所承接的業務特點合理制定與預算管理機制有關的相應政策，對企業業務進行積極監控和追蹤。將全面預算管理體系的建立融入整個企業的發展過程中才能使其盡可能地發揮作用，為企業贏得最大利益。
（三）嚴格控制施工企業預算過程
全面預算管理制度對施工企業至關重要，可以緩解施工企業成本控制難、不確定因素多等弊端。嚴格控制施工企業預算過程可以提高企業利用資源的效率，避免資源的浪費。施工企業應當從編制入手，高度重視企業施工預算管理工作并作為企業的重要環節來抓，確保預算管理制度在執行環節上得到落實，同時制定嚴格的考核獎懲制度和監管制度，保障預算的準確性和可操作性。
第7篇：企業全面預算管理制度范文
關鍵詞 : 物業企業;預算管理;管控重點;
近年來，得益于房地產市場繁榮，物業服務企業增長率以7%的增速進入快速發展階段。據有關數據顯示，我國物業管理面積年增長率為13%，物業企業數量達15萬家，物業企業進入黃金發展時期。但由于我國物業企業發展起步較晚，在預算管理等方面存在許多問題。全面預算管理是加強企業管理的有效方法，目前我國物業企業多數按照相關指導政策開展預算管理，但調查發現預算管理體系不夠完善。本文從預算管理內涵特點，物業企業預算管理現狀分析等方面進行探討，重點討論物業公司構建預算管理體系的方法要點，達到預算管理在物業企業有效應用的目標，促進物業企業可持續發展。
一、預算管理概述
預算管理是以企業戰略目標為指導，反映企業經營活動狀況，對實施結果與目標值對比，促成企業管理層高效管理。預算管理體系把影響因素納入其中，使企業各部門成員了解在全局中的職責。預算管理以企業經營目標為導向，實施預算編制執行等活動，預算管理是根植于企業戰略管理，對實現服務型企業目標具有獨特優勢。物業企業實施預算管理對加強企業內控具有重要意義。
物業服務企業預算管理的問題和對策
預算管理可以對經營活動進行事前事后全過程監控，有效控制企業戰略目標的制定，有利于合理優化資源配置，在提升企業競爭力等方面具有重要意義。由于預算管理為現代企業的內控方法，具有獨特特點。體現在是戰略目標制定與實施的后盾，是建立現代企業制度的基礎，資源配合合理規范。通過預算編制，控制與評價等活動可以全面展現企業經營狀況，分層下放到各部門環節，為建立現代企業制度打下良好基礎。企業內部不同部門預算指標具有關聯性，各部門負責人要清楚本部門在企業戰略目標中的地位，保證部門目標與企業目標一致。預算管理是系統工程，以實現戰略目標為終極目標。整合企業有限資源，合理利用資源提高經濟效益，達到企業資源優化配置的目的。
企業常用全面預算管理方法包括固定預算法、滾動預算法、概率預算法等。選擇預算編制程序時按照預算管理特點，按照目標分級的方式進行。包括傳達目標、預算匯報、審批與執行。全面預算管理是推動企業發展的有效管理措施，對企業發展等方面起到重要作用。其意義體現在有利于企業戰略管理的實施，有利于企業制度的建設，推動現代企業管理方式的實現。通過企業各階層崗位員工職責管理，保障企業利益分配公平，完善企業內部制度建設。全面預算管理制度迫使管理者思想進步，提前預測可能出現的問題做好應急方案，成為企業戰略管理的有效手段。
二、物業企業實施預算管理的意義
物業企業是擁有專業資質從事物業管理的經濟實體，物業管理企業具有服務性特征。物業是服務性企業向使用者提供多方面服務，服務內容包括公共區域維護、公區設備修葺，安保消防管控等，可分為普通服務與特殊服務。物業服務企業品質體現在業主常見的單調公共區域服務，如園區綠化保潔等，隨著社會的發展，對物業提出服務不斷增加，物業企業應針對不同群體制定特殊業務服務。
物業企業服務內容是為使用者提供設施，以實物服務與無形服務結合表現形式為主，其具有服務公共性、受益主體廣泛性等特征。企業通過采用預算管理方式，合理有效配置使用企業資源，使企業經營活動得到有效調控。實施全面預算管理有利于企業實現資源合理調配，通過對預算管理編制、考核分析，將目標分解到每個責任部門，可以對收入指標等關鍵經營指標有效管控；對資金集中管理，提高資金使用率。通過預算管理制度體系可以使管理人員有效應對突況，及時分析市場供給變化需求，促進企業穩定持續發展。
