集團公司精益管理方案精選(九篇)

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第1篇：集團公司精益管理方案范文

一、指導(dǎo)思想和目標(biāo)

指導(dǎo)思想：以“科學(xué)發(fā)展觀”為指導(dǎo)，以集團公司創(chuàng)建“三化一型”大企業(yè)集團為目標(biāo)，以全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益為出發(fā)點，圍繞分公司中心工作，運用科學(xué)適

當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ǎ选熬?、?xì)、實、嚴(yán)”落實到管理工作的每個環(huán)節(jié)，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續(xù)發(fā)展。

二、活動內(nèi)容

（一）精細(xì)化管理

實施精細(xì)化管理，是針對分公司當(dāng)前管理現(xiàn)狀，解決經(jīng)營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點細(xì)節(jié)為著力點，提高整體管理水平。

1、精細(xì)化管理的核心理念、突破口和基本方法

精細(xì)化管理的核心理念：精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)。精是做精、做好，精益求精；準(zhǔn)是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時，信息與決策準(zhǔn)確無誤；細(xì)是操作細(xì)化、管理細(xì)化，重視細(xì)節(jié)；嚴(yán)是嚴(yán)格執(zhí)行制度標(biāo)準(zhǔn)和程序規(guī)定，嚴(yán)格控制偏差。

精細(xì)化管理的突破口：完善制度與規(guī)范流程、提高員工的執(zhí)行力，即通過精細(xì)化管理，使崗位責(zé)任、流程、制度執(zhí)行到位。

精細(xì)化管理的基本方法：細(xì)化、量化、實證化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化。

2、精細(xì)化管理的主要內(nèi)容

一是制定并細(xì)化落實發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)目標(biāo)。6月底前，完成分公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據(jù)集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃，完善分公司的發(fā)展規(guī)劃，對有關(guān)任務(wù)目標(biāo)進行細(xì)化、落實。

二是完善細(xì)化規(guī)章制度。對現(xiàn)行規(guī)章制度進行全面的清理、修訂，細(xì)化規(guī)章制度的執(zhí)行程序。4月底前，將現(xiàn)有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規(guī)章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內(nèi)網(wǎng)公布。

三是細(xì)分業(yè)務(wù)流程，細(xì)化產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。要全面梳理、細(xì)化、再造業(yè)務(wù)流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權(quán)限，處理好業(yè)務(wù)之間的接口。根據(jù)實際，將集團公司制定的標(biāo)準(zhǔn)體系落實到管理和員工操作中去，確保執(zhí)行到位。

四是以貫標(biāo)為抓手，推行精細(xì)化管理。根據(jù)自身實際，努力建立ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、iso14000環(huán)境管理體系和sa8000社會責(zé)任體系。在生產(chǎn)、辦公等現(xiàn)場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細(xì)化管理方法。通過人的規(guī)范化、事的流程化、物的規(guī)格化，提高效率，保證質(zhì)量，保障安全，使工作環(huán)境整潔有序，提高員工素養(yǎng)和企業(yè)形象。

六是加強業(yè)務(wù)流程與管理環(huán)節(jié)的信息化建設(shè)。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統(tǒng)計分析、財務(wù)管理、設(shè)備管理、業(yè)績考核等方面的信息化建設(shè)。同時，要加大信息技術(shù)在道路運營管理過程中的應(yīng)用，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)能力。

（二）創(chuàng)新活動

創(chuàng)新活動要以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以理念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以管理創(chuàng)新為重點、以技術(shù)創(chuàng)新為手段，建立創(chuàng)新型企業(yè)。

3、科技創(chuàng)新。以提高管理效率為目標(biāo)，加大在管理手段、管理工具等方面的創(chuàng)新，推廣與開發(fā)相關(guān)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備。

三、實施步驟

1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發(fā)動，全面部署。充分利用網(wǎng)站、內(nèi)部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細(xì)化管理與創(chuàng)新年”活動的重要意義、好經(jīng)驗、好典型，積極營造良好的氛圍。

2、查找問題與方案

制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細(xì)化管理方案，明確精細(xì)化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創(chuàng)新課題方向、題目、內(nèi)容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。

3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細(xì)化管理和創(chuàng)新工作，把活動貫穿到日常管理與經(jīng)營中去。活動采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合等多種方式進行。每兩個月召開一次調(diào)度交流會，分析情況，交流經(jīng)驗，及時改進。

4、總結(jié)考核階段。12月份，對“精細(xì)化管理與創(chuàng)新年”活動進行全面總結(jié)，要形成相應(yīng)規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、科研課題、創(chuàng)新成果、信息化系統(tǒng)等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入

年度績效考核體系。

5、鞏固深化階段。2011年，要按照精益求精、持續(xù)改進的要求，對活動形成的規(guī)章制度、管理體系、信息系統(tǒng)、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態(tài)化，把精細(xì)化與創(chuàng)新精神作為分公司的價值觀，提升到企業(yè)文化的范疇。

四、保障措施

1、加強組織領(lǐng)導(dǎo)。分公司成立“精細(xì)化管理與創(chuàng)新年”活動領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，負(fù)責(zé)活動的發(fā)動、組織、監(jiān)督和考核等工作。主要負(fù)責(zé)人親自抓，抽調(diào)精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。

第2篇：集團公司精益管理方案范文

作為中國最大的特殊鋼企業(yè)和全球最大的不銹鋼企業(yè)，太原鋼鐵（集團）有限公司（簡稱太鋼）亦進入了這樣的一個改革窗口期。面對這樣一個擁有雄厚的特鋼生產(chǎn)經(jīng)驗和技術(shù)儲備、有著一流工藝技術(shù)裝備和強大科技團隊的集團公司，它有著怎樣的一個財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑，尤為值得關(guān)注。

經(jīng)過對太鋼總會計師韓珍堂的專訪，我們可以得出他的一個較為清晰的財務(wù)變革思路，即以轉(zhuǎn)型發(fā)展為主線，以科技創(chuàng)新為動力，以能力建設(shè)為核心，以隊伍建設(shè)為保障，緊緊抓住價值管理，通過倡導(dǎo)精益管理和提高預(yù)算執(zhí)行力，優(yōu)化財務(wù)管理，同時進一步推進集團資本運作，實現(xiàn)集團轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

深化對標(biāo)挖潛

為平穩(wěn)、安全地度過各種嚴(yán)峻形勢的考驗，一方面，韓珍堂通過組織細(xì)化挖潛四項增效措施來強化管控職能，確保集團全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。這些具體內(nèi)容包括，第一，強化創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。對內(nèi)，太鋼大力倡導(dǎo)“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗、反對守成”的創(chuàng)新文化，不斷優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境，引導(dǎo)員工“聞新則喜、聞新則動、以新制勝”，全面推進產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量、工程、信息與自動化控制等各領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，開創(chuàng)更多的“藍(lán)?！碑a(chǎn)品；對外，太鋼加強企業(yè)間合作，創(chuàng)新經(jīng)營模式，不斷拓展新市場。第二，以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新營銷模式，提升產(chǎn)品盈利能力。通過實施差異化戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)高端市場，依靠科技創(chuàng)新來增加高附加值、高技術(shù)含量產(chǎn)品比例，減少同質(zhì)化產(chǎn)品，走創(chuàng)新驅(qū)動的特色精品之路。第三，貫徹“質(zhì)量是企業(yè)生命”的理念，加強質(zhì)量管理。太鋼通過強化質(zhì)量教育、增強質(zhì)量意識，樹立了全面質(zhì)量管理思想，進一步完善了嚴(yán)格的、可追溯的質(zhì)量管理保證體系。第四，深化對標(biāo)挖潛，組織各單位梳理提報競爭力對標(biāo)指標(biāo)，分鋼鐵主業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)選擇對標(biāo)單位，同時以“系統(tǒng)效益最優(yōu)”為原則進行資源配置、質(zhì)量提升及工藝優(yōu)化，各工序要做到合理有效銜接，高效推進全系統(tǒng)降本增效。

另一方面，為了提高預(yù)算執(zhí)行力，太鋼成立了預(yù)算動態(tài)控制考評組。在韓珍堂看來，動態(tài)控制考評的特殊之處在于：一是通過定期動態(tài)評價，管理者對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算的差異適時進行確認(rèn)，及時糾正資源管理上的浪費與執(zhí)行中的偏差，為預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)提供可靠的保障。二是預(yù)算考評將工作業(yè)績與獎懲制度掛鉤，勢必增強管理者的成就感與組織歸屬感，從而進一步激發(fā)管理者的工作能動性。

此外，韓珍堂通過加強制度建設(shè)，推動精細(xì)化管理。在建立現(xiàn)代化管理的財務(wù)管理模式的同時，制定信息化工作方案，積極推進子公司信息化工作進度，對集團公司財務(wù)人員進行SAP集中培訓(xùn)，引入并不斷完善5S管理、六西格瑪管理等精細(xì)化管理制度，用制度規(guī)范行為，靠制度管人，按制度辦事，利用制度推進精細(xì)化管理。

財務(wù)創(chuàng)新驅(qū)動

面對當(dāng)前需求不振、全行業(yè)市場萎縮的異常艱難的經(jīng)營形勢，創(chuàng)新顯得尤為重要。在集團積極的改革創(chuàng)新文化環(huán)境下，太鋼以降本增效和加強財務(wù)監(jiān)督為重點，充分發(fā)揮財務(wù)部門“參謀、服務(wù)、監(jiān)督、管理”職能，有效地實行了財務(wù)管理創(chuàng)新。

一是在金融貨幣政策偏緊環(huán)境下的融資創(chuàng)新。太鋼集團不僅僅依賴銀行借款，其他融資工具亦包括企業(yè)債券、中期票據(jù)、私募債券、短期融資券等，值得肯定的是，太鋼通過積極跟蹤債券市場利率變動情況，多次以較低的發(fā)行利率融得了資金；二是開展非控股股權(quán)資產(chǎn)的保值增值研究。通過主動積極地對股權(quán)進行管理，實現(xiàn)股權(quán)管理的精細(xì)化，對滿足集團公司效益和資金需求以及不符合集團公司多元投資戰(zhàn)略、長期無投資收益的投資適時提出處置建議；三是開展礦山系統(tǒng)成本持續(xù)改善方案研究，以持續(xù)改善為指導(dǎo)思想，以對標(biāo)為基本方法，通過低成本、小規(guī)模的持續(xù)投入改善，降低各項消耗，優(yōu)化各項設(shè)備參數(shù)，提高產(chǎn)量，實現(xiàn)持續(xù)進步。

