公司運營及管理方案精選(九篇)

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第1篇：公司運營及管理方案范文

關鍵詞：預算執行；精細化轉型；典型運營企業

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

一、財務預算管理精細化對執行環節的要求

首先，要求嚴格按照預算方案推進執行。即，預算執行情況應該和審批下達的預算方案一致，不僅是宏觀方面一致，在微觀方面均應該是預算方案的嚴格遵循，應該杜絕和預算方案有偏差現象的出現。

再次，要求預算執行嚴密契合企業運營的實際需要。財務預算方案是對實際需要的一種預估，但并不是實際需要本身。推進預算執行精細化的過程中，在關照預算方案的同時，還應該注意關注具體的實際需求情況，尤其是預期沒有測定或者預料的異常情況出現的時候。

其次，要求財務預算調整方案及執行的精細化。在實務層面的需求和既定方案產生偏差的時候，不僅要注意分析考量調整申請的必要性，還應該強化對預算調整幅度及涉及預算額度的精細化審視，確保確定及執行的調整幅度及額度精確適當。

最后，要求資金流動及相關事項的精細化的落實。資金流動情況是企業財務預算的核心內容，后者精細化應該落實在前者中，并且同步實現核算精細化轉型。具體而言，不僅應該確保資金撥付額度及程序的精細化，還應該適當關注資金去向及產生效益方面的精細化實現。

二、電信運營企業財務預算執行的現狀及問題

在電信行業，相當一部分運營企業早已強化重視預算管理，并且以制度將其固化為企業管理的內在組成部分。比如山西省電信公司公司早在2002年初就頒發了《山西省電信公司預算管理辦法》，在省公司層面“成立了預算管理 委員會，對全省預算制定及執行情況進行管理和監督”①。目前，經過十余年的發展，普遍已經比較深入地踐行全面預算管理。不過，在預算執行方面依舊存在系列問題，主要有如下幾種。

首先，確定了各部門的相關責任，但不夠細化。在公司章程、預算管理辦法或全面預算管理實施手冊等系列文件中，相當一部分電信企業均對比較全地列示了有預算執行責任的部門，并且就其責任進行了一一說明，其中A公司列示的執行部門中包括銷售、營銷、運維、戰略規劃等八個部門，對他們的職責說明多達十余頁。不過，在這方面的分工說明往往也僅限于此，相對于預算執行的具體實務而言，精細度明顯不足。

其次，預算執行過程中普遍存在程度不一的執行偏差。這實際上就是部分研究者所言的缺乏嚴肅性，可以說相對于預算方案，大部分企業或者說不同層級的公司均存在一定程度的執行問題，甚至部分規模性公司的基層公司或部門出現執行和既定方案兩張皮現象。

再次，細分邏輯在實務層面異化。最關鍵的表現就是在預算方案下達時的預算指標細分維度不科學，甚至存在細分指標數額集合大于既定額度的情況，并且在不同部門及業務之間嚴重不均衡，導致預算執行環節將錯就錯，甚至引發邏輯混亂。另外，部分公司的細分線條較粗，比如在中國電信SZ公司的預算管理體系構建中，在闡述預算執行制度的時候，僅分為預算外及預算內兩種，而沒有進一步細分。

第四，存在預算執行難題。因為預算方案編制環節的系列問題，或者說異常現象的出現，預算方案設計與實務需求存在較大的差距，無法落實執行，導致執行環節不僅無法做到精細化轉型，甚至連缺乏起碼的操作性。另外，因為預算編制需要一定的時間，往往導致部分預算執行是在方案尚未確定的情況下推進的。

最后，預算調整設計及實務的矛盾及問題。大多數電信公司均有預算調整方面的制度設計，不過調整確認時間周期往往較長，短則按月，長則半年。不過，具體實務層面的調整需求往往有一定的時效，二者存在矛盾沖突。在矛盾博弈中，制度設計往往讓位給實務需求，導致調整失序，隨意性過大。

三、推進電信運營財務預算執行精細化的要點

思考推進電信運營財務預算執行精細化，應該緊緊把握“細化”這個關鍵導向，推動與預算執行相關的系列維度事項的轉型。具體而言，主要有如下幾個思考維度。

首先，細化預算編制。對此，主要有兩個重點，一是提升預算編制出品或者說方案精細度，將編制內容精確到最基本的崗位及成本作業單元，避免過于籠統而簡單。二是提升預算編制方案與具體實務需求的契合度，對此應該充分考慮基層公司、部門及崗位的相關情況，避免單純由上而下分蛋糕拍腦袋的現象發生。

其次，細化分工及責任分配。應該在各電信公司既有執行部門確定及職責說明的基礎上，對系列部門內部進行再行細分，最終將相關責任及懲戒規范具體到每一個基層部門、崗位、事項及作業區間，以便為預算執行精細化轉型落地實施提供比較到位的基礎支撐。

再次，細化具體操作的規范說明及落實。基層部門及崗位工作人員在具體實務層面規范的操作，是在微觀層面落實預算執行精細化轉型的關鍵支撐。所以，應該根據系列崗位人員的具體職責情況，設置細致、嚴格而科學的規范說明或限定，并借用內控機制的力量確保充分落實。

第四，細化預算執行在微觀層面的管控。這實際上是和具體操作相配套推進的控制事項，主要是圍繞著諸如會計核算及各業務推進消耗資金的過程及情況，另外設置或推進監控、分析和反饋等方面的措施，并據此形成業已實現精細化轉型的控制流程。

第五，細化時間控制。對此，主要有兩個重點，一是細化預算編制的具體時間安排，避免出現預算執行開始預算方案尚未下達現象的出現。二是細化預算執行過程的時間安排或控制，避免預算推進、所對應的操作、資金支付及會計核算提前或滯后。

第六，細化彈性設置及處理落實。因為預算方案本身帶有的預測性質，和實務需求必然存在或多或少的差距，預算調整也不可避免。所以，應該改變避免調整的僵化思維，而應該在需要的情況下鼓勵預算調整，并且在時間、流程、情形及合理性分析等方面提升精細度及科學性，以便推進預算執行而切合實務層面的具體需求。

另外，在配套制度、溝通機制及考核指標設置等方面也應該沿著規范基礎上的“細化”邏輯不斷推進。

第2篇：公司運營及管理方案范文

平臺運營總監需要有較強的責任心和進取心，有良好的職業態度和團隊精神。以下是小編精心收集整理的平臺運營總監工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

平臺運營總監工作職責11、根據公司品牌定位和產品，制定匹配的運營目標、執行完善的運營計劃，完成提升用戶量、活躍度、轉化等業務指標;

2、定期對平臺用戶意見進行收集整理，根據用戶反饋對平臺體驗及功能進行優化。

3、熟悉平臺運營規則和資源，針對目標客戶群體，通過線上活動、渠道合作等方式引入，轉化成平臺用戶，提高平臺訪問量及活躍度;

4、負責平臺及活動數據監控、分析和反饋，并分析用戶信息，為品牌及市場提供數據支持;

5、了解并關注行業內的優秀運營案例，分析行業動態，并對實際工作起到指導性作用。

平臺運營總監工作職責21、負責公司網站整體規劃、營銷、推廣、客戶關系管理等系統經營性工作;