物業企業實施全面預算管理具有重要意義，體現在有利于實現經營目標，提高經濟效益。全面預算管理實施基礎是企業目標明確，企業把預算管理方式與盈利目標結合，通過預算管理對經營把控實現企業戰略目標。經營運行中企業管理人員通過預算管理將人力財力資源整合，將企業資源應用于合理位置，激發資源的能動性，避免資源浪費閑置。預算管理內容包含收入成本等項目，是預算管理實際成果的表現形式，成本費用超出限額會發出警示，需要管理者找出問題所在提高既定經濟目標。
三、物業企業預算管理中的問題
隨著市場經濟的發展，物業企業面臨激烈的競爭，為降低成本，物業企業普遍采用預算管理方法加強內控，通過預算編制執行有效提升預算管理水平，但由于企業預算管理經驗不足，實際操作中存在許多問題。目前物業企業預算管理存在的問題主要包括對預算管理功能認識不足，企業年度經營目標不明確，預算編制不夠科學合理等，制約了企業的快速發展，亟需深入分析企業預算管理問題原因，為企業加強預算管理提供依據。
企業高層管理者對預算管理功能認識是物業企業實施預算管理的關鍵，目前多數企業負責人對預算管理支持認可，但對預算管理功能作用認識不足，預算收入作為預算執行階段收入控制依據。企業管理者往往命令財務部門主導完成預算編制工作，財務部門在編制預算時未考慮實際情況，參照歷史數據完成預算編制，造成預算執行部門不能完成預算目標。企業管理層認為編制預算是負責人交辦工作，不會主動開展預算編制工作，導致失去預算編制的嚴肅性。企業員工是預算編制執行者，由于員工認為企業效益與自己無關，往往夸大數據上報，造成資源浪費。
目前大多數物業企業未設立預算管理機構，企業指派財務部為預算工作機構，主要職責是組織預算編制培訓等工作，各單位為預算編制執行機構，由于業務部門工作繁重，對預算編制工作重視不足。物業管理企業編制預算時通常不符合全面性要求，表現為預算編制非全員參與，個別部門認為預算編制與己無關；預算編制非全方位性，預算編制信息包含經營業務相關財務指標預算數據，預算管理中僅重視編制執行工作，未考慮預算的調整考評工作。
全面預算在編制階段未充分分析企業內外部市場經營環境，在預算執行中經常造成多項費用無預算。全面預算執行后未就當期預算執行情況認真分析，未認真分析產生差異原因，無法通過預算提高企業管理水平。多數物業企業未建立相關規章制度保障預算工作的開展，對不能按預算要求完成工作行為未給予懲罰。
四、物業服務企業預算管理對策
全面預算管理是企業的重要治理工具，實施預算管理有利于提升企業管理水平，通過預算管理可以使經營目標一致，管理思路相同，提高企業競爭力。物業企業實施預算管理取得一定成效，但由于多方面原因仍存在許多不足。針對目前物業企業預算管理中的問題，需要通過加強預算管理的認識，建立預算管理制度，完善預算編制等措施提升企業管理水平。
物業管理企業應加強員工對預算管理功能的認識，企業財務負責人應通過學習熟知預算管理功能，掌握預算管理流程等知識，為實施預算管理奠定基礎。財務負責人要通過溝通方式使企業負責人了解預算管理的作用，組織各級管理人員參與培訓，聘請專業人員對員工進行培訓，提高對預算管理的認識。預算管理是系統性工程，完善的體系可以使企業員工明確工作目標，使目標工作目標相連。物業企業需要改善內部管理結構，逐步建立充滿現代化氣息，責任明確的預算管理體系，提升物業企業管控能力。
物業管理企業在編制預算前確定合理的年度經營目標，將年度經營目標分解為部門經營目標，各部門逐級分解到專業小組。根據物業管理企業特點建立預算管理制度，包括全面預算管理組織機構、執行控制制度、分析報告制度等方面。企業可以建立預算管理組織機構，包括預算管理機構與執行機構。管理機構是領導企業管理的最高權力機構，物業企業應建立預算管委會，預算管理工作機構組織實施企業進行預算管理。
企業預算管理編制要求內容全面，編制預算要求全員參與，包括企業各方面內容與預算編制執行各環節。財務部門為預算工作機構，按經營目標實現責任單位編制企業預算模板，就如何編制預算表格組織部門進行培訓。財務部匯總各部門編制預算表格，審查預算執行單位編制草案是否符合企業年度目標，是否與企業整體戰略目標沖突等。物業管理企業預算編制方法采用定期預算法，以年度為單位編制全面預算，對費用預算不考慮往期費用項目，根據預算期工作目標編制預算費用項目。
