國有企業公司規章制度匯編精選(九篇)
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第1篇：國有企業公司規章制度匯編范文
關鍵詞 國有企業 全面預算管理 精細化
在我國社會主義市場經濟不斷發展的今天，我國的經濟發展形勢變得越來越好，在現代國有企業的管理工作中開始廣泛地運用到了全面預算管理模式，全面預算管理模式的應用也有效推動了國有企業的發展，其屬于企業提升效益以及生產力的非常有效的一種管理模式。通過預算規劃，企業就可以對下一年度的利潤進行預見，這樣就可以幫助企業將投資方向決定下來。因此，對企業的發展而言具有重要的作用。
一、現在國有企業開展全面預算管理的重要意義
首先，全面預算管理可以對國有企業的年度經營目標以及發展規劃進行細化，其屬于一系列的量化的對整體經營活動的計劃和安排，并且可以有效地監控和執行以上的目標。其次，利用對全面的預算編制，可以使現代國有企業的部門與部門之間、上下級之間形成良好的溝通和交流，這樣就可以使相互之間的了解得以增強。[1]再次，通過全面預算管理還可以使國有企業的管理效率得以提升，并且可以對國有企業的內部控制進行強化，其不僅是國有企業實施績效管理的基礎，同時也是開展員工和部門績效考核的一個非常重要的依據。有效地結合績效管理和預算。就能夠做到有章可循、有法可依地開展員工和部門的考核工作。最后，通過全面的預算管理可以對資源進行合理的分配，對企業的內部控制進行強化，還可以將企業現有的管理制度中存在的問題找出來，從而能夠對企業的日常經營風險進行有效的控制，確保國有企業的經營目標得以更好地實現。因此，在現階段國有企業積極地采用全面預算管理模式具有十分重要的作用。[2]
二、國有企業全面預算管理的精細化分析
全面預算管理的基本特征就是精細化的操作和管理，國有企業采用自上而下的全面預算，可以有效地促進員工素質和工作積極性的提升，對企業的不足和問題進行有效的彌補，最終會使企業的整體管理水平得以顯著提升。通過全面預算管理可以采用科學化的管理模式取代傳統的管理模式，采用集約化的管理模式取代粗放型的管理模式。[3]通過對現在我國國有企業的分析，我們可以發現，在全面預算管理方面我國大部分的國有企業都取得了較大的成就，然而相對于西方發達國家企業的精細化管理程度而言，我國的國有企業在全面預算管理精細化方面仍然存在著較多的問題，現在還有一些企業仍然采用粗放型的管理模式，這就對我國國有企業的良性發展起到了嚴重的制約作用。
三、在全面預算管理中我國國有企業存在的問題
（1）沒有足夠的重視。首先，很多國有企業在全面預算管理工作中具有較低的地區員工參與程度，并沒有充分地認識到預算的重要性。其次，由于并不具備系統性的培訓和教育。因此，企業的管理層、部門主管對全面預算管理制度并不了解，在開展全面預算管理工作的過程中往往只是消極地應對。[4]
（2）不完善的組織體系。首先，財務收支預算是全面預算的發展基礎。所以，預算管理在很多人眼中就是財務部門對資金收入和支出的控制計劃。其次，組織體系的保障是全面預算管理工作做好的關鍵，然而現在很多國有企業在具體的經營中并不具備全面預算管理制度和組織體系，這樣導致在具體的預算編制過程中有很多部門沒有參與進來，最終使得預算的可指引性和權威性受到影響。
（3）不健全的考核機制。現在很多國有企業并沒有形成健全的預算考核制度和獎懲制度，而且有很多個人的情感因素摻雜在業績考核工作中。在開展考核工作的時候往往以自己的主觀意識為根據進行判斷，并不具備公平、公開以及公正等特點。
四、國有企業全面預算管理精細化的有效對策
（1）對管理理念進行積極的轉變。首先國有企業的各級領導班子必須要對國有企業全面預算管理的重要性具有充分的認識，積極的轉變自身的管理理念，在日常的經營活動中要全面地融入先進的管理理念。采取有效的措施將企業員工的主觀能動性和積極性充分地調動起來，只有這樣才能夠使全面預算管理工作具有全員性和全程性。
（2）對組織機構進行健全。要想有效地落實全面預算管理，并且使全面預算管理的效益充分地發揮出來，就必須要具備完善的管理制度保障，而且要讓全體員工充分的認識這些規章制度，這樣才能夠讓員工真正地做到自覺的遵守和執行，從而能夠最大地發揮全面預算的效用。為了能夠使全面預算管理的實質的確保，必須要對國有企業的組織機構體系進行不斷的健全。國有企業要利用健全的組織體系使每一位員工都做到各司其職，只有這樣才可以將全面預算管理的目標實現。[5]
（3）對考核制度進行完善。國有企業必須要嚴格地按照相應的制度開展各項工作，而建立健全的考核制度和全面預算管理制度能夠使國有企業科學合理地制定和順利的執行企業的預算編制和管理制度。例如，國有企業在開展預算績效考核工作的時候，可以對平衡記分卡進行充分的利用，立足于內部運營、創新、財務以及市場等幾個方面對國有企業的年度目標進行系統的分析，同時還要使國有企業個人的工資收入與考核的結果相掛鉤，并且要實施組成的考核，只有這樣才能夠使在國有企業發展中預算管理的作用充分地發揮出來。
（4）嚴格的執行全面預算。國有企業的年度全面預算方案一旦匯編完畢，就必須要向企業管理層進行報審，一旦正式批準之后，就不可以實施隨意地更改。同時還要對企業的全面預算管理制度予以嚴格執行，只有這樣才可以對國有企業在經營管理活動和財務管理，從而最終保證國有企業實現管理目標。總之，國有企業必須要對企業的各項制度進行不斷的完善，才能夠在各項業務工作中保障各部門做到有章可循，這樣除了可以極大地方便企業開展各項經營活動之外，同時對企業全面預算管理的實現也十分有利。
五、結語
利用全面預算可以將預算體系建立起來，這樣就可以使國有資產在投入和收益方面的穩定性得到確保。向國家支付相應的收益是國家出資興辦的企業必須要承擔的義務。全面預算管理在國有企業得到推行之后，國資委就能夠對國有資產進行有效的掌控。因此，全面預算管理的實施就是要將國有企業的發展經營狀況明確下來，從而能夠對國家的資金收入起到有效的促進作用，也可以將更多的經濟效益創造出來。
（作者單位為北京航天萬源建筑工程有限責任公司）
參考文獻
[1] 卜茜.淺論國有企業開展全面預算管理的重要性[J].科技風，2012（04）.
[2] 李鑫.深入實施全面預算管理 保障企業持續健康發展――五礦邯邢礦業有限公司強化全面預算管理措施[J].冶金財會，2012（05）.
[3] 孫平.全面預算管理的有效執行與分析[J].現代商業，2012（14）.
第2篇：國有企業公司規章制度匯編范文
第一種是醫院集團（醫院系統）所屬的醫院由集團直接經營管理的模式。這種模式是由集團直接投資開辦或購買、兼并醫院，然后由集團自己直接經營管理。用這種模式經營管理的醫院，是醫院產業集團的基礎，是集團的核心層。常稱這種核心層醫院為集團總部醫院。集團憑借總部醫院為后盾，采用其他經營模式，逐步擴大集團規模。
第二種是合同經營管理模式。這種模式是由醫院管理公司與醫院的產權人簽訂經營管理合同，接受業主委托經營管理醫院，管理公司無須對醫院建設投資，只負責醫院的經營管理工作，承擔合同條款規定的經營虧損風險。在經營合同期間，醫院使用集團的名稱、標志，加入集團市場營銷網絡系統，醫院集團指派包括職業院長在內的各部門主要管理人員。按集團既定的經營決策、管理方法、操作規程，進行醫院的日常經營管理，以保持達到集團所確立的醫療技術服務質量標準。合同經營期內，醫院集團收取經營管理費。
第三種租賃經營模式。
第四種是合作聯營模式。這種模式是由醫療產業的不斷成長，醫院集團不斷增多，那些獨立經營的醫院處于不利的競爭地位。為了求得醫院的生存和發展，那些獨立經營的醫院自愿地聯合起來，采用統一公認標志，執行統一市場營銷策略，統一的質量標準，與那些大的醫院集團相抗衡，這就導致了合作聯營醫院集團的產生。這是一種松散的組織，它們之間保持財務獨立。合作聯營的主要目的是創造整體形象，增強營銷宣傳力度和互相間轉送病人，聯合行動所需費用由成員醫院分攤。
第五種是集團特許經營模式。集團特許經營是醫院集團向外讓渡特許經營權，允許受讓者醫院使用該集團的名稱、標志、管理模式，加入該集團的營銷網絡，成為該集團成員。但，受讓者在產權上和財務上保持獨立。不受集團控制，受讓者向集團支付特許權使用費。
在我國以法人醫院互相參股，或以一些有實力的醫院對其他醫院控股，以資產-利益作為紐帶，形成利益共同體，組建起醫院集團。可以根據核心醫院對其他醫院參股額的多少，在醫院集團內部形成緊密層、半緊密層和松散的多層次的組織結構，便于醫院集團內部資產、醫療服務、經營管理的一體化，以利于形成在醫院規劃投資建設，技術開發與教育培訓、醫療技術會診、市場開發與保護上的統一功能。以資產-利益為紐帶組成的醫院集團，無論在醫療技術服務上，內部管理上和經濟收益上均會高于以服務產品紐帶、合同契約紐帶等聯結方式形成的醫院集團。因此，應以積極態度創造條件，使以資產-利益為紐帶的醫院集團盡快發育，這是醫院產業集團走向未來的關鍵。
鳳凰醫院集團的聯結方式是以資產為紐帶，五家直營醫院和兩家子公司組成緊密層，由集團控股直接經營，采用統一的鳳凰醫院集團管理模式（包括品牌），實行異地連鎖經營管理。
它的特點一是產權清晰，采用現代企業制度和法人治理結構，在集團中已有明確規定。二是在資產紐帶的基礎上，實行統一管理，使之形成一個統一的醫院產業集團實體。三是用長期經營實踐形成的鳳凰醫院集團管理模式，對醫院集團醫院實行規范化、模式化管理。
