商品采購策略精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商品采購策略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商品采購策略范文

一、石油企業物資供應市場

（一）供應方壟斷市場

供應方壟斷市場也就是需求方較多，但供應方通常只有一家，因此這種市場條件下的供應方具有較大的優勢，在交易過程中，需求方一般處于劣勢地位，而在石油物資供應市場中供應方壟斷市場的現象比較多見，尤其是石油企業專用的工具和設備市場，生產商不主動提供用戶服務，主要采取提高產品質量與產量的營銷策略，而需求方為了采購商品必須滿足供應方的條件。

（二）需求方壟斷市場

與供應方壟斷市場相反，在需求方壟斷市場上，生產差別產品的供應商占絕大多數，而需求方比較少，而由于差別產品，供應商必須要和其他供應商進行激烈的競爭，所以占劣勢地位，而在商品交易的過程中石油企業的采購部門占有很大的優勢，在這種條件下，供應商不僅要保證自己產品的質量，同時還要滿足客戶的要求，并在一定程度上達成妥協。

（三）完全競爭市場

所謂完全競爭市場就是商品的生產廠家與產品的用戶都很多，在這種市場條件下，石油企業的采購部門占據優勢地位，因為如果供應商一旦在某些方面引起石油企業采購部門的不滿，就會失去產品訂單，因此，供應商不得不提供更好的客戶服務，這也在一定程度上提高了石油企業采購部門的采購條件。

二、石油企業供應鏈管理下的物資采購組合策略

（一）雙贏策略

雙贏策略主要應用于石油企業一些戰略物資的采購上，戰略物資具有采購額大、品種數量少同時供應風險高的特點，而雙贏策略能夠通過與供應商開展合作，有效降低采購成本，不僅采購價格能夠保持穩定且具有一定的競爭力，降低庫存、提高鉆井質量，還能對鉆井生產實行更好的設計方案，提高鉆井生產的反應速度。在供應方方面，必須保持市場需求的穩定性，與石油企業開展長期的合作，深入了解生產企業的需求，降低相關產品的生產成本，提高運作的質量，以此使雙方都獲得更高的利潤。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企業杠桿物資的采購，占采購物資的資金比重與品種比重較低是杠桿物資的主要特點，石油企業采購此類物資時要采用一種更加積極有效的供應策略，不斷尋找更能節約成本的替代產品與新的供應商。將需求作為采購的主要導向，為了提高石油企業的利潤，需要降低杠桿物資的直接采購成本，采用競標、投標的方法原則對供應商進行選擇，在確保其產品質量與供應水平的基礎上，不斷優化訂貨的批量，采用目標價格管理降低庫存，而一些比較重要的石油采購物質要重視中短期合約的簽訂，在采購時不斷尋求成本更低的供貨源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企業一般物品的采購，其特點主要是占用資金少、采購品種多、在市場上比較容易獲取。所以要在采購此類物品的過程中，充分利用賣方市場的主導優勢，將降低物流與管理的復雜性作為成本管理的目標和策略，并將成本控制的重點放在節約交易成本上面，同時因為這些項目的采購價值較低，所以要對其采購流程進行簡化，控制交易過程，節約送貨、支付以及存儲采購商品的時間，采用多種方式與供應商開展合作，比如交換電子數據、供應商管理庫存或條形碼以及商品品種的標準化等等。

（四）保障供應策略

保障供應策略主要用于石油企業瓶頸物品的采購，其主要特點為用量小、價格低、專用性強，但是其供應市場風險比較大，已對石油企業造成威脅，所以保證供應的連續性是主要的采購策略，所以要盡量降低供應的風險，積極尋找替代的供應商，并對常用物資采用上述戰略物品的采購策略，努力與供應商開展長期的合作，保障產品供應的及時性，而對不常用的物質要對其額外費用進行適當增加，以建立起良好的保險儲備。一些不是常消耗的物資，沒有固定的使用規律，因而生產商也不排產，再加上其替代供應商比較少，所以要在這種情況下采取比較靈活的采購策略，加強商品生產的需求預測，反之，一些常消耗物資的供應商雖然其供應商也不多，但是成本比較低，所以要長期與供應商進行穩定的合作。

第2篇：商品采購策略范文

收集供應商信息

進場談判前，要求中小供應商的業務人員通過電話預約面談時間，采購員應保證在正式的面談前有充足的時間基本了解如下的情況：

1．對方公司的基本情況

包括公司實力、規模、注冊地、人員情況、分支機構分布等，這方面的情況可以通過多種信息渠道了解，如互聯網、本公司其他同事、同業人士，與本公司已有合作又是對方直接競爭對手的品牌廠商人員，如一個餅干供應商要進場，你可以找到太平或奧利奧的廠家或經銷商了解相關的情況。

2．對方的營銷策略

如價格策略、渠道策略、促銷策略、產品線的組合等，區域策略以至全國策略這方面的信息可以從上述已提及的各個信息渠道做相關的了解外，最關鍵的是直接走訪對方已合作的其他大型超市、小型終端、經銷商，其中最主要的是了解對方的價格體系，如給各級別中間商的供貨價，在小型終端及大型超市的零售價。比如某品牌文件夾在專業文具店的零售價比較低，這種價格可以作為與該品牌的供應商談判時的參考。

通過以上的多種渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要點予以整理，作為談判的資料庫。

明確談判目的

雖然大型零售商強調與上游供應商之間是長期合作伙伴關系，注重雙贏的合作原則。但是，作為生意的合作，歸根到底，還是重視最終的利益分配。作為零售終端，大型超市的營運圍繞以下三個指標展開：銷售額、綜合毛利率、商品周轉率。與之對應，采購員也要根據具體情況明確談判目的，并且要有所側重。

1．提升銷售額

提升銷售額，也就是進場的商品要有助于提高其所屬品類在商場的營業額占比。如果進場商品的價位適合、對消費群體有針對性的宣傳足夠以及有充足吸引點的促銷活動，就會對進場商品在商超的銷售大有幫助。如果進場的商品在這幾方面都做得很到位，那么也容易達成提升銷售額的目的。