向價值經(jīng)營轉(zhuǎn)變

三中全會提出的一系列改革的舉措，雖然存在一定程度上的不確定性，然而并不能低估國家對于國企改革的決心。在加快改革創(chuàng)新、加快國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的趨勢下，太鋼集團也將利用這次的改革機遇深化企業(yè)內(nèi)部改革。韓珍堂表示，太鋼將從三個方面來加快創(chuàng)新以促進集團提質(zhì)增效。首先，推進經(jīng)營機制的市場化改革，加快由生產(chǎn)經(jīng)營型向價值經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。一是全面變革經(jīng)濟責(zé)任制考核，引入市場倒逼機制，對各單位的收入分配由考核內(nèi)部利潤模式改進為考核市場利潤或市場成本，以此推動全面預(yù)算的有效執(zhí)行。二是加快外協(xié)回歸，提高勞動生產(chǎn)率。三是深化品種質(zhì)量管理變革。四是對營銷機制進行變革，特別重視和加強技術(shù)營銷和服務(wù)營銷，實現(xiàn)用戶價值最大化。五是要做好生產(chǎn)組織變革，要把每個單位是否將全面預(yù)算認(rèn)真分解落實到崗位作為否決項來嚴(yán)格考核。

其次，全面深化“三項制度”改革。深化干部人事制度改革、收入分配制度改革、勞動用工制度改革，實現(xiàn)能上能下、能多能少、能進能出。充分調(diào)動職工積極性、增強企業(yè)市場競爭力，構(gòu)建充滿活力的人力資源管理運行機制。

再次，太鋼集團正在考慮引入更加多元化的股東，促進企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和科學(xué)管理。

然而，在引入市場化改革機制的進程中，集團也遇到市場壓力傳遞不到位的情況，如各單位存在收入分配與產(chǎn)品市場效益相脫節(jié)的問題，存在二級廠與公司利潤關(guān)聯(lián)度不大的不正?，F(xiàn)象。對此，韓珍堂表示集團將通過進一步的改革措施切實解決這些問題，通過引導(dǎo)各單位轉(zhuǎn)變觀念，扎實推進以市場為導(dǎo)向、以效益為中心的管理機制和流程變革，逐級落實經(jīng)濟責(zé)任制，實施精益管理，加快向價值經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變和升級 。

未來的“成績單”

第3篇：集團公司精益管理方案范文

年初，面對減虧增效、股份重組和項目建設(shè)的艱巨任務(wù)，陳團柱董事長在干部大會上指出，興化保生存求發(fā)展已經(jīng)到了最關(guān)鍵的時刻，我們必須抱著背水一戰(zhàn)和破釜沉舟的勇氣迎難而上。2016年，要以生產(chǎn)經(jīng)營為根本，以完成股份重組為抓手，以項目建設(shè)為推動，全面完成生產(chǎn)經(jīng)營、股份重組和項目建設(shè)三大任務(wù)，以打大仗、打硬仗、打勝仗的信心和決心，打贏企業(yè)發(fā)展的翻身仗，向全體職工發(fā)出了動員令。公司上下信心大振，咬定目標(biāo)、決戰(zhàn)決勝，擂響了沖鋒的戰(zhàn)鼓。

生產(chǎn)經(jīng)營鍥而不舍、厚積薄發(fā)

2016年，公司的生產(chǎn)組織經(jīng)受住了考驗，年初，興化利用春節(jié)銷售淡季，不失時機，對運行了五年之久的化工公司裝置進行了首次系統(tǒng)大檢修。又通過實施一系列的技術(shù)改革和技術(shù)革新，使生產(chǎn)裝置的潛力得到充分挖掘，系統(tǒng)運行更加經(jīng)濟高效，為全年的穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)和長周期運行奠定了堅實的基礎(chǔ)。從二季度后，生產(chǎn)運行不斷刷新歷史記錄。三季度開始，在煤價大幅上漲、工藝煤質(zhì)量不穩(wěn)定、老系統(tǒng)天然氣限量提前諸多困難面前，興化信心堅定、逆勢而為。通過不斷優(yōu)化工藝、實施技改技措，使關(guān)鍵設(shè)備氣化爐的運行周期從40天提升到60天以上，確保了生產(chǎn)的長周期運行。特別是新系統(tǒng)，氨醇總量創(chuàng)造了新的歷史記錄，在安全生產(chǎn)的前提下，超出了設(shè)計能力的17.5%，各種產(chǎn)品產(chǎn)量全部超額完成年度目標(biāo)任務(wù)。四季度，面對市場走出的一波令人意外的普漲行情，生產(chǎn)系統(tǒng)狠抓生產(chǎn)管理和設(shè)備管理，厚積薄發(fā)，以高產(chǎn)穩(wěn)定運行保證了企業(yè)效益最大化。特別是甲胺車間，以全年的穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)好效益獨占鰲頭，還有農(nóng)肥，不管是生產(chǎn)組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以及銷售，在四季度強勁發(fā)力。銷售部門緊緊抓住化工產(chǎn)品價格全面回升的機遇，產(chǎn)品銷售量價齊升、清欠工作也卓有成效。2016年的煤價，從年初的沒有最低到年末的只有更高，一幅驚異的V型走勢令人措手不及。面對煤價變化猶如過山車一般瘋狂的市場，供部門千方百計降低采供成本，保障生產(chǎn)供給；安全生產(chǎn)運行平穩(wěn)，有力地保證了生產(chǎn)經(jīng)營正常進行；環(huán)保工作解決了廠外周邊儲渣的歷史難題，經(jīng)受住了各種檢查考驗。多項技改技措成效顯著，爭取國家政策資金支持成績突出。公司上下的團結(jié)拼搏和攻堅克難，確保了全年經(jīng)營任務(wù)的圓滿完成。

2016年興化實現(xiàn)營業(yè)收入31.63億元，同比增長6.7%；較年度考核目標(biāo)多減虧1200萬；資產(chǎn)負(fù)債率為51.64%，較年度考核目標(biāo)下降1.96個百分點，圓滿完成了延長石油集團公司下達的各項目標(biāo)任務(wù)。

股份公司重組一波三折、浴火重生

2015年5月，面對興化股份生產(chǎn)經(jīng)營遇到的困難，延長石油集團公司決定對興化股份進行資產(chǎn)重組。為了確保重組順利進行，保障置入資產(chǎn)的質(zhì)量，興化做了大量艱苦細(xì)致的工作，積極爭取集團公司的鼎力支持。2015年底，集團公司向興化化工公司注資29億元，大幅降低了化工公司的負(fù)債，不僅確保了興化化工公司的盈利能力，而且使興化新老系統(tǒng)同時虧損的局面得到扭轉(zhuǎn)。然而，2016年上半年，由于原方案中置入的LNG公司業(yè)績虧損，已不具備置入上市公司條件，6月初決定重組方案由LNG和興化化工公司雙主業(yè)置換改為由興化化工公司單主業(yè)置換。由于時間限制以及重組的苛刻要求，這個方案，不僅是無奈之舉，更是一場與時間的賽跑、一場孤注一擲的風(fēng)險搏殺。在不到五個月的時間內(nèi)，該方案在關(guān)聯(lián)股東回避表決的條件下，必須獲得三分之二以上有效表決股權(quán)數(shù)才可通過。而在此之前，全國超過150家上市公司的重組方案已被證監(jiān)會和股東會否決，難度可想而知。對此，公司重組領(lǐng)導(dǎo)小組高度重視，為了確保新方案通過股東大會，公司領(lǐng)導(dǎo)和證券部門同志在耐心細(xì)致做好省內(nèi)主要股東工作的同時，又先后奔赴上海、北京、廣州、深圳、常州等地，對主要股東逐一上門走訪，獲得他們的信任和支持。興化還千方百計爭取到陜西省政府和興平市政府財政補貼4000多萬。精誠所至、金石為開，艱難困苦、玉汝于成，7月27日，興化股份重組方案以74.08%的贊成票獲得股東大會通過。無歷史完整業(yè)績、方案中間調(diào)整、股權(quán)處置、特別是投資者對新置入資產(chǎn)存疑，這個在很多人看來幾乎不可能通過的方案，在延長石油集團公司的大力支持和指導(dǎo)下，在中介機構(gòu)和券商的大力協(xié)作下，在公司證券和財務(wù)等部門的辛勤工作下、經(jīng)過公司上下艱苦卓絕的努力，克服了諸多難以想象的困難，于9月28日，通過證監(jiān)會重組審核委員會無條件通過。12月23日，興化股份新增資產(chǎn)在深交所上市交易。從而標(biāo)志著興化股份重組勝利完成。

興化股份的重組成功，被外界稱為上市公司重組的經(jīng)典之作，也堪稱資本運作的典型范例。通過債權(quán)融資和股權(quán)融資，不僅使化工公司脫胎換骨，步入良性發(fā)展的軌道，也使興化股份保殼成功、起死回生，必將成為興化整體發(fā)展轉(zhuǎn)危為機的歷史拐點。股份公司重組的成功，不僅為企業(yè)在后危機時代如何利用資本市場實現(xiàn)新的發(fā)展積累了寶貴的經(jīng)驗，也必將對興化股份和興化集團實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生現(xiàn)實而深遠(yuǎn)的影響。

乙醇項目建設(shè)朝夕只爭、優(yōu)質(zhì)高效

年產(chǎn)10萬噸合成氣制乙醇科技示范項目，是延長石油集團公司與大連化物所聯(lián)合研發(fā)、形成自主知識產(chǎn)權(quán)的全球首套合成氣制乙醇工業(yè)示范項目，也是陜西省科技統(tǒng)籌計劃和延長石油集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點項目。