鳳凰醫院集團管理模式是以鳳凰醫院集團（附職業倫理指南）、職業院長手冊、醫院員工手冊、醫院形象識別手冊、醫院管理規章制度、醫院工作流程和工作程序、作業程序與標準表格和依據文件匯編等文件化的方式把鳳凰醫院集團經營管理模式化、文本化，再通過對職業院長的管理模式培訓，使他們從理念到操作上充分理解和掌握，成為鳳凰醫院集團管理模式的載體，運用在直營醫院的經營管理上，我們把這種管理模式+職業院長稱謂模式化管理，充分發揮模式化管理在統一管理上的作用。
鳳凰醫院集團投資的六種方式
鳳凰醫院集團由五所直營醫院和兩家管理公司組成，是中國最大的民營醫院產業集團之一。連鎖直營的北京健宮醫院、大連新世紀醫院、吉林創作醫院、無錫新區醫院和深圳鳳凰醫院，現擁有建筑面積8萬平方米，1350張病床，1600多名員工。在海外注冊加拿大鳳凰醫院管理公司，在國內注冊北京菲尼克斯醫院管理公司。鳳凰醫院集團總部設在北京，在加拿大溫哥華、中國深圳、大連設有辦事和培訓機構。
鳳凰醫院集團創業于1988年，經過十幾年的發展，已積累有形資產3.2億元人民幣，無形資產評估1.5億人民幣，創立了一整套適應市場經濟環境的獨具特色的鳳凰醫院集團管理模式，編寫了15本醫院經營管理培訓教材，培養了一批中國醫院職業院長（職業經理人），并參與了中國國家軟科學項目《中國醫院產權制度改革的研究》，提供醫院產權制度改革的典型案例，為國家制定相關政策提供了實踐依據。鳳凰醫院集團投資醫療產業的做法如下：
第一種投資方式是向政府主管部門申請創辦獨資醫院。吉林創傷醫院就是在改革開放初期，允許科技人員創辦企、事業的政策出臺不久，為解決當時百姓看病難、住院難的問題，由個人投資，招聘由公立醫院退休下來的醫學專家組成技術隊伍，由政府正式批準設立民營醫院，以創傷外科為主，經過十幾年發展，現在是一家擁有建筑面積16000平方米、300多張病床、固定資產6000多萬元的二級甲等綜合性醫院，被衛生部評為全國百佳醫院。
它的特點是產權清晰、自主經營，靠自我積累，滾動發展。這種方式目前受政府醫療市場準入制和中外合資醫院外方最高可占70%股份的相關規定的限制，外方獨資申辦醫院是不可能的，合資申辦手續也較復雜。
第二種投資方式是申辦中外（港）合資股份制性質的營利性醫院，由中方控股經營。深圳鳳凰醫院就是由香港投資人投資30%，鳳凰醫院集團投資70%，由鳳凰醫院集團負責經營管理。它是目前鳳凰醫院集團中經營收益最好的醫院。三年多就收回投資，進入良性運營，2004年經雙方協議追加投資5000萬元人民幣擴建醫院新址。香港投資人以戰略投資人的身份入股，不參與醫院的經營，由鳳凰醫院集團完成經營目標，保證與投資人約定的投資回報。好處是中方自主經營，充分發揮鳳凰醫院集團連鎖經營的優勢，實現經營目標，外方投資人可以得到期望的投資回報。
第三種投資方式是獨資買斷國有企業停辦的企業醫院，借殼進入醫療市場。大連新世紀醫院原是大連鋼鐵集團公司的職工醫院，隨著國有企業改革的深化，企業要把非經營性資產轉賣補充經營性資產。1998年8月1日由鳳凰醫院集團投入100萬元人民幣按合法程序獨資買斷，兼并大連鋼鐵集團公司職工醫院，接收200名醫院醫護人員，又投資4000萬元人民幣重新改建裝修添置醫療設備，于1999年3月1日經大連市衛生局批準，以大連新世紀醫院的名字正式對社會開診。醫院建筑面積1.6萬平方米，開放床位260張，320名員工。2001年通過德國TUV公司ISO9001:2000國際質量管理體系認證，醫院病床已滿足不了日益增多的病人就醫需求，今年開始擴建1.6萬平方米新樓，達到500張病床；逐步成為大連市民心目中的第三品牌醫院。這種獨資買斷的方式，一次投資數額較大，投資回報期較長，但產權清晰，有利長遠發展。
第四種投資方式是采用資產重組改制的方式，進入國有企業醫院成為股東，控股經營醫院，逐步優化股權，按公司法采用現代企業制度的法人治理結構，成立董事會、監事會。由鳳凰醫院集團采用《鳳凰醫院集團管理模式》經營管理，成為鳳凰醫院集團連鎖經營的成員醫院。
北京市健宮醫院是北京建工集團所屬醫院，也是原國家建設部總醫院，2000年企業向社會招標參股，將醫院改為股份制性質的醫院。鳳凰醫院集團通過招投標，參與醫院股份制改造，投資6000萬元占66%股份，控股經營了這所有3.2萬平方米、457張床、資產1億元以上的二級甲等醫院。這所醫院引入《鳳凰醫院集團管理模式》，進行醫院改制，院舍改建，人員改組，技術改造，重新申報為營利性醫院，成為北京最大的一家營利性醫院。同時被北京醫保中心指定為醫保定點醫院。醫院開始進入正常經營。最近將通過股權轉讓，進一步優化股權結構，醫院由北京建筑工人醫院原名（簡稱建工醫院）正式更名為北京市健宮醫院，醫院的服務宗旨為建造健康宮殿，關愛上帝健康，讓北京人感受到中國入世后醫院的新變化。
這種投資方式是采用建立現代企業制度和法人治理結構，按股份制公司組建董事會、監事會，所有權和經營權分離，符合現代產業制度的發展方向。
第五種投資方式是采用委托經營的方式，接受國有醫院產權人的委托，托管經營國有醫院，待國有醫院改革政策進一步明確后，最終以國有資產退出，醫院由委托經營方收購，完成醫院的投資改制。無錫新區醫院是這種投資方式的典型案例。無錫新區醫院是無錫市政府按無錫新區建設規劃，由政府投資興辦一所二級甲等綜合醫院。政府完成了土地征用和新區醫院門診樓一期工程后，借鑒外國政府不辦社會的做法，提出;社會事業社會辦，機制創新辦實事的思路，向社會招募投資經營者，完成醫院的建設和實行國有民營的委托管理。無錫市政府在本地、上海、南京的投資合作者中，選中鳳凰醫院集團，2001年1月簽訂了全權委托經營管理的協議，無錫新區醫院成為鳳凰醫院集團連鎖經營的第五家醫院，走出一條國有民營的改革路子。協議規定，無錫新區醫院一期基本建設的產權歸無錫新區經濟發展集團公司。醫院的內部醫療設備及二期1.2萬平方米的住院大樓等建設由鳳凰醫院集團負責完成，醫院的經營收益歸鳳凰醫院集團，負責對新區醫院一期投入的國有資產的保值和增值。
鳳凰醫院集團2001年2月中旬正式接管醫院以后，又投入資金購置醫療設備，進行院舍裝修，組織醫療技術隊伍，采用鳳凰醫院集團全新的經營理念和管理模式，于2001年6月正式開診營業，7月份納入醫保定點醫院，受到新區各界的歡迎，被新區外商投資企業指定為醫療服務單位。經過一年的經營，已開始著手第二期工程建設，成為無錫市政府推進衛生改革的一個典型案例。
這種投資方式，是在不觸動醫院產權關系，這個中國大陸最敏感又最現實的問題，繞過產權問題進行并逐步推進的衛生體制改革，先投資辦醫院，等待政策環境成熟后，最終解決政府資產退出，完成醫院投資和產權改造，使醫院按市場化、產業化經營。
第3篇：國有企業公司規章制度匯編范文
[關鍵詞] 內部控制制度；問題；對策
[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)11-0023-03
[作者簡介] 黃麗華，江西科技師范學院專科部管理系實驗師，研究方向為財務會計、會計電算化；
何曉民，江西科技師范學院專科部管理系講師，研究方向為財政金融。(江西 南昌 330013)
我國企業內部控制起步較晚，加之對內部控制存在許多誤解、公司治理結構上存在先天不足以及組織結構和人員素質等方面的問題，使我國企業內部控制總體上顯得非常薄弱，與發達國家相比仍有一定的差距。實踐證明：得控則強，失控則弱，無控則亂，不控則敗。內部控制制度，已成為企業能否存發展壯大的關鍵所在。
一、內部控制制度的內涵及其意義
內部控制制度是現代企業、事業單位，以及其他有關的組織對經濟活動和財務活動進行管理時所采取的一系列管理手段，是現代企業、事業單位和組織有效管理制度的一個不可缺少的組成部分。
所謂內部控制制度就是一個企業為了實現經營目標，保證業務活動的有效進行維護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊，保證財務收支和會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策和制度。內部控制制度貫穿于企業經營活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，建立相應的內部控制制度。內部控制由企業董事會、管理當局和其他員工實施，為保證財務報告的可靠性、經營的效率效果以及現行法規的遵循等目標的達成而提供合理保證的過程。內部控制的目標是確保單位經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性。企業單位制定內部控制制度的基本目的在于：保證組織機構經濟活動的正常運轉，保證企業資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算(包括會計核算、統計核算和業務核算)的正確性與可靠性，推動與考核企業單位各項方針、政策的貫徹執行，評價企業的經濟效益，提高企業的經營管理水平。
內部控制可以提高企業的經濟效益，減少低效和投資浪費，能防弊糾錯，是進一步深化經濟體制改革的重要條件，較完善的內部控制制度具有以下重要意義：
1.保證財產物資的安全。企業的經營過程中應該保持財產物資的安全，它涉及到企業所有者、企業經營者、以及企業職工的切身利益。完善的內部控制制度能夠堵塞漏洞，防止或減少貪污盜竊行為的發生。
2.保證會計信息和其他信息的真實可靠。會計信息是否真實可靠不論是對于組織內部，還是對于組織外部的有關方面都是至關重要的。就組織外部而言，國家對于組織的管理、國家進行宏觀調控、組織間進行聯營、投資，社會集團和個人購買股票或債券等都要建立在正確的會計信息的基礎上。就組織內部而言，組織進行業績評價、預算、決策時更離不開正確的會計信息。通過建立內部控制制度，有助于將可能發生的會計信息的差錯、失誤減少到最低的程度。
