地產項目公司管理制度精選(九篇)

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第1篇：地產項目公司管理制度范文

【關鍵詞】房地產；財務成本管理；監督管理制度；集中管理

近些年來，我國房地產行業逐漸成為經濟發展的重要組成部分，對于國民經濟發展帶來極大的影響。房地產公司屬于資金密集型企業，在財務方面的問題顯得尤為重要，社會經濟發展當中，房地產企業中財務成本管理逐漸顯露出各種弊端，針對這些問題進行進一步探索，尋求合理的應對措施，建立完善的財務管理系統，以便在競爭激烈的房地產企業中發展。

一、房地產財務成本管理的意義

在房地產企業當中，想取得效益就需要加強對與財務成本管理的控制，財務成本管理工作主要指的是企業財務管理部門通過一系列的措施和建議，讓企業用有限的資金獲取最大的效益，而企業的財務管理主要是為了讓企業的投入資金達到最小化，與此同時提高企業效益，因此，在各種項目完成之前需要對于企業的財務管理進行合理的分析和管控，同時由于企業的財務成本管理需要企業項目進行管控，這樣才能夠達到企業效益的最大化。在房地產企業當中，財務成本管理的狀況直接關系到企業的運營和發展，同時也極大程度影響到企業經營項目，因此想要得到一個良好的穩定的發展，就需要將企業的財務成本工作做到盡善盡美，成為整個企業保持健康發展的有力保障，因此房地產財務成本管理工作對于房地產企業而言具有至關重要的意義。

二、目前房地產財務成本管理存在問題

（一）融資在一定程度上存在困難

房地產企業對資金需求力度大，在管理過程當中會出現很多問題，特別是資金問題。在房地產企業融資過程當中，由于財務管理自身不夠規范，經濟實力有待增強，造成銀行進行資金審核當中信貸標準不達標，因此不能獲得貸款，同時很多民營企業在銀行的信用很差，銀行對民營企業信任度低，在信貸過程當中提供資料不夠完善，甚至有些存在欠款不還的現象，在銀行信貸系統里信用不良。

（二）管理制度方面存在一定欠缺

由于我國房地產企業在自身方面存在一定的問題以及局限性，自身能力不足造成財務管理不完善，面對資金的使用方面不能合理安排和利用，造成企業在成本和資金方面浪費嚴重，同時企業在資金管理上采取的方式較為原始，對資金的實際用途沒有細致調查，從而造成企業在財務管理方面存在隱患。

（三）內部控制存在一定問題

企業進行內部核算過程中，特別是中小型企業，由于核算方面存在較多問題，管理混亂，內部管控協調能力較差，在實際當中經常出現報銷私人費用和私自采購的費用，導致資金周轉存在困難。同時中小型企業領導集權問題突出，給財務管理工作帶來不便，財務管理人員核算財務時不能反映出真實情況，信息不明確，導致企業發展偏離正常軌道，投資方向不明確。

（四）房地產企業在項目進行當中未能給予財務充分重視

房地產項目開發的過程當中，從項目前期的投資開發到后期的運營管理，都需要財務成本管理內容貫穿其中，項目當中每一份工作都需要現金支持，涉及到企業資金的運營和管理，因此，企業財務管理工作占據著舉足輕重的地位。如今房地產企業對于這一點認識高度不夠，反而將主要的注意力放在項目設計方面，輕視企業的成本管控工作，想要讓整個企業項目利潤達到最大化，需要對企業的財務成本進行合理的調控。

三、房地產財務成本管理的措施建議

（一）實行項目資金集中管理模式，提高資金利用率

房地產企業的財務成本對于資金管理是尤為重視的，在房地產進行項目開發的過程當中，應當加強對與資金的管控，項目使用資金過程當中制定出完善的計劃，同時應當加強資金的使用效率，不能過度浪費資金或者閑置資金過多的狀況，因此企業在進行資金管控的過程當中需要保證資金利用的平衡，通過財務管控降低資金的使用成本，達到效益最大化。

（二）增強企業財務成本管理意識，樹立全面發展的科學管理體制

在房地產企業經營和管理的過程當中，需要把先進的科學的管理方法融入到企業財務管理當中去，形成一個全面系統的科學發展管理機制，將房地產財務成本管理工作效用發揮到最大化，需要從企業的整理利益出發，在細節工作管理過程當中，面對不同項目，應當通過靈活多變的方式完成項目最大化的效益，同時以提高企業經濟效益為目標，增強企業的核心競爭力，在對企業成本進行計算的時候需要把企業的開銷進行核算，其中包括物質以及非物質的花費，這樣才能夠更加完善財務成本管理機制。

（三）強化項目管理與控制，實施監督管理制度

增強房地產企業公司的核心競爭力，需要提高企業的效益，效益依賴于經濟，因此必須嚴格把控好企業項目成本，在房地產企業發展的過程當中，需要對于各個環節的花費進行嚴格控制，在工程項目結算的時候還要實行嚴格的檢查，這些都屬于項目管控當中的重要環節，想要抓好對于企業成本的控制，就需要加強管控力度，保證企業財務數據的完整與可靠。

（四）促進員工工作積極性，激勵員工配合工作完成

由于企業管理機制需要人為的進行實施，因此完善財務成本管理工作不僅需要完備的管理制度，同時還需要企業員工的積極參與。目前很多企業尚處于初級發展時期，在發展的過程當中需要建立起完善的員工管理制度，這樣能夠有效激發員工工作的積極性和主動性，同時也能夠增強員工對于新的財務管理制度的認可度。

四、小結

綜上所述，房地產公司需要針對財務管理制度方面的問題進行改革，并且從公司的實際角度出發，分析問題深層次的原因，找到房地產企業在管理方面存在的漏洞，及時進行查漏補缺，合理的規避風險，創建出健全完善的財務資金管理體系，進而提升企業經濟效益，完善市場。

參考文獻

[1]陸勇.基于財務管理視角下的房地產公司內部控制研究[J].財經界(學術版)，2016(18).

[2]安.目前形勢下的房地產公司經營、管理與相關建議解讀[J].經營管理者，2016(07).

[3]王甄.房地產財務成本管理問題及其應對措施分析[J].經營管理者，2013(23).

第2篇：地產項目公司管理制度范文

【關鍵詞】中小型民營房地產企業 行政管理 完善對策

近幾年我國正處于產業結構調整的關鍵時期，東莞市作為我國的制造業基地，大量外來務工人員對住房的需求，使得房地產已經成為政府的重點調控行業。廣大房地產企業明顯感受到行政管理的重要性，采取積極的措施來促使其發展更加科學合理。本文以東莞市某房地產開發有限公司行政管理工作為例，對中小型民營房地產企業進行深入調查，分析其工作存在的困難和壓力，探討完善的對策，提高企業行政管理的效率。

一、中小型民營房地產企業行政管理的現狀

東莞作為二線城市，小型項目的開發公司較多，中型規模項目投資公司多屬于集團公司或上市公司的分公司及下屬公司。東莞市某房地產開發有限公司系廣東規模較大的房地產上市公司子公司，公司成員400多人。公司現開發項目總用地約3620畝，總建筑面積超過300萬平方米，項目總投資100億元人民幣。

（一）當前中小型房地產企業行政管理的特點

目前，房地產企業行政管理工作有如下特點：首先，房地產企業內部管理結構不完善，距離現代企業管理制度還存在一定的差距；其次，在追求利益最大化的同時，出現集團式的“服從管理”和臨時項目的“隨意管理”的現象，第三，內部行政、人事不分家，甚至忽略人力資源管理的管理模式。因此中小型房地產企業中行政管理制度不健全、人才流動性大、部門分工不明確、專業力量薄弱等，對行政管理健康發展產生了一定的影響。

（二）中小型房地產企業行政管理工作面臨的挑戰

目前小型房地產企業制度不健全，“老板獨權”比較嚴重。而一些中型房地產企業多數為集團式企業，在行政管理制度、辦公流程審批等很多方面都參照“總部”。在管理制度方面，因城市地域、消費水平、辦公時間等存在差異，按部就班總部的管理制度難以在公司內有效執行；在辦公流程審批、工作請示方面，下屬子公司相對權限較小，很多事情需要經過總部的審批，導致辦公流程耗時過長，影響工作效率。

二、中小型房地產企業行政管理存在的問題

（一）考核方式單一，員工積極性不高

目前很多中小型房地產企業中的激勵方式都比較單一，如銷售部門一般是底薪加提成；工程人員一般只跟蹤工程施工的進度；而其他部門則無具體的標準，籠統的德、能、勤、績作為員工統一的考核內容，未將企業戰略目標轉化和分解成個人考核目標。考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。最后考核流于形式，激勵作用不大。

（二）部門分工不明確，辦事效率低

分工太不明確，職責界限也不清楚，導致大家只能被動地聽指示。在這種時候，如果企業不及時調整工作分配方式，明確界定部門結構以及每一個崗位上的工作職責，那么企業內部必然會出現分工混亂、職責不清以及員工開始消極怠工等問題，從而影響整體辦事的效率。

（三）企業項目具有流動性，企業文化難建立

認識不高是制約中小型房地產企業文化建設的關鍵。中小型房地產企業領導層和普通員工對本企業建設缺乏足夠的認識，個別人員將企業文化建設誤解成為“形式主義”或“擺花架子”，致使多年來企業文化建設沒有實質性的進展。其中項目開發的周期性以及項目地點的流動性是企業文化建設的重要瓶頸。這種點多面廣、地域文化理念差別很大，形成共同的價值觀和統一規范的行文方式具有一定的難度。

