初創公司的管理制度精選(九篇)
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第1篇：初創公司的管理制度范文
關鍵詞:財務管理問題對策
改革開放三十年來，我國已經逐漸走向了市場經濟的發展模式。目前，我國的大部分企業正在向現代化企業的方向發展，其國際化水平越來越高。在這樣一個變革的時代，作為企業管理核心的財務管理基本上還在舊模式內運作，還不能完全適應形式發展的需要而發生根本性的轉變。因此，它必然存在這樣或那樣的問題。
一、財務管理存在的問題
(一)融資困難
無論是國有大中型企業，還是中小型企業，目前所面臨的最大困難就是融資困難的問題。為應對金融危機，美國采取的兩次量化寬松政策導致全球流動性泛濫。為應對由流動性泛濫導致的通貨膨脹，我國連續收緊流動性，這樣就造成企業融資難的問題。在這種情況下，為了企業的生存，許多企業都采取融通短期債務的方法進行融資，這樣就給企業造成了沉重的經濟負擔。
(二)盲目投資
為了達到利益的最大化，在沒有經過調查研究的前提下，企業常常盲目擴大再生產，這樣往往浪費了資金，改變了資產結構，導致企業雖然擴大了產能，但是并沒有收到效益。
(三)企業的管理者財務觀念落后
落后的財務觀念必然導致落后的財務管理。從現實情況來看，大多數企業的管理者的財務觀念相當落后，對于財務問題，他們簡單地理解為算賬和記帳。而財務管理者在他們的眼里就是記賬者，他們的任務就是將收入和支出記清楚，然后計算出究竟是盈利還是虧本即可，根本沒有必要進行復雜的會計核算和財務分析。企業管理者陳舊的財務觀念，必然導致財務管理在企業中位置的邊緣化，在財務管理的過程中缺乏第一手資料，就不可能為公司的管理者提供可供參考的資料，這樣就會影響公司的決策，影響公司的發展前途。
(四)財務管理制度不完善
許多企業的財務制度都不夠完善，這樣就使財務管理者無章可循，也不存在任何限制，這樣就會使企業出現財務上的漏洞，給企業造成經濟上的損失。另外一些家族式的企業雖然也建立了相應的財務管理制度，但是由于家族性的特征，這些財務管理制度基本上等于一紙空文，也就沒有任何約束力。
(五)財務管理人員不能參與公司的決策
除了進行相應的財務管理外，公司財務人員對公司基本沒有其它作用，也根本沒有參與決策的機會。公司的決策權主要集中在公司的上層管理者手中。而上層管理者所使用的信息主要來自于經銷人員的銷售業績。這樣的狀況肯定會使決策層的決策信息出現偏差，從而制定出不適合公司發展方向的計劃和目標。
(六)混亂的企業資產管理
企業的資產管理存在以下混亂狀況：一是資金管理混亂。企業對于資金的使用缺乏統籌安排，也不準備應急的資金，常常是哪里需要補哪里，這樣常常使企業陷入財務陷阱，不能自拔。再加上企業管理人員支取現金后長期占用，甚至出現正常收支不入賬的現象。二是貨款難以回收。導致這種狀況的主要原因，是企業在競爭激烈的狀態下，為爭取客戶，采取先發貨后收取資金的辦法，這樣往往會出現銷售賬款收不回來的現象，從而導致企業資金周轉困難。
二、對財務管理出現問題的對策
(一)大力改善企業融資環境
要想改善企業的融資環境，必須建立現代化的企業管理制度，建立現代化的企業財務管理制度，使企業的財務管理的透明度增強。為改善融資環境，企業還要改善與銀行、保險等金融機構的關系，在互惠互利的基礎上建立互信合作體系。另外，公司還要打造自己良好的信用形象，培育信用環境，建立健全信用評審和授信制度。只有這樣，公司才能改變自己的形象，改變過去抵押融資的方法，創建全新的融資環境。
(二)努力改善投資環境
在企業進行擴大再生產的過程中，企業首先必須完成擴大再生產的立項研究工作，在財務管理人員認真調查研究的基礎上進行決策，這樣既提高了資金利用的效率，也改善了投資環境，使有效的資金得到了正確的應用，從而為公司的發展打造了堅實的基礎。
(三)打造企業財務管理的新理念
在企業內部，無論是企業的管理者還是財務管理者，都必須努力加強對于財務知識的學習，努力打造財務管理的新理念，完成對財務管理的重新認識。同時，將財務管理納入企業管理的有效機制中,讓財務管理人員參與公司的決策，讓財務管理真正發揮出它在現代化企業管理中的作用。
(四)大力完善財務管理制度
完善企業財務管理制度，首先要分清財務管理與會計之間的關系，避免將會計與財務管理混為一談，或者只重視會計而忽視財務管理的現象。公司應該配置專門的財務管理部門，配備專業財務管理的人員。要使公司的各項財務工作細分到人，做到人各有責，這樣不但使財務工作互相協調，而且還能做到財務工作人員相互監督，這樣就使企業的財務監控工作得到了加強。公司要大力加強財務結算中心和會計核算中心建設，做到財務管理部門和會計工作部門的完美分離。只有這樣，企業財務管理部門才能放下包袱，輕裝上陣，才能更好地完成財務管理工作，為公司的決策提供最準確的信息。
總之，隨著全球一體化進程的加快，企業必將面對更加激烈的市場競爭環境。在這種狀況下，作為現代化的企業，只有恰當地投入企業的各種力量，大力打造更加合理的財務管理系統，才能提高自己的競爭優勢，才能在未來的競爭中獲取更大的利益。
參考文獻：
[1]李元.淺談中小企業財務管理存在的問題及對策. 地質技術經濟管理.2002.10.05
第2篇：初創公司的管理制度范文
財務管理制度學習心得一
《高級財務管理》是我們會計學專業的必修課，由張延波老師主編，課程中心內容主要是企業集團相關的財務管理策略與政策以及如何規范集團財務決策與控制而進行的全面系統研究。其具體總結為以下幾方面：
一、企業集團最大的優勢與成敗因素
企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則;任何一個企業，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業。
企業集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。
二、企業集團治理結構與財務管理體制
企業集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業進行有效的治理，確保財務戰略與財務政策的貫徹實施，必須能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業集團里，控制權研究的實質是產權結構或股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個度的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。
財務管理體制是企業管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。
三、企業集團財務戰略
財務戰略的目標定位必須依托企業集團的戰略發展結構規劃;在不同的發展階段財務戰略實施策略也不相同。1、初創期財務戰略定位：在集團初創階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發揮財務整合優勢，應保持穩健原則。初創期財務戰略管理的主要特征主要表現為穩健與一體化。2、發展期財務戰略定位：應當采取穩固發展型的財務戰略。3、成熟期財務戰略定位：由于市場份額較大地位相對穩定，經營風險相對較低，應當采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現金性分配戰略。4、調整期財務戰略定位：采取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰略。
四、企業集團預算控制和投資政策
預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。透過預算控制的循環過程，企業集團將日益發現諸多裨益的取得已不單純地源于預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案。
投資政策是管理總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。
五、企業集團固定資產投資政策
在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會，一個企業集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時企業集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內始終停滯于當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業集團必須樹立危機意識可創新觀念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續技術領先優勢推動強勁的市場競爭優勢。因而，關注技術進步，鼓勵并融通財力支持成員企業加速機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素。
六、企業集團無形資產投資政策
無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產主要地表現在觀念形態上──存在的非實體性。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居于了競爭的優勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發揮著巨大的功效。
當今的國際社會業已進入了一個知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業集團及其競爭對手保持并擴大競爭優勢的關鍵。
七、企業集團融資政策與管理策略
融資政策是管理總部基于集團戰略發展結構的總體規劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規范與取向標準，是企業集團財務政策的重要組成部分。
滿足投資需要，是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰略發展結構的總體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標準與財務標準的基本規范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配。
依據融資政策以及目標資本結構規劃，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規模、來源性質、期限結構、時間進度等通過預算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風險以及質量特征實現加以規范，然后通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。
八、企業集團納稅計劃與股利政策
納稅是企業取得并保持法人資格與權利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應當從法律意識出發，將稅收的杠桿導向功能引入企業集團的管理理念與經營機制，實現集團組織結構的優化調整、籌資與投資活動的合理規劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。
股利政策最為核心的內容就是在遵循股東財富與企業價值最大化目標的基礎上，正確處理好稅后利潤在股利派發與企業留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業市場價值的認識上，分為股利無關理論與相關理論兩種。現金股利是企業以現金方式支付的股利。在現金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結合企業自由現金流量狀況來進行。股票股利是企業將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經由無償贈送紅股，即留存收益轉贈資本的途徑實現的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉贈資本而贈與股東的股票不屬于股利分配的范疇。
母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業的利益期望，必須協調處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題;不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰略角度，對集團整體的股利政策進行統一規劃，以規范各成員企業的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰略目標不斷推進的框架結構范疇之內。
通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業集團治理結構模式有機結合起來;明白了企業集團治理結構模式構成財務利益主體之間的責、權、利的劃分，以及采取什么手段實現相互間的制衡。
然而企業集團治理結構模式是企業財富創造的基礎和保障;財務管理則是在既定的治理模式下，財務管理者為實現財務的目標而采取的行動，這是財富創造的源泉和動力，它們兩者間的聯結點在于企業財務戰略管理層次。
企業集團的董事會作為一個整體在集團的財務戰略管理上完成的是批準和監控功能，總經理等高層執行人員則是注重于財務戰略的提出和實施。企業集團治理結構的各個層次完全融入到整個財務戰略管理的全過程。
那么企業集團治理結構與財務管理在戰略層次上會有什么樣的影響呢?