2、負責公司網站日常改版策劃、上架、推廣、銷售、售后服務等經營與管理工作;

3、負責公司網站日常維護，保證網店的正常運作，優化店鋪及商品排名;

4、負責產品上架后的數據跟蹤、用戶調研，并根據各項反饋完成產品頁面改進及版本更新，持續提升產品競爭力;

5、進行平臺、產品營銷活動的推廣定位和主題創意，制定詳細推廣方案及營銷策略，并負責實施;

6、定期針對運營情況進行跟蹤、評估、分析，并提交分析報表，及時提出營銷、推廣改進措施，給出切實可行的改進方案;

7、進行銷售數據的統計、管理、分析，并合理控制庫存、運營費用，保證銷售業績長期穩健成長。

平臺運營總監工作職責31、根據公司發展策略和目標制定整體的運營方案、銷售計劃、年度費用預算，對公司銷售指標、利潤率目標等;

2、全面負責PC/移動端平臺的日常運營，公司平臺的日常推廣工作管理，對各種營銷推廣方法進行評估和調整;

3、負責公司平臺產品的整體運營管理工作，針對平臺產品自身特點以及市場狀況制定產品運營策劃、戰略、布局并實施;

4、負責運營平臺的產品定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設和客戶服務的整體策略和計劃的制定和實施;

5、搭建平臺管理團隊、工作流程和制度規范，并進行培訓，完成預定業績目標，組織開展員工隊伍培訓、考核評價及人才梯隊建設工作，滿足公司業務拓展需要;

6、負責公司各類等網絡平臺推廣的日常運營管理，通過各類數據工具對各項數據(如：UV，PV，跳出率，轉化率等)進行監控和數據分析，做好競爭對手的數據采集，評估與分析;分析競爭對手市場運營狀況，手段策略等，及時調整優化現有運營手段;

7、制定平臺產品策略、支付渠道策略，并針對市場的變化制定和調整后續運營戰略;

8、各類節日或主題活動的策劃，并及時對活動進行跟蹤、評估和統計分析，并及時提出改進方案。

平臺運營總監工作職責4根據公司的戰略目標，制定公司戰略規劃，把握業務發展方向，對GMV負責;

負責公司自建商城APP的整體運營，包括用戶需求分析、平臺架構設計、界面設計、APP優化與推廣、流量分析等，制定提升用戶量、活躍度、黏度的運營方案;

挖掘潛在客戶，分析用戶行為，確定用戶需求，分析并改善平臺關鍵數據指標(流量、點擊率、轉化率、回購率等)，協助平臺的優化和迭代;

制定并執行平臺用戶增長GMV，商家運營等計劃并執行;

分析、研究同行競品，制定整體應對策略;

其他公司戰略規劃及落地事宜。

平臺運營總監工作職責51、根據公司發展戰略，結合目前智能建筑行業的發展趨勢，制定平臺服務發展板塊工作目標及發展規劃。

2、以方案分享為載體，輔以計算器、行業規范等工具，打造智能建筑設計師的生態圈。

3、整合智能建筑行業交付服務需求和服務供給端資源，為智能建筑行業用戶提供快速及時、專業規范且有保障的“規劃咨詢、設計、造價、安裝、調試、維保”閉環式服務。

4、搭建團隊，做好團隊管理、人員培養，制定具體的業務目標、措施、管理機制，實現平臺服務板塊的業務增長。

平臺運營總監工作職責61、根據集團的整體戰略和公司策略目標，完成公司網絡平臺及工具(包括PC/H5/小程序等)的互聯網產品規劃、業務流程優化、功能設計、互聯網產品優化等工作;

2、從互聯網產品規劃的角度，根據業務發展方向，定義工具/平臺的中長期發展路徑，建立并完善網絡平臺產品與運營流程規范，并逐步組建相關運營團隊;

3、深化與集團各板塊業務團隊的溝通與合作，了解各板塊業務全流程和業務場景，收集和梳理各板塊的需求，在集團戰略和策略指導下不斷優化前端網絡平臺和迭代產品功能;

4、代表公司對外與外部技術開發方對接、對內與內部技術團隊密切溝通，根據平臺功能開發進度對每一期開發項目進行評估、分析和驗收;

5、建立公司網絡平臺的用戶運營體系，運用各種運營方法和機制提升流量訪問率、活躍率和留存率;

6、在用戶運營體系基礎上推動建立會員體系，包括會員權益和積分體系;運用各種運營方法和機制提升會員轉化率、傳播率和復購率;

7、社交/分銷體系和團購體系的初步搭建和前期運營;

8、探索旅游產品和實體商品線上+線下的銷售與服務體系的初步打通及前期測試。

平臺運營總監工作職責71、負責電商平臺產品運營規劃與管理;

2、負責供應鏈運營規劃與管理;

3、負責線上線下銷售渠道運營與管理;

4、負責組織產品運營數據分析和市場狀況分析，根據分析結果指導運營策略制定和實施;

5、負責團隊管理與培訓公司的運營團隊建設、團隊培訓和日常考核工作等;

6、實時監控行業和各平臺店鋪數據，指導團隊整體能力提升和銷售目標的完成;

第3篇：公司運營及管理方案范文

第一章

總

則

第一條

根據《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)及有關法律、法規的規則，由獨自出資設立無錫七響科技有限公司(以下簡稱公司)，公司類型為有限責任公司(自然人獨資)，特制定本章程。

第二條

本章程中的各項條款與法律、法規、規章不符的，以法律、法規、規章的規則為準。

第二章公司稱號和住所

第三條公司稱號：*****有限公司。

第四條

住所：************。

第三章公司運營范圍

第五條公司運營范圍：

第四章

公司注冊資本

第六條

公司注冊資本：****萬元人民幣。

第五章股東出資人的姓名(稱號)、出資方式、出資額

第七條

股東的姓名(稱號)、出資額、出資方式如下：

股東姓名：

出資額：

出資方式：

第六章公司的機構及其發生方法、職權、議事規則

第八條

股東(出資人)的職權：

(一)決議公司的運營方針和投資方案;

(二)委派(延聘)執行董事和監事，決議有關執行董事和監事的報酬事項;

(三)審議同意執行董事的報告;

(四)審議同意監事的報告;

(五)審議同意公司的年度財務預算方案、決算方案;

(六)審議同意公司的利潤分配方案和補償盈余的方案;

(七)對公司添加或許增加注冊資本作出決議;

(八)對發行公司債券作出決議;

(九)對公司兼并、分立、解散、清算或許變卦公司方式作出決議;

第九條

公司不設董事會，設執行董事一名，由股東(出資人)委派或延聘發生。執行董事任期三

年，任期屆滿，可連任。

第十條

執行董事行使下列職權：

(一)審定公司的運營方案和投資方案;

(二)制定公司的年度財務預算方案、決算方案;

(三)制定公司的利潤分配方案和補償盈余方案;

(四)制定公司添加或許增加注冊資本以及發行公司債券的方案;

(五)制定公司兼并、分立、變卦公司方式、解散的方案;

(六)決議公司外部管理機構的設置;