3.有利于實現組織的方針和目標。企業在其經營活動中必然會制定各種經營防止和經營目標，作為處理日常經營活動的準繩。健全的內部的控制制度，可以增強企業的管理功能，會計信息可以在企業的會計系統中暢通無阻地傳遞，并及時提供反饋信息，對于偏離企業經營防止和經營目標的經濟行為，可以立即予以發現并即使反饋到各級管理機構，采取糾正行動使企業的經營活動按照即定的方針進行，實現企業的經營目標。
4.提高業務處理的工作效率。內部控制制度要求組織內部各個職能部門的工作相互協調和制約。通過業務處理的授權，使組織的各個職能部門明確工作的范圍和職權、職責，使各個職能部門能各司其職。業務發生以后，各管理部門根據自己的職責范圍及時做出處理，減少不必要的請示和報告的環節，也可以避免相互推委的情況。當業務呈現出不正常的跡象時，根據控制的要求及時處理，或者立即向有關領導報告。組織通過內部控制制度可以提高業務處理的工作效率。
5.有利于實現國家對企業的宏觀控制。組織在其運轉過程中必須自覺地接受國家的宏觀指導和控制。作為宏觀控制的手段，國家制訂和頒布了一整套的財經法規和財經紀律，制定和頒布了會計準則、會計制度和財務制度，企業必須自覺遵循各項財經法規，按國家統一要求提供會計信息。企業內部控制的強弱會直接增強或削弱國家對組織的宏觀控制的實現。組織通過建立內部控制制度進行自我約束，保證組織提供正確的會計信息，遵循國家的財經法紀，合法經營，從而保證國家的宏觀控制得以實現。
二、我國企業內部控制存在的主要問題
目前，我國企業內部控制制度普遍薄弱，主要表現在以下幾點：
1.企業領導層的內控意識嚴重缺乏。由于受到思想認識上的影響，我國一些企業的領導對內部控制制度認識嚴重不足，以為內部控制制度束縛了自己的權力，不重視內部控制制度的建設；有的企業把內部控制制度只理解為各種規章制度的匯編及建立企業內部控制機制；有的企業在處理內控與管理、風險、發展的關系問題時，錯誤地使強化內部控制與發展和效益對立起來；有的企業的內部控制制度殘缺不全或有關內容不盡合理，更多的是有章不循，使內部控制制度流于形式，失去應有的剛性和嚴肅性。
2.企業會計人員的基本素質難以勝任內控要求。一個好的內部控制的程序或者措施，需要行使控制職能的人員在心理上、技能上和行為方式上達到實施內部控制的基本要求。近幾年來，由于會計隊伍迅速擴大，會計人員的基本素質參差不齊，比如，一些根本不具備從業資格，靠人情關系混進會計隊伍的人員，也占據在會計崗位上；有些會計人員無視財經紀律，為了個人利益，順從領導意圖辦事，甚至為討好領導，在弄虛作假上幫著出點子，造成會計信息嚴重失真，財務數據被歪曲。這些因素都影響了內部控制制度的實施及執行的有效性。
3.各類成本費用支出控制不力。許多企業由于重資金管理、輕財產物資管理，造成財產物資內控管理嚴重不到位，使物資購銷存的管理制度松散，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等環節未能實施嚴格的職務分離，造成存貨的發出未按規定手續辦理，也未能及時與會計記錄進行核對，對多年的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作及時處理，致使財產物資的庫存管理漏洞百出，再加上經濟往來中審查稽核制度不夠完善，從而造成企業資產大量流失。
4.財務信息及其質量嚴重失真。由于企業內控制度不夠完善等原因，致使企業會計工作秩序比較混亂，經濟業務核算不準確不真實，造成財務信息失真現象較為嚴重，如常規性的印章(票)分管制度，需要空白憑證保管使用制度及會計人員分工中的“內部牽制”原則等得不到真正的落實；會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持；人為捏造會計事實、篡改會計數據，設置賬外賬，亂擠成本，隱瞞或虛報收入和利潤；資產不清，債務不實；一部分會計人員法制和管理意識不強，使某些不合法或不合理的經濟業務僅僅因有關領導的同意便得到財務人員的支持通過，不行使財務監督權力。
5.企業產權關系不夠明確。進行產權制度改革是企業建立公司法人治理結構的關鍵，也只有董事會充分發揮作用，才能建立規范有序的公司法人治理結構。但目前我國公司的法人治理結構尚不完善，董事會機構沒有充分發揮其應有的職能。有不少國有企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，使國有企業產權主體缺位、權責不清，內部控制的受益主體模糊不清。這種責權不分的公司治理結構，導致所有者對經營者不能實施有效的控制，作為代表公司股東的控制主體董事會形同虛設，嚴重缺位。
6.企業經濟效益影響著內部控制制度的有效發揮。一般來說，企業控制環節和控制措施越嚴密，控制的整體效果就越好，所需的成本就越高，這是企業必須充分考慮的一個重要管理問題。當控制成本大于可能產生的損失時，就沒有必要設置控制環節和控制措施，一些小錯誤和舞弊行為的發生就得不到控制。同樣，各種內部控制制度的關系處理不當，也會影響內部控制制度的有效發揮。
7.建立企業監督檢查機制的范圍偏窄。由于我國《審計法》對國有企業的監督機構設置作了強制性要求，而對非國有企業未作要求，致使許多非國有企業未能建立有效的監督檢查機制，是內部控制制度的實施和執行缺乏有效的監督檢查，更不用說是內審組織。在股份制企業，董事會下面也設立審計委員會，內審機構直接對總經理負責，審計領域狹窄，缺乏獨立性和權威性。
三、完善我國企業內部控制制度的對策思考
從目前企業內部控制制度實踐來看，實施有效的內部控制要從以下幾方面入手：
1.完善法人治理結構，強化內部控制制度。首先，從公司法人治理結構角度看，內部控制的控制結構就是建立以股東作為最終控制主體，董事會、經理層、各職能部門和企業全體員工既作為不同層次的控制主體，也作為上一層次的受控對象，他們通過各自的行為方式方法，使內部控制朝著企業價值最大化目標運行。其次，強化董事會職能。控制環境是企業內部控制體系的核心，董事會就是這個核心的核心。它負責為公司經理制定博弈規則，對內部控制來說，一個積極主動的董事會是相當重要的。董事會成員應具備相當的工作經驗和專業知識，董事會應具有相對于管理層的獨立性，要強化董事義務與責任意識，董事會成員應確保參與管理的程序和采取措施的有效性。再次，增強監事會的權威性。監事會的職責與權限要明確，制定具體工作規則與議事程序，避免監事會流于形式。第四，完善公司管理人員的激勵機制。將公司管理人員的報酬與公司的經營業績緊密掛鉤，設計有效的分配和激勵辦法。另外，對經營者的控制，還要有以資本市場、產品市場以及法律規章制度為主體的外部控制機制。
2.完善企業風險評估與預警系統。風險是評價企業內部控制制度的邏輯終點。風險評估是識別與分析為達成營運、財務報告與遵循目標的風險，用以構成決定該如何管理這些風險方法的基礎。一個組織的內部控制制度反映了其管理水平，而風險因素暴露出組織內部控制機制中存在的各種控制薄弱環節。風險影響著每個企業的生存和發展，也影響其在行業中的競爭力以及在市場上的聲譽和形象。只有企業意識到了風險，才會主動采取措施，加強內部控制，進行風險分析、評估。風險評估主要工作程序：確認企業整體目標與層級目標，識別影響目標實現的內部和外部風險，分析風險發生的原因、重要性及后果等，提出管理風險的措施。風險的存在是實施控制的根本原因。因此，企業要建立風險預警分析、控制機制，最大限度避免或降低各種財務風險和經營風險，使企業在經營管理過程中健康發展。同時，建立預警機制。預警系統就是預先告知特定對象已面臨危險情況及可能發生危險，并告誡其采取防范措施的機制。企業預警系統主要應建立生產經營活動預警、現金預警、財務預警等。
3.建立有效的管理信息系統。信息系統是一個由人、硬件、軟件和數據資源組成，包括處理系統和傳輸系統兩個方向，解決人流、物流、資金流、事務流和信息流的流動的一個系統。一個良好的信息和溝通系統，可以使企業及時掌握營運狀況和組織中發生的各種情況，及時為企業員工提供履行職責所需的各種信息，使企業的經營和管理流暢進行，有助于提高內部控制的效率和效果。管理信息系統通過對一個組織內部和外部數據的處理來獲得有關信息，以控制企業的行為。管理信息系統能夠提供有效地進行戰略計劃和決策的信息。只有企業的人員通過管理信息系統了解了企業目前的狀況，才能對可能發生的異常狀況做出反應，從而及時報告，以防止重大損失的發生。建立互相協調、相互制約、及時暢通的信息的反饋系統，保證提供及時、準確的經營管理信息，避免或減少經營、財務差錯。同時，有效的管理信息系統對內部控制制度也形成新的影響與促進。隨著信息技術的不斷發展與完善，管理信息系統內部控制制度必將得到進一步強化和完善。
4.建立提高企業員工素質的機制。內部控制制度的成效，取決于企業員工控制意識和行為，取決于企業員工的素質。沒有員工的發展，就沒有企業戰略目標的實現。首先，人力資源政策直接影響到企業中每一個人的業績和表現。良好的人力資源政策，對培養企業的員工，提高企業員工的素質，更好地貫徹和執行內部控制有很大的幫助。因此，我國企業必須引入競爭機制，形成任人唯賢的用人機制。同時，設計有效的績效管理體系，進行科學的崗位分析，明確崗位職責，以崗位說明書為基礎來制訂績效評估標準。這些體系與內控體系相互促進。特別需關注體系中管理者的激勵機制構建，管理者的素質在企業內部控制制度設計過程中起著非常重要的作用，影響到企業內部控制的效率和效果。其次，加強企業組織文化的建立，建立學習型組織，讓內部控制制度融入企業文化里，為員工素質的提高營造良好的企業環境，同時加強企業的凝聚力、創造力。