物業企業應建立預算執行管理制度流程，預算執行中將預算控制分為執行前中后控制。預算執行機構負責執行前控制，力爭預算執行將發生額控制在預算內。財務部門負責預算執行中控制，對每項費用發生額按預算單項控制方式進行預算控制，超出預算費用按照制度完成預算調整后執行，充分控制預算費用支出。物業企業預算執行后做好控制工作，確保完成預算目標要求。
結語
預算管理是發達國家企業的重要管理制度，物業企業實現戰略目標必須重視加強預算管理。實行科學高效的預算管理才能保證企業良好經濟效益，實現企業戰略目標。當前物業企業預算管理存在不少問題，要求物業企業主動改善客觀環境，確保預算管理保障機制下，高效組織實施各類經濟活動。要把預算管理作為有效管理方式，提升經營管理水平，實現企業經濟社會效益雙贏。
參考文獻
(1王洪飛物業企業實施全面預算管理存在的問題及改進建議(J]企業改革與管理2020; 196197.
第8篇：企業全面預算管理制度范文
關鍵詞:全面預算 戰略管理 管理制度 業績評價
隨著全球經濟一體化和信息化的發展，集團化、跨區域經營的道路已成為現代企業發展的主潮流。在企業擴展的過程中，如何將戰略管理意圖轉變為經營目標并保證實現之，離不開全面預算管理。綜觀美國大企業都是先有企業戰略，再有預算目標，將預算管理作為實現企業戰略意圖的手段和工具，預算的目標就是要為實現企業戰略服務。我國企業近年來也逐漸認識到了全面預算管理對實現企業戰略的作用，并紛紛實施，但總體效果并不理想。結合工作實踐，筆者認為將全面預算管理作為提升企業戰略管理能力和核心競爭力的手段，我國企業應從如下幾方面加以把握：
一、 全面預算管理的模式應與企業戰略管理模式相適應
總體而言，目前企業的全面預算管理一般可分為三種模式：
(一)整體型
指集團和下屬業務單元作為一個預算單位，根據企業的整體發展戰略規劃編制一份整體預算，下屬業務單元不編制全面預算，僅根據職能編制分項業務預算或費用預算。
(二)分散型
指將下屬業務單元（往往是分子公司或事業部）作為一個全面預算編制主體，由其對自身的經營、財務、資金等方面進行規劃后編制全面預算，反映其預計生產經營狀況，經集團企業審批后實施。
(三)分解型
先由總機構制定總體發展戰略及預期生產經營目標，然后進行分解，下達各業務單元，由其根據各自背負的指標進行規劃，據以編制分部預算。這種模式一般要經過“自上而下，自下而上”的多次過程方能形成總分機構的多層次預算體系，需要總分機構投入較大人力物力，歷時較長。
上述三種全面預算管理模式各有優缺點，需要根據自身特點及戰略管理模式選擇使用，如選擇不當，可能造成既浪費人力物力又不能實現戰略發展目標的雙重損失，選擇恰當，則可做到以較少的人力物力投入取得較好的經濟效益，從而推動既定戰略目標實現。
二、 全面預算管理應有必要的組織保障和制度保障
全面預算管理是一項系統工程，不僅需要經營層高度重視，更需要企業上下全員參與，現代公司多具有地理位置分散、業務多樣化的特點，這就要求企業在實施全面預算管理時須注意組織和制度保障。
(一)組織保障
一般而言，企業建立：預算管理委員會――預算管理控制辦公室――預算管理小組的三級管理體系是較為適宜的。
1、預算管理委員會
全面預算管理工作的最高管理機構,隸屬于董事會，職能上主要負責審議預算管理有關規章制度及政策、確定預算目標、審議批準預算編制及管理流程、對預算及預算調整進行審議等工作。
2、預算管理辦公室
預算管理委員會領導下的專門機構, 負責預算管理有關規章制度及政策制定、預算編制與修訂的組織協調以及對預算管理委員會確定的預算目標進行分解落實等。
3、預算控制小組
各業務單元具體履行預算管理職責的常設機構，負責本單元預算數據的收集、整理及報送以及日?？刂频裙ぷ?。
(二)制度保障
全面預算管理旨在對未來經營狀況進行預期并努力實現之，而良好的生產經營管理制度、預算管理制度則可以使企業生產經營更為順暢，企業經營行為更加可控，從而使預算可以更加接近于未來實際的生產經營狀況。這就要求企業在實施全面預算管理過程中重視制度的制訂與修訂工作。