2．非采購收入

非采購收入也就是通路費，形式多種多樣，包括新商品進場費、購貨折扣、物流費、倉儲費、節慶贊助費、新店贊助費、促銷費等等。采購員要牢牢樹立非采購收入也是商超利潤額的一個重要來源的觀念。中小供應商的商品往往知名度不高，銷售力有限，只是作為主力商品的補充，商超想在這種商品身上獲取較高的銷售額及利潤額有相當的難度，但出于某種原因，比如形象建立、市場啟動等原因，中小供應商也可能愿意付出高額的非采購收入來達到拓展市場的目的。

3．價格帶的補充

每個商超在價格帶方面都有一定的規則或規定，如山姆會員店商品的價格帶較窄，而華潤萬佳的大賣場的價格帶較寬。比方說，華潤萬佳的大賣場的拖鞋價格帶為9元至20元，在對商圈進行分析后發現，將價格帶延伸到6元對商場的銷售會起促進作用，那么在原有供應商不能滿足這一點的情況下，尋找新的供應商補充價格帶也就理所當然了。同時，在原有產品線不合理、原有供應商清場的情況下，也需要引進新品豐富或填補產品線。

4．品牌差異化

商品的同質化，導致商品價格的競爭趨于白熱化，嚴重壓縮商超的利潤空間，商超對商品的品牌差異化有強烈的需求，因為差異化為超市在價格、促銷方面提供了廣闊的操作空間。

5．尋找貼牌廠商

自有商品利潤空間較大，通過商超自身的售賣能實現大批量銷售，采購員與中小供應商的談判可以評估其是否有貼牌生產的潛力。

注重儀態及儀表

中小供應商相對于大型連鎖超市處于弱勢的地位，有些采購員不太注重自己的儀態及儀表，以為這無所謂，其實這是一個誤區。你的公司越是強勢，作為公司一分子的你越要表現出與公司相匹配的形象。采購員應著裝得體、大方、整潔，在態度上表現出熱情、友好、不蔑視對手、不以勢壓人，口語語言及肢體語言表現到位，以樹立自己專業的談判形象。這樣一方面可強化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的談判地位。

掌握談判要點

交易不可能是一次完成的，與中小供應商的談判也不可能一蹴而就。采購員應在明確目的的基礎上，把握好進行實質性談判前和實質性談判時的不同要點。

1．進行實質性的談判前，的接觸

(1)多聽少說。這樣做的目的在于通過對方的陳述了解供應商各方面的情況，包括前文已提到的供應商的公司情況、發展規劃及商品情況并具體到供應方的商品配送能力、促銷支持、人員配合、商品組合；同時通過引導談話，了解這一行業的市場情況，也利于整體把握市場。

(2)夸大自己。適度地夸大自己有利于獲得較好的交易條件，包括商超的全年銷售額、客流量、客單價、與談判對手同類的競爭對手的銷貨情況。這里還包括適當夸大自己在公司的權限范圍，以及對行業市場、商品知識的專業度。

(3)模糊處理。供應商在談判中常常會正面或側面套取采購員交易條件的底牌，采購員不要輕易做出承諾，可將己方的條件適當提高，并進行模糊化處理，以利于在以后的進一步談判中爭取主動，也可防止商業機密泄漏。

如果供應商對本超市的合作條款了然于心，那么采購員可以在供應商商品的細分類上做文章，比如對方供應餅干，采購員可將超市的餅干年度銷售額、月度銷售額、各個餅干品牌的銷售毛利情況做出正式的統計表格，并將實際數字進行處理，對比同類型或相近經營面積商超的情況，將數字提升到比同等商超高出適當的額度，以此給對手一個強烈的信號，也就是說對方在本商超能實現最大化的銷售及毛利。出于薄利多銷的考慮，供應商會在合同條款中作出相應的讓步。

對于刨根問底也比較專業的談判對手，采購員可以在不影響談判氣氛的情況下轉移話題，或者以直接的語言應對，比方說“你都不將最好的合作條件給我，我給你說明白我公司的條件也沒什么用”。

(4)評估談判對象。談判對象如果是一個沒有任何權限、素質低下的業務人員，采購員完全可以盡早打發他走，要求供應商派出更高一級的談判對手。

如何評估對方是合適的談判對象?第一，可以從供應方業務人員的語言表達及肢體語言判斷對方是否有足夠的信心。所謂“藝高人膽大”，信心在某種程度上反映一個人的綜合素質及實力，如果你的談判對手局促不安，慌亂緊張，那只能表示對手缺乏足夠的自信。第二，可以從談論其他大型超市情況的話題，試探對手是否了解超市業務的運作狀況。因為國內各大型連鎖超市的操作方式基本相同，如商品準人、結款、費用收取、促銷、價格、配送等方面，如果對手對商超的運作情況一知半解，采購員可以在交易條件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供應商更換談判人員。第三，可以從供應商產品及行業市場狀況切人。比如對男成衣類供應商，采購員可以問對方一件服裝是通過什么程序做出來的，或者全國各大男裝品牌的經營、銷售、布點、營銷推廣策略等方面的情況，從側面了解談判對手對產品的了解程度，及對全國市場宏觀認知的程度，以此評估對手的綜合市場把握能力。第四，通過合同條款特別是供貨價、費用條款的討價還價，確認談判對手是否有足夠的決定權。如果談判對手在關鍵條款上舉棋不定，百般推托，說要回公司請示，那么跟這類業務人員談判也沒什么結果。

2.進行實質性談判

(1)商品準入。嚴格按照我方的商品準入制度，規定供應商提供合法、有效、齊全、完整、清晰的法律法規文件，此類文件一般要求提供原件，對標識、標注也要按國家相關規定嚴格把關。

(2)開價要高。將結算方式、各項通路費、訂單周期、退換貨條件進行綜合，提出超出正?；驑藴实臈l件與供應商討價還價，降低我方的某一方面的條件要以對方的氣定讓步為基礎。采購員一旦正式提出條件，整個談判就要圍繞著這個條件展開，而且要向對方表明條件的提出是嚴肅的，是經過正式評估并根據具體的商品、品牌及銷售情況綜合考慮的。比方說對供應商的合同規范中規定購貨折扣是1．8％，而倉儲費一般為1％，在其他條款如結算方式、促銷費、節慶贊助費等預先自我設定的情況下，’采購員可以將購貨折扣提高到2．2％，倉儲費用提高到1．5％，如果供應商要求在購貨折扣中得到更低的條件，那么采購員可以在新品的進場條碼費上相應提高，比如原來一個條碼費為1000元，這時侯就可以提到1800元了。