它主要體現在以下方面：
①企業集團治理主體的形成及選擇對財務戰略導向具有決定性的作用;②企業集團治理主體的安排將影響財務戰略主體的動力;③財務戰略從其與環境的關系上可以分為外向交易型財務戰略和內向管理型財務戰略，財務戰略主體通過不斷的外向交易型財務戰略選擇和實施，可以達到局部調整財務治理結構的目的，而外向交易型財務戰略的開展又依賴于企業可利用的財務市場治理機制，內向管理型財務戰略則是基礎和保障;④在組織結構上，企業集團治理結構作為一個整體構成企業財務管理的決策層，總經理等高級執行人員則是決策層和下層人員的聯系紐帶;⑤企業集團治理和財務管理的系統化關系可以概括為在企業層次上，企業集團治理作為基本構架規定了財務管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業集團治理起到調整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。
我們應該知道企業集團治理結構的相關利益主體不僅是一種經濟關系，而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是企業集團治理結構對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內容：
一是所有權同企業集團治理結構的權力配置。企業集團治理結構是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，企業集團治理結構中的權力配置也不相同。如在股權集中情況下，企業集團治理結構中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結合較緊，而在股權高度分散的情況下，所有權同控制權相分離。
二是企業內部剩余控制權的配置。企業集團治理結構對股東、董事和經理人員之間配置剩余控制權，股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩余控制權。這兩個方面實際上就是我們通常所說的所有者財務與經營者財務問題，企業集團治理結構的核心就是明確劃分股東會、董事會、監事會和經理人員各自的權、責、利界區，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行。
如果企業只擁有權益資本，則經理人員承擔破產風險的機會比較小，企業即使經營業績差些，也不會有財務違約情況，從而形成不了對企業經理人員的壓力。但是，若在企業資本結構中融入了債務資金，一方面可約束經理人員將現金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率。正是由于債務資金的這些作用，所以債權人的權益保護倍受關注，盡管各國的債權人保護制度不同，但對企業注資份額較大的債權人來說，都會采取積極的干預策略，來制約經理的行為。
作為企業集團治理結構實現的前提：界定清晰的財務主體，建立激勵約束相容機制;由于公司內部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經理人員的機會主義與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務方面主要表現有：利用虛假財務信息，誤導投資者和債權人財務決策，加大股東的投資風險;運用股東對經理人員日常財務經營決策不得干涉的要求，經理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益;或者因作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內部建立激勵約束相容機制，協調各層之間的利益關系，以實現股東利益最大化的財務目標。
由此可見，股東會、董事會、監事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了企業集團治理結構的主要內容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務戰略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執行權掌握在經理人員手中，而財務監督權在公司內部則是分散配置的。
所以建立健全的企業集團治理結構，有利于提高公司財務決策效率，完善公司企業集團治理結構，加速現代化企業制度的建設。它對于我國企業財務制度創新，提供了一種全新的思路。目前我國企業普遍存在的財產所有者缺位、出資者所有權與企業法人財產權不分，就是因為沒有構筑合理的產權結構;企業財務經理人員出現逆向選擇、道德風險以及內部人控制等現象，就是因為沒有對財務經理人員建立相應的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制;而企業內部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制，包括財務戰略決策與財務戰術決策機制，集權型、分權型、集權分權結合型等權力配置模式。
因此企業財務制度創新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業集團治理結構。
作為一名合格的財務人員，在企業日常的會計工作中，對具體經濟業務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習，理論結合實際，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。
財務管理制度學習心得二
本學期我們財務管理專業在馬德林老師的指導下學習了《高級財務管理》這門課，獲益匪淺。
由于馬老師在國外學習第七周才回來，所以我們的課程也是從第七周正式開始。前面幾周，我們都在好奇高級財務管理到底是一門怎樣的課程，真是千呼萬喚始出來，馬老師循序漸進地慢慢走近神秘的《高級財務管理》課程的學習中，老師將這門復雜的課程學習內容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個角度了解了財務管理這門課程。下面談談我個人學習這門課程的一些心得體會吧。
一、對財務控制的進一步認識財務控制作為現代企業管理水平的重要標志，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規范化的控制手段，對企業的財務活動進行控制和監督，現就財務控制的作用談一點自己的看法。財務控制必須以確保單位經營的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性目的。財務控制的作用主要有以下三方面，一是有助于實現公司經營方針和目標，他既是工作中的實時監控手段，也是評價標準;二是保護單位各項資產的安全和完整，防止資產流失;三是保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性。財務控制的局限性：良好的財務控制雖然能夠達到上述目標，但無論控制的設計和運行多么完善，它都無法消除其本身固有的局限，為此必須對這些局限性加以研究和預防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原則的局限;二是財務控制人員由于判斷錯誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導致財務控制失靈;三是管理人員的行政干預，致使建立的財務控制制度形同虛設。
二、CFO在現代企業中的作用越來越明顯隨著經濟全球化進程的加快，公司經營管理環境的變化，以及信息技術的廣泛應用，CFO(首席財務官)更多地參與公司戰略規劃，預算的編制與實施，業績管理，重大購并等重要領域活動，他們作為CEO(首席執行官)的真正合作伙伴，列入高層管理者的行列。新形勢下CFO的作用和技能的變化是建立在企業管理環境變化的基礎上。
在現代企業中，CFO應具有全局和未來意識，積極參與企業戰略的制定。以往的企業管理是將企業的活動分成多種職能如生產、財務、市場營銷等，對不同的職能實行不同的管理，即所謂的職能管理，這種職能管理使得傳統的財務總監的工作局限于財務會計部門的工作，對企業財務部門以外的生產經營活動不熟悉也不關注。而戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制定的，管理的是企業總體的活動，所追求的是企業總體效果及長遠利益。企業戰略管理涉及到大量的資源配置問題，有些資源要在企業內部進行調整，或者從企業外部進行籌集，財務總監應具有對企業的資源進行統籌規劃和合理配置的能力，同時，在未來迅速變化和競爭性的環境中，還應經常考慮對未來的變化采取預應性的措施，對年度預算作必要的調整，以保證企業戰略目標的實施和實現。
現代企業的CFO還應具有風險的識別和控制能力。企業財務風險是指企業經營成果的不確定性。隨著企業參與市場的程度不斷加深，市場機會越多，風險也就越大。影響企業財務經營成果的因素可分為市場因素和非市場因素，即企業財務風險由市場風險和非市場風險組成。市場風險主要包括資本市場、原材料市場、勞動力市場以及產品銷售市場等風險，非市場風險主要包括企業交易對手的信用、企業內部管理、交易法律合同等風險。隨著高新技術和資本市場的發展，國際資本流動的加快，企業在研究開發投資項目方面的不確定性和風險增大，發展的機會增多，要求管理者有更多的靈活性、選擇性和創新性。新形勢下的CFO要從傳統的財務工作中脫離出來，要有敢于揭示會計數據背后的問題和風險的勇氣，要報喜也要報憂，同時也要有足夠的信心去處理和解決公司的問題和隱患，避免公司錯失經營發展中的良機。
此外，CFO必須具有團隊工作的能力，處理好與CEO合作與監督的關系。傳統的財務總監的工作重點是在會計核算工作上，由會計工作的核算型向管理型的轉變，CFO已進入公司的決策層，參與公司對外投資、資金使用的調度、貸款擔保、資產重組等重大經營決策活動，在加強財務預算管理、內部會計控制等方面發揮著重要的作用。CFO利用自己的專業經驗、分析能力、所擁有的信息優勢和特殊組織地位，在多功能的團隊中扮演著重要角色。CFO的職能和作用要得到很好的發揮，很重要的方面就是處理好與CEO之間的合作與監督的關系。CFO首先應該是CEO的得力助手與合作伙伴，在日常管理中表現為上下級關系，在涉及到重大決策需要與董事會或股東溝通時，CFO則成為CEO的合作伙伴。現代企業的發展要求二者之間建立良好的關系，保持工作目標的一致性并加強合作。
三、企業集團最大的優勢與成敗因素企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則;任何一個企業，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業。企業集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。
四、企業集團治理結構與財務管理體制
企業集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業進行有效的治理，確保財務戰略與財務政策的貫徹實施，必須能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業集團里，控制權研究的實質是產權結構或股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個度的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。財務管理體制是企業管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。
五、企業集團財務戰略
財務戰略的目標定位必須依托企業集團的戰略發展結構規劃;在不同的發展階段財務戰略實施策略也不相同。1、初創期財務戰略定位：在集團初創階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發揮財務整合優勢，應保持穩健原則。初創期財務戰略管理的主要特征主要表現為穩健與一體化。2、發展期財務戰略定位：應當采取穩固發展型的財務戰略。3、成熟期財務戰略定位：由于市場份額較大地位相對穩定，經營風險相對較低，應當采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現金性分配戰略。4、調整期財務戰略定位：采取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰略。
六、企業集團預算控制和投資政策
預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。透過預算控制的循環過程，企業集團將日益發現諸多裨益的取得已不單純地源于預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案。投資政策是管理總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。
七、企業集團固定資產投資政策
在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會，一個企業集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時企業集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內始終停滯于當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業集團必須樹立危機意識可創新觀念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續技術領先優勢推動強勁的市場競爭優勢。因而，關注技術進步，鼓勵并融通財力支持成員企業加速機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素。
八、企業集團無形資產投資政策
無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產主要地表現在觀念形態上──存在的非實體性。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居于了競爭的優勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發揮著巨大的功效。
當今的國際社會業已進入了一個知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業集團及其競爭對手保持并擴大競爭優勢的關鍵。
九、企業集團融資政策與管理策略融資政策是管理總部基于集團戰略發展結構的總體規劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規范與取向標準，是企業集團財務政策的重要組成部分。
滿足投資需要，是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰略發展結構的總體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標準與財務標準的基本規范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配。依據融資政策以及目標資本結構規劃，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規模、來源性質、期限結構、時間進度等通過預算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風險以及質量特征實現加以規范，然后通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。
十、團隊合作的收獲
整體上來說，高級財務管理這門課上課形式很好，不像別的課程都是老師一個人講，這門課老師和同學都上去講。通過這種學習方式，同學們可以更加深刻的學習，學到真正屬于自己的東西來。
而且通過小組合作，我們每個人也學到了很多，比如說團隊合作能力，與別人交流學習的能力，同時也收獲了深厚的友誼。以上只是能歸納出來的心得體會，這門課對我的影響潛移默化的也許更多。我覺得學習任何課程，那些一開始沒有認識到的收獲可能在以后的人生中對你產生更大的影響。總之，學習了《高級財務管理》這門課，真的是受益匪淺。
財務管理制度學習心得三
在這一學期的高級財務管理學習當中,老師將這門復雜的課程學習內容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個角度了解了財務管理這門課程.下面我將從課程內容方面對這學期的財務管理課程進行總結.
