傳媒公司管理方案精選(九篇)
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第1篇：傳媒公司管理方案范文
作為一家廣告公司，制作，提供的核心內(nèi)容是生產(chǎn)加工及附屬的基本服務(wù)。大賀傳媒30臺價(jià)值過億的威特設(shè)備、50臺高端寫真設(shè)備……這些帶來的只是某個店招、某個堆頭，抑或是某個海報(bào)，當(dāng)沉浸于過硬質(zhì)量的豪氣時(shí)，終端廣告主突然說：因?yàn)槭嵌唐诨顒樱|(zhì)量好像不是太重要，只要效果能達(dá)到就好。諸如此類的問題還有很多。
大賀傳媒開始思考：在終端，客戶究竟想要什么？
新定位：終端傳播“智作”方案供應(yīng)商
大賀傳媒發(fā)現(xiàn)，客戶在終端制作上的需求呈階梯型發(fā)展，分為四個階段：產(chǎn)品制作需求階段、產(chǎn)品制作+基本服務(wù)需求階段、產(chǎn)品制作+系統(tǒng)服務(wù)需求階段、提升終端ROI的有效制作執(zhí)行及專業(yè)顧問需求階段。其中，第四個階段需要的是以專業(yè)智力為核心的系統(tǒng)執(zhí)行服務(wù)，這就要求供應(yīng)商具備專業(yè)智力、網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新能力、“智作”工具及理念、團(tuán)隊(duì)。
原來，現(xiàn)在的終端，客戶真正需要的是廣告?zhèn)鞑バЧ?、投資回報(bào)、終端形象系統(tǒng)的解決方案、迅速的執(zhí)行力、真正解決問題的“一站式服務(wù)”。
至此，大賀傳媒找到了新的定位：以客戶為中心的終端傳播“智作”方案供應(yīng)商。
新的定位，需要把技術(shù)和專業(yè)知識轉(zhuǎn)換成為富有創(chuàng)造力的解決方案，必須與客戶站在同一立場，要對傳播效果負(fù)責(zé)，而不是對立的買賣關(guān)系；要用觀點(diǎn)影響客戶，而非價(jià)格。
新形象：終端專家、智慧服務(wù)
擁有了一顆飛翔的心，飛翔的視野，然后有了飛翔的翅膀──產(chǎn)品、理念、組織、溝通、形象構(gòu)筑了大賀傳媒的翅膀。
大賀傳媒的終端產(chǎn)品名為終端傳播，下分四類：終端制作、終端推廣（活動）、終端媒體、終端管理。終端制作再按行業(yè)分為快速消費(fèi)品終端生動化、耐用消費(fèi)品終端形象建設(shè)、服務(wù)業(yè)終端形象建設(shè)。其中，快速消費(fèi)品終端生動化分為食品飲料終端生動化、日化行業(yè)終端生動化；耐用消費(fèi)品終端形象建設(shè)分為服裝店終端形象及POP系統(tǒng)、汽車4S店形象建設(shè)、汽配類經(jīng)銷點(diǎn)形象建設(shè)、房地產(chǎn)售樓處及圍擋工程、IT家電終端專區(qū)形象、建材家居銷售終端形象建設(shè)；服務(wù)業(yè)終端形象建設(shè)分為金融、通訊等營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)形象標(biāo)識系統(tǒng)、零售連鎖終端形象建設(shè)、加油及加氣站形象建設(shè)、賣場裝飾工程、展覽展示。
在網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行力和現(xiàn)有制作技術(shù)能力的基礎(chǔ)上，大賀傳媒在“終端”這一領(lǐng)域內(nèi)，將長時(shí)間擁有強(qiáng)大的優(yōu)勢。
第2篇：傳媒公司管理方案范文
艾瑞數(shù)據(jù)預(yù)測，未來兩年網(wǎng)絡(luò)視頻廣告收入將保持50％以上的增長率，預(yù)計(jì)到2014年，整體市場規(guī)模有望達(dá)到120億元左右。越來越多的廣告主嗅到了網(wǎng)絡(luò)視頻廣告這塊大蛋糕，并把它與電視廣告進(jìn)行補(bǔ)充和結(jié)合。然而，在“電視+互聯(lián)網(wǎng)”的整合傳播趨勢日益明顯的情況下。廣告投放卻面臨著諸多挑戰(zhàn)：如何更加合理分配廣告預(yù)算?如何在預(yù)算有限的情況下’達(dá)到最好的跨媒體投放效果?
作為中國領(lǐng)先的整合數(shù)字廣告平臺，易傳媒一直致力于幫助廣告主合理分配，提升廣告效果。11月30日，易傳媒在上海召開“有限預(yù)算、無限可能――易eTV2.0會”。據(jù)介紹，易eTV2.0是一套智能化的跨媒體廣告策劃系統(tǒng)，能夠系統(tǒng)智能化實(shí)現(xiàn)電視與互聯(lián)網(wǎng)廣告投放的高效整合，搭建同源數(shù)據(jù)模型有效融合電視和互聯(lián)網(wǎng)大量樣本人群，以跨媒介人群到達(dá)最大化為目標(biāo)，深入預(yù)測不同目標(biāo)受眾的觸達(dá)效果。對公司和客戶提供預(yù)算優(yōu)化和品牌影響力提升的高效解決方案。
另據(jù)2011年中國市場與媒體研究(CMMS)數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)視頻的日均收看時(shí)間已經(jīng)超過兩小時(shí)，特別是在15-34歲的年輕人中，平均每天收看網(wǎng)絡(luò)視頻的時(shí)間已經(jīng)達(dá)到2.06小時(shí)，而他們每天用于收看電視的時(shí)間也不過2.56小時(shí)，對這部分年輕人而言，增加網(wǎng)絡(luò)視頻的投放，可以幫助媒體觸達(dá)率提升5％到6％，起到很好的補(bǔ)充作用?！耙讉髅酱舜瓮瞥鲆譭TV2.0跨媒體廣告策劃系統(tǒng)。正是為了滿足網(wǎng)絡(luò)視頻與電視之間的這種互補(bǔ)趨勢的需求?！币讉髅紺MO唐敏表示。
易eTV2.0的推出打破了“電視+互聯(lián)網(wǎng)”跨媒體整合傳播的困境。實(shí)現(xiàn)1+1>2的最佳廣告投放方案。通過用電視的語言比較和規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放效果，搭建了有效的跨媒體預(yù)測體系；在相同或更少的預(yù)算的情況下，為廣告主爭取更多的覆蓋；在既定覆蓋率的情況下，為廣告主節(jié)省更多成本。
據(jù)悉。易eTV2.0的獨(dú)到之處還在于：它基于真實(shí)的網(wǎng)絡(luò)廣告投放數(shù)據(jù)、區(qū)分廣告實(shí)際投放時(shí)不同的投放參數(shù)和成本；基于大量樣本的電視與網(wǎng)絡(luò)廣告的數(shù)據(jù)融合模型，年度總樣本量超過80000；并能細(xì)分人群，考慮不同市場、不同品類用戶媒體消費(fèi)習(xí)慣的差異，以及不同生活價(jià)值取向的消費(fèi)者媒體消費(fèi)習(xí)慣的差異；基于廣告主目標(biāo)條件，系統(tǒng)工具自動生成覆蓋率曲線，推薦在設(shè)定條件下排名靠前的預(yù)算組合，提供更高效的決策依據(jù)。
第3篇：傳媒公司管理方案范文
金獎：華揚(yáng)聯(lián)眾
華揚(yáng)聯(lián)眾從建立之初的全服務(wù)傳統(tǒng)廣告公司，成功轉(zhuǎn)型為數(shù)字營銷專家。獨(dú)特的行業(yè)洞察力，優(yōu)質(zhì)的數(shù)字媒體資源以及超強(qiáng)的執(zhí)行能力成為中國互聯(lián)網(wǎng)廣告的領(lǐng)頭羊。
銀獎：好耶
好耶網(wǎng)絡(luò)傳媒是一家集網(wǎng)絡(luò)廣告技術(shù)服務(wù)、線上營銷服務(wù)和效果營銷服務(wù)為一體的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)互動營銷服務(wù)公司。
銅獎：奧美世紀(jì)
奧美世紀(jì)Neo@Ogilvy提供全方面的新媒體策劃和購買以及直效媒介規(guī)劃服務(wù)，擁有的搜索引擎行銷部門是目前唯一具有全球化操作的搜索引擎行銷公司。
科思世通
科思世通長期服務(wù)眾多國內(nèi)外知名汽車品牌，是專業(yè)的汽車網(wǎng)絡(luò)營銷專家。
新意互動
新意互動一直致力于專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)整合營銷傳播服務(wù)，是專業(yè)的整合數(shù)字營銷解決方案提供商。
騰信創(chuàng)新
騰信創(chuàng)新綜合運(yùn)用數(shù)字媒體的多種解決方案，向客戶提供各種創(chuàng)新的數(shù)字溝通和數(shù)字行銷服務(wù)。
三星鵬泰
三星鵬泰提供21世紀(jì)成功企業(yè)必備的整合Digital Marketing的管理咨詢服務(wù)。
知世·安索帕
安索帕(wwwins Isobar)是華人市場具領(lǐng)導(dǎo)地位的數(shù)字營銷顧問公司，擅長整合無限創(chuàng)意與專業(yè)技術(shù)，為客戶提供最佳的商業(yè)解決方案。
電眾數(shù)碼
