股權激勵的時間節點精選(九篇)
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第1篇：股權激勵的時間節點范文
【關鍵詞】會計問題 稅務問題 股權激勵
股權激勵就是股東或者企業使用股權來激勵員工的一種方式，這種方式的實施一來可以使員工享受到由于股權的激勵制度而帶來的收益，進而提高員工對于工作的積極性。另一方面股權激勵措施還可以使得股東的利益實現最大化，從而達到一種雙贏的局面。
一、股權激勵所涉及的會計問題
（一）股權激勵的涉及差異
目前股權的激勵政策多種多樣，就我國而言，大部分的企業均使用以下四種方式：
第一，股票增值權：這種激勵方式不會與股權和股份的轉移問題相掛鉤，因此員工不需要支付任何的資金來進行投資，只是在股票未來上漲時，獲取由于上漲而帶來的那份收益，所以使得員工無需承擔過大的經濟壓力；第二，員工持股計劃：這種激勵方式主要是公司先將股份進行劃分，接著由員工出資認購公司的股份，最后公司通過所募集的股權進行統一的管理；第三，限制性股票：這種激勵方式一般需要員工對所被授予的股權進行現金支付，才可獲取相應數額的股票，且被授予時的股價一般為前二十天股票均價的百分之五十左右[1]。這種半價授予的方式，對員工來說非常具有吸引力；第四，股票期權：這種激勵方式是最為常用的，一般滿足約定條件后，公司就會將認股的權利授予被激勵的對象，接著被激勵的對象要在一定時間內購入公司一定數額的股票，進而取得收益。
（二）股權激勵所涉及的會計規定
我國的股權激勵措施所涉及到的相關會計規定，主要是依照《企業會計準則第11號》的相關文件[2]。由于企業股權激勵部分的支出，都是來源于員工服務為企業帶來的收益，同r企業已經支付了員工的薪酬。所以在會計處理過程中薪酬部分的攤銷需要在相應法律規定的范圍內。而《股權激勵的管理辦法》里也明確規定中國的上市公司對員工進行股權激勵所涉及的行權一定要在三年以內對既定的目標進行完成。
（三）股權激勵所涉及的會計處理問題
股權激勵的實施一般會涉及到股權出售、行權等待以及股權授予等一些環節。授予激勵對象股權的時候，由于會受到一些限制，比如各項的行權條件，使得被授權人不可以直接行權。不管是使用權益結算的方式還是現金結算的方式，都不能立即開展會計處理工作。在員工獲得股權激勵的當日，需要完成公允價值的確定，而不需要其他的會計處理。
在行權等待的階段，公司對其行權條件進行分析時一定要結合自身的實際情況，一般的行權條件包括業績條件和服務期限，并且公司還要求平攤成本費用，確認所有者的負債和權益。此外，若被激勵的對象出現了亡故、離職或者退休的情況，也需要使用相關的權益工具對其費用進行重新計算[3]。
二、股權激勵所涉及的稅務問題
（一）股權激勵所涉及的個人所得稅問題
股權激勵制度中所涉及到的個人所得稅應該將其分為激勵對象和股權激勵模式這兩個方面來進行分析。但是由于部分控股企業的員工以及上市公司所涉及到的股權激勵的方案來說，還是不能夠享有個人所得稅以及股權的激勵所得中的相關優惠政策。通常情況下，控股企業或者上市公司所占公司的股權比例不能低于百分之三十[4]，并且對于不同的股權激勵模式，個人所得稅的金額以及所征收的項目之間仍存有一定程度的差異。
股票增值權模式一般不會涉及到股份轉移的情況，并且在會計問題的處理上一般均表現在現金的收入和支出兩個方面。從這種方式來看，計稅在股票增值權的個人所得稅就更為簡便，只是被激勵對象在股票兌換時依照所計算出的薪資就可以計算出被激勵對象所獲得的稅費；限制性股票在解鎖每一批次的股票之后才能計算個人的所得稅，因此只有在解鎖股票的行權之后才能取得處置相應股票的權利；股票期權。股票期權一般在個人所得稅的計算時稅點比較高，并且在授權時不對個人所得稅進行征收，以及在其他的時間節點上都存在一定程度的考慮并有所涉及。所以在行權的時候一定要嚴格的參照其計稅公式對納稅所得進行確認。
（二）股權激勵所涉及的企業所得稅
對于股權激勵所涉及到企業的所得稅問題，財稅的第18號公告有明確規定。從本質上來說股權的激勵措施也就是對員工薪資的支付，進而使得公司在會計處理的工作中以及企業所得稅的相關稅務問題就應該依據薪資支付的模式扣除稅前的相關費用[5]。
對于公司在實施可以立即行權的股權激勵模式時，計算相應費用要依據其實施先的價格差異以及公允的價值，接著在依據財稅稅法的相關規定進行計算方法的測算并且予以抵扣。最不容忽視的就是，對于那些在行權等待期間以內股權激勵的會計處理要對其成本費用進行分攤，而且這類的費用是沒法在稅前進行扣除的，只有在開始股權激勵時才能夠對此進行扣除、計算。并且中國有相當一部分的上市公司和企業都要將員工所持股的計劃交給相關委托機構實行代管，所以，公司也就必須要依照相關規定來繳納百分之二十五企業的所得稅。
三、結束語
綜上所述，各大公司和企業采取一定的股權激勵都十分有利于公司的發展，但是由于公司目前所承受著較為繁重的稅務負擔。因此在對員工進行股權激勵的時候，都會選擇那些股票價格相對較低的時段，這種實施策略也對于公司來說有助于實現其預設目標，并在未來相當長時間里，股票的價格一定會走向上漲趨勢。但是對于大多數被激勵的對象來說，假如是按照工資的薪酬來進行繳納就會面臨著比較高的稅率，有時甚至會出現高達百分之四十稅率的情況。所以，一部分被激勵的員工他們所獲得的資金大多是由于借貸所獲得的，因此，我國的稅務部門有必要施行不同股權激勵的方案、不同的激勵對象以及不同的企業均要實行免稅措施以及一些差異化的減稅，進而使員工和公司的稅務負擔能夠在一定程度上有所減少，全面推動股權激勵措施的發展，該方法可以促使企業更加壯大的發展，并且還為良好經濟環境的營造起到了非常重要的作用。
參考文獻
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第2篇：股權激勵的時間節點范文
[關鍵詞] 供應鏈 虛擬股票期權
一、供應鏈的概念
供應鏈的含義應該為：“在業務外包的基礎上，圍繞核心企業，從采購原材料開始，到制成中間產品,以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能結構模式”。這個管理模式從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最后用戶。它不僅是一條連接供應商到用戶的物資鏈、信息鏈、資金鏈。而且還是一條增值鏈。通過對物資流、信息流、資金流的控制，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給各相關企業帶來收益。
二、目前供應鏈管理存在的問題
從以上定義可以看出，供應鏈企業內的效益并不是由一家中間商產出，現在的衡量的標準主要集中在整條供應鏈的效率上，通過供應鏈節點企業之間的合作與協商，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應鏈的決策系統代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使得整個供應鏈各個環節都能清楚地觀察物資流、信息流、資金流及決策流的執行情況，以更好地協調，降低供應鏈運作成本，縮短各環節運作的延遲時間，消除信息扭曲的放大效應，對確保供應鏈管理的有效實施起到重要作用。然而在供應鏈管理中，由于種種原因，仍然存在著以下幾個方面的問題有待解決：第一，企業經營觀念，許多企業在供應鏈管理過程中仍然以實現自我利益為中心，沒有充分意識到相互間密切合作的戰略意義。第二，合作企業間信息不能高效傳遞，許多企業出于自身的利益、經營風險等多方面的考慮，不愿意在生產技術、經營策略，以及成本等方面進行交流。第三，效益背反問題嚴重，即同一資源的利用上，存在著替代現象，即一種功能的優化或利益的增加的同時，伴隨著其他功能或益的下降。
三、虛擬股票期權在供應鏈管理中應用的依據
1.虛擬股票期權的概念
公司在該計劃前與每一位參與者（可以是個人或組織）簽訂協議，約定給予的虛擬股票期權的數量，兌現時間表，兌現條件等，以明確雙方的權利義務；通常可以直接向參與者無償贈送一定數量的股票，但參與者并不實際擁有在未來按某一固定價格購買本公司股票的權力，而只是一種賬面上虛擬的股票。實行虛擬股票期權的公司每年一次聘請薪酬方面的咨詢專家，結合自己的經營目標，利用EVA（經濟增加值）標準對這一虛擬股票進行定價。
2.應用的依據
(1)績效與績效評價。績效是對個人和組織行為產生結果的一個考評指標的系統。績是指成績，效是指效果，績效就是一個行為最后產生的成績和效果的總評。績效評價，就是績效這一考評系統的執行過程，通過績效評價確定員工或組織工作業績，進而實施績效管理，績效評價是績效管理的一個階段或一個過程。因此，了解績效管理對績效評價是個很好的解釋。績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
(2)供應鏈企業的績效評價的出發點和特點。供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶聯系起來的一個整體的管理模式。因此，供應鏈企業的績效評價和鏈上節點企業的績效評價從出發點到評價指標等方面與傳統有許多不同。對于供應鏈企業的評價應以整個鏈的協調一致性為根本。通過共享信息使整個鏈上庫存最小，效率最高，爭取利潤最大化。面對各節點企業不以單純的價格和交貨期等為指標，應注重節點企業在整個鏈中的地位和作用。
根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當的反應供應鏈整體運營狀況，以及上、下節點企業之間的運營狀況，而不是孤獨的評價某一供應商的運營狀況。
四、基于EVA的虛擬股票激勵在供應鏈管理中的運用
1.基于EVA虛擬股票激勵在供應鏈管理中的設計
鑒于股票期權制本身理論上的缺陷和我國在實施過程中存在的制度上和法律法規上的障礙，再加上很多企業尚未有以EVA為基礎的紅利計劃，因而，我們可以考慮將股票期權制進行一定的改良，借鑒股票期權的設計原理、特性與操作方法，設計出相對符合我國國情的做法，即將EVA與虛擬股票期權相結合，具體做法是：公司在該計劃前與每一家參與企業簽訂協議，約定給予的虛擬股票期權的數量，兌現時間表，兌現條件等，以明確雙方的權利義務；通常可以直接向上下游企業無償贈送一定數量的股票，但上下游企業并不實際擁有在未來按某一固定價格購買本公司股票的權力，而只是一種賬面上虛擬的股票。即上下游企業并不真正持有股票，不存在該股票的買賣權，而只是持有一種“虛擬股票”，他也不需要按照股票期權啟動時的價格支付相應數量的現金。因此，從本質上來看虛擬股票期權是一種遞延現金支付方式，不失“金手銬”的作用。
2.基于EVA虛擬股票激勵制度在供應鏈管理中運用的優越性
基于EVA的供應鏈績效評價，我們可以對供應鏈各節點企業業績進行有效的評估，在滿足了供應鏈單個企業的股權成本要求后，進一步考量供應鏈整體的績效，既照顧局部又考察全局，具體優越性表現在：第一，解決企業經營觀念問題，基于EVA的虛擬股票期權激勵在供應鏈管理中應用的前提，就是供應鏈企業認可供應鏈共贏。通過各個供應鏈企業共同努力，相互間密切合作，使中游核心企業、上下游企業利潤增加，上下游企業分享中游核心企業提供的虛擬股票期權增值利潤，從而實現供應鏈共贏。第二，解決“信息傳遞”問題，在實施基于EVA的供應鏈虛擬股票期權后，各企業必然提高信息的流通效率，減少技術的不兼容程度，從而實現供應鏈共贏。第三，解決“效益背反”問題，在實施基于EVA的供應鏈虛擬股票期權后，各供應鏈企業以實現供應鏈共贏為目標，有效的解決重復建設等資源浪費問題。
總之，只有解決好了供應鏈節點企業間的激勵制度，才能使得各節點企業最求整條供應鏈價值最大化，才能為企業創造價值，爭取更多利潤。
參考文獻：
[1]張成海:供應鏈管理技術與方法[M].北京:清華大學出版社，2002
第3篇：股權激勵的時間節點范文
【關鍵詞】 經理層激勵 企業績效 每股收益
經濟繁榮是地區穩定的前提，新疆經濟工作會議提出加大援疆力度，建立喀什經濟特區等，為實現新疆經濟的跨越式發展提供了契機，同時也是新疆企業實現跨越式發展的機遇。現代企業管理組織中，公司經營者并不是企業的所有者，兩者之間更多是一種委托―關系。經理層是公司治理與公司管理的聯結點，很大程度上對企業績效有決定性作用。良好的激勵機制可以在信息不對稱的情況下，最大限度降低公司治理風險，誘導作為人的管理層從股東利益出發，謀取公司價值的最大化，保證公司運營的質量和良好的經營業績。
一、文獻回顧
正如亞當?斯密在《國富論》中所言“作為他人所有的資金的經營者，不要期望他會像自己所有的資金一樣獲得精心照顧”，Berle和Means拓展了這一思想，認為公司治理的核心問題就是要平衡所有者與經營者之間的利益關系。Ross（1973）從更層次的角度把這個問題稱之委托-問題。中國學術界關于上市公司的治理主要集中在國有（控股）上市公司，認為國有股權虛置、內部人控制、行政型治理是企業績效下降的主要原因，并從產權（張維迎，1995；吳敬璉1998）、競爭（林毅夫等，1997）、治理（李維安等，2001）等角度提出了相應的解決方案。李維安等對中國上市公司經理層治理狀況進行指數化評價發現，我國上市公司經理層治理的激勵約束機制平均得分只有33.02，存在較大不足。
企業治理的終極目的就是保持管理者與股東利益的一致性，減少經理層的逆向選擇。因此激發經理層動力與約束經理層逆向選擇行為，保證所有者利益就顯得尤為重要。紀曉麗、黃化（2006）對中國民營上市公司管理層的激勵與企業績效進行回歸分析，認為管理層的持股比例與企業經營績效不存在顯著相關關系；武立東（2007）對中國民營上市公司經理層激勵約束機制進行實證分析，發現經理層的薪酬與企業績效呈正相關關系，而總經理持股以5.06%、19.62%為節點，呈“倒S型”非線性相關關系，這一研究結果與韓亮亮、李凱、宋力（2006）從利益趨同效應和壕溝效應研究民營上市公司持股與企業價值之間關系的結論相似。方軍雄（2009）實證研究表明我國上市公司高管的薪酬與企業業績顯著正相關，但是業績上升時薪酬的增加幅度顯著高于業績下降時薪酬的減少幅度。宋增基（2011）認為監督機制與激勵機制之間存在替代作用。