5.建立內部控制制度評價體系與內部控制審計機制。隨著社會經濟發展對內部控制功能作用要求的不斷增強，我們需要在研究內部控制系統與結構的基礎上注意研究內部控制具體操作問題。建立一個強有力的保證內部控制有效執行的監督體系，使設計的內部控制制度都能得到有效的實施。首先，建立內部控制制度自我評價體系。所謂內部控制自我評價是公司定期或不定期地對自己及所屬子公司的內部控制系統進行評價，評價內部控制的有效性及其實施的效率效果，以期能更好地實現內部控制的目標。自評不僅要與企業的風險管理緊密結合，而且要與信息管理相結合。自我評價要定期或不定期的進行，且要及時總結，報告內部控制評估結果并提供改善建議。另外，建立內部控制審計機制。開展內部控制審計目的是要使企業的生產經營活動能夠按照預定的目標和方式，在有效的控制下規范運作。開展內部控制審計是與國際先進內部審計接軌的必然要求。通過內部控制審計、監督、糾正和處理執行過程中出現的偏差和錯誤，使內部控制更趨于完善。內部控制審計的主要內容包括有效性的測試、執行力的測試、成本效益性測評、科學合理性的評價。
四、結語
對企業來說，優化內部控制制度是一個漸進的過程，必須建立其內部控制評價體系與內部控制審計機制，根據情況的變化和出現的問題對相應的內部控制制度作出及時修正或建立新的內部控制制度，才能建立起行之有效的內部控制體系。
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第4篇：國有企業公司規章制度匯編范文
創建預防機制，構建預防格局
職務犯罪預防的關鍵在于預防資源的有效整合與合理利用。近年來，我師逐步構建了一個以各企業預防職務犯罪協調機構為龍頭、以檢察機關“懲防一體化”工作體系為主導、以強化企業自身預防能力為重點、以企業管理層自律和職工共同參與為主線的職務犯罪預防新格局。
一是多方聯動，完善領導機制。2008年，以農九師政委、師長為組長的預防職務犯罪工作領導小組成立，成員由師機關各職能部門負責人組成，辦公室設在農九師檢察分院，實現了預防領導力量的有機整合。2009年1月，分院黨組專門設立了職務犯罪預防處，并起草《農九師預防職務犯罪實施辦法（試行）》（以下簡稱《實施辦法》），以師發〔2009〕2號文件的形式，正式下發至轄區各企事業單位統一執行，為全面開展預防工作提供了行政法律保障。接著各團場、師機關各部門、師直各單位相繼建立了預防職務犯罪工作領導小組，成立預防職務犯罪協調機構，組織實施《實施辦法》。我師制定的《實施辦法》明確規定了各單位各部門的預防職責、禁止規范、預防措施、監督檢查內容、預防建議規程、違規承擔相應的法律責任，并且實行領導責任制。《實施辦法》的出臺，將過去的只有工作部署、制度要求，沒有落實到人、責任到人的“軟任務”變成了有行政法規可依，違行政法規必究的“硬責任”。
二是建立體系，打造預防骨架。幾年來，農九師檢察機關結合工作實際，不斷探索預防職務犯罪新方法，努力拓展工作渠道，傾力打造預防職務犯罪新骨架，在轄區內師團兩級預防平臺，分別建立起了“123”預防工作體系。即一個預防基地、兩個預防重點、三個預防層面。在師級預防平臺上，將地處巴克圖口岸的“金邊團場”――163團，建立起了預防職務犯罪教育基地，投資3萬多元，將該團職工文化活動中心打造成了黨風廉政建設和預防職務犯罪教育平臺，設置了案例圖片、廉政書屋、宣傳畫冊、教育光碟等視頻、文字資料，定期組織開展“四會五課”，即預防職務犯罪教育大會、案例分析會、預防職務犯罪專題座談會、基地建設總結會和法制講座課、犯人現身說法課、黨風廉政建設教育課、以案說法課、警示教育課，增強了黨員干部的法制意識。在團級預防平臺上，把團班子成員和團機關管錢、管物、管人的部門領導，作為兩個重點預防對象。每年初，與重點人員簽訂《黨風廉政建設責任書》、《預防職務犯罪協議書》，并與師組織人事、紀檢監察、財務審計等部門共同協作，對重點人員適時開展民主評議、工作測評、財務審計等工作，加強了重點人員的監督與管理。通過廉政教育月、舉報宣傳月等形式，對班子成員及重點部門領導干部進行廉政教育和法制教育，使之自覺地做到警鐘長鳴、潔身自好、干凈做事，老實做人。三個預防層面。在師、團級預防兩級平臺上，分別將機關各部門、各企事業單位、各農牧團場（連隊）分別作為三個預防工作層面，條塊結合、點面結合，區別不同情況，有針對性地開展預防工作。如在機關部門和企事業單位層面開展預防職務犯罪工作中，通過召開預防職務犯罪動員大會，提出預防任務和措施，落實了法制教育、聯席會議、廉政監督、案件辦理、信息通報、督辦整改、責任追究等七項工作制度。
三是檢企互動，預防資源共享。近年來，在探索建立檢察機關與國有企事業單位合作機制方面，先后與建安公司、保險公司、糧油集團、醫院、各農牧團場等20多家企事業單位制定了檢企共建懲防體系實施方案，先后設立18個預防聯絡室，聘請20余名人民監督員和預防聯絡員，統一由檢察機關組織業務學習，開展預防指導、加強走訪交流、實現良性互動。與此同時，還在中心團場初步建立了轄區企事業單位中層骨干與關鍵崗位人員的廉政檔案，幫助企事業單位修訂完善崗位責任、采購銷售制度以及單位發展規劃等，加強了預防工作的針對性，提高了資源配置和共享能力。
四是主動出擊，履行預防職能。為保障檢察機關“懲防一體化”職能得到有效發揮，建立了以預防部門牽頭的“懲防一體化”工作機制，認真履行高檢院制定的《關于進一步加強預防職務犯罪工作的決定》和中央頒布的《建立健全教育、制度、監督并重的懲治和預防腐敗體系實施綱要》、《建立健全懲治和預防腐敗體系2008-2012年工作規劃》，并主動與轄區企事業單位建立了情況公示、聯席會議、重大情況通報、工程項目備案、案件協查、檢察建議落實等多項監控制度，以確保檢察機關能夠及時掌握各單位改革發展狀況和重大經營策略實施情況，從而適時調整職務犯罪預防重點，適時介入處置違法犯罪，維護國家利益。
創新預防理念，凝聚廉政文化軟實力
文化構建特別是廉政文化的弘揚和積淀，在預防職務犯罪工作中的作用日益凸顯。近年來，我們通過形式多樣的預防教育，幫助企事業單位領導和職工自身有效提升拒腐防變的能力。
一是廉政宣傳精彩紛呈，常敲“警示鐘”。近年來，先后組織有關人員觀看警示教育影片28場次、開展警示教育26場次、旁聽貪污賄賂案件庭審13場次，分發預防職務犯罪宣傳資料4000余份，開展預防專題法制講座30場次，聽課人數達上萬人次。如在2010年的法律宣傳周活動中，深入轄區，分別在一六三團、一團、一六五團、團結農場，給機關和連隊干部上了題為《國有企業預防職務犯罪之預防》的專題法律講座，受教育人數達1000余人次，收到了良好的社會效果。同年開展的第十二個“黨風廉政教育月”活動中，為額敏縣武警邊防大隊全體官兵上了一堂題為《忠于職守、報效祖國、抵制社會腐敗現象》的預防職務犯罪專題講座。全體200余名官兵參加了聽課。這次結合武警部隊官兵的實際，將預防職務犯罪警示教育課延伸到軍營，是我師檢察機關開展社會化預防的一次實踐，收到了較好的法律效果和社會效果。與此同時，我們還在教育基地建立了職務犯罪預防專欄，設置了預防法規、典型案例等欄目，完善了信息互通、實時宣傳、大眾監督等功能。通過形式多樣的預防宣傳，發揮了積極的社會效能。
二是廉政教育多措并舉，念好“廉政經”。將廉政教育經常化、制度化、規范化，每年主動與企事業單位共同舉辦預防心得交流、預防專題講座、預防知識競賽、廉政演講比賽等活動，讓廉政教育“入心入腦”。同時，積極組織企事業單位管理人員開展“遠離犯罪”座談、案例分析等活動，同他們算好“五筆賬”，即政治賬、經濟賬、事業賬、家庭賬、人身賬。極大地觸動了廣大干部職工的思想，起到了較好的預防效果和警戒效果。
三是廉政制度固本清源，提升“免疫力”。先后參與和引導各企事業單位制定了《黨風廉政建設責任制實施辦法》、《管理人員廉潔從業規定》、《工程管理規則》、《財務監督細則》等規章制度，在構建政企分開、產權明晰、權責分明、管理科學的現代企業制度的同時，真正讓行為規范、管理強化、相互制約、陽光操作的廉政制度成為有機組成部分，為預防職務犯罪提供了有效的制度保證。
預防手段創新，打造職務監督硬規范
落實“懲防并舉”的反腐策略，重在保障職務犯罪預防措施的落實，實現單位利益最大化。近年來，逐步探索出了一套上下聯動、左右協調、立體交叉的綜合監督機制，不斷創新預防手段，增強預防成效。
一是時刻盯緊關鍵領域。根據企事業單位的不同特點，先后在20多家企事業單位、農牧連隊有針對性地實施了五個專項預防項目，收到了良好的社會效果。如針對個別單位的“小金庫”問題、管理漏洞問題等，主動開展專項預防活動，通過深入細致的預防調查、系統理性的案例剖析，找準了問題存在的原因。根據檢察機關的預防建議，各單位進行了全面整改，先后修訂多項規章制度和管理措施，消除了問題存在的隱患。
二是及時跟進重點工程。在西部大開發戰略實施中，重點投資建設項目投資大、環節雜、任務重、隱患多，歷來是職務犯罪的多發區。為此，與建設單位廣泛合作，努力打造黨政齊抓共管、紀檢部門協調、相關部門配合、職工群眾參與、全面兼顧而又重點突出的預防新途徑。將轄區內具有資質的建安公司作為重點單位，建立工程建設項目監督卡，與公司簽訂預防工作方案，設置了三級預防體系（工程預防工作領導體系，公司監察、審計和原料采購部門體系，監理、施工單位、項目經理、關鍵崗位人員及有關業務單位體系）。同時，將工程招投標、項目預決算、工程竣工驗收等環節作為重點，有針對性地開展預防工作，收到了良好的預防效果。截至目前，建筑領域沒有發生一起職務犯罪案件，工程質量合格率達100％，優良率達90％以上，實現了“工程優質、干部優秀”的目標。
