初創(chuàng)公司的管理制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的初創(chuàng)公司的管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關鍵詞:財務管理問題對策

改革開放三十年來，我國已經(jīng)逐漸走向了市場經(jīng)濟的發(fā)展模式。目前，我國的大部分企業(yè)正在向現(xiàn)代化企業(yè)的方向發(fā)展，其國際化水平越來越高。在這樣一個變革的時代，作為企業(yè)管理核心的財務管理基本上還在舊模式內(nèi)運作，還不能完全適應形式發(fā)展的需要而發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。因此，它必然存在這樣或那樣的問題。

一、財務管理存在的問題

(一)融資困難

無論是國有大中型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，目前所面臨的最大困難就是融資困難的問題。為應對金融危機，美國采取的兩次量化寬松政策導致全球流動性泛濫。為應對由流動性泛濫導致的通貨膨脹，我國連續(xù)收緊流動性，這樣就造成企業(yè)融資難的問題。在這種情況下，為了企業(yè)的生存，許多企業(yè)都采取融通短期債務的方法進行融資，這樣就給企業(yè)造成了沉重的經(jīng)濟負擔。

(二)盲目投資

為了達到利益的最大化，在沒有經(jīng)過調(diào)查研究的前提下，企業(yè)常常盲目擴大再生產(chǎn)，這樣往往浪費了資金，改變了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，導致企業(yè)雖然擴大了產(chǎn)能，但是并沒有收到效益。

(三)企業(yè)的管理者財務觀念落后

落后的財務觀念必然導致落后的財務管理。從現(xiàn)實情況來看，大多數(shù)企業(yè)的管理者的財務觀念相當落后，對于財務問題，他們簡單地理解為算賬和記帳。而財務管理者在他們的眼里就是記賬者，他們的任務就是將收入和支出記清楚，然后計算出究竟是盈利還是虧本即可，根本沒有必要進行復雜的會計核算和財務分析。企業(yè)管理者陳舊的財務觀念，必然導致財務管理在企業(yè)中位置的邊緣化，在財務管理的過程中缺乏第一手資料，就不可能為公司的管理者提供可供參考的資料，這樣就會影響公司的決策，影響公司的發(fā)展前途。

(四)財務管理制度不完善

許多企業(yè)的財務制度都不夠完善，這樣就使財務管理者無章可循，也不存在任何限制，這樣就會使企業(yè)出現(xiàn)財務上的漏洞，給企業(yè)造成經(jīng)濟上的損失。另外一些家族式的企業(yè)雖然也建立了相應的財務管理制度，但是由于家族性的特征，這些財務管理制度基本上等于一紙空文，也就沒有任何約束力。

(五)財務管理人員不能參與公司的決策

除了進行相應的財務管理外，公司財務人員對公司基本沒有其它作用，也根本沒有參與決策的機會。公司的決策權主要集中在公司的上層管理者手中。而上層管理者所使用的信息主要來自于經(jīng)銷人員的銷售業(yè)績。這樣的狀況肯定會使決策層的決策信息出現(xiàn)偏差，從而制定出不適合公司發(fā)展方向的計劃和目標。

(六)混亂的企業(yè)資產(chǎn)管理

企業(yè)的資產(chǎn)管理存在以下混亂狀況：一是資金管理混亂。企業(yè)對于資金的使用缺乏統(tǒng)籌安排，也不準備應急的資金，常常是哪里需要補哪里，這樣常常使企業(yè)陷入財務陷阱，不能自拔。再加上企業(yè)管理人員支取現(xiàn)金后長期占用，甚至出現(xiàn)正常收支不入賬的現(xiàn)象。二是貨款難以回收。導致這種狀況的主要原因，是企業(yè)在競爭激烈的狀態(tài)下，為爭取客戶，采取先發(fā)貨后收取資金的辦法，這樣往往會出現(xiàn)銷售賬款收不回來的現(xiàn)象，從而導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。

二、對財務管理出現(xiàn)問題的對策

(一)大力改善企業(yè)融資環(huán)境

要想改善企業(yè)的融資環(huán)境，必須建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，建立現(xiàn)代化的企業(yè)財務管理制度，使企業(yè)的財務管理的透明度增強。為改善融資環(huán)境，企業(yè)還要改善與銀行、保險等金融機構(gòu)的關系，在互惠互利的基礎上建立互信合作體系。另外，公司還要打造自己良好的信用形象，培育信用環(huán)境，建立健全信用評審和授信制度。只有這樣，公司才能改變自己的形象，改變過去抵押融資的方法，創(chuàng)建全新的融資環(huán)境。

(二)努力改善投資環(huán)境

在企業(yè)進行擴大再生產(chǎn)的過程中，企業(yè)首先必須完成擴大再生產(chǎn)的立項研究工作，在財務管理人員認真調(diào)查研究的基礎上進行決策，這樣既提高了資金利用的效率，也改善了投資環(huán)境，使有效的資金得到了正確的應用，從而為公司的發(fā)展打造了堅實的基礎。

(三)打造企業(yè)財務管理的新理念

在企業(yè)內(nèi)部，無論是企業(yè)的管理者還是財務管理者，都必須努力加強對于財務知識的學習，努力打造財務管理的新理念，完成對財務管理的重新認識。同時，將財務管理納入企業(yè)管理的有效機制中,讓財務管理人員參與公司的決策，讓財務管理真正發(fā)揮出它在現(xiàn)代化企業(yè)管理中的作用。

(四)大力完善財務管理制度

完善企業(yè)財務管理制度，首先要分清財務管理與會計之間的關系，避免將會計與財務管理混為一談，或者只重視會計而忽視財務管理的現(xiàn)象。公司應該配置專門的財務管理部門，配備專業(yè)財務管理的人員。要使公司的各項財務工作細分到人，做到人各有責，這樣不但使財務工作互相協(xié)調(diào)，而且還能做到財務工作人員相互監(jiān)督，這樣就使企業(yè)的財務監(jiān)控工作得到了加強。公司要大力加強財務結(jié)算中心和會計核算中心建設，做到財務管理部門和會計工作部門的完美分離。只有這樣，企業(yè)財務管理部門才能放下包袱，輕裝上陣，才能更好地完成財務管理工作，為公司的決策提供最準確的信息。

總之，隨著全球一體化進程的加快，企業(yè)必將面對更加激烈的市場競爭環(huán)境。在這種狀況下，作為現(xiàn)代化的企業(yè)，只有恰當?shù)赝度肫髽I(yè)的各種力量，大力打造更加合理的財務管理系統(tǒng)，才能提高自己的競爭優(yōu)勢，才能在未來的競爭中獲取更大的利益。

參考文獻：

[1]李元.淺談中小企業(yè)財務管理存在的問題及對策. 地質(zhì)技術經(jīng)濟管理.2002.10.05

第2篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

財務管理制度學習心得一

《高級財務管理》是我們會計學專業(yè)的必修課，由張延波老師主編，課程中心內(nèi)容主要是企業(yè)集團相關的財務管理策略與政策以及如何規(guī)范集團財務決策與控制而進行的全面系統(tǒng)研究。其具體總結(jié)為以下幾方面：

一、企業(yè)集團最大的優(yōu)勢與成敗因素

企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則;任何一個企業(yè)，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統(tǒng)一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。

企業(yè)集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。

二、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務管理體制

企業(yè)集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理，確保財務戰(zhàn)略與財務政策的貫徹實施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權研究的實質(zhì)是產(chǎn)權結(jié)構(gòu)或股權結(jié)構(gòu)。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個度的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩(wěn)定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。

財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。

三、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財務戰(zhàn)略實施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略定位：在集團初創(chuàng)階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務整合優(yōu)勢，應保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位：應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略。3、成熟期財務戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定，經(jīng)營風險相對較低，應當采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財務戰(zhàn)略定位：采取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

四、企業(yè)集團預算控制和投資政策

預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結(jié)果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。透過預算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質(zhì)量標準、財務標準等基本內(nèi)容。

五、企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策

在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經(jīng)濟社會，一個企業(yè)集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場競爭的制高點。同時企業(yè)集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內(nèi)始終停滯于當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優(yōu)勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業(yè)集團必須樹立危機意識可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術性能，以持續(xù)技術領先優(yōu)勢推動強勁的市場競爭優(yōu)勢。因而，關注技術進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

六、企業(yè)集團無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實體性。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會，商標、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個企業(yè)或企業(yè)集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當今的國際社會業(yè)已進入了一個知識與技術不斷創(chuàng)新的時代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權與技術專利，成為企業(yè)集團及其競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢的關鍵。

七、企業(yè)集團融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標準，是企業(yè)集團財務政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團核心能力、主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務相關的投資領域、投資方式、質(zhì)量標準與財務標準的基本規(guī)范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。

依據(jù)融資政策以及目標資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時間進度等通過預算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風險以及質(zhì)量特征實現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。

八、企業(yè)集團納稅計劃與股利政策

納稅是企業(yè)取得并保持法人資格與權利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應當從法律意識出發(fā)，將稅收的杠桿導向功能引入企業(yè)集團的管理理念與經(jīng)營機制，實現(xiàn)集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、籌資與投資活動的合理規(guī)劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。

股利政策最為核心的內(nèi)容就是在遵循股東財富與企業(yè)價值最大化目標的基礎上，正確處理好稅后利潤在股利派發(fā)與企業(yè)留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業(yè)市場價值的認識上，分為股利無關理論與相關理論兩種。現(xiàn)金股利是企業(yè)以現(xiàn)金方式支付的股利。在現(xiàn)金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結(jié)合企業(yè)自由現(xiàn)金流量狀況來進行。股票股利是企業(yè)將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經(jīng)由無償贈送紅股，即留存收益轉(zhuǎn)贈資本的途徑實現(xiàn)的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉(zhuǎn)贈資本而贈與股東的股票不屬于股利分配的范疇。

母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業(yè)的利益期望，必須協(xié)調(diào)處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題;不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰(zhàn)略角度，對集團整體的股利政策進行統(tǒng)一規(guī)劃，以規(guī)范各成員企業(yè)的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰(zhàn)略目標不斷推進的框架結(jié)構(gòu)范疇之內(nèi)。

通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式有機結(jié)合起來;明白了企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式構(gòu)成財務利益主體之間的責、權、利的劃分，以及采取什么手段實現(xiàn)相互間的制衡。

然而企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎和保障;財務管理則是在既定的治理模式下，財務管理者為實現(xiàn)財務的目標而采取的行動，這是財富創(chuàng)造的源泉和動力，它們兩者間的聯(lián)結(jié)點在于企業(yè)財務戰(zhàn)略管理層次。

企業(yè)集團的董事會作為一個整體在集團的財務戰(zhàn)略管理上完成的是批準和監(jiān)控功能，總經(jīng)理等高層執(zhí)行人員則是注重于財務戰(zhàn)略的提出和實施。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的各個層次完全融入到整個財務戰(zhàn)略管理的全過程。

那么企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務管理在戰(zhàn)略層次上會有什么樣的影響呢?

它主要體現(xiàn)在以下方面：

①企業(yè)集團治理主體的形成及選擇對財務戰(zhàn)略導向具有決定性的作用;②企業(yè)集團治理主體的安排將影響財務戰(zhàn)略主體的動力;③財務戰(zhàn)略從其與環(huán)境的關系上可以分為外向交易型財務戰(zhàn)略和內(nèi)向管理型財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略主體通過不斷的外向交易型財務戰(zhàn)略選擇和實施，可以達到局部調(diào)整財務治理結(jié)構(gòu)的目的，而外向交易型財務戰(zhàn)略的開展又依賴于企業(yè)可利用的財務市場治理機制，內(nèi)向管理型財務戰(zhàn)略則是基礎和保障;④在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)作為一個整體構(gòu)成企業(yè)財務管理的決策層，總經(jīng)理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下層人員的聯(lián)系紐帶;⑤企業(yè)集團治理和財務管理的系統(tǒng)化關系可以概括為在企業(yè)層次上，企業(yè)集團治理作為基本構(gòu)架規(guī)定了財務管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業(yè)集團治理起到調(diào)整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司。

我們應該知道企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的相關利益主體不僅是一種經(jīng)濟關系，而且這種經(jīng)濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現(xiàn)財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內(nèi)容：

一是所有權同企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的權力配置。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中的權力配置也不相同。如在股權集中情況下，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結(jié)合較緊，而在股權高度分散的情況下，所有權同控制權相分離。

二是企業(yè)內(nèi)部剩余控制權的配置。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)對股東、董事和經(jīng)理人員之間配置剩余控制權，股東擁有最終控制權，董事和經(jīng)理分享剩余控制權。這兩個方面實際上就是我們通常所說的所有者財務與經(jīng)營者財務問題，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的核心就是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員各自的權、責、利界區(qū)，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行。