以上文獻分析表明，已有的經理層激勵大都是公司治理研究的一部分，作為一個獨立的內容進行全面評價的研究仍顯不足，與區域特殊性結合起來的研究更是少之又少。鑒于新疆區域的特殊性，結合我國公司治理的研究現狀與未來發展趨勢，把經理層激勵機制作為一個獨立系統進行評價，對推動新疆上市企業發展有及其重要的意義。
二、研究假設與變量選擇
1、研究假設
假設1：前三名經理層薪酬均值與企業績效正相關。大多數企業都是以上一年企業經營狀況確立經理層當年薪酬。經理層作為企業的執行者，其努力程度與主觀能動性直接影響到企業的績效，根據激勵理論，經理層薪酬是經理層人員努力工作的直接動力。
上市公司對于經理人的激勵一般采用薪酬激勵，包括貨幣激勵和股權激勵，其中貨幣性激勵可以激勵經理人在短期內努力為企業創造財富，但也有可能使經理人追求短期的利益，因此經理人的薪酬體系需要加入長期激勵的因素。經理人持股是屬于長期激勵的性質，可以將經理人的利益與公司的利益結合起來，使經理人切實地為股東及公司考慮，為股東和公司創造價值，從一定程度上緩解經理人與股東之間的沖突。
假設2：總經理持股比例與與企業績效正相關。企業所有者與經營者是一個委托―的契約關系。根據理性經濟人假設，股東與經理人都會追求自身利益最大化的。當經理人與股東利益最大化目標不一致或發生沖突時，經理人可能利用信息優勢采取不利于股東利益的行為，進行逆向選擇。經理層持股降低了成本的同時將經營者利益與公司長期績效緊密連接，鼓勵經營者分擔經營風險，分享其工作給股東帶來的收益；另一方面減少經營者追求短期利益的選擇行為，有利于公司核心競爭力和發展后勁的培育。參照前文李維安等的研究結果，我們提出總經理持股與與企業績效正相關的假設。
假設3：企業規模與企業績效負相關。企業規模大小一般代表了企業可利用資源的眾寡，當企業可利用資源增多時，企業凈利潤可能會相應增多。但由于人的精力是有限的及有限理性假設，當資源過多時邊際收益會出現遞減現象。
假設4：行業對企業績效存在顯著影響。由于市場環境的不確定性，很多時候企業盈利能力并不完全由經理層管理水平所能決定的。企業處在波動的行業環境內，行業盈利能力對企業績效存在顯著的影響。
2、變量定義
研究公司財務狀況時，每股收益（EPS）是投資者最關心的變量之一。每股收益=公司的凈利潤/公司的總股本，反映了公司每一股所具有的當前獲利能力。考察每股收益歷年的變化，是研究公司經營業績變化最簡單明了的方法。因此，我們以每股收益（EPS）作為被解釋變量，體現企業績效。
根據馬斯洛需求層次理論模型，生理需求是被激勵者的基本要求，報酬就可以作為激勵因素滿足被激勵者的生理需求，所以在本次研究中我們以前三名經理層最高報酬均值（MR）作為解釋變量。但赫茲伯格的雙因素理論認為基本工資報酬屬于保健因素，不能激發被激勵者的內在積極性，只能對經營者的的機會主義行為進行約束。構建多元化的報酬結構成為多數企業的選擇，在滿足其生理需求的前提下，加大風險收入比例，報酬的激勵作用會逐漸凸顯。總經理是公司經營的最高執行者，其決策行為對企業績效有很大的影響。在本文中我們以總經理持股比例（SR）作為解釋變量之一。同時也滿足了經理層馬斯洛需求層次理論中自我實現的需求與赫茲伯格的雙因素理論的“激勵”需求。
除以上解釋變量外，影響企業績效的還有很多其他因素，并且這些因素的影響是不可忽視的，在實證分析中我們用控制變量解釋這些因素。由于規模效應的可能對公司績效存在較大的潛在影響，我們用總資產表示企業規模，但為了保證變量的正態性與計算的簡便性，筆者用總資產的自然對數（Lnsize）進行運算。同時不同行業資本結構不同，利潤水平也不同，為了提高評價的客觀性，在此引入行業控制變量（Hy）。公司利用債權人資金進行經營活動的能力與債權人發放貸款的安全程度對企業績效的影響不可忽視，我們用資產負債率（LEV）作為最后一個控制變量。
三、經理層激勵實證研究
1、模型選擇
經理層激勵指標只是影響企業績效的一部分因素，還存在其他諸如三會治理、股東制衡等影響因素，我們將之歸為殘差項。但董事會與監事會治理與經理層治理存在監督與約束關系，即殘差項與解釋變量存在著相關關系，從這方面講我們應該選擇固定效應模型。當然我們還需用Hausman檢驗來判定模型是固定效應還是隨機效應。模型假設：
EPS=？茁0SR+？茁1MR+？茁2Hy+？茁3Lnsize+？茁4LEV+？著
2、樣本選擇與數據來源
本文以2009年12月31日之前在上海證券交易所和深圳交易所上市的新疆企業為樣本總量，剔除“ST”重點監管及幾個信息披露不完全的幾個樣本公司，以2009年至2012年4年共33家上市企業的面板數據為研究對象。數據主要來源于中國證監會網站的上市公司年報與新浪財經網等的綜合利用。
3、描述性分析
在此處對新疆上市公司各年數據進行描述性分析，然后對2009―2012數據進行綜合性分析。從表2可以看出新疆上市公司歷年每股收益均值都為正值，2010年達到峰值，2012年全面下滑，跌入低谷0.1742，其中四年中均值為0.29元，最高值為2.91元，最低為-2元，標準差最大為0.6899，表明新疆上市公司樣本公司每股收益存在較大的差異。從總經理持股比例均值可以看出總經理持股比例很低且呈逐漸減少的趨勢，偏度十分明顯，25%～75%范圍閾值很小。同時前三名經理層薪酬均值呈逐年上升的趨勢，四年中均值為50.91萬元，最大值為361.4萬元，最小值僅為4.8萬元，標準差最大為73.96，說明不同企業間總經理薪酬差異明顯。企業規模自然對數和標準差呈逐年上升趨勢，說明企業規模差距在漸漸拉大。一般認為企業資產負債率在40%～60%之間經營狀況較好，2009―2012年資產負債率均值為55.82%，最高為93.72%，最低為12%，25%～75%范圍內的企業資產負債率為47%～68%，基本符合正態分布，但是各企業之間資產負債率差距也在慢慢擴大。
4、回歸分析
前文中我們假設樣本數據適合固定效應模型，但還必須經過計量檢驗。進行Hausman檢驗時，出現prob>chi2=0.0000可以肯定面板數據具有固定效應。通過stata計算得出prob>chi2=0.0001，基本可以確定2009―2012年的面板數據具有固定效應，因此我們可以確定前面的模型假設是可行的。
據表4可以看出，總經理持股比例、前三名經理層薪酬均值與企業績效正相關，行業對企業績效存在一定的影響，在一定程度上驗證了我們的假設。各解釋變量間相關系數不高，暫不考慮多重共線性的影響。
對于2009―2012年新疆上市公司的截面數據，我們采用廣義最小二乘法對異方差進行處理，處理結果如表5所示。
分析實證回歸結果可以得出以下模型：
EPS=0.0501251？鄢SR+0.0025235？鄢MR-0.327616？鄢Hy-
0.2582591？鄢Lnsize-0.2936095？鄢LEV+5.380745
前三名經理層薪酬均值的回歸系數顯著性水平為99%，且為正值，通過了顯著性檢驗，再次證明假設1。這是因為我國實行按勞分配為主體，多種分配方式并存的薪酬管理制度，并且也有明確的法律規定，國有企業經營管理者的收入與企業績效掛鉤。這就強化了經理層與企業績效的關聯度，同時也提高了經理層的逆向選擇的機會成本，促使經營者與股東利益的一致性，有利于提高經營者的積極主動性。
在相關性分析時，我們得出總經理持股比例與企業績效呈正相關關系，回歸分析發現SR相關系數系數為0.0501251>0，一定程度上支持了我們的假設2，但SR回歸系數沒有通過顯著性檢驗，我們無法明確給出總經理持股比例對企業績效的影響程度。可能存在兩方面原因：一方面新疆上市企業總經理持股企業相對樣本總體來說比例較低，總經理持股企業樣本不足；另一方面總經理持股比例較低，對企業績效影響不是十分明顯。
經過回歸分析得出企業規模的自然對數的回歸系數為-0.2582591，說明企業規模的自然對數與每股收益在99%的顯著性水平下呈負相關關系。再次支持了我們的假設3。經過分析主要由兩方面原因：一是由于理性經濟人假設，人的精力是有限的，企業規模的擴大對企業經營者的能力要求呈幾何倍數增加，資源利用效率會相應降低，會出現邊際效益遞減；二是文中以企業注冊資本作為企業規模以及以每股收益衡量企業績效，都存在一定的局限性與片面性，因為每股收益=凈利潤/股份總數，股份總數越大，對每股收益的稀釋性越強。
行業控制變量的回歸系數顯著性水平為90%，說明行業對企業績效存在顯著影響。行業作為企業生存的大環境，行業整體盈利能力很大程度上影響企業經營趨勢。經過數據分析可以看出，如農林牧副漁的盈利水平普遍低于制造業，而新興的金融服務業則一路領先。主要是因為農林牧副漁等傳統行業的技術已經標準化，行業利潤透明化，企業很難獲得超額利潤。隨著我國經濟的快速發展及中央新疆經濟工作會議的召開，新疆企業迎來了新一輪的發展機遇，金融業作為企業經營的重要融資渠道，發展速度相對較快，因此企業績效相對較好。
四、結論
首先，新疆上市公司經理層激勵以貨幣薪酬為主，總經理持股等長期激勵尤為不足。近年來，新疆上市公司經理層薪酬均值有逐年上升的趨勢，但是薪酬均值的標準差不斷增大，說明樣本企業經理層薪酬差距正在在拉大。但從總經理持股比例來看，總經理持股企業少、持股比例低的現象并未發生明顯的變化，表明經理層的報酬支付方式與激勵形式沒有根本性的轉變，長期激勵不足的現象仍將長期存在。同時也可能與我國上市公司企業股權激勵計劃的目的有關，呂長江等認為我國部分上市公司股權激勵方案既存在激勵效應又存在福利效應，但由于股權激勵的動機是出于福利的目的，股權激勵沒有作為成本的替代卻成為成本的結果。
其次，新疆上市公司經理層薪酬均值與企業績效存在顯著正相關關系，總經理持股比例與企業績效關系不明顯。前者說明新疆上市企業的薪酬激勵是建立在以企業績效為基礎上的，現行的企業經理層薪酬中風險收入的比例逐漸提高，促使經理層提高自身努力程度，保持企業經營者與所有者目標的一致性，有利于企業績效的提升。但由于經理層報酬以上一年企業經營績效確定當年薪酬，獎懲出現一定的滯后性，數據分析發現企業當年出現嚴重虧損，經理層薪酬卻大幅上揚。“重獎輕罰”的處理方法對提高薪酬激勵制度的有效性是不利的。當高管面臨決策時，會權衡潛在的收益與損失，當意識到可能的收益會提高自身的薪酬，可能的損失卻不會降低自己的薪酬時，往往會做出冒險的決策。同時，這種情況會導致經理層過分看重短期的經濟效益，忽視企業的長期戰略規劃，經理層更趨向于犧牲企業的長期利益換取顯著的短期效益。因此，新疆上市企業應該逐步完善經理層激勵機制，短期激勵與長期激勵相結合，豐富經理層激勵方式。在物質激勵的基礎上，強化經理層的精神激勵。
（注：本文受河南工程會計研究中心資助。）
【參考文獻】
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第4篇：股權激勵的時間節點范文
關鍵詞:財務管理戰略 外部價值鏈 內部價值鏈
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-163-02
對于公司的財務戰略,傳統理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內部治理和其外部環境如果決定其財務戰略,其思考角度與側重點都是一個公司的資金運營活動,但是對于該公司作為一個節點的價值鏈體系的整體上的財務管理戰略的研究則相對較少。價值鏈對于現代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財務戰略對于現代公司發展具有重要意義。
一、基于價值鏈的公司財務戰略內涵
基于價值鏈的公司財務戰略是運用價值鏈理論和財務戰略管理理論,以努力實現顧客價值為目標,以核心競爭力為基礎,注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網絡、價值鏈網絡,與上下游合作,全面優化整個價值鏈的資源配置,降低業務環節成本的財務安排運作以及針對財務關系的財務原則、發展方針以及規劃。
二、傳統公司財務戰略的缺點分析
公司財務戰略備受重視,但是傳統的公司財務戰略研究主要針對單個公司或公司集團,而對于不具有產權關系的價值鏈公司財務戰略問題缺乏研究,存在以下幾點不足。
1.對價值鏈公司群財務戰略缺乏關注。目前,市場的主體慢慢轉變成將市場作為驅動力的公司網鏈,各個公司相當于公司網鏈的節點,節點與節點多是依據商務往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯系在一起。那么這種網絡形成的是柔性的、松散的內部結構,網鏈的資本運作以及節點之間的財務管理都與依據所有權而形成的公司以及集團有所區別。但是,對于財務管理戰略的分析依然停留在公司個體或者單獨的公司集團,以價值鏈網鏈節點公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現代公司財務戰略的實際指導價值。
2.研究未將財務管理戰略理論與價值鏈理論結合。目前對于應用在財務管理戰略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財務管理戰略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財務管理戰略內外部環境的工具,或者以促升某項財務活動的績效,將價值鏈理論與財務管理活動的某一項單獨融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財務管理戰略理論,更遑論構建建立于該理論之上的公司財務戰略管理體系。所以,沒有以現代公司創造價值――現在以及未來公司競爭的實質為基點來研究財務管理理論與價值鏈管理理論融合的財務戰略,得出的公司財務戰略體系成果就不會對實踐具備指導性。