第5篇：國有企業公司規章制度匯編范文
關鍵詞：會計基礎；財務管理
會計基礎工作是企業財務活動的出發點。精細化、規范化的會計基礎工作是深化財務管理工作，發揮財務管理職能的有效保障，更是實現企業合理、合規發展的重要手段。
一、會計基礎工作在經濟管理活動中的地位
（一）提供經濟管理的會計信息
企業財務管理活動的目標與企業經營的目標應保持一致，即實現企業價值的最大化。在當前提倡雙贏的經營模式下，企業價值的最大化要體現企業相關利益者的利益最大化，即在企業發展壯大的同時，要兼顧國家、員工、客戶、供應商及投資者方方面面的利益。會計基礎工作作為企業財務管理活動的重要組成部分，其核心作用就是正確地反映企業經濟活動的客觀過程及結果，向企業內、外部信息使用者提供準確的會計信息。會計基礎工作水平的高低直接體現在提供會計信息的質量上。針對企業內部而言，扎實的會計基礎工作提供高質量的會計信息，有助于經營者的決策分析，提升財務管理水平。針對外部資本市場，會計信息質量將直接影響投資者的決策。近年來財務舞弊案件頻繁發生，很重要的一個原因就是自身會計基礎工作薄弱，扭曲會計信息，誤導投資者，大大傷害了投資者的信心。因此，加強企業會計基礎工作，提供高質量的會計信息，不僅是企業自身財務管理活動的要求，更是適應外部資本市場的需求，實現相關利益者利益最大化。
（二）適應企業內部經營方式的轉變
近年來，國有企業及大型上市公司一直致力推行集團化運作、集約化發展、精益化管理和標準化管理的工作理念。集團企業是多方位、多系統的“經濟聯合體”。實施財務集中管理可以使集團戰略規劃得到有力的支持，有利于集團全面統一管理規范。建立財務集中管理體系，應將預算管理、資金管理、定價管理、信息化管理、財務人員管理、財務政策管理等方面均納入體系建設中。成員企業在既定的財務管理體系中不會偏離企業的方向，有助于保證集團企業經營目標的實現。這種經營方式的轉變使得財務工作由傳統的核算型向管理性轉變，對會計基礎工作提出了更高的要求。
（三）應對外部監管形勢的需求
作為國有企業，長期以來一直受到多方面的監管。國資委、審計署、財政部先后組織集中全面的財務專項檢查，每年還會組織行業內自查和社會輿論監督。會計基礎工作的扎實與否直接影響經濟業務的準確核算及會計信息質量的高低。高質量的會計基礎工作可以在日常工作中化解經營風險點，做到及時發現、及時糾正，防患于未然。
二、會計基礎工作現狀及原因分析
（一）會計基礎工作現狀
1.會計科目運用不當，做賬隨意性強
《會計基礎工作規范》指出：“會計人員編制記賬憑證時應以審核無誤的原始憑證為基礎，同時正確使用會計科目。”然而在實際工作中，許多單位科目運用不健全，會計核算行為不規范。比如將符合“固定資產”確認條件的支出，直接列做當期費用；業務招待費列入福利費；資本化利息列入財務費用等。隨意使用會計科目嚴重影響企業會計報表的準確性，使得同類企業之間的會計數據喪失可比性。
2.會計原始憑證的內容不符合法律法規要求
會計原始憑證內容必須符合《會計基礎工作規范》的要求，具備完整性、合規性。原始憑證不完整、不合規通常表現為發票抬頭不準確、會議費沒有參會人員名單和會議費支出標準、培訓費未附培訓通知、職工出差差旅費未標明出差事由和出差以及地方稅務局代開的發票不符合單位注冊地或勞務發生地的稅法規定等。
3.會計報表數據不真實，個別企業有舞弊行為
會計規范明確指出：財務報告應當根據登記完整、核對無誤的會計賬簿記錄和其他有關資料編制，做到數字真實、計算準確、內容完整、說明清楚。然而現階段，為達到掩蓋企業真實財務狀況的目的，個別企業通過捏造會計數據、濫用會計政策、選擇不正確的會計處理方法來粉飾財務報表，造成會計信息嚴重失真。
4.人員崗位定期輪換，工作交接手續不全
按照《會計法》的規定，財務人員需要定期進行崗位輪換。部分企業會計人員變動時，只進行簡單的口頭交接，沒有相關的文字交接材料并加蓋印章。例如出納崗位在進行交接時，只清點一下現金與賬面余額核對無誤后即交接完畢，整個交接過程既沒有上級財會人員和單位領導的監交，也沒有相關的交接支撐材料。會計檔案必須完整、齊備，便于日后查閱，相關的交接手續不能僅僅流于口頭形式，必須形成資料，歸檔保管。
（二）會計基礎工作薄弱的原因分析
會計人員自身素質的低下會導致會計信息失真和會計基礎工作薄弱。分析原因發現，會計人員自身責無旁貸，但不能忽視更深層次原因。筆者認為，當前形勢下會計基礎工作薄弱的主要原因有以下四點：
1.會計監督的職能受到人員管理體制制約
核算和監督是會計的兩大基本職能。會計人員應保持應有的職業謹慎，對會計原始資料進行鑒別。對于不真實原始資料應拒絕辦理。但現實中，會計人員往往處于兩難的境地。由于其人事、前途等命脈掌握在公司領導手中，會計人員會聽從上級安排，不具備應有的獨立性。在極端情況下，認為會計人員屬于后勤管理人員，其工作主要只能是為業務部門服務。會計人員只能唯命是從，否則就會遭受排擠、打擊報復。受制于人員管理體制，嚴重妨礙了會計基本職能的發揮。
2.監督體系不完善，單位領導欠缺法律意識
一方面，會計工作離不開外部力量的監督。當前外部監督主要包括審計、財政和稅務監督。受制于資源有限，外部監督的力量薄弱，存在任務重、時間緊的問題。外部監督往往流于形式，起不到應有監督的作用，不能從外部監督上保證會計信息的質量。另一方面，很多單位領導欠缺法律意識，對會計工作不夠重視，甚至誤導財務工作，使得會計核算失真等問題日益嚴重。
3.制度建設有待完善
財政部于1996年頒布《會計基礎工作規范》，但基礎工作仍未得到很好的完善。在當前信息化環境下，會計信息更加借助于計算機網絡等傳輸媒介，會計信息質量和安全受到沖擊。因此，現階段急需完善《會計基礎工作規范》，對新形式下的新問題做出具體規定。另一方面，法律執法力度不夠。相關的處罰條例過輕，對相關人員起不到警示和約束。
4.會計機構內部控制不到位
會計基礎工作的提升需要建立一套完善的內控制度。包括崗位設置、人員職責分工及考核管理。但現階段，有的企業對內控建設流于形式，沒有落實到實處，僅僅“印在紙上，掛在墻上”而不執行。會計崗位之間無法相互牽制，即不相容崗位進行分離。在考核過程中，對違規行為一再適用例外原則，一味的進行寬容。因此，導致會計基礎工作水平低下。
三、夯實會計基礎工作的具體舉措
（一）提升會計從業人員素質
1.會計人員需具備財務會計知識
會計從業人員必須熟悉相關的財務知識，包括《會計法》、《企業會計準則》、《會計基礎工作規范》以及公司內部的各種財務規章制度。掌握會計基本原理如記賬規則、財務會計分析、財務會計理論。熟練運用財務軟件，對日常經濟活動進行處理。同時，作為一名會計人員不能停留在原有的知識和經驗固步自封、裹足不前，用教條主義的思想方法處理各種新問題。應適應時代的變化，不斷接受后續教育，進行知識的更新和提高。
2.會計人員應持有會計從業資格證書
《會計法》第38條規定：“從事會計工作的人員，必須取得會計從業資格證書”。會計證是會計人員從事會計工作的資格證書，是財政部門對會計人員予以登記注冊的依據”。各單位不得聘用不具備會計從業資格的人員從事會計工作，嚴格按照《會計從業資格管理辦法》的有關規定，認真做好會計專業技術資格的考試和考核工作。同時各單位應當統一對會計人員專業資格信息進行管理，應用財務信息系統及時記載、更新會計人員信息。詳細登記會計人員的獎懲情況，結合會計從業資格證書注冊登記、年檢和其他檢查工作，將會計人員執行會計法規政策和會計基礎規范情況，以及獎罰情況輸入個人誠信檔案。
3.加強會計人員職業道德建設
會計人員在會計工作中應當遵守職業道德，樹立良好的的職業品質、保持嚴謹的工作作風，嚴守財經紀律，努力提高工作效率和工作質量。會計人員必須從自律抓起，通過自我剖析，不斷提高自身覺悟和修養，把履行會計職責轉變為自覺遵守的道德行業準則。真正做到愛崗敬業、熟悉法規、依法辦事、做好服務、客觀公正、保守秘密。
（二）完善內部控制體系
1.推行制度化建設，強化執行力
加強會計基礎工作建設一方面需要領導和會計從業人員思想上的重視，另一方面還需要加強企業制度上的建設。建立健全風險防范內部控制體系，定期組織對相關管理制度進行梳理，形成制度匯編，組織會計人員學習。有效健全的制度體系是會計基礎工作建設的主要內容，是保障會計基礎工作有序進行的前提。通過完善的內控制度，牢固樹立會計人員在會計工作中的法制觀念、制度觀念，以制度來約束行為，使之熟悉法規、依法辦事，不僅辨明是非，還敢于同違法亂紀行為作斗爭。制度觀念的建立對提高會計人員的職業道德是一種硬約束。
2.加強企業約束機制，提高會計監督力度
會計監督是經濟監督的重要組成部分，在維護社會主義市場經濟秩序，保障財經法律、法規的貫徹執行，以及對健全會計基礎工作，建立規范的工作秩序方面發揮著重要的作用。會計監督的基本構成包括企業內部監督和外部監督兩個方面：
（1）內部監督。企業內部監督是指為了保護單位資產的安全、完整，保證其經營活動符合國家法律、法規和內部有關管理制度，在單位內部采取一系列相互制約、相互監督的制度和方法。通常包括財務內部崗位牽制制度、財產清查制度、內部審計制度。內部監督部門應保持應有的獨立性，其監督工作不受外界環境的干擾。內部監督可以采用定期檢查與非定期抽查相結合的原則，只在提高企業的會計基礎工作。