三、完善中小型房地產企業行政管理的對策

（一）改善考評激勵機制，提高員工積極性

建立良好的考評激勵機制，也是對企業人員的激勵和促進。行政管理員人員的評價可以建立在完成具體的流程工作的基礎上，并盡可能量化指標，而服務意識，業務熟悉程度，服務態度都應該作為必須考核評價的項目。通過對每一位員工所做工作評價和價值認定，對各項專職工作實績肯定成績、指出不足，把考核評價與月度獎金分配掛鉤，使工作評價起到了激勵和警示的作用。

（二）整合人力資源、分工明確，提高效率

提高人力資源管理，激發員工各方面的潛能。其中崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。另外，還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明，如有更正要及時通知，使它真正成為績效考核的依據，而考核過程對各項工作的監督和管理，更能提高工作效率。

（三）建立企業文化，促進企業管理

企業管理的運行是以企業的一系列制度、規則、章程的有效執行來維持的，具有顯性、剛性的形態特點，而企業文化導入是企業倡導的“道德規范”，企業文化導入的確立是以企業的價值觀、經營理念的培養和有效踐行來實現的，具有隱性、柔性的形態特點。在新的經濟形式下我國企業對內及對外的經濟活動中更應該堅持和宣傳自身的企業文化。

參考文獻：

[1]楊曉春，史明偉.企業管理發展趨勢研究[J].中國新技術新產品，2010 .

[2]楊春梅.淺談企業的行政管理工作方法[J].魅力中國， 2009， （25）.

[3]丁玉貞.對企業的行政管理的幾點思考[J].時代經貿（學術版），2008 ，（4）.

第3篇：地產項目公司管理制度范文

關鍵詞 資金預算管理 房地產開發 財務控制

房地產開發是政策敏感型行業，具有收益高、風險大的行業特點，屬于資金密集型行業。資金預算管理制度作為將企業成本、資金、協同等所有關鍵問題融合到一個體系內的管理方法，正逐漸被房地產企業應用到如何保障戰略管理實施過程中。

一、背景企業概況

W房地產集團有限公司是一家國有大型房地產企業，業務范圍涉及國有資本運營、城市建設及房地產開發等領域，包括城市功能性公益性項目建設、城市基礎設施建設、土地一級開發、房地產開發的經營管理等。

二、W房地產開發企業資金預算管理的財務控制現狀

1.企業資金管理有章但執行力不強

相對于很多房地產企業尚未建立健全資金預算管理制度，W房地產企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，執行力不強。預算指標設計有很多不合理的地方，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，預算的約束作用不強。

另外，W房地產企業在決策形成后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規劃。企業僅僅滿足于制定全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而不是進一步將決策具體化，編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，只有到年終決算時才知道預算的完成情況，無法做到事前和事中控制。

2.對資金的預算管理缺乏認識觀念

W企業財務部門的管理人員在對企業的資金進行預算管理的時候，只是單單的考核了本部門，忽略了公司其他部門對財務資金影響的相關性，由于其他部門只是按照財務要求定期地提交財務所用的數據，卻沒有直接的參與，提出參考意見，導致將自己的預算管理直接理解成對資金的計劃使用，導致了資金預算上存在的差別，從而也影響了成本費用的核算。在成本費用上沒有做到低成本、低損耗，反而加大了費用的計算，無形中增大了資金運轉的負擔，影響了企業的運作。

3.資金預算管理缺乏彈性機制

W公司資金預算的編制不能體現其房地產業務開展的實際情況，W房地產企業業務因資金算的編制不合理受到限制。為適應資金預算執行中遇到的突發事件，資金預算就要具有一定的彈性，這也是資金預算與資金計劃的一個重要區別，缺乏彈性的標準缺乏可執行性。

三、房地產開發企業資金預算管理中財務控制改進對策

針對目前的形勢以及W房地產企業資金預算管理中財務控制管理方面存在的問題，應該從以下幾個方面入手，提高房地產行業的市場競爭力及抵御風險的能力。

1.優化企業的管理模式建立現代企業制度

企業的現代管理制度是為了適應社會發展的需求和市場經濟的發展要求而產生的，這就要求企業應具有以下等特點，具體包括：產權關系明晰化、企業的治理結構嚴謹化、相互對等的職權關系、健全的激勵制約機制、廣泛的籌集資金渠道、擴大的企業規模以及持久穩定發展等等特點。在目前企業集團內部管理制度還不完善的情況下，通過所有權和經營權的分離，企業應該制定產權投資的經營管理制度標準。因為，規范治理企業的結構是企業能夠有效實施財務控制手段和監督手段的基本保證，由于政府主導的單邊法人的治理結構，較大程度上會帶有濃厚的行政色彩，并會使行政的控制替代產權的控制，最終會致使企業內部的財務監控失效。建立現代企業制度是房地產企業發展的方向，減少投資者對企業的日常經營活動的干涉，能夠有效地使企業管理人員專心致志地參與企業的日常經營管理中，逐步地完善企業的管理方法，強化企業的管理制度。

2.構建和完善財務管理體系

（1）建立完善的財務會計體系。首先，要科學、合理、切實地設置會計科目

企業應該根據《新企業會計準則》和《企業會計制度》等規范來對會計科目進行設置。其次，企業要對會計的核算程序進行統一的規定。房地產企業的核算程序的統一性一定要建立在會計科目設置的基礎上，并與之保持統一，在此基礎上，企業應該根據自身業務的發展需要，適當地增加靈活性的方法。另外，完善企業的內部審計工作，鋪張浪費等不良現象。加強建設健全的財務制度。房地產開發企業在制定自身的財務制度時，應該具有針對性、強制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業實際的財務管理體系。企業必須設立專門的財務管理機構，保證能夠專門的負責企業的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現金的管理、融資的手段、方法以及固定資產的管理等等。針對以上的實施，企業應該建立相應的監督管理體系，以到達考核的標準。

（2）企業要健全預算的會計體系，使財務管理的預算化有效實現

企業的財務管理部門應該根據企業的經營管理活動并圍繞企業的目標利潤來進行利潤表、資產負債表、現金流量表的預計編制，從而構建出企業的財務預算指標體系。并且，企業應該強化管理，對企業的財務情況進行月度、季度以及年度的預算管理及分析，做到嚴格考核評價、定期的檢查，實施獎懲分明的制度，形成嚴謹的財務制度，做好財務預算。

（3）完善企業的內部審計工作，鋪張浪費等不良現象

加強建設健全的財務制度。房地產開發企業在制定自身的財務制度時，應該具有針對性、強制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業實際的財務管理體系。企業必須設立專門的財務管理機構，保證能夠專門的負責企業的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現金的管理、融資的手段、方法以及固定資產的管理等等。在設立專門財務機構的基礎上，企業為了能夠實現財務管理過程中的規范化、制度化，就應該制定相應的財務管理制度，比如：現金的報銷制度、采購、銷售的管理制度等等。最后，針對以上的實施，企業應該建立相應的監督管理體系，以到達考核的標準。

3.優化和健全資金綜合控制管理系統

為提高公司經營績效暨配合財務部統籌及靈活運用資金，以充分發揮其經濟效用，各單位除應按年編制年度資金預算外，并應逐月編列資金預計表，以便達成資金運用的最高效益。在財務總監領導下，按照資金預算辦法辦理各部門資金管理工作。　在公司制定的發展戰略目標前提下，項目營銷、工程、行政等部門在預算編制前深入了解項目信息，收集與項目有關的各項指標和數據，結合自身經驗，分別編制出回款計劃、開發計劃和費用支出計劃，由財務匯總，估算稅費等，確定資金凈流量，從而形成的科學、完整的資金預算。對存款、借款、日常往來收支以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據檢查情況，定期向總經理、董事長專題報告。各部門必須在月末后一日內向資金部報送下個月銀行存款、結算業務統計表，財務部匯總后于月末后2日內報總經理、董事長。并建立多級預算管理體系，在資金預算編制過程中，以年度資金預算為依據，分解細化資金預算項目和執行期間，確保年度資金預算與月度資金預算基本一致，確保各月度資金預算期間有序銜接。以信息化平臺為依托，以控制籌資規模為重點，通過資金月度預算為籌資計劃提供前端支持，準確反映業務資金需求，有效管控經濟活動，實現業務流與資金流的緊密融合。為應對突發事件，對資金預算也應該考慮彈性調整。確定半年度或者季度為調整單位，將事件對資金預算影響報管理部門審批，及時對后續資金計劃進行調整，保證滿足項目的資金需求和集團資金整體安全有效。

4.完善財務控制對策，充分考慮財務預算的決策作用

財務人員應該及時地根據項目的設計方案進行財務預算，有效的對資金實施財務控制，測算盈虧的情況，同時財務人員應該及時地對房地產的發展趨勢做出合理的投資判斷，對所需求的資金項目有詳細的規劃，在動遷、拆遷的過程中，要及時準確的核算成本，同時還得核算可能造成的資金成本，甚至是違約金等等。要充分地考慮到財務控制在資金預算管理中的作用，對企業降低風險，加強財務控制是非常重要的。

5.完善激勵機制，將資金預算管理納入績效考核

公司績效考核委員會應將各單位資金預算管理能力納入績效考核，引導管理人員對于資金管理的重視，提高資金運營效率。

四、結束語

資金預算管理中財務控制的應用在于對企業的資金合理的進行財務控制，發現企業潛在的問題，幫助企業找到問題的癥結所在，確保企業資金的效率實現和經濟利益的最大流入，為提高企業的經營管理、發展提供了合理的保障，具有很深遠的意義。

參考文獻：

[1]湯谷良，王化成.企業財務管理學.北京：北京大學出版社.2008：26-37.