作為全球首套合成氣制乙醇項目，該項目的建成投產(chǎn)，對煤化工產(chǎn)業(yè)技術(shù)突破、實現(xiàn)乙醇工業(yè)化合成具有劃時代的意義，對延長石油集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級、為陜西省能化產(chǎn)業(yè)高端開發(fā)乃至全球煤炭清潔高效轉(zhuǎn)化都具有重要的示范意義。作為科技示范項目，該項目技術(shù)復(fù)雜、很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)無成熟經(jīng)驗可以借鑒，面對延長石油集團公司的充分信任和實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史責(zé)任，興化拼了。集聚技術(shù)、管理優(yōu)勢力量，自我加壓、科學(xué)組織、全力以赴、高效推進。在延長石油集團公司的堅強領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，在大連化物所、延長化建公司、北京工程公司等參建單位的全力配合和支持下，經(jīng)過興化干部職工團結(jié)拼搏，攻堅克難，只爭朝夕，連續(xù)奮戰(zhàn)， 2016年11 月18 日，加熱爐點火一次成功啟動試車，一路凱歌高奏，2017年1月11日上午9時，生產(chǎn)出純度為99.7%的合格無水乙醇產(chǎn)品，從而標(biāo)志著延長石油集團10萬噸合成氣制乙醇科技示范項目取得圓滿成功。作為全球首套合成氣制乙醇科技示范項目，從2015年10月開工建設(shè)，到2017年1月生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，在如此短的時間內(nèi)，能如此高速度、高質(zhì)量完成，堪稱奇跡！在該項目的建設(shè)和試車過程中，興化人精湛的業(yè)務(wù)水平和無私奉獻的敬業(yè)精神得到了充分展示，領(lǐng)導(dǎo)干部、項目管理團隊和試車團隊表現(xiàn)出的忠于職守、精益求精、連續(xù)奮戰(zhàn)的工作作風(fēng)令人敬佩。這是一個長興化人志氣的工程，這是興化創(chuàng)新發(fā)展的一大喜事，這更是一場延長發(fā)展戰(zhàn)略的重大勝利！

第4篇：集團公司精益管理方案范文

關(guān)鍵詞： 集團企業(yè)； 資金； 運籌模式； 集中管理

中圖分類號： F275文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）07-0068-02

當(dāng)前，一些集團企業(yè)通過以資金管理為主線，以價值管理為目標(biāo)，建立和完善資金管理運行機制和信息網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建集中、統(tǒng)一、精益、高效的資金集約化管理體系，深化資金集中運作，創(chuàng)新資金管理體制，實現(xiàn)對資金的集中管理和動態(tài)監(jiān)控，增強了集團對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控力度，盤活了沉淀資金，促進貨幣資金良性循環(huán)，最大限度地提高資金運營效能，科學(xué)合理的降低了資金使用成本。

1現(xiàn)代化集團企業(yè)實施資金集中管理的必要性

1.1推行資金集中管理是集團化運作的需要

結(jié)合集團企業(yè)現(xiàn)金流量大、管理鏈條長、融資需求高的特點，站在提升企業(yè)集團化管控能力的高度，就要主動適應(yīng)管理變革，積極探索資金集中管理的方法，促使其安全高效運轉(zhuǎn)。以集團企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施資金集中管理，發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用，為集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供財務(wù)資源的支持和保障作用，促進資金管理由財務(wù)控制向戰(zhàn)略保障轉(zhuǎn)型。

1.2推行資金集中管理是集約化發(fā)展的需要

實施資金集中管理是集團企業(yè)增強財務(wù)管控能力，防范資金風(fēng)險，提升資金效率的內(nèi)在需要。集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合制度建設(shè)和機制創(chuàng)新的推進，通過部署集團賬戶系統(tǒng)和銀企互聯(lián)等手段，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中管理。通過建立縱向到基層、橫向到部門、滲透到項目、動態(tài)跟蹤控制的現(xiàn)金流量預(yù)算體系，妥善處理靜態(tài)預(yù)算與動態(tài)調(diào)控、總量平衡與結(jié)構(gòu)優(yōu)化的資金關(guān)系，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，控制提貸節(jié)奏，防范資金風(fēng)險，提高資金效益，促進資金管理由經(jīng)驗管理向標(biāo)準(zhǔn)管理轉(zhuǎn)型，逐步實現(xiàn)資金管理的科學(xué)化和規(guī)范化。

1.3推行資金集中管理是精益化管理的需要

集團企業(yè)應(yīng)以年度財務(wù)預(yù)算和綜合計劃為基礎(chǔ)，完善現(xiàn)金流量預(yù)算機制，提升資金管理精益化水平。重點加強項目管理部門對工程項目的過程管理，動態(tài)掌握工程實施進度，不斷提高現(xiàn)金流量與工程項目的匹配度，準(zhǔn)確編制現(xiàn)金流量預(yù)算，為企業(yè)融資決策提供科學(xué)的依據(jù)。通過深化資金例會制度，促使集團內(nèi)各部門橫向之間、集團與基層縱向之間的信息溝通，真正形成全方位、全過程、縱橫結(jié)合的立體式資金管理模式，促進資金管理由指標(biāo)考核向綜合評價轉(zhuǎn)型。

1.4推行資金集中管理是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的需要

集團企業(yè)通過推進資金標(biāo)準(zhǔn)化管理進程，提高資金集中管控能力，探索實現(xiàn)資金集中管理的新模式。以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，發(fā)揮資金集中的規(guī)模優(yōu)勢，提升資金標(biāo)準(zhǔn)化、集約化運作水平。通過推進資金集中支付和資金在線監(jiān)控，加強大額資金流向監(jiān)管，充分挖掘資金潛力，發(fā)揮資金綜合效益，逐步實現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算和評價工作的有機銜接，促進資金管理由目標(biāo)管理向過程管理轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)全員、全方位、全過程的資金管理。

2當(dāng)前集團企業(yè)資金管理中普遍存在的問題

2.1銀行開戶管理混亂，資金存放分散

銀行賬戶是資金管理工作的基礎(chǔ)，也是資金管理的重要載體。當(dāng)前，企業(yè)集團內(nèi)普遍存在著銀行開戶混亂，賬戶數(shù)量冗余，管理不規(guī)范。由于下級單位多頭開戶，資金被分散存放于數(shù)量眾多的賬戶，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，傳統(tǒng)的資金調(diào)度手段單一，資金調(diào)度往往遭遇企業(yè)內(nèi)外部諸多障礙。企業(yè)內(nèi)集團企業(yè)對子公司、分公司的資金運動普遍存在監(jiān)控不力的現(xiàn)象，有時還發(fā)生下級單位擅自轉(zhuǎn)移、挪用，甚至侵吞資金等問題。

2.2管理手段匱乏，資金使用效率低下

由于企業(yè)信息化工作尚不成熟，資金管理手段受限，對銷售回籠資金只能采取按月或旬歸集、手工匯劃的上繳方式。企業(yè)內(nèi)部各部門對賬工作量大，由于信息不對稱造成的差異難以徹底消除，有時甚至存在銷售、財務(wù)數(shù)據(jù)“兩張皮”的現(xiàn)象。由于管控力量薄弱造成資金分散沉淀嚴(yán)重，資金管理效率低下，嚴(yán)重影響著企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

2.3資金管理的預(yù)（決）算制度缺失，資金籌措基礎(chǔ)不實

雖然一些企業(yè)也建立了預(yù)算管理制度，但預(yù)算覆蓋尚不全面，預(yù)算觀念還未深入人心，無法成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，現(xiàn)金流量預(yù)算編制更為隨意，在認(rèn)識上更多地體現(xiàn)為預(yù)算體系中的“擺設(shè)”。在資金的籌集和使用上缺乏科學(xué)的評估決策方法，生產(chǎn)經(jīng)營中到底需要多少資金？現(xiàn)有資金應(yīng)該投向哪里？如何去投，效益如何，資金能否充分利用？由于缺乏一整套科學(xué)的措施和制度，許多環(huán)節(jié)往往憑經(jīng)驗、憑感覺進行管理和決策，致使現(xiàn)金流量匹配不平衡，往往造成資金的無效使用和大量浪費。

2.4不同程度存在著存貸“雙高”的現(xiàn)象

一方面，由于缺乏有效的資金歸集方式，對回籠資金采取傳統(tǒng)手工的歸集方式，資金歸集路徑冗長、工作量大且效率低。造成大量的資金分散沉淀在基層單位，時常表現(xiàn)為期末貨幣資金余額居高不下；另一方面，隨著企業(yè)投資規(guī)模的迅速擴張，必然帶來融資需求的攀升，又不得不借來大量的銀行貸款，需要承擔(dān)數(shù)量可觀的財務(wù)費用。

3現(xiàn)代化集團企業(yè)實施資金集中管理的具體措施

3.1整合會計主體，壓縮核算層級，構(gòu)建扁平化的財務(wù)組織架構(gòu)

按照集中、統(tǒng)一、精益、高效的資金管理目標(biāo)，通過制定財務(wù)集中管理方案，開展整合財務(wù)資源工作，適度壓縮核算層級，結(jié)合地域特點、管理幅度對集團公司所屬三級或四級以下的會計核算機構(gòu)予以撤銷，采取“報賬制”的方式完成三級或四級以下單位的會計核算工作。按照統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一組織體系的目標(biāo)，整合會計主體，縮短核算鏈條，發(fā)揮財務(wù)集中管理的優(yōu)勢，積極探索建立以集團企業(yè)為主體的“一本賬”財務(wù)管理新體系。

3.2清理撤并銀行賬戶，構(gòu)建全面集中、統(tǒng)一管控集團賬戶體系

針對銀行賬戶數(shù)量冗余、管理不規(guī)范的狀況，開展銀行賬戶的撤并清理工作，建立賬戶審批備案的管理制度，將賬戶開立、變更、撤銷的審批權(quán)限統(tǒng)一上劃，對集團內(nèi)所有銀行賬戶均辦理監(jiān)控授權(quán)，全面納入賬戶監(jiān)控體系，確保賬戶管理工作監(jiān)控到位、規(guī)范有序。按照集團“資金池”賬戶體系建設(shè)要求，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定統(tǒng)一的賬戶設(shè)置管控標(biāo)準(zhǔn)，本著既精簡高效、有效縮短資金歸集路徑，又兼顧各方利益的原則下，采取橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級遞次的集團賬戶設(shè)計規(guī)則，充分利用金融機構(gòu)資源平臺，實現(xiàn)各類資金自動實時歸集、安全高效運作。

3.3優(yōu)化資金歸撥方式，建立高效快捷的集團“資金池”管控體系

建設(shè)集團企業(yè)資金歸集、資金運作、賬戶監(jiān)控等一體化資金管理系統(tǒng)，全面實現(xiàn)資金的集約化管理。按照統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一監(jiān)控的要求，完善銀企直聯(lián)接口，優(yōu)化資金歸集路徑，理順內(nèi)部撥款流程，實現(xiàn)財務(wù)、銷售、銀行系統(tǒng)的一體化對接，從源頭上解決企業(yè)內(nèi)部的集中對賬問題，為財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同一致創(chuàng)造條件，有效解決財務(wù)、銷售數(shù)據(jù)“兩張皮”的現(xiàn)象。全面運用集團賬戶金融工具，構(gòu)建集團企業(yè)級“資金池”賬戶管控體系，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢。