(3)先談通路費，再談供貨價。如果先談供貨價再談通路費，在保證供貨價最低的情況下，通路費往往會形成相持不下的合作障礙點，相反先談通路費再談供貨價，則一般不成問題。

不過，有經驗的供應商業務人員可能會在具體的通路費談判開始前就明確表示，其供貨價與通路費是相輔相成的，在合同條款中是密不可分的，并舉出例子說明在別的同類型大型連鎖超市自己的做法，以說服采購人員給出優惠的條件。對此，采購人員可以結合本商超的優勢尋找支持理由。

(4)合作方式。合同分為代銷合同、購銷合同、租賃合同、合作經營合同，只有比較特殊的商品可以采用租賃合作、合作經營。對于購銷及代銷的合作方式，首先從代銷合作開始談，并視具體的情況確定最終的合作方式。

第3篇：商品采購策略范文

關鍵詞：行銷策略連鎖經營模式麥德龍

1995年麥德龍集團旗下的荷蘭公司與上海錦江集團合資成立上海錦江麥德龍集團，并于1996年在上海開設了第一家大型倉儲式會員制連鎖店。麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業態。它省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。

一、麥德龍倉儲式超市的營銷策略分析

倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。

1.有限的目標顧客。絕大多數普通超市的目標消費群是無差異性的，即服務對象是全體普通消費者，消費者短期內的重復購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機性消費行為。而倉儲式超市的目標消費群比較明確，麥德龍針對“有限”客戶，即只對工商領域的經營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業單位。

2.直郵廣告促銷。麥德龍超市一般不通過大眾媒體進行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進行促銷。它們向所有會員每兩周郵遞一份“麥德龍郵報”。郵報是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個月內商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報不僅使會員及時了解商品信息，而且幫助企業有效地降低采購成本，提高客戶采購的透明性和公正性。

3.特色化商品營銷。面對零售業內競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍賣場都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。

4.企業套餐服務。麥德龍公司利用“顧客節”表明企業對小型工商業戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發展的服務理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節”活動，推出了10份為工商業戶提供具有專業水準的“套餐”——幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊選配所需電動工具和手動工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業準備的各種套餐餐具；有為企事業單位準備的福利套餐商品建議目錄，等等。

二、麥德龍倉儲式超市的銷售管理

麥德龍C&C營銷體制在中國的成功推行應歸功于其完善的內部管理體系和高度的管理信息化。經過三十多年的經營發展麥德龍自創了一套適合C&C體制的商品信息管理系統和會員信息管理系統，使內部管理成功實現了信息化。

1.客戶管理。麥德龍根據客戶規模和購買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對客戶的消費結構進行分析，向客戶（特別是中小企業）提供特色咨詢服務。同時，與主要的客戶進行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本。通過提供全方位服務，麥德龍不僅擁有了大批的穩定客戶，還及時掌握了市場需求動態，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。2.商品管理。麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統一采購，各地連鎖店無獨立的采購決策權?？偛拷y一采購后根據各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進行統一配送。統一大批量采購既加強了總部對采購的控制，又降低了進貨成本。麥德龍通過商品信息系統掌握商品進銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個環節都通過電腦完成。信息系統根據歷史資料，自動地預測銷售，制定采購計劃，產生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。

3.供貨商管理。作為一家跨國連鎖零售集團，麥德龍對供貨商提品的質量和供貨能力的穩定性要求很高。因此它們在與供應商建立購銷關系時一般不采用常規簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統的操作程序來獲得質量穩定的商品，保證可靠的供應。麥德龍有一份專門為供應商制作的《麥德龍供貨商手冊》，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環節以及雙方當事人應予遵循的交易規則和操作程序。雙方確認后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關系,不再就單筆交易簽訂采購合同。

4.銷售計劃管理。為了實現采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負責實施的。這與一般的零售企業不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制定活動的節目，所以也被稱作節目單銷售計劃。這種計劃的制定要有相當的超前性，以便有充裕的時間進行統籌安排。計劃成功的關鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的有機結合。

三、麥德龍倉儲式超市營銷策略的啟示

首先，盡快建立有中國特色的連鎖經營企業的企業文化，讓我們自己的員工有歸屬感。其次，建立完善的員工培訓機制，這一點極為重要，必須有自己的培訓中心來培訓自己的員工。再次，以整體的CI（形象設計）面對媒體和公眾，在兩到三年內以成熟的連鎖企業形象確立在消費者心中的地位。最后，向國際市場邁進，用五到十年打造一批具有國際競爭力的連鎖經營企業集團。不僅要建立具有中國特色的超大規模企業，而且要走出國門參與國際競爭，一步一步使自己不斷壯大，結合自身特點加以改進，永遠利于不敗之地。

參考文獻：

[1]周小明:實用企業文化營銷，中山大學出版社，2004，（5）

第4篇：商品采購策略范文

關鍵詞 零售業 集約式發展 自有品牌 物流配送 人力資源管理

20世紀90年代，國外大型零售企業，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時，國內零售企業也雨后春筍般的緊跟其后。經過10年來的發展，全球知名零售企業有40多家在我國形成了相當的規模，還不斷地擴大經營范圍。面對激烈的市場競爭環境，我國零售企業將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業的優勢，努力克服自身的缺陷，揚長避短，尋找出適合自身的發展之策。

1 外商零售企業的運營及管理

1.1 沃爾瑪公司的運營

（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經營手段——“天天低價”，構成了它強大的核心競爭力。其實，沃爾瑪的經營哲學很簡單：“薄利多銷”，他們把進貨和轉運成本控制在最低，把節省下來的差價轉給顧客，超低的價格使得商品在最短時間內從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉率來賺取利潤。沃爾瑪曾經在采購上要求它的員工將費用控制在采購商品的1%以下。每次采購時，他們盡最大努力避開中間環節，從制造商處直接進貨。