如果企業(yè)只擁有權益資本，則經(jīng)理人員承擔破產(chǎn)風險的機會比較小，企業(yè)即使經(jīng)營業(yè)績差些，也不會有財務違約情況，從而形成不了對企業(yè)經(jīng)理人員的壓力。但是，若在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中融入了債務資金，一方面可約束經(jīng)理人員將現(xiàn)金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經(jīng)理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率。正是由于債務資金的這些作用，所以債權人的權益保護倍受關注，盡管各國的債權人保護制度不同，但對企業(yè)注資份額較大的債權人來說，都會采取積極的干預策略，來制約經(jīng)理的行為。

作為企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的前提：界定清晰的財務主體，建立激勵約束相容機制;由于公司內(nèi)部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經(jīng)理人員的機會主義與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務方面主要表現(xiàn)有：利用虛假財務信息，誤導投資者和債權人財務決策，加大股東的投資風險;運用股東對經(jīng)理人員日常財務經(jīng)營決策不得干涉的要求，經(jīng)理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益;或者因作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內(nèi)部建立激勵約束相容機制，協(xié)調(diào)各層之間的利益關系，以實現(xiàn)股東利益最大化的財務目標。

由此可見，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的分層財務決策機制構(gòu)成了企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務戰(zhàn)略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執(zhí)行權掌握在經(jīng)理人員手中，而財務監(jiān)督權在公司內(nèi)部則是分散配置的。

所以建立健全的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財務決策效率，完善公司企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設。它對于我國企業(yè)財務制度創(chuàng)新，提供了一種全新的思路。目前我國企業(yè)普遍存在的財產(chǎn)所有者缺位、出資者所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權不分，就是因為沒有構(gòu)筑合理的產(chǎn)權結(jié)構(gòu);企業(yè)財務經(jīng)理人員出現(xiàn)逆向選擇、道德風險以及內(nèi)部人控制等現(xiàn)象，就是因為沒有對財務經(jīng)理人員建立相應的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制;而企業(yè)內(nèi)部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制，包括財務戰(zhàn)略決策與財務戰(zhàn)術決策機制，集權型、分權型、集權分權結(jié)合型等權力配置模式。

因此企業(yè)財務制度創(chuàng)新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)。

作為一名合格的財務人員，在企業(yè)日常的會計工作中，對具體經(jīng)濟業(yè)務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習，理論結(jié)合實際，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。

財務管理制度學習心得二

本學期我們財務管理專業(yè)在馬德林老師的指導下學習了《高級財務管理》這門課，獲益匪淺。

由于馬老師在國外學習第七周才回來，所以我們的課程也是從第七周正式開始。前面幾周，我們都在好奇高級財務管理到底是一門怎樣的課程，真是千呼萬喚始出來，馬老師循序漸進地慢慢走近神秘的《高級財務管理》課程的學習中，老師將這門復雜的課程學習內(nèi)容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個角度了解了財務管理這門課程。下面談談我個人學習這門課程的一些心得體會吧。

一、對財務控制的進一步認識財務控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標志，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務活動進行控制和監(jiān)督，現(xiàn)就財務控制的作用談一點自己的看法。財務控制必須以確保單位經(jīng)營的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟信息和財務報告的可靠性目的。財務控制的作用主要有以下三方面，一是有助于實現(xiàn)公司經(jīng)營方針和目標，他既是工作中的實時監(jiān)控手段，也是評價標準;二是保護單位各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失;三是保證業(yè)務經(jīng)營信息和財務會計資料的真實性和完整性。財務控制的局限性：良好的財務控制雖然能夠達到上述目標，但無論控制的設計和運行多么完善，它都無法消除其本身固有的局限，為此必須對這些局限性加以研究和預防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原則的局限;二是財務控制人員由于判斷錯誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導致財務控制失靈;三是管理人員的行政干預，致使建立的財務控制制度形同虛設。

二、CFO在現(xiàn)代企業(yè)中的作用越來越明顯隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，公司經(jīng)營管理環(huán)境的變化，以及信息技術的廣泛應用，CFO(首席財務官)更多地參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，預算的編制與實施，業(yè)績管理，重大購并等重要領域活動，他們作為CEO(首席執(zhí)行官)的真正合作伙伴，列入高層管理者的行列。新形勢下CFO的作用和技能的變化是建立在企業(yè)管理環(huán)境變化的基礎上。

在現(xiàn)代企業(yè)中，CFO應具有全局和未來意識，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。以往的企業(yè)管理是將企業(yè)的活動分成多種職能如生產(chǎn)、財務、市場營銷等，對不同的職能實行不同的管理，即所謂的職能管理，這種職能管理使得傳統(tǒng)的財務總監(jiān)的工作局限于財務會計部門的工作，對企業(yè)財務部門以外的生產(chǎn)經(jīng)營活動不熟悉也不關注。而戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，管理的是企業(yè)總體的活動，所追求的是企業(yè)總體效果及長遠利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及到大量的資源配置問題，有些資源要在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部進行籌集，財務總監(jiān)應具有對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理配置的能力，同時，在未來迅速變化和競爭性的環(huán)境中，還應經(jīng)?？紤]對未來的變化采取預應性的措施，對年度預算作必要的調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施和實現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)的CFO還應具有風險的識別和控制能力。企業(yè)財務風險是指企業(yè)經(jīng)營成果的不確定性。隨著企業(yè)參與市場的程度不斷加深，市場機會越多，風險也就越大。影響企業(yè)財務經(jīng)營成果的因素可分為市場因素和非市場因素，即企業(yè)財務風險由市場風險和非市場風險組成。市場風險主要包括資本市場、原材料市場、勞動力市場以及產(chǎn)品銷售市場等風險，非市場風險主要包括企業(yè)交易對手的信用、企業(yè)內(nèi)部管理、交易法律合同等風險。隨著高新技術和資本市場的發(fā)展，國際資本流動的加快，企業(yè)在研究開發(fā)投資項目方面的不確定性和風險增大，發(fā)展的機會增多，要求管理者有更多的靈活性、選擇性和創(chuàng)新性。新形勢下的CFO要從傳統(tǒng)的財務工作中脫離出來，要有敢于揭示會計數(shù)據(jù)背后的問題和風險的勇氣，要報喜也要報憂，同時也要有足夠的信心去處理和解決公司的問題和隱患，避免公司錯失經(jīng)營發(fā)展中的良機。

此外，CFO必須具有團隊工作的能力，處理好與CEO合作與監(jiān)督的關系。傳統(tǒng)的財務總監(jiān)的工作重點是在會計核算工作上，由會計工作的核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，CFO已進入公司的決策層，參與公司對外投資、資金使用的調(diào)度、貸款擔保、資產(chǎn)重組等重大經(jīng)營決策活動，在加強財務預算管理、內(nèi)部會計控制等方面發(fā)揮著重要的作用。CFO利用自己的專業(yè)經(jīng)驗、分析能力、所擁有的信息優(yōu)勢和特殊組織地位，在多功能的團隊中扮演著重要角色。CFO的職能和作用要得到很好的發(fā)揮，很重要的方面就是處理好與CEO之間的合作與監(jiān)督的關系。CFO首先應該是CEO的得力助手與合作伙伴，在日常管理中表現(xiàn)為上下級關系，在涉及到重大決策需要與董事會或股東溝通時，CFO則成為CEO的合作伙伴。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求二者之間建立良好的關系，保持工作目標的一致性并加強合作。

三、企業(yè)集團最大的優(yōu)勢與成敗因素企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則;任何一個企業(yè)，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統(tǒng)一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。企業(yè)集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。

四、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務管理體制

企業(yè)集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理，確保財務戰(zhàn)略與財務政策的貫徹實施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權研究的實質(zhì)是產(chǎn)權結(jié)構(gòu)或股權結(jié)構(gòu)。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個度的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩(wěn)定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。

五、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財務戰(zhàn)略實施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略定位：在集團初創(chuàng)階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務整合優(yōu)勢，應保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位：應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略。3、成熟期財務戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定，經(jīng)營風險相對較低，應當采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財務戰(zhàn)略定位：采取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

六、企業(yè)集團預算控制和投資政策

預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結(jié)果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。透過預算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質(zhì)量標準、財務標準等基本內(nèi)容。

七、企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策

在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經(jīng)濟社會，一個企業(yè)集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場競爭的制高點。同時企業(yè)集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內(nèi)始終停滯于當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優(yōu)勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業(yè)集團必須樹立危機意識可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術性能，以持續(xù)技術領先優(yōu)勢推動強勁的市場競爭優(yōu)勢。因而，關注技術進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

八、企業(yè)集團無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實體性。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會，商標、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個企業(yè)或企業(yè)集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當今的國際社會業(yè)已進入了一個知識與技術不斷創(chuàng)新的時代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權與技術專利，成為企業(yè)集團及其競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢的關鍵。

九、企業(yè)集團融資政策與管理策略融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標準，是企業(yè)集團財務政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團核心能力、主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務相關的投資領域、投資方式、質(zhì)量標準與財務標準的基本規(guī)范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。依據(jù)融資政策以及目標資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時間進度等通過預算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風險以及質(zhì)量特征實現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。

十、團隊合作的收獲

整體上來說，高級財務管理這門課上課形式很好，不像別的課程都是老師一個人講，這門課老師和同學都上去講。通過這種學習方式，同學們可以更加深刻的學習，學到真正屬于自己的東西來。

而且通過小組合作，我們每個人也學到了很多，比如說團隊合作能力，與別人交流學習的能力，同時也收獲了深厚的友誼。以上只是能歸納出來的心得體會，這門課對我的影響潛移默化的也許更多。我覺得學習任何課程，那些一開始沒有認識到的收獲可能在以后的人生中對你產(chǎn)生更大的影響?？傊瑢W習了《高級財務管理》這門課，真的是受益匪淺。

財務管理制度學習心得三

在這一學期的高級財務管理學習當中,老師將這門復雜的課程學習內(nèi)容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個角度了解了財務管理這門課程.下面我將從課程內(nèi)容方面對這學期的財務管理課程進行總結(jié).

高級財務管理這門課一共通過5個案例分析來講解企業(yè)5種情況，企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)緊縮，破產(chǎn)重組，公司并購，私募股權融資。

企業(yè)戰(zhàn)略目標讓我們明白了，一個偉大的企業(yè)都具有一個偉大的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)緊縮告訴我們企業(yè)在體積臃腫效率低下或經(jīng)營不善資金緊張的情況下需要實施緊縮政策或出售部分資產(chǎn)換取運作資金，如：首旅集團旗下的中國康輝旅行社的MBO

企業(yè)在沒有認識到自身臃腫，擴張的滿目，效率的底下，資金緊張等，且沒實施有效的緊縮政策那么破產(chǎn)重組將是我們的下個課題。如：五谷道場的盲目擴張至使企業(yè)資金鏈斷裂，后通過破產(chǎn)重組最終度過難關。

第3篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

完善培訓工作絕不能沉迷于培訓I技術上細枝末節(jié)的改進，而是要以切入業(yè)務為突破點，聚焦業(yè)務提升，從而在把培訓l浸入業(yè)務的過程中，逐漸形成培訓l體系，堅決打破傳統(tǒng)意義上的“培訓=上課”的思想桎梏。

證券行業(yè)和證券公司發(fā)展到今天，可以說是進入了一個新的歷史發(fā)展機遇期，各大券商都努力擺脫低水平的同質(zhì)化、粗放式競爭，紛紛進入了注重創(chuàng)新能力、資本實力、客戶結(jié)構(gòu)、人才優(yōu)勢、品牌影響力等綜合實力競爭的新階段。在這樣的歷史階段和發(fā)展軌跡下，人才培養(yǎng)也開始真正成為關乎公司核心競爭力的重要話題。隨之而來的是各大券商越來越關注培訓工作，有不少券商將原來設在人力資源總部下的培訓部提升，變?yōu)橐患壊块T(稱之為培訓中心或企業(yè)大學)，同時賦予這個一級培訓部門更多的職責和使命。那么該如何讓這個一級培訓部門更好地去承載公司的職責和使命呢?各大券商的培訓管理者都在全方位地探索具有行業(yè)特征的培訓最佳實踐。

作為一級培訓部門，需要站在更高的角度，用更廣闊的視野來做培訓，需要站在公司的層面去考慮培訓如何支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司經(jīng)營目標的完成，支持公司的轉(zhuǎn)型與調(diào)整，并利用培訓這個工具去傳播公司的文化，提升員工的競爭力，進而提高公司的整體競爭力，而所有這些都只有讓培訓工作真正嫁接在業(yè)務上，才會有可能完成上述角色。

培訓部門的功能定位――業(yè)務伙伴

培訓部門的功能定位是開展培訓工作的出發(fā)點和根本。若定位不準，會導致工作出現(xiàn)方向不明、規(guī)劃不清、發(fā)展不暢的“三不”現(xiàn)象，影響培訓功能的充分發(fā)揮。

那么培訓部門的功能該怎樣定位呢?筆者認為，培訓部門是公司業(yè)務部門親密的合作伙伴和堅強后盾，主要扮演組織者和協(xié)調(diào)者的角色，通過把培訓活動嫁接到業(yè)務經(jīng)營中，從而促進公司業(yè)務的發(fā)展。培訓部門的這種功能定位，具體可以通過“傳播公司文化、提煉經(jīng)營實踐、培養(yǎng)核心人才”這三個方面的作用來體現(xiàn)。