三、全面預算管理應與業績評價機制相輔相成
由于企業內外環境的影響，既有預算與實際產生偏差是必然的，要想有效減少這種偏差，就需要建立起必要的業績評價機制以推動經理人們想方設法實現既定目標。
首先，考評指標的設置應全面，避免單純以財務指標作為考評標準。由于財務信息的可操控性，單純以財務指標作為預算管理的考核標準往往導致生產經營者的短視或偏激行為，因此，考評指標應財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標相結合，可將平衡計分卡作為借鑒依據。
其次，業績評價機制要體現公平原則。應堅持以人為本，通過公平合理的利益分配激勵高員工提工作效率，增強企業向心力，優化人員結構，提高了隊伍素質和工作能力。
最后，業績評價機制應多種激勵方式綜合運用，以滿足個體差異需要。應考慮員工年齡、學歷等方面差異，采用多層次、多重化、組合化激勵相結合的手段。
四、全面預算管理應注意剛性與柔性管理的有機結合
全面預算的剛性原則和柔性，二者看似矛盾，但本質上相輔相承。柔性運用得當，更能保證剛性的有效性，利用剛性的一面，又可減少柔性的隨意性。在預算管理中，可利用以下手段協調二者的矛盾：
(一)長期預算與短期預算相結合
長期預算在公司的戰略管理目標的指引下編制，主要著眼于長期發展戰略，起方向性、指導性作用，以保證企業長期穩定、均衡的發展，避免大起大落，防止當屆經營層的短期行為給下屆經營層造成財務困難。因而長期預算不宜過細，應強調穩定性。
(二)預算調整與嚴格的調整程序相結合
外界環境變化的不確定性要求必要時應對預算進行適時調整，但調整的頻率不宜過高，并應通過制定嚴格的審批制度減少調整的隨意性。各預算申請單位的預算調整或追加只有按制度經審批通過后，方可按新預算執行，嚴禁邊申請邊按新的預算指標執行。
五、結束語
全面預算管理作為一種先進的管理手段，是現代企業管理重要組成部分，是實現企業資源優化配置、提高企業經濟效益的先進管理方法，制定符合企業自身行業特點、組織架構的全面預算管理制度，科學地編制預算并將預算執行效果與經理人業績考核有機結合，將有助于實現企業戰略，提高經濟效益，提升經營效率。
第9篇：企業全面預算管理制度范文
摘要：廈門軌道交通集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期確定的發展戰略對初創期集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期建立全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及推行全面預算管理應關注的要點等方面作了深入分析，最后提出了本文的結論。
關鍵詞 ：初創期；發展戰略；全面預算管理；集團公司
一、引言
企業發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。全面預算是在企業戰略目標的指引下，在對未來環境預測的基礎上，以貨幣或其他計量形式反映企業預算期內生產經營、投資決策、資產運作等活動的具體計劃安排，是由業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。廈門軌道交通集團有限公司成立初期確定的發展戰略對集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期強化全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及應關注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的結論。
二、集團公司推行全面預算管理面臨的主要困難
1.集團公司成立初期的固有限制