(七)決議聘任或許解職公司經理及其報酬事項，并依據經理的提名決議聘任或許解職公司副經理、財務擔任人及其報酬事項;

(八)制定公司的根本管理制度;

第十一條公司設經理，由執行董事聘任或許解職。經理對執行董事擔任，行使下列職權：

(一)掌管公司的消費運營管理任務，組織施行執行董事的決議;

(二)組織施行公司年度運營方案和投資方案;

(三)擬訂公司外部管理機構設置方案;

(四)擬訂公司的根本管理制度;

(五)制定公司的詳細規章;

(六)提請聘任或許解職公司副經理、財務擔任人;

(七)決議聘任或許解職除應由執行董事決議聘任或許解職以外的擔任管理人員;

(八)執行董事授予的其他職權。

第十二條公司不設監事會，設監事一名，監事由股東(出資人)委派(延聘)，

監事的任期每屆為三年，任期屆滿，可連任。

第十三條監事行使下列職權：

(一)反省公司財務;

(二)對執行董事、初級管理人員執行公司職務的行為停止監視，對違背法律、行政法規、公司章程或許股東會決議的董事、初級管理人員提出任用的建議;

(三)當執行董事、初級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、初級管理人員予以糾正;

(四)國務院規則的其他職權。

第七章

公司的法定代表人

第十四條執行董事為公司的法定代表人，任期三年，任期屆滿，可連任。

第十五條法定代表人行使下列職權：

(一)代表公司簽署有關文件;

(二)在發作和平、特大自然災禍等緊急狀況下，對公司事務行使特別判決權和處置權，但這類判決權和處置權須契合公司利益，并在預先向股東報告。

第八章

出資人以為需求規則的其他事項

第十六條

公司的營業期限

年，自公司營業執照簽發之日起計算。

第十七條

有下列情形之一的，公司清算組該當自公司清算完畢之日起30日外向原公司注銷機關請求登記注銷：

(一)公司被依法宣告破產;

(二)公司章程規則的營業期限屆滿或許公司章程規則的其他解散事由呈現，但公司經過修正公司章程而存續的除外;

(三)股東決議解散;

(四)依法被撤消營業執照、責令封閉或許被撤銷;

(五)人民法院依法予以解散;

(六)法律、行政法規規則的其他解散情形。

第十八條公司注銷事項以公司注銷機關核定的為準。

第十九條本章程一式三份，并報公司注銷機關一份。

出資人簽字：

年

第4篇：公司運營及管理方案范文

十八屆三中全會指出，“完善國有資產管理體制，以管資產為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。”

根據這一路線，國有企業改革的方向十分明確。相比較于上世紀90年代國企改革第一波以建立現代企業制度為目標，此次第二波改革的重點顯然放在了國有資本體制改革上，以提高國有資本配置效率為目標。

在這個過程中，發揮各方合力尤為關鍵。目前，有消息顯示，國企改革總體方案由發改委、財政部、國資委、人社部分別牽頭，各部委分工也已明確，財政部主要負責三個文件的起草，包括國有資產管理體制改革方案、成立和改組國有資本運營公司及投資公司的方案，以及國有資本經營預算改革方案的制定。本文將重點從這三個方面來剖析國企改革的財政推手。

國有資產管理體制改革

國企改革怎么改？先摸清家底十分必要。

財政部公布了2013年全國國有及國有控股企業的財務決算數據。該數據是財政部首次對外公布我國國有企業家底，在國企改革整體方案出臺的背景下顯得很及時。數據包括94個中央部門所屬企業、113家國資委監管企業、5家財政部監管企業和36個省、自治區、直轄市及計劃單列市的地方國有及國有控股企業。數據顯示，2013年我國國有企業資產總額104.1萬億元，同比增長16.3%。這一數字與2000年的17.3萬億元相比，增長數倍。這說明國有經濟規模不斷增加，國有企業在經濟社會中的主導地位越發重要。

巨大的成績背后，特別是經營性國有資產管理體制的一些問題也在凸顯。比如，用行政手段推動大國企之間的合并而組建超大規模的國有集團。依賴行政力量推進國企的央地對接與國企無邊界擴張。追求國資及國有經濟更大范圍的控制而極大壓縮民企發展空間。強調國資規模的快速增長而忽略國有經濟的效率和質量等等。

財政部財科所國有經濟研究室主任文宗瑜經過研究認為，深化國有資產管理體制，不僅要進行經營性國有資產管理的機構調整及完善，實行行政主體與產權主體的分離，強化監督機構的獨立性及專業化;還要制定國資規模、國資變現及國有股權減持的中長期規劃，編制國有資本經營中長期預算;更要著手解決國企監督成本與國資控股成本過高的問題，推進央企產權多元化改革而弱化其已經形成的特殊利益集團效應，加大國資變現與國有股權減持力度而籌集社會改革成本。

根據這一設想，一個重要的抓手就是產權制度改革，另外，有幾個操作路徑尤其值得注意。首先，經營性國有資產管理的行政主體與產權主體分離，要求由具備資格的國有資產出資人代表履行產權管理職能。在產權主體選擇及授權上應該按照經營性國有資產出資人代表多元化的思路來

進行改革。針對不同形態或處于不同行業領域的經營性國有資產來設置不同的產權主體，推動并實現產權主體的產權管理專業化。

其次，要盡快啟動并編制未來5-10年國資規模及國有資本進退的中長期規劃，通過規劃的編制和實現來實現部分國有資產出售和國有股權減持，進而實現國有經濟布局的有效調整及優化。

第三，在國有資產對社會體制改革支持上，應重點推動城鄉二元社會結構改革，加快城鄉一體化進程，實現“人的城鄉一體化”。由此形成的社保等支付缺口，可以考慮通過變現一小部分國有資產及減持部分國有股權的方式來彌補，使國有資產成為消除社會動蕩風險而維護社會穩定的基礎。

部分國有資產變現有多種方式：一是國有資產的直接出售;二是國有股權的減持;三是國有資產證券化后的變現。在多種形式的國有資產變現中，要盡可能通過證券市場與產權交易市場進行操作。

國有資本運營公司及投資公司

根據十八屆三中全會對國企改革的總體布局，建立國有資本運營公司及投資公司是其重要方向，這就意味著國資管理從管人管事管資產向以管資本為主轉變。

因此，國有資本運營公司及投資公司什么時候組建，以何種方式組建和運營，成為關注焦點。財政部企業司相關負責人表示，2015年啟動幾家國有資本投資運營公司組建試點，同時印發混合所有制等實施辦法或指導意見。2016年到2020年分批完成國有資本投資運營公司組建等，積極穩妥、有序推進本次國企改革。

據透露，改組建立若干國有資本投資運營公司，履行出資人代表職責，是本次國企改革的關鍵。其中多種組建方案遭到否定，比如現有央企集團直接轉為國有資本投資運營公司，或者在現有央企集團之上組建資本投資運營公司。比較可行的辦法是，將現有央企集團分類合并改組為不同功能的國有資本投資運營公司。

按照這一辦法，對現有央企集團按功能定位進行科學分類，以同行業中規模較大、實力較強、業內公認的企業集團作為發起人，改組建立綜合性國有資本投資運營公司。國有資本投資運營公司如按不低于萬億元資本規模設計，可能會有大量小規模集團母公司被改組合并。