（2）采購本地產品與強大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅持“購買本地貨”，每開一家店，都在當地采購商品。沃爾瑪還組建了龐大的物流配送中心，一個物流配送中心輻射一個區域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低價”就有了保障。

（3）高科技應用方面。沃爾瑪將高科技信息化應用于零售業。曾在美國歷史上創造了許多項第一：從1969年沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個公司的計算機終端網絡系統，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛星通訊網絡，再到1997年的實時銷售和庫存數據處理等。這些技術的應用為流通商品銷售、庫存、物流等系統提供了完善的服務。

1.2 家樂福的人力資源管理

家樂福進入臺灣市場后，管理系統很分散，部門經理擁有維護與供應商的關系、決定商品的價格和種類的權利。他們可以決定商品的零售價格，他們還掌握員工的招聘，同員工進行工資談判。在酬金上，不但分店經理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節前拿到獎金，獎金的數目由自己所在分店和部門的業績決定。另外，家樂福在擴充時，員工的提升機會相當大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩定了企業內部崗位。

2 國內零售業的現狀

2.1 資金來源和投資方向結構較為單一

2003年業內人士對8家外國零售商和3家排名前列的國內零售企業的長短期借款對比中發現:國內企業的短期負債率大大超過國外企業，而幾乎沒有長期負債，而且，在國內企業的長短期負債的加總也明顯高于國外企業。由于競爭激烈，多數零售企業為了不斷擴大規模，不惜血本改建、擴建，甚至新建大商場。新建、擴建資金多來源于銀行貸款，還本付息的負擔很重。加上投入大，工期長，建筑成本攀升。很多城市大型商場比例過高，競爭加劇，經營失敗者大有人在。

2.2 規模小、網點分布不盡合理

現在國內零售企業形成了一個企業多、規模小的局面。2003年統計資料顯示:國內較大的50家零售企業的零售總額還不到全國零售業銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規?？梢詫饬闶凵绦纬捎辛Φ母偁帯?/p>

大型超市購物商場的建設具有相當的盲目性。一方面，在建時間和數量過分集中，數家商場同時或在短時間內相繼開業的現象相當普遍；另一方面，新建、擴建商場的區域布局相對集中于城市中心商業區。網點布局不合理，既不便于居民購物，也加劇了城市中心地區的交通緊張狀況，惡化了經營環境。

2.3 經營管理水平尚處于低層次

作為市場競爭主體的大型零售企業經營品種沒有特色，千店一面，各大型商家競相將眼光盯住人數不多的高收入階層，近幾年發展起來的各種專業商店\專賣店也以高收入者為目標市場.這種市場定位錯置，導致經營失敗是在所難免的。零售企業的投資約束機制尚未形成，一哄而上大干蠻干，仍然是商業投資中的普遍現象，經營者風險意識淡薄，經營觀念有待更新。零售企業的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，虛假的降價策略往往使成本和收益秩序出現混亂。企業內部管理不規范，我國零售企業的內部管理水平近些年雖有所提高，但對連鎖經營的本質未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經營體系，因而難以發揮連鎖經營的優勢。

3 國內零售企業應采取的競爭發展策略

3.1 集約式發展和規模效應

集約式發展戰略是集中力量迅速完成整體布局，建立多個連鎖零售企業，并以最快的速度確立區域優勢，然后再往周邊擴散，從而以規模效應達到成本領先的優勢。

零售業具有典型的規模經濟效應，銷售額大，才能夠壓低采購成本、降低運營成本、提高盈利能力。因此，許多觀點都認為：商業零售業沒有一定的規模是很難面對競爭的。

從國內零售業布局上看，外商零售企業一直堅守華南、華東地區的市場，這給國內的零售企業一個很好的機會。為了避免和外商零售巨頭發生沖突，可以先“讓開大道，占領兩廂”，在競爭不太激烈的情況下，先取得華北、西北地區的二線城市市場，也給企業發展提供了時間和空間。一旦外商零售企業想要進入這些二線城市時，就會遇到強大的規模壁壘。

3.2 構建強有力的采購中心，培養高素質的采購團隊

國內零售企業，因采購體系不完善、渠道長，造成商品價格過高和商品質量差等不利現象，國內零售企業應強化自己的采購團隊。具體應做到：（1）采購本地產品。采購團隊應傾力采購本地產品，掌握當地消費者的購買心態和購買習慣，做到“當地買，當地賣”盡量避開中間商，將采購渠道縮短。（2）培養專業的采購人員。利用采購人員在各類商品采購中的優勢，通過參加一些大型家電博覽會、食品博覽會及其他商品交易會，簽定合適的定單。（3）零售企業還可以將優秀采購員，派往商品生產的企業，同企業一道去實現流程標準化、搞人均勞效、零庫存等措施，加入企業內部質量管理審核、減少次品數量、降低運營成本。最終的目的是將成本控制在最低水平，從而達到零售企業和生產企業雙贏的局面。這樣以低價格為顧客提供高質量商品就有了保障。

3.3 構建新型信息化物流配送體系

（1）完善區域物流配送體系。由單一的區域銷售網轉變為區域采購網、信息網和配送網相結合的現代化商業網結構，實現零售企業采購、配送、銷售體系的完善化。一個零售企業可以在一個區域內的幾個地區型城市中間建成一個物流配送中心，如果這一個區域內有5個地區型城市，每個城市開2～3家商店，那么這一個物流配送中心就會在方圓300km內，為十幾家商店提供商品配送。依靠企業完善的信息系統，這個物流配送中心就成為了該零售企業強大的供給后盾。這樣，商品從廠家到超市上架時間就會控制在很短的時間內，從而提高新貨上架率。

（2）物流配送體系可以降低缺貨率。面對缺貨現象，零售企業可以建立商品存量不得低于安全庫存的預警機制，進行自動補貨。根據門店整體銷售，精心制定計劃，建立短缺商品、業務持續流通的應急計劃，一旦缺貨，在完善的物流配送體系支持下，可以臨時從其他的門店調撥商品，或者從專業市場或其他零售渠道訂貨。當斷貨被拒絕后，忠誠的顧客就不會流失。