電眾數(shù)碼著眼于數(shù)字時(shí)代最領(lǐng)先的營銷模式，將互動媒介、廣告創(chuàng)意與信息技術(shù)進(jìn)行整合運(yùn)用，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行和專業(yè)的態(tài)度，提供業(yè)內(nèi)最完善的創(chuàng)新營銷服務(wù)。
第4篇：傳媒公司管理方案范文
在私有化大軍中，這個市值只有3.65億元的公司在資本市場并不引人關(guān)注，但提及它旗下的《財(cái)經(jīng)》、《證券市場周刊》、和訊網(wǎng)在中國證券市場發(fā)展歷程中的影響力，以及有著奠基中國證券市場之功的大東家——中國證券市場研究設(shè)計(jì)中心（又稱“聯(lián)辦”），在中國只要做過證券投資的人幾乎無人不知。
但對于只認(rèn)盈利指標(biāo)、商業(yè)模式的投行、PE基金們，影響力卻并不代表一切。如今，秉承傳統(tǒng)媒體營運(yùn)模式的財(cái)訊傳媒在王波明帶領(lǐng)下再次站到了私有化的十字路口。
私有化簡單轉(zhuǎn)板難
《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者獲悉，財(cái)訊傳媒主席王波明目前已和第一上海 、中信證券等投行的PE部門接觸，謀劃財(cái)訊私有化方案。第一上海正是其當(dāng)年借殼登陸香港市場的投資顧問，而中信證券董事長王東明正是王波明的兄長。
據(jù)消息人士證實(shí)，財(cái)訊傳媒負(fù)責(zé)人已和PE方面做過多次溝通，然而因?yàn)榉N種問題，最終協(xié)議目前仍未達(dá)成。
一家操作過中國概念股私有化案例的香港PE基金合伙人向記者表示，與此前已經(jīng)完成的分眾傳媒、阿里巴巴等動輒二三十億美金的私有化案例不同，財(cái)訊傳媒目前總股本只有約17.4億股，總市值不過3.65億元。如果決定私有化，資金需求只有大約2億元人民幣。
據(jù)財(cái)訊傳媒3月份公布的2012年年報(bào)顯示，財(cái)訊傳媒大股東United Home Limited直接持有，以及通過Carlet Investments LTD.間接持有的9.92%股份，共計(jì)持有56.84%的股份，目前市場流通的只有大約7.5億股。按照私有化前股價(jià)溢價(jià)20%—30%對流通股收購的通常做法計(jì)算，財(cái)訊傳媒私有化需資金大約1.89——2.05億元，加上財(cái)務(wù)顧問費(fèi)用、會計(jì)審計(jì)費(fèi)、律師費(fèi)等，財(cái)訊私有化方案整體資金需求量大約不超過2.1億元。
“香港的私有化相對美國，條件寬松比較簡單，大股東進(jìn)行私有化時(shí)經(jīng)常采用兩種方式：單純債務(wù)融資，或者股權(quán)融資+債務(wù)融資。以財(cái)訊傳媒的發(fā)展來看，其私有化PPP（public-private-public，私有化—再上市）指向很明確，私有化就是為了未來順利回歸A股。因此，財(cái)訊傳媒會更青睞第二種方案——引入PE基金進(jìn)行權(quán)益融資。而且，在內(nèi)地有較強(qiáng)實(shí)力投行背景，應(yīng)該是財(cái)訊傳媒選擇PE基金的主要標(biāo)準(zhǔn)?！鄙鲜鯬E合伙人表示。
該P(yáng)E基金合伙人還表示，如果財(cái)訊傳媒的財(cái)務(wù)資質(zhì)、企業(yè)表現(xiàn)得到了PE的認(rèn)可。接下來，財(cái)訊傳媒將出讓20%左右的股份引入2家左右的PE基金，并同時(shí)由PE基金做擔(dān)保引入合作銀行提供大約1.5億元的信貸融資，這種由PE主導(dǎo)的LBO（Leveraged Buyout，即杠桿收購）是目前PE基金常用的方式。
不過，從財(cái)訊傳媒目前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，其面臨的更大問題在于私有化后的轉(zhuǎn)板。處理過美國上市公司私有化案例的宏源證券PE業(yè)務(wù)投資經(jīng)理告訴記者，如果選擇上A股中小板，前一年的凈利潤最好不少于4000——5000萬；如果選擇上創(chuàng)業(yè)板，三年的凈利潤要達(dá)到持續(xù)增長的條件。這兩個條件，目前的財(cái)訊傳媒都無法達(dá)到。
據(jù)財(cái)訊傳媒公開資料顯示，該公司2010年年度凈利潤為720.1萬元，2011年年度凈利潤為3498.2萬元，2012年年度凈利潤為3222.3萬元。
該投資經(jīng)理進(jìn)一步表示，即便選擇上市門檻較低的創(chuàng)業(yè)板，在國內(nèi)上市起碼要審核一年，加上上市后一年鎖定期，PE資金起碼要4年后才能從企業(yè)退出。而且前提是財(cái)訊傳媒要從2012年起保持3年凈利潤持續(xù)增長，因此對于PE來說，這是個一筆很冒險(xiǎn)的投資。
“當(dāng)然，如果公司盈利能力在同行業(yè)企業(yè)中很突出，PE投資人也會適當(dāng)放寬條件?！痹撏顿Y總監(jiān)表示。然而，財(cái)訊傳媒的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并不耀眼。
財(cái)訊傳媒2012年年報(bào)顯示，其2012年度凈利率僅為6.24%。而國內(nèi)A股出版?zhèn)髅筋惿鲜泄镜钠髽I(yè)同期凈利潤在8%—14%之間，高的甚至超過20%。
“如果這個私有化案例和我們洽談，我們的結(jié)論是暫時(shí)放棄，選擇觀察公司2013—2014年的業(yè)績表現(xiàn)?！鄙鲜鐾顿Y總監(jiān)最后表示。
不得不走的路
其實(shí)這已經(jīng)不是財(cái)訊傳媒第一次傳出私有化的消息。早在2010年年底，財(cái)訊傳媒管理層就以債務(wù)融資的方式嘗試過對流通股進(jìn)行要約收購。最終，60個工作日的要約收購期滿——2011年1月28日，財(cái)訊傳媒宣布，要約方United Home Limited及其一致行動人只收購到1.43億股股份，United Home Limited持股比例從收購前的48.62%增至 56.84%，未達(dá)到流通股低于25%退市的觸發(fā)線，財(cái)訊傳媒此次私有化宣告失敗。
“在這之后的幾年，我們還斷斷續(xù)續(xù)聽說過兩次私有化的傳聞，管理層想要私有化在財(cái)訊傳媒內(nèi)部來講早已不是新聞。尤其是2010年，東方財(cái)富（300059.SZ）登陸創(chuàng)業(yè)板，股價(jià)過百元、PE超百倍、募資規(guī)模近13億元，這給財(cái)訊傳媒上上下下都帶來了巨大刺激——同樣是做財(cái)經(jīng)資訊、金融數(shù)據(jù)，在香港上市和A股上市差別如此之大。
我們當(dāng)然也希望財(cái)訊傳媒能私有化回歸A股，可從這么多年都沒有結(jié)果看，這個希望似乎很渺茫?！必?cái)訊傳媒下屬媒體某高層管理人士如此向記者表示。
據(jù)財(cái)訊傳媒公開資料顯示，從2002年5月財(cái)訊傳媒成功入主國基資訊后，除了2003年8月到2004年3月，股價(jià)從0.2元一路攀升至0.7元，創(chuàng)下了一個小高峰。之后財(cái)訊傳媒的股價(jià)長期徘徊在0.2—0.3元之間，市盈率保持10—15倍之間，成交量清淡。尤其到2008年后，財(cái)訊傳媒股票日換手率0、0.01%、0.02%更是成為常態(tài)。300萬元、500萬元的日交易量已經(jīng)是天量。在清淡的股價(jià)表現(xiàn)背后，財(cái)訊傳媒通過獎勵購股權(quán)進(jìn)行的員工激勵也變得有名無實(shí)。
“上市后，財(cái)訊也通過購股權(quán)對我們進(jìn)行了員工激勵，可是我的購股權(quán)行權(quán)價(jià)格好像是3毛左右，從我收到這個購股權(quán)一直到我2010年年底離開財(cái)訊，財(cái)訊傳媒的股價(jià)基本就在行權(quán)價(jià)以下。我身邊的人沒有聽說誰通過購股權(quán)獲益的。”《財(cái)經(jīng)》某創(chuàng)刊元老如此告訴記者。
由于市場表現(xiàn)清淡，財(cái)訊傳媒在二級市場上也基本失去了持續(xù)融資的功能。然而，在新媒體的不斷沖擊下，以傳統(tǒng)傳媒業(yè)務(wù)為盈利核心的財(cái)訊傳媒急需尋找新的出路，沒有資金的支持，也增加了財(cái)訊傳媒下屬的各家媒體和管理方財(cái)訊集團(tuán)的矛盾。
“在王波明和《財(cái)經(jīng)》雜志原創(chuàng)辦人胡舒立公開決裂前，舒立一直想拓展《財(cái)經(jīng)》的‘新媒體’業(yè)務(wù)，但是財(cái)訊卻對《財(cái)經(jīng)》的成本控制得很嚴(yán)格，這也引發(fā)了胡舒立團(tuán)隊(duì)的不滿，為日后胡舒立團(tuán)隊(duì)和財(cái)訊傳媒的矛盾埋下了伏筆?！薄敦?cái)經(jīng)》某創(chuàng)業(yè)元老對記者如此表示。
2010年年底，胡舒立團(tuán)隊(duì)與財(cái)訊決裂創(chuàng)辦《新世紀(jì)周刊》后的第一件事，就是成立了由核心員工共同持股的合伙制公司。在申述未來發(fā)展思路時(shí)，新媒體再次被胡舒立擺在了重要位置。