3.4依靠信息技術(shù)，建立資金預(yù)算制度，實現(xiàn)融資決策精益化

加強企業(yè)信息化建設(shè)，助推資金集中管理，依托金融機構(gòu)打造資金管理信息平臺，借助信息系統(tǒng)優(yōu)勢，以“月度”為管控周期，基于“預(yù)算管控－資金支付－在線監(jiān)控－分析考評”的閉環(huán)管理模式，將編審流程、取數(shù)關(guān)系、控制分析方法固化植入財務(wù)信息系統(tǒng)，從編審流程上更加突出業(yè)務(wù)預(yù)算的主導(dǎo)作用，從而實現(xiàn)資金預(yù)算的集約化管理。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資金預(yù)算理念和認(rèn)識，由傳統(tǒng)的預(yù)算編制向充分發(fā)揮戰(zhàn)略決策導(dǎo)向作用的預(yù)算編制轉(zhuǎn)變，由單一的財務(wù)預(yù)算向綜合預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算“三位一體”的預(yù)算新機制轉(zhuǎn)變。以現(xiàn)金流量控制為重點，建立縱橫結(jié)合、有效制衡的現(xiàn)金流量預(yù)算制度，滾動編制月、旬或日現(xiàn)金流量預(yù)算，為集團企業(yè)統(tǒng)一融資提供科學(xué)的依據(jù)。通過統(tǒng)籌資金調(diào)度、借短還長、提前還貸、盤活存量資金、推遲提貸等措施，優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)，有效控制財務(wù)費用，提升資金預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平。

3.5加強企銀合作，實現(xiàn)銀企接口直聯(lián)，推行大額資金集中支付

加強與金融機構(gòu)的合作，開發(fā)建設(shè)資金管理集成系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企系統(tǒng)接口直聯(lián)。按照統(tǒng)一預(yù)算、分級支付的資金集約化管控目標(biāo)，強化資金收支“兩條線”管理，制定資金集中支付標(biāo)準(zhǔn)，積極探索電子支付業(yè)務(wù)，穩(wěn)步推行大額資金集中支付，拓寬集中支付范圍，有效縮短資金流動路徑，減少資金分散沉淀量，提高企業(yè)集團級“資金池”備付能力，充分挖掘存量資金利用效率。

3.6創(chuàng)新匯票管理模式，建設(shè)匯票“資金池”，實現(xiàn)銀行匯票資源集中管理

針對票據(jù)的安全性、流動性、風(fēng)險控制、集中管理等一系列新課題，借助強大的金融網(wǎng)絡(luò)和資金管理平臺，將票據(jù)實物流通過銀行賬戶集中托管，開發(fā)建設(shè)票據(jù)管理系統(tǒng)，將票據(jù)收取、傳遞、貼現(xiàn)、解付等信息流通過電子指令傳遞實現(xiàn)集中管理。通過制定票據(jù)集中托管方案，在各方達成共識的基礎(chǔ)上，簽署票據(jù)托管合作協(xié)議，創(chuàng)新票據(jù)資金管理手段，控制票據(jù)管理風(fēng)險，加速票據(jù)轉(zhuǎn)讓速度，降低資金運作成本，全面提高集團企業(yè)資金運作效益。

參考文獻：

[1] 王小瑜.淺析資金集中管理在集團企業(yè)中的應(yīng)用[J].時代金融，2008（6）.

[2] 閻振華.強化集團企業(yè)資金集中管理[J].合作經(jīng)濟與科技，2008（5）.

第5篇：集團公司精益管理方案范文

關(guān)鍵詞：火電工程；基建；生產(chǎn)；無縫對接；管理模式 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F230 文章編號：1009-2374（2016）36-0139-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.069

1 概述

隨著電力市場的加速改革，其競爭更加激烈，火電廠的生存與發(fā)展越來越受市場環(huán)境、服務(wù)質(zhì)量、電力品質(zhì)、上下游價格機制和人才素質(zhì)等方面的影響，越來越受安全、健康、環(huán)保因素的制約。要想在未來電力市場競爭中處于有利位置、取得優(yōu)勢，就要依據(jù)全壽命周期管理理論，從項目建設(shè)前期規(guī)劃抓起，加強基建全過程管控，實現(xiàn)基建和生產(chǎn)的無縫對接。

本文以華電江蘇能源有限公司（以下簡稱江蘇公司）為例，說明實現(xiàn)基建和生產(chǎn)無縫對接的管理策略。

2 基建和生產(chǎn)的主要管理模式

2.1 基建管理模式

江蘇公司基建管理分為三級管理層次，集團公司、江蘇公司（二級單位）和項目公司，集團公司從宏觀層面管理，負(fù)責(zé)項目的立項審批、開工許可及達標(biāo)投產(chǎn)驗收，江蘇公司則依據(jù)“抓住兩頭（開工和竣工），監(jiān)督中間，控制概算”管控，項目公司是實施工程建設(shè)和管理的責(zé)任主體，通過“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”管理工程，具體表現(xiàn)為采購管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進度管理、檔案管理、合同管理、人資管理等方面，各參建單位根據(jù)建設(shè)單位的目標(biāo)和要求開展工程建設(shè)。

2.2 生產(chǎn)管理模式

基建移交生產(chǎn)后，機組進入正常運營，新建電廠和擴建電廠的管理模式存在細(xì)微差異，但整體服從于華電江蘇能源有限公司管控模式。新建電廠由于人員較少，機組投產(chǎn)后根據(jù)華電集團公司要求，管理模式多數(shù)采用點檢定修制，維護單位外包，目前部分新建電廠正在進行管理模式的創(chuàng)新，采取混合管理制；擴建電廠建成后移交原建設(shè)單位，生產(chǎn)管理延續(xù)原公司生產(chǎn)管理方式，主要包括設(shè)備管理、安全管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、人資管理等方面。

現(xiàn)階段，江蘇公司基建和生產(chǎn)的管理隸屬于兩個職能部門，基建屬于工程管理部管理，生產(chǎn)屬于安全生產(chǎn)部管理，兩個部門具有相對的獨立性。

3 管理模式存在的問題

機組建成試運合格后移交生產(chǎn)，由生產(chǎn)人員開始接手管理，這個移交過程存在一定弊端，基建以通過168小時（或者96小時）試運為目標(biāo)，將一些不好解決或者來不及解決的問題留給了生產(chǎn)，造成了基建結(jié)束之日就是生產(chǎn)技改的開始，嚴(yán)重影響移交后機組的穩(wěn)定運行，這在我國火電工程基本建設(shè)過程中很普遍，在江蘇公司基建工程中也存在，以下從管理方面來分析：

3.1 基建和生產(chǎn)的管理脫節(jié)

對于擴建電廠，管理體制存在基建、生產(chǎn)隸屬于兩個行政主體的管理弱點。基建管理部以機組建成移交為責(zé)任終點，想方設(shè)法盡早將機組移交，轉(zhuǎn)移壓力，對電廠長周期安全運行和盈利能力關(guān)注較少，生產(chǎn)準(zhǔn)備人員介入時間較遲，沒有依據(jù)設(shè)備全壽命管理理念實施管控，在技術(shù)規(guī)范書審定、設(shè)備選項、招投標(biāo)、監(jiān)造、安裝、調(diào)試等方面不參與或者參與深度不夠，錯過了基建階段對電廠設(shè)備及參數(shù)配置與安裝情況的詳細(xì)掌握與管控的最佳時機，致使雙方存在管理盲區(qū)，即存在有縫管理的問題；對于新建電廠，生產(chǎn)準(zhǔn)備人員大都來自江蘇公司系統(tǒng)內(nèi)老廠運行人員或者新進大學(xué)生，對設(shè)備管理及生產(chǎn)管理理論涉及或者理解不深，和老廠生產(chǎn)管理水平存在明顯差距，所以新建和擴建電廠的基建和生產(chǎn)的管理都存在著管理脫節(jié)的基礎(chǔ)，機組完成移交生產(chǎn)后，設(shè)備必然會出現(xiàn)各種缺陷和故障，許多可在基建解決的問題移交到生產(chǎn)處理，重復(fù)建設(shè)。目前華電集團公司規(guī)定新建機組三年內(nèi)不能技術(shù)改造，導(dǎo)致一些基建遺留缺陷不能短時間通過技術(shù)改造消除，致使給機組移交生產(chǎn)后安全經(jīng)濟運行帶來極大隱患和風(fēng)險。

3.2 人力資源管理不能滿足要求

基建管理需要的是責(zé)任心強、思想素質(zhì)高、既懂技術(shù)又善溝通和學(xué)習(xí)的管理人員，目前從各項目公司來看，許多公司的機構(gòu)設(shè)置和人員配置不滿足華電集團公司要求。有些項目公司的基建管理人員來自老廠生產(chǎn)崗位，沒有基建經(jīng)歷，對基建管理基本程序都不是太懂，可以說不能勝任基建管理崗位，其管理水平的欠缺必然導(dǎo)致他們不能夠發(fā)現(xiàn)基建和生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)及如何解決問題，讓各參建單位拖著鼻子走，致使機組不能夠無縫移交。江蘇公司基建管理人才很多，有些電廠一直在擴建，培養(yǎng)了大批基建管理人才，但是沒有相關(guān)制度和政策的保障，致使有些優(yōu)秀管理人員基建結(jié)束后不再從事基建管理工作，有些新建單位嚴(yán)重缺乏基建管理人才，雖然目前通過系統(tǒng)內(nèi)外招聘解決了部分問題，但是缺少優(yōu)秀基建管理人員尤其缺少既懂生產(chǎn)又懂基建管理人才的矛盾仍很突出。

因此，必須加大基建和生產(chǎn)重疊度及人力資源配置管理，確保在基建期就解決所存在的問題，高水平移交生產(chǎn)，實現(xiàn)基建和生產(chǎn)的無縫對接。