基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創造體系基礎上提出基于價值鏈的公司財務戰略。
三、基于價值鏈的公司財務戰略
選擇基于價值鏈的財務戰略,不僅需要考慮價值網鏈中公司群的關系協調,考慮該價值網鏈的發展處于哪個階段,還要考慮各個節點公司自身內部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優化與協調,因為,該財務戰略的目標要著眼于價值網鏈的整體,同時目標涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財務戰略的維度進行區分,根據價值鏈的類型,可以分為內部價值鏈財務戰略以及外部價值鏈財務戰略,如表1。
(一)公司內部價值鏈戰略
價值鏈中的核心公司通過整合與協調安排本公司的財務資源來達到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內部財務戰略。
1.資本結構優化戰略。按照價值鏈的產品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產品收入比例為35%到70%。
(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產品的公司,融資策略與公司的融資決策相關性不大。這時,融資決策更多地受到其他業務資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運用現有的資金以維持價值鏈產品的運營,那么該公司在融資協調上將會進入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯盟公司時,需要考慮融資管理而謹慎的挑選。
(2)中度依賴的融資決策。對于有生產能力的公司,如果其負債資本已占有相當大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內部融資渠道進行融資,但是前提是獲得的融資款需要專款專用,在得到收入時及時返還。當價值鏈企公司無論是外部還是內部都無法獲得資金而導致價值鏈產品供應受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。
(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產品的公司,當其該產品的生產進入成熟期時,需拓寬業務,生產新的產品。對于價值鏈產品,生產該價值鏈產品的原材料可用到他途,并且由于技術和市場知名度等各種優勢的存在,在融資時可以選用相對激進的策略。對于拓展的新產品的生產商,其市場風險會因為生產的是新產品而增加,所以融資時不宜采取激進的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應者,對于已經建立銷售渠道拓展業務的分銷商和零售商,可以采取相對激進的融資策略。
2.核心聚集投資戰略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進行合理的組合,才可能實現提升核心競爭力的目標。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環節配合專有技術、聲譽、規模經濟等因素重點建設成為核心環節,采取集中投資戰略。也就是說對于關系到公司競爭、發展方向以及公司戰略目標實現的核心環節,進行集中投資,以直接提高公司在某一領域的市場競爭力。
3.基于EVA的股票期權分配戰略。以凈利潤的大小作為股權激勵的標準往往會使得激勵行為與實際情況不符。而采用EVA為標準后,能夠實現業績與激勵的一致性,同時改正經營者只關注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運能力提升。上升的EVA,經過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權執行價格與股票當前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續走低或者保持在較低水平,那么經EVA計算后的期權量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財富。如此一來股東與經營者的的利益就具有息息相關的關系。
(二)公司外部價值鏈財務戰略
價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財務資源的布局的方針戰略,為公司的外部價值鏈財務戰略。這種財務資源的布局方略與公司集團的區別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內,不能像后者那樣統一管理與集中協調。
1.價值鏈合作者選擇及融資協調戰略。
(1)價值鏈合作者選擇戰略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關系的根本出發點。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應該建立相應的評估指標體系,確定選擇的程序和標準。從整體的價值鏈考慮,評估指標的設定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻度。比如,產品或者服務的性價比;產出的產品、服務的長期穩定性。另一方面,考慮公司之間協調能力。例如:應變迅速的信息系統、價值鏈網絡的柔性和節點之間的協作能力。
(2)價值鏈融資協調戰略。不同的節點公司對于價值鏈的貢獻不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產品的關鍵技術或者核心技術。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應該將經營、協調與管理價值鏈的融資問題也看成公司應該管理的重點。協調價值鏈融資可以主要考慮以下幾點:根據核心產品或者服務的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發展的整體戰略;根據這個確定的戰略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調度資金的時點與地點的安排;價值鏈各個核心公司根據各個合作伙伴的融資能力,安排或協調網鏈節點間的自發融資;之后,設計與實施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產品或者服務的生產或者提供能力,安排與調度各節點公司的產品或者服務融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應該加入的價值網鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據。
2.基于生命周期的財務戰略。價值鏈的任務是創造價值,在價值鏈創新的構建期、完善期、穩定期以及衰退期等等價值鏈發展的不同階段,公司應隨著價值鏈的發展制定相應的投資戰略,讓各個節點公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優化配置。
(1)構建期的集中財務戰略。在構建期,資金投資的重點應該偏重于選擇供應商,以及建設上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財務戰略,在某一項服務或者產品上集中投入資源,穩固價值鏈上游公司群之間的聯系。通過集中財務戰略,對關鍵的環節或者價值鏈中的脆弱環節投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運作。
(2)完善期的擴張財務戰略。在這個階段,公司為了實現拓展產品或者服務市場的目標,應該實施擴張性的財務戰略。在這個階段,核心公司的生產能力隨著其產品的市場占有量的擴大而擴大,其資金戰略重點在于利用前景美好的銷售形勢,持續提高投資資金規模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達到短期迅速擴張的目的。
(3)穩定期的謹慎財務戰略。價值鏈發展到了穩定期,核心公司由于規模的擴大,會選擇多元化發展。為了高效地利用各種資源,分散財務風險,需要制定謹慎的財務戰略。在多元化發展時,公司要更加重視無形資產的對外投資。公司發展中逐步建立的商譽、美譽、管理能力以及技術專利等能夠帶動比有形資產更好的投資收益率。完善公司內部管理與提高資金使用效率也是這一時期財務活動的重點。
(4)衰退期的防御財務戰略。在衰退期,曾經的拳頭產品或者關鍵技術退出市場。通過防御性的財務戰略,增加現金流入減少現金流出,在低于必要報酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業,發展新的核心競爭力,進入其他行業。
3.聯合定價財務戰略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉化為上游的資金流入,各個節點之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉的產品或者服務價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產品定價問題即是價值鏈網絡中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產品或服務時,考慮協調從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯合定價戰略,以達成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產品或者服務價格,聯合協商定價中間流轉的產品和服務,實現整體價值鏈網絡中利益的公平合理分配。
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第5篇：股權激勵的時間節點范文
然而，也有不少頑固派仍然對外面的變化視而不見，用“小米沒招聘嗎”、“人力資源這種固本強基的部門，變化哪有那么立竿見影”等論調負隅頑抗。但變化就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人資管理都必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風口，逆勢者，被時代推下懸崖。
其實，未來已來。
“云組織”催生創客
在互聯網時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式與之匹配。于是，“扁平化”成為主流，企業不斷精簡自己的決策層級，不斷向一線授權。當扁平化到極致（請注意是極致），企業就成為了一個平臺。高層不再具備調配資源的權力，只是提供平臺服務，員工則成為自主決策的“創客”。如此一來，員工可以嗅到用戶的需求再行動，或者呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，讓組織變得更加靈活。
當下已經有諸多炫目的詞匯來描述這類組織形態，如“無邊界組織”、“維基工作站”、“分型組織”……但這些就是終極狀態了嗎？錯！
當中有兩個問題。
第一，創客如何確保自己能夠找到最適合的合作者？當企業有20人時，創客也許能對別人了如指掌，迅速找到共同承接用戶需求的人，但如果企業有200人，甚至2000人呢？
第二，創客如何最大程度地獲取用戶信息？誠然，創客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產品的吐槽，從中尋找到商業機會。甚至可以社群先行，找到粉絲再發展用戶，但是，這些都是游擊戰的做法。打造一個與用戶“交互”的“社交界面”，對企業來說至關重要。
以上兩個問題決定了企業是需要一個數據平臺，還是需要一個大數據平臺，即“云臺”。其實，大數據的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數據化沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業只要開放用戶接口，就可以與之交互，最大程度挖掘出需求。同時，企業只要開放創客接口，所有的優秀人才都可以進入平臺創業，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創客“不為你所有，但為你所用。”
這才是組織在互聯網時代的終極狀態。組織內的人力資源高度共享、隨需調用、基于大數據……我把這類組織稱為“云組織”，因為只有“云”才能描述出這類組織使用的超高效率。
如今，云已經成為社會組合資源的模板，云的概念開始深入人心。阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業都已開始做云臺，這是大型企業組織轉型的必然選擇，沒有“之一”。