國有資本投資運營公司的領導班子成員應由中央任免，可從現有企業集團領導班子成員中產生，實行董事會決策機制，通過董事會實現國家意志和戰略。董事長及董事會成員應當熟悉國家戰略、行業政策和資本投資運營等。完善健全的法人治理結構是成功關鍵。

業內專家認為，組建國有資本運營公司和國有資本投資公司標志著國企改革指導思想從“國資監管部門――國有企業”兩層次架構向“國資監管部門――國資運營/投資公司――國有企業”三層次架構重大轉變。

在組建過程中，上述專家認為，各大部委的利益博弈是國企改革方案推遲出臺的重要原因，特別是國資委和財政部之間將來扮演的角色尤其讓人關注。比較可行的辦法是國有資本運營與投資公司組建后，財政部將側重于管理國有資本經營預算，將國有資本運營與投資公司作為國資預算單位，通過編制和執行國資預算實現國家戰略目標。國資委從管人、管事、管資產、管企業向管資本轉變，側重于監督，以產權管理為紐帶，依法通過公司章程，通過公司治理，來圍繞“管好資本”這四個字落實出資人的職責，不干預具體經營活動，不干預企業法人財產權和經營自，但履行國家所有權的政策執行職能。

另外，值得關注的是國有資本運營公司與國有資本投資公司的功能區分。文宗瑜認為，國有資本運營公司在功能上可定位于純資本運營，是專業化的國有資本運營公司，可以跨所有制、跨區域甚至跨國界從事國有資本運營，不僅追求國有資本保值增值，而且追求國有資本收益最大化。

國有資本投資公司在功能上定位于產業投資的國有股權經營，其依托產業發展與產業競爭力提升;不同的國有資本投資公司在產業布局上會各有側重，就某一家國有資本投資公司而言，要在其國有股權分布的領域通過國有股權經營支持產業結構調整與產業升級;大型或特大型國有資本投資公司可以跨1個以上或2個以上有關聯的產業領域，并在這些產業領域中發揮國有資本控制力、影響力及帶動力的作用。

國有資本運營公司與國有資本投資公司的功能區分，決定了其運營模式的差異。可以以新設方式組建國有資本運營公司、以重組方式組建國有資本投資公司。所謂新設是指各級政府通過國有資本經營預算支出的出資設立國有資本運營公司。所謂重組是指依托現有條件成熟的國有企業集團，通過資產重組和少量國有資本增量注入而組建國有資本投資公司，國有資本投資公司在設立上要重視產業屬性及產業升級導向。當然，通過新設方式組建國有資本運營公司、重組方式組建國有資本投資公司，是相對而言的，不具有絕對性。

成立國有資本運營公司與國有資本投資公司，在國內和國外都能找到參照系，比如國內的中央匯金公司，新加坡的淡馬錫模式。

中央匯金公司成立于2003年，是根據國務院授權，代表國家依法對國有重點金融企業行使出資人權利和履行出資人義務的國有獨資公司，匯金公司直接控股參股的金融機構，包括6家商業銀行、4家證券公司、兩家保險公司和四家其他機構。匯金此前一直是問題金融機構的拯救者，但此后隨著國有銀行的陸續上市，其演變成了國有金融機構的大股東，代表國家行使國有金融資產的監管者角色，從而成為準政策性機構。

淡馬錫控股有限公司（以下簡稱淡馬錫）成立于1974年，由新加坡財政部全資擁有并負責監管，專門經營和管理原國家投入到各類國有企業的資本。目前，淡馬錫直接控制20多家大型企業，基本占據新加坡金融、交通、通訊、電力、科技、地產等關鍵領域;間接控制2000 余家各種類型的其他企業，其控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值近50%。

國有資本經營預算

十八屆三中全會《決定》明確提出，完善國有資本經營預算制度，提高國有資本收益上繳公共財政比例，2020年提到30%，更多用于保障和改善民生。這是當前深化國有企業改革、改善國有經濟布局、增強國有企業社會責任的重要舉措。

國有資本經營預算，是指反映政府出資人以資本所有者身份取得的收入和用于資本性支出的預算，反映了國有資本所有者與國有資本經營者之間的收益分配關系。國家作為國有資本投資者依法取得國有資本收益，是應當享有的權利，也是建立國有資本經營預算制度的基礎。國有資本經營預算正是政府立足于宏觀層面對國有資本及國有經濟調控的衍生手段。

國有資本經營預算要著眼于國有企業改革的深化。面對國有企業改革尤其是國企產權制度改革一度陷入停滯的現狀，國有資本經營預算成為國企改革尤其國企產權制度改革的重要推手。

相關研究認為，通過國有資本經營中中長期預算和廣義的國有資本經營預算，就是要對未來5-10年國有企業尤其是央企產權多元化改革完成的程度、國有控股公司和國有參股公司的比例等做出規劃性的定量預算并給出年度的量化標準。在推動國企尤其央企產權多元化改革中，國有資本經營預算要充分評估國有資本的控股成本。國有資本的控股在重要領域如石油、石化、電力、電信等可按35%―51%比例控股，一般領域如鐵路、公路、鋼鐵、煤炭可按15%―35%比例控股;充分競爭領域可按1%―15%比例參股。

第5篇：公司運營及管理方案范文

關鍵詞：項目投資；評價指標

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：投資管理視角下項目投資方案探討――以南通寶利紡織品有限公司為例

收錄日期：2016年10月24日

一、寶利紡織品公司簡介

南通寶利紡織品有限公司（以下簡稱寶利紡織品公司）創建于2005年10月，是一家生產和銷售床上用品的民營企業，位于江蘇省南通市，注冊資金1，000萬元。公司重合同，守信用。經過十余年的發展，公司現有廠房2萬平方米、3條世界先進水平的生產線；擁有3項國際領先的發明專利、10項實用專利，并通過了ISO9000質量體系認證。公司建立了專業的生產研發團隊，現有職工240余人，產品質量穩定。截至2015年底，年銷售收入2.5億元，盈利0.8億元，期末總資產1.75億元，凈資產0.94億元，公司賬面現金結余0.1億元。

二、寶利紡織品公司項目投資案例引入

2015年初，寶利紡織品公司召開董事會，討論投資部提交的2015年項目投資方案。投資部根據江蘇及全國城市樓市發展趨勢及居民生活觀念的轉變，向董事會提出收購宏運園林機械公司的論證報告，經董事們的磋商，最終由董事長決定，籌資800萬元，全資收購宏遠園林機械有限公司。該公司現有設備預計可用8年，行業平均報酬率為15%，預計年凈現金流量為170萬元。

宏遠園林機械有限公司主要生產園林機械、割草機、割灌機等園林機械并提供綠化工程養護、草籽批發零售等業務。董事長決定收購的理由是樓市熱銷，未來園林機械市場需求旺盛，會有好的收獲。但之后園林機械公司設備維護較差，破損較嚴重，為保證園林機械公司的生產運營，公司投入設備維護及原材料采購資金等100余萬元。但因電子商務的迅猛發展，宏遠園林機械公司原來營銷網絡銷售不暢，公司園林機械產品銷售不暢，到2015年底銷售收入僅為計劃的50%。