第4篇：地產項目公司管理制度范文

關鍵詞：房地產；財務管理；現狀；對策

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

房地產開發項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時,房地產行業又深受國家法規與政策的嚴格調控,給房地產企業發展帶來極大壓力和挑戰,縮減了房地產企業的利潤空間。為了確保項目開發建設的順利進行和如期完成,只有加強財務管理與監督,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業的經濟效益。

1在內部加強建設會計控制的環境

（1）由于土地是不可再生的稀缺資源，既受到經濟形勢的變化造成的影響，也會受到政策形勢的變化造成的影響，在房地產的開發中要關注國家在宏觀調控方面的政策。房地產的投資較大，建設的周期長，資金的周轉慢，投資的風險大，在開發項目的立項時要建立集體的審議聯簽制度，建立搶目實施及決策責任制度，將不相容的崗位分離。

（2）開發的成本包括了許多內容，例如材料及設備的采購，要充分的考慮合格的供方記錄，查看生產廠家是否擁有ISO的國際質量認證，將采購的成本在保證質量的原則上降到最低，控制房地產成本的基礎環節。

（3）重點審查決算相關文件是否齊全、決算的編制是否正確、決算的依據是否完備、竣工的清理是否安全，以及驗收的程序、驗收的依據、驗收報告的范圍、驗收人員是否符合國家的有關標準和規定。

（4）房地產企業的開發費用中，占有的比重較大的是借款費用、廣告費用和售房人員提成的費用。對于重大廣告的支出要實行集體的審議決策制，對普通的廣告除進行預算控制、總額控制外，還要在每年的年末將廣告支出和社會效應進行對比、分析，制定下年度的預算。

2完善企業內部的財務信息系統

（1）設計內部的會計制度要便于理解、表述清晰、含義明確。

（2）設計企業組織結構的同時要確保利于從上而下的溝通，要保證信息從下至上反饋的順暢。

（3）要加強對于財務工作人員的教育和培養，強調內部的會計控制目標和實現員工的利益保持一致，讓內部的控制制度從約束轉變為企業內部財務人員的需求。

3加強對于內部的控制考核和檢查

房地產行業為保證企業的內部控制能夠有效發揮作用，并且不斷進行完善，在企業內部必須組成由最高決策人為領導的，以財務部門為主的內部控制小組，對內部的制度執行情況要進行定期的考核和檢查，檢查內部的控制制度執行的情況，在執行的過程中遇到了什么問題，如果某項制度沒有執行或者無法完全執行，要分析原因，并且估計可能造成的影響。對嚴格執行控制制度的應當給予獎勵，對違章違規的必須處罰，只有獎罰分明，才有利于企業的發展。

4加強對于財務的成本管理

進行正確的成本項目劃分，既能夠客觀地反映出產品的成本結構，又便于分析研究有效降低成本的方法。特別是建安的成本，如果是分合同發包的，還應該按合同進行明細核算，以便隨時了解付款情況和工程進度，并為工程的決算提供資料。房地產項目的成本概算、預算及竣工決算是建立工程造價、降低開發成本、辦理工程價款結算的重要依據，也是理財管理的重要環節，必須實行內外審查相結合的財務監督，確保數據真實無誤。目前開發企業的“三算審計”一般由預算員、施工技術人員審核，財務人員只起計賬作用，所以要求財務人員掌握“三算”的有關要求，并參與監督，提供準確的會計信息，加強成本費用的控制，加強對于決策成本、投資成本、質量成本、資金成本的控制和管理。

5建立起適應市場變化的營銷策略

在實施房地產的經營活動中，最重要的環節就是銷售，雖然房地產市場目前的銷售情況仍然處于上升的階段，購房者的需求量也較大，但是同行內部的競爭也非常激烈，并且購房者在進行購房時回對比多家房地產企業，會優先選擇品牌價、信譽好的企業。如果忽略了銷售策略，不考慮項目的資本使用效率，就會為項目開發造成風險。

6進行財務督導和財務分析

房地產企業在開發的過程中，需要投入大量的資金，籌措資金來確保不同的投資項目正常進行。所以不僅要合理的安排資金的籌措，更要做好回收投資的銜接，提高資金的運用效率，要加強項目投資的研究和風險分析。進行準確的財務預測能夠將風險減少到最低，有效地抵御、防范風險。財務督導是為了降低企業的成本，得到更大的利益，具體內容包括了：開發過程中對于資金的籌集、占用、回收、分配等情況，開發產品成本、開發成本的核算是否正確，對企業的經濟業務和經營活動進行全過程的監督，完善內部的財務管理制度必須要依靠對于財務制度的嚴格執行，加強財務的監督，讓各層的管理人員都認識到監督的目的是為維護國家、個人、集體的利益。只有憑借企業自上而下共同的努力，才可以改善企業的經營管理現狀，在提高競爭力的同時實現企業的價值最大化。

7建立健全財務管理制度、完善內外部控制監督體系。針對經營活動新、成本管理雜、財務關系緊張等問題,房地產公司應建立

健全財務管理制度、完善內外部控制監督體系。健全財務預算管理體系,包括房地產企業的所有業務、所有員工,實行全方位、全過程預算管理與控制,分期進行房地產企業的預算分析工作。首先,以管理角度為出發點,梳理企業財務管理標準與流程,提高管理效率與管理質量,有效規避經營風險;其次,制定人力資源管理制度、內部控制制度等,實現資源優化配置;再次,確保財務管理制度的嚴肅性、權威性,根據現在的房地產市場需求以及其未來發展趨勢預房地產市場的需求狀況。完善內外部控制監督體系,就要抓住現金管理的起點,正確估算資金的收入和支出,確定現金流入和流出的時間,盡可能準確地預測未來的資金需要,并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。

8發展多元化的融資渠道、做好開發項目的可行性論證。房地產公司融資渠道單一、審計監督不 到位、管理任務重,發展多元化的融資渠道、做好開發項目的可行性論證是保證項目的順利進行的可靠保障。

結語

總之,房地產企業得到迅猛發展,面臨了前所未有的發展機遇和挑戰,只有通過有效的財務管理手段,例如增強成本控制觀念、投資方向要符合企業長遠發展戰略要求等提高房地產企業經營管理水平,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業的綜合經濟效益

參考文獻

［1］唐紅真．房地產企業財務管理現狀及改進方法［J］．企業經濟，2005，（6）：18－19．

第5篇：地產項目公司管理制度范文

關鍵詞 房地產開發企業 資質管理制度 年檢 動態管理 信用管理 個人責任

一、制度演變

自 1989 年建設部《城市綜合開發公司資質等級標準》以來，我國對房地產開發企業一直都實行資質管理制度。1993 年 11 月 16 日，建設部頒布了《房地產開發企業資質管理規定》（28 號令）通過部門規章明確規定房地產開發企業的資質每年核定一次。2000 年 3 月 29 日，建設部了新修訂的《房地產開發企業資質管理規定》（77 號令），規定房地產開發企業實行四級資質管理制度。自實施資質管理制度以來，對規范房地產市場準入及加強房地產開發企業經營管理取得了良好成效，但隨著房地產市場的發展，這一管理制度在實踐中也遇到了一些新問題，面臨理論與實踐的雙重沖擊。

二、現實問題及思考

1.房地產企業越級開發簽訂的合同效力認定問題規定不明確。

房地產開發企業不具備相應的開發資質而越級開發，尤其是在房地產聯合開發項目中對外簽訂的合同效力認定問題，在法律上的規定幾經變化，至今仍未有定論性結果。根據《房地產管理法施行前的案件問題解答》規定，不具備房地產開發經營資質的企業與他人簽訂的以房地產開發經營為內容的合同，一般認定無效，但在一審訴訟期間依法取得房地產開發經營資格的，可以認定合同有效。但是隨著《合同法》的出臺，“不輕易認定合同無效”的審判原則也逐漸落實在房地產案件糾紛處理過程中。2004年11月《最高法院關于審理國有土地使用權司法解釋》的出臺，對該等司法趨勢予以了明確，《解釋》第15條規定：“合作開發房地產合同的當事人一方具備房地產開發經營資質的，應當認定合同有效。當事人雙方均不具備房地產開發經營資質的，應當認定合同無效，但前當事人一方已經取得房地產開發經營資質或者已依法合作成立具有房地產開發經營資質的房地產開發企業的，應當認定合同有效”。由此我們可以看出，法律對于房地產企業越級開發簽訂的合同效力認定問題搖擺不定。

2.房地產企業資質管理的目的不清晰。

房地產企業資質管理制度的目的應該是約束或者規范企業的市場行為，然而目前我國的資質管理方式較為單調，動態管理、信譽管理相對缺乏。當前行政主管部門主要通過資質年檢來管理開發企業，這屬于事后監督，它不利于發現和解決開發企業的現場問題并對此有效規制。一些地方在資質年檢中往往略顯被動、靜止，忽視了動態的管理，忽視了企業的信用管理，資質審核無法與現場檢查、企業信用評估、群眾投訴、拖欠工程款處理等工作有效結合，陷入類似“評職稱”的材料審核的資質管理體制往往管不住、管不好開發企業。