“急于私有化回歸A股的不只是財(cái)訊傳媒這一家公司，感覺只要是海外上市的中國概念股，好像都在謀求私有化，也有幾家在美國上市的中國公司和我們談過私有化方案，但最終結(jié)果也和財(cái)訊傳媒一樣不甚理想。”宏源證券PE業(yè)務(wù)投資經(jīng)理向記者表示。
第5篇：傳媒公司管理方案范文
關(guān)鍵詞：廣電傳媒集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;策略
中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2014年11月11日
財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本手段，貫穿企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的全過程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是以集團(tuán)公司為主體對子公司的財(cái)務(wù)控制，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。其實(shí)質(zhì)上是通過對子公司財(cái)務(wù)活動的組織構(gòu)建、人員行為和財(cái)務(wù)資源的控制，來協(xié)調(diào)各方目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)集團(tuán)是一種特殊的企業(yè)組織形式，是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。財(cái)務(wù)控制在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中處于核心地位，母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制主要是通過向所屬子公司派駐一定的高級管理人員，加強(qiáng)對各公司生產(chǎn)經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行管理和控制，提高財(cái)務(wù)管理效率，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，保證母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)控制相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的來臨，廣電傳媒企業(yè)面臨著復(fù)雜的市場環(huán)境與激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)經(jīng)營方式呈現(xiàn)出集團(tuán)化和多元化的格局，既要一手抓新聞宣傳，大力傳播媒體文化，引導(dǎo)社會輿論導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)服務(wù)社會的目標(biāo);又要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，一手抓產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，著力打造廣電產(chǎn)業(yè)航母，組建以市場為導(dǎo)向、以資產(chǎn)為紐帶、以資源為核心的廣電傳媒集團(tuán)，母公司以資本為紐帶，通過控股、參股、聯(lián)營等形式將同一產(chǎn)業(yè)鏈的很多公司聯(lián)系在一起，形成廣電傳媒集團(tuán)，集團(tuán)總臺作為母公司，是集團(tuán)經(jīng)營與管理的核心主體，子公司的資產(chǎn)全部或部分歸母公司擁有或控制，經(jīng)濟(jì)上和法律上相對母公司而獨(dú)立，母子公司有著共同的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，充分利用廣電媒體的傳播優(yōu)勢和核心品牌的影響力，不斷延伸拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，做大做強(qiáng)廣電傳媒產(chǎn)業(yè)，把廣電傳媒集團(tuán)建設(shè)成為本地區(qū)最具影響力的主流媒體，達(dá)到廣播電視事業(yè)與多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展與優(yōu)勢互補(bǔ)，形成規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)營成本，提高整體經(jīng)營效益與抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)富最大化的經(jīng)營目標(biāo)，提高集團(tuán)整體影響力與競爭力。
一、完善財(cái)務(wù)管理制度
財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，也是開展財(cái)務(wù)管理活動的行動指南，完善財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)財(cái)務(wù)控制的需要。廣電集團(tuán)必須制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，完善資本運(yùn)營、成本控制、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)防范以及業(yè)績考評等各項(xiàng)制度，加強(qiáng)母公司對各子公司經(jīng)營活動的監(jiān)督和控制，嚴(yán)格約束各子公司財(cái)務(wù)行為，按照不相容職務(wù)相分離的原則，合理設(shè)置工作崗位，使不相容崗位和職務(wù)之間各司其職、各負(fù)其責(zé)，確保不同部門和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督，形成相互制衡機(jī)制。實(shí)時(shí)掌握子公司的經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)狀況，保證母公司經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理制度既要規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，又要符合母公司的利益，集團(tuán)總部建立各層級各崗位的授權(quán)管理，加強(qiáng)集團(tuán)總部對子公司資本運(yùn)營、經(jīng)營決策、投資、融資、收益分配的控制權(quán)，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，必須完善各項(xiàng)制度執(zhí)行與監(jiān)督的配套措施，建立內(nèi)部審計(jì)部門，加大檢查監(jiān)督的力度，提高各項(xiàng)管理制度的適用性和權(quán)威性。
二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是一種綜合管理，是全員性、全過程和全方位的管理，貫穿于集團(tuán)經(jīng)營活動的全過程，涉及到集團(tuán)各個部門，是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，是加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的有效手段。加強(qiáng)全面預(yù)算管理必須以市場為導(dǎo)向，在廣電集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，注重公司內(nèi)部各部門溝通協(xié)調(diào)，將全面預(yù)算管理融入到財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，使得子公司經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)趨同，投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與財(cái)務(wù)控制的對接。全面預(yù)算管理編制需要全員參與，上下配合，分級編制、逐級匯總，然后將預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實(shí)到傳媒集團(tuán)內(nèi)部各個部門和各個子公司，明確預(yù)算目標(biāo)，確定崗位責(zé)任，加強(qiáng)日常預(yù)算執(zhí)行與控制，禁止超預(yù)算的財(cái)務(wù)行為與開支，重視對經(jīng)營活動中預(yù)算執(zhí)行情況的分析，根據(jù)分析結(jié)果提出有效的解決方案，建立獎懲措施和完善考評制度。通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評等活動，有效地降低集團(tuán)公司各公司、各部門、各頻道、各欄目等責(zé)任主體的運(yùn)營成本，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高集團(tuán)管理效率與經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的目標(biāo)。