三、寶利紡織品公司項目投資中存在的問題

（一）未建立投資管理組織程序。從引入的項目投資案例看出，寶利紡織品公司的投資行為，是董事長的主觀判斷占有較大份額。項目投資方案決策中，沒有成立包含專業財務人員、評估人員、監督人員、實施管理人員在內的投資管理評價機構，更沒有經歷項目可行性論證、投資方案比較與方案決策等流程，從而失去了對項目投資理性判斷的基礎，造成決策失誤，這是寶利公司2015年投資失敗的根本原因。

（二）項目投資缺少可行性論證。寶利紡織品公司對宏運園林機械公司的項目收購，未進行完善的可行性論證，項目投資決策帶有隨意性。如在固定資產的實際價值評估方面存在明顯缺失，沒有進行投資項目資產的審核與評估，對市場沒有進行充分調研，造成收購回來的設備實際價值低于預估價值，所以不能形成可信的可行性論證報告，造成決策失誤，這也是投資失敗的關鍵因素。

（三）項目選擇缺乏關聯性。寶利紡織品公司經過多年的平穩發展，床上用品經營管理日益成熟，市場占有率及品牌影響力等指標位居同行業前列。但收購的宏運園林機械公司，生產園林機械，則進入了一個全新的陌生領域，在產品生產和銷售等方面沒有經驗，與原有的產業和已經形成的優勢沒有關聯，缺乏關聯性，不能有效利用寶利紡織品公司在市場中的影響力和品牌效應，銷售自然就不會達到預期的水平。

（四）項目投資運營缺乏創新意識。宏運園林機械公司的銷售運營，仍然沿襲原有的銷售模式和銷售網絡，對國家基本政策沒有敏銳的感悟，對互聯網交易方式與交易平臺的效用估計不足。特別是近年來跨境電商的崛起，對國際市場給園林機械帶來的需求，沒能及時跟進。更缺少對國際市場的跟蹤調研與銷售渠道的創新，導致園林機械銷售量下降。

四、寶利紡織品公司項目投資方案優化設計

（一）項目投資方案設計要點

1、確定投資方向與范圍。企業投資方向包括對內投資和對外投資。企業對內投資是把資金投向企業內部，購置各種生產經營用資產的投資。對外投資是指企業以現金、實物等方式以購買股票、債券等有價證券方式向其他單位的投資。

2、建立投資項目可行性分析體系。項目可行性分析是企業實現投資決策的基本前提和關鍵環節，一般包括市場需求分析、競爭對手分析、經濟效益分析、人力資源分析、生產能力分析及相關政策分析等。完善的可行性分析，可以準確地反映項目投資的實際情況，從而保證項目建設的順利實施。

3、確定合理的投資目標。確定投資目標的程序包括：

（1）確定目標。目標應具體，力求數量化。對宏遠園林機構的投資目標的確定，要明確生產設備完好率、設備利用率、銷售利潤率等指標，為投資項目的可行性論證提供有利的抓手。

（2）搜集信息。掌握國家產業政策、國家市場需求、經濟發展狀況等相關因素信息及未來的發展趨勢，以此為依據，及時修正項目投資目標。

（3）提出方案。針對項目投資目標提出若干可行的備選方案。所謂可行，是指政策上合法、技術上先進、市場上適用和資金上可能。

4、控制投資規模，合理分配資金。適量控制投資規模，也有利于減輕企業因判斷失誤而造成的損失，降低投資風險。

（二）公司項目投資方案優化設計。收購宏運園林機械公司的基本情況：投資總額為800萬元，行業平均收益率為15%，預計生產經營期為8年，預計年均銷售額為300萬元，未來年均凈現金流量170萬元。

1、投資環境與目標市場分析。隨著物流業的日益成熟和跨境電商的迅速崛起，世界貿易變得更加快捷。而寶利紡織品公司項目投資的主打產品是園林機械產品，在強大的電子商務與物流的配合下，必將擁有良好的發展前景。

從國內市場需求分析看，樓市熱銷，園林機械需求旺盛。隨著人們生活水平的提高，對生活環境有較高的要求，居民購房除價格、交通、學區等因素外，還有就是小區的物業管理。其物業管理中的重點工作之一就是小區園林綠化與養護。因此，對園林機械產品有大量的需求。另一方面，歐美市場需求旺盛。因歐美居民大多喜歡自己打理居住的周邊環境，對小型易操作園林機械產品有較高的需求量。所以，宏運公司應將自己的目標市場定位在國內中高端物業公司及國外中高端消費人群。

2、營銷模式分析。根據宏運公司現有銷售網絡分析，消費群定位過低，銷售機制不靈活，網絡銷售成交不明顯。因此，構建適應現代銷售習慣的營銷模式，是目前重點解決的問題。如可以采用“直銷+租賃”實體店運營模式；網絡新媒體環境下的“網絡直銷、網絡代銷”等營銷新模式，提高產品知名度，打開國內外市場，提高園林機械產品的營銷量。

3、項目投資可行性分析。根據公司對投資項目所掌握的情況，決策機構應采用凈現值、凈現值率等動態評價指標以及投資回收期、總投資收益率等靜態評價指標，對該項目投資進行分析與評價。若凈現值、凈現值率大于零，現值指數大于1，內含報酬率大于預期收益率，投資回收期小于或等于投資運營期的1/2，總投資收益率大于或等于基準收益率時，該項目投資完全可行，可選定該方案；若上述動態指標均達到要求，但靜態指標不達標，則該方案基本可行，可選擇該方案；若各項動態指標均未達到標準，但靜態指標達到標準，說明該方案基本不可行；若所有指標均未達到標準，方案不可行，放棄該方案。即：

（1）凈現值。凈現值=170×（P/A，15%，8）-800=170×4.4873-800=-37.16（萬元）

（2）凈現值率。凈現值率=-37.16/800=-0.046

項目的凈現值及凈現值率均為小于零，根據凈現值、凈現值率指標的評價標準，該投資項目不具有可行性。若該項目的年均凈現金流量至少為多少時，在投資環境與經營能力允許的條件下方可投資呢？

試計算當項目投資的凈現金流量為多少時，項目投資的凈現值為零，以此推斷該項目投資能接受的凈現金流量的最小值。即：

NFC×（P/A，15%，8）-800=0

NFC=800/4.4873

NFC=178.28（萬元）

計算可知，當宏運園林機械公司投資項目的年凈現金流量為178.28萬元，項目投資凈現值為零。根據凈現值指標的評價標準，只有當項目凈現金流量大于178.28萬元時，該項目的凈現值、凈現值率才可能大于零，該項目才具有財務可行性。