（2）外部監督。加強企業的約束機制，提高會計基礎工作的質量，僅僅靠內部監督是不夠的，還需要接受外部機構的監督。具體包括國家監督和社會監督。國家監督主要是指財政、審計、稅務機關依照法律和國家有關規定對各單位進行的監督，它是維護社會經濟秩序的重要手段和形式；社會監督主要是指社會中介機構（如會計師事務所）進行的監督，并據實做出客觀評價的一種監督形式。國家監督和社會監督都是從單位外部開展的，相對于企業內部監督具有更強的權威性、公正性。因此，國家監督和社會監督有效的開展，可以彌補企業內部監督的種種不足，某種程度上是對企業內部監督的一種再監督，對提高企業的會計基礎工作起到關鍵性作用。
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第6篇：國有企業公司規章制度匯編范文
“中國CFO年度人物評選”活動的創設，其主旨是追尋我國CFO發展的軌跡，引導CFO職能轉變，傳播先進的財務管理和公司理財理念。第一屆評選開始時，正是國內外企業財務造假案頻出，財會人員誠信飽受質疑之時。我們適時將那一年評選主題定為“在誠信中走向職業化”，力圖倡導誠信理念，樹立良好風氣。
第二屆評選活動恰逢國家提倡“走出去”戰略，一批大中企業率先走出國門，在世界范圍內開始自己的擴張之路。這就給財務工作提出了新的挑戰――怎樣去應對全新的管理環境？財務工作如何適應企業國際化發展的需要？于是那一年的主題我們定為“迎接國際化的挑戰”。
在第三屆評選活動中，我們考慮到經濟的發展促使財務工作職能的轉變，單純地管好錢、理好賬已經遠遠不能適應企業的發展需要。企業需要從戰略高度來審視財務工作，財務應該以提升公司價值作為其立足點。于是，“財務提升公司價值”應運而生！
在過去的兩年里，中國的資本市場發生了翻天覆地的變化。各種新型金融工具不斷出現，資本對企業價值的影響愈加重要。鑒于此，“資本”作為今年的評選主題也就順理成章！
就在四五年前，問起總會計師或者財務老總在企業中的地位，大多苦笑搖頭。而如今，總會計師變成了CFO，會計核算不過是工作的一小部分。CFO成為企業真正的“財神”，成為企業名副其實的“二把手”，甚至很多企業的CFO成為了CEO。為何？CEO需要，董事長需要，企業需要，需要駕馭資本之舟的CFO！
正是看到了這種變化，看到了CFO的新使命，所以我們需要尋找，尋找具備資本之眼的CFO，尋找具有金手指的CFO，尋找駕馭資本之舟的CFO！
女CFO厲害起來不得了
綜合點評：
有一位資本界的男性精英曾感慨，女人一旦和資本打交道，她的厲害讓所有成功的男人汗顏。王莉即是。
2007年是東軟戰略整合成功年。東軟股份與東軟集團成功實現整體合并運作，以上市公司反向收購母公司的東軟模式成為國內首創。業界好評如潮。而王莉是直接設計者。
在早年引入寶鋼集團作為東軟集團戰略投資者的基礎上，2003年通過股權轉讓，將阿爾派電子（中國）有限公司及阿爾派株式會社對東軟股份的股權上移至東軟集團，外資股份上移到東軟集團，使東軟集團實現公司戰略融資的第一步。
2004年東軟完成與飛利浦的關于數字醫療業務近6億元的重組方案，成為當年國內IT重組的重大事項。該項重組完成后同時引入了飛利浦電子中國有限公司作為東軟集團的戰略投資者，獲得投資額1.2億元。2005、2006年公司先后引入了東芝、SAP和INTEL作為集團戰略投資者。
于是，2007年，東軟模式瓜熟蒂落。
王莉開創了財務介入經營、參與戰略決策、籌劃資本重組和以價值為導向的新型財務管理模式。
誰說CFO只會管錢
綜合點評：
安寧是一個從CFO轉型為企業全面管理者的樣本。
安寧最初被相中到麗珠集團子公司太太藥業擔任CFO，是期望他能解決太太藥業財務問題，但他并沒有受束縛于財務思維。單純的財務問題解決起來并不困難。當時太太藥業財務基礎薄弱的主要原因在于整個公司業務流程不清晰。安寧由此把信息化當作太太藥業業務流程再造的契機，“當時很多業務部門也是很難推動的，我的主要精力都是用來和各業務部門的人溝通，讓大家明白業務流程重整對業務部門自身的好處在哪里。”
一年左右的“快刀斬亂麻”，太太藥業從財務上實現了再造。隨后，安寧被提升為麗珠集團CFO。
安寧依然沒有“安寧”于財務領域，“業務運營的主框架不清晰是麗珠利潤率偏低的主要原因”，安寧給麗珠開出了第二劑藥方，且功效顯著，僅每年節約貸款利息支出就多達數千萬元。
于是，他成為了常務副總裁。“對同一件事情，財務看到的往往多是風險，業務看到的更多是機會。我理想的境界是重構一個結合多角度思考的管理方式。”
麗珠集團2007年取得了有史以來的巨大成就，利潤增長200%以上,其中凝結著安寧的心血和智慧，反應了他駕馭企業綜合管理的能力。
任職公司：麗珠集團
擔任職務：常務副總裁、首席財務官
07代表作：麗珠集團利潤實現有史以來200%的最快增長
化腐朽為神奇
綜合點評：
郝玉江是一個化腐朽為神奇的高手。
2007年資金的壓力所有CFO都體會到了。在人民銀行5次上調存貸款利率和承兌貼現利率大幅提高的情況下，企業怎么辦？郝玉江給出的答案是，山東海化股份有限公司全年累計辦理貸款5.6億元，辦理承兌匯票11.7億元，生產經營和項目建設資金照樣運轉正常。
更難能可貴的是，郝玉江通過積極協調和努力，一年降低融資費用1000萬元左右。化腐朽為神奇的五部妙棋令人玩味：一是控制貸款利率；二是因承兌融資成本較低，積極做工作讓授信額度改為貸款承兌調劑使用；三是除支付稅金、工資等外，其他采購非緊缺物資一律付承兌，而且用當期承兌支付；四是督促子公司合理確定貨幣資金持有量和貸款額度，降低資金持有成本和財務費用；五是嚴格按計劃兌付資金，最大限度地控制了財務費用的支出。
2007年，山東海化還有一整盤化腐朽為神奇的資產重組大棋：關閉一直無經濟效益的氫氧化鎂廠，收購了效益良好的海成化工股權。根據濰坊市政府有關城市治理方案關停金星化工公司，以公司持有的近年來虧損嚴重的魁星公司股權與本公司母公司所屬羊口鹽場股權進行置換。而我們在其中仍然看到了郝玉江的身影。
任職公司：山東海化股份有限公司
擔任職務：副總經理、財務總監
07代表作：一年節省融資費用1000萬元
50億輕松“拿”來
綜合點評：
黃培坤是一個財神，資本運作是他的拿手好戲。
他為公司籌劃發行可轉換債券事宜，負責發債工作并獲得成功。招商地產公司于2006年8月發行總額為15.10億元的可轉換債券。截至2007年3月，成功轉換為公司1.15億A股。
他為公司籌劃定向增發股票事宜，負責增發工作同樣獲得成功。2007年9月，招商地產向大股東蛇口工業區非公開發行了A股股票1.1億股，發行價格為20.77元/股， 募集資金23億元人民幣。
黃培坤并沒有就此止步，繼續創新理財理念，未雨綢繆，在經濟不同周期采取不同融資策略。
招商地產租賃物業資產支持信托理財計劃于2007年4月中下旬啟動，到2008年1月18日，融得兩年期信托資金6.5億元人民幣，這是招商地產繼股權融資、可轉債融資、銀行信用貸款融資等方式外全新的一種融資模式。甚至有的金融機構認為此次通過資產支持信托融資很可能再次拉開繼定向增發、公開增發和公司債之后的“第四種融資”競賽。
還有更大的錢等他拿來，他正為公司策劃并負責2008年公開發行股票在資本市場上籌資80億元人民幣事宜。
對當前錢緊的地產公司而言，黃培坤這樣的財神不可或缺。
任職公司：招商局地產控股股份有限公司
擔任職務：董事、財務總監
07代表作：2007年9月，招商地產公司定向增發募資23億元人民幣
“CFO先生”
綜合點評：
匯源集團總裁朱新禮在資本市場是個不顯山露水的人物，外界可能對其不太熟悉，但圈內都佩服這位曾是沂蒙山區普通公務員的企業家。他能和德隆系唐氏兄弟玩資本合作，對方早已經被大浪淘盡，而朱新禮只是經歷了一次新的洗禮而已。
能被朱新禮相中的財神，肯定不一般。
吳育強自2006年9月份加盟匯源果汁上市工作團隊，主要負責集團上市板塊業務的財務審計及相關協調工作，主導回復香港聯交所及證監會多輪問題。在整體推進公司上市的進程中，領導團隊成員充分發揮每個成員的專業優勢，各有重點，逐個攻破，使匯源果汁于2007年2月23日在香港聯交所主板上市，是2007年新股上市第一家，上市募集資金27.6億港元，上市首日公司股價升幅達66.3%。
匯源集團還特意用一個事例來這樣推介吳育強：“2007年1月，在與荷蘭銀行交涉7000萬美元無抵押貸款項目中，僅用一個月時間，便達成一個不論從條款內容及貸款利率方面均有利于公司改善資金結構的貸款方案，大大改善了公司當時的資金結構狀況。”
朱新禮顯然對吳育強非常滿意，在匯源集團向評選委員會提交的文本材料中，一律稱吳育強為“先生”，且簽名是三個醒目的漢字――“朱新禮”。
任職公司：匯源集團
擔任職務：副總裁、首席財務官
07代表作：匯源果汁于2007年2月23日在香港聯交所主板上市
助力中國特色的“黑石集團”
綜合點評：
2007年7月16日，中國最大的綜合類民營企業集團――復星集團借其“母公司”復星國際在香港實現整體上市，募集資金132.7億港元，其中國際發售部分獲得超過172倍超額認購，公開發售獲得超過233倍超額認購，成為中國最大的民營企業海外融資案，在香港資本市場刮起“復星”旋風。
作為該項目的第一負責人，丁國其以其雷厲風行的辦事風格給了外界一個又一個“不可能”：帶領復星國際紅籌項目工作小組在短短30天內上報A1文件，隨后僅用短短45天，完成香港聯交所提出的近10輪問題，就連摩根、瑞銀、中金等機構也贊嘆不已。