首先，培訓部門是一個強大的文化同化器，通過培訓可以幫助全體員工樹立一致的工作愿景、共同的價值取向，形成隊伍的凝聚力和向心力，讓員工找到歸宿感和穩(wěn)定感。

其次，培訓部門是內(nèi)部實踐的傳播者，通過專業(yè)的培訓方案設計與實施，讓培訓成為公司經(jīng)營問題解決方案的發(fā)源地，幫助經(jīng)營機構(gòu)提升業(yè)務績效，同時把一些較好的管理實踐，通過培訓傳播出來，讓更多的人能夠共享受益。

再次，培訓部門作為公司人才培養(yǎng)體系中的重要一環(huán)，不僅承擔著傳統(tǒng)的培訓事務管理工作，更要成為公司的員工發(fā)展顧問和團隊成長的幫助者，努力為公司培養(yǎng)核心人才。

培訓工作的思路――嵌入業(yè)務、深入業(yè)務

對于培訓部門而言，開展培訓工作絕不能沉迷于培訓技術上細枝末節(jié)的改進，而首先要跳出傳統(tǒng)培訓思維的框架，大膽創(chuàng)新，以切入業(yè)務為突破點，聚焦業(yè)務提升，從而在把培訓浸入業(yè)務的過程中，逐漸形成培訓體系，堅決打破傳統(tǒng)意義上的“培訓=上課”的思想桎梏。

培訓部門的工作思路可以從業(yè)務出發(fā)，結(jié)合培訓管理、培訓支撐、培訓運營這三個層面相互交叉同時鋪開。

培訓管理層面

在培訓管理層面，包含培訓理念、培訓體制和培訓制度的確立。培訓理念是培訓工作成敗的首要因素，培訓工作需要保持對戰(zhàn)略的足夠?qū)Ｗ?，要有足夠的定力抵御各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果并不能緊貼戰(zhàn)略需求，并不支撐戰(zhàn)略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。同時要秉持培訓的一些基本理念，比如培訓是利于提升公司績效的一種工作方法和管理工具，培訓是有計劃的指導；再如對培訓資源進行一體化管理有利于資源效率最大化，而只有理順培訓體制，統(tǒng)一籌劃，多方協(xié)調(diào)，歸口管理，才能形成培訓資源的合力。

企業(yè)可圍繞主營業(yè)務、年度業(yè)績增長點、重點發(fā)展業(yè)務等事項，設計一套嵌入業(yè)務管理活動的培訓機制，讓全體員工在業(yè)務管理活動中不知不覺地相互學習，共同提高。培訓體制要能夠做到與業(yè)務管理體制相匹配，根據(jù)業(yè)務資源的分配、業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整，迅速響應業(yè)務的變化，并在培訓制度上保證這種相應的變化。

培訓支撐層面

培訓支撐層面包含培訓的組織架構(gòu)、培訓內(nèi)容框架和培訓講師隊伍的建設。

對于大型多層級券商而言，培訓組織必須是層層實施、層層組織，各級機構(gòu)均設立培訓協(xié)調(diào)員，同時各級機構(gòu)負責人理所應當是培訓負責人。這樣就會形成一級培訓部門統(tǒng)一領導，橫向上各總部牽頭抓總，縱向上各級機構(gòu)各司其職，密切配合、齊抓共管、層層落實的培訓格局。

要讓培訓工作真正地下沉，沉到公司的每一個角落，落實到一線每一個員工身上，各級機構(gòu)需自發(fā)地組織培訓，不能讓大家都坐在那里，等培訓部門組織培訓，等分公司組織培訓。這種綿延至最邊角的培訓組織格局可以確保培訓開展時，能夠及時針對培訓工作中出現(xiàn)的新情況、新問題，總結(jié)經(jīng)驗、查找不足，形成培訓實施的多級平臺，也讓員工有更多的渠道和通道可以隨時被培訓和培訓別人。

另外，通過這種分級分類培訓的自主實施，還能夠充分調(diào)動培訓工作在業(yè)務一線的觸角，盤活更多的培訓資源，優(yōu)化培訓工作的整體流程。尤其公司在初創(chuàng)期，培訓內(nèi)容框架需以問題為主，讓培訓場地變?yōu)閱栴}解決思路與方案的發(fā)源地，培訓的主題主要為業(yè)務經(jīng)營的重點、難點、熱點與員工面臨的挑戰(zhàn)，從而形成培訓無處不在的局面―人人是講師，處處是資源。

培訓運營層面

培訓運營層面包含培訓需求分析、培訓項目的策劃和設計以及培訓效果的考核與評估。

培訓需求的分析需從業(yè)務著手，從公司大局出發(fā)，全方位調(diào)研業(yè)務，以業(yè)務為需求的起點，最后的落腳點也為業(yè)務，堅決摒棄在年末時教條式地向員工下發(fā)問卷的調(diào)研方式(當然這種方式作為需求分析的輔助方式也是可行的)，一年所有的工作日均為有效需求分析日，培訓管理者需要時時刻刻、隨時隨地關注培訓需求，只有這樣，才能在源頭上確保方向正確。

培訓工作需要保持對戰(zhàn)略的足夠?qū)Ｗ?，要有足夠的定力抵御各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果并不能緊貼戰(zhàn)略需求，并不支撐戰(zhàn)略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。

在分析了培訓需求以后，接下來就是要策劃和設計培訓方案。項目策劃和設計時必須緊緊抓住業(yè)務的靈魂，與業(yè)務無縫銜接，從業(yè)務問題中發(fā)現(xiàn)與培訓需求的鏈接，找到培訓提升業(yè)績的鏈接點，獲得培訓支持業(yè)務工作有效性的實際經(jīng)驗與核心指導原則，滿足業(yè)務部門對培訓的正確期待。因為只有得到業(yè)務部門的認可，才能實現(xiàn)培訓部門的價值，達成培訓職能存在的最終目的。當今培訓領域的運營和技術水平，早已大踏步突破傳統(tǒng)的教育培訓模式，網(wǎng)絡學習、行動學習、零售培訓學校等組合培訓模式，已逐漸替代了沿襲數(shù)千年的課堂面授。因此，作為培訓管理者，設計培訓方案時，要做到應培訓目標、培訓

對象、培訓內(nèi)容、實施要求等不同，靈活選擇恰如其分的培訓模式。

關于培訓的考核與評估，因為培訓中參訓學員學得好，并不一定能帶來用得好的結(jié)果，所以衡量培訓效果的標準只有也只能是看它是否對工作業(yè)績提升有幫助，幫助有多大，投入與產(chǎn)出比是否高等。

讓培訓緊緊地貼附在、纏繞在業(yè)務上，在培訓工作的每一個環(huán)節(jié)聚焦業(yè)務，在業(yè)務管理的每一個環(huán)節(jié)植入培訓，這樣不僅可以讓培訓煥發(fā)出無限的生機，更可以讓培訓獲得極大的生存空間，并保持強大的生長力和生命力。

培訓工作的方法――把培訓工作本身當成一項業(yè)務

培訓管理者可以把培訓工作本身當成一項業(yè)務來運作，用做業(yè)務的眼光和心態(tài)來開展和推進培訓工作，可以分別從生產(chǎn)、營銷、交付、售后服務等環(huán)節(jié)管控培訓工作。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要研發(fā)高品質(zhì)的培訓產(chǎn)品，這主要從策劃和設計上把握；之后要對整個培訓工作進行營銷，這可以通過公司的司報、宣傳欄、各類宣講會等形式傳播星星之火，達到培訓的“燎原之勢”；接下來在交付使用的過程中，培訓管理者需滾動式改進和完善，時時監(jiān)控培訓的實施；最后在培訓結(jié)束后要迅速跟進，保證培訓效果的轉(zhuǎn)化，其實也就是完成售后服務的環(huán)節(jié)，通過這個環(huán)節(jié)，明確客戶的需求和滿意的程度，確定產(chǎn)品的改進方向，帶動培訓的螺旋式上升。

由于培訓被看成是產(chǎn)品，培訓工作的開展等同于業(yè)務工作的開展，所以培訓管理者提供的不能是劣質(zhì)產(chǎn)品，特別是在一級培訓部門初創(chuàng)期，必須要追求質(zhì)，而不是追求量，換句話說，對員工的培訓并不是越多越好，量的積累并不會必然地帶來質(zhì)的提升。例如，有些公司規(guī)定員工每年必須完成多少培訓課時數(shù)，但是從未真正考慮過這些課時數(shù)的培訓究竟對業(yè)務部門的績效提升有多大價值，最終只能導致一片抱怨聲，培訓部門陷入尷尬境地。

年度培訓工作重點和方案――攜手業(yè)務，共同成長

一級培訓部門初創(chuàng)期年度工作重點應聚焦于公司最關鍵的階段性問題，抓住主要矛盾，縱向思考，進行培訓需求搜索。特別是要在充分研究一線業(yè)務的基礎上、提高對業(yè)務發(fā)展的各個管理動作的敏感度，把培訓絲絲入扣地滲透到各個業(yè)務管理動作中去，提高培訓的質(zhì)量，奠定培訓安全發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的地位，讓工作有一個良好的開局。具體可從四個方面開展工作：培訓理念的灌輸，培訓管理機制的建立，培訓管理制度的制定以及一級培訓部門自身承辦培訓項目的實施。

培訓理念的灌輸――強勢推動

任何一種培訓體系都不會自動運行，前期一定需要管理者的“強勢推動”，此時的主要工作是輿論造勢，讓全體員工都深知公司的培訓目標和培訓思路，形成合力。尤其是對于各總部、各單位的負責人而言，可以通過培訓理念的灌輸，提供指導，打開他們的培訓工作思路。

培訓理念的灌輸可通過培訓部門人員的宣講、公司各類媒體宣傳、培訓工作典型機構(gòu)的挖掘、研討會等方式方法，向公司全體員工灌輸正確的培訓理念，順利啟動培訓工作。

培訓管理者可以把培訓工作本身當成一項業(yè)務來運作，用做業(yè)務的眼光和心態(tài)來開展和推進培訓工作，可以分別從生產(chǎn)、營銷、交付、售后服務等環(huán)節(jié)管控培訓工作。

培訓管理機制的建立――有條不紊

合適的培訓管理機制可以使整個培訓工作有序、高效。在公司初創(chuàng)期，培訓管理機制的建設可以從以下三方面著手：

1　構(gòu)建基本管理框架

對于多層級公司而言，培訓基本框架的核心是分級分類管理和實施，即按照不同類別、不同級別的培訓項目和內(nèi)容，以及不同的培訓對象，由不同層級的機構(gòu)主體進行管理和實施。一級培訓部門負責整體培訓資源的統(tǒng)一調(diào)配，對培訓整體工作進行統(tǒng)一規(guī)劃，并指導、監(jiān)督各級機構(gòu)的培訓工作，同時還負責具體承辦公司的重大培訓項目。

在分級分類的實施過程中，由一級培訓部門提供工具和方法，組織相關負責人提取課程體系，并對各條線的課程體系進行自下而上和自上而下的不斷溝通、磨合、修改和完善，最終形成各條線課程體系的初步框架。實際上通過分級分類管理和實施，培訓部門也就把培訓目標進行了分解，分解到各層級、各部門，讓大家共同來推動培訓的完成，進而提升培訓的效果。

2　培養(yǎng)培訓管理團隊

培訓管理團隊的主體是公司各層級機構(gòu)的負責人，而不是各級機構(gòu)的人事操作者，各級機構(gòu)的人事操作者是培訓的操作者，但人事操作者本身的崗位職責與權限導致他們無法擔當起培訓管理者的重任，所以只有各級機構(gòu)負責人的參與以及管理，才會賦予培訓工作無窮的活力。建設培訓管理團隊的首要工作是轉(zhuǎn)變其培訓理念，同時加強培訓管理經(jīng)驗的溝通與交流，提升管理團隊的培訓管理意識和水平。管理團隊的建立，使得培訓有人抓，有人管，責任層層分解，切實把培訓作為一種工作方法和管理方法，而不是為了完成公司的培訓任務或者僅僅流于形式。

3　架起與業(yè)務總部的溝通橋梁

培訓部門要深度地參與到公司的業(yè)務發(fā)展中，高度關注業(yè)務的進展和公司的發(fā)展動態(tài)，和業(yè)務部門保持及時和良好的溝通，隨時探討如何更好地幫助他們。培訓部門要努力與業(yè)務部門達成黃金守則：業(yè)務部門告訴培訓部門想要什么，而培訓部門基于對人力資源管理、培訓和業(yè)務的了解，和業(yè)務部門探討通過培訓可以達到什么，通過與業(yè)務部門不斷碰撞，和業(yè)務部門形成親密的伙伴關系。包括在培訓項目前期的充分調(diào)研和準備，中期的精細控制和事后的追蹤，進一步完善，培訓的效果是否達成等，都依賴于培訓部門和業(yè)務部門的通力合作。