4 解決問題的管理策略

4.1 樹立“工程全壽命周期”管理理念

在火電工程建設(shè)價值鏈過程中，前期規(guī)劃是龍頭，基建是基礎(chǔ)，保證生產(chǎn)安全經(jīng)濟運行是目的，為此要樹立“大生產(chǎn)”管理理念，構(gòu)建“一切皆為生產(chǎn)服鍘鋇墓芾硤逑擔(dān)依據(jù)“基建為生產(chǎn)，生產(chǎn)為經(jīng)營”的管理原則，做好基建和生產(chǎn)的雙邊延伸，基建管理者在方案選擇、設(shè)備選型、系統(tǒng)流程確定上應(yīng)考慮生產(chǎn)管理的安全、實用、可靠，要以生產(chǎn)運營的角度去考慮電廠的建設(shè)問題，通過基建方式予以落實；生產(chǎn)管理人員要參與火電建設(shè)的全過程，在參與過程中要有前瞻性，不僅要考慮移交生產(chǎn)后的安全性、可靠性，同時要考慮投資的有效性，技術(shù)選擇、設(shè)備選型應(yīng)考慮經(jīng)濟、適用，要用投產(chǎn)后技術(shù)指標(biāo)約束基建行為，做到項目全壽命周期的投資效益最大化，在基建管理與生產(chǎn)管理不一致時，基建要服從生產(chǎn)。

4.2 調(diào)整組織機構(gòu)的適應(yīng)性

4.2.1 要從根本上解決上述問題，必須解決人的問題。各項目公司所設(shè)置的組織機構(gòu)和人員配置必須符合華電集團公司的《中國華電集團公司火電工程建設(shè)期機構(gòu)設(shè)置和人員配置管理辦法》，必須將人員按照要求配置到位，杜絕由于人的問題造成規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備選項、安裝調(diào)試等方面出現(xiàn)問題。江蘇公司工程管理部要將機構(gòu)設(shè)置是否合理和人員配置是否到位作為項目開工條件之一，安全生產(chǎn)部必須將生產(chǎn)準(zhǔn)備人員的配置到位作為督辦項目落實。

4.2.2 適時建立生產(chǎn)專項診斷組。將江蘇公司有經(jīng)驗的各專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)人員組成指導(dǎo)組，定期和專項進行基建現(xiàn)場的督查和診斷，用生產(chǎn)的眼界來審視和提前介入基建管理，實現(xiàn)基建全過程的有效監(jiān)督和管控；將生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和隱患舉一反三，及時在基建過程中就加以解決。

4.2.3 強化基建和生產(chǎn)的延續(xù)性。江蘇公司要出臺相關(guān)管理制度，將基建管理責(zé)任延續(xù)到生產(chǎn)管理，基建管理及技術(shù)專業(yè)人員在機組投產(chǎn)后即轉(zhuǎn)為生產(chǎn)技術(shù)管理人員，并明確至少一年時間不能轉(zhuǎn)崗。通過這種管理責(zé)任的強制延續(xù)，可有效地激發(fā)和強化基建管理人員的生產(chǎn)責(zé)任意識。

4.3 推進生產(chǎn)管理方式的關(guān)口前移

火工程建設(shè)周期較長，過程復(fù)雜和繁瑣，需經(jīng)歷由前期準(zhǔn)備到項目立項、核準(zhǔn)，設(shè)計施工、安裝調(diào)試、試運行、合規(guī)移交生產(chǎn)等階段，在這一系列的管理價值鏈過程中，前面各種管理流程最終是為生產(chǎn)服務(wù)，我們可以打破常規(guī)，將生產(chǎn)管理的某些方式關(guān)口前移，利于提高整個價值鏈的管理效率。

4.3.1 技術(shù)監(jiān)督?；ㄟ^程中，國家通過政府機構(gòu)或者委派相關(guān)部門強化質(zhì)量監(jiān)督，具有強制性，而技術(shù)監(jiān)督由于無強制性，在機組投產(chǎn)后項目公司通過和地方電科院簽訂技術(shù)協(xié)議后才開展相應(yīng)活動，故很少有基建單位在基建期間就簽訂技術(shù)監(jiān)督協(xié)議，開始對設(shè)備的健康水平及與安全、質(zhì)量、經(jīng)濟、環(huán)保運行有關(guān)的重要參數(shù)、性能、指標(biāo)進行檢測與控制；從目前實際工作來看，項目公司專業(yè)技術(shù)人員配置不齊，技術(shù)監(jiān)督組織機構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)不健全，技術(shù)監(jiān)督在基建過程中幾乎發(fā)揮不了作用。

為更好地發(fā)揮技術(shù)監(jiān)督作用，各項目公司在開工前就要和相關(guān)電科院商談，簽訂技術(shù)協(xié)議，借助外來技術(shù)力量開展相關(guān)活動，使技術(shù)監(jiān)督貫穿于設(shè)計、設(shè)備、施工、調(diào)試等工程建設(shè)全過程，將技術(shù)管理和質(zhì)量管理、技術(shù)監(jiān)督和質(zhì)量監(jiān)督緊密結(jié)合，從體系、制度和程序上把好基建質(zhì)量控制關(guān)。

4.3.2 設(shè)備全壽命管理。根據(jù)全壽命周期管理要求，設(shè)備管理要早謀劃、早參與、早落實。在基建過程中強化并落實生產(chǎn)準(zhǔn)備人員在設(shè)備管理中的核心主人意識和地位，讓他們深度參與到設(shè)備的調(diào)研選型、設(shè)計、招標(biāo)、監(jiān)造、安裝及調(diào)試等全過程，將設(shè)備管理工作從項目前期一直延伸至生產(chǎn)期，真正實現(xiàn)設(shè)備的全壽命管理。

4.3.3 7S管理、精益化管理等。目前江蘇公司在生產(chǎn)管理中推行7S管理、提質(zhì)增效、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、對標(biāo)管理等管理方式，取得明顯成效，具有很好的推廣價值，可借鑒用于基建管理。例如：通過7S管理，可提高基建現(xiàn)場定置管理、安全文明管理水平，調(diào)試期間就將設(shè)備巡檢點、測試點、巡檢路線圖示化，將各種設(shè)備、工器具等按照要求定置管理，通過精益化管理，在調(diào)試過程中實施深度調(diào)試，優(yōu)化調(diào)試參數(shù)，提高系統(tǒng)運行效率。

生產(chǎn)管理方式關(guān)口前移，可使管理人員生產(chǎn)和基建管理意識融合，能夠在基建期就進入到生產(chǎn)管理狀態(tài)，更快適應(yīng)移交后生產(chǎn)管理模式，起到事半功倍效果。

5 結(jié)語

“基建、生產(chǎn)實現(xiàn)無縫對接”使新建電廠的生產(chǎn)準(zhǔn)備和運行管理工作更加規(guī)范，及時解決基建中存在的問題，為新機組投產(chǎn)安全穩(wěn)定運行打下良好基礎(chǔ)，確保機組生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)境功能、社會影響的可續(xù)性強，盈利能力保持相對較高競爭力水平，將基建、生產(chǎn)的目標(biāo)統(tǒng)一到綜合經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻

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第6篇：集團公司精益管理方案范文

王大壯總經(jīng)理具有“少帥”，之稱，1997年，35歲時就擔(dān)任了沈陽市一家4000多名職工的國有大型企業(yè)廠長，36歲時還兼任另一家國有大型企業(yè)廠長，一副嫩肩挑起了兩家大企業(yè)的重?fù)?dān)。

從基層一線摸爬滾打成長起來的王大壯，潛心鉆研企業(yè)發(fā)展規(guī)律，他認(rèn)為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一家企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點圍繞“三個必須”下功夫。

沈化集團圍繞“三個必須”加強價格體系建設(shè)，陸續(xù)走出了成立價格處隸屬總經(jīng)理直管、價格處配備精兵強將、固化運行程序、賦予價格處特殊職權(quán)、每天定價等到一步步好棋。他們已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入考核內(nèi)容，精益管理在沈化集團落地生根。

讀者將會在本文中，獲取價格體系建設(shè)的秘笈。

管理提升是企業(yè)永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團公司強管理、增效益之年。系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)各自實際，創(chuàng)新了具有特色的管理體系和管理方法，為應(yīng)對后金融危機時代的沖擊發(fā)揮了積極作用。

2012年4月，我們前往沈陽化工集團公司（簡稱：沈化集團）調(diào)研。我們在調(diào)研中了解到，在王大壯總經(jīng)理為首的班子成員帶領(lǐng)下，沈化集團在夯實基礎(chǔ)管理的同時，大力引進全球最佳實踐，積極推進ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現(xiàn)代管理方法，對降本增效，提高效益發(fā)揮了積極作用。

下面就沈化集團價格體系建設(shè)的主要做法和取得的成果做一個重點介紹。

沈化集團簡介

沈化集團原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍(lán)星公司。在王大壯總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，沈化集團到2011年，營業(yè)收入由19個億增至100個億，資產(chǎn)總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴產(chǎn)了年產(chǎn)50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產(chǎn)裝置，并且將資產(chǎn)負(fù)債率控制在58%以下?，F(xiàn)有職工4000多名。

沈化集團價格體系建設(shè)的主要做法

沈化集團勇于探索，不斷創(chuàng)新，在價格體系建設(shè)中主要有以下做法。

第一，把價格體系建設(shè)作為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。王大壯有著20多年的大型企業(yè)管理經(jīng)驗，2002年擔(dān)任沈化集團總經(jīng)理以來，一直潛心研究企業(yè)管理方法。在2008年遭受國際金融危機沖擊之后，他對銷售管理尤其是價格管理進行了更加深入的思考。王大壯認(rèn)為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以前雖然很重視銷售工作，但在價格管理方面仍然很粗放。企業(yè)要想提高市場競爭能力，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點圍繞“三個必須”下功夫。隨著沈化集團企業(yè)規(guī)模的擴大和市場話語權(quán)的增強，為落實“三個必須”提供了可能。

沈化集團圍繞“三個必須”，從2009年開始，應(yīng)用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現(xiàn)代與傳統(tǒng)管理方法，進行了專題研討，認(rèn)為價格管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌安排，重點突破，最終形成了建設(shè)價格管理體系的思路，將價格管理體系建設(shè)列入企業(yè)經(jīng)營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統(tǒng)一了思想認(rèn)識之后，他們突破傳統(tǒng)思維模式，出臺了一系列超常舉措。

第二，成立價格處，為落實價格管理和監(jiān)督職能提供組織保障。沈化集團這些年一直在通過管理變革，精簡機構(gòu)和職能管理人員。2010年卻成立了價格管理處，定編為7人。價格管理處處長邵長偉是一位具有生產(chǎn)、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強、思維敏銳、堅持原則的年輕干部。其他人員均為供應(yīng)、銷售、信息和生產(chǎn)管理部門業(yè)務(wù)骨干。