三、重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制
企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中由于各種不確定因素的影響，使企業(yè)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能。隨著廣電傳媒集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，實(shí)行跨行業(yè)、跨地區(qū)多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，子公司逐步增多，資金鏈持續(xù)拉長，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，在籌資、投資、融資、資本營運(yùn)、資金回收和收益分配等環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。廣電傳媒集團(tuán)在業(yè)務(wù)運(yùn)營與財(cái)務(wù)活動中，必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識，增強(qiáng)防范、識別和處理風(fēng)險(xiǎn)的能力，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對公司投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，充分考慮到市場的需要與變化，按照謹(jǐn)慎性原則，盡可能選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)方案，實(shí)行多元化經(jīng)營，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理機(jī)制，通過采用比例分析、數(shù)學(xué)模型等方法對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析與預(yù)測，及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)狀況的變化，對企業(yè)經(jīng)營管理活動和財(cái)務(wù)活動中潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，分析和監(jiān)測企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)信息，科學(xué)地預(yù)測企業(yè)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并將預(yù)測的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行傳遞，及時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)部門上報(bào)，集團(tuán)公司管理決策層要制定有效規(guī)避的措施，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，爭取以最小的風(fēng)險(xiǎn)取得最大的收益。
四、建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是集團(tuán)總部和下屬公司財(cái)務(wù)信息交換的樞紐，是實(shí)現(xiàn)信息共享、信息整合的基礎(chǔ)，是加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的有效手段。廣電傳媒集團(tuán)開展多元化經(jīng)營，子公司成員眾多，地域分散，需要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)狀況和資金運(yùn)行情況，提高管理效率。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的管理權(quán)限在集團(tuán)總部，集團(tuán)總部根據(jù)具體情況為各個公司設(shè)置進(jìn)入與使用該系統(tǒng)的權(quán)限，各子公司在各自的權(quán)限范圍內(nèi)操作，對本公司發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算。管理和控制。廣電集團(tuán)建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，強(qiáng)化了集團(tuán)集中管理與財(cái)務(wù)控制，增強(qiáng)了集團(tuán)對下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)控制功能，保證子公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)地傳遞到母公司相關(guān)部門，使得財(cái)務(wù)控制時(shí)間提前，向事前防范、事中監(jiān)控的方向移動，提高財(cái)務(wù)控制的集中性與時(shí)效性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間信息流、資金流、物質(zhì)流的集成與共享，實(shí)行財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理一體化，做到上下級財(cái)務(wù)部門之間、同級業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門之間業(yè)務(wù)活動與賬務(wù)處理同步進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制由人工管理向信息化管理轉(zhuǎn)變，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的整體性、可控性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)控制的效率和效果，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)核心競爭力，保持企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化。
綜上所述，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，廣電傳媒集團(tuán)既要履行傳播新聞、弘揚(yáng)文化、宣傳教育的職能，保持傳統(tǒng)媒體的宣傳作用及其影響力，同時(shí)又要以市場為導(dǎo)向，整合企業(yè)資源，開展廣泛合作，組建傳媒集團(tuán)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，以總臺為核心，把多個公司聯(lián)結(jié)起來，組成共同經(jīng)營和共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，積極參與市場競爭，發(fā)揮廣電媒體集團(tuán)的投資主體和管理主體的功能，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。廣電集團(tuán)必須加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)控制，將財(cái)務(wù)控制活動貫穿于子公司經(jīng)營活動的全過程和各個環(huán)節(jié)，對子公司的財(cái)務(wù)活動和財(cái)務(wù)行為進(jìn)行有效地控制，通過合作、溝通和控制等方式把子公司分散的財(cái)務(wù)活動整合起來，保證集團(tuán)內(nèi)部各部門和各公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)廣電集團(tuán)規(guī)模效益，達(dá)到企業(yè)資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)，提高廣電集團(tuán)市場競爭力。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]張瑩華.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)[J].會計(jì)之友，2013.6.