培訓部門與業(yè)務部門的互動可以包括這樣一些形式或情境：定期或不定期地召集各業(yè)務總部負責人、各級機構(gòu)負責人開培訓研討會，就培訓管理如何幫助到各部門的業(yè)務發(fā)展進行研討(公司召開大型會議或各級機構(gòu)召開經(jīng)營分析會的時候，往往是舉辦這種研討會的良機)；對各分公司年度培訓計劃進行指導和審核；審核分公司大型培訓項目方案，前期給予指導，后期給予現(xiàn)場督導和抽查；挖掘營業(yè)部培訓工作典型，進行宣傳和推廣；選取融資融券業(yè)務作為與業(yè)務部門合作開展培訓的創(chuàng)新試點，等等。

培訓管理制度的制定――群策群力

一級培訓部門在充分調(diào)研和廣泛征求意見的基礎上，下發(fā)或修訂《培訓管理制度》、《培訓費用管理制度》、《分級分類培訓管理辦法》、《新員工培訓指導意見》、《營業(yè)部培訓指導意見》等培訓制度和培訓規(guī)范，作為培訓工作開展的管理依據(jù)。

管理團隊的建立，使得培訓有人抓，有人管，責任層層分解，切實把培訓作為一種工作方法和管理方法，而不是為了完成公司的培訓任務或者僅僅流于形式。一級培訓部門自身承辦的培訓項目必須精益求精，打造出來的培訓產(chǎn)品必須是精品，能發(fā)揮示范效應。

培訓項目的承辦――精益求精

一級培訓部門自身承辦的培訓項目必須精

益求精，打造出來的培訓產(chǎn)品必須是精品，因為公司所有機構(gòu)的眼睛都在看著一級培訓部門本身提供的培訓產(chǎn)品是什么樣的質(zhì)量。所以，一級培訓部門一定要讓自身承辦的培訓項目發(fā)揮示范效應。在初創(chuàng)期，一級培訓部門可以結(jié)合證券公司當下的轉(zhuǎn)型和發(fā)展重點開展這樣一些項目：新員工培訓、營銷總監(jiān)培訓、投資顧問培訓和業(yè)務(產(chǎn)品)推介培訓。

1　新員工培訓

新員工為公司帶來新鮮血液，如果能讓他們按照公司期望的模式開始新的工作，對公司而言是最理想的起步，為此，新員工培訓應該由培訓部門統(tǒng)一管理和實施。

對校園招聘的新員工的培訓，應由培訓部門負責統(tǒng)一組織，培訓關鍵點是盡一切資源，用一切方法，促進新員工以最快的速度融入公司文化，培養(yǎng)良好的職業(yè)素養(yǎng)。

對社會招聘新員工的培訓，可由新員工所在機構(gòu)負責組織，一級培訓部門擬定并下發(fā)新員工培訓指導意見，同時提供公共知識類培訓課件的標準版本，供各級機構(gòu)使用。培訓關鍵點是培育環(huán)境，幫助社會招聘的新員工理解、接受公司文化，發(fā)揮經(jīng)驗優(yōu)勢。

2　營銷總監(jiān)培訓

富有成效的營銷是公司的生命線，縱向貫穿全員的營銷培訓在任何一家公司都是培訓重點，培訓中心可具體承辦營銷總監(jiān)培訓，再由營銷總監(jiān)逐級傳遞，盡培訓所能為公司培養(yǎng)一支強大的營銷隊伍。同時，培訓部門也可利用營銷總監(jiān)培訓，建設全系統(tǒng)的營銷人員培訓體系。

培訓要改變以往單純的“授課式”培訓，以實訓式、研討式培訓為主，在常規(guī)的培訓授課之外，滲入“以問題為中心”的培訓理念和思路，培訓授課“以學員為主體”，激發(fā)每個人的潛能，通過在參與中的傾聽、探討以及爭論、交鋒等，提升培訓的實戰(zhàn)效果。同時，要將集中培訓向前延伸和向后延展，培訓前要求參訓學員提前進入培訓準備階段，培訓后培訓部門再次將培訓期間學員的培訓成果進行完善。

3　投資顧問總監(jiān)培訓

對券商而言，在一線的隊伍中，除了營銷大軍外，另一支主力軍就是投資顧問團隊，因此對于投資顧問總監(jiān)的培訓也必須由培訓部門來主導。

整個投資顧問總監(jiān)培訓的實施安排與營銷總監(jiān)培訓大致略同，但是，由于投資顧問團隊和營銷團隊的工作內(nèi)容既有相互交叉的部分，更有不同的特點，針對投資顧問團隊還需要有更多的知識來自市場、來自行業(yè)之外，因此，在投資顧問總監(jiān)集中培訓時，除團隊的研討式培訓外，為方便投資顧問團隊更好地為更多的更高端的客戶群服務，還需增加《藝術品鑒賞》、《奢侈品鑒賞》、《富二代行為研究》、《中國酒文化》及其他各類行業(yè)內(nèi)外的培訓課程。

4　業(yè)務(產(chǎn)品)推介培訓

聚焦公司年度利潤重點增長點，與相關業(yè)務部門共同商討在新產(chǎn)品、新業(yè)務宣講會中加入培訓，并且開展征文活動，征文的主題為該項業(yè)務活動中成功或失敗的經(jīng)驗，通過征文活動，一方面將典型案例給大家借鑒，另一方面也為各級機構(gòu)下一步的業(yè)務培訓提供培訓素材。

可以看到，在以上由一級培訓部門承辦的重點事項中，培訓部門可以初步拉出一線員工發(fā)展的課程框架體系：在營銷總監(jiān)培訓項目中提煉出營業(yè)部營銷人員的課程及培訓方案(這也是培訓期間的研討主題之一)，在投資顧問總監(jiān)培訓項目中提煉出營業(yè)部投資顧問人員的課程及培訓方案，并且在集中培訓期間，可以發(fā)掘和培養(yǎng)一部分講師，培訓部門通過這種方法可以得到最切合一線的課程框架，最大程度地避免了課程設計和開發(fā)的閉門造車。

第4篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關鍵詞：企業(yè)集團 財務戰(zhàn)略 財務管理

企業(yè)的發(fā)展必然會經(jīng)歷四大時期，分別是初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期以及衰退期，在這四個不同的階段，企業(yè)都有著其不同的經(jīng)營策略。而企業(yè)集團財務管理作為企業(yè)戰(zhàn)略策劃的重要依據(jù)，具有一定的指導性，不僅能夠有效規(guī)范子公司等成員的理財行為，同時能夠制定相應的財務管理制度，其中包含財務組織制度、采取決策制度以及財務控制制度，但可以不直接牽涉到日常性的財務管理事項。

一、企業(yè)各時期財務戰(zhàn)略的選擇及實施重點

企業(yè)集團在經(jīng)歷初創(chuàng)時期的過程中，其集團的實力相對而言就較為薄弱，因此在這一階段對財務進行統(tǒng)一管理，運用一體化的管理模式，結(jié)合資本型的籌資戰(zhàn)略以及一體化的投資戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)在初創(chuàng)時期更加便于進行財務戰(zhàn)略[1]。

當企業(yè)集團逐漸走上正軌，進入了發(fā)展時期，這時集團的生命力也逐漸強盛起來，但同時周圍也承擔了巨大的風險壓力，這個階段對資本的需求也大大超過資本的供給需要，因此，在此階段應當運用更加穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略，并結(jié)合適度分權型的投資戰(zhàn)略來作為財務戰(zhàn)略。

邁過發(fā)展時期，企業(yè)集團隨之進入到了成熟階段，這個時期是企業(yè)發(fā)展財務風險最頂峰的關鍵時期，在此階段企業(yè)的財務杠桿利用率更是最頂峰的時期，因此，運用靈活的方式進行投資戰(zhàn)略以及進行扎實的成本控制管理，就顯得非常重要。

若企業(yè)在遭遇變動，逐漸走向衰退時期，這個階段企業(yè)也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙鶗r期，在財務管理上也盡可能地考慮到企業(yè)的擴張和發(fā)展，同時又要對財務進行適當?shù)恼{(diào)整和縮減，盡可能地減少風險，結(jié)合增強財務管理的再集權，并以此提高現(xiàn)金的有效管理模式，進而對財務工作進行及時的評估，對公司決策提供可靠的數(shù)據(jù)。

二、企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務管理戰(zhàn)略的關系

我國企業(yè)集團的興起是至上個世紀八十年代開始的，經(jīng)歷了二十多年的艱苦摸索，企業(yè)集團在我國經(jīng)濟發(fā)展中有著舉足輕重的低位，但是，由于集團公司的管理方式與企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了滯后情況，其中最主要的因素就是由于財務管理出現(xiàn)缺陷，其財務戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展非常符合[2]。集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的經(jīng)營管理有著絕對的支撐作用，對企業(yè)進行全方位的管理也有著一定的依據(jù)作用，并且能夠結(jié)合集團決策進行系統(tǒng)的分析，為企業(yè)的發(fā)展提供的可靠的數(shù)據(jù)，保障其進行總體戰(zhàn)略的調(diào)整和信息的支持。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略可以劃分為企業(yè)的職能戰(zhàn)略，其中涉及到了企業(yè)財務管理活動的多數(shù)領域，并且能夠?qū)⒓瘓F的所有串聯(lián)起來，這都會對企業(yè)各項活動情況有著非常直接的影響。因此，集團財務戰(zhàn)略應當將企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略計劃作用工作重心，財務管理戰(zhàn)略也應當符合企業(yè)當前時期的總體規(guī)劃。

三、集團財務管理戰(zhàn)略的總體思路

集團化企業(yè)其主要優(yōu)勢主要是能夠?qū)⑵浔旧淼奶厣M一步突顯出來，并且能夠有效優(yōu)化整合資源，結(jié)合實際情況進行配置，進而逐漸組建起開拓市場的攻堅隊伍，進而使公司整體效益再上臺階。

（一）加強集中管理，創(chuàng)新財務管理機制

1.實行資金統(tǒng)一管理，以資金管理為重心，管住企業(yè)的生命線。企業(yè)集團對財務進行管理控制時，應當采取統(tǒng)一集中管理的方式來開展，能夠有效確保資金不出現(xiàn)分散情況，并且能夠使資金更加便于調(diào)節(jié)，在資金運轉(zhuǎn)上其利用率也相應增強。同時也能夠使融資渠道更加廣闊，理財范圍也隨之擴大，并且能夠保證企業(yè)集團的資金儲備更加豐富，為企業(yè)發(fā)展提供更加可靠的保證[3]。同時運用網(wǎng)上銀行等科技手段，對集團現(xiàn)金通過收支兩條線路進行管理，簡而言之，就是根據(jù)各下屬企業(yè)的收入和支出進行分別管理，各子公司所收入的資金統(tǒng)一匯入到收入賬戶中，而收入專戶資金只能夠向上級企業(yè)匯款，不可能進行其他方向的匯款，通過層層向上匯款，使資金的運作更加清楚明了，以此來實現(xiàn)收入賬戶的管理。而對支出賬戶則剛好與收入賬戶呈反向操作，需要注意的是，進行支出時應當進行嚴格的審核操作，在審批合格之后才能夠進行資金的支出。

2.實行集中核算制度，規(guī)范會計核算方法。在進行核算工作時，統(tǒng)一規(guī)范核算辦法，在獲得核算數(shù)據(jù)后，將核算所得數(shù)據(jù)統(tǒng)一集中到集團公司中，但下屬企業(yè)應當按照相關制度對數(shù)據(jù)進行記錄，并做好記賬憑證、財務報表等基本工作，而集團財務工作應當由集團公司統(tǒng)一制作，這就能夠有效降低不斷制作財務報表的次數(shù)，使財務管理的半徑得到有效減少，使會計信息更加準確，獲取信息的速度及質(zhì)量都能夠得到有效提升，使財務工作從核算行逐漸走向管理型。

3.實行固定資產(chǎn)集中管理，提高資產(chǎn)運營效益。加強固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，能夠有效防止重復購買或者資產(chǎn)閑置的情況，并且更加便于進行資產(chǎn)調(diào)劑及重組，并且對盤活和處置資產(chǎn)等工作也有著非常明顯的作用，真正達到資源物盡其用的用處。

（二）重視集團財務管理信息化，充分利用網(wǎng)絡信息化工具

集團企業(yè)的隊伍非常龐大，在市場上的規(guī)模相比其他小公司而言也非常的大，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品種類也是非常豐富，并且多牽涉行業(yè)范圍比較廣，因此，信息對企業(yè)集團的經(jīng)營管理有著至關重要的位置，通過大量收集信息數(shù)據(jù)能夠快速準確的把握下一步財務戰(zhàn)略，及時構(gòu)建信息網(wǎng)絡體系，為企業(yè)集團搭建實時監(jiān)控平臺，同時結(jié)合企業(yè)集團的實際情況，構(gòu)建起涵蓋所有子公司的財務集中核算體系，以此來隨之把控子公司的資金流動情況及對其財務進行隨時監(jiān)控。

參考文獻：

[1] 楊旻. 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略研究——以CS企業(yè)集團為例[J]. 經(jīng)濟論壇, 2009,(02) .