內部市場化驅動“經營型創客”
“經營型創客（Entrepreneur）”即是海爾首席執行官張瑞敏對于創客的定義――具有創業精神的人。如何能夠讓這類創客隨需調用？內部市場化模式是最直接的辦法。
一旦將激勵下沉，讓員工變成經營型創客，為自己的收入和成本負責，那么人人都會經營著一家名叫“自己”的公司，每個人的錢都是自己掙出來的。
這種模式的運作方式是：當一個創客發現用戶需求，而他無法獨自滿足，就可以作為發起創客找人成立一個公司（也許是企業平臺上的模擬公司），建立“合伙人關系”。這個公司能夠迅速找到其他內部供應商，建立“外包關系”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關系”，還是“外包關系”，都是以金錢作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上所有節點的創客，都是為自己打工。
進行相關實踐的企業很多，最典型的就是海爾，它是徹底的內部市場化改造。任何一個部門、創客都必須找到自己的用戶，找不到就證明這個部門或創客沒有價值，會被淘汰掉。
內部市場化的嘗試，有兩個典型誤區。
其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權像撒胡椒面一樣分散在員工當中。這樣就能讓員工把企業當成自己的？顯然不能。對于員工來說，只是在工資中多了一個名為“股權激勵”的獎金部分（當然，股權出售還有一次獲利）。真正有效的治理模式是，資源價值、調動資源的權力和獲利一定要三點一線。但全員持股后，單個員工沒有辦法決定公司業績，即使能，也沒有辦法獲得公平的回報，此時經濟學中的“卸責”現象肯定會出現。所以，持股的對象一定不能是公司的股權，而是創客們自己業務的股權。換句話說，一定要將激勵下沉。
其二是前段時間很火的阿米巴模式。“阿米巴”之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣信號――單位時間價值。但阿米巴模式的一個問題是沒有將激勵下沉到員工的單元，部門（阿米巴）經營的業績也不會為員工帶來實際經濟收益，稻盛和夫強調阿米巴是為了打造一場“激動人心的經營游戲”。所以，嚴格意義上說，阿米巴也不是內部市場化。
人力資產投資驅動“情懷型
創客”
“情懷型創客（Maker）”回歸了安德森對于“創客”的定義，即指不以盈利為目標，努力把各種創意轉變為現實的人。如何讓這類創客隨需調用？人力資產投資模式是另一條路徑。
一個人如果不為金錢做事，那么一定是為了獲得他人的“點贊”，這就是情懷。最習慣的表達就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點”。“點贊”代表他人的認可，這其實是一種人力資產的增值。人力資產的增值可以變現。有的人不追求金錢，只追求那種振臂一呼，萬人響應的感覺;有的人回歸現實，依然希望自己的增值能夠轉化為金錢收益，最典型的就是變現為更高的職位、更多的收入。無論是哪種人，他們對于人力資產增值的追求都是一致的。所以，他們才會提前投入，甚至看似不計回報地被“隨需調用”。
當下人力資產的增值，更多的是靠員工投入而非企業，投資主體有本質的不同。現在企業都開始走向平臺化，人力資源體系是開放的，員工的“在冊”沒有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業擁有自己的人力資產。這部分資產的增值不轉化為收入和利潤，對企業沒有意義。正是基于這點，員工應該自己對自己的人力資產增值負責，企業應該搭建好平臺，方便優質的人力資源流入，并提供人力資產增值的機會，也就是讓員工有機會去“折騰”。
華為即是云組織的踐行者，其背后的動力機制也正是這種人力資產投資。早在1998年華為就開始通過IPD（集成產品開發）來隨需組建項目團隊，給員工無邊界活動的空間。2009年，任正非在華為的銷服體系大會上更提出“讓一線直接呼喚炮火”，要打響“班長的戰爭”，進一步向一線授權。如此大的動作，他們的員工為何能動得起來？原因在于華為提倡“以奮斗者為本”、“不讓雷鋒吃虧”，所有的員工都能在平臺上“折騰”，所有“折騰”的結果都有記錄，一旦“折騰”成功了，就會獲得公平的回報（晉升、提薪等）。
對“情懷型創客”的“點贊”一定要被可視化，使得人力資產的增值一目了然。如此一來，變現就自然而然，無論你要的是不是錢，創客們都有投資的動力。
培訓走向“交互場”和“知識云”
2014年，我與管理學大師野中郁次郎有過一次對話，我提到他的“知識螺旋上升模型”在這個互聯網時代越來越有說服力，老人家當然也很高興。事實上，他的理論換種話說就是打造一朵“知識云”。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工（或團隊、組織）將自己作為信息導入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端。顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優化知識，形成一個系統。從顯性知識到隱性知識的內化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。
在未來，“知識云”會讓人資培訓模式進入新階段。
一是“制造交互場”。“場”是野中郁次郎教授提出的概念，這來源于日本的一個哲學詞匯，意即“共享、創造和利用知識的環境”。他認為，組織內的知識是通過幾種不同的“場”來傳播的，這些不同的“場”是知識能否實現有效傳遞、整合、優化的基礎。企業劇場、私董會、管理工作坊等形式的培訓如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是在制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學員相互為師，自己找出需要的知識。當然，優質的模式還會把生成的知識上傳到云端。
二是“打造知識云”。商業環境正在快速迭代，今天的知識，明天就可能過時。從某種程度上說，應該將創客的“左腦外置”，連接上企業的“知識云”。這種玩法中，創客只是企業的終端，只要擁有和云端的“連接權”，就能無比強大。此時，培訓工作就應該做好云端的知識構架，設計云端的迭代機制。當然，這朵云與云組織并不是割裂的，知識云就在云組織所在的云臺上，是創客們在各類活動后以數據和信息形式沉淀下來的知識。這類知識的補給，本質上還是來自于“其他員工”，只不過，相對于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識。
我輔導過的一個咨詢類企業，由于面對復雜的客戶需求，尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏公司后臺支持，在客戶端無所適從。根據這一情況，我為他們在云端設計了一個結構化的知識庫，使該企業所有的知識存量都能被聚集、分拆到每個模塊，方便被不同的咨詢需求調用。
例如，在一個運輸行業的績效管理咨詢項目中的KPI設計階段，咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標（來自公司以前的項目沉淀、公開資料搜索、其他行業數據庫），甚至還能直接聯系上公司內貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這樣的“云模式”，使得咨詢師不再是一個人在戰斗。
人力資源效能提升成為第一目標
前面的各大趨勢都離不開數據。缺乏數據，無法勾勒出云組織運作的狀態，并適時施加影響。所以從2012年起，人力資源效能就開始被頻繁提及，有人認為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因為數據無法顯示人力資源管理復雜的作用機制。實際上，在這個時代，還有什么是不能被數據化的？
人力資源效能管理是人力資源投入產出的一系列算法（指標），主要包括兩個方面的工作。
一方面，是人力資源效能干預工具。這是一種“管理前傾”，即干預到業務部門的直接管理和業務過程中。這對于一些重點業務領域是有必要的。在這個方向上，HR們應該掌握更多的業務數據，形成自己直接干預組織模式的基礎，因為人以何種方式組合在一起，很大程度上決定了他們的效率。同時，掌握人資效能的三把鑰匙――流程再造、排班優化和組織再造，會讓干預更加有效。但遺憾的是，HR們因為缺乏數據，遺忘了這些鑰匙。
另一方面，是人力資源效能監測體系。這是一種“管理后置”，即只管控結果，不干預過程。這對于一些人資管理工作插不進業務部門的大型集團尤其適用。除了國外學者已開發出的人力資源會計、薩拉托加系統、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具外，在實踐中，我設計出了相對輕巧的“人力資源效能儀表盤（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”。
這種工具首先需要畫出一幅人力資源戰略地圖，然后建立一套“人資管理機制運行”、“隊伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）”、“效能”三個層級的逐級作用框架。我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指向下一層級的某個指標。這代表一種因果關系的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、數據來判斷、分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態，我們還需要設計一些獨特的指標算法。例如，我為某企業設計的人資效能指標體系中，包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨特的算法。
大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人資效能產生的若干路徑開始清晰。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，并制定人資效能結果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯動，用以約束業務單元），就能夠形成一套人資效能監測體系。
需要注意的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板溝通的橋梁。另外，最后的效能監測體系可能很復雜，但在老板眼中一定需要收斂出幾個他最關注的指標。
“中國式管理”黯然離場
2014年，海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業開始為人質疑，引發了一輪拷問――中國式管理究竟是不是長久之道？
海底撈等企業的管理邏輯其實都是通過強激勵，建立員工對老板的信任，而后再以強力的“行為模板”式控制來牽引行動，最后產生超出用戶預期的服務，并獲得高額收益，而收益可以又投入到新的激勵中。這種正向循環具有強烈的中國儒家文化特征，因此被不少人稱為“中國式管理”。
其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找出這種管理模式的根源。幾個善良的企業家用自己的父愛主義情結為員工構筑了一個“家”，照顧所有的成員，而家里的人基于對家長的權威都表現出認同，全情投入為家奉獻。于是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情結？即“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現在管理上，就是強力的過程控制。例如德勝洋樓有一系列員工行為的雕琢方法，其部門設置翻譯過來就是一套公檢法機構，看似有點非人性化，但是員工服氣，也確實得到了實惠。
在以前的研究中，我質疑過這種企業的傳承問題（創始人退隱后的接班）和做大后的價值觀復制問題，但一直很欣賞這幾家企業。不過最近，我的態度發生了很大變化，對它們產生了憂慮，這種管理模式會不會很快過時？互聯網時代，用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個科層，決策的中心依然在頂層，難道不會反應遲鈍嗎？
新時代的企業已開始走向無邊界組織，走向平臺化，在這一過程中，如任正非、張瑞敏一樣的強勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結”，轉而強化自己的一種“平臺領導力”，把企業變成平臺，讓員工成為創客（決策的主角）。他們的業績也證明了這才是正途。
從這個角度上說，“中國式管理”也許在一段時間內是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也需要融入主流。其實，我們可以清晰地觀察到，隨著技術、經濟的發展，世界范圍內的文化開始產生融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環境都趨同了，那么管理模式也會趨同。
HR涅重生
云時代，HR的職能應該用新四角色模型（見下圖）來描述。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色。一個維度決定介入層面是宏觀（上天）還是微觀（入地），即關系整個組織，還是關系局部;另一個維度決定介入的方式是干預（入地）還是不干預（上天），即是維護內部市場的自然力量，還是主動塑造市場的格局。
