股權激勵股權設計方案精選(九篇)

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第1篇：股權激勵股權設計方案范文

為了建立現代企業制度和完善公司治理結構，實現對企業高管人員和業務技術骨干的激勵與約束，使他們的利益與企業的長遠法杖更緊密地結合，做到風險共擔、利益共享，并充分調動他們的積極性和創造性，探索生產要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經營者行為長期化，實現企業的可持續發展，探索和建立股權激勵機制，已勢在必行。

一、股權激勵概述

所謂股權激勵是指授予公司經營者、雇員股權，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司服務的一種激勵制度，主要包括股票期權、員工持股計劃和管理層收購等方式。中國證監會在2005年12月31日《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》中將股權激勵定義為“股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵”。

股權激勵的本質是通過對人力資本價值及人力資本剩余價值索取權的承認，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾，形成利益共生共享的機制與制度安排，它是企業基于未來可持續性成長和發展的一項戰略性人力資源舉措，在實際操作中要達到兩個目的：一是要持續激勵企業高管團隊為股東創造更高業績，二是激勵和留住企業需要的核心專業技術人才，股權激勵方案的設計要始終圍繞這兩個基本目的而

展開，這就需要在方案設計和實施中充分了解經營團隊及核心人才的內在需求結構、激勵現狀與問題，與股東及董事會成員充分溝通，雙方就股權激勵的對象、標準、條件、激勵水平達成共識，方案的設計既要反映公司核心價值觀及人力資源戰略的價值取向，又要反映激勵對象的內在激勵訴求。

按照《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》規定，上市公司股權激勵可分為股東轉讓股票、股票期權和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標準的股權激勵方式，稱為股票增值權。但《上市公司股權激勵管理辦法》規定適用于上市公司，雖然對有限責任公司有一定的參考價值，但上市公司是股價透明、交易市場活躍，有限責任公司是封閉性公司，具有股價不易認定，轉讓受限等特定，使得有限責任公司實施股權激勵有其特殊性。有限責任公司不可能照搬上市公司的規定來實行股票期權或限制性股票計劃，必須根據有限責任公司的特點，因企制宜，制定適合自身特點的股權激勵方案。

二、我公司現狀分析

我公司現有注冊資本5220萬元，股東為陳**、**投資有限公司（實際控制人仍為陳**）及云南**股份有限公司，出資分別為：1700萬元、3300萬元、220萬元，占注冊資本的比例分別為：32.57%、63.22%、4.21%。從上述股權結構上看，公司實際控制人陳**合計持股95.79%，截止2009年末，公司資產總額246,020,370.63元，負債總額70,855,640.81元，所有者權益175,164,729.82元，按股份公司的折股比例計算，將公司全部凈資產折算為5220萬股，每股股價為3.35

元。

公司成立至今，經歷了中高層頻繁流動到相對穩定的階段，現階段隨著企業的不斷發展壯大，逐步暴露企業存在一股獨大、員工打工心態嚴重，公司治理停留在典型民營企業人治特征的弊端，如何激勵和留住能將個人使命與公司使命緊密結合，通過實現公司愿景來達成個人愿景的公司高層及核心業務技術骨干，緊通過加薪等辦法要留住核心人才有時也力不從心，適時實行公司股權激勵計劃，除可激勵員工外，也可改善公司股權結構，現階段實施股權激勵計劃，時機已成熟，條件已具備。

三、公司股權激勵方案的設計

公司在近幾年的高速發展過程中，引進了大量的優秀管理、技術人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固企業的核心團隊，需要重新界定和確認企業的產權關系，本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業的核心團隊更好地為企業發展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設計了一套實股+崗位分紅+業績股份期權的多層次長期激勵計劃。

（一）第一層次：現金出資持股計劃

大量實踐表明，要實施股權激勵，如果全部是由老板來買單，對激勵對象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實在的股權，時間久了也會產生股東疲勞癥，本方案現金持股計劃是由高管層盒管理、技術骨干自愿現金出資持股。因為實實在在掏了錢，所以

更容易與企業結成共同體，當然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了鼓勵激勵對象掏錢，可以采取給出資者配股或價格優惠等措施。

1、現金出資持股股份來源：

包括向激勵對象增資擴股、老股東轉讓股份等方式。

(1)、向激勵增資擴股。這種方式可以使企業通過增資擴股來增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南**股份有限公司的批準，需要解決股權頻繁變動與有限責仟公司股東人數限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價為1：3.36，出資者實際出資與進入注冊資本的股權“縮水”問題，激勵對象感情上難于接受。當然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。