多年來，丁國其在融資渠道拓展和融資方式創新上頻頻出手：復星醫藥1998年在上海證交所成功掛牌，復地集團2004年在香港聯交所成功上市，2006年復星醫藥獲得IFC3.2億元貸款，復地與東亞銀行合作獲得項目開發貸款7.4億并牽手SEB基金等。
希望成為“中國塔米爾”的復星國際，甫一上市，便打出一記重拳：2007年8月，成功與海南鋼鐵“聯姻”。不僅如此，自1996年以來，在丁國其的主持和參與下，已有南京鋼鐵等數十家國有企業在改制重組中與復星集團成功“聯姻”。
為順應全球化趨勢，丁國其也一直在探索國際化合作之路。復星集團在醫藥制造、鋼鐵制造、房地產開發等領域已與多家國際知名企業“攜手”。
任職公司：上海復星高科技（集團）有限公司
擔任職務：董事、財務總經理
07代表作：復星國際香港掛牌，集團成功重組海鋼
追趕市場競爭力的CFO
綜合點評：
作為在深圳和香港兩地上市高科技企業的杰出代表，中興通訊也是迄今為止為數不多的真正“走出去”、實現國際化運營的中國企業。2007年3月，在韋在勝的運作下，中興通訊第一期股權激勵計劃順利實施。該項目是目前中國A股市場人數最多的股權激勵計劃。此舉進一步完善了公司的長期激勵機制，提高了公司的凝聚力。
中興通訊之所以能在海外市場爭得一席之地，與公司的成本領先戰略不無關系。韋在勝就是中興通訊成本領先戰略的“規劃設計師”。在他的努力下，如今，成本文化已深入人心。成本領先戰略大大增強了中興通訊的核心競爭力。
韋在勝認為；“傳統的財務理念要升級，要把傳統的控制變成一種市場競爭力，從為公司打理價值延伸到幫用戶增加價值，這樣，就能為公司爭取更多的市場，而市場是公司價值的最根本所在。”基于這樣的理念，韋在勝平時會花很多時間跑產品市場、資本市場和貨幣市場，從中尋找為公司增加價值的途徑。
在與西方巨頭有力的角逐中，許多人認為中興采取的是追隨戰略，但韋在勝更喜歡用的是“追趕”。
任職公司：中興通訊股份有限公司
擔任職務：高級副總裁、財務總監
07代表作：A股市場人數最多的股權激勵計劃的策劃者
公司擴張的“護航人”
綜合點評：
晉西集團風雨兼程，已走過近60年的發展歷程。公司是多元投資主體的現代企業公司，其控股子公司晉西車軸于2004年A股上市。公司的戰略目標是：建設發展成為行業領先、國內一流、具有較強國際競爭力的企業集團。
作為集團總會計師，郭新寧組織并參與了公司對包頭二機廠的收購和重組工作，幫助公司實現了低成本擴張，積極與有關部門溝通和協調，順利完成了公司第二次債轉股工作，為公司的持續經營甩掉了沉重的債務包袱，優化了公司的資本結構。為解決公司發展及擴張對于資金的需求，郭新寧利用公司的資信優勢辦理銀行承兌和短期借款業務。同時，在公司推行全面的資金預算管理以管控現金流，建立并完善資金管理制度，確保公司資金管理的有序進行。
為規避公司經營中的財務風險，郭新寧認為應著重從市場、盈利、流動資金三個方面進行風險分析和防范，并親自組織構建了公司財務風險預警模型，對應收款項和存貨建立了月度分析模板，專門進行風險評估。
郭新寧積極籌劃了公司流程再造，進一步優化資源配置，將物資配送中心與各分、子公司進行網絡鏈接，統一調度公司物資，初步在公司建立了“大物流、大庫房”模式。
任職公司：晉西機器工業集團有限責任公司
擔任職務：總會計師
07代表作：重組包頭二機廠；順利實施第二次債轉股；構建財務風險預警模型；流程再造
財務業務一體化推動者
綜合點評：
在2005年底成立之初，南方汽車就面臨如何將長安汽車、長安福特、長安鈴木、江鈴控股等5家整車企業和20多家零部件企業整合的難題。
作為公司分管財務工作的高管，王曉翔針對實際情況提出“財務大集中管理”理念和“財務工作要與業務結合”的目標，并親自設計出集團財務管控架構，公司財務業務一體化工作也已全面展開。王嘵翔在南方汽車內部大力推行“一套賬”管理模式。該模式成為南方汽車財務集中核算的一大特點，輔以財務信息化實施，南方汽車真正實現了數據、信息、核算和管控集中，為公司做大做強奠定了堅實基礎。
由于推行資金集中管理，南方汽車2007年已集中資金超過2億元，存量集中度接近80%，降低企業融資成本500萬元，使集團貸款總量減少10億元，通過合理調配資金為集團創效益達2000余萬元，資金運作成果明顯，引導資金投向高收益、高成長企業及項目的觀念深入人心。2007年，共獲得銀行52億元綜合授信額度，與光大銀行和民生銀行分別簽署了戰略合作協議。
2007年，在王曉翔的積極參與下，南方汽車成功重組山西重汽，填補了公司在重型卡車市場的空白，為公司增加了重要的贏利點。
任職公司：中國南方工業汽車股份有限公司
擔任職務：執董、副總裁、董秘
07代表作：重組山西重汽；財務業務一體化取得突破進展
公司利益的堅強“衛士”
綜合點評：
2007年，中國汽車市場競爭尤為激烈，北京現代主要轎車產品的銷量出現下滑，售價也出現較大下降，在這種局面下，公司2007年盈利同比反而有所增長。這與該公司中方CFO蕭梟的一系列舉措是分不開的。
針對嚴峻的市場環境，蕭梟率先提出壓縮邊際貢獻率低的產品的產量，停止邊際貢獻為負的產品生產以及嚴控公司各項成本費用的方案。為規避汽車銷售環節的財務風險，蕭梟結合資本市場的衍生金融工具主動開展汽車金融服務業務，與公司銷售部門一起增強經銷商的融資能力和業務拓展能力，直接作用于一、二級市場銷售，確保了公司戰略目標的實現和經營績效的提升。蕭梟主張并成功引入了保險業務經紀體制，在使公司財產得到更優質保障的前提下，為公司節約了大量保費支出，2006和2007年共節省保費金額達450萬元。
在北京現代，蕭梟是公司利益的堅強“衛士”，在合作雙方部分重大商務談判及合約簽訂中，能夠為維護公司利益據理力爭。蕭梟密切關注公司的關聯交易情況，多次拒付合作單位的不合理收費，協助公司節減支出3000余萬元。在此基礎上，蕭梟適時制訂了《關聯交易管理辦法》，提出關聯方業務回避制度，為確保公司各類交易的合理性奠定了基礎。
任職公司：北京現代汽車有限公司
擔任職務：財務主管（中方CFO）
07代表作：銷量、售價下降形勢下，力助公司盈利能力不降反升
行業全面預算管理的實踐“尖兵”
綜合點評：
兗礦集團近幾年建設項目多、投資規模大。2007年，在不斷緊縮的金融環境下，陳長春未雨綢繆，切實加強與金融機構之間的合作，充分利用信用額度，拓展融資空間，進行資本運作，優化籌資結構。
2007年集團增加授信額度達300多億元，至2007年末，共獲19家銀行綜合授信額度約1600億元，滿足了集團快速發展的資金需求。陳長春還充分利用金融衍生工具，成功發行企業短期融資券，籌集資金約20億元，節約資金成本1.3億元。同時，為加強資金的集中統一管理，靈活調度資金，陳長春還組織實施了電子結算系統。
陳長春組織集團所屬A股上市公司――兗州煤業按照美國薩班斯法案的要求進行內控體系建設，構建了制度制定、執行、監督三位一體的內部控制管理框架，實現了運營、控制、信息系統的有機統一，形成了完善的內部控制體系，有效防范和控制了企業的經營風險。
圍繞行業生產經營特點，陳長春構建了以利潤效益為目標，以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的全面預算管理體系。陳長春主持編寫的《全面預算管理策劃與實踐》一書，為行業推行全面預算管理提供了標準，為行業發展做出了貢獻。
任職公司：兗礦集團有限公司
擔任職務：總會計師
07代表作：發行短期融資券，籌資20億；銀行授信額度增加300億，銀行授信總額度高達1600億；組織兗州煤業內控體系建設
理論與實踐的完美結合
綜合點評：
2007年，對于呂飛，是忙碌的一年，也是收獲的一年。這一年，他除了仍然擔任集團的副總會計師外，還出任集團國有資產監管部部長。在新的崗位上，他積極探索集團公司在新形式下國有資產監管的新方法，并在規范國有資產產權管理等方面做了大量工作，采取了經濟指標核定，深入企業調研，加強董事、監事派出培訓機制，撰寫虧損企業專項報告和成本管理專題研究，進行系列報道等多種方法，逐步建立了國資監管渠道，強化了派出董事的履職意識，強化了國有資產保值增值意識，在國資監管工作方面做出了開創性的工作，給集團領導和相關單位提出了建設性的建議和意見。呂飛參與了集團全面風險管理的啟動工作，發起了全面風險管理系列報道，并到央企學習先進經驗，深入二級企業座談集團全面風險管理的關鍵問題。
毫無疑問，呂飛是實干家。但同時，呂飛不斷總結實踐中的經驗和教訓，并將其上升到理論的高度，再用理論更好地指導實踐。因此，稱其為財務理論家，也毫不夸張。2007年5月，他的論文《論國有建筑施工企業集團財務管理和資產監管模式》由世界華人教育家協會、中國管理科學研究院學術委員會專家評審，獲優秀學術成果一等獎。
任職公司：北京建工集團有限責任公司
擔任職務：副總會計師、國有資產監管部部長
07代表作：在國資監管工作方面做出了開創性的工作；參與集團全面風險管理的啟動工作
IPO幕后推手
綜合點評：
浙江正泰電器股份有限公司預計將于2008年登陸A股市場。作為公司的財務總監，王永才欣慰地表示：目前上市準備工作接近尾聲，可隨時進行IPO工作。
正泰集團是全國著名的民營企業。創業20多年來，法人實體多，股權結構復雜。就是在這樣復雜的條件下，王永才帶領他的團隊，經過精心準備和艱苦工作，順利完成了重組與整合工作。重組與整合解決了同業競爭，減少了關聯交易，發揮了協同效用，大大提升了公司的效益，為公司進一步發展壯大打下了扎實的架構基礎。
規范運作是企業可持續發展的前提。幾年來，王永才按照上市財務規范要求，順利完成各項規范工作。為正泰走上資本市場和戰略大整合打下了堅實基礎。