（3）物流配送體系可以提高商品的周轉率。在低采購成本、高商品質量及物流配送體系支持下，商品價格就會降低，銷量就會不斷上升，商品在貨架上的存放時間就會大大縮短。

3.4 自有品牌戰略

自有品牌是指零售商自己開發并銷售的產品。采用自有品牌對零售商的益處有：自有品牌標識的獨有性，能夠提高顧客的忠誠度；如果品牌質量高，它們能提高商店的形象；采購自有品牌的零售商在制造、質量控制和商品配送上也有更多的主動權；獲得毛利潤的機會也更大。零售商實施自有品牌戰略是一項十分復雜的系統工程，作為零售商，不僅要負責品牌的開發設計與管理、進行市場調研和產品項目的選定，還要自行組織生產或委托廠家定牌加工生產、確定商品價格和商品的市場促銷策略等。國內零售企業應加大自有品牌的開發力度，提高自有品牌商品質量。

3.5 顧客服務管理

國內零售企業由于發展的時間不長，在顧客服務的質量上還不夠成熟，往往會出現產品質量差、服務水平低等問題，而遭到顧客的投訴。服務人員必須在第一時間解決，因為服務質量的高低，直接體現了零售企業對消費者的重視程度。

（1）定制化服務、標準化服務。定制化服務的方法就是鼓勵服務的提供者滿足每位顧客的個人需求，普遍使顧客享受超級服務（服務的效果取決于提供者的判斷力和能力）。標準化服務是服務的提供者按照一系列規則和程序，通過嚴格執行這些程序，使服務中的不連貫性最小化。

第5篇：商品采購策略范文

如何進行存貨ABC管理

很多批發、零售企業現在正要求引入庫存ABC管理辦法，希望靠它來支持訂貨水平的提升，但是他們也在不停地詢問：A類、B類和C類具體到底

怎么界定?應該收集哪些數據?怎么列表畫圖區分ABC?

ABC法的運用原購分銷企業經營商品品種繁多，不同的品種對庫存的資金占用和庫存周轉的影響存在較大的差異。如果采取“平等對待”的方法，不但工作量很大，效果也難以保證。因此有必要對商品品種進行分類，實施不同的管理方法。

那些占用資金較大的庫存商品，對企業的經營相關鏈接：中國的ABC庫存管理主要是由零售商和某些大型消費品制造商驅動的，但目前最需要深化庫存管理的絕非僅僅是他們。

存貨風險和成本來自這樣幾個層面：單個存貨本身所積壓的資金(貸款利息)成本，存貨數額越大，損失越大；單個存貨積壓時間長了之后所帶來的偷盜、損壞、火險和降價風險；

由于商品種類過多帶來的管理失控，無法達到對積壓時間和數額的有效控制，周轉不大的商品積壓，而周轉最快的商品卻缺貨；由于企業組織設置、市場／生產配合問題、人員專業水平導致的無人負責和無法監控狀態，導致前三類存貨問題長期積累。

上述第一個層面一般可稱之為“存貨風險的深度”，第二個層面可以稱為“存貨風險的時度”，第三個層面可稱為“存貨風險的寬度”。最后一個層面是一種推論。

人們普遍認為零售商在存貨方面所承受的風險和成本更大。零售商管理的單品至少也在500個以下影響較大，因此應給予“A級”的管理待遇；相對占壓資金少的商品，可給予“B級”或“C級”的待遇——這就是ABC法的來源?！癆BC分析法”，來自80：20原理，被應用于存貨的重點管理，以減少整體的庫存量及損耗率。

ABC分析法的理念主要強調：“對一切工作，應根據其價值的不同，使用不同的努力，以合乎經濟性原則”。各個崗位的人員都可運用ABC法，只是根據企業發展需要，某些崗位的ABC更為看重而已。

本文是要幫助專門負責庫存管理的老總和經理更好地管理庫存，并影響采購訂貨策略和盤點制度。

簡單ABC庫存分類法的實施步驟分銷企業實施簡單的ABC庫存分類法，可以采上，多的達20萬個，在寬度上的風險非常大。如果管理不善，在眾多單品的風險深度上難以控制，則最后因為資金問題而導致的“崩壞”在所難免。

所以中國零售商這幾年已經特別關注存貨問題，除了購買信息系統幫助管理外，優秀的零售商將“周轉速度”轉化為很嚴格的管理指標。最重要的：它們還利用自身在渠道上的地位，將大量庫存轉嫁給了供應商(當然這也使零售商放松了對庫存的警惕)。因此，最終零售商承擔的存貨風險可以被看作很廣，但不深。

而制造商因為只運作一個或有限的幾個品牌，因此只承受存貨風險的深度，而且他們也有能力、有意識來聘請好的庫存管理人員。

在中國，其實在存貨管理上最危險的是經銷商。由于上下游的逼壓，他們不僅要承受深度的風險一一每個廠家千方百計進行持續的壓貨，還要承受更廣的風險——某些區域個體經銷商的單品種類就能達到幾百，甚至上千種。管理失控已經不是威脅，而是現實。

可以說，中國經銷商是最需要普及ABC庫存管理法的群體。

取以下步驟；

1．收集數據和處理數據

零售商可以通過積累(最有效率的是通過信息系統)，收集各品類的數據，包括銷售品種數、單價和庫存資金占用等。時間段可以根據需要，定義在月或一個時間段，計算出各庫存品種的年度庫存總金額和相關庫存管理參數。

2．編制ABC分析表

將各庫存品種占用資金的大小順序排列，分別計算庫存金額累積百分比和品種數累積百分比。根據已計算的年庫存金額的累計百分比，按照ABC庫存分類法基本原理，對庫存進行分類(見表1)。

表1是采用了品種數的前20％為A類，庫存金額占用約10％的為C類，其他為B類。

庫存分類品種庫存金額庫存金額累品種數庫存金額

(千元)計(千元)累積(％)累計(％)