高級財務管理這門課一共通過5個案例分析來講解企業5種情況，企業的戰略目標，企業緊縮，破產重組，公司并購，私募股權融資。
企業戰略目標讓我們明白了，一個偉大的企業都具有一個偉大的戰略目標。
企業緊縮告訴我們企業在體積臃腫效率低下或經營不善資金緊張的情況下需要實施緊縮政策或出售部分資產換取運作資金，如：首旅集團旗下的中國康輝旅行社的MBO
企業在沒有認識到自身臃腫，擴張的滿目，效率的底下，資金緊張等，且沒實施有效的緊縮政策那么破產重組將是我們的下個課題。如：五谷道場的盲目擴張至使企業資金鏈斷裂，后通過破產重組最終度過難關。
第3篇：初創公司的管理制度范文
完善培訓工作絕不能沉迷于培訓I技術上細枝末節的改進，而是要以切入業務為突破點，聚焦業務提升，從而在把培訓l浸入業務的過程中，逐漸形成培訓l體系，堅決打破傳統意義上的“培訓=上課”的思想桎梏。
證券行業和證券公司發展到今天，可以說是進入了一個新的歷史發展機遇期，各大券商都努力擺脫低水平的同質化、粗放式競爭，紛紛進入了注重創新能力、資本實力、客戶結構、人才優勢、品牌影響力等綜合實力競爭的新階段。在這樣的歷史階段和發展軌跡下，人才培養也開始真正成為關乎公司核心競爭力的重要話題。隨之而來的是各大券商越來越關注培訓工作，有不少券商將原來設在人力資源總部下的培訓部提升，變為一級部門(稱之為培訓中心或企業大學)，同時賦予這個一級培訓部門更多的職責和使命。那么該如何讓這個一級培訓部門更好地去承載公司的職責和使命呢?各大券商的培訓管理者都在全方位地探索具有行業特征的培訓最佳實踐。
作為一級培訓部門，需要站在更高的角度，用更廣闊的視野來做培訓，需要站在公司的層面去考慮培訓如何支持公司的發展戰略，支持公司經營目標的完成，支持公司的轉型與調整，并利用培訓這個工具去傳播公司的文化，提升員工的競爭力，進而提高公司的整體競爭力，而所有這些都只有讓培訓工作真正嫁接在業務上，才會有可能完成上述角色。
培訓部門的功能定位――業務伙伴
培訓部門的功能定位是開展培訓工作的出發點和根本。若定位不準，會導致工作出現方向不明、規劃不清、發展不暢的“三不”現象，影響培訓功能的充分發揮。
那么培訓部門的功能該怎樣定位呢?筆者認為，培訓部門是公司業務部門親密的合作伙伴和堅強后盾，主要扮演組織者和協調者的角色，通過把培訓活動嫁接到業務經營中，從而促進公司業務的發展。培訓部門的這種功能定位，具體可以通過“傳播公司文化、提煉經營實踐、培養核心人才”這三個方面的作用來體現。
首先，培訓部門是一個強大的文化同化器，通過培訓可以幫助全體員工樹立一致的工作愿景、共同的價值取向，形成隊伍的凝聚力和向心力，讓員工找到歸宿感和穩定感。
其次，培訓部門是內部實踐的傳播者，通過專業的培訓方案設計與實施，讓培訓成為公司經營問題解決方案的發源地，幫助經營機構提升業務績效，同時把一些較好的管理實踐，通過培訓傳播出來，讓更多的人能夠共享受益。
再次，培訓部門作為公司人才培養體系中的重要一環，不僅承擔著傳統的培訓事務管理工作，更要成為公司的員工發展顧問和團隊成長的幫助者，努力為公司培養核心人才。
培訓工作的思路――嵌入業務、深入業務
對于培訓部門而言，開展培訓工作絕不能沉迷于培訓技術上細枝末節的改進，而首先要跳出傳統培訓思維的框架，大膽創新，以切入業務為突破點，聚焦業務提升，從而在把培訓浸入業務的過程中，逐漸形成培訓體系，堅決打破傳統意義上的“培訓=上課”的思想桎梏。
培訓部門的工作思路可以從業務出發，結合培訓管理、培訓支撐、培訓運營這三個層面相互交叉同時鋪開。
培訓管理層面
在培訓管理層面，包含培訓理念、培訓體制和培訓制度的確立。培訓理念是培訓工作成敗的首要因素，培訓工作需要保持對戰略的足夠專注，要有足夠的定力抵御各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果并不能緊貼戰略需求，并不支撐戰略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。同時要秉持培訓的一些基本理念，比如培訓是利于提升公司績效的一種工作方法和管理工具，培訓是有計劃的指導；再如對培訓資源進行一體化管理有利于資源效率最大化，而只有理順培訓體制，統一籌劃，多方協調，歸口管理，才能形成培訓資源的合力。
企業可圍繞主營業務、年度業績增長點、重點發展業務等事項，設計一套嵌入業務管理活動的培訓機制，讓全體員工在業務管理活動中不知不覺地相互學習，共同提高。培訓體制要能夠做到與業務管理體制相匹配，根據業務資源的分配、業務結構的調整，迅速響應業務的變化，并在培訓制度上保證這種相應的變化。
培訓支撐層面
培訓支撐層面包含培訓的組織架構、培訓內容框架和培訓講師隊伍的建設。
對于大型多層級券商而言，培訓組織必須是層層實施、層層組織，各級機構均設立培訓協調員，同時各級機構負責人理所應當是培訓負責人。這樣就會形成一級培訓部門統一領導，橫向上各總部牽頭抓總，縱向上各級機構各司其職，密切配合、齊抓共管、層層落實的培訓格局。
要讓培訓工作真正地下沉，沉到公司的每一個角落，落實到一線每一個員工身上，各級機構需自發地組織培訓，不能讓大家都坐在那里，等培訓部門組織培訓，等分公司組織培訓。這種綿延至最邊角的培訓組織格局可以確保培訓開展時，能夠及時針對培訓工作中出現的新情況、新問題，總結經驗、查找不足，形成培訓實施的多級平臺，也讓員工有更多的渠道和通道可以隨時被培訓和培訓別人。
另外，通過這種分級分類培訓的自主實施，還能夠充分調動培訓工作在業務一線的觸角，盤活更多的培訓資源，優化培訓工作的整體流程。尤其公司在初創期，培訓內容框架需以問題為主，讓培訓場地變為問題解決思路與方案的發源地，培訓的主題主要為業務經營的重點、難點、熱點與員工面臨的挑戰，從而形成培訓無處不在的局面―人人是講師，處處是資源。
培訓運營層面
培訓運營層面包含培訓需求分析、培訓項目的策劃和設計以及培訓效果的考核與評估。
培訓需求的分析需從業務著手，從公司大局出發，全方位調研業務，以業務為需求的起點，最后的落腳點也為業務，堅決摒棄在年末時教條式地向員工下發問卷的調研方式(當然這種方式作為需求分析的輔助方式也是可行的)，一年所有的工作日均為有效需求分析日，培訓管理者需要時時刻刻、隨時隨地關注培訓需求，只有這樣，才能在源頭上確保方向正確。
培訓工作需要保持對戰略的足夠專注，要有足夠的定力抵御各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果并不能緊貼戰略需求，并不支撐戰略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。
在分析了培訓需求以后，接下來就是要策劃和設計培訓方案。項目策劃和設計時必須緊緊抓住業務的靈魂，與業務無縫銜接，從業務問題中發現與培訓需求的鏈接，找到培訓提升業績的鏈接點，獲得培訓支持業務工作有效性的實際經驗與核心指導原則，滿足業務部門對培訓的正確期待。因為只有得到業務部門的認可，才能實現培訓部門的價值，達成培訓職能存在的最終目的。當今培訓領域的運營和技術水平，早已大踏步突破傳統的教育培訓模式，網絡學習、行動學習、零售培訓學校等組合培訓模式，已逐漸替代了沿襲數千年的課堂面授。因此，作為培訓管理者，設計培訓方案時，要做到應培訓目標、培訓
對象、培訓內容、實施要求等不同，靈活選擇恰如其分的培訓模式。
關于培訓的考核與評估，因為培訓中參訓學員學得好，并不一定能帶來用得好的結果，所以衡量培訓效果的標準只有也只能是看它是否對工作業績提升有幫助，幫助有多大，投入與產出比是否高等。
讓培訓緊緊地貼附在、纏繞在業務上，在培訓工作的每一個環節聚焦業務，在業務管理的每一個環節植入培訓，這樣不僅可以讓培訓煥發出無限的生機，更可以讓培訓獲得極大的生存空間，并保持強大的生長力和生命力。
培訓工作的方法――把培訓工作本身當成一項業務
培訓管理者可以把培訓工作本身當成一項業務來運作，用做業務的眼光和心態來開展和推進培訓工作，可以分別從生產、營銷、交付、售后服務等環節管控培訓工作。
在生產環節，需要研發高品質的培訓產品，這主要從策劃和設計上把握；之后要對整個培訓工作進行營銷，這可以通過公司的司報、宣傳欄、各類宣講會等形式傳播星星之火，達到培訓的“燎原之勢”；接下來在交付使用的過程中，培訓管理者需滾動式改進和完善，時時監控培訓的實施；最后在培訓結束后要迅速跟進，保證培訓效果的轉化，其實也就是完成售后服務的環節，通過這個環節，明確客戶的需求和滿意的程度，確定產品的改進方向，帶動培訓的螺旋式上升。
由于培訓被看成是產品，培訓工作的開展等同于業務工作的開展，所以培訓管理者提供的不能是劣質產品，特別是在一級培訓部門初創期，必須要追求質，而不是追求量，換句話說，對員工的培訓并不是越多越好，量的積累并不會必然地帶來質的提升。例如，有些公司規定員工每年必須完成多少培訓課時數，但是從未真正考慮過這些課時數的培訓究竟對業務部門的績效提升有多大價值，最終只能導致一片抱怨聲，培訓部門陷入尷尬境地。
年度培訓工作重點和方案――攜手業務，共同成長
一級培訓部門初創期年度工作重點應聚焦于公司最關鍵的階段性問題，抓住主要矛盾，縱向思考，進行培訓需求搜索。特別是要在充分研究一線業務的基礎上、提高對業務發展的各個管理動作的敏感度，把培訓絲絲入扣地滲透到各個業務管理動作中去，提高培訓的質量，奠定培訓安全發展和持續發展的地位，讓工作有一個良好的開局。具體可從四個方面開展工作：培訓理念的灌輸，培訓管理機制的建立，培訓管理制度的制定以及一級培訓部門自身承辦培訓項目的實施。
培訓理念的灌輸――強勢推動
任何一種培訓體系都不會自動運行，前期一定需要管理者的“強勢推動”，此時的主要工作是輿論造勢，讓全體員工都深知公司的培訓目標和培訓思路，形成合力。尤其是對于各總部、各單位的負責人而言，可以通過培訓理念的灌輸，提供指導，打開他們的培訓工作思路。
培訓理念的灌輸可通過培訓部門人員的宣講、公司各類媒體宣傳、培訓工作典型機構的挖掘、研討會等方式方法，向公司全體員工灌輸正確的培訓理念，順利啟動培訓工作。
培訓管理者可以把培訓工作本身當成一項業務來運作，用做業務的眼光和心態來開展和推進培訓工作，可以分別從生產、營銷、交付、售后服務等環節管控培訓工作。
培訓管理機制的建立――有條不紊
合適的培訓管理機制可以使整個培訓工作有序、高效。在公司初創期，培訓管理機制的建設可以從以下三方面著手：
1 構建基本管理框架
對于多層級公司而言，培訓基本框架的核心是分級分類管理和實施，即按照不同類別、不同級別的培訓項目和內容，以及不同的培訓對象，由不同層級的機構主體進行管理和實施。一級培訓部門負責整體培訓資源的統一調配，對培訓整體工作進行統一規劃，并指導、監督各級機構的培訓工作，同時還負責具體承辦公司的重大培訓項目。