第5篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

【論文摘要】高新技術企業(yè)不同成長階段對資本市場有著不同的需求，對于如何有效結(jié)合兩者使其效率最大化，除了從資本市場的角度完善相關制度、拓寬相關政策之外，更應從企業(yè)角度出發(fā)運用管理工具，使企業(yè)和資本市場達到最佳契合。本文從投資者關系管理的視角針對高新技術企業(yè)不同成長階段與資本市場的溝通提出了相關建議。

【論文關鍵詞】投資者關系管理；高新技術企業(yè)；資本市場

襄陽高新技術產(chǎn)業(yè)作為湖北省經(jīng)濟的重要組成部分，其作用已經(jīng)變得越來越重要。長久以來，對資本市場正向服務于高新技術產(chǎn)業(yè)的研究已經(jīng)獲得眾多成果，而研究高新技術產(chǎn)業(yè)中的大小企業(yè)如何更好地利用資本市場，使之服務于高新技術產(chǎn)業(yè)的效率最大化，對于襄陽市高新技術產(chǎn)業(yè)和資本市場的有效契合具有重大意義。

一、資本市場服務于高新技術產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

現(xiàn)階段資本市場結(jié)構(gòu)單一，針對于高新技術企業(yè)不同成長階段的契合度低。由于襄陽市高新技術產(chǎn)業(yè)中多為中小型企業(yè)，由于外部環(huán)境的缺失和企業(yè)自身的種種弊端，使得融資難的問題日益顯著。隨著二板市場為更多的高新技術企業(yè)開辟了新的融資渠道，資本市場本身結(jié)構(gòu)的細分程度與處在不同發(fā)展時期的企業(yè)之間產(chǎn)生了更多契合度上的問題。如企業(yè)在其整個發(fā)展階段必然會產(chǎn)生不同的融資需求，處于初創(chuàng)期的高新技術企業(yè)上市難度較大，為求發(fā)展只能依靠其他資本支持，資本市場的功能未能完全發(fā)揮，使得無法滿足不同高新技術企業(yè)發(fā)展階段的不同融資需要。同時在資本市場日益發(fā)達的今天，信息不對稱的現(xiàn)象普遍存在，對高新技術企業(yè)而言，其信息不對稱的程度要遠遠高于一般企業(yè)，這一點也是造成高科技企業(yè)融資困難的最根本原因，也是風險投資體系能否有效建立的關鍵。

通過以往的研究來看，大部分解決措施集中在完善資本市場體制、加大政府扶持力度等方面，如何從企業(yè)自身出發(fā)，針對于自身不同發(fā)展階段通過各種有效管理工具更好地利用資本市場成為了一個值得研究的問題，投資者關系管理正成為企業(yè)同資本市場保持密切溝通越來越重要的管理工具。

二、投資者關系管理的內(nèi)涵

1.投資者關系管理的演進

投資者關系管理是指企業(yè)通過充分的自愿性信息披露，加強與資本市場的信息溝通，以實現(xiàn)相關利益者價值最大化并如期獲得投資者的廣泛認同，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略管理行為。好的投資者關系管理能夠緊密與資本市場的聯(lián)系，最大限度的消除信息不對稱，幫助實現(xiàn)資本市場效率最大化。

2.投資者關系管理在企業(yè)成長過程中的重要性

首先，投資者關系管理直接影響企業(yè)資金；投資者關系作為企業(yè)實現(xiàn)其價值最大化目的的影響因素之一，是企業(yè)獲取資本市場認可的主要手段。其次，投資者關系管理使企業(yè)信息傳遞具有主動性和準確性；信息不對稱的存在使得市場中充斥著大量的投機者與虛假信息，其直接造成公司融資困難資金短缺并阻礙了投資者的投資有效性。良好的投資者關系管理可以使信息傳遞更主動更準確，為企業(yè)吸引和發(fā)展長期穩(wěn)定的投資者具有重要的作用。最后，投資者關系管理激勵企業(yè)長遠發(fā)展；伴隨著企業(yè)成長，企業(yè)對投資者關系管理的重視程度加強。這使得企業(yè)調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，對提高管理者水平和公司長遠發(fā)展具有積極影響。

3.投資者關系管理的內(nèi)容及體現(xiàn)

為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，高新技術企業(yè)在其成長過程中接受投資的對象往往不能完全適應其實際發(fā)展中遇到的變化，存在于資金市場中的大量潛在投資者也是企業(yè)應重點把握的投資對象。企業(yè)管理好潛在投資者關系，可以使企業(yè)最大程度地挖掘可利用資金。同時，對有效潛在投資者關系的儲備可以讓企業(yè)在應對如投資人撤資、后備資金不足等狀況時靈活運用資金，迅速擺脫困境。

三、企業(yè)不同成長階段對資本市場的投資者關系管理策略

針對高新技術企業(yè)自身特點，筆者采用的是艾迪斯企業(yè)生命周期一般模型，即將企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。通過對已有成果的研究，筆者以高新技術企業(yè)自身角度出發(fā)，總結(jié)歸納出四種投資者關系管理戰(zhàn)略。即吸引戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、保持戰(zhàn)略、激勵戰(zhàn)略。

吸引戰(zhàn)略是指在企業(yè)成長初期投資者往往對企業(yè)關注程度較低，此時企業(yè)應充分利用各種方式吸引各類投資者，提高其對企業(yè)關注程度，最大限度地吸引可利用資金。發(fā)展戰(zhàn)略是指在企業(yè)成長程度較高進入成熟期而投資者忠誠度仍然較低時。企業(yè)應將投資者關系管理重點放在發(fā)展其他潛在投資者工作上，建立新的投資者關系。保持戰(zhàn)略是指在企業(yè)成立之后進入成長期且投資者忠誠度較高時，企業(yè)應及時與投資者溝通并展示公司發(fā)展規(guī)劃，做好信息披露，保持投資者信心。激勵戰(zhàn)略是指企業(yè)進入衰退期，投資者會根據(jù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向選擇投資計劃，此時應采取激勵的態(tài)度鼓勵投資者繼續(xù)提供資金。

1.初創(chuàng)期

企業(yè)創(chuàng)立創(chuàng)期，在籌資方面，利潤微薄甚至出現(xiàn)虧損，凈現(xiàn)金流量為負，幾乎沒有內(nèi)部資金積累，企業(yè)也尚未樹立自己的形象，信用度不高，外部籌資能力極其有限。同時企業(yè)需要大量的資金用于市場開發(fā)和購置大量的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)。這一階段企業(yè)資金主要來自于機構(gòu)投資者，其中包括風險投資者，他們的投資是基于未來的高回報。

這就要求初創(chuàng)期企業(yè)必須保持非常高的成長預期，企業(yè)要積極向投資者展示企業(yè)的高成長性以及未來的盈利可能性。具體管理中可采取吸收戰(zhàn)略。首先應把投資者關系管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，明確資本市場規(guī)劃和企業(yè)的持續(xù)成長，同時樹立企業(yè)自身的投資者關系管理理念，建立良好的資本市場形象，進一步支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運營的良性互動，注重培養(yǎng)較高素質(zhì)的投資者關系管理隊伍，為落實投資者關系管理奠定堅實基礎。之后利用各種方式吸引投資者，最大限度地吸取資金，同時積極采取正式與非正式管理方式保持投資者關系。

2.生長期

處于成長期的企業(yè)，產(chǎn)品逐漸被市場接受，企業(yè)開始在生產(chǎn)銷售等方面產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和學習曲線效應，有一定盈利可供現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，但由于此時市場上會有大量的競爭者進入，市場競爭異常激烈，因此，成長期的企業(yè)需要適當擴大投資規(guī)模，以增強企業(yè)的市場競爭力，此時的企業(yè)面臨著巨大的資金需求。

具體管理中可采取吸引與保持相結(jié)合的戰(zhàn)略，進一步健全完善投資者關系管理制度和運行機制，實現(xiàn)投資者關系管理的制度化和規(guī)范化，保證工作的高質(zhì)量、高效率和持久性，可選擇制定《投資者關系管理制度》、《信息披露管理辦法》等相關內(nèi)控制度，明確了投資者關系管理的目的、工作內(nèi)容、方式方法、管理機構(gòu)以及職責。突出將信息披露作為投資者關系管理計劃的重要內(nèi)容，認真按照監(jiān)管部門的相關規(guī)定和企業(yè)信息披露管理的要求向投資者披露信息，準時披露定期報告，及時披露臨時報告，確保企業(yè)信息的規(guī)范披露。可以主動利用網(wǎng)絡平臺，專屬IRM主頁、郵件反饋、電話溝通等方式。

3.成熟期

處于成熟期的企業(yè)，其經(jīng)營狀況良好，整個產(chǎn)品市場進入穩(wěn)定階段，有較高的盈利能力和充裕的現(xiàn)金流入。企業(yè)應該考慮償還以前的借款或向股東支付股利，直接滿足投資者的收益需求。同時應該把延長企業(yè)壽命作為企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，不斷創(chuàng)新，盡量回避成熟期的企業(yè)風險。

具體管理中可采取保持與挽留相結(jié)合的戰(zhàn)略。高層管理者此時更應積極參與投資者關系管理，如定期研究制定投資者關系管理工作，認真對待、充分準備并積極出席公司的投資者關系管理活動，可通過股東大會、業(yè)績說明會、媒體見面會、接待投資者現(xiàn)場調(diào)研、回復投資者信函等方式和渠道，加強與投資者的溝通和交流。這不僅可以使投資者更加全面和深入地了解公司經(jīng)營和未來發(fā)展規(guī)劃，增強長期投資公的信心，同時也可在一定程度上吸引潛在投資者對企業(yè)的重新關注。

4.衰退期

企業(yè)進入衰退期，主營業(yè)務萎縮，利潤空間越來越小，經(jīng)營收入銳減，而經(jīng)營成本由于本身的粘滯性不能立即減少，其經(jīng)營活動現(xiàn)金流轉(zhuǎn)可能開始出現(xiàn)困難。盡管企業(yè)的衰退期無法避免，但與之相關的經(jīng)營風險仍然比成熟期有所降低。若企業(yè)已經(jīng)具備實施經(jīng)營轉(zhuǎn)移的能力，只要企業(yè)進行適當籌資，加強相關投資，企業(yè)即可開始開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、轉(zhuǎn)移業(yè)務重點，進入新一輪的發(fā)展周期。

具體管理中可采用挽留與發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。除正常的定期報告、臨時公告外，企業(yè)應堅持通過多種形式與投資者進行平等、誠懇的溝通交流。在準備開發(fā)新產(chǎn)品、新市場期間應廣泛征詢投資者對企業(yè)發(fā)展的意見。企業(yè)高層可走訪企業(yè)以往重點機構(gòu)投資者，并相繼組織媒體見面會，網(wǎng)上投資者交流會和中小投資者見面會與廣大投資者圍繞企業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展方向等問題進行面對面的交流。使投資者更清晰地把握公司的發(fā)展前景、項目投資和再融資進展等各方面情況，為其投資價值提供更真實、更全面的依據(jù)。此外，公司可通過新聞媒體、內(nèi)部網(wǎng)站、現(xiàn)場電話咨詢等方式積極有利于使投資者了解企業(yè)發(fā)展近況的信息，以此來發(fā)展新的投資者，建立新的投資者關系。

第6篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關鍵詞：私營企業(yè)家族制制度創(chuàng)新

近20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟進程的加快，我國私營經(jīng)濟發(fā)展迅速，已占據(jù)國民經(jīng)濟的半壁江山，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時也暴露了我國私營企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經(jīng)營上急功近利，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業(yè)制度方面私營企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業(yè)的進一步發(fā)展，要使私營企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認為，制度創(chuàng)新固然是私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對于我國大多數(shù)中小型私營企業(yè)來說，現(xiàn)階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。

1.家族制適應目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時期經(jīng)營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應我國當前的社會經(jīng)濟環(huán)境

目前我國社會主義市場經(jīng)濟體制才初步建立，市場經(jīng)濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強、規(guī)劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢

家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權（產(chǎn)權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權和經(jīng)營權高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標與所有者目標高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權制度方面，產(chǎn)權結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達到規(guī)模經(jīng)濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽和能力的提升；雖然產(chǎn)權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟事實上對產(chǎn)權認定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進一步發(fā)展留下了產(chǎn)權不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財產(chǎn)所有權與經(jīng)營權是不分的，所有者同時又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風險程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設；同時也不能對經(jīng)營者的權力進行制約。

所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎。私營企業(yè)產(chǎn)權制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實踐來看，凡是產(chǎn)權明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時，產(chǎn)權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權歸屬。其次應使私營企業(yè)的股權逐步分散化。從當前私營企業(yè)的股權結(jié)構(gòu)來看，一股獨大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業(yè)產(chǎn)權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進行專業(yè)分工，設置相應的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠地發(fā)展。建立健全所有權和法人財產(chǎn)權相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。