3.房地產企業資質年檢制度工作陷入困境

從各地每年的年檢的通知來看，年檢通知的內容、要求及申報的材料等基本不變，只是格式順序有些調整。年檢審查流于形式，面對每年大量需要年檢的企業，管理部門不可能對每一個企業的真實狀況進行一一核實，最終這種檢驗也就成了走過場。更為嚴重的，是年檢資料頻繁造假，企業在申報年度生產經營、開發項目情況及財務狀況等事項時，為了通過年檢，偽造材料的情形屢禁不止，比如審計報告，有的企業就是找會計師事務所做一份虛假的報告，在年檢的時候將資金劃入，年檢通過后，資金又被劃走。同時這一制度滋生了巨大的權力尋租空間，不僅有礙于正規房地產開發企業通過審核，更使相當部分本該淘汰的企業繼續存在于市場之中。

三、立法前瞻性分析

要建立合理有效的房地產企業管理制度，就要首先明確我們建立這個制度的價值追求，即對于房地產開發企業的經營行為進行有效的規制，為了實現這個目的，筆者認為可以從以下三方面著手。

一、嚴格限定越級開發對外簽訂合同效力補定的時間限制。

當事人在以前取得了相應的開發資質，那么其簽訂的合作開發合同即是有效的，而“前”這一時間限制是極其不明確和不固定的，為了房地產行業的健康發展和法治社會的建設，法律必須對這一效力補定行為規定明確的時間限制，即確認在簽訂合同之后一段時間內仍未取得房地產項目開發所要求的相關資質則喪失補定合同效力的機會，并要求違規違法操作的企業給因此受到損失的善意第三人以賠償。

二、加強政府監管，尤其注重對主要環節的監管。

房地產開發主管部門對開發企業的監管應當突出在對開發項目進行監管，尤其是項目質量方面，注重竣工驗收。筆者建議取消不能滿足市場經濟要求的年檢制度，加強對開發企業的動態管理，比如主管部門可以定期、不定期進行抽樣檢查或到項目實地進行檢查，加大對企業違法行為的查處處罰力度。加強對開發企業的信用管理。應該將信用管理作為對開發企業管理的常態手段，將工程質量、群眾投訴、拖欠工程款處理、虛假宣傳、違規銷售等作為考評指標，來決定對開發企業資質的核定、升級、降級、注銷、吊銷。

三、強化民事責任，尤其是從業人員的個人責任。

要有效規制目前房地產開放行業的諸多亂象，強化市場主體的民事責任無疑是一個有效的手段，但是我國現階段實行的房地產企業管理制度傾向于對企業的民事責任要求，忽略了對企業內執業人員的民事責任承擔要求。根據我國現行的資質制度規定，企業是市場行為的主體，執業人員只能注冊到企業并作為企業內部人員進行工作，這就導致了企業內部的執業人員因個人過失造成工程質量問題或者合同違約時，往往只是企業法定代表人承擔責任，而執業人員沒有承擔相應的責任，缺少針對性的責任追究，導致執業人員責、權、利的嚴重不匹配。執業人員承擔較少的風險，致使其工作責任心不強，創造性、能動性不足，最后企業遭受損失，甚至影響整個行業的發展活力。強化個人執業責任，必須進行執業注冊專業設置框架體系研究與建設，避免多頭管理和交叉執業，這是強化個人執業責任的基本條件在此基礎上，推進個人執業資格管理有關法規的建設工作，盡快實行個人執業責任保險制度，主管部門在執業人員的注冊管理機制、執業行為和約束、執業責任、不良行為和責任追究等方面研究制訂和完善相關配套制度。

我國的資質管理制度產生的時代背景已經發生變化，經濟體制也發生了巨大變化，導致房地產開發企業資質管理制度同市場經濟不相適應。因此，改革現有資質管理制度是市場經濟發展的必然要求，也是房地產市場健康發展的必然要求。

參考文獻

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第6篇：地產項目公司管理制度范文

一、房地產企業財務管理的重要性

財務管理是指企業將資金投入生產經營過程中發生的長期投資、長期籌資及營運資本管理的一系列活動，基本職能主要有財務分析、財務預測、財務決策、財務計劃等，目標是實現企業價值最大化。財務管理的好壞對房地產企業的持續發展至關重要。

（一）有利于實現房地產企業戰略目標

合理的財務管理可以有效促進房地產企業戰略目標的實現。財務管理是實現企業戰略目標的重要紐帶，通過財務預算、財務規劃等可以將企業戰略目標轉化為階段性財務指標，財務指標完成與否則直接反映出企業的經營業績、經營狀況。通過財務指標及時修正和調整企業的短期目標，進而保證企業長期戰略目標的順利實現。

（二）為企業管理層決策提供可靠的依據

通過財務預測，測算企業投融資方案的經濟效益，分析房地產開發項目的可行性，企業可根據風險偏好選擇高收益、高風險或者低收益、低風險或者收益、風險適中的項目，從而為管理層決策提供可靠的依據，保證企業獲得良好的回報，促進企業競爭能力的提升。

（三）有助于提升企業經營能力和經營水平

通過財務分析，找出企業生產經營過程中的短板和不足，及時采取措施和對策，降本增效，進而不斷提升企業的經營能力和經營業績。

（四）有助于防范和降低經營風險

資金是房地產企業的命脈，關系著房地產企業的發展前途和方向，如何及時籌措足夠的資金是房地產企業財務管理的重中之重，通過提高長期籌資能力可為房地產項目開發提供源源不斷的資金支持，保障企業長期、穩定發展。

二、房地產企業財務管理存在的問題

（一）融資規模大，結構單一

近幾年，隨著房地產企業的迅速擴張，對外投資規模增大，所需資金幾乎全部來源于銀行等金融機構，負債率極高，并且由于項目銷售（尤其是外地項目）不樂觀，部分項目甚至出現“政府以地償債”的情況，不能及時回籠資金，還要負債繼續開發，導致債務規模越來越大，以至于借款到期無充足的現金流償還，依靠再借款償還，“借新債、償舊債”，財務風險較大。

（二）年度預算導向性差，實際執行與預算偏離

房地產企業年度預算以年度工作經營計劃為基礎，按照“兩上兩下”的程序編制，但由于年度工作經營計劃編制倉促，編制不嚴謹等方面原因導致經營計劃變化較大，從而導致預算執行與實際偏離值較高。另一方面，由集團總部直接向下屬子公司下達預算指標的方式，在子公司發展不均衡，虧損企業較多的情況下，為保證集團總部總體預算目標的實現，出現將部分子公司的虧損指標轉移到盈利子公司，從而導致盈利子公司的預算指標與預期值偏離較高。

（三）項目成本控制力不足

由于房地產企業財務部門相對比較弱勢，以及財務人員知識、經驗和能力不足等原因，對項目成本的控制僅限于登記合同臺賬，付款時進行形式性審核，未對合同履行等內容進行實質性審查，造成財務部門對項目成本控制較弱，出現開發過程中項目成本不斷增加，以及完工后項目成本仍在發生的情況，不能充分發揮財務部門全程監控的作用。

（四）管理層不重視財務管理

傳統的財務工作局限于付款和記賬。因此，通常認為財務部門屬服務部門，只需付款和記賬即可，忽視了財務管理的管理職能，一定程度上弱化了財務人員的地位，使財務人員不能充分發揮監控的職能。

（五）財務人員整體素質有待進一步提高

財務人員專業知識、技能和經驗不足，自身又不加強學習，導致很多財務人員不了解房地產項目開發流程，分不清項目開發階段，不能準確地核算項目成本。另外，由于企業內部管理原因，將一些不具備足夠知識和經驗的人員放在重要的崗位上，存在人崗不匹配現象，造成財務管理水平低下，無法充分發揮財務管理的職能。

三、加強房地產企業財務管理的思考

（一）完善各項財務管理制度

房地產企業財務管理存在問題的重要原因是缺乏長期有效的財務管理體制，財務制度不健全或者執行不到位。良好的財務管理制度是財務管理工作順利進行的重要保障，也是降低和防范風險的重要屏障。“無規矩，無以成方圓”，房地產企業的快速發展需要完善的財務管理制度，需要充分發揮財務管理的優勢，以促進企業戰略目標的實現，提升企業競爭能力。

由于近年來《企業會計準則》不斷修訂和完善，房地產企業應及時修訂財務核算管理制度，加強財務成本核算管理，統一核算口徑，提高數據的可靠性和可比性；企業應制定和完善融資管理制度，結合企業長期戰略制定財務規劃 ，保障企業長期財務目標的實現。

（二）拓寬融資渠道，優化資本結構

適度負債可以有效地利用財務杠桿的作用為公司創造效益，但過高的負債容易使公司背負沉重的利息負擔，使公司面臨較大的財務風險，應積極拓寬融資渠道，優化資本結構。一方面，應積極推進企業轉型升級，及時優化業務板塊，對長期虧損的子公司應及時調整，改善經營模式；對暫時盈利子公司也應逐步實現“滾動開發”，增加經營性現金流入，保障企業長期、穩定的現金流入；另一方面，可以適當考慮融資多樣化。例如，資產證券化，可以迅速籌集巨額資金，擴大規模，化解風險，降低融資成本，投資者亦可分享房地產企業的經營利潤，有利于改善企業的資本結構。