120012005％50％

A(20％)b1000220010％55％

520252015％65％

d280280020％70％

220502025％76％

f180520050％80％

B(25％)g160556055％84％

h120548040％87％

I70555045％89％

J50560050％90％

k48564855％91％

146569460％92％

c(55％)m46574065％94％

44578470％95％

44582875％96％

D42587080％97％

q40591085％98％

52504290％99％

50597295％99％

t284000100％100％

3．繪制分析圖

根據以上數據繪制ABC庫存分析圖。將各庫存品種占用資金的大小順序排列，分別計算庫存金額累積百分比和品種數累積百分比。

針對不同類型商品的不同管理方法那些占用資金較大的庫存商品，對企業的經營影響較大，所以需要采取有效的管理方式進行重點管理。像A類中的商品，品種雖少(只4個單品)，但銷售金額大(銷售庫存大)，這就是所謂“重要的少數”。因此需要最精心的關照：

一、A類商品特征及相關策略特征：

品種數所占比例15％～20％；

庫存資金所占比例75％～80％。

存儲策略：

1．對每件商品進行編號；2．努力精確地預測需求量；3．少量頻繁地采購，減少平均庫存量；4．與下游經銷商或零售商合作，利用會員制、促銷等手段使出貨量平均分配，降低需求變動，減少安全庫存；5．與上游供應商合作縮短前置時間；6．采用定期訂貨方式，對其存貨必須做定期檢查；7．嚴格執行盤點，每天或每周定期盤點，以提高庫存精確度；8．對交貨期限須加強控制，發貨和收貨設置嚴格標準；9．貨品放置于出入口附近；10．實施貨品包裝標準化；11．采購須經高層主管核準。

配送策略：

1．使用“定期訂購制”，并作短期預測；2．事先決定固定的訂購周期，在周期結束前預測下一周期的需求量，再考慮目前的庫存量、訂購余額或受訂余額來決定。

二、B類商品特征及相關策略

特征：

B類商品在存貨品種和銷售金額上所占的比例適中，周轉正常。品種數所占比例20％～23％；庫存資金所占比例10％～15％。

管理策略：

1．采用定量定貨方式，但對前置時間較長，或需求量有季節性變動趨勢的商品宜采用定期定貨方式；2．每2～3周盤點一次；3．中量采購；4．采購須經中級主管核準。

三、C類商品特征及相關策略

特征：

品種數所占比例55％～65％；

庫存資金所占比例5％～10％。

第6篇：商品采購策略范文

【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制

一、風險管理與內部控制

風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。

全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。

在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環境下的采購業務流程

ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。

ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。

無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。

ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。

（五）對采購發票的處理

通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。

（六）對付款業務的處理

通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。

（一）采購業務流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：

（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。

（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。

（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。

（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。

（二）采購技術架構方面的風險

ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：

1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。

2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大

綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。

【參考文獻】

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[4] 陳林峰.ERP系統下購貨與付款業務的內部控制設計[J].財務與會計，2009（1）：27-28.

第7篇：商品采購策略范文

進入采購行業需要具備三方面的知識:

1、管理科學知識：是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

2、專業知識：熟悉采購的整個流程，主要包括：收集信息、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協調與溝通、催交、進貨檢收、整理付款。

3、商品基礎知識：在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用適當的采購策略和方法，通過等價交換，取得適銷對路的商品的經濟活動過程。

（來源：文章屋網 ）

第8篇：商品采購策略范文

戰略成本會計和傳統成本會計一樣，都是由專業的財務人員或會計，在企業的生產經營環節如原材料采購、產品生產、存貨管理與售后服務進行全面成本監控，并為企業的管理者或投資者提供投資決策的有效數據，為企業不斷地適應市場環境，在其行業中保持一定的競爭地位，提供管理和評價企業的戰略性論據。具體而言，戰略成本會計是從成本的角度，將成本控制嵌入生產經營的各個環節，通過成本規劃和控制手段，始終保持或降低企業的成本，提高企業的盈利能力，保證企業在市場競爭中始終獲得高水平的競爭優勢。因此，戰略成本會計對于企業來說，將不僅僅是傳統成本會計記賬的功能，還有制定企業發展戰略策略的功能，即通過成本分析與管理實現企業的競爭策略，使企業基于當前的生產經營流程，為進一步的發展預測未來市場的走勢，針對企業自身存在的優勢與劣勢進行戰略性改革轉變，始終保持企業處于成本不斷優化的進程中，最終實現企業競爭優勢下的可持續發展。房地產企業不同于制造業的生產經營環節，產品性質也有別于一般企業，但是，通過戰略成本會計在房地產企業的應用，無論是存貨在建環節(商品房或投資性房產)還是在銷售環節、售后服務等方面，均體現出對企業發展有戰略意義的管理作用。

2房地產企業成本管理中的戰略成本會計

戰略成本會計最直接的運用即在企業成本管理中，是對傳統成本管理的再造與優化，是企業通過成本管理降低企業成本與發現企業發展戰略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產經營環節，對于房地產企業來說，待銷售的商品房即為房企的存貨，一般企業通過存貨成本核算與管理，發現采購原材料的價格、次數，安排采購周期實現對原材料采購環節的成本管理;而房地產企業一般而言在其商品房的建造過程中對建筑材料的購買也需要采用戰略性成本管理法則，通過對原材料采購次數、平均采購成本進行核算，從而科學設計原材料采購周期與采購次數，結合不同時間段的原材料價格最小化其建筑材料的采購成本支出;另外對商品房存貨的銷售環節，根據房地產市場景氣程度進行逐漸“放盤”實現對商品房存貨銷售有節奏的控制，可以發現房地產行業或市場目前出現的問題或影響因素，制定有效的價格策略或促銷策略，配合發盤節奏實現房地產企業存貨待銷售費用的管理與控制，提高房企經營的績效。因此，可以看出戰略成本會計對于房企來說，是考慮將生產(建設)經營的某一環節聯系全局，不僅將每一生產環節以成本控制作為量化手段與標準，更將每一生產環節在房企經營管理的整體系統中的成本優化因素予以研究發現，采取適當的成本核算方法將存貨(待售商品房或投資性房產)成本價格分攤到各個環節，以發現各個環節成本改善的因素，最終從單一環節上升到全局成本優化的高度，體現了房企企業管理策略的戰略性高度。