第6篇：傳媒公司管理方案范文
本人工作認(rèn)真、細(xì)心且具有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取心，勤勉不懈，具有工作熱情;性格開朗，樂于與他人溝通，有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力;責(zé)任感強(qiáng)，確實(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關(guān)系相處融洽而和睦，配合各部門負(fù)責(zé)人成功地完成各項(xiàng)工作。
作為一個應(yīng)屆畢業(yè)生，初來公司，曾經(jīng)很擔(dān)心不知該怎么與人共處，該如何做好工作;但是公司寬松融洽的工作氛圍、團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化，讓我很快完成了從學(xué)生到職員的轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)將這幾個月試用期間的工作和學(xué)習(xí)情況總結(jié)如下：
一、 試用期期間工作
在實(shí)習(xí)期間，我是在傳媒部門學(xué)習(xí)工作的。傳媒部門的業(yè)務(wù)是我以前從未接觸過的，雖然和我的專業(yè)知識有聯(lián)系，可也有一定的差距;但是在部門領(lǐng)導(dǎo)和同事的耐心指導(dǎo)下，使我在較短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)了公司的工作環(huán)境，也熟悉了公司和部門的整個操作流程。在本部門的工作中，我一直嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真及時(shí)做好領(lǐng)導(dǎo)布置的每一項(xiàng)任務(wù);專業(yè)和非專業(yè)上不懂的問題虛心向同事學(xué)習(xí)請教，不斷提高充實(shí)自己，希望能盡早獨(dú)擋一面，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，初入職場，難免出現(xiàn)一些小差小錯需領(lǐng)導(dǎo)指正;但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時(shí)學(xué)著考慮得更全面，杜絕類似失誤的發(fā)生。在此，我要特地感謝部門的領(lǐng)導(dǎo)和同事對我的入職指引和幫助，感謝他們對我工作中出現(xiàn)的失誤的提醒和指正。
業(yè)務(wù)方面的工作
1. 子夜時(shí)段項(xiàng)目
在子夜時(shí)段準(zhǔn)備初期，內(nèi)容由房產(chǎn)信息變?yōu)榛閼傩畔ⅲ谡麄€婚戀信息的產(chǎn)業(yè)鏈中，首先將夜間時(shí)段的切入點(diǎn)確定為婚介行業(yè)，我是主要負(fù)責(zé)線上的市場調(diào)研工作。了解到南京婚介行業(yè)的分布情況，并匯總了各大婚介公司的相關(guān)資料，同時(shí)對婚介行業(yè)的政策法規(guī)進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研，了解到國家對婚介行業(yè)的要求，對銷售組調(diào)研具有一定幫助。除了針對婚介公司調(diào)研之外，還對婚介產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)公司進(jìn)行了調(diào)研，如婚紗影樓、婚慶禮儀、蜜月游等，形成了一些匯總資料。
通過對收集到的資料進(jìn)行整理分析，得出從一個容易入手且是熱點(diǎn)的項(xiàng)目入手，因此對欄目的內(nèi)容和形式有了較大的調(diào)整。最后敲定欄目內(nèi)容為職介單位實(shí)用性強(qiáng)的用工崗位信息。
隨著時(shí)間在一點(diǎn)點(diǎn)流逝，九月份，子夜時(shí)段欄目的內(nèi)容和形式已經(jīng)確定，到現(xiàn)在與電視臺合同的簽訂已經(jīng)完成，與智聯(lián)招聘以及制作公司的深入工作也正在順利進(jìn)行，宣傳工作也在進(jìn)一步跟進(jìn)。在南京的生活頻道，《職業(yè)早安排》欄目將于16號開播，同時(shí)其他頻道也要把百姓關(guān)注的熱點(diǎn)信息搬上銀幕，把《都市夜航》打造成一個綜合的品牌欄目。按照國盾公司的總體規(guī)劃進(jìn)行運(yùn)作。為收集信息和建立平臺打造堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2. 華泰項(xiàng)目
根據(jù)傳媒確定的調(diào)研目標(biāo)，前期我主要負(fù)責(zé)針對華泰現(xiàn)狀和證券行業(yè)的調(diào)研工作。
3. 印章媒體項(xiàng)目
隨著“商務(wù)領(lǐng)航——政企e通”項(xiàng)目的全面啟動，針對政企e通的宣傳方面，我參與了在ca的政企e通的媒體溝通會，與南京平面媒體經(jīng)濟(jì)方面的記者建立初步關(guān)系，與李桂榮一起關(guān)于督促快報(bào)記者在快報(bào)上發(fā)表關(guān)于政企e通的宣傳稿?，F(xiàn)代快報(bào)已發(fā)表完成。
經(jīng)過這幾個月，我現(xiàn)在已經(jīng)熟悉了公司的工作環(huán)境，從整體上能夠把握公司的運(yùn)作流程。雖然還不能夠獨(dú)立處理公司或部門的一些具體項(xiàng)目業(yè)務(wù)，但是我相信這是一個需要積累的過程。所以鑒于這些不足之處，我在處理問題的經(jīng)驗(yàn)方面還有待提高，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力也需要進(jìn)一步增強(qiáng)，需要不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)以提高自己業(yè)務(wù)能力。
管理主要工作：
我作為銷售組的一名成員，同時(shí)承擔(dān)了部門內(nèi)部的內(nèi)勤工作。
1.流程制定：配合張清、季海強(qiáng)完成市場調(diào)研流程、電話拜訪流程、登門拜訪流程的制定。
2.年度計(jì)劃：參與傳媒年度計(jì)劃制定。從為年度計(jì)劃制定框架開始，具體分為這幾塊：背景描述、傳媒xx年目標(biāo)、現(xiàn)狀分析、實(shí)施策略、實(shí)施步驟、實(shí)施計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析、所需的資源與支持。明確各項(xiàng)目的運(yùn)作目的，對年度計(jì)劃進(jìn)行修改。從國盾公司的規(guī)劃和傳媒的規(guī)劃出發(fā)，明確傳媒在國盾公司的定位。xx年各項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)。
3.部門會議會議紀(jì)要：前期完成了每次會議紀(jì)要的編寫。每次的會議紀(jì)要，確定會議紀(jì)要的流程，可以提高會議開展的效率，明確會議議題，能讓自己投入到會議的開展中去。在整理會議紀(jì)要的時(shí)候，能提高自己的總結(jié)概括能力，對自己的工作任務(wù)、內(nèi)容等也有較深的認(rèn)識。
4.日報(bào)匯總：前期完成了每天日報(bào)的匯總工作。每天的日報(bào)匯總，在看其他同事的日報(bào)的時(shí)候，可以更明確地了解日報(bào)該怎么寫。同時(shí)整理發(fā)現(xiàn)的問題和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。
5.預(yù)算制定：前期完成每月辦公用品預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的制定。
6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。
7.值日檢查：完成每天的值日檢查。
二、 對國盾規(guī)劃和傳媒規(guī)劃的理解
對國盾規(guī)劃理解：