（三）逐步建立導向性的預算管理體系

第一，年度工作計劃作為預算編制的基礎和數據來源，應充分重視其重要性，逐步改變年度工作計劃從屬于年度預算的現狀，加強考核力度，促進各部門結合企業長期戰略慎重編制，并考慮在客觀情況發生變化時及時調整項目經營計劃，以保證計劃與實際運營不脫節。第二，建立導向性的預算管理體系，應結合各子公司具體經營情況，對于經常虧損或者虧損較多的子公司應及時進行調整，逐漸從源頭上保證公司的整體盈利能力。第三，將預算執行偏差率納入考核制度，防止出現年初預算虧損，實際執行出現較多利潤以規避考核的情況發生。通過建立導向性的預算管理體系逐步提升企業經營效率，并有效保障企業的經營效果。

（四）加強成本費用管理，實現建設全過程的成本控制

成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段，要降低成本，實現建設全過程的成本控制，關鍵的控制點在于：一是要充分重視前期設計工作，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，嚴防設計缺陷造成成本增大。可結合項目定位實行“限額設計”，什么樣的目標定位配合什么樣的設計，避免出現設計與項目定位出現較大偏差，避免設計方案反復修改，從而增加項目成本。二是嚴格把握項目開發進度，控制項目開發周期，避免因開發周期延長使開發成本和開發費用增加。

（五）財務付款增加實質性審查，發揮財務事前監控職能

為有效地控制項目成本，防范非正常或不合規的成本增加，應充分發揮財務事前監控的職能，在合同簽訂及付款環節增加實質性審查。例如，審查業務是否真實；合同價款是否有充分、適當的依據；合同條款的制定是否已經規避了相關風險；申請付款時是否已按照合同約定完成工作內容，達到了滿意的效果；合同變更，尤其是工程洽商變更是否真實、有效，各方簽字是否齊全；通過對合同及執行過程的實質性審查，防止舞弊或錯誤的發生。

（六）加強員工建設，增加培訓力度

對企業來說，人是最重要的資源，尤其是中高層管理人員，應“走出去，請進來”，面向市場招聘有知識，有經驗的人才。合理選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，避免將一些知識、經驗不足的人放在重要的崗位上。同時要加強對財務人員的培訓力度，根據財務人員知識、經驗和能力情況增加開發環節的培訓，促使財務人員熟悉整個開發環節，了解開發流程，可適當增加設計管理、成本管理、合同管理等非財務專業的培訓，以增強財務人員的事前監控能力，防范開發環節出現的舞弊或疏漏。

四、結束語

第7篇：地產項目公司管理制度范文

摘要：近年來，人們對房地產質量的性價比要求也變得高了，這就造成了房地產管理行業壓力逐步增大。眾所周知，房地產行業資金投入時間周期長，風險高等不確定因素較為復雜，投資商資金實力、投資規模以及資金運作管理方面都存在相當大的局限性，甚至相當一部分企業在財務管理方面出現了亟待解決的問題。對于這些問題，我們必須要從其根本上深挖了解，進行科學合理的分析。

關鍵詞：重慶澤京集團；房地產；財務管理

本文圍繞重慶澤京集團財務資料，分析并探討其在財務管理中存在的問題，從而找出合理的應對措施，提升財務管理的整體水平，使澤京集團在未來的時間里能夠穩步發展。

隨著現代工業化和城市化的快速發展，我國房地產行業對經濟和社會的發展起到了重要的作用；但在另一方面，房地產業表面的持續增長、我國的經濟結構不斷“畸形”，這也成為了也成為中國社會重要的經濟不穩定因素。

一、房地產企業財務管理的內容

企業的財務管理主要由資金運動過程決定，其運動過程包括資金的取得、使用、消耗、收入和分配。如果以價值的形式來反映，就是生產資料的取得和占用、人力物力的消耗、生產成果的實現和分配；因此，房地產企業財務管理主要包括以下內容：

1.成本管理

伴隨著市場經濟的不斷發展，賣方市場不再具有以前的統治地位，傳統的以節約為基本的成本管理已經有悖于企業在市場的競爭。因此，企業要樹立正確的成本效益觀念，盡量減少成本支出。

2.預算管理

預算管理是以銷售預算為起點，科學預測為依據，對當下的市場環境的各方面需求進行了充分細致的研究的一種科學的管理方法，預算可以對企業在經營期間及企業今后的發展起到至關重要的作用。

3.核算管理

會計的核算管理是以貨幣為主要計量單位，對企業的資金運動進行的全面、系統的監督和反映。其方法主要是設置會計賬簿和科目，審核、填制會計憑證、成本核算、復式記賬、財產清查、登記賬簿、編制會計報表等。

二、重慶澤京集團財務管理現狀及存在的主要問題

1.公司介紹

重慶澤京集團是一家集房地產開發、物業管理、商業運營、金融、能源、教育等業務為一體的綜合型企業集團公司，總資產規模34億元，現有員工800余人。自2003年進入房地產行業以來，本著“誠信、敬業、協作、創新”的經營理念，澤京立足重慶，面向全國，十年砥礪，澤京地產成功躋身中國地產百強、重慶地產五十強。

2013年，澤京第一個跨出重慶市的區域公司――安徽公司成立，澤京戰略版圖正飛速擴張。目前，集團公司所屬企業有重慶澤京房地產開發有限公司（一級開發資質）、重慶普曼企業管理顧問有限公司等多家子公司。

截至目前為止，集團總銷售金額突破25億元。所開發的“澤京?香格里拉花園”、“澤京?香格里拉西苑”、“澤京?海棠香國”、 “澤京微V”、“梁平美麗?澤京”、“宜秀藍灣”等高品質項目得到重慶市民的一致認可與熱捧。

2.重慶澤京集團財務管理現狀

由于澤京集團是一家民營企業，因其企業制度建設尚還不夠健全，導致澤京集團在最初的運作階段，在財務管理方面很多工作無據可依。公司目前雖設立了專門的財務部門和內部核算人員，但在資金審批、費用報銷等問題上未與公司下設部門做好銜接工作，公司財務部門也沒有成文的管理制度。該公司財務部門員工整體水平不高，大多數員工都只持有會計從業資格證且未經過系統的企業上崗培訓，對業務部分也不太熟悉，綜合素質相對偏低；財務部員工整體年輕化，工作經驗稍顯不足。因為公司人員流動較大，部分員工參加工作后不久又選擇跳槽到其他公司，導致財務部工作交接部分出現差錯或紕漏，工作交接不完全直接影響了后續接手員工的工作開展。一些財務人員因為得不到較為系統和及時的培訓，無法掌握更新的技術，業務水平也沒能提高，這從而影響了公司的正常運行。

為規范會計核算，提高企業效益，公司自2014年1月起啟用了用友NC系統。但由于公司項目比較分散、準備時間不夠充足等原因，未對財務人員進行系統的培訓，導致各項目財務人員對新系統所設模塊不夠了解，業務不熟悉、工作效率降低，頻頻出錯，難以向公司領導層提供統一可比的財務信息。

澤京集團內部財務管理環境也需要進一步優化。眾所周知，一個企業的管理模式及管理者自身的能力和素質是影響企業內部環境的重要因素。一方面，澤京集團的經營者同時也是其投資者運用的是企業經營權和所有權相統一的管理模式，這或多或少給其本身的財務管理帶來了消極影響。另一方面，澤京集團管理者的管理思想停滯不前，管理能力還有待提高。再者，其管理者缺乏現代的財務管理理念，使得財務在企業管理當中失去了應該有的存在感和作用。

3.澤京集團財務管理存在的主要問題

（1）財務管理體系不健全，有效指導方法欠缺。雖然澤京集團已初步建立了財務管理制度，但由于項目分散、財務管理人員整體素質不高等原因，制度難以得到執行，形同虛設。具體而言，財務管理體系不健全可能導致以下幾個方面的問題：第一，企業管理崗位設置不合理，權責不分明，員工的積極性不能得到有效的激勵，企業在市場中的競爭力下降；第二，財務管理制度及措施相對落后，如果還是沿用傳統的成本管理模式就不能及時發現成本管理中核算問題的存在，在事前預測和事中控制方面的工作還不夠到位。

（2）企業管理人員意識淡薄，管理力度不夠深入。目前，企業管理層并沒有認識到財務管理的重要性，只注重房產的開發和銷售，只片面認識房地產財務管理，管理意識較為淡薄。此外，企業內部財務人員的整體素質不高，這些財務人員能力不是最好的，在民營企業的這樣的氛圍內，不想提升自身素質與能力，使得公司的財務人員只是完成簡單的算賬和記賬工作，沒有更深層次的考慮生產成本、財務分析等，以致會計資料缺乏真實性和完整性。另外，企業忽視對財務人員的定期培訓，部分員工的管理觀念滯后，缺乏財務管理的積極性和主動性。財務人員不能為企業的發展做出自己的貢獻，不利于提升企業整體競爭力，嚴重影響了財務管理在企業發展中的作用，妨礙了企業的發展與進步。