維護市場秩序――守夜人模式。平臺化出現后，人力資源部應轉型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護企業內部市場秩序。HR成為市場規則的制定者和違規行為的處罰者，他們應該知道只要市場秩序是好的，市場對于資源（人力資源、激勵資源、培養資源等）的配置就一定會保持高效率。
組織能力打造――全能模式。企業平臺化后，市場機制對于資源的調配仍然會出現“失靈”，例如耗竭性地使用人力資源，造成員工工作與生活失去平衡。這類行為在短期內是符合市場規則的，但從長期來說，卻不利于打造組織能力。此時，人力資源部就應該轉變為全能模式，對于員工的市場行為進行干預。例如，限制員工的過度經營行為，規定一個時間段內經營額度的上限。
基礎平臺建設――平臺建設者。除了從組織能力建設的角度出發干預市場之外，人力資源部應該直接進行云臺建設，這實際上是在打造資源云端（激勵資源和支持資源）。平臺上，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調控行為都不會導致基礎設施自動產生。這些投入將搭好平臺，大大提高人力資源的產出。例如，酒店行業的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應鏈，搭建了一個可以同時供近6萬人使用的在線學習平臺，將SOP做成視頻，方便在線學習，大大降低了培訓成本。
專業咨詢服務――咨詢專家。當企業平臺化后，創造價值是從一線發起，倒推到職能部門，每一個環節都要確保創造了價值，才能獲得來自價值鏈下游的支付。在這種關系中，人力資源部成為了一個普通的內包服務商，只能憑借自己的專業能力獲得業務部門的認可。所以，HR們不妨把自己當作咨詢師，這是推動組織轉型的有效渠道，也會使自己憑借專業能力贏得業務部門的尊重。
后記
2014年，我和拉姆?查蘭博士有過一次長談，當時他因為那篇分拆人力資源部的文章而被保守派們攻擊，提起此事他頗為不快。查蘭堅持自己對HR們的抱怨，他說，老板們的需求在那里，HR們不做，其他人就會做。的確，在這個組織轉型的關鍵時期，大多HR們的表現乏善可陳，老板們不得不代勞了大量的人力資源工作。對于HR群體來說，這不是個好信號，不能理解云時代，才會永遠用“選用育留”的陳詞濫調去回應質疑。
第6篇：股權激勵的時間節點范文
一、電力市場改革簡介
新電改將發電企業進一步推到市場前沿，電量爭取由原來的找政府向找市場、找用戶轉變，市場競爭的要素也由電量計劃競爭向成本、環保和安全等要素的綜合競爭轉變。電力營銷正從過去的量價分離逐步過渡到量價合一。
本輪電力改革主要從以下三個方面推進：
一是大用戶直購電改革，建立多買多賣的電力市場，用電企業和發電企業繞過電網自主交易。打破省間壁壘，保障清潔能源優先上網。到2018年實現工業電量全部放開，2020年實現商用電量全部放開，電網公司承擔公益性及居民生活用電的兜底業務。
二是放開增量配電網業務、成立獨立的售電公司，引入社會資本參與投資，與電網公司共享售電環節利潤。
三是推進發電權交易和省間電力交易，探索開展電力期貨和衍生品等交易。通過發電權交易引導鼓勵和促使發電成本高的機組將其計劃合同電量的部分或全部出售給發電成本低的機組替代其發電。完善跨省電力交易，逐步探索和放開電力期貨及衍生品等交易。
二、售電公司目前盈利模式概述
電力市場化交易主要采用雙邊協商、集中競價和掛牌交易三種模式，以雙邊自主協商為主、集中競價與掛牌交易為輔。國家電網區域售電公司以雙邊協議交易為主，廣東區域售電公司更多通過競價策略獲得更多交易電量實現盈利。
雙邊協商模式是指電力大用戶與發電企業根據交易平臺提供的信息，自行協商匹配，經安全校核和交易中心確認后，由購電、售電、輸電各方簽訂年度交易合同確定的直購電交易。協商交易市場中用戶選擇向發電公司直接購電，或者委托一家售電公司購電，兩者只能選擇一種方式。
集中競價模式是指電力大用戶與發電企業在指定時間內通過交易平臺申報電量和價格，根據買方、賣方申報價差空間由大到小排序成交。申報價差相同時，綜合煤耗低的發電企業優先成交。經安全校核和交易中心確認后，由交易中心對外成交結果確定的直購電交易。
掛牌交易是指市場主體按規定將電量和價格等交易信息通過電力交易平臺對外掛牌，由滿足需求的一方摘牌，經安全校核和相關方確認后形成交易結果。
廣東售電改革走在全國前列，以2016年廣東售電為例：
一是2016年售電公司利潤主要來自于集中競價部分。
二是售電公司議價能力較強，報價成功率較高。售電公司憑借其規模及專業優勢搶占了市場中絕大部分份額，而單個用戶由于掌握信息有限、缺乏專業競價策略，與發電廠直接交易成交電量的比例較少。
三是發電廠參與競價的意愿強烈，參與度高，讓利空間較大。由于電力過剩，水火電矛盾突出，發電廠之間競爭激烈，倒逼發電企業通過降低成本、提高效率讓利給用戶。
四是用戶側主動購電意愿不足，尚沒有充分認知發電側的讓利程度，對電價降幅的預期較低，而售電公司多與大用戶簽訂了長期售電協議，價格粘性高，導致售電企業前期獲取了超額利潤。
據估算，如全國逐步開放售電公司競價交易，售電公司憑借其專業性及增值服務可在競價交易中取得 50%以上市場。預計售電公司 2018年總利潤空間約1450億元，2020年總利潤空間約1340億元。
三、大型發電企業售電平臺業務/營銷/盈利模式分析
發電企業需要從產品性能最大化的工程師思維轉向產品性能價格比最大化經濟師思維。大型發電企業由于長期電網躉售，客戶資源較少，客戶服務的意識和理念相對不足，同時體量巨大，老舊機組等歷史包袱相對較重，在市場化的售電市場，面臨市場壓力，容易堵在中間，陷入夾心餅困境，既無法向客戶提供差異化的服務，也無法提供低成本的產品。
售電公司可將多種業務橫向互補，如：基本供能、直供電、增值業務、新能源業務。售電公司未來的業務模式應可促進用戶提高用電效率，優化用電模式，促進可再生能源使用。
可將電力市場改革劃分為三個發展階段。不同階段有不同的業務和營銷模式：
1.初期階段
實際可開展的工作，主要是電力銷售和配網投資。營銷模式可采用產品導向型和渠道導向型。
產品導向型：改革初期，可采用低價策略的營銷模式擴大市場份額。以低價策略參與市場競爭，管理簡單，銷售簡單，且不用建立銷售網絡，無中間費用，但市場開拓能力不足，市場占有率不高。
渠道導向型：隨著電力市場競爭加劇，應建立營銷渠道，并通過價格和一般服務參與計劃與市場并行的改革過渡階段市場競爭。此階段的盈利主要還是依靠低價。渠道優勢可擴大市場份額，直銷/分銷與客戶建立合作關系，提升整個集團的品牌和影響力。缺點是過多的供應鏈層級增加電能成本，且較難與代銷商及客戶建立穩定合作關系。
2.中期階段
發電企業的售電平臺應改變初期的傳統銷售策略，注重“創新驅動”，細致劃分現有市場的電力用戶，充分了解客戶電力需求。通過分類，對不同價值水平、忠誠度的電力用戶采取不同的營銷策略，建立新的贏利點。通過開發增值服務而“創造電力需求并管理電力需求”。營銷模式可采用客戶導向型和資源導向型。
客戶導向型：以價格、產品組合和增值服務鎖定優質客戶，與客戶建立合作關系，企業的市場份額和盈利空間受價格影響會減弱。這種營銷模式的總服務成本較高，企業要有較高管理能力。目前電力渠道受電網公司壟斷，培養客戶忠誠度需要時間。
3.后期階段
用戶將更期待差異化產品和高品質服務，售電公司應開展綜合能源解決方案，業務范圍應涵蓋用戶電力的使用、查詢、測算、習慣、節能等。營銷模式可采用客戶導向型和資源導向型。
資源導向型：以客戶為導向，整合發輸配售四個環節資源，銷售核心是建立營銷服務增值體系。企業通過產權交易獲取資產增值，發揮價值管理優勢，獲取較大的讓渡價值，獲取較高且穩定的市場占有率。這種營銷模式要求企業有較高的綜合管理能力和資源整合能力，投資成本大，資源整合的內部程序也較復雜。在實施細則不完善和未出臺之際，目前市場環境不適宜推進這種營銷模式。
實現盈利的四種途徑：一是電力躉售，即售電平臺從外部購電，賺取價差；二是自有電源供電銷售，即通過自有電站售電賺取服務費；三是綜合用能服務費，包括報價、配電、運維等服務；四是隨著電力市場化的發展以及電力金融衍生品的逐漸引入，發電廠商和購電大戶之?g會廣泛采用差價合約交易方式。
四、大型發電企業未來轉變為綜合能源服務商的商業模式
大型發電企業突破單純發電模式，改變過去重發電、輕經營模式。研究進入配售電、供冷供熱供氣領域，實現發（配）售一體、冷熱電三聯供、熱力源網一體 。根據電力市場改革進程，大型發電企業需要研究并建立起一個有競爭力綜合能源服務商的商業模式。
一是發售一體化運營模式：發電企業成立自己的售電公司，或收購其他售電公司。通過自建或并購，強化企業資產在市場的地位。研究終端客戶的分類，終端客戶更換售電公司和電力產品的頻率，留住利潤率最高的客戶。
企業要吸引并維持住客戶，同時也要降低成本或將成本保持在一個合理有效的水平。一個成功的發售一體化企業應擁有足夠的市場知識，良好的燃料市場、運營限制和客戶喜好的分析能力。加強在電力交易、產品開發、定價、獲取客戶、客戶管理、需求控制、市場判斷、項目開發與融資、資產管理、甚至未來套期保值等方面的能力。
有能力提供更多個性化、甚至更高利潤的服務，比如節能服務、合同能源管理；有能力提供綜合能源解決方案，降低客戶用電、制冷、供熱、甚至用水、用氣的總體能源消耗，幫助客戶提高能源使用效率；有能力執行各種復雜買賣合同（如：衍生品）。
二是配電網開發商模式：發電企業建設和運營配電網，連接輸電網和負荷中心/分布式能源微電網系統。在有配電缺陷的地方，建設新的配電基礎設施。發電企業要加快項目選址和獲得相關許可。在日趨市場化的電力批發市場，具有協調電力實時需求和供應的能力，培養與各種重要利益相關者打交道的能力，比如土地所有者，社區，地方和中央政府官員，客戶和設備供應商。發電企業要檢查目前的簽約和采購流程，這些流程是否反映了管理規定、是否體現了資金與風險分擔的最大價值。與地區輸電網運營商結成聯盟，實現規模經濟和提供新的投資范圍。
三是產品創新模式：與傳統電力銷售業務相比，創新型發電企業提供了更多的甚至超出客戶預期的產品和服務。能夠提高客戶能源使用效率和降低客戶能源使用成本，同時又可幫助電網更好地掌握用戶能源消費方式，保障電網穩定性。
以恰當價格，提供客戶認可的產品組合：在相對成熟的電力區域市場，提供需求側響應管理服務，降低能耗成本及對環境的影響。比如根據分時電價、階梯電價、尖峰電價、實時電價、用電高峰等情況，提供不同種類產品套餐。為居民住宅提供定制的屋頂太陽能發電設備和運行監控工作；為居民提供24小時的管道、電力、供熱和空調維修、保養和安裝服務；提供綠色能源選項、電動汽車充電業務、自動調溫器、燃料電池等業務；
研究用戶需要：用戶會為什么樣的產品/服務買單。發電企業應重新評估自身品牌價值和企業定位。重視客戶關系管理部門，高效發現和維護客戶多種需求，交叉銷售更多種類的產品/服務。重視渠道管理、產品開發、產品定價和產品捆綁銷售等方面的能力。重視大數據分析能力，通過消費數據分析用戶購買傾向，有針對性提供用戶需要的產品/服務。
四是與客戶建立長期合作伙伴關系的運營模式：知名發電企業將電力供應與相關服務捆綁在一起，更容易取得市場認可。許多客戶想簡化工作方式和流程，提高效率，降低運營成本，同時又不想加大前期投入風險。比如：以BOOT模式（建設-擁有-經營-轉讓）運營燃氣熱電聯供微電網系統、分布式能源、事故備用水電站/調峰水電站、市政電動汽車充電基礎設施、合同能源管理等。
要樹立一種在全部工作節點上滿足客戶需求的企業使命： 良好的客戶洞察力，客戶認可的優質服務，并與客戶建立長期合作伙伴關系。
要做好自身市場定位：重新評估發電企業的品牌認可度。與擁有互補技術和客戶管理產品的企業合作，共同研究開發新產品/服務，幫助客戶完成利潤和長期增長目標，從而影響客戶對能源合作伙伴的選擇。
五是大數據增值服務模式：發電企業要善于從系統運行與客戶負荷這2個渠道收集、管理和分析大量數據信息，了解客戶能源使用方式，并指導客戶能源決策與行為。這種基于大數據的能源管理增值服務，在市場范圍和深度上，遠遠超過傳統上的能效計劃和工業領域的能源管理工作。比如：三菱電機的電力需求監控系統通過收集和分析目前和歷史的用電數據，監控每一個用電設施的用電趨勢，預測用電需求量，當預測數值接近目標數值時，系統立即自動警報，避免用電設施過度消耗電力，實現宏觀能源節約。GOOGLE NEST自動調溫器，可自動記錄并學習住戶的使用習慣，調節室內溫度。在屋內無人時，自動調節至合適室溫，降低能耗。GOOGLE NEST利用巨大的數據中心，可以提供實時和預測性的能源消耗數據。
六是虛擬電廠模式：德國1/3電力供應來自核電廠，計劃到2020年關閉全部17個核反應堆，將全部采用可再生資源發電機組取代這部分核電廠。德國應對的方式就是大力發展虛擬電廠。
虛擬電廠原理是利用網絡信息和通信技術，集成多個分散的不同類型的發電機組，如風力發電機、太陽能電池、水力發電站、生物質發電廠以及燃氣發電機等。對這些發電機組集中管理、合理選擇組合發電機，彌補不同類型可再生能源電力發電自身的不穩定缺陷，使虛擬電廠可以和傳統電廠一樣輸出穩定的電力。
虛擬電廠好處是，一不需要消耗化石能源發電，不會產生環境污染，而是整合利用現有的可再生能源和富余能源，產生更大更穩定的收益。二不需要占地，工廠建立在虛擬世界里，卻把真實的電力帶到現實世界中。
虛擬電廠是網絡信息、通信技術、大數據、電力管理各種技術相結合的產品，可能是能源互聯網時代最大的變革。虛擬電廠的出現將電力行業從重點強調發電，轉移到電力管理。未來中國電力市場，會出現整合千萬家不同類型小型發電機組的虛擬電廠，提供更清潔、更穩定電力，更好電價。