從公司的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)來講，江蘇國盾是一家以電子政務(wù)為切入點(diǎn)的信息運(yùn)營商。從事電子政務(wù)建設(shè)以獲取法人與自然人相關(guān)信息;通過信息運(yùn)營產(chǎn)生新的商業(yè)模式，逐步進(jìn)入相關(guān)行業(yè)中介、物流、銷售、生產(chǎn)等領(lǐng)域。從政府角度而言，電子政務(wù)包含三個層次，一是政府機(jī)關(guān)內(nèi)部的辦公自動化，二是政府上網(wǎng)工程，政務(wù)信息在網(wǎng)絡(luò)上，三是政府對外管理服務(wù)工作電子化網(wǎng)絡(luò)化。所以，戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長遠(yuǎn)的過程，需要不斷的努力創(chuàng)新，開拓進(jìn)取。
公司的目標(biāo)是在二十年內(nèi)成為世界一流的企業(yè)，其營業(yè)指標(biāo)達(dá)到世界五百強(qiáng)之一。公司的愿景是：建立公共信息平臺，讓人們以最小的代價(jià)滿足最大的需求。公共信息平臺可以節(jié)約很多資源，節(jié)省人力，物力，財(cái)力，為企業(yè)或者個人謀取更多利益，滿足最大的需求。我們所要建立的公共信息平臺是公司進(jìn)行信息收集和運(yùn)營、以供人們進(jìn)行信息使用和匯總的平臺。建成公共信息平臺本身不是戰(zhàn)略目的，是為了達(dá)到愿景的一個手段，其目的是為了有效滿足人們需求從而取得商業(yè)價(jià)值。
公司的價(jià)值觀是要求每一個員工把工作當(dāng)事業(yè)，擁有主人翁的心態(tài)，有明確的目標(biāo)感和使命感，盡自己最大的努力等等。我認(rèn)為一個有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)才是真正成功的關(guān)鍵，不管遇到什么問題，我們一起解決。自己的努力是必須的，但只有團(tuán)結(jié)一致，才有成功的可能性。
對傳媒規(guī)劃理解：
國盾傳媒要做的不是傳統(tǒng)意義上的傳媒公司，她不同于現(xiàn)存的廣告公司、制作公司、公關(guān)公司或者是媒體。我們是要把上述的公司整合起來，整合出一流的傳媒公司。所以整合就是傳媒公司的核心競爭力。那我們拿什么去整合上述的公司呢?國盾傳媒不生產(chǎn)產(chǎn)品，只有靠創(chuàng)意和概念。我們生產(chǎn)創(chuàng)意，然后通過創(chuàng)意去整合媒體、廣告公司、制作公司等等，最終獲取利潤，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的價(jià)值。由此可見，策劃好的創(chuàng)意，再對好的創(chuàng)意進(jìn)行完美的包裝，是國盾傳媒的核心競爭力，也是我們業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)。傳媒的主要業(yè)務(wù)流程就是策劃出好的創(chuàng)意，拿下政府和媒體資源，然后找合作方去實(shí)現(xiàn)，我們在中間起到調(diào)節(jié)作用。
雖然這個項(xiàng)目剛開始，但整體框架和目標(biāo)定位已經(jīng)很明確，并且有了具體的實(shí)施步驟，我對其的理解為在將來初步運(yùn)營過程中先做傳統(tǒng)媒體，積累運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)積累運(yùn)作資金，再發(fā)展成新媒體并進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)作，直至創(chuàng)新若干新的商業(yè)模式，為國盾公司的總戰(zhàn)略方針服務(wù)。
三、自己的不足之處和需要改進(jìn)的地方：
幾個多月來，我在公司部門領(lǐng)導(dǎo)和同事們的熱心幫助及關(guān)愛下取得了一定的進(jìn)步，綜合看來，我覺得自己還有以下的不足之處：
1.思想上個人主義較強(qiáng)，隨意性較大;
2.有時(shí)候辦事不夠干練;
3.工作主動性發(fā)揮的還是不夠，對工作的預(yù)見性和創(chuàng)造性不夠;
4.業(yè)務(wù)知識方面特別是與客戶接觸溝通方面沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)，所掌握的溝通技巧還不夠扎實(shí)等等。
四、轉(zhuǎn)正后：
第7篇：傳媒公司管理方案范文
公司以專業(yè)的隊(duì)伍，科學(xué)的管理，國際化的市場運(yùn)作理念為國內(nèi)市場提供最專業(yè)的傳播服務(wù)及整合宣傳解決方案，著力打造傳媒企業(yè)中的佼佼者。作為傳媒企業(yè)，公司以獨(dú)特的宣傳視角打造中國三、四線區(qū)域的宣傳平臺，為客戶搶占廣大藍(lán)海用戶的注意力。
我公司在公路客運(yùn)站的主要媒體形式有電視、框架、票背、站場展示、站內(nèi)活動和廣場展示等。在各類受眾人群組成的“人流聚集區(qū)”-公路客運(yùn)站，為客戶有針對性地（黃金周、寒暑假、春運(yùn)等）投放廣告。使旅客在無聊的候車狀態(tài)下，主動接受廣告。有廣告投放千人成本低、受眾人群廣、廣告到達(dá)率高的獨(dú)特優(yōu)勢。
全國客運(yùn)站每年276億人次的旅客量，包括全國大中城市和三四線城市（地、市、縣），真正實(shí)現(xiàn)了大中小城市之間的相互連接。目前多家大中型企業(yè)（龍丹乳業(yè)、中國移動、中化國際等）與我媒體保持著深度合作。我司每年的廣告續(xù)刊率是100%，客戶流失率為零。
目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)媒體運(yùn)營的地區(qū)包括北京市、天津市、山東省、山西省、河北省、遼寧省、黑龍江省、吉林省、等地區(qū)的全部省會（直轄市），地，市，縣客運(yùn)站。2011年年底前將完成全國其他省、自治區(qū)、直轄市的省會，地、市、縣客運(yùn)站的媒體布局，屆時(shí)將達(dá)到覆蓋全國5000個縣級以上城市的宣傳平臺。真正達(dá)到覆蓋我國所有縣級以上地區(qū)和城市的媒體，并在未來3年內(nèi)媒體覆蓋至鄉(xiāng)鎮(zhèn)級客運(yùn)站。
目前公司正以更快、更穩(wěn)、更好的發(fā)展，精益求精的經(jīng)營管理，逐步邁向全國化、國際化的軌道，為客戶提供最專業(yè)的廣告?zhèn)鞑ソ鉀Q方案與推廣平臺。
公司地址：吉林省長春市衛(wèi)星路6543號星城國際A座1706室
辦公電話：0431-81152027
傳真：0431-81152028
郵箱：
第8篇：傳媒公司管理方案范文
2010年7月9日，我被正式任命為盈眾都贏上海大眾汽車銷售服務(wù)有限公司行政總監(jiān)。7月13日，在總經(jīng)理的提撥下，我同時(shí)兼任行副總經(jīng)理職務(wù)。主要職責(zé)為參與公司戰(zhàn)略制定與業(yè)務(wù)支持、開發(fā)與維護(hù)合作伙伴、行政事務(wù)管理與人事任命、公司博客更新與新聞等。我的工作目標(biāo)是以“規(guī)范化管理、程序化動作、制度化約束、文明化辦公”為指導(dǎo)，達(dá)到管理、事務(wù)、服務(wù)一體化的整體目標(biāo)。在這期間，感受到團(tuán)隊(duì)支持下取得進(jìn)步的喜悅，感受到團(tuán)隊(duì)合作下取得成效的自信，同時(shí)也感受到工作沒能面面俱到留下的遺憾與思索。下面我將介紹所取得的業(yè)績以及存在的問題與改進(jìn)措施。
二、主要業(yè)績
（一）公司戰(zhàn)略制定與業(yè)務(wù)支持
1、XX年年7月9日，公司成立之初，參與公司創(chuàng)立大會，共同討論制定了公司名稱、公司logo、經(jīng)營理念以及公司文化。另外，在公司高管參加培訓(xùn)期間，不斷創(chuàng)新公司隊(duì)形展示，積極參與討論并發(fā)言，努力為團(tuán)隊(duì)爭取榮譽(yù)。
2、XX年年7月11日，參與制定《大型投標(biāo)拜訪計(jì)劃書》，主要負(fù)責(zé)采購方公司背景及決策者背景信息調(diào)查及分析，組織并安排拜訪時(shí)間、地點(diǎn)、人員、資料以及特色禮品。
（二）開發(fā)與維護(hù)合作伙伴
XX年年7月13日，負(fù)責(zé)與盈眾傳媒總經(jīng)理葉文婷、眾贏汽車俱樂部總經(jīng)理王智聰洽談合作意向，并與兩家公司達(dá)成合作共識。XX年年7月14日，組織籌備了本公司與盈眾傳媒、眾贏汽車俱樂部的合作協(xié)議簽署活動，分別簽署《盈眾doing公司與盈眾傳媒合作協(xié)議》與《大眾車主共同服務(wù)協(xié)議》，并在協(xié)議簽署后與兩家合作公司保持密切地聯(lián)系，相信兩項(xiàng)合作協(xié)議的簽署與實(shí)施將為公司創(chuàng)造前所未有的經(jīng)濟(jì)利益。