（3）融資困難。澤京集團作為一家民營房地產企業，主要依靠銀行貸款，融資渠道比較單一。眾所周知，房地產的開發項目是一個融資數額巨大，并且時間跨度較長的過程。由于資金周轉時間長，周轉率低，房地產企業必須采取各種手段進行融資，其開發的長期性和滾動開發使得融資難度也進一步增大。一般來說，房地產企業經過征地、土地開發、房產建設、竣工等階段的時間跨度通常為兩年甚至更長。銷售過程中，又通常采用分期付款的方式，其持有性物業經營和管理過程往往需要額外的投資。并且，其投入的資金想要在短時間內回收是相當困難的，更是增加了企業資金周轉壓力。

（4）在工程的預結算上存在管理問題。目前，澤京集團在工程的預結算上主要存在下列問題：第一，原先使用的工程預算方法已經不能真實、準確的反映需要預決算的項目，其較低的計算效率已經大大降低了工程的進度。第二，工程項目缺乏統籌規劃的全面性管理，與工程施工的相關的負責單位缺少必要的溝通。第三，預結算的不真實、不準確性使得投資者的投入金額加大，從而在此增大了企業的運作風險。

（5）核算管理制度不健全。會計核算管理的完善是保證企業資金正常運轉的重要前提。對于目前的澤京集團來說，公司的會計核算部門無法有效的完成核算工作，其核算管理制度還有待完善。

三、對于澤京集團財務管理中存在的原因分析

（1）缺乏完善的財務管理方案和措施。因為澤京集團目前還沒有建立健全的財務管理制度，企業財務管理理念還僅僅停留在會計核算、成本控制的基本概念上，沒有將企業內部財務管理制度與現代企業制度相結合，使得企業財務人員進行財務工作時沒有具體的制度可循，處理財會問題時不講程序、流程，僅憑個人習慣經驗，難以保證財務管理工作的規范性、嚴肅性；部分財務人員沒有進行崗位細化，不符合內部會計控制制度的需要，一人多責，各層次財務管理職權范圍不明，造成部分環節監管缺失，在一定程度上制約了企業發展；由于缺乏系統的財務管理方案和措施以及必要的約束，造成企業出現各種管理漏洞，加大了經營風險。

（2）企業高層對財務管理不夠重視。公司領導層目前將大部分精力投入到房產的開發與銷售中，認為搞好市場營銷才是企業生存與發展最為重要的因素，不太重視財務管理的建設，管理意識極為淡薄，單單將會計工作作為一種信息披露的需要而不是管理工具，并沒有形成讓資本為企業經營服務的觀念。同時，企業財務人員整體業務素質不高也對企業財務管理工作造成了一定影響。一些財務人員在工作中只是被動地處理日常事務，很難主動去鉆研更深層次的管理問題，難以正確處理財務軟件與會計核算之間的關系；為了壓縮人力成本，降低內部風險，一些財務工作還由企業老板親友掌握，這些人并未接受過專業培訓，管理能力與經驗不充足，無疑是造成了更大的外部風險；此外，企業不重視對財務人員的繼續教育與考核，部分財務人員安于現狀，缺乏提升自我的積極性和主動性，財務工作執行力得不到有效提升。

（3）融資渠道單一，資金周轉困難。在融資交易中，建立起相互信任的關系，是融資成功的前提和基礎，任何一方失信就會給融資造成阻礙。由于目前澤京集團資信不夠高，信息透明度相對較差，主要靠銀行貸款，融資渠道單一。企業管理者沒有將資金用在“刀刃上”，不對當前形勢進行有效的財務風險評估，盲目透支現有流動資金，影響了企業的整體效益，加重成本負擔，增大了企業資金周轉的壓力。

（4）成本控制力度不夠，核算管理制度不健全。無論在什么情況下，降低成本費用都能使利潤增加，成本控制是企業日常管理的一項重要內容。然而，隨著經濟結構的不斷調整，市場經濟體制下的買賣兩方市場已經發生轉變，因此，通過降低成本做到企業的成本控制繼而達到獲取經濟效益的方法已經行不通了，這才是澤京集團首先需要考慮的問題。另外，公司管理人員對房地產成本管理的認識還存在誤區，會計核算管理制度還不完善。在房地產開發過程中，生產成本及售價不匹配，這就導致企業財務人員不能及時對交易資金進行系統的核算工作，對企業的正常經濟業務造成影響，甚至可能使企業面臨財務風險。

四、改善重慶澤京集團財務管理的建議

1.建立健全的財務管理機制、完善內外部監督控制體系

為了解決成本管理雜、經營活動新、財務關系緊張等問題，澤京集團應建立和完善財務管理機制、完善內外部監督控制體系。財務管理體系一般包含以下幾個方面：

第一，完善公司財務管理體系、完善管理會計系統，以準確、真實的財務數據為管理者提供決策分析的數據基礎。

第二，以預算管理作為企業對開發項目資金控制的重要手段，實施有效全面的信息反饋，健全公司的預算決算體系。

第三，提高公司內部管理的科學性、規范性，逐步建立透明的授權制度，嚴格按照規章制度執行，責任落實到具體部門、具體人員。

一個健全的機制，可以幫助公司朝更好的方向發展，管理人員可以起到很好的參考。財務管理機制是十分重要的，因為對財務人員的基本工作、注意事項及發展性要求有明確規定，在約束財務人員的同時，也能給其一個正確的引導。

2.強化財務管理意識、提高企業高層及財務人員的業務素質

眾所周知，企業高層對公司的發展有著舉足輕重的作用。目前，澤京集團的管理者尚未認識到財務管理對維持企業的正常運營所發揮的重要作用，他們認為企業在經營過程中，實行財務管理并不能取得真正的經濟效益，財務管理的作用和企業經營過程中的基礎管理一樣，可有可無，忽視了對財務管理的關注。然而，加強高層對財務的重視度能很好的使高層在原來的基礎上傾斜上到財務方面，這是相當有必要的。與此同時，加強高層的財務管理意識，在一定程度上，能減少公司的基本財務問題，因為領導層將有可能親自增加對財務的審核。

在強化高層財務管理意識的同時還應當加強財務隊伍建設，提高財務人員素質。首先，公司在財務人員的招聘選拔時，就應當選擇財務管理經驗較為豐富的財務人員；同時，針對本公司來說，具備房地產行業工作經驗的最好。對現有的財務工作人員，要加強培訓管理，通過專業的財務管理相關知識培訓，或者外聘房地產財務管理方面的專家來公司指導，傳授經驗，提高在崗人員的業務能力素質，從而在根本上提高了公司財務管理的科學性。目前，澤京集團已啟用用友NC系統對財務管理工作進行了進一步調整和規劃，這就要求公司聘請專家對公司財務人員進行全面、系統的培訓，通過提高財務會計電算化水平，實現企業精細化管理，使公司利潤得以提高，運作成本能有效降低，市場競爭力不斷增強，從而保持企業的競爭優勢。

3.拓寬融資渠道、改善融資能力

資金對企業的日常事務和長遠發展都十分重要，資金是企業的生命線。目前，以銀行信貸為主的融資手段受到一定約束的情況下，公司應進一步加強與金融機構的合作，積極拓寬融資渠道。一般采用的融資方式有：發展民間融資、建立聯合抵押融資、產權交易、房地產委托貸款、進行合作開發、成立互助聯合擔保機構等，這些融資方法對于澤京集團這樣的民營企業而言都具有可變通性，企業需要結合自己本身的財務實際情況選擇適合自己的融資模式，同時提高自己的工程質量以及信譽度，企業的融資能力一定能夠得到很大的改善。

4.加強成本費用的管理和控制

加強成本費用的管理和控制，一定要把握好現金管理模塊，正確估算資金的收入和支出。首先，要做好企業應收賬款的嚴格管理。財務人員要把財務制度落實到位，以此防止客戶惡意拖欠賬款。其次，財務人員必須掌握“三算”，即房地產企業的項目的成本概算、預算及竣工決算。這“三算”是財務管理中的重要環節；因此，公司的財務管理人員必須掌握。參與由預算員和施工技術人員的三算審計監督，便于加強成本控制，也為企業資金管理的投資決策提供可靠的分析數據。

五、 結論

總之，澤京集團的財務管理目前還不是非常的健全和完善，還需要在實際工作中進行進一步補充。只有不斷提高財務人員的業務能力素質、提高管理者管理水平、建立健全完善的財務管理制度等有效的財務管理手段來增加企業利潤，提升企業在市場中的綜合競爭力。（作者單位：長江師范學院）

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第8篇：地產項目公司管理制度范文

在當前高通脹、強緊縮的經濟格局下，身處競爭紅海中的建筑行業普遍面臨著嚴峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業內的普遍現象，沒有資金很難保證施工的順利進行，這個困擾許多大型建筑類企業的痼疾，在中等規模的北京昊海建設有限公司(以下簡稱“北京昊海”)卻得以有效破解。

作為一個走過40年風雨之路，從街道房屋維修隊起家的海淀區屬國有企業，面對日益激烈的市場競爭以及通貨膨脹的連續沖擊、建筑成本的不斷上揚和國家對房地產業的調控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長紅勇，千方百計不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼――CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊海總會計師，補足了這塊短板。

盯緊一線堵漏

上任伊始，李艷紅憑借豐富的財務經驗，發現作為業務基本單元的施王項目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強烈反彈，來自一線分公司的項目經理和一線財務人員的抵觸情緒強烈。