由于集團公司處于初創期，各項制度和組織框架還不完善，需積極推進企業內部規范化管理進程，建立有效的內部控制措施，以滿足公司經營業務發展的需要。其中，推行全面預算管理，建立全面預算管理信息系統是集團強化內部控制，防范風險，貫徹、監控集團公司戰略目標和經營目標實施的重要舉措。但是和其他處于初創期的企業一樣，集團公司的全面預算管理工作的推行也面臨著公司成立初期的人力、物力、組織不健全等方面所導致的固有限制。
2.全面預算管理執行力度弱
隨著公司資產規模的不斷增長，建設項目的不斷增加，造成了公司資本鏈條長、管理層級多、管理跨度大等問題，再加上各建設項目存在一定的差異，這都給建設初期的預算管理工作提出了新挑戰，加大了全面預算管理推行的難度，特別是有些項目的負責人存在著“重建設、輕預算”的思想，對預算管理工作存在著一定的抵觸情緒，也使得全面預算工作的難度增加。
3.缺乏全面預算管理的專業人才
軌道建設項目涉及領域廣泛，項目類型繁多，投資數額巨大，這就使得城軌企業的全面預算管理工作具有一定的復雜性和特殊性，也就對城軌企業的全面預算管理工作提出了更高的要求。城軌企業不僅需要實施全面預算管理工作的專業人員，也需要各種技術和管理人才，這些人才是集團公司全面預算管理工作的實際參與者、執行者。他們素質的高低在很大程度上都影響著全面預算管理的成功與否。然而公司目前缺乏高素質專業人員，員工整體素質較低，全面預算管理的參與意識也不強，這些都給全面預算的推行增加了難度。
三、集團公司推行全面預算管理采取的具體措施
1.重視相關規章制度的建立健全工作
在推行全面預算管理工作之初，集團公司的領導就十分重視相關規章制度的建立健全工作，在不斷建立健全這些規章制度的基礎上，力爭在推行過程中不斷修訂和完善這些規章制度。針對集團公司尚處于初創期，各項規章制度還不太完善的現狀，集團公司組織相關部門，進行跨職能團隊合作，陸續建立健全了推行全面預算管理的相關規章制度。
2.完善全面預算組織框架
根據《廈門軌道交通集團有限公司全面預算管理辦法》，集團公司將全面預算的決策機構設定為“預算管理委員會”，由董事長擔任主任，委員包括其他高管人員、主要職能部門（財務部、辦公室、總工辦、綜合開發部）等；設立預算辦公室負責全面預算管理的具體工作，根據集團組織框架現況，將預算辦公室設在集團財務部，工作人員由財務部人員以及各職能部門指定預算專員參加；集團公司各職能部門為全面預算責任單位。
3.強化全面預算管理信息系統的建設
為了推行全面預算管理信息系統，集團公司財務、人事、工程等相關部門的人員，從基礎工作抓起，強化信息系統建設的各項基礎工作：（1）努力做好系統實施前和各項準備工作，比如，系統測試、實施方案討論與修改；制訂全面預算實施方案，主要包括預算編制說明、預算編制步驟、編報時間要求、編制責任單位等內容；做好宣傳培訓工作，組織相關預算人員對全面預算信息系統進行上線培訓，并宣傳預算管理系列知識；（2 ）設計預算基礎表格。針對集團的業務特點并有針對性地對預算編制涉及的相關表格進行了個性化設計，在預算表格設計上既體現統一性，又體現了差異性；（3 ）規劃與設計全面預算管理的信息系統。集團公司經過多方比較與權衡，最終選用金蝶EAS 預算管理系統，并制訂預算管理業務藍圖，藍圖主要內容包括：預算管理目標、預算編制組織、預算管理報表、預算編制方法、預算管理模式、預算業務流程、預算分析等。建立起一套組織嚴密、流程順暢、制度完善、權責明確、管理目標清晰的全面預算管理體系；（4 ）預算系統的運行。通過預算過程與業務過程的集成，將業務計劃、計劃審核、計劃執行與控制、計劃調整、經營績效考核等過程通過信息集成與預算編制、預算審核、預算執行與控制、預算調整、預算分析與考核連接，對業務進行優化，實現業務過程和預算過程的資源共享和應用協作。
四、推行全面預算管理工作的主要成果
在城軌企業推行全面預算管理工作，不僅有利于落實集團公司發展戰略，而且大大促進了城軌企業的投資、融資、開發建設、運營、維護和經營管理等各項經濟活動的順利開展，取得了一些可喜的成果：
主要成果一：細化并落實了集團公司的發展戰略