（三）行政事務(wù)管理與人事任命
1、定期安排召開公司高層管理者會議，包括總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，會議內(nèi)容主要包括公司已有業(yè)績及存在的問題、提出解決方案、明確公司發(fā)展現(xiàn)狀與方向、制定公司未來發(fā)展方案、人事指派與調(diào)動等。
2、通過一段時(shí)間的觀察與考核，營銷總監(jiān)涂炎民思維敏捷、善于演講，我對于任命他為公司新聞發(fā)言人的提議在公司高管會議中以全票通過。
（四）公司博客更新與新聞
1、參與公司博客創(chuàng)建，編輯并上傳公司高管介紹，不斷發(fā)表博文更新公司博客。同時(shí)最大限度地調(diào)動親人、朋友、同事對博客的關(guān)注度，提高博客的點(diǎn)擊量與影響力。
2、及時(shí)公司各類新聞，包括公司創(chuàng)立、業(yè)務(wù)拜訪、合作談判等。
三、問題和改進(jìn)措施
在同事們的合作與支持下，雖然初步取得管理、事務(wù)、服務(wù)為一體的成效，但是在履行職責(zé)中仍然存在以下三點(diǎn)不足：
1、公司制度執(zhí)行力度不夠，常常導(dǎo)致公司高管會議由于個性差異與觀念差異發(fā)生持久爭執(zhí)，從而浪費(fèi)時(shí)間與精力，效率有待提高。
2、沒有充分調(diào)動公司所有成員的工作熱情與團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)業(yè)績較為落后。
3、培訓(xùn)任務(wù)完成度沒有達(dá)到“先緊后慢，未雨綢繆”的要求。
針對以上三點(diǎn)不足，我提出以下具體改進(jìn)措施：
1、召開公司高管會議時(shí)，堅(jiān)持戴上“藍(lán)色思考帽”，以邏輯思維與理性分析為指導(dǎo)，及時(shí)阻止無意義的爭執(zhí)，將焦點(diǎn)回歸到正軌，集中精力解決問題，追求高效率。
第9篇：傳媒公司管理方案范文
關(guān)鍵詞：IPO同一控制 業(yè)務(wù)重組
在資本市場日漸活躍的當(dāng)下，通過IPO上市募集資金已成為企業(yè)融資的重要方式。企業(yè)上市前先對同一控制下的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組、合并再申報(bào)IPO上市材料也已是屢見不鮮。因重組、合并業(yè)務(wù)的特殊性、復(fù)雜性，證券監(jiān)管部門對此類業(yè)務(wù)監(jiān)管非常嚴(yán)格。下面，筆者結(jié)合A集團(tuán)公司及A集團(tuán)控股的擬上市主體C股份公司在IPO過程中對同一控制下的傳媒業(yè)務(wù)進(jìn)行重組合并的案例，就其必要性、適用的法律規(guī)定、程序及相關(guān)賬務(wù)處理分別進(jìn)行闡述。
一、業(yè)務(wù)重組、合并的必要性
（一）業(yè)務(wù)重組、合并是企業(yè)自身發(fā)展的需要
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨巨大的市場壓力，技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，競爭更加激烈，客戶要求更加苛刻，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高規(guī)模效益，減少交易成本，做強(qiáng)公司專業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的能力成為A集團(tuán)公司迫切需要解決的問題。通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，并反復(fù)論證，A集團(tuán)確定了以集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)重組為核心，整合集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢資源，將A集團(tuán)的傳媒業(yè)務(wù)整體注入擬上市主體C公司，實(shí)現(xiàn)傳媒業(yè)務(wù)與非傳媒業(yè)務(wù)的嚴(yán)格劃分，以提高整體競爭力的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)重組、合并方案。通過上述對傳媒業(yè)務(wù)的重組，擬上市主體C公司完善并延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，以做大做強(qiáng)傳媒業(yè)為主要戰(zhàn)略目標(biāo)，較好地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益，資產(chǎn)、收入、利潤規(guī)模均較重組前增長約80%；A集團(tuán)剝離傳媒業(yè)務(wù)后，轉(zhuǎn)型為新興文化產(chǎn)業(yè)及投資控股公司，實(shí)現(xiàn)文化企業(yè)的多元化發(fā)展，擺脫了經(jīng)營業(yè)務(wù)單一，過分依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的困境。
（二）業(yè)務(wù)重組、合并是證券監(jiān)管部門對擬上市企業(yè)規(guī)避同業(yè)競爭、減少關(guān)聯(lián)交易的現(xiàn)實(shí)要求
近年來，控股股東利用同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易侵占上市公司利益成為最受投資者詬病的問題?？毓晒蓶|通過關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭侵占公眾公司的利益，嚴(yán)重影響投資者對市場的信心，破壞了資本市場的公平性和有效性，擾亂資本市場的資源配置機(jī)制，亦加大了市場的投機(jī)性，由此導(dǎo)致的各種違法違規(guī)行為也是層出不窮，致使股市不能客觀反映宏觀經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行狀態(tài)，更不利于進(jìn)行長期價(jià)值投資的機(jī)構(gòu)投資者。我國在公司的上市、再融資、重組、收購等方面都嚴(yán)格禁止同業(yè)競爭。因此，作為C股份公司控股股東的A集團(tuán)，如果不能有效解決同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易的問題，那么C公司的上市方案將不會得到證監(jiān)部門的認(rèn)可。
一般來講，解決同業(yè)競爭問題有兩個途徑，消除競爭性業(yè)務(wù)或者消除競爭性的股權(quán)關(guān)系。處理同業(yè)競爭問題最常見的四種方法是監(jiān)督與承諾、托管與租賃、資產(chǎn)重組和整體上市。由于承諾和監(jiān)督在證監(jiān)部門難以獲得認(rèn)可，托管與租賃不夠徹底，而整體上市難度太高，A集團(tuán)選擇了對C股份公司定向增發(fā)，將傳媒業(yè)務(wù)、資產(chǎn)注入C公司，徹底解決同業(yè)競爭與關(guān)聯(lián)交易等問題。
二、適用的法規(guī)
資產(chǎn)注入C公司之前需要先對A集團(tuán)的傳媒業(yè)務(wù)、資產(chǎn)進(jìn)行清產(chǎn)核資，并評估，以確認(rèn)這部分資產(chǎn)的作價(jià)金額。在清產(chǎn)核資工作中主要參照《國有企業(yè)清產(chǎn)核資辦法》（國資委令第1號）、《國有企業(yè)清產(chǎn)核資工作規(guī)程》（國資評價(jià)〔2003〕73號）等有關(guān)規(guī)定。資產(chǎn)清查結(jié)果經(jīng)主管、財(cái)政部門審批后，涉及到資產(chǎn)損失的按照《企業(yè)資產(chǎn)損失財(cái)務(wù)處理暫行辦法》（財(cái)企〔2003〕233號）確認(rèn)。