3戰略成本會計在房企售前、售后服務管理中的應用

戰略成本會計貫穿了企業生產經營的各個環節，而對于房企來說根據售前市場調查情況制定存貨銷售價格與銷售策略，根據銷售的實際情況對售后銷售環節的反饋從而控制銷售費用，能夠實質性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業績。對于房地產企業的售后服務管理中，戰略成本會計主要變現為適度服務質量控制、銷售網點布局與路線設計、售后服務的完善三個方面。適度服務質量控制對于房企來說，銷售環節的服務質量控制與成本掛鉤，即有效的銷售培訓使銷售人員能夠提高房地產的銷售業績，銷售培訓費用與銷售人員提成費用的控制，都是戰略成本控制的適度服務質量控制的關注環節;銷售網點布局則是通過市場調查設計房地產銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地，通過合理的銷售網絡布局實現較小成本耗費下的高銷售業績與目標，這在房地產銷售環節是十分重要的，合理有效的銷售網絡布局，如地鐵進出站口的廣告牌設計，能夠在人流量的地方設置醒目的銷售廣告，戰略成本會計能夠權衡廣告費用與銷售業績之間的關系;另外，旅游景區房地產在市區設立的售樓咨詢中心，也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況，戰略成本會計即能夠通過該環節的成本分析與控制實現對銷售網點布局的優化升級;售后服務對于房地產企業來說，應該是越來越受重視的環節，因為房地產企業的銷售團隊具有較高的流動性，售后服務往往是房地產開發商移交到物業管理公司，業主對商品房售后的各種物業管理事務的預期感受與滿意程度，這不僅僅是對房地產企業戰略性發展的高要求，也是對與房地產休戚相關的物業管理方面提出了更高要求。戰略成本會計要求房企在售后服務質量的管控，實際上對于房企改善服務質量并進一步提高銷售量，有極大的促進作用。因此，對于房企來說，售前售后環節關系到房企銷售業績的可持續化與企業商譽或形象的進一步提高，要想將其做得更好，就要增加售后服務的設施和相應的售后服務人員。

4戰略成本會計在房地產企業高層決策管理中的應用

戰略成本會計不同于傳統成本會計的最明顯之處，即在于其對于企業來說的戰略意義。房地產企業需要時刻關注和了解市場動向，尤其是房地產行業的價格走勢，戰略成本會計通過市場調查、企業成本控制與市場未來走勢預測為房地產企業提供多元化的信息，幫助企業高層制定有助于企業發展的決策，如有市場競爭力的價格決策或是商品房促銷決策直接影響企業的經營;而關于房地產企業與競爭對手優劣勢方面的比較研究，則有利于企業制定長遠的發展規劃;戰略成本會計還能夠幫助企業了解準購房者的需求方向，有助于房企制定有利于企業與消費者雙贏的發展性策略。另外，對于企業生產經營過程中的戰略性成本會計信息的使用，無論是企業經營決策管理人員這還是企業的投資者，是企業經營過程最為直觀的狀態描述與分析，有效的成本分析與管控將大大提高這方面信息的使用效率，有效服務于企業管理。

5結論

第9篇：商品采購策略范文

一、永輝超市營銷策略分析

1.市場定位策略分析。 永輝超市通過“農改超”改變傳統農貿市場較差的購物環境，將農貿市場搬進超市，努力將“生鮮農貿市場”建設成為“生鮮超市”。生鮮區經營面積占總體的一半是永輝超市與其他超市最明顯的區別。賣場里生鮮農副產品種類齊全，消費者在這里幾乎可以買到任何想買的生鮮產品，如水果、蔬菜、海產品等，不管是進口的還是國內的生鮮產品都應有盡有。公司堅持自主經營、源頭采購的商業理念，以低于農貿市場的價格定價，因此永輝商品的價格也相當讓顧客滿意。豐富的產品種類，實惠的價格，不僅滿足了顧客對食品檔次的各種要求，而且實惠的價格也吸引了更多的顧客。永輝生鮮農副產品占總銷售額的50%以上，毛利率平均達16%，而一般情況下業界這一指標僅為6%。永輝超市銷售產品以經營生鮮為主，兼營其他生活必須用品，將這幾類產品進行適當的組合，以此方便消費者購物并滿足消費者的購買需求。除了生鮮產品外，服裝也是永輝超市的經營優勢之一。在提供服裝產品時，永輝超市會根據季節、流行元素和對消費者需求的了解而向制造商提出例如面料、款式等方面的要求，使得永輝在服裝銷售方面憑借實惠的價格和新穎的款式吸引著大量的顧客。

2.定價策略分析。經常在永輝超市購物的顧客會發現一個現象：該超市里很多商品價格都低于農貿市場。永輝超市堅持參與商品采購和銷售的整個過程，及時準確地了解商品的銷售信息，從商品的產地進行采購，降低采購成本，控制貨源。及時更新了解商品的市場情況，根據商品的市場行情和競爭對手的價格情況迅速變更價格。實惠的價格吸引了大量的顧客，給消費者樹立一個“物美價廉、天天低價”的形象。為了避免浪費，超市在晚上九點以后，很多商品都會進行打折。為了促進消費，在節假日期間，永輝會把商品價格降到最低；在周末也會舉辦各種各樣的促銷活動，刺激消費者進行購物。

3.渠道及供應鏈策略分析。永輝認為：想要將最新鮮的商品呈現給消費者，得把控農副產品采購的源頭。因此，永輝培養了一批700多人的R德蚴鄭他們整日奔波于各種產品的生產源頭，對全國各種生鮮產品的信息都非常了解。專業買手通過時間季節的分析對同一樣產品在不同的地方出產的數量、時間與天氣對產量有什么影響等都非常清楚。通過對這些信息的了解，他們可以及時采購當季的上市新品和地方特產。永輝超市線下發展本企業專門的農產品基地，采購員在考察農戶的產品質量時，如果質量達到永輝的采購標準，在條件合適的情況下就會與農戶簽訂協議，收購他的產品；如果發現周邊農戶菜品的質量也達到了永輝的采購標準，就會讓他以農戶經紀人的身份，組織各農戶一起給永輝超市供貨，經過幾年的發展形成了 “超市+農戶（農村經紀人）”、“超市+合作社（農村企業）”、“超市+農業企業”的梯級“農超對接”模式。永輝除了建立自營和合作的農業基地，還為了生鮮農副產品專門建立了一個冷鏈完整、管理科學和設備先進的生鮮食品加工配送中心。