在分級分類的實施過程中，由一級培訓部門提供工具和方法，組織相關負責人提取課程體系，并對各條線的課程體系進行自下而上和自上而下的不斷溝通、磨合、修改和完善，最終形成各條線課程體系的初步框架。實際上通過分級分類管理和實施，培訓部門也就把培訓目標進行了分解，分解到各層級、各部門，讓大家共同來推動培訓的完成，進而提升培訓的效果。
2 培養培訓管理團隊
培訓管理團隊的主體是公司各層級機構的負責人，而不是各級機構的人事操作者，各級機構的人事操作者是培訓的操作者，但人事操作者本身的崗位職責與權限導致他們無法擔當起培訓管理者的重任，所以只有各級機構負責人的參與以及管理，才會賦予培訓工作無窮的活力。建設培訓管理團隊的首要工作是轉變其培訓理念，同時加強培訓管理經驗的溝通與交流，提升管理團隊的培訓管理意識和水平。管理團隊的建立，使得培訓有人抓，有人管，責任層層分解，切實把培訓作為一種工作方法和管理方法，而不是為了完成公司的培訓任務或者僅僅流于形式。
3 架起與業務總部的溝通橋梁
培訓部門要深度地參與到公司的業務發展中，高度關注業務的進展和公司的發展動態，和業務部門保持及時和良好的溝通，隨時探討如何更好地幫助他們。培訓部門要努力與業務部門達成黃金守則：業務部門告訴培訓部門想要什么，而培訓部門基于對人力資源管理、培訓和業務的了解，和業務部門探討通過培訓可以達到什么，通過與業務部門不斷碰撞，和業務部門形成親密的伙伴關系。包括在培訓項目前期的充分調研和準備，中期的精細控制和事后的追蹤，進一步完善，培訓的效果是否達成等，都依賴于培訓部門和業務部門的通力合作。
培訓部門與業務部門的互動可以包括這樣一些形式或情境：定期或不定期地召集各業務總部負責人、各級機構負責人開培訓研討會，就培訓管理如何幫助到各部門的業務發展進行研討(公司召開大型會議或各級機構召開經營分析會的時候，往往是舉辦這種研討會的良機)；對各分公司年度培訓計劃進行指導和審核；審核分公司大型培訓項目方案，前期給予指導，后期給予現場督導和抽查；挖掘營業部培訓工作典型，進行宣傳和推廣；選取融資融券業務作為與業務部門合作開展培訓的創新試點，等等。
培訓管理制度的制定――群策群力
一級培訓部門在充分調研和廣泛征求意見的基礎上，下發或修訂《培訓管理制度》、《培訓費用管理制度》、《分級分類培訓管理辦法》、《新員工培訓指導意見》、《營業部培訓指導意見》等培訓制度和培訓規范，作為培訓工作開展的管理依據。
管理團隊的建立，使得培訓有人抓，有人管，責任層層分解，切實把培訓作為一種工作方法和管理方法，而不是為了完成公司的培訓任務或者僅僅流于形式。一級培訓部門自身承辦的培訓項目必須精益求精，打造出來的培訓產品必須是精品，能發揮示范效應。
培訓項目的承辦――精益求精
一級培訓部門自身承辦的培訓項目必須精
益求精，打造出來的培訓產品必須是精品，因為公司所有機構的眼睛都在看著一級培訓部門本身提供的培訓產品是什么樣的質量。所以，一級培訓部門一定要讓自身承辦的培訓項目發揮示范效應。在初創期，一級培訓部門可以結合證券公司當下的轉型和發展重點開展這樣一些項目：新員工培訓、營銷總監培訓、投資顧問培訓和業務(產品)推介培訓。
1 新員工培訓
新員工為公司帶來新鮮血液，如果能讓他們按照公司期望的模式開始新的工作，對公司而言是最理想的起步，為此，新員工培訓應該由培訓部門統一管理和實施。
對校園招聘的新員工的培訓，應由培訓部門負責統一組織，培訓關鍵點是盡一切資源，用一切方法，促進新員工以最快的速度融入公司文化，培養良好的職業素養。
對社會招聘新員工的培訓，可由新員工所在機構負責組織，一級培訓部門擬定并下發新員工培訓指導意見，同時提供公共知識類培訓課件的標準版本，供各級機構使用。培訓關鍵點是培育環境，幫助社會招聘的新員工理解、接受公司文化，發揮經驗優勢。
2 營銷總監培訓
富有成效的營銷是公司的生命線，縱向貫穿全員的營銷培訓在任何一家公司都是培訓重點，培訓中心可具體承辦營銷總監培訓，再由營銷總監逐級傳遞，盡培訓所能為公司培養一支強大的營銷隊伍。同時，培訓部門也可利用營銷總監培訓，建設全系統的營銷人員培訓體系。
培訓要改變以往單純的“授課式”培訓，以實訓式、研討式培訓為主，在常規的培訓授課之外，滲入“以問題為中心”的培訓理念和思路，培訓授課“以學員為主體”，激發每個人的潛能，通過在參與中的傾聽、探討以及爭論、交鋒等，提升培訓的實戰效果。同時，要將集中培訓向前延伸和向后延展，培訓前要求參訓學員提前進入培訓準備階段，培訓后培訓部門再次將培訓期間學員的培訓成果進行完善。
3 投資顧問總監培訓
對券商而言，在一線的隊伍中，除了營銷大軍外，另一支主力軍就是投資顧問團隊，因此對于投資顧問總監的培訓也必須由培訓部門來主導。
整個投資顧問總監培訓的實施安排與營銷總監培訓大致略同，但是，由于投資顧問團隊和營銷團隊的工作內容既有相互交叉的部分，更有不同的特點，針對投資顧問團隊還需要有更多的知識來自市場、來自行業之外，因此，在投資顧問總監集中培訓時，除團隊的研討式培訓外，為方便投資顧問團隊更好地為更多的更高端的客戶群服務，還需增加《藝術品鑒賞》、《奢侈品鑒賞》、《富二代行為研究》、《中國酒文化》及其他各類行業內外的培訓課程。
4 業務(產品)推介培訓
聚焦公司年度利潤重點增長點，與相關業務部門共同商討在新產品、新業務宣講會中加入培訓，并且開展征文活動，征文的主題為該項業務活動中成功或失敗的經驗，通過征文活動，一方面將典型案例給大家借鑒，另一方面也為各級機構下一步的業務培訓提供培訓素材。
可以看到，在以上由一級培訓部門承辦的重點事項中，培訓部門可以初步拉出一線員工發展的課程框架體系：在營銷總監培訓項目中提煉出營業部營銷人員的課程及培訓方案(這也是培訓期間的研討主題之一)，在投資顧問總監培訓項目中提煉出營業部投資顧問人員的課程及培訓方案，并且在集中培訓期間，可以發掘和培養一部分講師，培訓部門通過這種方法可以得到最切合一線的課程框架，最大程度地避免了課程設計和開發的閉門造車。
第4篇：初創公司的管理制度范文
關鍵詞：企業集團 財務戰略 財務管理
企業的發展必然會經歷四大時期，分別是初創期、發展期、成熟期以及衰退期，在這四個不同的階段，企業都有著其不同的經營策略。而企業集團財務管理作為企業戰略策劃的重要依據，具有一定的指導性，不僅能夠有效規范子公司等成員的理財行為，同時能夠制定相應的財務管理制度，其中包含財務組織制度、采取決策制度以及財務控制制度，但可以不直接牽涉到日常性的財務管理事項。
一、企業各時期財務戰略的選擇及實施重點
企業集團在經歷初創時期的過程中，其集團的實力相對而言就較為薄弱，因此在這一階段對財務進行統一管理，運用一體化的管理模式，結合資本型的籌資戰略以及一體化的投資戰略，能夠使企業在初創時期更加便于進行財務戰略[1]。
當企業集團逐漸走上正軌，進入了發展時期，這時集團的生命力也逐漸強盛起來，但同時周圍也承擔了巨大的風險壓力，這個階段對資本的需求也大大超過資本的供給需要，因此，在此階段應當運用更加穩健的籌資戰略，并結合適度分權型的投資戰略來作為財務戰略。
邁過發展時期，企業集團隨之進入到了成熟階段，這個時期是企業發展財務風險最頂峰的關鍵時期，在此階段企業的財務杠桿利用率更是最頂峰的時期，因此，運用靈活的方式進行投資戰略以及進行扎實的成本控制管理，就顯得非常重要。
若企業在遭遇變動，逐漸走向衰退時期，這個階段企業也隨之轉變為防御時期，在財務管理上也盡可能地考慮到企業的擴張和發展，同時又要對財務進行適當的調整和縮減，盡可能地減少風險，結合增強財務管理的再集權，并以此提高現金的有效管理模式，進而對財務工作進行及時的評估，對公司決策提供可靠的數據。
二、企業集團戰略與財務管理戰略的關系
我國企業集團的興起是至上個世紀八十年代開始的，經歷了二十多年的艱苦摸索，企業集團在我國經濟發展中有著舉足輕重的低位，但是，由于集團公司的管理方式與企業的發展出現了滯后情況，其中最主要的因素就是由于財務管理出現缺陷，其財務戰略與企業的發展非常符合[2]。集團財務管理戰略規劃對企業的經營管理有著絕對的支撐作用，對企業進行全方位的管理也有著一定的依據作用，并且能夠結合集團決策進行系統的分析，為企業的發展提供的可靠的數據，保障其進行總體戰略的調整和信息的支持。企業集團財務戰略可以劃分為企業的職能戰略，其中涉及到了企業財務管理活動的多數領域，并且能夠將集團的所有串聯起來，這都會對企業各項活動情況有著非常直接的影響。因此，集團財務戰略應當將企業集團的整體戰略計劃作用工作重心，財務管理戰略也應當符合企業當前時期的總體規劃。
三、集團財務管理戰略的總體思路
集團化企業其主要優勢主要是能夠將其本身的特色進一步突顯出來，并且能夠有效優化整合資源，結合實際情況進行配置，進而逐漸組建起開拓市場的攻堅隊伍，進而使公司整體效益再上臺階。
（一）加強集中管理，創新財務管理機制
1.實行資金統一管理，以資金管理為重心，管住企業的生命線。企業集團對財務進行管理控制時，應當采取統一集中管理的方式來開展，能夠有效確保資金不出現分散情況，并且能夠使資金更加便于調節，在資金運轉上其利用率也相應增強。同時也能夠使融資渠道更加廣闊，理財范圍也隨之擴大，并且能夠保證企業集團的資金儲備更加豐富，為企業發展提供更加可靠的保證[3]。同時運用網上銀行等科技手段，對集團現金通過收支兩條線路進行管理，簡而言之，就是根據各下屬企業的收入和支出進行分別管理，各子公司所收入的資金統一匯入到收入賬戶中，而收入專戶資金只能夠向上級企業匯款，不可能進行其他方向的匯款，通過層層向上匯款，使資金的運作更加清楚明了，以此來實現收入賬戶的管理。而對支出賬戶則剛好與收入賬戶呈反向操作，需要注意的是，進行支出時應當進行嚴格的審核操作，在審批合格之后才能夠進行資金的支出。
2.實行集中核算制度，規范會計核算方法。在進行核算工作時，統一規范核算辦法，在獲得核算數據后，將核算所得數據統一集中到集團公司中，但下屬企業應當按照相關制度對數據進行記錄，并做好記賬憑證、財務報表等基本工作，而集團財務工作應當由集團公司統一制作，這就能夠有效降低不斷制作財務報表的次數，使財務管理的半徑得到有效減少，使會計信息更加準確，獲取信息的速度及質量都能夠得到有效提升，使財務工作從核算行逐漸走向管理型。
3.實行固定資產集中管理，提高資產運營效益。加強固定資產的統一管理，能夠有效防止重復購買或者資產閑置的情況，并且更加便于進行資產調劑及重組，并且對盤活和處置資產等工作也有著非常明顯的作用，真正達到資源物盡其用的用處。
（二）重視集團財務管理信息化，充分利用網絡信息化工具
集團企業的隊伍非常龐大，在市場上的規模相比其他小公司而言也非常的大，其產業結構產品種類也是非常豐富，并且多牽涉行業范圍比較廣，因此，信息對企業集團的經營管理有著至關重要的位置，通過大量收集信息數據能夠快速準確的把握下一步財務戰略，及時構建信息網絡體系，為企業集團搭建實時監控平臺，同時結合企業集團的實際情況，構建起涵蓋所有子公司的財務集中核算體系，以此來隨之把控子公司的資金流動情況及對其財務進行隨時監控。
參考文獻：
[1] 楊旻. 企業集團財務戰略研究——以CS企業集團為例[J]. 經濟論壇, 2009,(02) .