因資產(chǎn)注入的目的是為了將來IPO，所以在資產(chǎn)注入擬上市公司的環(huán)節(jié)，需遵循《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》第十二條發(fā)行人最近三年內(nèi)主營業(yè)務(wù)沒有發(fā)生重大變化的適用意見――證券期貨法律適用意見第3號。法律適用意見第3號明確規(guī)定了視同主營業(yè)務(wù)沒有發(fā)生重大變化的條件：被重組方應(yīng)當(dāng)自報(bào)告期期初起即與發(fā)行人受同一公司控制權(quán)人控制，如果被重組方是報(bào)告期內(nèi)新設(shè)立的，應(yīng)當(dāng)自成立之日即與發(fā)行人受同一公司控制權(quán)人控制及被重組進(jìn)入發(fā)行人的業(yè)務(wù)與發(fā)行人重組前的業(yè)務(wù)具有相關(guān)性。本案中，擬重組的傳媒業(yè)務(wù)與C公司均一直受A集團(tuán)控制，完全符合此項(xiàng)條款。此外，適用意見第三條根據(jù)重組業(yè)務(wù)對發(fā)行人資產(chǎn)總額、營業(yè)收入或利潤總額的影響情況，分別按以下規(guī)定執(zhí)行。被重組方重組前一個會計(jì)年度末的資產(chǎn)總額或前一個會計(jì)年度的營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目100%的，為便于投資者了解重組后的整體運(yùn)行情況，發(fā)行人重組后運(yùn)行一個會計(jì)年度后方可申請發(fā)行。此條款是對擬上市公司重組后經(jīng)營情況進(jìn)行檢驗(yàn)的時(shí)間要求，現(xiàn)實(shí)情況中，許多擬上市公司為避免申報(bào)材料過程中的“一年運(yùn)行期”，多采取分期注入資產(chǎn)的做法，以使重組業(yè)務(wù)的收入、資產(chǎn)、利潤不超過發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目的100%，避免觸發(fā)“一年運(yùn)行期”的條款；被重組方重組前一個會計(jì)年度末的資產(chǎn)總額或前一個會計(jì)年度的營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目50%，但不超過100%的，保薦機(jī)構(gòu)和發(fā)行人律師應(yīng)按相關(guān)法律法規(guī)對首次公開發(fā)行主體的要求，將被重組方納入盡職調(diào)查范圍并發(fā)表相關(guān)意見。本案中，重組業(yè)務(wù)的收入、資產(chǎn)、利潤達(dá)到了發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目的80%，需對A集團(tuán)進(jìn)行盡職調(diào)查，并由中介發(fā)表相關(guān)意見；被重組方重組前一個會計(jì)年度末的資產(chǎn)總額或前一個會計(jì)年度的營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%的，申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表至少須包括重組完成后的最近一期資產(chǎn)負(fù)債表。
三、業(yè)務(wù)重組、合并的程序
就A集團(tuán)公司來看，因其屬于國有大型集團(tuán)公司，所以A集團(tuán)涉及到資產(chǎn)評估、注入方案均須通過主管部門及財(cái)政部門批準(zhǔn)。具體來講，有以下幾個方面。
（1）A集團(tuán)擬重組資產(chǎn)清查方案報(bào)主管、財(cái)政部門批準(zhǔn)
（2）A集團(tuán)擬重組資產(chǎn)清產(chǎn)核資結(jié)果報(bào)主管、財(cái)政部門批準(zhǔn)
（3）A集團(tuán)擬重組資產(chǎn)評估結(jié)果報(bào)主管、財(cái)政部門批準(zhǔn)
（4）A集團(tuán)擬重組資產(chǎn)注入C公司及對C公司增資方案報(bào)主管、財(cái)政部門批準(zhǔn)，其中如涉及到國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓，還需在公開市場掛牌轉(zhuǎn)讓
（5）C公司股東大會通過定向增發(fā)方案，與A集團(tuán)簽署資產(chǎn)注入?yún)f(xié)議，并完成資產(chǎn)交割
四、業(yè)務(wù)重組、合并賬務(wù)處理涉及的幾個特殊問題
從合并方式來看，C公司重組原屬于A集團(tuán)的傳媒業(yè)務(wù)、資產(chǎn)，屬于《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第20號-企業(yè)合并》第三條中提及的業(yè)務(wù)合并，應(yīng)該參照企業(yè)合并準(zhǔn)則中關(guān)于吸收合并的規(guī)定來進(jìn)行賬務(wù)處理。
C公司在企業(yè)合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債，應(yīng)當(dāng)按照合并日在A集團(tuán)的賬面價(jià)值計(jì)量。本案中，因A集團(tuán)注入的傳媒業(yè)資產(chǎn)均屬于盈利水平較高的輕資產(chǎn)，評估價(jià)格較賬面價(jià)值增值很多。C公司發(fā)行20000萬股本作為對價(jià)，取得A集團(tuán)傳媒業(yè)務(wù)的凈資產(chǎn)15000萬，重組資產(chǎn)的賬面價(jià)值與發(fā)行股份面值總額的差額5000萬，應(yīng)當(dāng)調(diào)整C公司資本公積；資本公積不足沖減的部分，調(diào)整留存收益。會計(jì)處理如下：
借：凈資產(chǎn)15000
盈余公積2000
資本公積3000
貸：股本20000
C公司為進(jìn)行企業(yè)合并發(fā)生的各項(xiàng)直接相關(guān)費(fèi)用，包括為進(jìn)行企業(yè)合并而支付的審計(jì)費(fèi)用、評估費(fèi)用、法律服務(wù)費(fèi)用等，應(yīng)當(dāng)于發(fā)生時(shí)計(jì)入當(dāng)期損益。但在企業(yè)合并中，C公司定向增發(fā)股票的手續(xù)費(fèi)、傭金等費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)?shù)譁p權(quán)益性證券溢價(jià)收入，溢價(jià)收入不足沖減的，沖減留存收益。
按證券期貨法律適用意見第3號的相關(guān)規(guī)定，被重組方合并前的凈損益應(yīng)計(jì)入非經(jīng)常性損益，并在申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表中單獨(dú)列示。本案中合并日為3月31日，即A集團(tuán)擬注入傳媒業(yè)務(wù)當(dāng)年一季度所產(chǎn)生的利潤應(yīng)該在C公司合并日后的報(bào)表中單獨(dú)以非經(jīng)常性損益來列示。
參照《會計(jì)準(zhǔn)則講解2008》中對于同一控制下吸收合并編制合并報(bào)表方面的做法，C公司在合并當(dāng)期期末比較報(bào)表應(yīng)區(qū)別兩種情況處理。情況一：如果C公司在期末僅需編制個別財(cái)務(wù)報(bào)表，那么在編制前期比較報(bào)表時(shí)，無須對以前期間已編制的比較報(bào)表進(jìn)行調(diào)整；情況二：如果C公司在期末需要編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，那么在編制前期比較合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，應(yīng)將吸收合并取得的被合并方前期有關(guān)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量等內(nèi)容比照同一控制下控股合并的報(bào)表編制原則，并入合并方前期合并財(cái)務(wù)報(bào)表。本案中，C公司在重組前需編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，所以需將重組業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量并入前期比較合并財(cái)務(wù)報(bào)表，視同其一直存在。
參考文獻(xiàn)：