（3）現值指數。現值指數=1+（-0.046）=0.954。該指標小于1，說明該項目不具有財務可行性。

（4）內含報酬率。寶利公司對宏運園林機械公司投資額為800萬元，預計年凈現金流量為170萬元，運營期5年。該項目的內涵報酬率為i，有以下等式：

800=170×（P/A，i，5）

（P/A，i，8）=4.7059

查年金現值系數表可知：

當i=12%時，（P/A，i，8）=4.9676；i=14%時，（P/A，i，8）=4.6389。根據內插法確定i值。

內含報酬率=14%-2%×[（4.6389-4.7059）/（4.6389-4.9676）]=10%

內涵報酬率10%，遠小于15%的行業平均報酬率，該項目不可行。

（5）投資回收期。該項目投資方案，NCF1～5=170（萬元），原始投資是一次性投入800萬元。則：

投資回收期（PP）=■=■=4.71（年）

該項評價指標4.71，遠遠大于4年的標準，可推定該方案不具有可行性。

4、投資方案決策。通過對上述指標的計算與分析可知，寶利紡織品公司對宏運園林機械公司的項目投資不可行，應放棄此次收購行為。

五、項目投資決策設計中應注意的問題

（一）做好投資項目前景分析。公司對將要投資的項目做好市場需求分析、競爭對手分析、目標市場定位分析等工作。但從寶利公司收購宏遠公司的過程來看，只對市場進行了簡要的評估，對產品的營銷渠道及國家產業政策研究不夠。主要表現為對園林產品的國際市場需求了解不多，且對電子商務，特別是跨境電子商業務了解甚少。而競爭對手通過跨境電商平臺將園林機械產品遠銷歐美市場，宏遠公司的產品銷售卻與之失之交臂。

（二）做好投資項目運營必要的準備。項目投資決策除了做好市場預測外，還要為項目投資的正常運營做好必要的準備。如提供充足的原材料、配備掌握核心技術的生產者和通暢的營銷網絡等。但從寶利公司生產過程看，原材料及生產設備不符合生產要求，營銷網絡不暢通，更缺少現代營銷手段，對目前盛行的電商銷售方式更是無從談起，致使項目投資失敗。

主要參考文獻：

第6篇：公司運營及管理方案范文

Abstract: Along with the rapid development of China's economy and speed up the pace of economic globalization, the rapid expansion of trade in goods for the efficiency of the logistics activities and logistics of the fast response ability put forward higher request. This paper analyzes the automobile logistics enterprise cost management. At the same time, the logistics needs of personalized, diversified, and the direction for logistics service enterprise must constantly improve and optimize the operation mode of the enterprise, targeted to develop new type of logistics services, logistics in order to adapt to market changes.

關鍵詞：物流 成本 模式 管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A文章編號：

前言

物流是貨物流動和儲存的一個過程。在這個過程中，涉及到運輸、儲存、保管、搬運、裝卸、貨物處置、貨物揀選、包裝、流通加工、信息處理等許多相關活動。物流的運營就是要將這些本來各自獨立但又有某種聯系的相關活動組織起來，進行集成的、一體化的管理。無論是工商企業的物流管理部門，還是專業的物流服務企業，都需要參與運作的各個機構與人力資源能夠相互配合，最大限度地發揮物流系統內部各種資源的潛力。只有物流營銷、物流運營網絡、人力資源管理、財務結算以及績效考核評價等各個系統之間協調工作，才能保證物流運營的效益性，保證滿足客戶的物流需求。

隨著經濟全球化進程的加速，物流熱持續升溫，物流企業的數量與規模均發生了巨大的變化。在中國的物流市場結構中，多足鼎力，大有群雄爭霸之勢。國有物流企業日趨壯大，品牌逐步形成；國際知名物流企業紛紛進入，搶占市場先機；民營物流企業破土而出，形態各異。各類物流企業之間的競爭不斷加劇，相互問的聯合、兼并、拓展和重組使物流領域的分化態勢日趨明顯。

一、物流運營成本管理

為了在激烈競爭的市場環境中更好地生存和發展，物流企業必須根據自身實際情況，從加強管理入手，努力提高效率、降低成本、提升服務水平，建立符合自身特點的核心競爭力。

1、物流成本含義

物流成本是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現。物流成本反映了物化勞動和活勞動的消耗水平，能夠反映出物流企業的經營狀況。物流運營企業的主營業務成本。包括：倉儲保管業務成本、裝卸搬運業務成本、運輸配送業務成本、現貨市場業務成本、金屬剪切加工業務成本、集裝箱運輸業務成本、鐵路專用線業務成本等。物流運營收入扣除物流運營成本就是物流業務毛利。

2、物流成本構成

物流企業是為貨主企業提供專業的物流服務的，它通過專業化的物流服務來降低貨主企業物流運營的成本，并從中獲得利潤。

根據物流成本與物流服務業務量的關系可以將物流成本劃分為固定成本變動成本以及半變動成本。這種劃分方法便于研究成本與業務量的依存關系，進行成本形態分析，可以從定量和定性兩方面掌握成本與業務量之間的變動規律，這不僅有利于實現控制成本和挖掘降低成本的潛力，而且有助于進行科學的預測、規劃、決策和控制。

3、汽車物流企業成本管理分析

汽車物流企業是為客戶提供貨運、及后勤保障服務的經營組織,生產的是一種無形產品――服務。汽車物流企業的成本可以分為兩類:營運成本和非營運成本。其中,營運成本是指與汽車運輸有直接聯系的成本,主要包括直接材料成本、直接人工成本和營運間接費用。非營運成本主要包括銷售費用和管理費用。

直接材料成本是指可以歸結到某一趟運輸產品成本之中的材料,如用于蓋車的篷布和尼龍繩等;直接人工成本是指提供服務產品的人工費用,如專門為某一趟運輸登記過路過橋費、開路簽、計算出車補助等人員發生的人工費用;營運間接費用是汽車運輸企業成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的統稱,在整個營運成本中占有相當大的比重,如裝卸、運輸、搬運設備的折舊、維修費養路費、勞保費、燃料費、備件費、修理費、事故費、差旅費、罰款等。

二、物流運營成本模式

1.綜合物流模式

綜合物流模式是指集倉儲、運輸、配送、信息處理和其他一些物流服務(如包裝、裝卸、流通加工等)為一體，提供綜合性、一體化物流服務的運營模式。這種模式的特征在于：第一，必須進行整體網絡設計，即確定每一種設施的數量、地理位置、各自承擔的工作。其中信息中心的系統設計和功能設計以及配送中心的選址流程設計都是非常重要的問題。第二，綜合物流模式的構建主要有三種方案。方案一是投資新建或改建自己原有設備，完善綜合物流設施，組織執行綜合物流各功能的業務部門，這種方案非常適合迫切需要轉型的大型的運輸、倉儲企業，可充分利用原有資源，憑借原有專項實力，有較強的競爭力。方案二是收購一些小的倉儲、運輸企業以及一部分生產、銷售企業原有的自備車輛和倉庫，對其進行整編改造。方案三就是原有的專項物流運營商以入股方式進行聯合，這種方式初期投入資金少，組建周期短，聯合后各單項物流運營商還是致力于自己的專項，業務熟悉利于發揮核心競爭力，參股方式可避免聯盟模式中存在的利益矛盾，更利于協作。第三，必須根據自己的實際情況選擇網絡組織結構。該模式適合地域間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。