私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時要積極推進企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離，使企業(yè)不僅有個人財產(chǎn)所有權，也有法人財產(chǎn)所有權。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權交給職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應在推動上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應的法規(guī)，加強職業(yè)經(jīng)理人制度建設。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的信用環(huán)境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

參考文獻:

[1]呂洪霞:中國家族企業(yè)制度創(chuàng)新研究[D].西北農(nóng)林科技大學,2005

[2]王志文王大超:制度創(chuàng)新與民營企業(yè)競爭力[J].改革與戰(zhàn)略,2008,(01)

[3]黃正偉:家族企業(yè)現(xiàn)狀及創(chuàng)新思考[J].重慶職業(yè)技術學院學報,2005,(02)

第7篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關鍵詞：中小民營企業(yè) 高管人才 獲取

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A

依托湖北省教育廳2011年組織的“高校青年教師下基層”項目，筆者有幸追蹤觀察了湖北一家民營企業(yè)兩年的發(fā)展及其在高管人才獲取方面的實踐，時間跨度為2011年初至2012年底。

一、湖北XH肥業(yè)公司基本狀況

1.基本信息

湖北XH肥業(yè)公司誕生于2010年，由湖北TL米業(yè)集團四大私人股東出資興建，公司四位股東及其股權份額分別為：林總（占26%）、張總（占25%）、王總（占25%）和甘總（占24%）。公司2011年底賬面固定資產(chǎn)達1.1億元，年產(chǎn)復合肥10萬噸，銷售額約2億元，員工接近200人。公司生產(chǎn)設備先進，生產(chǎn)的噴漿造粒硫酸鉀以及用氨酸法、硫基NPK技術生產(chǎn)的高濃度復合肥，暢銷全國20多個省市，并已通過ISO9001質(zhì)量管理體系認證。

2.組織結(jié)構(gòu)

公司董事會由四位私人股東及若干外聘專家組成（主要為地方政府官員）。第一大股東林總身兼董事長和總經(jīng)理兩職；此外，張總兼任生產(chǎn)經(jīng)理，甘總兼任銷售經(jīng)理。除生產(chǎn)與銷售兩條主線之外，公司另設人事行政部和財務部。生產(chǎn)部門負責原料采購、生產(chǎn)制造、倉儲運輸、設備維護等職責。銷售部門實行三級銷售管理，即：銷售經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-業(yè)務員。

3.人員構(gòu)成

2012年底，生產(chǎn)部門有129人，銷售部門38人；人事行政部（含保衛(wèi)、后勤）和財務部員工數(shù)量較少，總共不足20人。生產(chǎn)部門一線員工幾乎全是外省農(nóng)民工，經(jīng)過簡單培訓后即上崗；技術人員與主管數(shù)量有限，主要招聘有相關工作經(jīng)驗的社會人員。銷售部區(qū)域經(jīng)理多為有一定社會人脈的銷售人員，主要來自競爭企業(yè)或相關行業(yè)；業(yè)務員數(shù)量較多，招聘門檻也較低。另外，公司各個部門都安置了一定數(shù)量的股東親屬。

二、XH肥業(yè)公司高管人才獲取實踐

1.憑社會關系獲取

公司首先想到的途徑是憑借各位股東的私人社會關系，四處挖掘人才。這種方法在短期內(nèi)十分有效，以至于在筆者兩年觀察期結(jié)束時，企業(yè)股東依然相信這種渠道是最有效的高管人才獲取方式。公司剛成立不久，就憑借股東個人與地方政府的關系，聘用一名政府官員黃某擔任行政部經(jīng)理（同時保留公務員身份）。黃某40多歲，曾擔任當?shù)厥泄ど叹志C合辦公室主任，年輕時也有過企業(yè)工作經(jīng)驗。黃經(jīng)理來到公司主要負責公司各種規(guī)章制度建設與實施，包括生產(chǎn)、銷售、人事、財務以及行政后勤管理制度。2011年底，黃經(jīng)理離職。筆者與公司董事長私下交談，方得知盡管黃經(jīng)理一年來工作業(yè)績平平，但公司并沒有打算辭退他，最終讓股東們?nèi)虩o可忍的是其生活作風問題。通過行業(yè)社會關系，公司還聘用了一位高級技術人員劉某擔任生產(chǎn)副經(jīng)理。劉副經(jīng)理年紀在50多歲，曾是湖北洋豐的高級工程師，為人踏實，勤勤懇懇，但并不擅長言辭。在公司接待外地客戶的多次酒席上，作為公司首席技術專家的劉副經(jīng)理總是一言不發(fā)，這讓公司的幾位股東頗為不滿。劉副經(jīng)理自聘任以來，一直不能升任生產(chǎn)經(jīng)理正職，他只管技術上的問題，但這并不能解決生產(chǎn)效率低下的現(xiàn)實，兼任生產(chǎn)經(jīng)理的張總為此也是抱怨不斷。

2.社會公開招聘

公司在2012年初通過招聘網(wǎng)站上了招聘生產(chǎn)經(jīng)理（年薪10-15萬）、銷售經(jīng)理（底薪6萬+不封頂提成）和行政經(jīng)理（年薪6-10萬）的信息，并很快收到不少簡歷，其中不乏有多年工作經(jīng)驗且擁有MBA學位的求職者，或有多年同行業(yè)大企業(yè)工作經(jīng)驗的候選人。經(jīng)過初步篩選以及幾位股東親自面試，公司聘用了一名從湖北宜化離職的中層管理者萬某擔任新的行政經(jīng)理，同時聘用一名自稱從湖北洋豐南陽分公司離職的銷售經(jīng)理趙某擔任公司銷售副經(jīng)理（甘總依然兼任銷售經(jīng)理正職）。2012年底，上述兩人皆離職。公司股東們認為這兩人徒有其名，甚至懷疑他們當初的簡歷信息有虛假成分。

3.借助獵頭服務

公司也曾嘗試通過獵頭獲取人才，但獵頭公司的要價（大約3-4萬）讓公司股東們覺得不靠譜，他們覺得找個人根本不需要如此昂貴的費用。迫于人才缺乏的壓力，公司勉為其難通過獵頭從外地招聘了一名有大型企業(yè)工作經(jīng)歷的MBA管理人才。入職后，公司并沒有立即給與其任何部門正職的工作，意在考察一段時間。但是工作不到半年，對方即提出離職。公司也沒有挽留，在股東們看來，對方完全不了解中小民營企業(yè)經(jīng)營的特點，提出的想法脫離實際。

4.內(nèi)部培養(yǎng)與提拔

公司雖然剛成立不久，但其母公司TL米業(yè)集團已有十多年的運作歷史。幾位股東除了負責XH肥業(yè)的經(jīng)營管理，也是TL米業(yè)集團的負責人，他們在多年的管理實踐中也曾嘗試通過內(nèi)部培養(yǎng)與提拔來發(fā)掘人才。但最終幾位老總認為這個渠道是最不現(xiàn)實的方式。原因有三：一是公司內(nèi)部現(xiàn)有人員完全沒有培養(yǎng)的價值，不論是基層還是中層，看不到能獨擋一面的人；二是內(nèi)部培養(yǎng)需要的時間太長，一年半載很難培養(yǎng)出一名合格的高管，而公司又急于用人；三是校園招聘的大學生要么眼高手低，要么很快就離職，忠誠度低。

三、XH肥業(yè)公司高管人才獲取實踐的得失分析

截至2012年底本次觀察結(jié)束，XH肥業(yè)公司的高管層配置和初創(chuàng)時完全一樣：三位股東兼任總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理，人事行政、財務部門欠缺真正意義上的正職部門經(jīng)理，且公司依然缺乏完善的生產(chǎn)與職能管理制度?？偨Y(jié)公司高管人才獲取實踐的得與失，將有利于看清未來改進的方向。

1.實踐的可取之處

首先，在公司成立之初，四位股東中有三人主動承擔經(jīng)營層角色，而且盡心盡責，主抓生產(chǎn)與銷售兩條線，最大限度地保證了公司得以迅速運轉(zhuǎn)；其次，公司股東能很快意識到自身經(jīng)營能力的不足，并嘗試多種途徑去獲取高層次人才；再次，通過幾位股東的社會關系去尋找高管人才，其實是一條不錯的途徑。事實上，這可以看作是“雇員推薦”的一種特殊形式。因為擔心形成小幫派和任人唯親，“雇員推薦”往往容易被企業(yè)忽視，而這恰恰是各種招募渠道中效率較高的一種，尤其適于關鍵崗位職缺人員和專業(yè)技術人員的招聘。

2.實踐的失敗之處

一是急于求成，沒有高管人才接替計劃。公司因為內(nèi)部已有人員的素質(zhì)不高，就不愿做人力資本投入，也不愿意為那些毫無工作經(jīng)驗的大學生做長期投資和等待，致使人才基礎工作始終無法開展，這進一步造成公司內(nèi)部人才匱乏的長久局面。二是沒有甄選外部高管人才的經(jīng)驗和技術。在收到求職簡歷之后，僅僅看求職者的工作經(jīng)歷和業(yè)績，然后安排求職者與股東們面談。無論是看簡歷，還是面談，基本上是求職者描述自己過去如何成功。沒有求職者背景信息調(diào)查，也沒有有效的面試問題設計，更沒有使用管理人員測評工具，很難辨別求職者提供的信息是否真實，也無法判斷對方是否真的適合公司提供的崗位。三是對獵頭公司服務缺乏正確的認識。獵頭公司的服務有好有壞，收費也有一定的行業(yè)標準。如果利用獵頭最終找到合適的高管，那么支付給獵頭公司的費用將顯得微不足道；而如果缺乏對獵頭公司實力和服務水平的了解，不能有效配合或完全依賴于獵頭來幫助企業(yè)甄選，則失敗的風險會劇增。

四、中小民營企業(yè)高管人才獲取的三大關鍵

1.及早實施高管接替計劃

內(nèi)部培養(yǎng)與提拔始終是最可靠的高管人才獲取途徑之一。蒙牛乳業(yè)創(chuàng)始人牛根生在用人方面曾有一句名言：“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用?！备鶕?jù)這個標準，公司需要重新審視員工素質(zhì)。做不好甚至做不了事，有可能是技能欠缺，也有可能是品德問題，或態(tài)度問題。那些品德端正但缺乏管理知識與經(jīng)驗的員工，完全可以作為潛在培養(yǎng)對象；態(tài)度不好，做事有情緒的人，也不要一竿子全部撂倒，倒要反思是否管理制度不好導致其激勵不足。此外，招聘大學生作為管理儲備生，加強引導與培訓，做好其職業(yè)生涯規(guī)劃，將利于根本上扭轉(zhuǎn)中小民營企業(yè)中高端人才匱乏的局面。從中小民營企業(yè)的長遠發(fā)展來看，必須走上自我培養(yǎng)人才的道路，而且宜早不宜遲。

2.慎重組織外部高管招聘

外部聘請高水平的管理人才是必要的，如果選拔得當，可以在短時間內(nèi)極大改善公司的經(jīng)營管理效率。但外部人才的供給畢竟有限，特別是高端人才，往往與其原工作組織和環(huán)境存在很強的共生關系；在原來的組織工作出色，不意味著在新的公司也能如魚得水。因此，無論公開招聘、員工推薦還是獵頭服務，只要是外來的高管人才，公司必須慎之又慎。如果是公司自己組織招聘，除了要有完善的高管招聘制度，還要選擇合適的甄選技術；如果是借助獵頭公司，則要注意向其認真闡述公司對高管人才的詳細要求，并注意辨別向公司提供服務的人到底是專業(yè)人士，還是一位口若懸河的推銷員。

3.努力推進現(xiàn)代公司治理

規(guī)范的公司治理機制有利于激勵并約束企業(yè)高管，這是學術界與企業(yè)界普遍認可的觀點。民營企業(yè)嘗試引進職業(yè)經(jīng)理人鮮有成功案例，很多老板也因此給職業(yè)經(jīng)理人打上華而不實的標簽；與此同時，職業(yè)經(jīng)理人也對民營企業(yè)特別是家族企業(yè)的管理風格廣為詬病。事實上，造成這種局面的很大責任在企業(yè)方。本文中的企業(yè)，外部引人頻頻失敗，雖然有方式不當?shù)脑?，但是幾位股東事必躬親、凡事插手的管理風格，難免讓外來人才覺得束手束腳。治理規(guī)范的公司，無論是國企還是民企，都能對職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生較大吸引力。

參考文獻

[1]陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2010

[2]Gary Dessler.Human Resource Management（Tenth Edition）[M]. Beijing：Tsinghua University Press，2008