(2)、實際控制人贈與配送

根據我公司實際，由于前面述及的股本溢價問題，為了調動激勵對象現金出資的積極性，實際控制人應當對現金出資者給子一定的股權配送，可以按照職務級別、工作年限、貢獻大小，按100％至5％的配送比例對現金出資者配送股份。如國內知名企業家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉讓或配送方式，主動將自己的股份稀釋到零點幾．沒有膽識是很難做到的，當然這些企業家個人魅力很強、很自信、很霸氣、很強勢、多少也帶點專制性，因此不怕把股權讓出去以后失去控制權，如果不具備這樣的條件．民營企業家出讓股權很容易引起企業的混亂，這也是很多企業有過先例

的。

(3)、實際控制人股份轉讓

如果公司不想增資擴股，叫采用實際控制人轉讓股權方式，在轉讓過程中，按照出資對象職務級別、工作年限、貢獻大小，給予一定的優惠比例。通過轉讓過程完成買股與配送的過程。

2、激勵對象出資的資金來源：

激勵對象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：

（1）完全由激勵對象自籌現金解決；

（2）從支付給激勵對象的年薪中提取一定比例用以認購股份。

（3）從公司公益金中劃出一部分作為專項資金，無息貸給激勵對象認購股份，然后從激勵對象的薪金中定期扣還。

第一種方式則由激勵對象州自籌資金購買，后2種方式實際上都屬于延后支付獎金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵對象自有資金不足時將無法認股，后果可能是激勵者因無資金認股而放棄股份．激勵效果大打折扣。為保證激勵對象有充足的資金認購股份．可考慮幾種方式相結合的辦法，規定用延后支付獎金的形式認購股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認購。

3、激勵范圍、激勵力度

理論上說，現余出資持股計劃的激勵對象適用于全體員工，差別只在于股份配送或優惠比例不同，目的是體現股權激勵方案公平公正性，讓每一位愿意參加股權激勵計劃的員丁廣泛參與進來。體現了公司包容性和一種利益共享的企業文化。但在實踐中，因為要考慮確保實際控制

人的控股地位，以及股權管理成本，參與持股計劃人數不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。

4、出資股份的權利

現金出資者本應當具有公司股東的一切權利，但由于股東會人數過多導致股東會成本增加并降低決策效率，小股東應實行股權或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現金股份的成員，必須委托這些人行使法律上的股東權利。

5、股份的變更

激勵對象出現辭職、職務變更等情況的，已經認購的股份可繼續保留，可繼承、可轉讓。但配送的股份未達到行權的條件的，由實際控制人無條件收回

綜上所述，現金出資持股方案較適合公司當前的實際狀況，是整個方案的核心．但也存在兩個主要的缺點：一是要激勵對象的抵觸情緒大，由于大多數人過去在國營企業工作，國營企業用的最多的方案就是現金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實質上變成了企業變相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵對象實實在在看到現金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個方案的關鍵。二是激勵成本較高，由于實現利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現金的壓力大，同時實際控制人分紅所得繳納個稅稅負重；

(二)第二層次：崗位分紅股

崗位分紅股是對特定的崗位員工，授予一定數量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權。

崗位股的特點是不需要購買，人在特定崗位時擁有，離開該崗位自動失去，由繼任者享有。

此方案股權來源，全部由實際控制人提供。實質上就是大股東為完成業績目標的高管讓渡分紅權．由于在第一層次的現金持股計劃中，繳納現金入股的激勵對象，實際控制人已根據其崗位、職務級別、貢獻大小進行了無償配送，故此方案適用于未參加現金持股計劃的激勵對象。在崗位股實際設置時，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補充。

(三)第三層次：經營業績股

經營業績股是指對高管在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，并為公司服務一定年限后，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

該方案的優點是：能夠激勵公司高級管理人員努力完成業績目標，具有較強的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現一定的業績目標并持續服務于公司，并且收入是在將來逐步兌現。實施該方案主要涉及如下幾個問題：

1、經營業績股份來源：①從實現的凈利潤中提取增資：②由提取的獎勵基金中從實際控制人處回購公司股份。

2、激勵范圍、激勵力度

經營業績股份的激勵范圍通常為有業績目標的高級管理人員，通常公司對高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經營目標掛鉤，在超額完成經營目標的前提下，做為年薪制的一種補充分配方式，可以延緩公司現金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的持股比例，穩定高管隊伍。

3、業績目標的設定

業績目標是約束激勵對象的重要條件．公司應當建立績效考核體系和考核辦法；公司可以選擇總產量、總銷售收入、利潤總額等絕對數指標為業績目標，也可選擇凈資產收益率、總資產報酬率等相對盈利指標為業績目標，還可以以絕對盈利指標和相對盈利指標結合為業績目標。對超額完成業績目標的，除兌現基本年薪外，超額部分可在績效考核辦法中規定給予業績股份的獎勵。