2.協同運作模式

協同運作模式是指為其他物流企業提供信息技術、管理技術、供應鏈策略和戰略規劃方案等，并與這些企業共同開發市場，但并不參與物流業務的具體實施，而是指導其他物流企業完成物流業務。 這種模式的特征在于：具有雄厚的物流配送實力和最優的解決方案，業務范圍多集中在物流配送管理方面，針對性強、靈活性大。

3．行業創新模式

行業創新模式是指通借助自身資源、技術和能力的優勢，為多個行業的客戶提供供應鏈解決方案，它以整合供應鏈的職能為重點，以各個行業的殊性為依據領導整個行業供應鏈實現創新。 這種模式的特點在于：以核心物流企業為主導，聯合其他物流企業，為多個行業客戶提供運輸、倉儲、配送等全方位、高端的供應鏈解決方案。如美國卡特彼勤物流公司從起初的只負責總公司的貨物運輸，發展到后來為其他多個行業的客戶提供供應鏈解決方案，包括戴姆勒克萊斯勒公司、標志公司、愛立信公司等。

4．動態聯盟模式

動態聯盟模式是指一些相對獨立的服務商和客戶等，面對市場機會，通過信息技術相連接，在某個時期內結成供應鏈管理聯盟。它的組成到解散主要取決市場的機會存在與消失、原企業可利用的價值。這種模式的特點在于：第一，聯盟企業間在設計、供應、制造、分銷等領域里分別為該聯盟貢獻出自己的核心能力，以實現利潤共享和風險分擔；第二，它們除了具有一般企業的特征外，還具有基于公共網絡環境的全球化伙伴關系及企業合作特征、面向經營過程優化的組織特征、可再構與可變的特征等，第三，能以最快速度完成聯盟的組織與建立，優勢集成，抓住機遇，響應市場，贏得競爭。

結論

物流企業運營模式的拓展及合理選擇是緩解物流市場供給結構失衡，促進物流業市場化、產業化、社會化發展的重要途徑。從物流的內涵及我國物流業的發展實踐來看，物流企業有不同的運營模式，不同的運營模式具有不同的特征、適合的企業類型、規模以及客戶要求不同，在實踐中應結合具體的運用條件加以分析。

參考文獻：

第7篇：公司運營及管理方案范文

運營總監/經理

崗位職責

1、負責公司產品總體運營的協調、規劃、管理工作，針對產品特點以及市場狀況制定產品運營規劃、戰略、布局并實施;

2、負責產品(線上線下)定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設和客戶服務的整體策略、計劃的制定和實施;

3、負責制訂、完善、貫徹實施(線上線下)運營管理制度、流程、分析各類數據，提出改進方案，對業務流程等的分析和改進，品牌、市場的規劃;

4、與公司其他部門密切配合，組織帶領團隊為公司項目運營、市場拓展及相關研究工作提供專業、系統強有力的支持;

5、建立規范、高效的運營管理體系及流程并不斷優化及完善。

任職要求

1、金融、經濟、市場營銷等相關專業;

2、有較強的分析規劃能力、洞察力、開拓創新能力、應變能力，具有優秀的溝通能力，團隊意識與執行能力;

3、具備從市場到產品、客戶、營銷、推廣等金融產品全程調研、分析能力;

4、具有較強的溝通能力及團隊管理能力，能帶領團隊完成線上活動和線下專題活動策劃，線上線下推廣計劃執行及效果優化;

5、具有較強的市場意識，優秀的職業素養，能及時關注同行業運營情況及市場最新動態。

公關總監/經理

崗位職責

1、負責公司對外PR工作，拓展和維護公司媒體資源，與重點媒體及記者時時溝通，及時反饋媒體合作意向;

2、建立媒體檔案庫，并能根據需求，聯絡、邀請各類媒體，與各界媒體保持良好關系;

3、能根據公司產品，進行新聞點和創意點的策劃、組織，撰寫媒體稿件;

4、建立并維護日常新聞稿件的媒體，監控、評估媒體的宣傳效果;

5、策劃、指導、控制、協調并參與公關活動、市場活動，協調微博、微信等新媒體營銷;

6、建立有效的危機公關體系、機制與應急處理。

任職要求

1、具有很強的營銷創意策劃能力，對傳播有洞察力，有很強的執行力;

2、具有廣泛的財經/互聯網類媒體資源、豐富的人脈資源;

3、文筆好，熟悉公關活動流程及PR運作流程，具有優秀的公關活動項目策劃及執行與拓展能力;

4、能夠獨立組織新聞會、專訪及其它公關活動;

5、擁有優秀的語言表達能力，能夠熟練撰寫新聞稿、發言稿以及其他公關所需文件。

網絡營銷經理

崗位職責

1、負責公司電子商務銷售業務的策劃、執行和監管;

2、及時對同類產品的營銷策略、市場及同業電子商務動態進行調研、分析;

3、負責公司網絡渠道資源的維護、推廣和溝通;

4、負責合作伙伴關系維護，研究了解合作伙伴和主流客戶的需求并持續改進和創新;

5、跟蹤和分析引入的SEO流量以及相關關鍵詞的排名，形成階段性數據報告并提出后續優化方案;

6、不斷開拓網站的外部鏈接，保證網站PR值、alexa排名(網站受歡迎程度、網站排名);

7、分析網站排名，對站點及內鏈進行整體優化;負責制訂網站本身的優化方案、有效達成網站平臺的訪問量等相關推廣指標;

8、利用搜索引擎、相關行業網絡媒體、論壇、bbs、blog、IM等方式開展網站推廣工作，策劃執行軟文、在線活動、病毒式營銷等傳播方案。

任職要求

第8篇：公司運營及管理方案范文

今年5月,NTT DoCoMo和Red Bend簽署了一項長年合作協議,獲得授權使用Red Bend全系列的移動軟件管理解決方案。而在此新聞的三個月后,我們突然發現在中國移動重磅推出的 OPhone手機中也使用了Red Bend的解決方案。為何Red Bend如此受到各大運營商的青睞,記者近日采訪了Red Bend 的CTO,Sharon Peleg,請他來談談移動軟件管理方案在全球移動市場的妙用。

應用廣泛的更新技術

Sharon Peleg是Red Bend軟件公司的首席技術官,是公司的創始人,也是一位卓越的以色列數學家。正是由于他的差分計算法專利技術,才使得Red Bend軟件公司憑借絕對領先的技術優勢獲得全球固件無線更新(FOTA)市場60%以上的市場份額。1998年創辦Red Bend之初,Sharon將目標定位于當時已經興起的互聯網領域,但很快他就發現就其發明的固件無線更新解決方案而言,更加光明的市場是在移動通信領域。

FOTA主要是指創建更新包并進行安裝的技術,這一技術不但可以解決無線設備上層應用的升級問題,更重要的是可以修改、完善和更新無線設備的底層固件。以日本市場為例,隨著日本消費者個性化需求的迅速增長,各種增值應用業務,如在線游戲、電子郵件、互聯網訪問、定位導航、可視電話、手機電視等給運營商的管理帶來了巨大的機遇,同時也無可避免地帶來更多技術挑戰。運營商既想通過這些增值應用在市場上提升競爭力,又需要實時管理這些應用,并對手機底層的固件功能、數據處理能力進行更新和管理強化。在這一大背景下,日本最大的移動運營商NTT DoCoMo做出了一項重要決定,跳過廠商直接簽約Red Bend,將Red Bend的FOTA和設備管理解決方案集成在旗下所有平臺和產品上。“這樣,一來每臺移動產品的更新管理成本大大降低,二來方便了運營商管理維護各種服務、推出各項新業務,三來極大縮短了旗下新產品的上市時間。”Sharon表示。