為加強公司信息化建設，在王永才的積極主張和參與下，公司投資5000多萬元攜手SAP，并由畢博公司作為上線顧問，使公司業務與財務集成為一體，大大加強了公司的內控，優化了工作流程，鞏固了規范運作，對公司管理提升和企業發展提供了有力的武器。
王永才和大多數民營企業的財務總監一樣低調。在有關正泰的新聞中，我們幾乎找不到他的身影。但是，在公司為IPO積極準備的過程中，王永才卻是不可或缺的主角。
任職公司：浙江正泰電器股份有限公司
擔任職務：財務總監
07代表作：主導并參與正泰集團的重組與整合工作，積極推動公司的IPO工作
開拓精神和風險意識并重的CFO
綜合點評：
“牛市”是券商的天堂。抓住市場給予的機會，不斷讓企業的財富增長，是證券公司CFO必備的職業素質。作為公司資金決策委員會成員之一，許建平參與了公司資金決策的全過程，使公司證券投資回報率在120%以上，達到行業領先水平。許建平充分利用同業拆借市場，籌集資金的同時更努力降低融資成本，所拆借資金均用于收益率高、風險較低的新股申購業務。截至2007年底，拆借資金實現新股收益約為7580萬元。另外，為加強公司自有資金的調度管理，進一步提高內部資金使用效率，許建平建立了公司自有資金的“五統一”：統一計劃、統一管理、統一籌措、統一調度和統一考核的管理體制。許建平以高效的資金調度和財務劃款手段，使公司完成了多次創設權證業務，為公司抓住新的業務利潤增長點提供了保障。
市場不可能永遠是“牛市”。對于這點，作為CFO，許建平先生有著清醒的認識。即使在2007年大牛市背景下，他仍然保持著一貫的“嚴控風險，確保安全”的管理原則。公司2007年的證券投資金額有人提議增加到20個億，但考慮到危機四伏的市場風險，許建平力爭將金額降到了8個億。而自2007年第四個季度開始一直持續到現在的市場疲弱，有力地證明了許建平先生的先見之明。
“膽小是我對公司的忠誠！”許建平先生詼諧地說。對于掌握著公司經濟大權的CFO，風險意識和開拓精神一樣，都是其必備的素質。
任職公司：宏源證券股份有限公司
擔任職務：副總經理、財務總監
07代表作：公司證券投資回報120%以上；建立了公司自有資金“五統一”的管理體制
資本運營的常勝將軍
綜合點評：
自1999年擔任安泰科技股份有限公司財務總監以來，李連清在公司組建、上市、規范運作和長遠發展中發揮了重要作用。他主持建立了規范、健全的財務管理體系，開拓了穩定的融資渠道，為公司實現穩健經營、高速成長提供了有力保障。2007年，與國家開發銀行成功合作，申請各項政策性金融支持25億元，取得實質性進展，為公司的發展提供了強有力的資金保障。
在項目投資方面，他堅持“謹慎決策，快速實施”的原則，仔細論證，科學決策，快速實施。公司收購的所有企業均健康、快速地發展，大多已成為安泰科技的重要力量。在融資方面，根據“規模合理、籌措及時、來源適當、節約成本”的原則，注意直接融資和間接融資、長期資金和短期資金、融資方式和投資方式的匹配，既要為公司快速發展提供強有力的資金保證，又要注意控制融資風險，避免“短貸長用”。
“公司成立以來，沒有發生一筆對外擔保，沒有出現一個大的投資失誤。”李連清說。能夠做到如此，不僅僅需要良好的職業素質，更需要一種CFO所特有的踏實穩健的個性。
任職公司：安泰科技股份有限公司
擔任職務：財務總監
07代表作：與國開行成功合作；編制三年滾動戰略預算；實現了集團財務信息的集中統一
銀行卡隱形女舵手
綜合點評：
在萬事達卡、VISA紛紛選擇公開上市后，中國銀聯依舊蓄勢，依舊默默為大家提供優質、安全、高效的銀行卡服務，維護著國家金融信息安全，以其自身的獨特方式參與并促進著中國資本市場的發展。
盤點過去一年，陳顯明與她的團隊碩果累累：
推進首次定向增資擴股計劃實施；
根據銀行卡轉接行業重要風險控制點，推進建立內部控制體系，開展內部控制能力自我評價，建立風險準備金機制；
構筑符合新會計準則體系，且適應中國銀聯行業和公司自身特點的會計制度體系，并于2008年起正式執行新會計準則體系；
適時調整公司財務部門體制，在總部建立會計共享服務中心，利用信息化管理平臺制度，實現了新設機構會計集中核算，大大降低分支機構的管理成本和會計風險；
適應公司機制擴張和業務發展需要，致力于財務部門流程再造，提高財務管理信息化水平，實施ERP計劃，統籌資金管理；
通過動態預算管理、建立KPI指標體系等方法，加強成本控制，優化資源配置，提高經營管理水平和獲利能力，使得公司2007年度收益率增長近3倍。
任職公司：中國銀聯股份有限公司
擔任職務：財務總監
07代表作：建立會計共享服務中心，構筑公司新會計制度體系，推進實施定向增資擴股
精細決定成敗
綜合點評：
比之于細節，精細管理更上一個層次。而這，正是杭州解百CFO謝雅芳過去一年工作的著力點。謝雅芳的精細體現三個方面：
一是財務管理制度精細化，如組織公司上下提煉、建設有“解百”特色的企業文化，進而對原有規章制度進行修訂，出臺涵蓋集團公司各管理領域的《管理制度匯編》，并于財務管理上專門制定《財務管理制度》、《銀行借款擔保管理辦法》、《集團公司固定資產管理辦法》、《集團公司費用管理辦法》等；
二是財務管理體系精細化，如健全預算管理體系，強化全員預算管理意識，又如實行經營責任制，建立內部經營考核體系；
三是財務管理流程精細化，如主持公司ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系的認證工作，使公司在較短時間內通過權威機構的認證，成為杭州市首家獲得“雙認證”的商業企業。
在制定《新股認購資金管理辦法》的基礎上，利用自有資金參與新股申購和投資管理，為公司增加盈利近1300萬元；運用自己的職業判斷，協調與銀行的關系，取得銀行1.6億元的無抵押信用額度，從而創建了新的融資模式......
凡此種種，更顯謝雅芳駕馭資本之舟的嫻熟。
任職公司：杭州解百集團股份有限公司
擔任職務：董事、副總、總會計師
07代表作：現金管理創造價值，建立財務精細化管理體系
助推機電大鱷破繭
綜合點評：
不論是成功收購世界重型機床老大德國科堡機床廠，還是計劃中的整體上市，都離不開京城控股總會計師白凡的有力助推。
過去一年中，隨著“數字化管理工程”的有序推進，京城控股建立了統一的全面預算管理平臺，制定了京城控股全面預算管理方案及預算管理制度，建立了控股公司和下屬企業統一的預算體系；
在繼2006年3月成功發行第一期短期融資券10億元后，2007年發行短期融資券7億元，拓寬了融資渠道，為公司補充流動資金、改善資本結構、降低融資成本、增強企業競爭力提供了重要保證；
順利完成畢捷電機、巴威公司股權劃轉工作，完成京城重工項目的重組工作；
加強內部審計工作，制定內部審計制度和內部審計實施細則，進行各項專項審計，如離任審計、搬遷資金的收支專項審計、工程審計等，從而加強對所屬企業的監督。
在中國資本市場中，北人股份為人熟知。然而，其金字塔頂的京城控股，規模更為巨大，正欲一飛沖天。
總會計師白凡，既是見證人，又是實踐者。
任職公司：北京京城機電控股有限責任公司
擔任職務：總會計師
07代表作：推進“數字化管理工程”，成功運作發行短期融資券
蓄力資本市場一線
綜合點評：
在2007年中國股市牛氣沖天及投資者財富增長的喜悅中，齊魯證券同樣獲得業績豐收。然而，這并沒有阻滯副總裁畢玉國財務管理工作的沉靜作為。
在創新性地提出“三集中，一前移”財務管理模式之后，畢玉國已開始積極實踐，通過區域核算中心實施會計人員集中垂直管理、通過升級財務管理信息系統實行集中核算、通過資金收支兩條線及控制客戶資金上劃比例實施資金集中管理，并通過前臺出納關口前移，由前臺出納對經紀業務中的大額存取款實時監控，有效降低經營風險。
同樣在2007年，畢玉國組織公司開展合規體系建設工作，制定合規體系建設方案，設立合規體系組織架構，配備合規管理人員，齊魯證券被證監會列為首批6家設立合規總監建立合規管理制度試點單位之一。
在強化“清收即創利”理念的基礎上，齊魯證券債權清收工作取得突破，三年累計清收不良債權近2500萬元，在所有規范類證券公司中第一個完成全部自查整改工作。
任職公司：齊魯證券有限公司
擔任職務：副總裁
07代表作：創建“三集中，一前移”財務管理模式，實踐“清收即創利”
擅長“小事”的CFO
綜合點評：
表面看，深圳機場財務總監秦長生似乎需要修煉“抓大放小”的功夫。比如，是否需要細摳轉讓資產的評估報告的日期與估價方法問題。
2007年11月下旬，秦長生發現擬掛牌轉讓的某宗商住地，估價報告的出具的時間為5月份，且具體估價明顯低于同地段當時的市場價值。于是，在要求相關人員與評估事務所溝通，并重新進行估價后，估價增值6913萬元，防止了可能造成的資產轉讓損失，保護了企業利益。
又如，是否需要在進行“零收購”時看到資金等問題的未來。
2007年9月，深圳機場簽訂以承接債權債務方式收購（即零收購）荔波機場100%股權的協議。秦長生建議對該機場進行收購前的盡職調查，并在意見得到采納后牽頭組織相關工作，最終將諸如“貴州省基本建設投資公司6000萬元項目資金，黔南州政府能否決定其零轉讓”等問題明確融入正式協議中，從而有效防范了并購風險。
還如，是否需要深入合同條款去考量工程付款進度。
在審核某筆工程進度付款時，秦長生發現全額付款理由不充分，最終同意按申請額的75%支付即1165萬元（合同進度），扣付388萬元。
然而，正是通過這一樁樁的“小事”，深圳機場的公司價值得以極大提升，風險被充分掌控。
任職公司：深圳市機場（集團）有限公司