集團公司通過全面預算管理工作細化并落實了集團公司的發展戰略，有效地推動了各項工作的有序開展。集團公司根據國家發改委2012年5月11日印發的《廈門軌道交通近期建設規劃（2011-2020 年）的通知》，制訂了集團發展戰略規劃，為了能落實集團公司發展戰略，公司領導與各預算執行部門一致認為應將發展戰略細化并制定具體的落實措施。全面預算管理的推行有利于完善財務管理體系，加強資金、成本等的管理控制；細化工作安排，使財務各項工作及時、有序、自動進行并保質保量完成。通過全面預算管理，大大促進了集團公司戰略規劃的實施，優化了資源配置，大大節約了費用。
主要成果二：強化了集團公司的資金管理
集團公司通過全面預算管理體系來強化資金管理。公司承擔著軌道交通設施的投資、開發建設與運營，軌道建設項目項目投資數額巨大，項目類型繁多，資金投入量大，僅1 號線一期工程造價就達231 億元，資金一旦投入后，在較短時期內很難對投入資金的金額與使用方向進行調整。另外，軌道交通項目建設工期長，一般要5年，涉及環節多，各種利益關系錯綜復雜。所以對資金進行財務管理，有效控制地鐵建設資金，顯得尤為重要。集團公司在創立初期，正是憑借著全面預算管理體系，有效地加強了資金控制，提高了資金使用效率，實現了對資金的集中管理。資金管理上，既保證了工程建設的資金需求，又控制了資金成本。
主要成果三：形成了建設資金的立體式監管模式
集團公司正通過全面預算管理體系實現了對建設資金使用的過程控制，逐步形成政府職能部門對城軌企業的資金監管、城軌企業和銀行對承包商的資金監管、城軌企業內部資金管理的立體式資金監管模式：（1）加強政府審計部門對軌道交通建設項目的跟蹤審計，實行過程控制；（2 ）加強財政和國資委對工程資金使用的監管作用，發揮財政審核中心的審核職能；（3 ）建立第三方資金監管機制，由發包方、承包方和銀行三方簽訂資金監管協議，充分發揮金融機構在資金管理上的專業優勢和技術優勢；（4 ）加強企業貨幣資金的內部控制管理，包括對下屬公司的資金管理。要在資金的預算管理、計劃管理的基礎上，建立資金內控體系和財務工作定期檢查制度，防范財務風險。
主要成果四：建立了強有效的投融資體制
建設初期，尤其是1 號線的建設，面臨的投融資工作壓力極大：一方面要積極爭取各項政策支持，盡快落實沿線土地出讓、物業開發等政策，做好土地綜合開發和利用；另一方面要協調項目資本金的到位，保證資本金按工程進度與銀團貸款資金同比例到位。只有通過全面預算管理體系來形成強有效的投融資體制，才能保證軌道交通的投融資、建設、運營幾項工作的協調一致，相互促進。推行全面預算管理不僅保證了既定建設目標的完成，也有利于在項目建設期內集中力量，完成大規模、高強度的投資、建設、運營任務，適應了城軌企業的業務特點并有效地降低了建設與運營成本。全面預算管理體系的建立健全促進了城軌企業內外部多元化的投融資體制的形成，使軌道交通建設的投融資體制和運營模式形成一種相互促進的良性循環的局面，既保證了建設所需要的巨額資金，又提高了地鐵企業的運營效率和盈利能力。
主要成果五：完善了軌道建設項目的全過程管理
集團公司通過全面預算管理體系的建設，運用預算控制手段，融入軌道建設項目的過程管理，嚴格遵守建設程序，把握工程立項、工程招標、工程造價、工程建設、工程驗收等各個環節的關鍵控制點，實現了地鐵建設項目的全過程管理。工程建設項目全過程包括項目決策、設計準備、設計、施工、動用前準備、質量保修六個階段。必須嚴格按照建設程序執行，只有在完成上一環節工作后方可轉入下一環節，循序漸進，扎實推進，才能真正控制工程建設風險。即保證工程建設質量，加快建設進度，節省投資，又保證安全，以獲得最大經濟效益、環境效益和社會效益。
主要成果六：建立健全各項規章制度，強化工作計劃管理
為了保障集團公司發展戰略能按進度及時實施，集團公司在制定全面預算管理工作計劃時就對好各項工作的計劃都作了安排，制定了一系列的規章制度，具體如下：《經營計劃管理制度》、《地鐵工程建設資金計劃管理辦法》、《財政投融資項目資金申撥管理辦法》、《采購管理辦法》、《部門績效考核管理制度》、《內部審計制度》、《經營授權管理辦法》等等。目前，集團公司管理制度體系分為公司法人治理制度、黨工團、紀檢制度、企業管理制度、人力資源管理制度、財務管理制度、經營管理制度、行政后勤管理制度、技術管理規定、綜合開發管理制度、安全生產管理制度、工程管理制度、運營籌備管理制度、過程控制標準化制度、安全文明標準示范圖冊等15 大類。制度體系的制定，基礎管理制度的出臺，保證了公司起步期間各項工作的順利實施，也為公司提升管理水平奠定了基礎。