在冷靜分析之后，通過實地盤點、考察和向工作多年的老會計請教，李艷紅發現北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對此李艷紅及時改變策略，采取以點帶面、以柔克剛的循序漸進策略，定期召開項目成本管理、內控自評與盤點、月度資金和年度預算研討會，讓一線項目管理者們暢所欲言。通過多輪充分溝通和經驗共享的交流，一線項目經理領悟了加強集團財務管控對提高施工項目利潤的必要性和合理性，一線的財務人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問題迎刃而解。

“建筑施工行業60％～70％的成本都歸集到建筑材料，而當時的北京昊海存貨的出入庫流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項目經理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒有實際操作方法的管理現狀，制定出項目部財務成本管理指導細則。經過兩年的磨合，原來管理制度無法落地的局面得到了徹底扭轉。”

李艷紅以存貨管理為例進一步解釋成本指導細則框架下的存貨控制四分離原則：采購職務與辦理存貨驗收手續責任和明細賬登記職務相分離；存貨的明細賬登記職務與保管職務相分離；批準收料、發貨的授權職務與倉庫保管職務相分離；存貨保管職務與賬實核對職務相分離。新的存貨管理細則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責任制，建立健全周轉材料的收、發、領、退管理制度，加強材料周轉的管理，合理限制無關人員對存貨的接觸，做到心中有數。不論是外購的存貨還是自制的存貨，不論購貨款是否支付、發票是否取得，只要物資運達倉庫或施王、生產現場，都要及時進行點驗。建立周轉材料卡片并及時登記動態信息，按月提供周轉材料使用情況表，定期對周轉材料進行盤點，保證物卡相符，材料的發放、領用和列銷手續不得一人完成。

在李艷紅看來，存貨管理細則實施的目的在于，加速存貨周轉率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節約成本，防止跑冒滴漏，財務部門根據物資部門提供的周轉材料使用情況表計算攤銷額，對在用周轉材料進行明細分類核算，動態監督在用周轉材料，在用低值易耗品、施工現場拆除、回收的在用周轉材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責任的，必須分析原因和責任，由過失人賠償，賠償按評估價及情節輕重確定。

制度的剛性威力迅速顯現，李艷紅談起在集團上下引起震動的嘉峪關工程的故事。一天晚上，曾做過項目經理的生產負責人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項目經理和材料員卻不知情，之后這位負責人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項目經理批準都無權擅自處置國有資產。”

如今，嚴格的項目成本管理制度已經成功嵌入到項目管理的日常流程中，項目管理者們時時感受到了嚴控成本的責任和壓力。

走向精益成本

中國社會科學院2011年的《中國房地產企業品牌競爭力指數報告》指出，由于近幾年中國房地產市場的井噴式發展，近年來營業收入、凈利潤都保持了良好的增長態勢。這次調查的房地產企業在品牌財務表現力上得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產企業財務表現良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現力得分均值僅為1.782，表明中國房地產企業在市場競爭力水平相對較弱，品牌化經營是提升市場經營效率的重要途徑，中國房地產企業品牌化建設迫在眉睫，實現由財務規模主導的競爭思維向提升市場競爭力的效率優先競爭思維的轉變是中國房地產行業未來的重要戰略走向。

同樣與房地產行業息息相關的建筑行業也面臨著向“精細化運營”轉變的挑戰。

李艷紅敏銳地意識到了這個趨勢的必然性，決意率領財務團隊以“加油站”的模式來強力推進北京昊海向精益成本管理的模型轉變。整整兩年下來，堅冰漸融，成效初顯，

如今在北京吳海，工程中標后財務的“加油站”會對每一個王程項目在加強對王程項目內部分包管理的同時，盡量減少層次，明確責、權、利，減少費用開支，為提高項目毛利水平“加油”。對工程進行總體評估之后，“加油站”會同相關部門對工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行測算，確定工程項目經理部及其負責人的經濟責任指標，并指導工程項目經理部的成本管理和成本核算工作。

為了制約采購原材料缺乏計劃性的弊端，“加油站”采取運用預算責任和目標責任來規范，各項目部根據“必須和節約”原則控制材料采購成本，和財務部一起按照科學有效、公開公正、比質比價、監督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，做到賬實、賬賬、賬表相符。控制原材料，“加油站”抉棄以前的隨意采購，積極鼓勵材料采購員和項目財務人員要對主要材料價格進行市場調查，貨比三家。大宗物資采購，具備招標條件的，會鼓勵項目經理盡量實行招標采購。“加油站”量身定做了項目施工中主要物資的價格目錄，分地區確定主要物資的參考價格，作為對采購價格進行監督的參考依據，價格目錄會根據市場價格的變化情況及時進行動態修正，從而避免了盲目采購。

“降低成本離不開成本預算，在編制成本費用預算時，我們會結合實際考慮優化施工組織設計和制定降低成本措施結合起來，在編制預算的同時提出降低成本和節約費用開支的措施。成本費用預算下達后，各項目部每月上報公司總部各種成本分析報表。我們則按成本費用預算對成本費用進行實時控制，并定期考核預算的執行情況，隨時提出改進措施。”李艷紅認為現在北京昊海的精益成本管理已經進入了一個良性循環。

經過兩年的試水，北京昊海的項目管理從粗放式轉入精細

化管理，項目毛利水平明顯提升。“成本管理不能只做賬、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業的每一個環節，成本預算、成本考核都要具體落實到每一個項目，從制度層面向理念意識的轉變需要有效方法來配合落地。知己知彼，百戰不殆，首要的是財務人員要明確成本管理的基本任務，編制切實可行的計劃、目標，提出降低成本的要求和措施，控制和監督經營、管理過程中的各項支出，及時反映成本費用的變化情況；準確計算成本費用，確保經營成果的真實。為經營決策提供依據；分析成本費用增減情況，進一步挖潛、降低成本費用。成本的高燒降了下來，虧損工程銷聲匿跡。”如今北京昊海正在從北京向二三線城市拓展，其產業業態從施工企業向一體化產業服務轉型，李艷紅認為這一過程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。

破解應收難題

除了成本壓力之外，嚴重影響建筑施工企業財務報表質量的還有長期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項目苦于資金長期無法回籠，也只能放手。

搞工程預算出身的紅勇和李艷紅反復討論，試圖從模式上反其道而行之，從項目前端介入應收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對內對外雙管齊下，對應收賬款開始圍追堵截，從王程項目入手，對外簽訂合同讓甲方承擔貸款，攔腰斬斷了巨額墊付資金帶來的流動性風險。

“有了董事長的全力支持，我能騰出許多精力提高和學習，能夠集中精力去執行完成公司的戰略，以前我在一家外資企業工作時，由于公司內部條塊分割帶來的矛盾，工作時身心疲憊，戰略執行的效率自然打了折扣。對于建筑我本是外行，好在我最初學的是基建會計，所以對建筑企業的應收賬款管理起來難度就少了些。另外研討會的平臺建立起來之后，大家各抒己見，好點子集合起來，應收賬款問題也就得以迎刃而解了。”

第9篇：地產項目公司管理制度范文

【關鍵詞】 順馳地產； 內部控制； 內部控制制度

一個企業要得以順利發展，不僅要靠其過硬的產品和服務質量，更在于其有效的內部控制制度。曾被大家譽為房地產“黑馬”的“順馳地產”，在1994年―2006年的12年間，演繹了從起步到高速發展，再被“賣掉”的運行軌跡。本文試圖從“順馳地產”的內部控制，透析其興衰。

一、“順馳地產”的騰飛

順馳控股有限責任公司（以下簡稱順馳地產）的前身為天津順馳銷售公司，是由畢業于清華大學數學專業的高材生孫宏斌于1994年5月成立的，主要從事房地產中介服務，以獲取費為主要收入。1995年初，與聯想、中科聯合開發了天津香榭里小區，從此將業務范圍擴展到房地產開發。2002年順馳地產首次以天津為核心開始輻射全國，進行異地開發房地產，順馳進入高速發展階段。2003年9月―12月間，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢、北京等地獲取許多項目，使其由一個天津的地方性企業迅速成長為名列前茅的全國性房地產企業。2004年順馳地產實現了年銷售收入100億元的目標，儲備的土地面積高達1 200萬平方米，員工8 000人，同時開發著35個項目。截至2005年順馳地產累計操作房地產項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現銷售收入近200億元，此時，順馳地產的發展處于巔峰期，這既得益于寬松的國家政策，也得益于順馳地產采用了以操作為核心的有效的內部控制。

（一）經營戰略與目標的準確定位

經營戰略與目標的準確定位是順馳地產高速發展的關鍵。1998年，國家停止福利分房政策，央行取消了以往對個人住房信貸的多種限制，出臺了諸如降息、延長貸款期限等多項有利于房地產發展的政策，房地產需求形成爆發性增長。順馳借助良好的政策向房地產開發市場挺進，通過與天津房地產開發20強之一的華廈公司合作，為其在房地產開發市場贏得了物質與榮譽。2002年國家實施土地公開“招拍掛”政策后，公司制訂了以天津為起點，快速進入異地市場的戰略計劃：三年內，進入一線城市北京，進入有增長潛力的二線城市，進入天津市周邊的三線城市；五年內，集中力量進入兩個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；十年內，在所有一線城市成為主流開發商，并覆蓋絕大部分二線城市。順馳地產的上下為實現公司全國化的戰略目標展開了行動，銷售回款逐年遞增，2001年銷售回款1億元，2002年16億元，2003年40億元，2004年回款超過百億元。順馳的發展速度之快，曾一度被業內人士稱為地產“黑馬”。