第8篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

[關鍵詞]中小企業(yè)；融資難；對策

一、中小企業(yè)融資難的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)源資金不足。

內(nèi)源資金是中小企業(yè)融資的最直接來源，不管是在中小企業(yè)初創(chuàng)階段、快速成長階段，還是成熟階段，內(nèi)源資金都是中小企業(yè)最為重要的資金來源。很多企業(yè)在初創(chuàng)階段90%以上的資金都是內(nèi)源資金，有的甚至動用100%的內(nèi)源資金。伴隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國中小企業(yè)已經(jīng)進入快速發(fā)展的軌道，一些企業(yè)在完成了原始積累之后正面臨第二次創(chuàng)業(yè)，同時還存在大量起點高、技術含量高的高新技術企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期，這些企業(yè)對資金的需求愈加迫切，僅僅依靠內(nèi)源資金無法滿足企業(yè)發(fā)展的資金要求。同時大多數(shù)中小企業(yè)對內(nèi)源資金缺乏認識，自我積累意識差，很少從企業(yè)發(fā)展的長遠角度來積累長期發(fā)展資金。另外，在稅收政策上，國有企業(yè)先繳后退，非國有企業(yè)無此待遇，而且很多中小企業(yè)是小規(guī)模納稅人，增值稅發(fā)票無法抵扣，實際稅負沉重，同時，在新稅制下，中小企業(yè)應繳納的許多稅種的稅率與國有企業(yè)相同，最終導致中小企業(yè)內(nèi)部積累不足，內(nèi)源資金無法在關鍵時刻起到作用。

（二）間接融資渠道不通。

銀行融資是我國企業(yè)間接融資的主要渠道，目前我國企業(yè)90%的資金都是通過銀行體系的間接融資解決的，但銀行融資渠道對于中小企業(yè)來說并不暢通。一方面，在抵押貸款中，中小企業(yè)可抵押物較少，銀行對抵押物的條件要求又比較苛刻，加之我國擔保體系不健全，中小企業(yè)難以貸到足夠資金；另一方面，在現(xiàn)有銀行融資體系中，銀行對民營企業(yè)貸款通常為短期貸款，而我國中小企業(yè)大多為民營企業(yè)，中小企業(yè)為了滿足長期資金周轉(zhuǎn)需要，不得不采取短期貸款多次周轉(zhuǎn)的方法，但這樣必然又增加了中小企業(yè)的融資成本。盡管從政策層面上，央行鼓勵商業(yè)銀行增加對中小企業(yè)的貸款，但出于安全性、流動性和收益性考慮，各商業(yè)銀行還是會集中力量抓住國有企業(yè)和大型企業(yè)，而不愿向中小企業(yè)貸款。

（三）直接融資受阻。

目前，在我國資本市場中，企業(yè)通過發(fā)行股票和債券的直接融資占銀行貸款的間接融資的比重大大低于發(fā)達國家50%以上的比例。在中小企業(yè)上市融資方面，雖然國家為鼓勵中小企業(yè)發(fā)展已建立創(chuàng)業(yè)板，但對于中小企業(yè)上市融資方面還是有嚴格的限制條件，一方面體現(xiàn)在凈資產(chǎn)方面，企業(yè)的有形凈資產(chǎn)應達到800萬元；另一方面體現(xiàn)在體制改革方面，中小企業(yè)要上市就必須改制為股份制企業(yè)，因為這些條件的限制，最終能夠成功上市的也只是少數(shù)中小企業(yè)。在債券融資方面，我國目前實行“規(guī)?？刂?、集中管理、分級審批”的管理制度，由于受發(fā)行規(guī)模和發(fā)行額度的嚴格控制，以及對發(fā)行債券的其他條件的限制，導致中小企業(yè)很難通過發(fā)行債券來融得所需資金。

二、中小企業(yè)融資難原因分析

（一）中小企業(yè)自身的體制缺陷。

中小企業(yè)規(guī)模小是其與生俱來的特點，經(jīng)營風險大、信用等級低，加大了融資難度。中小企業(yè)在創(chuàng)建時期的總體思路是：節(jié)約成本、投資少、見效快，生產(chǎn)在當?shù)?、服務在當?shù)?。因此，必然導致中小企業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)?；⒔?jīng)營時間相對短期化、流動資金不足化。同時，中小企業(yè)缺少可供擔保抵押的資產(chǎn)，技術水平較低，經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定，使其抗風險能力遠不如大型企業(yè)，在市場競爭激烈的今天，更容易被淘汰。而且，中小企業(yè)的財務制度、管理制度普遍不健全，內(nèi)部管理不規(guī)范，銀行對其進行貸款前期考察時，無法正確判斷所提供財務資料的真實性、完整性及準確性。加之，部分中小企業(yè)信用觀念淡薄，如拖欠賬款、逃避銀行債務，造成銀行債權難以得到保全，破壞了整個中小企業(yè)形象，降低了信用等級。種種因素增加了銀行信貸的風險，使銀行對中小企業(yè)的貸款存在疑慮，出現(xiàn)慎貸、惜貸的現(xiàn)象。因而，不完善的信用體系成為中小企業(yè)融資難的一個重要原因。

（二）商業(yè)銀行的趨利選擇。

中小企業(yè)融資途徑較為狹窄、單一，主要的融資渠道就是商業(yè)銀行。縱觀我國的商業(yè)銀行，實行自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營理念，其長期服務的對象是國有企業(yè)和大企業(yè)。而中小企業(yè)則是一個較新的市場，要想開拓這個市場，不但風險較大，而且對各種管理制度都要進行改革。另外，商業(yè)銀行為了加強內(nèi)部風險控制，進而加強信貸人員責任制，但又同時缺乏激勵機制的建立，從而產(chǎn)生了“貸不如不貸，貸多不如少貸”的心理，貸款積極性不高。因此，商業(yè)銀行不管是出于中小企業(yè)貸款風險高的考慮，還是由于自身的經(jīng)營理念與經(jīng)營方式，都阻礙了中小企業(yè)的融資渠道。

（三）信用擔保體制不完善。

信用擔保體制的建立，就是要解決中小企業(yè)抵押擔保難的問題，即將中小企業(yè)與銀行之間的信貸交易轉(zhuǎn)變?yōu)閾９九c銀行之間的信用交易。信用擔保制度對解決我國中小企業(yè)的融資問題起到了推動的作用。但就目前而言，地方擔保機構(gòu)總量偏少，規(guī)模偏小，遠遠不能滿足中小企業(yè)的發(fā)展要求。與此同時，擔保機構(gòu)還存在著一些較為嚴重的問題，如政府政策、法規(guī)不到位；缺乏規(guī)范的市場準入制度和明確的行業(yè)主管部門；沒有建立穩(wěn)定的擔保資金追加補充機制與風險補償機制；缺乏再擔保機構(gòu)的有效支持；商業(yè)銀行對擔保機構(gòu)承擔風險能力的擔憂等問題，制約著擔保公司的發(fā)展，限制其為中小企業(yè)融資擔保發(fā)揮作用。因此，信用擔保體制的不完善，依舊是中小企業(yè)融資的障礙。

三、解決中小企業(yè)融資難的對策

（一）加強企業(yè)內(nèi)部管理制度。

中小企業(yè)應從三方面對企業(yè)內(nèi)部管理制度進行完善。第一，產(chǎn)權清晰化。產(chǎn)權清晰化是指在兩方面的清晰：一方面是在法律上的清晰，即哪些屬于個人所有，哪些屬于集體所有；另一方面是在經(jīng)濟上的清晰，即在資金的使用、處置和收益方面要規(guī)范化、透明化。第二，權責明確。中小企業(yè)應合理區(qū)分所有者、經(jīng)營者和勞動者各自的權利和責任，在利益相關者之間，應建立起相互依賴又相互制衡的機制。第三，管理科學。中小企業(yè)管理應致力于調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，其核心是激勵和約束，在管理方式上，中小企業(yè)可以引用國際上一些先進的適合自身發(fā)展的管理方式。

（二）降低企業(yè)經(jīng)營風險。

中小企業(yè)要降低自身經(jīng)營風險，首先必須提高企業(yè)管理者經(jīng)營管理能力，好的管理者有長遠的發(fā)展目光，有清晰的經(jīng)營理念，在發(fā)展過程中企業(yè)會少走彎路。其次，中小企業(yè)應注意對自有資金的積累。我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在對自有資金積累不足，企業(yè)在遇到資金困難時，無法憑借自有資金來解決困難，只能依靠外界融資，而外界融資很難在短時間滿足企業(yè)需要。因此，企業(yè)在發(fā)展中應加強自身資金的積累，具體可以通過企業(yè)利潤的留余、減少不必要資金的開支、加大對自有資金的管理和增值等方法來增加企業(yè)自有資金的積累。最后，企業(yè)應在制定企業(yè)規(guī)章過程中，把誠信經(jīng)營作為其一個重要組成部分。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)時刻以誠信來規(guī)范自身發(fā)展。在產(chǎn)品生產(chǎn)、編制財務會計報表、對外信息披露等方面也始終把誠信放在首要位置，同時應積極建立與金融機構(gòu)的信息互換機制，強化信用觀念，提高自覺還貸意識，保持良好的銀企關系。

（三）建立健全中小金融機構(gòu)。

根據(jù)我國現(xiàn)今經(jīng)濟情況，國有商業(yè)銀行立刻放寬對中小企業(yè)貸款是不太現(xiàn)實的，這不只因為政策制度原因，還因為長久以來中小企業(yè)自身所體現(xiàn)的弊病，所以只能針對中小企業(yè)建立中小金融機構(gòu)。在這些中小金融機構(gòu)建立過程中，政府應給予較多鼓勵政策。目前我國中小金融機構(gòu)還較少，根本無法滿足中小企業(yè)的融資需求，但我們在增加其數(shù)量的同時，還應在體制方面不斷完善，因為很多中小金融機構(gòu)沒有將支持中小企業(yè)的發(fā)展為己任，而是與大中型商業(yè)銀行有趨同的現(xiàn)象，選擇“做大、做強”。這就需要我國政府在政策法規(guī)上進一步加強民間資本組建中小金融機構(gòu)的監(jiān)管。對于民間資本進入金融行業(yè)投資，政府的重點應放在政策監(jiān)督、法律規(guī)范和政策引導上。中央銀行可以允許中小金融機構(gòu)針對不同的貸款對象和貸款種類確定不同的貸款利率，允許中小金融機構(gòu)根據(jù)金融市場實際情況在一定范圍內(nèi)調(diào)整存貸利率水平，提高中小金融機構(gòu)盈利能力和風險抵御能力。支持中小金融機構(gòu)業(yè)務創(chuàng)新，并在稅收方面給予一定優(yōu)惠條件，促進中小金融結(jié)構(gòu)的建立和發(fā)展。

（四）完善中小企業(yè)信用擔保體系。

中小企業(yè)信用擔保體系的完善也是解決中小企業(yè)融資難的重要途徑。第一，為擴大擔保機構(gòu)的資金，就必須創(chuàng)新信用擔保機構(gòu)的設立形式。采取建立自下而上的中小企業(yè)信用擔保機構(gòu)，對于轄區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)，由地方性擔保機構(gòu)進行扶持；而對于風險高、潛力大、對國民經(jīng)濟影響大的高科技中小企業(yè)，則由國家級信用擔保機構(gòu)重點扶持。第二，完善再擔保制度的風險分散機制。通過完善國家級、省級、市級再擔保制度，從而對一般再擔保和強制再擔保業(yè)務進行合理開展，并有效地分散擔保風險。第三，加強中小企業(yè)信用擔保機構(gòu)的外部監(jiān)管體系。建立擔保監(jiān)督委員會，成員可由地方政府組織財政、人民銀行、國有資產(chǎn)監(jiān)督委員會等部門組成，進而對地方擔保機構(gòu)進行監(jiān)督管理。與此同時，以擔保行業(yè)協(xié)會的形式，規(guī)范行業(yè)行為，加強行業(yè)自律。第四，建立政府補償機制。只要貸款擔保符合國家產(chǎn)業(yè)政策，擔保機構(gòu)操作規(guī)范，而政府若能保證擔保機構(gòu)有穩(wěn)定的補充資金，那么企業(yè)便可獲得較大的有效貸款，從而有利于地方經(jīng)濟的發(fā)展。第五，建立健全共擔風險機制。即貸款銀行、受保企業(yè)與擔保機構(gòu)共擔責任、共擔風險，加強銀行對借款人的審核程序，并且，通過多個中小企業(yè)相互擔保，強化中小企業(yè)的風險責任，從而約束企業(yè)經(jīng)營者的管理行為。

參考文獻

[1]劉曉霖．中小企業(yè)融資難問題研究[J]．財會通訊．2010（1）

[2]伍鐵林．中小企業(yè)融資難的現(xiàn)狀、原因及若干對策建議[D]．淮海工學院．2010（5）

[3]姜寶山．高科技中小企業(yè)融資實務[M]．北京：中國經(jīng)濟出版社，2007

[4]朱傳華，王素義．金融危機下中小企業(yè)融資策略研究[J]．生產(chǎn)力研究．2010（1）

第9篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關鍵詞：企業(yè)改革；管理創(chuàng)新；管理思想