五、推行全面預算管理工作過程中應關注的要點
企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。從目前預算執行的總體效果來看，全面預算對集團整體發展戰略的實施起到了良好的推動作用，但是在推行全面預算管理工作過程中也應關注以下幾個方面：
1.要正確處理好發展戰略與全面預算的關系
全面預算管理是以企業發展戰略為指引的，是落實企業發展戰略的一種有效手段。發展戰略是為了企業的生存和長期利益，全面預算是為了實現某一時期的經營活動目標。發展戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正發展戰略。通過全面預算管理，使預算的執行與企業發展戰略的實現成為同一過程，預算管理過程其實就是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。
2.要充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性
全面預算管理作為一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，涉及到集團公司內各級責任部門和個人，只有得到全體員工的認可和支持才能取得實效。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要他們的參與。為此，集團公司注重充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到全面預算管理中來，保證預算管理目標的全面達成。同時，將全面預算管理與公司“勇于承擔、永無止境”的企業精神相結合，增強員工主人翁責任感和事業心，培養開拓進取，勇于奉獻的精神。通過企業文化引領全面預算管理，大大激發員工參與預算管理的積極性，促進了全面預算管理水平的提升。
3.要善于抓住全面預算管理的核心點
城軌企業建設期的全面預算管理有兩大核心點，一是以現金流量為核心，二是以概預算為核心。所以，要圍繞以現金流量為核心和以概預算為核心建立全面預算管理體系。
（1）建立以現金流量為核心的全面預算管理。地鐵建設項目資金需求巨大，適合采用以現金流量為核心的全面預算管理模式，根據地鐵建設項目的現金支出預算合理安排資金的籌集和使用，提高資金使用效率，減少資金占用，達到節約成本目的。財務部門根據各個責任部門編制的年度、季度、月度資金支出預算，匯總審核資金支出預算，并將經批準的預算下發給各責任部門執行，同時，根據資金支出預算統籌安排，適時籌集資金，最大限度的減少資金占用。在現金預算執行過程中，預算內支出的，按有關審批流程辦理；對于預算外支出或超出現金預算范圍的，需由經辦人員詳細說明原因，按照預算外審批程序，報預算管理委員會批準后方可辦理執行。
（2）建立以概預算投資為核心的全面預算管理。為了嚴格地鐵工程的投資管理，及時掌握地鐵工程概算投資的支出完成情況，需要對工程建設的概算執行按年度計劃與預算進行控制，通過各個責任部門對年度計劃與預算的有效控制，對項目的實施狀態進行周密、全面的監控，及時糾偏，并重點核查工程量變更鑒證，把投資的發生控制在批準的概算總額之內，保證項目投資管理目標的實現。
六、結論
自集團公司成立以來，通過全面預算管理系統的建設，有力地推動了集團公司各項建設項目與工作的開展，取得了良好的經濟效益與社會效益。實踐證明：通過全面預算管理，將更有效落實集團公司軌道交通項目的開發建設等各項工作計劃的完成，為集團公司發展戰略的實施奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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