第5篇：初創公司的管理制度范文
【論文摘要】高新技術企業不同成長階段對資本市場有著不同的需求，對于如何有效結合兩者使其效率最大化，除了從資本市場的角度完善相關制度、拓寬相關政策之外，更應從企業角度出發運用管理工具，使企業和資本市場達到最佳契合。本文從投資者關系管理的視角針對高新技術企業不同成長階段與資本市場的溝通提出了相關建議。
【論文關鍵詞】投資者關系管理；高新技術企業；資本市場
襄陽高新技術產業作為湖北省經濟的重要組成部分，其作用已經變得越來越重要。長久以來，對資本市場正向服務于高新技術產業的研究已經獲得眾多成果，而研究高新技術產業中的大小企業如何更好地利用資本市場，使之服務于高新技術產業的效率最大化，對于襄陽市高新技術產業和資本市場的有效契合具有重大意義。
一、資本市場服務于高新技術產業現狀
現階段資本市場結構單一，針對于高新技術企業不同成長階段的契合度低。由于襄陽市高新技術產業中多為中小型企業，由于外部環境的缺失和企業自身的種種弊端，使得融資難的問題日益顯著。隨著二板市場為更多的高新技術企業開辟了新的融資渠道，資本市場本身結構的細分程度與處在不同發展時期的企業之間產生了更多契合度上的問題。如企業在其整個發展階段必然會產生不同的融資需求，處于初創期的高新技術企業上市難度較大，為求發展只能依靠其他資本支持，資本市場的功能未能完全發揮，使得無法滿足不同高新技術企業發展階段的不同融資需要。同時在資本市場日益發達的今天，信息不對稱的現象普遍存在，對高新技術企業而言，其信息不對稱的程度要遠遠高于一般企業，這一點也是造成高科技企業融資困難的最根本原因，也是風險投資體系能否有效建立的關鍵。
通過以往的研究來看，大部分解決措施集中在完善資本市場體制、加大政府扶持力度等方面，如何從企業自身出發，針對于自身不同發展階段通過各種有效管理工具更好地利用資本市場成為了一個值得研究的問題，投資者關系管理正成為企業同資本市場保持密切溝通越來越重要的管理工具。
二、投資者關系管理的內涵
1.投資者關系管理的演進
投資者關系管理是指企業通過充分的自愿性信息披露，加強與資本市場的信息溝通，以實現相關利益者價值最大化并如期獲得投資者的廣泛認同，從而實現企業價值最大化的戰略管理行為。好的投資者關系管理能夠緊密與資本市場的聯系，最大限度的消除信息不對稱，幫助實現資本市場效率最大化。
2.投資者關系管理在企業成長過程中的重要性
首先，投資者關系管理直接影響企業資金；投資者關系作為企業實現其價值最大化目的的影響因素之一，是企業獲取資本市場認可的主要手段。其次，投資者關系管理使企業信息傳遞具有主動性和準確性；信息不對稱的存在使得市場中充斥著大量的投機者與虛假信息，其直接造成公司融資困難資金短缺并阻礙了投資者的投資有效性。良好的投資者關系管理可以使信息傳遞更主動更準確，為企業吸引和發展長期穩定的投資者具有重要的作用。最后，投資者關系管理激勵企業長遠發展；伴隨著企業成長，企業對投資者關系管理的重視程度加強。這使得企業調整管理結構，對提高管理者水平和公司長遠發展具有積極影響。
3.投資者關系管理的內容及體現
為實現企業價值最大化的目標，高新技術企業在其成長過程中接受投資的對象往往不能完全適應其實際發展中遇到的變化，存在于資金市場中的大量潛在投資者也是企業應重點把握的投資對象。企業管理好潛在投資者關系，可以使企業最大程度地挖掘可利用資金。同時，對有效潛在投資者關系的儲備可以讓企業在應對如投資人撤資、后備資金不足等狀況時靈活運用資金，迅速擺脫困境。
三、企業不同成長階段對資本市場的投資者關系管理策略
針對高新技術企業自身特點，筆者采用的是艾迪斯企業生命周期一般模型，即將企業生命周期分為初創期、成長期、成熟期、衰退期。通過對已有成果的研究，筆者以高新技術企業自身角度出發，總結歸納出四種投資者關系管理戰略。即吸引戰略、發展戰略、保持戰略、激勵戰略。
吸引戰略是指在企業成長初期投資者往往對企業關注程度較低，此時企業應充分利用各種方式吸引各類投資者，提高其對企業關注程度，最大限度地吸引可利用資金。發展戰略是指在企業成長程度較高進入成熟期而投資者忠誠度仍然較低時。企業應將投資者關系管理重點放在發展其他潛在投資者工作上，建立新的投資者關系。保持戰略是指在企業成立之后進入成長期且投資者忠誠度較高時，企業應及時與投資者溝通并展示公司發展規劃，做好信息披露，保持投資者信心。激勵戰略是指企業進入衰退期，投資者會根據企業的轉型方向選擇投資計劃，此時應采取激勵的態度鼓勵投資者繼續提供資金。
1.初創期
企業創立創期，在籌資方面，利潤微薄甚至出現虧損，凈現金流量為負，幾乎沒有內部資金積累，企業也尚未樹立自己的形象，信用度不高，外部籌資能力極其有限。同時企業需要大量的資金用于市場開發和購置大量的固定資產、流動資產。這一階段企業資金主要來自于機構投資者，其中包括風險投資者，他們的投資是基于未來的高回報。
這就要求初創期企業必須保持非常高的成長預期，企業要積極向投資者展示企業的高成長性以及未來的盈利可能性。具體管理中可采取吸收戰略。首先應把投資者關系管理上升到企業戰略層面，明確資本市場規劃和企業的持續成長，同時樹立企業自身的投資者關系管理理念，建立良好的資本市場形象，進一步支撐公司發展戰略的順利實施，實現產業發展與資本運營的良性互動，注重培養較高素質的投資者關系管理隊伍，為落實投資者關系管理奠定堅實基礎。之后利用各種方式吸引投資者，最大限度地吸取資金，同時積極采取正式與非正式管理方式保持投資者關系。
2.生長期
處于成長期的企業，產品逐漸被市場接受，企業開始在生產銷售等方面產生規模經濟和學習曲線效應，有一定盈利可供現金流轉，但由于此時市場上會有大量的競爭者進入，市場競爭異常激烈，因此，成長期的企業需要適當擴大投資規模，以增強企業的市場競爭力，此時的企業面臨著巨大的資金需求。
具體管理中可采取吸引與保持相結合的戰略，進一步健全完善投資者關系管理制度和運行機制，實現投資者關系管理的制度化和規范化，保證工作的高質量、高效率和持久性，可選擇制定《投資者關系管理制度》、《信息披露管理辦法》等相關內控制度，明確了投資者關系管理的目的、工作內容、方式方法、管理機構以及職責。突出將信息披露作為投資者關系管理計劃的重要內容，認真按照監管部門的相關規定和企業信息披露管理的要求向投資者披露信息，準時披露定期報告，及時披露臨時報告，確保企業信息的規范披露。可以主動利用網絡平臺，專屬IRM主頁、郵件反饋、電話溝通等方式。
3.成熟期
處于成熟期的企業，其經營狀況良好，整個產品市場進入穩定階段，有較高的盈利能力和充裕的現金流入。企業應該考慮償還以前的借款或向股東支付股利，直接滿足投資者的收益需求。同時應該把延長企業壽命作為企業戰略的主要內容，不斷創新，盡量回避成熟期的企業風險。
具體管理中可采取保持與挽留相結合的戰略。高層管理者此時更應積極參與投資者關系管理，如定期研究制定投資者關系管理工作，認真對待、充分準備并積極出席公司的投資者關系管理活動，可通過股東大會、業績說明會、媒體見面會、接待投資者現場調研、回復投資者信函等方式和渠道，加強與投資者的溝通和交流。這不僅可以使投資者更加全面和深入地了解公司經營和未來發展規劃，增強長期投資公的信心，同時也可在一定程度上吸引潛在投資者對企業的重新關注。
4.衰退期
企業進入衰退期，主營業務萎縮，利潤空間越來越小，經營收入銳減，而經營成本由于本身的粘滯性不能立即減少，其經營活動現金流轉可能開始出現困難。盡管企業的衰退期無法避免，但與之相關的經營風險仍然比成熟期有所降低。若企業已經具備實施經營轉移的能力，只要企業進行適當籌資，加強相關投資，企業即可開始開發新產品、新市場、轉移業務重點，進入新一輪的發展周期。
具體管理中可采用挽留與發展相結合的戰略。除正常的定期報告、臨時公告外，企業應堅持通過多種形式與投資者進行平等、誠懇的溝通交流。在準備開發新產品、新市場期間應廣泛征詢投資者對企業發展的意見。企業高層可走訪企業以往重點機構投資者，并相繼組織媒體見面會，網上投資者交流會和中小投資者見面會與廣大投資者圍繞企業現狀、發展方向等問題進行面對面的交流。使投資者更清晰地把握公司的發展前景、項目投資和再融資進展等各方面情況，為其投資價值提供更真實、更全面的依據。此外，公司可通過新聞媒體、內部網站、現場電話咨詢等方式積極有利于使投資者了解企業發展近況的信息，以此來發展新的投資者，建立新的投資者關系。
第6篇：初創公司的管理制度范文
關鍵詞：私營企業家族制制度創新
近20多年來，隨著社會主義市場經濟進程的加快，我國私營經濟發展迅速，已占據國民經濟的半壁江山，成為我國經濟發展的極為重要的力量。但在其迅猛發展的同時也暴露了我國私營企業許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經營上急功近利，缺乏長遠發展規劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業制度方面私營企業存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業的進一步發展，要使私營企業逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業制度創新。筆者認為，制度創新固然是私營企業發展最終的必由之路，在私營企業發展到一定的規模，一定的階段時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。但是對于我國大多數中小型私營企業來說，現階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。
一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性