一、改革是破舊立新的過程

改革是對舊體制所作的改變，是破舊立新過程。按此概念所推論的企業(yè)改革，就是不改變企業(yè)實際控制人地位所作的一系列企業(yè)流程、企業(yè)管理制度和企業(yè)文化的變革。如果改變了企業(yè)實際控制人，就是企業(yè)革命，而非改革。此文要探討的是企業(yè)改革，是通過對目標企業(yè)流程、制度和文化的改變，從而建立新的管理流程、企業(yè)制度、企業(yè)文化和企業(yè)團隊，經(jīng)過這些改變后更適合企業(yè)發(fā)展。這一改革過程，也不是簡單的改變原有的流程、制度和文化，是一個破舊立新的過程。我們對原有制度、流程和文化導向的態(tài)度是揚棄，吸取精華，棄其糟粕。原有的流程、制度和文化對企業(yè)發(fā)展有利部分繼續(xù)保留，如果原有流程、制度和文化根本不適合企業(yè)發(fā)展，則要破舊立新，統(tǒng)一制定實施新的流程、制度和文化導向。

二、企業(yè)改革首先要管理者思想上認同改革

企業(yè)改革的首要任務是解決管理者思想意識，企業(yè)管理者認可改革，寄希望于改革，改革才能順利進行。這和猴子夢想變成人的道理是一樣的，據(jù)說，有一個猴子設想變成人，想過人的幸福生活。咨詢高人如何實現(xiàn)這一夢想，高人說，首先切除尾巴，然后退去長毛，最后做臉部美容手術，做成人臉模樣。猴子經(jīng)過一番思想斗爭過程，切除尾巴，要流血，去除毛發(fā)，有痛苦，臉部美容，也有流血痛苦過程。這一變革行為有風險，充滿不確定性，一旦失敗，則非猴非人，全盤落空，損失慘重，最后猴子放棄變?nèi)说挠媱?。企業(yè)改革有成功或失敗的可能，當企業(yè)管理團隊有不同的文化價值觀念，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和管理理念有不同認識，思想價值觀念有沖突時，也就是說管理團隊出現(xiàn)了反對改革者，如果最大的反對者是老板，改革就會失敗。老板是贊同改革的，思想上有了突破，掃清了障礙，改革就能順利的實施。對于企業(yè)當局管理者來說，對企業(yè)改革的思想斗爭過程不亞于猴子變?nèi)耍枰?jīng)過復雜的思考過程。改革成功，企業(yè)發(fā)展壯大，越做越強；改革不成功，則功虧一潰。只有管理者思想上認同改革，才有成功的可能。中小企業(yè)在發(fā)展壯大過程，必須經(jīng)過一系列企業(yè)改革，改變原有的流程、制度和文化導向，以適應企業(yè)規(guī)?；l(fā)展與擴張。有限公司變更為股份制公司的過程叫股改(股份制改造)，對有限公司進行股份制改造是中小企業(yè)規(guī)范管理常用的改革方式，這是企業(yè)上市的必經(jīng)階段，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵一步，是中小企業(yè)進行的最徹底、最完善和最有表現(xiàn)價值的改革方式。股份制公司是按照公司法創(chuàng)立組建的，對公司財務、行政、人事、生產(chǎn)、研發(fā)和銷售各部門流程和制度進行了全面規(guī)范，實現(xiàn)了三會治理，實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權分離的現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)。到目前為止，企業(yè)進行股份制改造是企業(yè)激勵方法和管理方式的創(chuàng)新，實行科學管理制度提高公司經(jīng)營能力和運營效率，三會決策制度降彽了企業(yè)經(jīng)營風險，股改后建立的規(guī)范化流程和制度、股權激勵制度、三會治理機構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)管理制度將為企業(yè)吸引更多人才、資金和技術，推動企業(yè)大發(fā)展。很多中小企業(yè)都是從私人小企業(yè)或類似于家族式的民營企業(yè)發(fā)展壯大的，在這種企業(yè)中一家之長或家族代表是老板，流程和制度不規(guī)范，老板的經(jīng)營思想和價值觀就是企業(yè)文化，企業(yè)文化就是老板文化，老板有文化，企業(yè)就有文化，老板沒文化，企業(yè)也就沒文化。在企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)管理層次不多時，這種管理機制管理成本低，管理效率高，執(zhí)行力強，很適合小企業(yè)發(fā)展。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，隨著業(yè)務規(guī)模拓展，公司團隊在壯大，企業(yè)面對的管理問題也增加。企業(yè)面臨快速擴張的人才、資金、技術和在社會建立企業(yè)信用的問題，老板要面對一系列企業(yè)變革的問題。要不要改革，以及如何改革，是老板要思考的問題，改革成功與否取決于老板對改革的思想態(tài)度。

三、改革的最后結(jié)果是管理創(chuàng)新

(一)企業(yè)文化價值觀念的改革創(chuàng)新

企業(yè)文化價值觀念的改革創(chuàng)新，是要重新構(gòu)建企業(yè)文化和價值觀念。著名經(jīng)濟學家金巖石就提出普世的文化價值觀，認為優(yōu)秀的企業(yè)文化由“利-智-信”組成，其價值實現(xiàn)的方式可量化為企業(yè)的利潤、創(chuàng)新和商譽。初創(chuàng)企業(yè)沒有管理團隊，大事小事老板說了算，老板的思想行為以及在安排企業(yè)管理事務中的是非判斷標準就是企業(yè)文化。這個時期企業(yè)首先要生存下來，企業(yè)行為以是否有利可圖當作價值判斷標準。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)內(nèi)部有了管理團隊，從而形成了體現(xiàn)團隊思想價值觀的企業(yè)文化：利潤、創(chuàng)新和商譽。企業(yè)團隊文化的建立，應包括鼓勵員工學習，加強員工培訓，建立人性化的管理制度，增加員工企業(yè)歸屬感，樹立以人為本的管理思想等。企業(yè)文化的改革，也不是簡單改變，當一個中小企業(yè)進行股份制改造變成股份制公司后，企業(yè)建立了三會監(jiān)管下的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了名副其實的高管，企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離，這些高管的思想行為決定著企業(yè)文化發(fā)展方向，企業(yè)文化不再是老板文化，而是團隊文化，是一種新型文化。

(二)民主集中制決策方式創(chuàng)新

三會制度建立后，企業(yè)的議事機構(gòu)有股東大會、董事會和監(jiān)事會，還選舉或任命高管團隊人員，企業(yè)參與管理決策人員的增加，使得公司重大事項的決策不再是老板說了算，要走民主決策程序?？梢蕴岣吖芾砣藛T積極性，降低企業(yè)成本和經(jīng)營風險。

(三)管理流程制度規(guī)范創(chuàng)新

企業(yè)改革要實施新的管理流程、制度，也不是簡單改變，而是要有創(chuàng)新，如果在原有基礎上改不了，就要推倒重來，按上市公司內(nèi)部控制要求建立新的符合大規(guī)模企業(yè)發(fā)展的流程制度。規(guī)范的目的是提高效率和降低實施風險。企業(yè)管理內(nèi)容可分為人員管理、資金管理、物資管理和業(yè)務合同管理，在人員管理方面，要依據(jù)勞動法建立適合企業(yè)的人員招聘、培訓、考核和離職制度，企業(yè)制度體現(xiàn)企業(yè)文化，要讓員工對企業(yè)有團隊精神、有歸屬感和有當家作主的感覺，就要建立人性化的人事行政制度。在資金管理方面要制定費用支付管理規(guī)定和款項支付審批規(guī)定，前者規(guī)定業(yè)務招待費用、差旅費用、通訊費、住宿費和出差補助報銷標準和如何報銷，后者規(guī)定付款單據(jù)選擇、填寫，付款單據(jù)的審批流程和單據(jù)附件要求。在物資管理方面要管好物資進入企業(yè)和從企業(yè)出去兩個環(huán)節(jié)，物資從一個部門轉(zhuǎn)入另一個部門也納入管理，入和出都要辦好單據(jù)審批手續(xù)，做好實物移交工作，單據(jù)和實物要保持一致性，有實物移動都要有單據(jù)支持，財務憑審批單據(jù)做好帳務處理，做到帳實相符。在業(yè)務合同管理方面，企業(yè)發(fā)生的采購活動、銷售活動和其他投資融資經(jīng)濟業(yè)務都要簽訂相關合同，接到銷售訂單，要走評審流程，確認能否按時完成研發(fā)生產(chǎn)任務，公司是否有執(zhí)行合同的流動資金。為了降低成本和執(zhí)行風險，采購合同及其他項目合同也要走評審流程。通過制度流程規(guī)范，建立符合上市評審的各部門協(xié)作的流程制度。

(四)研發(fā)管理創(chuàng)新

公司設置研發(fā)部，建立適合國家高新技術企業(yè)管理的研發(fā)運作模式，制定研發(fā)項目管理制度、研發(fā)經(jīng)費核算制度和研發(fā)人員績效考核制度。1.研發(fā)項目要立項，編寫立項報告書，說明研發(fā)項目的可行性、參與人員名單、資金投入金額和可形成的研發(fā)成果。2.研發(fā)部配合財務做好研發(fā)經(jīng)費的核算管理，財務按項目設置費用臺帳，研發(fā)人員按項目申報費用，研發(fā)費用明細科目設置要與高新企業(yè)申請指南統(tǒng)計口徑一致。3.研發(fā)項目完成，要編寫驗收報告，組織人員進行驗收，按產(chǎn)業(yè)化成果或已完成申請專利數(shù)對研發(fā)人員進行獎勵。經(jīng)過上述規(guī)范管理，提升公司核心研發(fā)能力，進而提升公司整體價值。

四、與時俱進的改革創(chuàng)新活動是企業(yè)發(fā)展的動力源泉

人類社會在進步，人類的生產(chǎn)生活經(jīng)驗在創(chuàng)新，企業(yè)的改革創(chuàng)新活動持續(xù)不斷，跟事物的發(fā)展過程是一個道理，是曲折性前進，螺旋式上升的，企業(yè)的每一次成功的改革創(chuàng)新活動，最后都會促進企業(yè)大發(fā)展。企業(yè)的改革創(chuàng)新活動要跟隨時代的步伐，與某一時代生產(chǎn)生活水平、社會經(jīng)濟環(huán)境和人們的價值觀念相適應。企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了封建社會傳統(tǒng)手工作坊階段到資本主義社會工業(yè)化大生產(chǎn)階段到現(xiàn)代股份制企業(yè)階段。在手工作坊中，實行師傅帶徒弟的管理模式，機器設備少，管理流程制度少，當時管理的重心是人，企業(yè)內(nèi)部的關系為老板和師傅的關系以及師徒關系，通過口頭約定執(zhí)行管理規(guī)定；資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模大，使用機械設備生產(chǎn)，效率提高，但是企業(yè)中出現(xiàn)了資本家和工人兩大對立的階級，這時管理的重點是人和機械，企業(yè)內(nèi)部的關系為資本家、管理代表和工人之間的關系，建立了工會組織和人事管理制度，建立了規(guī)范的生產(chǎn)操作規(guī)程和機器設備維護管理方法；現(xiàn)代股份制企業(yè)實行全方位管理模式，不僅管好人員、資金和物資，還要維護企業(yè)的公眾形象。企業(yè)進行股份改造甚至上市后，就是公眾企業(yè)，實現(xiàn)了三會(股東會、董事會和監(jiān)事會)治理結(jié)構(gòu)，進行了管理創(chuàng)新。財務流程制度和做帳方法要規(guī)范，要嚴格按企業(yè)會計準則和公認會計處理方法進行經(jīng)濟業(yè)務的會計處理，企業(yè)財務信息要對外批露。企業(yè)要發(fā)展，就要引進資金、技術和人才等生產(chǎn)要素，折算成一定比例股份，資本結(jié)構(gòu)的變化導致利潤分配主體的變化。大股東、小股東、人力資本股東以及各種生產(chǎn)要素股東都參與企業(yè)利潤分配，享受企業(yè)發(fā)展的成果。由此，社會在發(fā)展，管理方式方法和管理內(nèi)容在創(chuàng)新，企業(yè)通過一系列改革措施，實現(xiàn)了企業(yè)文化價值、管理流程制度、財務規(guī)范、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化和利潤分配上的創(chuàng)新發(fā)展，適應時代特征的改革創(chuàng)新活動為企業(yè)持續(xù)發(fā)展注入了永恒的驅(qū)動力。

參考文獻：

[1]鄭興山，唐元虎.企業(yè)人力資本產(chǎn)權理論研究[M].上海社會科學院出版社，2003.

[2]于玉林.現(xiàn)代會計理論[M].經(jīng)濟科學出版社，2004.

[3]閻達五，伍中信，田昆儒.產(chǎn)權理論與中國會計學[M].中國人民大學出版社，2003.

[4]張鑫.現(xiàn)代企業(yè)制度教程[M].同濟大學出版社，2002.

[5]陳思明.現(xiàn)代薪酬學[M].立信會計出版社，2004.

[6]張文賢.管理入股[M].上海立信會計出版社，2002.

[7]王金營.人力資本與經(jīng)濟增長理論與實證[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2001.

[8]劉志陽等.創(chuàng)業(yè)管理[M].上海財經(jīng)大學出版社，2016.11.