一個成功的虛擬電廠可以提供可持續、穩定的、比傳統電力更加可靠和實惠的備用電源。發電企業要跟蹤創新技術的發展，與合作伙伴一起?櫚緦?供需平衡和未來的電力批發市場開發解決方案，比如：電力開發商、能源服務公司、節能公司、軟件公司、技術廠商、在線能源市場等。發電企業應高效執行能源采購、能源管理、與地方配電公司深入合作。
五、大型發電企業建立集團營銷公司與省級售電公司相結合的市場營銷體系
1.集團營銷公司
電力企業從爭取計劃電轉向市場電擴大市場份額。傳統的組織、結構和方式也應做出調整，適應新的業務。
建立集團營銷公司與省級售電公司的關鍵是獲取協同效應。協同效應是指通過戰略指導，使集團的整體經營表現優于原先各個企業獨立運營表現之和。協同包括品牌協同、客戶協同、業務協同、戰略協同。
德國萊茵集團和意昂集團均采用了集團營銷公司與區域售電公司相結合的市場營銷體系。集團營銷公司主要負責電力批發市場的電力及衍生品交易，制定集團營銷策略與戰略規劃。區域售電公司負責各自區域內電力銷售，包括協議用戶和區域批發市場，同時接受集團營銷公司部署、調度等業務指導，建立同一品牌，形成集團電力營銷一盤棋的格局。
目前，大型發電企業組建的售電公司均隸屬于各區域發電公司。區域售電公司主要按地區買電和售電，各自為戰，一定程度上減弱了集團企業與大客戶和電廠議價能力和提供優質產品組合的能力，經營中也存在信息不對稱和獎懲機制不合理等潛在風險問題。
大型發電企業一般均在全國擁有體量龐大的電源資產，具有全國網絡優勢。組建集團專業營銷公司，實現管理上的專業化與規模化優勢，發揮全國網絡優勢，有利于在全國范圍內爭取購電大客戶，減弱地方政府對購電用戶與地方電廠的影響。
集團營銷公司的主要業務內容可包括：
一是負責集團電力市場批發交易以及未來的電力期貨等金融衍生品交易。
二是以高耗能企業、大型工業園區、以及全國性工商大企業為重點客戶，主要參與跨區域電力交易市場，并通過區域統籌統調獲取市場競爭力。
三是商業模式創新中心。研究并適當投資優質能源服務與資產，如：產品套餐、合同能源管理、大數據增值，適當的燃氣熱電聯供的微電網系統、分布式能源、市政的電動汽車充電基礎設施等。
四是推廣虛擬電廠，成為中國綠色能源供應的領頭羊。
2.省級售電平臺
省級售電平臺涵蓋發電企業、集控中心、現有市場部門和售電公司。市場部門負責計劃電，售電公司負責市場電。省級售電公司一般業務以省內為主，主要投資人是所在省省公司，歸省公司管理。集團營銷公司可研究與各省發電公司以參股形式合組區域售電公司。
省級售電平臺作為重要資源整合平臺，應完全致力于電力銷售、配電投資與管理、電力需求側管理、綜合節能及用能咨詢服務、用戶側分布式電源投資與管理以及儲能技術等業務。
省級售電平臺的構建需要在省公司原有的組織結構和職能劃分重新調整，規劃好發電企業、售電公司、市場部門和集控中心的具體權責。
一是市場部門與新成立售電公司需要明確職責關系和業務關系。可采取“一套人馬、兩塊牌子”的方式解決內部協調問題。
二是售電公司與內部電廠需要建立合作關系。有兩種合作模式，模式一是售電公司主要負責中長期售電合同，發電廠作為售電主體開展現貨、輔助服務等電力交易；模式二是發電廠僅作為電力生產車間，電力銷售工作完全由售電公司承擔。同時發電廠可通過參股售電公司，減少兩者利益的矛盾沖突。
三是售電公司與集控中心需要明確權責問題。鑒于電力屬于特殊商品，具有即時性、不可儲存等特點，需要明確供電保障的責任承擔。
四是合理認識交易中心和調度中心對電力購售的必要性和重要作用。交易中心提供電力交易平臺，調度中心管理電力經濟調度，均對售電公司的購售業務起到重要的保障作用。
建立對集團營銷公司和省級售電公司的風險管控和內部監督體系。借鑒國際通行的風險管控和內部監督的理論體系（COSO），逐步建立起覆蓋各種業務的風險管控和內部監督體系，識別、評估和管理業務活動中面對的各類風險。
六、大型發電企業建設混合所有制營銷公司
2013年11月，黨的十八屆三中全會明確提出，要“積極發展混合所有制經濟”，“允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟”；同時，要“推動國有企業完善現代企業制度”，并“準確界定不同國有企業功能”，深化國有企業改革。此番改革，旨在通過發展混合所有制，優化國有企業的股權結構，改善治理機制，提升國有企業效率，做大做強國有資本。
發展混合所有制目的是引入多種所有制資本，建立現代公司治理的新國有企業，促進國企效率提升，同時防止國有資產流失和由此帶來的分配不公及兩極分化。
能源銷售是一個精細化管理的行業。全國有體制一定程度影響經營效率的提升，經營者缺少不斷創新產品組合、縮減成本的動力。中石化和國家電投集團分別在各自行業率先成立了混合所有制的能源銷售公司。中國石化持有中石化銷售公司70.01%的股權，全體社會投資者共計持有銷售公司29.99%的股權。國家電投集團資本控股公司牽頭聯合華能碳資產、北京京運通科技、遠光軟件、北京瑞明晟源四家單位，共同出資設立全國性售電公司―北京融和晟源售電有限公司。根據協議，售電公司注冊資本20160萬元人民幣，國家電投資本控股持股30%，華能碳資產持股20%，北京京運通科技持股15%，遠光軟件持股15%，北京瑞明晟源作為員工持股平臺持股20%。
大型發電企業應以支撐國企發展戰略為基本出發點；以自主創新、原始創新為戰略突破點；以人才隊伍建設為核心關鍵點；以協同創新為首要切入點；以市場化配置資源為改革著力點，建立高效率和高收益的營銷組織。
一是引資伙伴：鑒于售電公司的大數據與金融屬性，可吸引互聯網與金融領域資本。如， 京東、阿里、騰訊等具有大數據與零售整合能力和B2C接口的全國性互聯網公司，實現售電公司客戶與金融產業客戶資源共享，售電業務與金融業務、互?網金融融合發展，為客戶提供“電力+金融”的差異化增值服務。
二是股權結構：大型發電企業資本占有主導地位，引入國資、民資、外資多種形式資本，實現股權多元化。在國有資本為主，多種所有制經濟共存的新公有制經濟下建立現代股份制企業制度，優化資本配置，提高運營效率。
三是盈利空間：未來的盈利空間是吸引合作方開展混改業務的必備條件。從這方面看，建立遠期盈利空間大和清晰可控的業務模式是混合所有制改革的發展前景。
四是員工持股平臺：2015年國資委的《關于實行員工持股試點的意見》，將混合所有制下的員工持股平臺提上日程。中石化銷售公司正在完善有關員工持股具體方案，國電投集團旗下的北京融和晟源售電有限公司按相關行業慣例，員工持股平臺持股20%。能源企業根據所處行業及自身特點，按照國家規定，制定相應的員工平臺持股計劃，目的是形成有效的激勵機制與競爭機制，充分調動企業管理層及員工的積極性。
第7篇：股權激勵的時間節點范文
關鍵詞：信托公司；內部控制；COSO
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-03
一、引言
我國信托公司從1979年至今經歷了五次整頓、一次重新登記，從無到有，管理的信托資產規模不斷增加，截至2012年末已經突破7萬億元大關，成為僅次于銀行業的第二大金融子行業。近7年來我國信托業管理資產規模的復合增長率達62%，隨之而來的是各界對信托公司經營能力和風險管理的關注。
應該說，自從信托業“一法三規”實施以來，特別是《信托公司管理辦法》將信托公司內部控制建設以法規的形式明確下來，我國信托公司的內部控制已經開始步入規范發展的道路。但是，隨著近年來信托行業規模的快速增長以及信托公司業務的不斷創新，內部控制對于信托公司和行業持續健康發展的作用日益凸顯，進一步研究和完善信托公司內部控制體系的需求日益迫切。
二、我國信托公司內部控制體系的現狀及問題
1.定義
內部控制是指由董事會、監事會、高級管理層和全體員工共同實施的，旨在合理保證公司依法合規經營、資產安全和財務報告信息真實完整，促進公司提高經營效率與效果，實現發展戰略目標的過程。
2.現狀
我國信托業經過三十年的發展，各信托公司的內部控制體系建設取得了較快發展，基本都設立了由股東會、董事會、監事會和高級管理層組成的現代公司治理結構，并分別建立“三會一層”的議事規則和議事程序，權力機構、決策機構、監督機構和高級管理層各司其職，各負其責，相互制約。前中后臺各部門分別設置，形成互相合作又相互制衡的分工體系；基本實現了信托業務與固有業務分離；不相容崗位相互隔離；初步建立了分級授權的審批、運營管理體制。
但在實際工作中，由于各公司發展不均衡，各公司的內部控制體系建設完善程度不同，內部控制能力差距較大。部分公司內部控制制度建設相對滯后，有些制度形同虛設；有些公司片面強調業務開拓，忽視風險管理、內部控制能力的提高；有些公司績效考核向業務部門過分傾斜，導致相關職能部門人才流失，缺乏人員的穩定性。
由于內部控制體系建設的相對滯后，近期相繼爆出部分信托產品兌付問題。仔細分析出現問題的信托產品，無非是產品設計、盡職調查、內部審批、存續期管理環節中的某個或某些環節沒有按照相關業務規范，沒有遵守相關制度，或者缺乏相應的風險對沖手段，導致交易對手有機可乘或者市場環境發生變化導致風險顯現。
3.問題
（1）董事會的獨立性、專業性和權威性有待加強
普通董事多為股東單位推薦且大多在股東單位任職，鮮有通過市場化招聘的專職董事。普通董事由于本身承擔著不同的工作，缺乏足夠精力來履行董事會成員該承擔的公司內部控制體系建設第一責任人的職責。
獨立董事占比低、在公司工作時間短、決策參與程度低。從各信托公司披露的獨立董事簡歷來看，大部分獨立董事都是各行業的專業人士（有些還是境外人士），各獨立董事本職工作繁忙，有些身兼多家公司獨立董事，缺乏足夠的精力了解、掌握內部控制體系建設的真實情況，為公司內部控制體系建設承擔應盡的義務。
（2）專業委員會未能充分發揮作用
專業委員會是董事會的議事機構，是彌補董事會會議決策缺陷的重要手段。從歐美國家的成功實踐看，專業委員會發揮的作用很大，每年召開多次會議，還以專業委員會名義開展專題調研。國內信托公司的專業委員會則存在明顯規模不夠、力量不足和會議頻率不夠的問題。通過閱讀各信托公司年報發現，一般專業會議都是在董事會前一天、半天或同時召開，很顯然是應付程序的需要，有些公司甚至就沒有召開，更沒有針對某一專題展開研究論證。
（3）缺乏對公司發展戰略的切實關注與評估
歐美國家的董事會都把研究和確定發展戰略作為董事會和管理層的重要任務，歐美和國內上市公司最佳實踐為：每年年初董事會首先要對上年戰略執行情況進行回顧和評價、分析目前所處環境、完善總體發展戰略和業務總體規劃，并進一步提出保障措施。
從各信托公司的實際情況看，雖然各自都有了做大做強的發展戰略，但是董事會忙于日常經營管理，對發展戰略的評估判斷、持續監督和修改完善討論不夠，有些公司董事長甚至不在公司上班，更無法直接了解、掌握公司的運營情況及結果更無法領導完成制定切合公司實際的發展戰略。
（4）薪酬與績效掛鉤不緊密
有些公司對業務團隊設定較高的提成比例，導致業務團隊注重眼前利益，忽視風險控制。與此相反的是，部分職位（部分董事、高管、監事及部分崗位的員工）薪酬與績效掛鉤不緊密，激勵作用不強。由于部分董事、監事（甚至有些公司董事長）不在信托公司領取報酬，而獨立非執行董事大都聘請各相關專業人士（有些甚至聘請外籍人士）擔任，領取固定津貼，與公司得經營情況不相關。
此外，現行的法律法規規定“除上市的信托公司外，個人不能充當信托公司股東”，即便是上市信托公司，也沒有實行股權激勵。這導致了各信托公司無法真正實行長期激勵，影響了信托公司的長遠發展。
（5）全面風險管理不到位
董事會與管理層對于風險管理的職責邊界劃分的不夠清晰，風險容忍度指標不明確。目前我國信托公司大都沒有明確的風險容忍度，監管部門又要求信托計劃剛性兌付，這違背風險客觀存在的事實，出現風險最終仍然需要公司（最終是股東）承擔。
董事會的風險管理委員會流于形式。目前各信托公司大多在董事會層面設立風險管理委員會，但風險管理委員會流于形式，很少向公司的風險管理提供決策建議。各公司風險管理只注重風險的控制，沒有對風險進行有效管理，更沒有對風險進行有效的經營。
風險管理的操作手段比較單一。目前我國信托公司的風險管理手段比較單一，停留在對風險控制的初級階段，只追求抵押擔保等簡單的增信措施，缺乏對沖等相關的風險管理手段，更沒有經營風險的理念和措施。
三、COSO內部控制模型及經驗借鑒
1.COSO內部控制模型
COSO是最為廣泛認可的國際內部控制框架標準。COSO是Committee of Sponsoring Organizalions of the Treadway Commission （全美反舞弊性財務報告委員會發起組織）的縮寫。美國注冊會計師協會（AICPA）、美國會計協會（AAA）、財務經理人協會（FEI）、內部審計師協會（ILA）、美國管理會計師協會（IMA）于1985年聯合創建了自愿性私人組織—The Treadway Commission（反虛假財務報告委員會），旨在探討財務報告中舞弊產生的原因，并尋求解決之道。1987年，基于該委員會的建議，其贊助機構成立了COSO，專門研究內部控制問題。1987年，調查顯示眾多金融機構破產的原因，一半以上是內控失效。1992年，COSO《內部控制-整合模板》（稱COSOⅠ，于1994年增補）；2004年，COSO《企業風險管理—整合框架》（稱COSOⅡ）；2012年.COSO了COSOⅡ的更新版（初稿）。
COSO內部控制框架認為，內部控制系統是由控制環境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監督五要素組成，它們取決于管理層經營企業的方式，并融入管理過程本身，其相互關系可以用其模型表示（如圖1所示）。
圖1：COSO內部控制模型
2.COSO內部控制模型的五個要素
（1）控制環境
控制環境是所有其他組成要素的基礎，形成企業的整體氣氛，影響員工的控制意識，提供紀律約束和架構。