目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。
1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段
首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。
其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。
2.家族制適應我國當前的社會經濟環境
目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。
我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有優勢
家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。
從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。
二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新
從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。
1.家族制企業制度的缺陷
在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。
在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。
在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。
所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。
2.家族制私營企業的制度創新
產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。
私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。
政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。
參考文獻:
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第7篇：初創公司的管理制度范文
關鍵詞：中小民營企業 高管人才 獲取
中圖分類號：C936 文獻標識碼：A
依托湖北省教育廳2011年組織的“高校青年教師下基層”項目，筆者有幸追蹤觀察了湖北一家民營企業兩年的發展及其在高管人才獲取方面的實踐，時間跨度為2011年初至2012年底。
一、湖北XH肥業公司基本狀況
1.基本信息
湖北XH肥業公司誕生于2010年，由湖北TL米業集團四大私人股東出資興建，公司四位股東及其股權份額分別為：林總（占26%）、張總（占25%）、王總（占25%）和甘總（占24%）。公司2011年底賬面固定資產達1.1億元，年產復合肥10萬噸，銷售額約2億元，員工接近200人。公司生產設備先進，生產的噴漿造粒硫酸鉀以及用氨酸法、硫基NPK技術生產的高濃度復合肥，暢銷全國20多個省市，并已通過ISO9001質量管理體系認證。
2.組織結構
公司董事會由四位私人股東及若干外聘專家組成（主要為地方政府官員）。第一大股東林總身兼董事長和總經理兩職；此外，張總兼任生產經理，甘總兼任銷售經理。除生產與銷售兩條主線之外，公司另設人事行政部和財務部。生產部門負責原料采購、生產制造、倉儲運輸、設備維護等職責。銷售部門實行三級銷售管理，即：銷售經理-區域經理-業務員。
3.人員構成
2012年底，生產部門有129人，銷售部門38人；人事行政部（含保衛、后勤）和財務部員工數量較少，總共不足20人。生產部門一線員工幾乎全是外省農民工，經過簡單培訓后即上崗；技術人員與主管數量有限，主要招聘有相關工作經驗的社會人員。銷售部區域經理多為有一定社會人脈的銷售人員，主要來自競爭企業或相關行業；業務員數量較多，招聘門檻也較低。另外，公司各個部門都安置了一定數量的股東親屬。
二、XH肥業公司高管人才獲取實踐
1.憑社會關系獲取
公司首先想到的途徑是憑借各位股東的私人社會關系，四處挖掘人才。這種方法在短期內十分有效，以至于在筆者兩年觀察期結束時，企業股東依然相信這種渠道是最有效的高管人才獲取方式。公司剛成立不久，就憑借股東個人與地方政府的關系，聘用一名政府官員黃某擔任行政部經理（同時保留公務員身份）。黃某40多歲，曾擔任當地市工商局綜合辦公室主任，年輕時也有過企業工作經驗。黃經理來到公司主要負責公司各種規章制度建設與實施，包括生產、銷售、人事、財務以及行政后勤管理制度。2011年底，黃經理離職。筆者與公司董事長私下交談，方得知盡管黃經理一年來工作業績平平，但公司并沒有打算辭退他，最終讓股東們忍無可忍的是其生活作風問題。通過行業社會關系，公司還聘用了一位高級技術人員劉某擔任生產副經理。劉副經理年紀在50多歲，曾是湖北洋豐的高級工程師，為人踏實，勤勤懇懇，但并不擅長言辭。在公司接待外地客戶的多次酒席上，作為公司首席技術專家的劉副經理總是一言不發，這讓公司的幾位股東頗為不滿。劉副經理自聘任以來，一直不能升任生產經理正職，他只管技術上的問題，但這并不能解決生產效率低下的現實，兼任生產經理的張總為此也是抱怨不斷。
2.社會公開招聘
公司在2012年初通過招聘網站上了招聘生產經理（年薪10-15萬）、銷售經理（底薪6萬+不封頂提成）和行政經理（年薪6-10萬）的信息，并很快收到不少簡歷，其中不乏有多年工作經驗且擁有MBA學位的求職者，或有多年同行業大企業工作經驗的候選人。經過初步篩選以及幾位股東親自面試，公司聘用了一名從湖北宜化離職的中層管理者萬某擔任新的行政經理，同時聘用一名自稱從湖北洋豐南陽分公司離職的銷售經理趙某擔任公司銷售副經理（甘總依然兼任銷售經理正職）。2012年底，上述兩人皆離職。公司股東們認為這兩人徒有其名，甚至懷疑他們當初的簡歷信息有虛假成分。
3.借助獵頭服務
公司也曾嘗試通過獵頭獲取人才，但獵頭公司的要價（大約3-4萬）讓公司股東們覺得不靠譜，他們覺得找個人根本不需要如此昂貴的費用。迫于人才缺乏的壓力，公司勉為其難通過獵頭從外地招聘了一名有大型企業工作經歷的MBA管理人才。入職后，公司并沒有立即給與其任何部門正職的工作，意在考察一段時間。但是工作不到半年，對方即提出離職。公司也沒有挽留，在股東們看來，對方完全不了解中小民營企業經營的特點，提出的想法脫離實際。
4.內部培養與提拔
公司雖然剛成立不久，但其母公司TL米業集團已有十多年的運作歷史。幾位股東除了負責XH肥業的經營管理，也是TL米業集團的負責人，他們在多年的管理實踐中也曾嘗試通過內部培養與提拔來發掘人才。但最終幾位老總認為這個渠道是最不現實的方式。原因有三：一是公司內部現有人員完全沒有培養的價值，不論是基層還是中層，看不到能獨擋一面的人；二是內部培養需要的時間太長，一年半載很難培養出一名合格的高管，而公司又急于用人；三是校園招聘的大學生要么眼高手低，要么很快就離職，忠誠度低。
三、XH肥業公司高管人才獲取實踐的得失分析
截至2012年底本次觀察結束，XH肥業公司的高管層配置和初創時完全一樣：三位股東兼任總經理、生產經理和銷售經理，人事行政、財務部門欠缺真正意義上的正職部門經理，且公司依然缺乏完善的生產與職能管理制度。總結公司高管人才獲取實踐的得與失，將有利于看清未來改進的方向。
1.實踐的可取之處
首先，在公司成立之初，四位股東中有三人主動承擔經營層角色，而且盡心盡責，主抓生產與銷售兩條線，最大限度地保證了公司得以迅速運轉；其次，公司股東能很快意識到自身經營能力的不足，并嘗試多種途徑去獲取高層次人才；再次，通過幾位股東的社會關系去尋找高管人才，其實是一條不錯的途徑。事實上，這可以看作是“雇員推薦”的一種特殊形式。因為擔心形成小幫派和任人唯親，“雇員推薦”往往容易被企業忽視，而這恰恰是各種招募渠道中效率較高的一種，尤其適于關鍵崗位職缺人員和專業技術人員的招聘。
2.實踐的失敗之處
一是急于求成，沒有高管人才接替計劃。公司因為內部已有人員的素質不高，就不愿做人力資本投入，也不愿意為那些毫無工作經驗的大學生做長期投資和等待，致使人才基礎工作始終無法開展，這進一步造成公司內部人才匱乏的長久局面。二是沒有甄選外部高管人才的經驗和技術。在收到求職簡歷之后，僅僅看求職者的工作經歷和業績，然后安排求職者與股東們面談。無論是看簡歷，還是面談，基本上是求職者描述自己過去如何成功。沒有求職者背景信息調查，也沒有有效的面試問題設計，更沒有使用管理人員測評工具，很難辨別求職者提供的信息是否真實，也無法判斷對方是否真的適合公司提供的崗位。三是對獵頭公司服務缺乏正確的認識。獵頭公司的服務有好有壞，收費也有一定的行業標準。如果利用獵頭最終找到合適的高管，那么支付給獵頭公司的費用將顯得微不足道；而如果缺乏對獵頭公司實力和服務水平的了解，不能有效配合或完全依賴于獵頭來幫助企業甄選，則失敗的風險會劇增。
四、中小民營企業高管人才獲取的三大關鍵
1.及早實施高管接替計劃
內部培養與提拔始終是最可靠的高管人才獲取途徑之一。蒙牛乳業創始人牛根生在用人方面曾有一句名言：“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用。”根據這個標準，公司需要重新審視員工素質。做不好甚至做不了事，有可能是技能欠缺，也有可能是品德問題，或態度問題。那些品德端正但缺乏管理知識與經驗的員工，完全可以作為潛在培養對象；態度不好，做事有情緒的人，也不要一竿子全部撂倒，倒要反思是否管理制度不好導致其激勵不足。此外，招聘大學生作為管理儲備生，加強引導與培訓，做好其職業生涯規劃，將利于根本上扭轉中小民營企業中高端人才匱乏的局面。從中小民營企業的長遠發展來看，必須走上自我培養人才的道路，而且宜早不宜遲。