4.促銷策略分析。相對于其他的超市來說，早上剛開始的時候，商品的種類是齊全的、賣相是好的，但時間一長就容易造成缺貨、斷貨的現象，因不能及時補充貨物而錯過了其他時間段想要購買這些產品的顧客，給企業造成經濟損失。只有永輝超市是全開市，不管客戶什么時候來，都能買到品種齊全品、賣相好的產品。永輝還會采用各種各樣的促銷方式（如限時搶購、捆綁銷售、折價處理等）來加快生鮮產品的流通，以此來保障產品的新鮮度。超市在晚上九點以后，很多商品都會進行打折活動，在周末時也會大力推出各種特價商品以吸引顧客。永輝超市銷售產品一般使用廠商的促銷人員，他們對所銷售的產品非常了解，有利于提高促銷員的工作干勁，使他們能對顧客保持微笑，愉悅顧客的心情，更有利于產品的促銷。

5.人員策略分析。一個好的員工能夠使顧客保持愉悅心情的同時忽略掉企業自身條件的不足之處從而促進企業經濟更快地發展。反之，不僅不能為企業帶來更多的經濟利益，還可能引起顧客的反感，導致顧客拒絕再次到本企業消費，嚴重的甚至會影響企業在顧客心中的形象。永輝超市的員工分工明確，每個人都清楚自己的職責，公司內部要求工作人員保持微笑式服務，熱情、細致地為顧客介紹他們所需購買的商品。永輝銷售門檻低，產品品種齊全，各個檔次的商品都有，符合各種層次消費者的購買需求，并專門成立了完善的售后服務，不滿意的商品憑購物發票可隨時退換，解決了顧客的后顧之憂，從而在顧客心中樹立了誠信的企業形象。

二、永輝超市發展過程中存在問題分析

1.人才儲備不足。一個企業想要得到更好的發展，都離不開企業員工共同的努力。永輝超市之所以發展那么迅速，能夠在福建“農改超”工程中以生鮮優勢突出重圍，主要是得益于一批優秀的經營管理人才和擁有豐富實踐經驗的專業人才。但隨著永輝超市的跨省擴張，公司的管理也加大了難度，不能像之前那樣管理到位，人才儲備不足這個問題也隨之而來。永輝超市不斷擴張很可能導致公司的發展陷入困境，因此公司迫切需要更多人才的加入。

2.促銷管理制度不規范。一般公司開展各種各樣的促銷活動主要是為了在促進產品銷售量的同時提升公司品牌在消費者心里的知名度。而永輝進行的促銷活動主要是依靠上級領導的安排策劃，沒有什么具體的規劃，做促銷活動時也缺乏針對性，沒有對市場進行細致的分析，只是按照以往的經驗，簡單搬用其他超市的促銷方式進行促銷，沒有什么特色。永輝在促銷活動方面缺乏長遠的品牌規劃，因此很難從總體上產生經濟效益。

3.生鮮運作成本較高。永輝超市以建設“百姓家門口的永輝”為目標，大多數將超市開在小區附近，以方便的地理位置和良好的服務來吸引消費者。在多年的發展下，永輝超市連鎖店也越開越多。開設的店面越多，隨之而產生的場地租金、賣場裝修費用、生鮮運營成本等也不斷地增加。生鮮產品不適合遠途運輸，而且又是百姓日常生活中經常購買的必須消耗品，“百姓超市”、“天天低價”是永輝在老百姓心目中樹立的形象，所以不可能為了降低運營成本而降低產品質量或提高價格，因此導致生鮮產品運作成本投入過高阻礙公司發展。

4.產品質量保障問題。永輝超市一直把“食品安全”作為企業經營中最重視的部分，建立嚴格的質量檢驗保障措施來確保百姓安全的食品消費。隨著永輝的擴張，管理難度也隨之增加。管理不夠到位，再加上生鮮產品本來就是損耗大、易變質的產品，食品安全問題也突顯出來。

三、對永輝超市的策略和建議

1.注重人才培養和引進。公司想要發展的更好就需要人才，而人才除了從外部引進外還可以對公司內部的員工進行培養。永輝超市應該采用這兩種方式，采取多種激勵措施，大力發展人才。針對外來人才，給他們灌輸到永輝來創業的思想，激發他們的工作激情。對于公司內部員工主要采取定期內部培訓。對生鮮區的員工進行關于生鮮區操作規范流程和管理規范的培訓應作為培訓的重中之重，成立“永輝班”制定出學習計劃，并定期考核。同時，也要不斷激勵優秀員工，讓優秀的員工成為公司的管理人員或給予優厚的獎勵，從而增強員工的競爭意識。

2.加強自主品牌宣傳。自主品牌是一個公司的臉面，大多數零售超市都推出自己的品牌，以期能獲得競爭優勢。為了更好地了解永輝超市自主品牌知名度，曾有網友在網上了一個調查問卷。調查結果顯示，對永輝自主品牌熟悉的人有49人，占總體的16%；聽說過永輝自主品牌的人有93人；其中，沒有聽說過永輝自主品牌的人最多，占總體的30%。因此，增強對永輝自主品牌宣傳力度是至關重要的。

3.生鮮運作低成本策略。想要解決生鮮運作成本高這個問題，必須將生鮮流通的各個環節詳細列出來，找到問題最大的環節，一點點進行分析，減少不必要的Y源浪費，有效地利用空間、資源和能源，簡化生鮮運作流程。制定有效的銷售策略，加快商品的流動縮短商品庫存周期。將各種生鮮產品提前備案，記錄好相關信息，將需要二次加工的生鮮產品及時進行再度開發，也就是說將即將過期或賣不掉的產品，轉到其他部門去進行二次加工，變成熟食或半成品。例如將快死的蝦冷凍，再加工成熟食，這樣不僅能增加超市的利潤，還能大大降低產品的運作成本。