王大壯等領(lǐng)導(dǎo)對為何要設(shè)立價格管理處是這樣解釋的：沈化集團和許多企業(yè)一樣，早已設(shè)立了集團價格管理委員會，其成員由公司領(lǐng)導(dǎo)和銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等部門領(lǐng)導(dǎo)組成，是集團公司價格管理的最高決策機構(gòu)。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)都屬于兼職，由于本職任務(wù)繁忙，他們很難有充足的時間和精力調(diào)研市場、關(guān)注客戶、了解價格。價格管理委員會的決策依據(jù)主要來自市場一線供應(yīng)和銷售人員。而根據(jù)“經(jīng)濟人”理論，銷售人員的天職是把產(chǎn)品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴(yán)峻，希望價格越低越好；而采購人員的職責(zé)是把生產(chǎn)所需原材料買進來，保證生產(chǎn)順利進行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價格越高越好。價格管理委員會通常是將供應(yīng)和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應(yīng)和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業(yè)的無疑是致命的傷害。

沈化集團下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價格處，配備精干人員，作為價格管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，進一步強化價格管理和監(jiān)督職能。

第三，賦予價格處特殊職權(quán)，保障價格管理和監(jiān)督職能落到實處。價格處的主要職責(zé)是在價格管理體系中行使“參謀”職能，負(fù)責(zé)收集信息、分析數(shù)據(jù)、預(yù)測市場，為營銷策略和價格調(diào)整提供決策依據(jù)；在營銷管理體系中行使“監(jiān)管”職能。

為了保障價格管理和監(jiān)督職能落實到位，沈化集團賦予價格處特殊職權(quán)：獨立于銷售、供應(yīng)之外，不歸經(jīng)營副總經(jīng)理分管，而是直接歸總經(jīng)理主管。從制度上固化了價格處的監(jiān)督機制。

沈化集團的產(chǎn)品銷售和物資采購價格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價格管理體系確定價格，價格處在這套體系中起著重要作用。經(jīng)過近兩年的運行，沈化的銷售、采購管理不斷強化，已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入了銷售人員的考核內(nèi)容。比如對每個銷售員手中的大中小客戶規(guī)定了一定的比例，因為大客戶銷量大，一般價格會比較低，中小客戶銷量小，價格會高一些，禁止銷售人員將產(chǎn)品都賣給大客戶，因為這樣會降低企業(yè)利潤；引導(dǎo)銷售人員減少夕陽產(chǎn)業(yè)銷量，鼓勵銷售人員擴大具有發(fā)展前景的朝陽產(chǎn)業(yè)的銷量；鼓勵水路運輸，降低運輸成本；銷售回款不以月為核算單元。而是細(xì)化到了旬，規(guī)定每月上、中、下旬回款比例。

價格處通過ERP手段，監(jiān)控著每個銷售、供應(yīng)人員的客戶信息，一旦出現(xiàn)異動，就會啟動查詢程序，掌握真實情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價前大量銷貨，市場跌價前減少銷貨的違規(guī)現(xiàn)象。

第四，健全運行機制，確保價格管理體系正常運行。沈化集團經(jīng)過近兩年的運行，進一步健全了價格管理機制和體系。

每單審批。采購人員的每一單采購價格，銷售人員的每一單銷售價格必須通過ERP系統(tǒng)報價格處審批后才可實施交易，未經(jīng)價格處審批，交易流程無法進行。

每日定價。沈化集團產(chǎn)品定價周期不斷縮短，由原來的每月定價到每周定價，再由每周定價到每日定價，使產(chǎn)品價格更加適應(yīng)市場變化。

每周例會。沈化集團每周召開一次價格管理專題會議，由總經(jīng)理主持，分管經(jīng)營副總經(jīng)理以及生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、價格等部門領(lǐng)導(dǎo)參加。根據(jù)購銷情況，圍繞區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等，全面分析評價本周量價組合是否合理，并以此為依據(jù)，結(jié)合外部市場信息預(yù)測市場走勢，提出下一周營銷策略和價格框架。

另外，價格處每天第一時間匯總分析國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢、上下游行業(yè)市場信息、大宗原材料價格走勢以及企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)、銷、存數(shù)據(jù)，提出原料產(chǎn)品購銷價格建議。價格管理委員會不定期召開會議，就價格管理方面的重大問題進行及時決策。

第五，實施價格承包機制，充分調(diào)動營銷人員積極性。沈化集團先后制訂并實施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實踐證明，這些措施雖然對調(diào)動銷售人員積極性、促進銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個人收入受市場客觀因素影響等實質(zhì)問題，銷售人員的潛能沒有被激發(fā)出來。近年來實施了價格承包機制后，有效地化解了棘手問題。

所謂的價格承包，是在年初對市場做好預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量先期確定好用戶、區(qū)域、行業(yè)銷量，然后企業(yè)與每名銷售人員直接簽訂承包協(xié)議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進度、承兌等指標(biāo)，銷售人員完成這些指標(biāo)能夠拿到基礎(chǔ)薪酬，但額外收入需要在完成各項指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加價銷售產(chǎn)品才能得到。

價格承包機制的主要特點是圍繞賣高價，細(xì)化了銷售經(jīng)濟責(zé)任考核內(nèi)容，不但將原有的銷量、回款指標(biāo)進一步細(xì)化，而且增加了價格、庫存、客戶數(shù)量、客戶結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等考核指標(biāo)，同時將副產(chǎn)品、銷售費用、基礎(chǔ)管理工作也納入到考核范疇。

沈化集團給每名銷售人員制定的銷量指標(biāo)，不僅僅是賣出了多少產(chǎn)品，而是細(xì)化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個區(qū)域占多少比例，每個行業(yè)占多少比例，客戶數(shù)量要達到多少，汽運、船運、火車運輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標(biāo)都完成了，才算實現(xiàn)了賣高價的目標(biāo)。

沈化集團價格體系建設(shè)取得的成效

一是提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。沈化集團體格管理體系建設(shè)對提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了積極作用。

通過事前訂單審核，實時監(jiān)控銷售過程，有效杜絕了產(chǎn)品漲價前“開大票”的銷售行為，減少了低價位銷量，增加了高價位銷量，達到了“過程”控制“結(jié)果”的管理目的，實現(xiàn)了效益最大化。以丙烯酸T酯為例，2010年以來，通過運用價格杠桿調(diào)控銷售節(jié)奏，為沈化集團增加效益3000余萬元。沈化集團的聚氯乙烯糊樹脂產(chǎn)品的平均價格高于同行業(yè)135元/噸，每年多創(chuàng)效益1500余萬元；醚后碳4價格高于山東地區(qū)500元/噸，每年多創(chuàng)效益1000余萬元。

二是調(diào)動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務(wù)，因此每簽訂一筆合同，就已經(jīng)知道自己應(yīng)得多少報酬。這種激勵政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價賣產(chǎn)品才能獲得更高的個人收入。

沈化集團對銷售人員每月考核，每季兌現(xiàn)，上不封頂。2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標(biāo)是4300噸，基礎(chǔ)薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標(biāo)的同時，通過加價銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎勵2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標(biāo)的銷售人員，年底只拿到了保底工資。

三是增強了營銷人員效益意識。沈化集團通過價格管理體系建設(shè)，健全了一系列價格管理機制，既調(diào)動了營銷人員積極性，也增強了營銷人員效益意識。

價格處的同志介紹了一個2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價格處報來一單大額采購乙醇申請單，價格處業(yè)務(wù)員沒有立即批準(zhǔn)，因為根據(jù)他們對乙醇產(chǎn)品市場的研究分析，預(yù)測乙醇產(chǎn)品近期存在降價趨勢。并且與生產(chǎn)分廠核實每日消耗量和庫存量，認(rèn)為這單采購可以延期到降價后下單，可為企業(yè)節(jié)省可觀采購費用，價格處的建議得到總經(jīng)理批準(zhǔn)。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調(diào)離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓(xùn)、勤奮敬業(yè)、研究市場，努力增強效益意識，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益多作貢獻。

沈化集團價格體系建設(shè)給我們帶來的啟迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業(yè)經(jīng)濟效益有很多路途，從沈化集團的做法來看，抓好銷售尤其是建設(shè)價格管理體系，精益管理，實現(xiàn)賣得高，買得低的目標(biāo)，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我們有些企業(yè)的營銷管理還很粗放，應(yīng)該得到的效益流失了，影響了經(jīng)濟效益的提高。應(yīng)該向沈化集團學(xué)習(xí)，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設(shè)價格管理體系，促進經(jīng)濟效益提高。

第二，組織建設(shè)要為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)機構(gòu)設(shè)置必須要為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。沈化集團在精簡機構(gòu)和人員的背景下成立價格處，充實精干人員的做法可謂是創(chuàng)新之舉。實踐證明，他們看得準(zhǔn)、有力度、出成效。

第7篇：集團公司精益管理方案范文

生產(chǎn)班組年終總結(jié)

一、班組簡介

合成班成立于1998年,班組現(xiàn)有組員15人，女工3人，大專以上文化程度5人。班組中有團員6人,黨員1人。平均年齡約29歲。班組作業(yè)對象主要是車廂的組拼合成.近六年來,班組在不斷的加強自身建設(shè)和提升班組的科學(xué)管理水平，目的是想通過這種手段提升全體組員的學(xué)習(xí)能力、分析能力、判斷能力、問題的解決能力，從而使班組更具生機與活力。

經(jīng)過班組全體組員的不懈努力，連續(xù)6年獲公司“質(zhì)量信得過班組”稱號，連續(xù)3年獲集團“安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組”稱號及集團公司“優(yōu)秀班組”、“安徽省模范班組”等稱號，qc成果也屢次在公司和專業(yè)廠獲獎。

2004年，班組圍繞專業(yè)廠和車間年度方策，結(jié)合班組工作重點和目標(biāo)，進行了方策分解，并根據(jù)方策制定每月工作計劃實施各項工作的提升活動。

隨著公司的創(chuàng)精益班組活動開展，班組認(rèn)真學(xué)習(xí)精益班組的各項工作要求，結(jié)合方策和質(zhì)量信得過內(nèi)容制定了創(chuàng)優(yōu)的活動計劃并細(xì)化逐月進行實施。

二、現(xiàn)場5s與物流

1、現(xiàn)場提升

全年班組按照5s管理的要求，持續(xù)不斷的對現(xiàn)場進行改善和提升。

①班組現(xiàn)場圍板由于流動性大，不易控制，為此，班組全月利用業(yè)余時間每月至少2次以上的整頓現(xiàn)場;

②制作各種適宜的標(biāo)語，美化現(xiàn)場環(huán)境;

③實施班組管理板的更新，更具實效性;