在三種實現FOTA的方法中,補丁法和填充法或存有技術隱患或占用過多內存,都不是最佳的解決方案,而Sharon Peleg發明的vCurrent計算專利不干預固件開發流程,對內存沒有額外要求,可生成最小更新包,同時可以靈活更新、后退,操作快速、可靠、有效。

2009年4月,Red Bend將vCurrent Mobile產品和vRapid Mobile產品合并組合成單一解決方案vRapid Mobile對移動軟件進行統一管理。這是業界第一款能同時進行固件更新,軟件組件管理(SCOTA)和應用管理的客戶端軟件,而且還配備了vDirect Mobile設備管理方案。

簡單安全的更新方案

這里簡單介紹一下升級的步驟:第一步先由設備生產廠商生成新的固件版本;第二步使用Red Bend的差分工具對新舊版本進行計算,并生成升級數據包(差分包);第三步通過無線方式把升級數據包下載到終端設備(手機、PDA等)并重啟手機;最后一步,通過Red Bend的升級客戶端進行升級操作并自動重啟,這樣用戶就可以進入新版本了。

說到更新,可能人們最關心的就是安全問題,如何保證更新的安全性,和保證個人信息不泄漏是最重要的。Red Bend的做法是首先保證升級的客戶端和生成升級數據包的工具必須是匹配的。在升級操作前,Red Bend的升級客戶端會對終端上當前的版本和升級數據包做嚴格的驗證和認證。Red Bend的升級算法保證100%的升級成功,包括升級過程中突然斷電的情況下依舊可以。Sharon表示:“Red Bend的算法和工具由于只對編譯后的軟件(二進制數據)進行操作,不會涉及到個人信息的泄漏,所以用戶不用擔心隱私泄露的問題。”

應用前景廣闊

移動軟件管理(MSM)解決方案就好像是為無線通信打開了一扇門。它可服務于任何應用層軟件和底層固件,也可實現增值服務的添加、刪除。它已應用于手機,也正在向M2M(Machine to Machine)和WiMAX領域拓展。從手機、上網本、車載、POS機、無線抄表到監控設備,MSM涉及的領域在快速擴大。

第9篇：公司運營及管理方案范文

上海寶信軟件股份有限公司（簡稱“寶信軟件”）總部位于上海浦東張江高科技園區。系寶鋼股份控股的上市軟件企業（于2001年4月上交所上市）、首批國家規劃布局內重點軟件企業、中國領先的工業軟件行業應用解決方案和服務提供商。

寶信軟件秉承“IT服務，提升信息價值”的服務理念，全面提供企業信息化、自動化系統集成及運維，城市智能交通、路橋隧監控、軌道交通監控，機電工程總包、機電一體化產品及機電設備維修等方面的綜合解決方案。產品與服務業績遍及鋼鐵、交通、服務外包、采掘、有色、石化、裝備制造（含造船）、資源、金融、公共服務等多個行業。憑借30多年的經驗和技術積累，公司正致力于大數據、云計算、物聯網、車聯網、智能制造、綠色制造、智慧園區等關鍵技術研發與應用，提供SaaS、BOO等IT行業新興服務模式，持續為用戶提供增值服務，與用戶共同成長。

公司發展理念

根據對經營環境和自身能力判斷，寶信軟件在發展戰略中明確戰略定位：數字化提升企業競爭能力，智能化構筑社會美好未來，成為中國領先的工業軟件行業應用解決方案和服務提供商。寶信軟件發展愿景：工業軟件的引領者、智慧城市的創新者、員工與企業共同發展的示范者。戰略目標為：打造以工業軟件為核心業務的百億級軟件企業。

寶信軟件將全面落實發展戰略，通過“優化存量，謀求持續穩步發展”和“做大增量，支撐超常規發展”的發展策略和具體舉措，努力實現“轉型、發展、跨越”的長遠發展目標。

公司董事長

王力（1956-），男，重慶人，上海寶信軟件股份有限公司董事長，國家信息化專家咨詢委員會委員，中國軟件行業協會副理事長，上海市軟件行業協會執行副會長，2013年度上海市優秀軟件企業家。曾擔任寶鋼集團總經理助理、董事會秘書、CIO等職務，長期從事大中型企業集團信息化和軟件企業領導工作，在企業戰略、管理信息化、自動化等方面具有豐富經驗。作為寶信軟件的創建者之一，在公司初創期為公司戰略方向把握、經營管理體系建設奠定堅實基礎。在寶信軟件進入戰略轉型時期，敏銳地掌握產業發展方向和企業運行規律，提出“優化存量和做大增量”的戰略，帶領全體員工為實現公司長遠發展目標而奮斗。

公司核心競爭力

寶信軟件誕生于制造業高地，多年信息化建設中積累的豐富的行業知識、深厚的制造業背景使得公司始終保持相關領域的領軍地位。近年來在軌道交通、智能樓宇、智能市政管理業務領域的探索，使得寶信軟件成為具有強大競爭能力的智慧城市領域解決方案和服務提供商。

寶信軟件經過多年運營，已研發形成完整的企業信息化和城市智能化系列產品和解決方案；擁有強大的集成能力（包括系統集成、數據集成，可集成幾乎所有主流的系統、產品和技術）、高效穩定的大型項目過程管理能力（ 基于健全的管理體系， 如I S O 9 0 0 1 、I S O 2 0 0 0 0 、ISO27000、CMMI等）、三化集成服務能力（同時具備信息化、自動化和機電一體化完整的技術鏈和服務能力）。寶信軟件通過新近投資建設“寶之云”云服務中心，具備了云計算核心技術和服務能力；通過與基礎電信運營商中國移動、中國電信合作，在IDC方面形成了完整的技術和運營服務能力。

寶信云計算 ——“寶之云”

寶信“企業級”云計算服務——“寶之云”以提供安全可靠、管家式貼身服務為宗旨，深諳企事業信息化服務之道。提供全方位的云計算服務：IDC租賃服務，依托上海羅涇2.8km2基地，提供遷移入駐一站式服務；咨詢服務，為云計算基礎設施建設、環境建設、服務策劃、運營策劃提供一站式咨詢服務；運營服務，提供IaaS（網絡、存儲和計算資源）、PaaS（服務器、網絡、系統軟件、數據庫、信息安全、系統運維、大數據等）、SaaS（視頻會議、郵箱、即時通信等）云服務，并為用戶自建云中心提供云計算運營服務。

未來，“寶之云”將建成擁有3萬個機柜規模的IDC園區，成為華東地區單體機柜密度最大的IDC，并將更廣泛地聯合國內外優秀軟件提供商，共建云服務，為政企客戶提供更好的云計算生態環境、更多的云計算增值服務。

寶信工業云公共服務平臺