良好的控制環境包括規范的公司治理結構和議事規則；董事會審計委員會對內部控制體系的有效性的監督，例如定期聽取公司關于風險狀況及控制措施的匯報；明確的組織架構及權責分配；有利于公司可持續發展的人力資源政策；正式的行為準則以及企業的價值觀和文化建設；有正式的針對不良行為的舉報、調查及懲處的制度和流程。
（2）風險評估
企業及時、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。同時結合不同發展階段與業務拓展情況，持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別與分析，及時調險應對策略。
良好的風險評估是指企業根據設定的內部控制目標，收集相關信息，及時進行風險評估；準確識別內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度；采取定性與定量相結合的方法，按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優先控制的風險；根據風險分析的結果，結合風險承受度，確定風險應對策略。
（3）控制活動
控制活動是為確保內部控制得以執行的政策和程序，包括一系列不同的活動，如審批、授權、確認、核對、考核經營業績、資產保護等。
良好的控制活動包括結合風險評估的結果，通過手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受的范圍之內；控制措施一般包括：不吸收那個人職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制及績效考評控制等。建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制。
（4）信息與溝通
信息與溝通是指企業從內部和外部及時獲取、確定并交流相關的信息，并形成從職責方面的指示到管理層有關管理行動的發現總結等各方面各類內部控制成功的措施的信息流。
良好的信息與溝通指建立信息與溝通程序，明確內部控制相關信息的收集、處理與傳遞程序；對收集的各種內部、外部信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性；將內部控制相關的信息在適當的層級和有關方面之間進行溝通和反饋；信息溝通過程中發現的問題，應及時報告并加以解決，重要的信息應及時傳遞給董事會、監事會和高管層。利用信息技術促進信息的集成與分享，充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用。
（5）監督
監督是指不斷獨立評估內部控制系統的表現，并進行加強內部審計工作等進行監督內部控制活動。
良好的監督是指企業制定內部控制監督制度，明確內部審計機構和其他內部機構在內部監督中的職責權限，規定內部監督的程序、方法和要求；內部監督分日常監督和專項監督；確定內部控制缺陷的認定標準；結合內部監督情況，定期對內部控制的有效性進行自我評價，并出具內部控制自我評價報告。
3.COSO內部控制模型的三個目標
COSO內部控制要達到營運、財務報告及合規三個目標。
（1）營運目標。營運目標主要關于經營的效果和效率，確保信托公司發展戰略和經營目標的全面實施和充分體現。
（2）財務報告。確保財務報告的真實、完整、及時性。即確保信托公司業務記錄、財務信息和其他管理信息的及時、真實和完整。
（3）合規。及確保國家法律法規和公司內部規章制度得到充分貫徹執行。
四、形成我國特色的信托公司內部控制體系
1.全面梳理業務流程
信托公司可將業務流程的全部事項分為三個大類，如表1所示。
表1：信托公司業務流程分類
梳理業務流程，從全公司的角度，每個流程都應當是“從頭到尾”的，也就是從業務的發生以及必要的前期決策開始，直至處理、結算、信托收益清算分配等最終環節結束。通過梳理流程，實現完整、直觀地了解每一個流程，分析與重要風險對應的流程和節點；迅速、直觀地找出每個交易的初始、授權、記錄、處理和報告過程，并理解其各自的控制目標；找出容易出現錯誤或舞弊的環節。經過流程梳理，結合信托公司的組織架構和業務特點，形成涵蓋整個信托公司的業務目錄，成為風險管理、內部控制建設與評價的依據。
2.風險評估，掌握風險發生的頻率和危害
風險評估用來確定重點風險領域，明確工作范圍。通過系統的方法來識別風險，定性和定量分析，對信托公司整體和各個業務條線和主要控制流程進行風險評估。風險因素包括信托公司內部風險因素和外部風險因素。
信托公司內部風險因素主要有“董高監”的職業操守、員工專業勝任能力等因素；組織機構、經營方式、資產管理、業務流程等管理因素；研發、技術投入、IT運用等自主創新因素；財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素；營運安全、員工健康、環境保護等因素。
外部風險因素主要有經濟形勢、產業政策等經濟因素；法律法規、監管政策等法律因素；安全穩定、文化傳統、社會信用等社會因素；技術進步、工藝改進等自然因素；自然災害、環境狀況等自然環境因素。
通過對各條線可能產生的風險進行評估、初步確立風險發生的頻率和影響程度。
3.采取管理矩陣，有效降低風險
風險控制矩陣系統把一個流程所對應的風險、以及針對這些風險的控制措施展現出來，實際就是建立健全制度，把制度鑲嵌到流程中去，并判斷現有業務流程中的內控措施是否全面地涵蓋了所有風險，并能夠有效地發現和防范風險。
4.明確崗位授權，確保職權匹配
對全公司各個崗位都要明確職責權限，不留任何死角，確保無一人有超越職責得“特權”，也無一人無職無權。有職有權就有風險，因此，所有人都要在內控框架下盡職盡責，失職問責并受到相應處罰。
授權類型分常規授權和特別授權。明確各崗位辦理業務和事項的權限范圍、審批程序和相應的責任。信托公司應當編制常規授權的權限指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，并嚴格控制特別授權。
5.實施不相容崗位分離，做到相互約束和制衡
不相容的職責分離，是內控的最基本手段之一，在不同員工間進行職責分工可以降低出現錯誤或不當操作、舞弊的風險。一般信托公司信托業務分為申請、授權、審批、核準、執行和記錄幾個步驟。如果每一個步驟都有相對獨立部門或人員分別實施或執行，就能保證不相容職務、崗位的分離，從而便于內部控制作用的發揮。形成各司其職、各負其責、相互制衡的工作機制。
6.完善過程管理和監督回顧
信托公司通過上述工作最終形成內控管理和評價手冊，對照手冊定期開展自我評價，年終聘請會計師事務所進行審計。
參考文獻：
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第8篇：股權激勵的時間節點范文
隨著產品技術多樣性和復雜性的增加，單個企業已很難掌握技術創新所需的全部知識，因而尋求外部知識獲取成為企業建立競爭優勢的重要渠道之一。分布式創新建立在產業聚集、地區生產專業化和地方化創新的基礎上，強調將不同地域的本地化知識進行整合，依據共同的創新平臺進行創新活動[1]。分布式創新網絡內各創新主體是各領域內知識的擁有者，創新主體間在多個環節、多個層面有著正式和非正式聯系，進行著知識的擴散和轉移。作為分布式創新網絡中的“龍頭”，核心企業以其高度異質性的知識、強大的創新能力、網絡的深度嵌入性，成為分布式創新網絡中創新活動的驅動力，因此核心企業間的知識轉移也必然會成為影響分布式創新活動的重要因素。但核心企業間的知識轉移過程目前還不清晰，需要進一步地探索與研究。本文擬采用演化博弈理論，分析有限理性條件下核心企業間知識轉移策略的博弈行為，研究核心企業間知識轉移的影響因素，為分布式創新網絡核心企業間知識轉移加速提供對策建議。
一、文獻回顧
（一）核心企業
關于核心企業的判斷，國內外學者研究角度各異。從網絡結構角度出發，Freeman認為核心企業應更靠近創新網絡中心，并能把握整個網絡的信息流[2]。Pérez-Nordtvedt認為網絡中的某些企業由于擁有異質性知識資源而與其他企業建立關系，同時占據網絡中的有利位置[3]。從學習能力出發，Pittaway指出核心企業吸收和創造知識的速度最快，并通過強大的技術創新能力管理網絡[4]。Gay和Dousset從資源觀角度指出，核心企業擁有該行業的關鍵知識和技術，能改變貫穿整個網絡的信息流，并能帶動其他企業創新能力的提升[5]。黨興華認為處于創新網絡關鍵節點位置的便是核心企業，通過自身的影響力與實力領導創新活動[6]。本研究認為分布式創新網絡中的核心企業是處于分布式創新網絡中的重要節點、具有不可替代的技術和競爭優勢，能把握貫穿整個網絡的信息流、快速獲取各種知識、創新能力和學習能力很強，并能領導和推動網絡創新活動的企業。
（二）知識轉移
知識轉移的概念最早是由Teece提出，他指出跨國界的技術轉移能為企業帶來大量的應用知識[7]。知識轉移在創新網絡中無處不在，特別是在開放式創新的大背景下，逐步成為企業提升競爭優勢的重要方式。國內外學者對于知識轉移的界定多是從動態角度給出，例如White RS認為同時具有知識傳遞和知識吸收的過程就是知識轉移[8]；魏江、王銅安認為知識轉移使新的知識得以被吸收和利用，這一知識管理活動是基礎且復雜的[9]。在知?R轉移影響因素方面，多位學者從知識本身、知識源、知識受體、知識轉移的環境、企業文化等方面進行了研究[10-11]。在知識轉移模型方面，M.Gilbert提出知識轉移5階段模式，將知識轉移過程分為取得階段、溝通階段、應用階段、接受階段和同化階段。取得階段是知識轉移的開始；溝通階段強調建立有效的溝通機制；應用階段是通過反復地組織學習完成知識的轉移活動；接受階段是強調企業在對知識進行整合、改造前，必須使網絡中的員工接受新的知識，才有可能將新知識同化到網絡的知識體系中。在企業獲取外部新技術的過程中，M.Gilbert指出知識轉移的各階段不是靜態的過程，而是一個循環往復的學習過程，是個動態變化的過程[12]。
（三）企業間知識轉移的博弈分析
部分學者應用博弈論對企業間知識轉移策略的機理和過程進行了研究，也提出了一些加速知識轉移的對策建議。阮國祥、阮平南根據演化博弈理論及仿真分析集群企業間的知識轉移，表明懲罰機制是集群網絡企業間知識轉移的重要治理機制[13]。秦紅霞等運用演化博弈理論分析了企業間知識共享網絡形成的一般規律，發現企業知識共享網絡的初始狀態和激勵措施對知識共享網絡的形成具有重要作用[14]。余呈先、郭東強利用演化博弈分析外部知識轉移時轉型企業與知識源企業間的行為及演化方向，研究得出知識轉移源企業與知識受體轉型企業間的強/弱知識轉移意愿影響知識轉移的效用[15]。孫艦等構建了項目合作網絡內企業間知識轉移的演化博弈模型，認為當知識轉移凈得益大于知識保護凈得益時，穩定的轉移策略會形成，而通過控制知識轉移和知識保護的成本，降低知識損失概率；增強知識吸收能力，提高企業知識轉移得益能加速知識的轉移[16]。
分布式創新網絡核心企業間知識轉移策略研究具有一定的普遍性，同時也有其特殊性。知識轉移過程的實現需要考慮到知識轉移雙方的得益與成本，得益包括目標完成的基本得益及由知識轉移產生的額外得益，成本包括防范核心技術與知識外溢而付出的代價及由對方機會主義行為所造成的損失，只有當得益大于成本時，知識轉移才會發生。本文將知識溢出因素考慮在內，分析核心企業間知識轉移與保護策略的權衡機制，在目前的知識轉移研究中尚不多見。本文試圖以分布式創新網絡為研究對象，構建核心企業間知識轉移策略的演化博弈模型，綜合考慮知識轉移額外得益、知識吸收及挖掘能力、知識溢出、知識保護成本等因素，分析核心企業間知識轉移的影響因素及策略選擇。
二、演化博弈模型的構建及假設
演化博弈理論以“有限理性”的博弈方作為博弈分析的基礎，適用于分析缺乏預見能力的個體所組成的群體內成員間的反復博弈，相當于現實經濟中對象不固定的大量個體之間的較長期經濟、交易關系。這種有限理性條件下的博弈分析框架，與研究生物種群性狀演化與穩定機制的生物演化理論很相似，最終在多次重復博弈過程中通過不斷學習、模仿、調整，達到“演化穩定策略（ESS）”[17]。
核心企業是知識轉移活動中的決策主體，在與其他核心企業的聯結過程中可以采取知識轉移策略，也可以采取知識保護策略，取決于企業在知識轉移過程中的預期凈得益。分布式創新網絡核心企業間知識轉移過程實際上是知識源與知識受體間的互動，即博弈行為。為了研究簡便，本文假定分布式創新網絡中存在兩個核心企業1與2。
（一）模型中的基本假設
1.假定在分布式創新網絡內存在兩個核心企業，分別處于創新價值鏈的上下游位置，擁有各自細分領域內充滿異質性、互補性的知識，支撐起企業的競爭優勢。設核心企業擁有的差異化知識存量為K i（i=1，2）。
2.以任務為導向，分布式創新網絡是各核心企業基于共同的目標而構建，設目標完成的基本得益為R i（i=1，2）。核心企業在保證核心知識不外泄的前提下，逐步?_放各自的邊界，與其它核心企業在不同層次、不同環節進行知識轉移，雙方獲得額外收益（知識創新能力、知識管理能力）的系數為e ij（i=1，2，j=1，2），且0≤e ij≤1。e ij表示核心企業j為知識源，核心企業i為知識受體所進行的知識轉移。在知識單向轉移的情況下，知識受體之于知識源的額外收益系數為ρ ij（i=1，2，j=1，2），ρ ij表示核心企業j為知識源，核心企業i為知識受體所進行的單向知識轉移，且0≤ρ ij≤1。
3.在核心企業有強知識轉移意愿的前提下，知識受體核心企業的知識吸收和挖掘能力是影響知識轉移效果的重要因素。不同核心企業的專業分工不同，其知識領域、學習能力、吸收能力也必定有所差異。高效的知識轉移不僅需要克服知識源與知識受體間的文化距離、空間距離及知識距離，而且需要知識源對知識進行篩選、編碼，知識受體進行篩選、整合、吸收、挖掘。設核心企業的知識吸收和挖掘能力系數為M i（i=1，2），且0≤M i≤1。