④根據(jù)物料的使用性質(zhì)不同，對現(xiàn)場所有物品進行定置，編寫了5s模板;

⑤合成線操作區(qū)無明確范圍，外單位人員易走進操作區(qū)，影響組員操作和現(xiàn)場安全，因此，畫定操作區(qū)域，設(shè)定明顯標(biāo)識。

2、物流與產(chǎn)能提升

①2004年，班組圍繞生產(chǎn)能力提升，首先對工位布局進行了調(diào)整，將原3個各工位細(xì)化為4個工位，對生產(chǎn)現(xiàn)場物流進行了改善，隨著品種的變換，不斷對物料定置進行適應(yīng)性調(diào)整，一定程度上降低了翻料的浪費時間，提高了工效。通過多方面的努力，拼廂能力已達到當(dāng)班日產(chǎn)150~160臺的目標(biāo);

②對班組各工序?qū)嵤┝藙幼餮芯浚档蛣幼骼速M，年提高生產(chǎn)能力約3000臺;

③為了生產(chǎn)能力提升的長遠(yuǎn)規(guī)劃，我們提出了合成線兩頭對裝的方案，經(jīng)過專業(yè)廠研究，進行了確認(rèn)，目前所有設(shè)備改造已全部完成(安裝了一部懸臂吊、合成線改造、所需工具存?zhèn)?，班組對物料存儲的策劃也已完成。通過實驗,單臺生產(chǎn)時間約為10分20秒,方案如果實行,每天的生產(chǎn)能力將提升40臺左右。

三、成本控制與改善

1、成本管理改善

㈠對各項成本指標(biāo)進行了修訂。為了讓成本更具可控化，班組將成本指標(biāo)分解到個人，讓組員都參與到成本管理中去，建立了成本目視管理看板，實施崗位成本投入產(chǎn)出報表。

㈡制定了全年降耗減廢計劃，對前板防劃傷、廢銷再利用及跑、冒、滴、漏進行了改善和整治。

㈢開展經(jīng)濟運行分析，對領(lǐng)料單回收進行了改善，根據(jù)班組標(biāo)準(zhǔn)件、小附件品種較多的現(xiàn)象，為了規(guī)范管理，對每一個品種進行產(chǎn)品標(biāo)識標(biāo)注。

2、消耗控制

班組全年共完成拼廂37443臺，成本消耗1352377.30元，定額1353709.70元，比值為99.902%，單臺消耗36.12元，單臺生產(chǎn)成本比2003年36.33元下降了0.21元。

對在產(chǎn)品，班組實行崗位責(zé)任制，填報投入產(chǎn)出報表，每周對庫存數(shù)字和實物進行抽驗.

3、工作改善

班組全年提出工作改善94條，經(jīng)班組篩選有52條認(rèn)可上報，實施47項，有效改善實施率90.4%，人均提交改善6條，參與率100%。

四、產(chǎn)品質(zhì)量與工藝管理

1、質(zhì)量管理

①班組iso9000體系符合率100%，wsl達標(biāo)無不合格項目。

②一年來，班組不斷加強崗位自控建設(shè)，達到缺陷件有標(biāo)識，建立缺陷信息反饋機制，嚴(yán)格執(zhí)行“三自一控”，信息基本能夠反饋到班組質(zhì)量員和班長處。

③全年共實現(xiàn)qc成果4個，獲廠評比第一名2個、第二名1個、第三名1個。

④全年無批量性或重大質(zhì)量質(zhì)量事故發(fā)生。

⑤不斷深入spc在過程管理中的運用，依靠數(shù)據(jù)了解現(xiàn)象，為解決質(zhì)量問題發(fā)揮了重要作用，同時在spc運用的基礎(chǔ)上，堅持開展“工序診斷”活動。

⑥修訂顧客鏈結(jié)構(gòu)圖及承諾，堅持每月一次顧客鏈走訪和一次質(zhì)量(工藝、案例)教育。

2、工藝管理

①為適應(yīng)生產(chǎn)的需要，在技術(shù)科的安排下，更換了工藝作業(yè)指導(dǎo)卡。

②班組明晰工藝流程，開展工序間質(zhì)量承諾和服務(wù)活動。

③建立崗位作業(yè)報表制度，深入反饋生產(chǎn)線上的問題。

④班組根據(jù)工藝要求，自主編寫了《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書》。

五、安全生產(chǎn)與設(shè)備維護

1、安全管理

班組在不斷鞏固“特安評”成果的基礎(chǔ)上，全年無安全事故發(fā)生。

班組全年安全工作的重心放在了加強人的安全意識上，目的是想以此杜絕人的不安全行為、環(huán)境的不安全因素、物的不安全狀態(tài)，以避免安全事故的發(fā)生，為此，班組開展了形式多樣的安全活動，讓組員廣泛的親身參與：組織了安全測試、開展了當(dāng)一天安全員活動、讀安全文章、寫安全心得、隱患自查互查。堅持每天晨會說安全，班組所有新員工100%進行了安全教育，同時不斷創(chuàng)新安全教育藝術(shù)。

班組10月份代表公司參加了在黃山舉行的集團安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組交流會，并獲得“安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組”稱號。

2、設(shè)備、工裝管理

①完成班組所有設(shè)備tpm模板的編寫并上墻。

②班組設(shè)備、工具兩次校對性造冊。

③為配合生產(chǎn)能力提升，班組與維修班共同設(shè)計完成合成線改造。

④完成日常預(yù)防性維修和生產(chǎn)線油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

六、組織建設(shè)

1、制度完善

圍繞精益創(chuàng)建的含蓋內(nèi)容，建立健全班組各項管理制度，形成班組制度文件匯編。設(shè)定明確的質(zhì)量、安全目標(biāo)和信得過內(nèi)容

2、民主管理

04年，班組推行班委負(fù)責(zé)制，用團隊的智慧進行班組管理。晨會進行“大家談、再總結(jié)”的方法，鼓勵人人發(fā)表意見，班組堅持每月至少一次的民主生活會制度，讓大家為班組管理想辦法出點子。進行了班委工作民主評議，并將評議結(jié)果與各班委見面，提高班委的工作和服務(wù)水平。

第8篇：集團公司精益管理方案范文

“雖然從總量上仍然會保持較快增長，但從企業(yè)自身角度來說，我們對內(nèi)將更深入地推行精細(xì)化管理，過去的兩年在精細(xì)化管理方面已經(jīng)奠定了一定的基礎(chǔ)，在經(jīng)濟放緩這個大環(huán)境下，精細(xì)化管理的空間仍然很大。”總部位于呼和浩特的萬銘實業(yè)財務(wù)總監(jiān)白彩霞表示。

精細(xì)入微

力求擺脫單一經(jīng)濟結(jié)構(gòu)風(fēng)險的內(nèi)蒙古，在促進現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展上也開始釋放政策紅利。2013年內(nèi)蒙古廣告業(yè)準(zhǔn)入門檻大幅降低，3萬元就能注冊廣告公司。在政府今年上半年出臺的“關(guān)于促進廣告產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實施意見”中，要求各地取消不利于廣告業(yè)健康發(fā)展的準(zhǔn)入限制?！耙庖姟碧岢?，今年起，允許印刷、打字等與廣告業(yè)相關(guān)的個體工商戶兼營廣告設(shè)計、加工、制作業(yè)務(wù)，不再進行廣告單項前置審批；在注冊資本上，對以廣告創(chuàng)意設(shè)計、廣告策劃等智力型廣告服務(wù)為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的廣告公司，公司注冊資本可降低到3萬元。

面對政策東風(fēng)，白彩霞的樂觀情緒溢于言表，“萬銘實業(yè)文化傳媒處于轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展階段，我們將充分利用地方政府的利好決策，符合公司的發(fā)展實際，公司借此東風(fēng)，進一步學(xué)好政策，用足政策，以新思路謀劃大發(fā)展，以大手筆推動新跨越，盡快把政策轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)業(yè)效益。面對新挑戰(zhàn)，公司在轉(zhuǎn)型過程中堅守集團的主營和強項，同時促進新型項目的有序?qū)嵤?，通過內(nèi)生與外延兩條腿走路的方式拓展新領(lǐng)域與儲備新技術(shù)?！?/p>

發(fā)端于呼和浩特市，現(xiàn)已形成立足呼和浩特、輻射北京及全內(nèi)蒙古其他盟市發(fā)展格局的萬銘實業(yè)也在悄悄轉(zhuǎn)型，除了早期立身之本的廣告業(yè)，如今形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以金融產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險投資、物業(yè)管理等并重的多元化經(jīng)營發(fā)展模式，而精細(xì)化管理也在悄然展開。

2012年以來隨著萬銘實業(yè)的精細(xì)化管理大方向的鎖定，白彩霞率領(lǐng)財務(wù)團隊開始進行整體的精益財務(wù)落地工作，從財務(wù)工作的崗位職責(zé)開始、制定各種財務(wù)制度、精化各種審批、支付流程、制定并不斷完善會計工作指引、完善集團公司與財務(wù)有關(guān)的通用的各種工作模版等。

目前，萬銘實業(yè)的財務(wù)管理和服務(wù)職能幾乎已經(jīng)擴展至經(jīng)營管理并融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，以財務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理的每一個角落，并且收效很好。企業(yè)的任何一項經(jīng)濟活動都有其財務(wù)意義，財務(wù)的精細(xì)化管理，就是通過優(yōu)化財務(wù)管理手段、深化財務(wù)管理內(nèi)容、拓展財務(wù)管理領(lǐng)域，促進企業(yè)效益穩(wěn)步增長。精細(xì)化財務(wù)管理是以“細(xì)”為起點，做到細(xì)致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，在實踐中狠抓落實，并將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，通過行使財務(wù)監(jiān)督職能，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，挖掘財務(wù)活動的潛在價值。

在白彩霞看來，精益財務(wù)的核心就是通過實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”來促進財務(wù)管理水平的提高——即財務(wù)工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變；財務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變；財務(wù)工作作風(fēng)從機關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。這樣一來，可以使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，各部門圍繞企業(yè)的效益目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)，提高企業(yè)經(jīng)營的靈活性和戰(zhàn)斗力。建立嚴(yán)格細(xì)致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細(xì)化崗位職責(zé)和健全內(nèi)部管理制度，實現(xiàn)從人治向法治過渡。