（二）內部控制制度的初步建立

內部控制制度的初步建立是順馳地產騰飛的基石。順馳地產的全國化戰略目標定位后，隨著公司規模的不斷擴大，公司也開始構建內部控制制度，基本建立了戰略性的現金流管理的商業模式、全面預算體系的經營計劃的推動與執行體系、多層次會議構成的決策與反饋體系、以管理報告體系來進行微觀掌握和調節與獎懲的支撐體系四大部分。公司形成了一個有形的管理模式和無形的企業文化體系。有形的管理模式包括戰略管理體系、考核指標體系、人力資源體系、薪酬體系、財務體系和項目操作體系等；無形的企業文化體系包括順馳特有的行動綱領、核心價值觀等。前者給所有的員工提供行動依據，形成判斷和行動；后者幫助企業所有的成員形成共同的思考、共同的語言、共同的標準，在公司范圍內造就了一個高度統一、高度協調、溝通簡單的團隊。隨后公司先后頒布了《公司內部管理手冊》、《公司工程項目管理手冊》等規章，為公司快速發展提供了制度保障。

二、“順馳地產”的衰落

順馳地產良好的發展勢頭并沒有持續太久。2004年的瘋狂擴張導致其2005年的銷售收入必須達到100億元才能彌補現金流的不足。但2005年順馳只有80億元的現金回款，資金鏈開始緊張。與此同時，國務院為控制日益高漲的房價出臺了一系列宏觀調控政策，宏觀政策的導向加劇了企業資金短缺的困境，其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每月2億元的銷售回款任務難以兌現，無法支付欠蘇州政府高達10億元的土地款。面對日益惡化的形勢，順馳開始諸如大規模裁員、項目轉讓、工資發放由月發改為季發、謀求上市、吸收私募多渠道融資等措施自救，以緩解順馳地產資金緊張的局面。但均因順馳地產的資金缺口過大，加之其利潤率過低而相繼失敗。2006年9月5日，順馳地產控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40%的股權，從而持有順馳地產近95%的股權，孫宏斌僅持股5%，曾經輝煌的“順馳地產”終告破滅，順馳地產現已更名為“路勁地產”。

（一）無度的擴張與激進的現金模式

順馳地產在全國地產業的飛速發展，最大程度上取決于公司關鍵人物對市場機會的把握，但其衰敗也源于對市場過度樂觀的態度，低估了宏觀調控的力度和效果。孫宏斌認為，在土地“招拍掛”政策和中國相對寬松的信貸環境下，地價將會持續上漲，只要有錢就有地，只要不斷地獲取土地就能保證企業的快速發展。在這種指導思想下，順馳地產頻現高成本拿地，項目布局存在很大的隨意性。從順馳進入的16個城市分析，就能發現異地開發缺乏通盤的規劃，項目既涉及北京、上海一線城市，又涉及蘇州、南京、鄭州、石家莊等二線城市，甚至涉及連三線城市也算不上的經濟欠發達的普通縣城。無度地拿地使順馳擁有了大量的、被許多業界企業所羨慕的土地資源，但也透支了公司的財務資源。2003年順馳自有資金不足10億元，而購置土地的金額則超過了100億元。順馳在資金運作上推行“現金流――土地――現金流”模式，在寬松的市場環境下，資金的高速運轉可以為企業帶來豐厚的回報或規模，一旦銷售市場疲軟，銷售回款速度就會逐步下滑，導致資金缺口越來越大。無度的擴張與激進的現金模式最終使順馳地產的資金鏈斷裂。

（二）組織結構設計與項目管控模式不協調

房地產企業要做大做強必須構建持續、高效、匹配的組織與管理機制。科學合理的組織結構設計和項目管控模式應該做到：管理層級少，高管副職人員少，職能部門數量少；公司本部與各項目公司的職責劃分要合理、明確；各項目公司之間要實現資源、信息共享；在項目制作初期，權力盡量上移。觀察順馳地產的組織結構，管理層次采用的是四級管理架構：集團總部―區域集團―城市公司―項目公司，機構級次多呈不扁平狀。在集團公司與城市公司的職權劃分方面，順馳采用的是“金字塔”式的高度授權。在房地產市場繁榮期，雖能抓住一些機會，但由此引發的腐敗問題也顯而易見。事實是順馳地產由于過度放權，導致項目總經理的權力過大，致使部分項目的土地費用、工程費用、營銷費用等高于正常水平，項目成本的增加直接導致利潤率下降。據統計，順馳地產的利潤率僅為3%，是房地產行業平均水平的1/3。

（三）成本管理方式單一，風險控制意識淡薄

房地產開發企業與其他行業相比，在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本構成來看，主要包括土地成本（包括拆遷補償費用）、商品房建造成本、相關稅費、融資成本和營銷成本等部分，管理方式自然要與之匹配，構建諸如信息管理體系、人力資源管理體系、財務管理與成本控制體系、投資者關系管理體系、供方管理與采購管理體系、項目（工程）管理體系、營銷管理體系等。其中成本控制與風險防范對于房地產企業來講尤為重要。雖然順馳地產初步建立了一些內部控制制度，但是實施中有些形同虛設，比如順馳地產所實行的目標管理重點關注銷售回款、項目利潤率和現金流三個財務方面的指標，管理似乎比較完美，但從整個公司的運作上“銷售回款”則是其主要指標。為了達到回款預算，忽視了成本管理和利潤。為確保回款目標的實現，各項目公司不計成本加快建設速度，縮短工程周期。在銷售推廣上又不計成本地打廣告、搞活動。為了增加銷售總額，把樓價定得過低，把優惠提到最高。雖然回款目標達到了，但一半以上的項目是在虧本經營，回款是為了應對支付新上馬的土地成本。拿地的資金部分來自銀行貸款，部分資金以延長付款周期拖欠，部分資金依靠快速回款縮短房產回款周期，試圖做到以成本換時間，提高資金的周轉速度。難以預測的是房產銷售勢頭不好的情況下，公司將面臨巨大的還款壓力和高額的財務費用，抵御財務風險的能力幾乎為零，事實也確實如此。

三、內部控制的啟示與思考

（一）內部控制模式要與公司的發展階段相適應

內部控制模式有集權制、分權制和混合制三種，不同模式的選擇通常要考慮企業的發展戰略、發展階段、管理文化、會計活動規范程度等因素。一般情況下，民營企業在創立初期，所有權與經營權是合二為一的，權力高度集中，與此相應的內部控制模式也就是集權式的，這種模式有利于制定和實施統一的經營戰略、財務政策，增強企業的凝聚力，降低成本，發揮財務管理的功效，保證企業戰略目標的實現，提高企業的整體實力。但隨著企業規模的不斷擴大和環境的變化，高度集中的財權導致內部操縱、財務透明度不強的弊病顯現，尤其是所有權與經營權的分離，客觀要求所有者應通過股東大會或董事會行使重大經營和財務決策權，其他日常決策權和管理權由經營者履行。這種分權制的內部控制模式，有利于調動分、子公司經理參與市場競爭的積極性，捕捉市場機會，擴大企業的規模。混合制即適度的集權與適度的分權相結合的內部控制模式。恰當的集權與分權相結合既能發揮母公司財務調控職能，激發分、子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及分、子公司風險。所以適度的集權與分權相結合的混合制是很多企業內部控制所追求的目標。

（二）完善內部控制制度和財務監督機制，以確保各項制度的有效落實

完善的內部控制制度和健全的財務監督機制是實施有效內部控制的基礎，完善的內部控制制度也為企業持續發展奠定了制度基礎。就房地產企業來講，應結合行業特點，逐步建立起與控制環境、風險評估、控制措施、信息與溝通、監督檢查五個方面相關的控制制度，具體包括組織機構設計制度、籌資管理制度、投資管理制度、成本管理控制制度、職工薪酬管理制度、業績考核評價控制制度等。從“順馳地產”的衰落可以看到，成本管理控制制度是否完善，運行中能否有效實施是企業生存的關鍵。因此，完善的成本管理控制制度應包括成本預算制度、成本計劃管理制度、費用開支審批制度、成本核算制度、成本考核與分析制度、成本監督制度等。健全的財務監督機制有助于內部控制制度的有效實施，應貫穿于內部控制的始終，可以通過建立內部審計機構來完成，賦予內部審計機構一定的權利，并受總部的直接領導，使企業上下形成相互制約的內部控制體系。

（三）合理安排財務結構與負債比例，樹立全面風險管理理念

順馳地產的實踐表明，企業的興衰在很大程度上取決于企業是否樹立全面風險管理觀念、風險管理體系是否健全有效、抗風險能力到底有多大。房地產企業具有資金密集型的特點，在項目開發、建造、營銷等過程中均需要大量資金的支持，如果過多地依賴向銀行貸款、預售的回款等外部資金的支撐，企業的資產負債比例過高，再加之受房地產市場疲軟、現金回流速度大大降低的沖擊，企業將面臨非常大的財務風險。因此企業應結合市場環境的變化和發展規模，選擇合理的財務結構，將企業的負債比率控制在恰當的水平。同時，不斷提高財務人員的風險意識，汲取最新的財務知識，增強捕捉風險、防范風險的能力。

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