2.慎重組織外部高管招聘
外部聘請高水平的管理人才是必要的，如果選拔得當，可以在短時間內極大改善公司的經營管理效率。但外部人才的供給畢竟有限，特別是高端人才，往往與其原工作組織和環境存在很強的共生關系；在原來的組織工作出色，不意味著在新的公司也能如魚得水。因此，無論公開招聘、員工推薦還是獵頭服務，只要是外來的高管人才，公司必須慎之又慎。如果是公司自己組織招聘，除了要有完善的高管招聘制度，還要選擇合適的甄選技術；如果是借助獵頭公司，則要注意向其認真闡述公司對高管人才的詳細要求，并注意辨別向公司提供服務的人到底是專業人士，還是一位口若懸河的推銷員。
3.努力推進現代公司治理
規范的公司治理機制有利于激勵并約束企業高管，這是學術界與企業界普遍認可的觀點。民營企業嘗試引進職業經理人鮮有成功案例，很多老板也因此給職業經理人打上華而不實的標簽；與此同時，職業經理人也對民營企業特別是家族企業的管理風格廣為詬病。事實上，造成這種局面的很大責任在企業方。本文中的企業，外部引人頻頻失敗，雖然有方式不當的原因，但是幾位股東事必躬親、凡事插手的管理風格，難免讓外來人才覺得束手束腳。治理規范的公司，無論是國企還是民企，都能對職業經理人產生較大吸引力。
參考文獻
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第8篇：初創公司的管理制度范文
[關鍵詞]中小企業；融資難；對策
一、中小企業融資難的現狀
（一）內源資金不足。
內源資金是中小企業融資的最直接來源，不管是在中小企業初創階段、快速成長階段，還是成熟階段，內源資金都是中小企業最為重要的資金來源。很多企業在初創階段90%以上的資金都是內源資金，有的甚至動用100%的內源資金。伴隨著國民經濟的快速發展，我國中小企業已經進入快速發展的軌道，一些企業在完成了原始積累之后正面臨第二次創業，同時還存在大量起點高、技術含量高的高新技術企業正處于創業期，這些企業對資金的需求愈加迫切，僅僅依靠內源資金無法滿足企業發展的資金要求。同時大多數中小企業對內源資金缺乏認識，自我積累意識差，很少從企業發展的長遠角度來積累長期發展資金。另外，在稅收政策上，國有企業先繳后退，非國有企業無此待遇，而且很多中小企業是小規模納稅人，增值稅發票無法抵扣，實際稅負沉重，同時，在新稅制下，中小企業應繳納的許多稅種的稅率與國有企業相同，最終導致中小企業內部積累不足，內源資金無法在關鍵時刻起到作用。
（二）間接融資渠道不通。
銀行融資是我國企業間接融資的主要渠道，目前我國企業90%的資金都是通過銀行體系的間接融資解決的，但銀行融資渠道對于中小企業來說并不暢通。一方面，在抵押貸款中，中小企業可抵押物較少，銀行對抵押物的條件要求又比較苛刻，加之我國擔保體系不健全，中小企業難以貸到足夠資金；另一方面，在現有銀行融資體系中，銀行對民營企業貸款通常為短期貸款，而我國中小企業大多為民營企業，中小企業為了滿足長期資金周轉需要，不得不采取短期貸款多次周轉的方法，但這樣必然又增加了中小企業的融資成本。盡管從政策層面上，央行鼓勵商業銀行增加對中小企業的貸款，但出于安全性、流動性和收益性考慮，各商業銀行還是會集中力量抓住國有企業和大型企業，而不愿向中小企業貸款。
（三）直接融資受阻。
目前，在我國資本市場中，企業通過發行股票和債券的直接融資占銀行貸款的間接融資的比重大大低于發達國家50%以上的比例。在中小企業上市融資方面，雖然國家為鼓勵中小企業發展已建立創業板，但對于中小企業上市融資方面還是有嚴格的限制條件，一方面體現在凈資產方面，企業的有形凈資產應達到800萬元；另一方面體現在體制改革方面，中小企業要上市就必須改制為股份制企業，因為這些條件的限制，最終能夠成功上市的也只是少數中小企業。在債券融資方面，我國目前實行“規模控制、集中管理、分級審批”的管理制度，由于受發行規模和發行額度的嚴格控制，以及對發行債券的其他條件的限制，導致中小企業很難通過發行債券來融得所需資金。
二、中小企業融資難原因分析
（一）中小企業自身的體制缺陷。
中小企業規模小是其與生俱來的特點，經營風險大、信用等級低，加大了融資難度。中小企業在創建時期的總體思路是：節約成本、投資少、見效快，生產在當地、服務在當地。因此，必然導致中小企業發展缺乏規模化、經營時間相對短期化、流動資金不足化。同時，中小企業缺少可供擔保抵押的資產，技術水平較低，經營業績不穩定，使其抗風險能力遠不如大型企業，在市場競爭激烈的今天，更容易被淘汰。而且，中小企業的財務制度、管理制度普遍不健全，內部管理不規范，銀行對其進行貸款前期考察時，無法正確判斷所提供財務資料的真實性、完整性及準確性。加之，部分中小企業信用觀念淡薄，如拖欠賬款、逃避銀行債務，造成銀行債權難以得到保全，破壞了整個中小企業形象，降低了信用等級。種種因素增加了銀行信貸的風險，使銀行對中小企業的貸款存在疑慮，出現慎貸、惜貸的現象。因而，不完善的信用體系成為中小企業融資難的一個重要原因。
（二）商業銀行的趨利選擇。
中小企業融資途徑較為狹窄、單一，主要的融資渠道就是商業銀行。縱觀我國的商業銀行，實行自主經營、自負盈虧的經營理念，其長期服務的對象是國有企業和大企業。而中小企業則是一個較新的市場，要想開拓這個市場，不但風險較大，而且對各種管理制度都要進行改革。另外，商業銀行為了加強內部風險控制，進而加強信貸人員責任制，但又同時缺乏激勵機制的建立，從而產生了“貸不如不貸，貸多不如少貸”的心理，貸款積極性不高。因此，商業銀行不管是出于中小企業貸款風險高的考慮，還是由于自身的經營理念與經營方式，都阻礙了中小企業的融資渠道。
（三）信用擔保體制不完善。
信用擔保體制的建立，就是要解決中小企業抵押擔保難的問題，即將中小企業與銀行之間的信貸交易轉變為擔保公司與銀行之間的信用交易。信用擔保制度對解決我國中小企業的融資問題起到了推動的作用。但就目前而言，地方擔保機構總量偏少，規模偏小，遠遠不能滿足中小企業的發展要求。與此同時，擔保機構還存在著一些較為嚴重的問題，如政府政策、法規不到位；缺乏規范的市場準入制度和明確的行業主管部門；沒有建立穩定的擔保資金追加補充機制與風險補償機制；缺乏再擔保機構的有效支持；商業銀行對擔保機構承擔風險能力的擔憂等問題，制約著擔保公司的發展，限制其為中小企業融資擔保發揮作用。因此，信用擔保體制的不完善，依舊是中小企業融資的障礙。
三、解決中小企業融資難的對策
（一）加強企業內部管理制度。
中小企業應從三方面對企業內部管理制度進行完善。第一，產權清晰化。產權清晰化是指在兩方面的清晰：一方面是在法律上的清晰，即哪些屬于個人所有，哪些屬于集體所有；另一方面是在經濟上的清晰，即在資金的使用、處置和收益方面要規范化、透明化。第二，權責明確。中小企業應合理區分所有者、經營者和勞動者各自的權利和責任，在利益相關者之間，應建立起相互依賴又相互制衡的機制。第三，管理科學。中小企業管理應致力于調動員工的積極性、創造性，其核心是激勵和約束，在管理方式上，中小企業可以引用國際上一些先進的適合自身發展的管理方式。
（二）降低企業經營風險。
中小企業要降低自身經營風險，首先必須提高企業管理者經營管理能力，好的管理者有長遠的發展目光，有清晰的經營理念，在發展過程中企業會少走彎路。其次，中小企業應注意對自有資金的積累。我國中小企業在發展過程中普遍存在對自有資金積累不足，企業在遇到資金困難時，無法憑借自有資金來解決困難，只能依靠外界融資，而外界融資很難在短時間滿足企業需要。因此，企業在發展中應加強自身資金的積累，具體可以通過企業利潤的留余、減少不必要資金的開支、加大對自有資金的管理和增值等方法來增加企業自有資金的積累。最后，企業應在制定企業規章過程中，把誠信經營作為其一個重要組成部分。在企業的發展過程中，企業時刻以誠信來規范自身發展。在產品生產、編制財務會計報表、對外信息披露等方面也始終把誠信放在首要位置，同時應積極建立與金融機構的信息互換機制，強化信用觀念，提高自覺還貸意識，保持良好的銀企關系。
（三）建立健全中小金融機構。
根據我國現今經濟情況，國有商業銀行立刻放寬對中小企業貸款是不太現實的，這不只因為政策制度原因，還因為長久以來中小企業自身所體現的弊病，所以只能針對中小企業建立中小金融機構。在這些中小金融機構建立過程中，政府應給予較多鼓勵政策。目前我國中小金融機構還較少，根本無法滿足中小企業的融資需求，但我們在增加其數量的同時，還應在體制方面不斷完善，因為很多中小金融機構沒有將支持中小企業的發展為己任，而是與大中型商業銀行有趨同的現象，選擇“做大、做強”。這就需要我國政府在政策法規上進一步加強民間資本組建中小金融機構的監管。對于民間資本進入金融行業投資，政府的重點應放在政策監督、法律規范和政策引導上。中央銀行可以允許中小金融機構針對不同的貸款對象和貸款種類確定不同的貸款利率，允許中小金融機構根據金融市場實際情況在一定范圍內調整存貸利率水平，提高中小金融機構盈利能力和風險抵御能力。支持中小金融機構業務創新，并在稅收方面給予一定優惠條件，促進中小金融結構的建立和發展。
（四）完善中小企業信用擔保體系。