360度考核

中國6萬多家廣告公司中，前10家廣告公司只包攬了15%的市場份額，外資廣告公司位居營業(yè)額排名前列，前20家外資廣告公司包攬了1/5以上的份額。外資廣告公司最初為跨國企業(yè)在華業(yè)務(wù)服務(wù)，在為跨國公司服務(wù)的基礎(chǔ)上，如今外資廣告公司又以其領(lǐng)先本土公司的專業(yè)能力和資源占據(jù)了中國一線品牌市場，并進一步向二、三線市場進軍。中國本土廣告公司只有極少數(shù)能夠爭得一線品牌，絕大多數(shù)在為二、三線品牌提供服務(wù)，還有一部分依靠在某一領(lǐng)域的專業(yè)能力為外資廣告公司提供專業(yè)服務(wù)。因此，隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，中國廣告業(yè)的結(jié)構(gòu)性洗牌不可避免。

作為萬銘實業(yè)發(fā)端之源的內(nèi)蒙古萬銘廣告有限公司成立于2004年，先后買斷了呼和浩特市如意經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、呼和浩特市機場連接線的戶外廣告經(jīng)營權(quán)。服務(wù)范圍包括媒體、品牌營銷、VI視覺設(shè)計、活動策劃等內(nèi)容。多元化的自有主營媒體，包括投影廣告、機場高速單立柱、大型網(wǎng)架、公交車站亭、道旗、燈箱等戶外廣告資源。2012年9月集團公司再次注資傳媒子公司500萬人民幣資質(zhì)升級為內(nèi)蒙古萬銘文化傳媒股份有限公司，并成立媒介事業(yè)中心、品牌設(shè)計中心、地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)中心、網(wǎng)絡(luò)平臺中心等四大主營業(yè)務(wù)平臺，2013年4月榮獲“中國戶外媒體百強”供應(yīng)商稱號。

第9篇：集團公司精益管理方案范文

信息化作為助推企業(yè)發(fā)展的一個強勁手段，被玉柴靈活運用于生產(chǎn)經(jīng)營各處。迄今為止，公司已建成光纖骨干環(huán)網(wǎng)，各匯聚點以多個千兆鏈路接入骨干環(huán)網(wǎng)；建有以ERP系統(tǒng)（SAPR/3）為核心的信息、研發(fā)、數(shù)字化制造、車間信息化、供應(yīng)商管理、客戶關(guān)系管理、工作流和內(nèi)容管理平臺等專業(yè)板塊；建設(shè)有“數(shù)據(jù)中心”、“玉柴私有云”，實現(xiàn)“二地三中心”容災(zāi)應(yīng)用中心。公司發(fā)動機一廠副廠長吳凱說，“信息化在其中起到不可替代的支撐作用，信息平臺建設(shè)大大推進了精細(xì)高效管理。”

信息化建設(shè)歷程

經(jīng)歷見證了公司信息化建設(shè)20年的信息技術(shù)部經(jīng)理韋革少介紹，玉柴的信息化之路起步較早，早在“八五”期間就自籌資金600萬元，建立起了自己的計算機中心?！熬盼濉焙汀笆濉逼陂g又分別投入1000萬元和5400萬元，建設(shè)和推廣了計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制造以及計算機集成制造系統(tǒng)等先進技術(shù)?！笆晃濉逼陂g，玉柴拿出7500萬元投入信息化的建設(shè)，以提升公司的整體管理水平。

談及信息化的經(jīng)驗，韋革少認(rèn)為：“討論信息化怎么才能成功，怎么選型，我覺得沒有什么實際意義。關(guān)鍵是信息化要給企業(yè)帶來效益，幫助企業(yè)成功。以前企業(yè)要達到某個目標(biāo)需要3年5年，現(xiàn)在通過信息技術(shù)縮短到1年2年，這就是成功。產(chǎn)量增加多少、庫存減少多少，效益提升多少，這些不是IT的功能，是業(yè)務(wù)部門努力創(chuàng)新的結(jié)果，IT部門不過是提供給他們一個支撐創(chuàng)新的工具。業(yè)務(wù)部門的需求就是IT部門的價值，如果業(yè)務(wù)部門不用，IT還有什么價值？雙方都主動是成功、快樂實施信息化的基礎(chǔ)。”

如今，信息化已經(jīng)融入了玉柴的每一個領(lǐng)域和每一個普通崗位中，并以其獨特的魅力改變著玉柴人的生活和工作質(zhì)量。

MES連通上下 變革管理觀念

鑒于1994年實施建設(shè)的MRP已經(jīng)無法適應(yīng)玉柴快速發(fā)展的管理需求，2003年公司上線了SAP的ERP解決方案，這項工程的實施卻成為信息技術(shù)部的惡夢，一面是先進的自動化生產(chǎn)線產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)無法收集上傳，一面是企業(yè)資源管理系統(tǒng)存在大量的期待實時更新的無效數(shù)據(jù)，按照吳凱的說法，上下兩套系統(tǒng)各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的專家曾經(jīng)很形象地說，ERP是企業(yè)信息化的上面一橫，底層自動化是下面一橫，只有實施MES連通上下，信息化才能成為王者。

在需求驅(qū)動下，2007年玉柴攜手西門子開始王道之旅。作為柴油機行業(yè)第一個用MES的企業(yè)，務(wù)實的玉柴人事先考慮到了國內(nèi)外企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場、環(huán)境上的差異，引進MES系統(tǒng)必將是對傳統(tǒng)觀念的革命。曾作為發(fā)動機一廠副廠長現(xiàn)調(diào)任玉柴企業(yè)管理部副經(jīng)理吳南說：“從2005年到2008年，我們先后到雅馬哈、奔馳、依維柯、雷諾考察，他們工廠就是機器人加上信息化平臺，自動化程度非常高，這與前期產(chǎn)品設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)密不可分。而我們設(shè)計研發(fā)速度不能太慢，否則無法跟上中國汽車工業(yè)的發(fā)展步伐，但快導(dǎo)致產(chǎn)品不能很好地應(yīng)用自動化，在產(chǎn)品設(shè)計沒有很成熟的情況下設(shè)計生產(chǎn)線，制造過程中要改這改那，裝配就出問題了，數(shù)據(jù)采集自然也會出現(xiàn)問題。在實現(xiàn)MES的過程中，玉柴和西門子雙方的工程師共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上線?！?/p>

觀念革命首先從項目組成員開始，時任一發(fā)廠技術(shù)質(zhì)量副廠長的吳南呼吁管理人員必須要適應(yīng)MES帶來的變化，在適應(yīng)這種變化的情況下，才能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。才能提升整個企業(yè)的管理水平。事實證明，有意去改變自己的人，能夠保留自己很好的崗位，不進步的人，崗位可能有一天就丟失了。MES系統(tǒng)同樣引發(fā)了重機車間工人的觀念革命，如果不適應(yīng)系統(tǒng)的要求，不能掌握系統(tǒng)，就根本沒法上崗?！斑@套系統(tǒng)不是給工人帶來麻煩，而是簡約了工人的操作。以前的很多工序，現(xiàn)在只要按一個按鈕，以前怕寫錯了，現(xiàn)在變成了掃描。項目的開始，就標(biāo)志這觀念革命的開始，從管理人員到操作工人的觀念革命?！眳悄险f。

說到MES帶來的好處，一個最直接的數(shù)據(jù)是，以往一臺發(fā)動機的下線節(jié)拍需要210秒，現(xiàn)在降到180秒?！斑@僅僅是一個方面，MES帶來的功效說是一個質(zhì)變一點也不為過。它是管理觀念的革命，大力提升了玉柴管理品質(zhì)?！痹谝话l(fā)廠從事過技術(shù)、質(zhì)量、工藝、技改等管理工作的吳南深有體會地說：“MES啟動源于企業(yè)快速發(fā)展的強烈需求。隨著市場需求不斷提高，產(chǎn)量從原來的每天一兩百臺，快速增加到突破一千臺，現(xiàn)在一發(fā)廠的產(chǎn)量每天已達一千三百臺。產(chǎn)量在急劇增加的過程中，靠傳統(tǒng)手工操作的管理模式，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。員工在生產(chǎn)線要靠手工在流轉(zhuǎn)單記錄大量信息，包括技術(shù)狀態(tài)信息、質(zhì)量信息、生產(chǎn)的信息、物料信息，以及員工信息、是否合格信息，然后需要一批輸單員錄入信息，一是記錄存在不準(zhǔn)確性，錄入也可能造成錯漏，還造成信息滯后性。現(xiàn)在如此大的產(chǎn)量要實現(xiàn)細(xì)致的管理，沒有一種自動化的手段去配合、支持管理將非常難。如果制造的信息化程度得不到改變，得不到技術(shù)上的支持，會嚴(yán)重的制約企業(yè)的發(fā)展，拖質(zhì)量管理的后腿?！?/p>

精益供應(yīng)鏈繼續(xù)深化

“用卓越和領(lǐng)先滿足公眾的動力需求”，成為玉柴新的使命；“打造全球最具競爭力的專業(yè)動力供應(yīng)商”，凸顯玉柴新的愿景?！笆濉遍_局，玉柴專注于發(fā)動機領(lǐng)域，向國際化邁進，確定走精益發(fā)展之路。公司企業(yè)管理部精益管理科科長逯志昆介紹，玉柴的精益項目包括精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)鏈、精益研發(fā)、精益營銷和精益管理五大支柱板塊。玉柴踐行精益，就是要讓玉柴產(chǎn)品質(zhì)量更卓越、管理運營更高效。

2011年10月，精益制造項目在玉柴正式啟動。至2012年4月，精益一期項目全部完成，改善效果顯著，玉柴員工對精益思想和精益理念也有了初步的認(rèn)識，參加試點項目的部門和工廠開始形成濃厚的精益氛圍。精益一期項目結(jié)束后，各樣板線產(chǎn)能提升幅度在16%以上，最高達35.3%；各樣板線人均小時產(chǎn)出提升幅度在15%以上，最高達34.56%。各樣板線設(shè)備故障率下降幅度23%以上，最高達72.2%。

2012年4月，精益二期項目啟動。該項目以精益一期試點為基礎(chǔ)，范圍上擴展到了玉柴的三發(fā)廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術(shù)部等3個相關(guān)部門；領(lǐng)域由精益一期的生產(chǎn)效率，擴展到質(zhì)量、成本和物流等多個相關(guān)領(lǐng)域。精益二期成果顯著：玉柴初步構(gòu)建起由標(biāo)桿管理、項目管理、人才培養(yǎng)和文化建設(shè)四大板塊組成的精益管理體系。樣板線質(zhì)量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設(shè)備故障率平均下降幅度達29%。