4.知識轉移雙方在獲得額外收益的同時，也面臨著核心技術與知識外溢的風險，知識源核心企業無法保證自身的核心技術與知識不會在知識轉移過程中由于對方的機會主義行為而外溢，另外核心企業無意識地泄露核心技術與知識的現象也時有發生。而知識受體核心企業在利己思維的驅動下，一旦發現竊取行為有利可圖時，基于核心技術與知識的保護承諾將變得不可信。設由核心技術與知識外溢給核心企業帶來損失的系數為N i（i=1，2），且0≤N i≤1。
5.為防范自身核心技術與知識在知識轉移過程中外泄，各核心企業通常會采取一系列保護措施，比如對員工開展保密培訓、簽訂保密協議、實施股權激勵、安裝監控設備等，這會構成企業的知識保護成本。設知識保護活動的成本系數為P i（i=1，2），且0≤P i≤1。本文假定核心企業開展知識保護活動可以完全防范核心技術與知識外溢風險。
6.我們假設核心企業1采取知識轉移策略的概率為x，則采取知識保護策略的概率為（1-x）；核心企業2采取知識轉移策略的概率為y，則采取知識保護策略的概率為（1-y），其中0≤x≤1、0≤y≤1。
（二）演化博弈模型的建立
1.當核心企業1、2均采取轉移策略時的得益函數。當雙方都采取轉移策略時，此時為知識雙向轉移，雙方都將獲得目標完成后的基本得益R i，知識轉移的額外收益，同時承擔一定的核心技術與知識外溢損失。知識轉移的額外收益大小取決于額外收益系數e ij以及知識轉移雙方的知識吸收與挖掘能力，即額外收益e ijM iK j。核心企業由于知識的外溢造成的損失為N iK i。因此，當知識雙向轉移時，核心企業1的得益函數為：
U 1（1）=R 1+e 12M 1K 2-N 1K 1
同理，核心企業2的得益函數為：
V 1（2）=R 2+e 21M 2K 1-N 2K 2
2.當核心企業1采取轉移策略，核心企業2采取保護策略時的得益函數。當核心企業1采取轉移策略，核心企業2采取保護策略時，此時為知識單向轉移，雙方都將獲得目標完成后的基本得益R i。核心企業1獲得的額外收益為0，同時承擔一定的核心技術與知識外溢損失N 1K 1，而核心企業2由于采取保護策略，獲得知識轉移的額外收益ρ 21M 2K 1，承擔因保護知識策略付出的成本P 2K 2，同時避免了知識轉移過程中的外溢風險。因此，當知識由核心企業1向核心企業2轉移時，核心企業1的得益函數為：
U 2（1）=R 1-N 1K 1
核心企業2的得益函數為：
V 2（2）=R 2+ρ 21M 2K 1-P 2K 2
3.當核心企業1采取保護策略，核心企業2采取轉移策略時的得益函數。
同（2），核心企業1的得益函數為：
U 3（1）=R 1+ρ 12M 1K 2-P 1K 1
核心企業2的得益函數為：
V 3（2）=R 2-N 2K 2
4.當核心企業1、2均采取保護策略時的得益函數。知識轉移雙方均采取知識保護策略，雙方除基本得益R i外均無法獲得額外得益。此時，雙方均承擔因知識保護策略付出的成本P iK i，同時也避免了知識轉移過程中的外溢風險。因此，當知識轉移雙方均采取知識保護策略時，核心企業1的得益函數為：
U 4（1）=R 1-P 1K 1
核心企業2的得益函數為：
V 4（2）=R 2-P 2K 2
當核心企業1、2采取不同的策略時，雙方的得益矩陣如表1所示：
三、演化過程的穩定性分析
（一）動態演化過程的均衡點分析
核心企業1采取知識轉移策略和知識保護策略的期望得益分別為：
U 1=y（R 1+e 12M 1K 2-N 1K 1）+
（1-y）（R 1-N 1K 1）
U 2=y（R 1+ρ 12M 1K 2-P 1K 1）+
（1-y）（R 1-P 1K 1）
核心企業2采取知識轉移策略和知識保護策略的期望得益分別為：
V 1=x（R 2+e 21M 2K 1-N 2K 2）+
（1-x）（R 2-N 2K 2）
V 2=x（R 2+ρ 21M 2K 1-P 2K 2）+
（1-x）（R 2-P 2K 2）
則核心企業1和核心企業2的平均得益分別為：
=xU 1+（1-x）U 2 =yV 1+（1-y）V 2
根據演化博弈復制動態方程公式，核心企業1和核心企業2采取知識轉移策略的復制動態分別為：
dx dt =x（U 1-）=x（1-x）
[yM 1K 2（e 12-ρ 12）+K 1（P 1-N 1）] （1）
dy dt =y（V 1-）=y（1-y）
[xM 2K 1（e 21-ρ 21）+K 2（P 2-N 2）] （2）
??dx/dt=dy/dt=0時得到O（0，0）、A（0，1）、B（1，0）、C（1，1）、D（x*，y*）5個平衡點，其中x*= N 2K 2-P 2K 2 e 21M 2K 1-ρ 21M 2K 1 、y*= N 1K 1-P 1K 1 e 12M 1K 2-ρ 12M 1K 2 。對于（1）、（2）由微分方程描述的分布式創新網絡內核心企業間知識轉移策略的動態演化博弈，可借助雅克比矩陣對平衡點作局部穩定性分析，對此系統的雅克比矩陣為：
N 1K 1]x（1-x）（e 12M 1K 2-ρ 12M 1K 2）
J=y（1-y）（e 21M 2K 1-ρ 21M 2K 1）（1-2y）
在分布式創新網絡內，核心企業間的知識雙向轉移不僅獲得了目標完成的基本得益和額外得益，同時促進了知識轉移雙方的溝通與信任程度的加強，進而提升分布式創新網絡績效。雙方的溝通與信任程度的加強進一步促進雙方之間的知識轉移，如此的良性循環給雙方帶來了長期穩定的得益。而核心企業間的單向知識轉移雖然在短期內知識受體可獲得一定的額外得益，但會削弱知識源企業的轉移意愿，且雙方的得益遠低于知識雙向轉移帶來的長期得益，必然會影響雙方合作的長期性。因此，可以認為知識雙向轉移額外得益系數大于知識單向轉移額外得益系數e 12>ρ 12，e 21>ρ 21。
（二）動態演化過程的演化路徑分析
知識轉移過程中涉及到核心企業為保護知識而付出的成本P iK i，同時面臨著核心技術與知識外溢帶來的損失N iK i，以及額外收益e ijM iK j。根據演化博弈演化穩定策略（ESS）理論，演化博弈的結果通常取決于演化系統的初始狀態，因此本研究中假設的參數初始值對最終的結果產生重要影響，需要對核心企業采取知識轉移策略的不同情況分別討論。
（1）當0
如表2所示，在5個均衡點中有2個均衡點O（0，0）、C（1，1）具有局部穩定性，即演化穩定策略，分別對應于核心企業均采用知識轉移策略及均知識保護策略。作出該演化系統的相位圖（圖1），圖1描述了分布式創新網絡核心企業間采取知識轉移與知識保護策略的動態演化博弈過程。由圖1可知，該演化系統存在兩個穩定策略，即兩種演化趨勢：（演化博弈收斂于O（0，0），表明核心企業均采取知識保護策略；（演化博弈收斂于C（1，1），表明核心企業均采取知識保護策略。點O是系統演化特性改變的鞍部，當初始狀態在O點附近時，初始狀態的細微改變將影響演化系統的最終結果，說明演化系統對于初始狀態的敏感性特征。當初始狀態位于ADBC區域時，演化博弈隨時間的推移而收斂于C（1，1），即核心企業均傾向于采取知識轉移策略；當初始狀態位于OADB時，演化博弈隨時間的推移而收斂于O（0，0），即核心企業均采取知識保護策略。
（2）當0
（3）當N iK i-P iK i
（三）參數仿真分析
在分布式創新網絡核心企業知識轉移的動態演化博弈過程中，構成知識轉移雙方得益函數的參數值的變化將影響動態演化的收斂速度和收斂結果。本文采用模擬仿真的方法，模擬當參數值變化后核心企業知識轉移策略的變動，結合演化博弈模型的相位圖，分析達到演化均衡狀態的不同情況，使用的軟件為MATLAB。假定初始狀態下各參數值為：K 1=0.8，K 2=0.6；e 12=0.8，e 21=0.8；ρ 12=0.4，ρ 21=0.4；N 1=0.4，N 2=0.3；P 1=0.2，P 2=0.2；M 1=0.8，M 2=0.3，在分析過程中，除了被分析的參數外，其余參數值保持初始值不變。仿真結果圖中x 01=0.8，y 01=0.8表示初始狀態下核心企業1與核心企業2采取知識轉移策略的概率均為0.8，對應仿真結果圖中兩條復制動態曲線；x 02=0.8，y 02=0.8表示當參數值變化時核心企業1與核心企業2采取知識轉移策略的概率不變，均為0.8，對應仿真結果圖中的另外兩條復制動態曲線。
1.核心企業雙方差異化的知識存量K i。
圖4顯示了不同K 1值情況下分布式創新網絡核心企業間知識轉移策略的演化趨勢，可以發現，在假定的初始狀態下，K 1=0.8，K 2=0.6，演化系統收斂于C（1，1），即核心企業均傾向于采取知識轉移策略。圖4中，當K 1值增大到1時，演化系統收斂于O（0，0），即核心企業均傾向于采取知識保護策略。且當K 1值繼續增大時，演化系統收斂于O（0，0）的速度變快。
圖5中，當K 1值減小到0.7時，演化系統收斂于C（1，1），且當K 1繼續減小時，核心企業1選擇轉移策略的收斂速度變快，核心企業2選擇轉移策略的收斂速度變慢。
圖6中，當K 1=K 2=0.6，即K 1減小到0.6時，演化系統收斂于C（1，1），且當K 1繼續減小時，核心企業1選擇轉移策略的收斂速度變快，核心企業2選擇知識轉移策略的收斂速度變慢。
圖7中，當K 1減小到0.4時，此時K 1
綜合上述K 1值變化的4種仿真結果，可以發現：（1）隨著核心企業雙方差異化的知識存量K i差距的增加，演化系統傾向于收斂于O（0，0），且收斂的速度變快；（2）隨著核心企業雙方差異化的知識存量K i差距減小，演化系統傾向于收斂于C（1，1），且收斂的速度變快；（3）當核心企業雙方差異化的知識存量K i差距增加，且演化系統收斂于O（0，0）時，知識存量較少的核心企業起初采取知識轉移的意愿很強烈，隨著時間的推移，最終選擇知識保護策略。
2.進行雙向知識轉移的額外收益系數e ij。在圖1中，e ij的值越大，ADBC區域的面積越大，即演化系統收斂于C（1，1）的概率越大。在圖8中，當e 12增大到1時，演化系統收斂于C（1，1），且當e 12繼續增加時，收斂于C（1，1）的速度變快。雙向知識轉移的額外收益具有長期性，且具有自我增強作用，它可以增加知識轉移雙方的信任程度，降低交易成本，促進核心企業間的知識與資源共享，有利于分布式創新網絡的擴張，提升網絡整體績效。
（3）進行單向知識轉移的額外收益系數ρ ij。在圖1中，ρ ij的值越大，ADBC區域的面積越小，即演化系統收斂于O（0，0）的概率越大。在圖9中，當ρ 12增大到0.5時，演化系統收斂于O（0，0），且隨著ρ 12繼續增加，收斂于O（0，0）的速度變快。單向知識轉移的額外收益系數具有短期性，當知識由核心企業2向核心企業1單向轉移時，ρ 12越大，核心企業1的得益越大，此時核心企業1傾向于采取知識保護策略，既能防范自身知識外溢，也能獲得額外收益。這會降低核心企業2進行知識轉移的意愿，影響雙方長期合作。
（4）核心企業的知識吸收和挖掘能力系數M i。在圖1中，M i的值越大，ADBC區域的面積越大，即演化系統收斂于C（1，1）的概率越大。在圖10中，當M 1增大到0.9時，演化系統收斂于C（1，1），且當M 1繼續增大時，收斂于C（1，1）的速度變快。分布式創新網絡由處于同一行業產業鏈上下游位置的企業構建，各企業的知識領域有所差異，企業間存在知識距離，因而對同一知識的理解、吸收能力不同，這些都會成為企業間知識轉移的障礙。當企業的知識吸收和挖掘能力越強時，企業在知識轉移過程中汲取的異質性知識越多，越傾向于采取知識轉移策略。
（5）核心技術與知識外溢給核心企業帶來的損失系數N i。在圖1中，N i的值越大，ADBC區域的面積越小，即演化系統收斂于O（0，0）的概率越大。在圖11中，當N 1增大到0.5時，演化系統收斂于O（0，0），且當N 1繼續增大時，收斂于O（0，0）的速度變快。知識轉移雙方在正式和非正式交流過程中，無意識泄露自身核心技術與知識會造成一定的損失，特別是維持企業競爭優勢的核心技術與知識的泄露，可能會造成核心企業競爭優勢的喪失。另外，當某一方發現竊取行為有利可圖時，在利己思想的驅動下會出現知識竊取等機會主義行為，同樣會帶來一定的損失。核心企業出于維持競爭優勢的角度，傾向于采取知識保護策略。
（6）知識保護活動的成本系數P i。在圖1中，P i的值越大，ADBC區域的面積越大，即演化系統收斂于C（1，1）的概率越大。在圖12中，當P 1增大到0.25時，演化系統收斂于C（1，1），且當P 1繼續增大時，收斂于C（1，1）的速度變快。知識保護活動可以減少知識外溢，同時也失去了獲得額外收益的機會。核心企業采取知識保護策略與否取決于知識保護策略帶來的凈得益及知識的重要性，當知識保護活動的成本不斷增加時，特別當知識保護活動成本大于知識外溢帶來的損失時，核心企業傾向于采取知識轉移策略。
四、結論與對策
本文利用演化博弈分析方法，構建分布式創新網絡核心企業間知識轉移策略演化博弈模型，得出的主要結論有以下六點：（1）核心企業間差異化知識存量的差距越小，核心企業越傾向于采取知識轉移策略；（2）進行雙向知識轉移的額外收益系數e ij越大，核心企業越傾向于采取知識轉移策略；（3）進行單向知識轉移的額外收益系數ρ ij，核心企業越傾向于采取知識保護策略；（4）核心企業的知識吸收和挖掘能力M i越大，核心企?I越傾向于采取知識轉移策略；（5）核心技術與知識外溢給核心企業帶來的損失系數N i越大，核心企業越傾向于采取知識保護策略；（6）知識保護活動的成本系數P i越大，核心企業越傾向于采取知識轉移策略。
針對分布式創新網絡核心企業間的知識轉移，我們提出以下建議：