中小企業信用擔保體系的完善也是解決中小企業融資難的重要途徑。第一，為擴大擔保機構的資金，就必須創新信用擔保機構的設立形式。采取建立自下而上的中小企業信用擔保機構，對于轄區內的中小企業，由地方性擔保機構進行扶持；而對于風險高、潛力大、對國民經濟影響大的高科技中小企業，則由國家級信用擔保機構重點扶持。第二，完善再擔保制度的風險分散機制。通過完善國家級、省級、市級再擔保制度，從而對一般再擔保和強制再擔保業務進行合理開展，并有效地分散擔保風險。第三，加強中小企業信用擔保機構的外部監管體系。建立擔保監督委員會，成員可由地方政府組織財政、人民銀行、國有資產監督委員會等部門組成，進而對地方擔保機構進行監督管理。與此同時，以擔保行業協會的形式，規范行業行為，加強行業自律。第四，建立政府補償機制。只要貸款擔保符合國家產業政策，擔保機構操作規范，而政府若能保證擔保機構有穩定的補充資金，那么企業便可獲得較大的有效貸款，從而有利于地方經濟的發展。第五，建立健全共擔風險機制。即貸款銀行、受保企業與擔保機構共擔責任、共擔風險，加強銀行對借款人的審核程序，并且，通過多個中小企業相互擔保，強化中小企業的風險責任，從而約束企業經營者的管理行為。
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第9篇：初創公司的管理制度范文
關鍵詞：企業改革；管理創新；管理思想
一、改革是破舊立新的過程
改革是對舊體制所作的改變，是破舊立新過程。按此概念所推論的企業改革，就是不改變企業實際控制人地位所作的一系列企業流程、企業管理制度和企業文化的變革。如果改變了企業實際控制人，就是企業革命，而非改革。此文要探討的是企業改革，是通過對目標企業流程、制度和文化的改變，從而建立新的管理流程、企業制度、企業文化和企業團隊，經過這些改變后更適合企業發展。這一改革過程，也不是簡單的改變原有的流程、制度和文化，是一個破舊立新的過程。我們對原有制度、流程和文化導向的態度是揚棄，吸取精華，棄其糟粕。原有的流程、制度和文化對企業發展有利部分繼續保留，如果原有流程、制度和文化根本不適合企業發展，則要破舊立新，統一制定實施新的流程、制度和文化導向。
二、企業改革首先要管理者思想上認同改革
企業改革的首要任務是解決管理者思想意識，企業管理者認可改革，寄希望于改革，改革才能順利進行。這和猴子夢想變成人的道理是一樣的，據說，有一個猴子設想變成人，想過人的幸福生活。咨詢高人如何實現這一夢想，高人說，首先切除尾巴，然后退去長毛，最后做臉部美容手術，做成人臉模樣。猴子經過一番思想斗爭過程，切除尾巴，要流血，去除毛發，有痛苦，臉部美容，也有流血痛苦過程。這一變革行為有風險，充滿不確定性，一旦失敗，則非猴非人，全盤落空，損失慘重，最后猴子放棄變人的計劃。企業改革有成功或失敗的可能，當企業管理團隊有不同的文化價值觀念，對企業經營發展和管理理念有不同認識，思想價值觀念有沖突時，也就是說管理團隊出現了反對改革者，如果最大的反對者是老板，改革就會失敗。老板是贊同改革的，思想上有了突破，掃清了障礙，改革就能順利的實施。對于企業當局管理者來說，對企業改革的思想斗爭過程不亞于猴子變人，需要經過復雜的思考過程。改革成功，企業發展壯大，越做越強；改革不成功，則功虧一潰。只有管理者思想上認同改革，才有成功的可能。中小企業在發展壯大過程，必須經過一系列企業改革，改變原有的流程、制度和文化導向，以適應企業規模化發展與擴張。有限公司變更為股份制公司的過程叫股改(股份制改造)，對有限公司進行股份制改造是中小企業規范管理常用的改革方式，這是企業上市的必經階段，是中小企業發展壯大的關鍵一步，是中小企業進行的最徹底、最完善和最有表現價值的改革方式。股份制公司是按照公司法創立組建的，對公司財務、行政、人事、生產、研發和銷售各部門流程和制度進行了全面規范，實現了三會治理，實現了所有權和經營權分離的現代企業管理制度的企業。到目前為止，企業進行股份制改造是企業激勵方法和管理方式的創新，實行科學管理制度提高公司經營能力和運營效率，三會決策制度降彽了企業經營風險，股改后建立的規范化流程和制度、股權激勵制度、三會治理機構和現代企業管理制度將為企業吸引更多人才、資金和技術，推動企業大發展。很多中小企業都是從私人小企業或類似于家族式的民營企業發展壯大的，在這種企業中一家之長或家族代表是老板，流程和制度不規范，老板的經營思想和價值觀就是企業文化，企業文化就是老板文化，老板有文化，企業就有文化，老板沒文化，企業也就沒文化。在企業規模較小，企業管理層次不多時，這種管理機制管理成本低，管理效率高，執行力強，很適合小企業發展。當企業發展到一定程度，隨著業務規模拓展，公司團隊在壯大，企業面對的管理問題也增加。企業面臨快速擴張的人才、資金、技術和在社會建立企業信用的問題，老板要面對一系列企業變革的問題。要不要改革，以及如何改革，是老板要思考的問題，改革成功與否取決于老板對改革的思想態度。
三、改革的最后結果是管理創新
(一)企業文化價值觀念的改革創新
企業文化價值觀念的改革創新，是要重新構建企業文化和價值觀念。著名經濟學家金巖石就提出普世的文化價值觀，認為優秀的企業文化由“利-智-信”組成，其價值實現的方式可量化為企業的利潤、創新和商譽。初創企業沒有管理團隊，大事小事老板說了算，老板的思想行為以及在安排企業管理事務中的是非判斷標準就是企業文化。這個時期企業首先要生存下來，企業行為以是否有利可圖當作價值判斷標準。隨著企業規模擴大，企業內部有了管理團隊，從而形成了體現團隊思想價值觀的企業文化：利潤、創新和商譽。企業團隊文化的建立，應包括鼓勵員工學習，加強員工培訓，建立人性化的管理制度，增加員工企業歸屬感，樹立以人為本的管理思想等。企業文化的改革，也不是簡單改變，當一個中小企業進行股份制改造變成股份制公司后，企業建立了三會監管下的現代企業管理制度，企業內部出現了名副其實的高管，企業所有權和經營權分離，這些高管的思想行為決定著企業文化發展方向，企業文化不再是老板文化，而是團隊文化，是一種新型文化。
(二)民主集中制決策方式創新
三會制度建立后，企業的議事機構有股東大會、董事會和監事會，還選舉或任命高管團隊人員，企業參與管理決策人員的增加，使得公司重大事項的決策不再是老板說了算，要走民主決策程序。可以提高管理人員積極性，降低企業成本和經營風險。
(三)管理流程制度規范創新
企業改革要實施新的管理流程、制度，也不是簡單改變，而是要有創新，如果在原有基礎上改不了，就要推倒重來，按上市公司內部控制要求建立新的符合大規模企業發展的流程制度。規范的目的是提高效率和降低實施風險。企業管理內容可分為人員管理、資金管理、物資管理和業務合同管理，在人員管理方面，要依據勞動法建立適合企業的人員招聘、培訓、考核和離職制度，企業制度體現企業文化，要讓員工對企業有團隊精神、有歸屬感和有當家作主的感覺，就要建立人性化的人事行政制度。在資金管理方面要制定費用支付管理規定和款項支付審批規定，前者規定業務招待費用、差旅費用、通訊費、住宿費和出差補助報銷標準和如何報銷，后者規定付款單據選擇、填寫，付款單據的審批流程和單據附件要求。在物資管理方面要管好物資進入企業和從企業出去兩個環節，物資從一個部門轉入另一個部門也納入管理，入和出都要辦好單據審批手續，做好實物移交工作，單據和實物要保持一致性，有實物移動都要有單據支持，財務憑審批單據做好帳務處理，做到帳實相符。在業務合同管理方面，企業發生的采購活動、銷售活動和其他投資融資經濟業務都要簽訂相關合同，接到銷售訂單，要走評審流程，確認能否按時完成研發生產任務，公司是否有執行合同的流動資金。為了降低成本和執行風險，采購合同及其他項目合同也要走評審流程。通過制度流程規范，建立符合上市評審的各部門協作的流程制度。
(四)研發管理創新
公司設置研發部，建立適合國家高新技術企業管理的研發運作模式，制定研發項目管理制度、研發經費核算制度和研發人員績效考核制度。1.研發項目要立項，編寫立項報告書，說明研發項目的可行性、參與人員名單、資金投入金額和可形成的研發成果。2.研發部配合財務做好研發經費的核算管理，財務按項目設置費用臺帳，研發人員按項目申報費用，研發費用明細科目設置要與高新企業申請指南統計口徑一致。3.研發項目完成，要編寫驗收報告，組織人員進行驗收，按產業化成果或已完成申請專利數對研發人員進行獎勵。經過上述規范管理，提升公司核心研發能力，進而提升公司整體價值。
四、與時俱進的改革創新活動是企業發展的動力源泉
人類社會在進步，人類的生產生活經驗在創新，企業的改革創新活動持續不斷，跟事物的發展過程是一個道理，是曲折性前進，螺旋式上升的，企業的每一次成功的改革創新活動，最后都會促進企業大發展。企業的改革創新活動要跟隨時代的步伐，與某一時代生產生活水平、社會經濟環境和人們的價值觀念相適應。企業的發展經歷了封建社會傳統手工作坊階段到資本主義社會工業化大生產階段到現代股份制企業階段。在手工作坊中，實行師傅帶徒弟的管理模式，機器設備少，管理流程制度少，當時管理的重心是人，企業內部的關系為老板和師傅的關系以及師徒關系，通過口頭約定執行管理規定；資本主義工業化大生產企業規模大，使用機械設備生產，效率提高，但是企業中出現了資本家和工人兩大對立的階級，這時管理的重點是人和機械，企業內部的關系為資本家、管理代表和工人之間的關系，建立了工會組織和人事管理制度，建立了規范的生產操作規程和機器設備維護管理方法；現代股份制企業實行全方位管理模式，不僅管好人員、資金和物資，還要維護企業的公眾形象。企業進行股份改造甚至上市后，就是公眾企業，實現了三會(股東會、董事會和監事會)治理結構，進行了管理創新。財務流程制度和做帳方法要規范，要嚴格按企業會計準則和公認會計處理方法進行經濟業務的會計處理，企業財務信息要對外批露。企業要發展，就要引進資金、技術和人才等生產要素，折算成一定比例股份，資本結構的變化導致利潤分配主體的變化。大股東、小股東、人力資本股東以及各種生產要素股東都參與企業利潤分配，享受企業發展的成果。由此，社會在發展，管理方式方法和管理內容在創新，企業通過一系列改革措施，實現了企業文化價值、管理流程制度、財務規范、資本結構優化和利潤分配上的創新發展，適應時代特征的改革創新活動為企業持續發展注入了永恒的驅動力。
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