4、經營業績股份的權利

激勵對象獲得的經營業績股份，享有分紅權。為了避免高管的短期行為，必須規定所有權保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司按持股份額發放股份登記證書。

總之，經營業績股目的是為了激勵高管完成經營目標，經營業績股份兌現得越多，股東的回報越高，此方案較適合公司當前的實際狀況，但也存在兩個主要的缺點：一是公司的業績目標確定的科學性很難保證，公司高級管理人員可能會為獲得經營業績股票而弄虛作假：要求公司有健全的審計監督體制；二是由于獎勵的是股權，被激勵者在公司實現利潤后可年年分紅，使這個方案的激勵成本比年薪分配方式高。

三、在股權激勵方案實施中要關注的幾個問題

(一)關于激勵對象范圍和人數問題

如前所述，股權激勵的重點對象是公司的高管和核心專業技術人員隊伍，但根據我公司的實際，一是成立時間不長，有的高管和核心專業技術人員進入公司時間短，二是部分高管和核心專業技術人員年齡偏大，對他們實施股權激勵效果并不明顯，加之實施后股權不能過與分散。因此我認為，我公司的股權激勵計劃的重點對象范圍應界定同時滿足以下條件者：

1、在公司擔任中高層管理人員者(含公司董事、監事、總經理、副總經理、財務負責人及中層干部)；

2、由董事會確定的未擔任中層的核心骨干、技術人員

；

3、方案實施時已連續在公司工作五年以上；

4、方案實施時年齡限制為男不超過45周歲．女性不超過40周歲者；

5、參與股權激勵總人數不超過20人。

(二)管理機構的問題

公司股權激勵計劃實施后，大量股權管理的工作，涉及人力資源、薪酬分配、業績目標制定、考核等大量日常工作，建議設立專門股權管理機構，來實施股權管理日常工作。

(三)具體實施細節問題

1、為了增加對股權激勵對象的約束，實際控制人配送的股權由實際控制人與激勵對象簽訂《公司股權期權協議書》，規定配送的股份只有分紅權，必須在服務一定年限或完成一定工作業績后，可正式辦理行權手續，在行權前仍由實際控制人保留所有權：

2、為出資者或擁有股權者發放《股權登記證書》，鼓勵建立內部股權交易市場，為股權轉讓者辦理變更登記等提供方便。

四、綜述

第2篇：股權激勵股權設計方案范文

關鍵詞 播控系統；獨立系統；信號檢測；手動跳線

中圖分類號 G2 文獻標識碼 A 文章編號 1674-6708（2016）160-0054-01

隨著廣播技術的數字化、網絡化和自動化，原有的技術形態發生了較大變化，數字設備、光纖和網線鏈路故障率大幅降低，使得播控系統設計和維護變得相對輕松。但是由于系統的復雜性，由設備或鏈路造成的事故以及故障發生后處理和應急手段與傳統技術不同，故障處理和應急播出比原來更為復雜。廣播電臺播控系統要充分考慮技術形態的變化，依據原有應急體系，在供電系統、播控系統和傳輸系統中，以獨立的雙核心、雙鏈路和鏡像熱備為原則，避免因單節點或單鏈路故障引起系統癱瘓，建立并逐步完善新的播控系統。

1 供配電安全解決方案和故障處理方法

在供配電方案中，播出負荷供電采用兩個獨立UPS供電，UPS電池組后備時間應滿足設計負荷工作30分鐘以上，UPS與工藝電兩路電源采用“雙電源自動切換開關”，具備自動和手動互投功能。具體安全解決方案如下所述。

1）UPS電源和外電工藝電通過“雙電源自動切換開關”具備自動和手動互投功能，正常運行時，開關連接到UPS供電，當UPS供電出現問題，自動切換到外來工藝電，保證供電正常；2）播控系統中主要設備如核心矩陣、音分和編/解碼器都采用雙電源設備，分別接入不同的UPS；3）對于只能選擇單電源設備或內部是雙電源（只有一個電源輸入接口），通常接在主路UPS上，備路UPS預留電源插排，隨時手動更換連接到備UPS上；4）配置在機柜上的兩路UPS，每路電源接線板都要預留可連接所有設備的電源擴展插口，以備某一路電源長時間斷電時手動連接到另一路。

以上設計方案基本解決了由外電供電故障或一路電源故障造成的設備斷電。供配電的UPS和切換開關具有檢測和報警功能。在故障應急處理時，遵循以下原則。

1）根據電源報警提示判斷故障點，比如是哪一路UPS供電出現問題，檢查電源切換開關是否自動切換工藝電，如果沒有自動切換，必須手動完成，然后通知技術部門進行維護；2）但某一路電源出現故障，應手動把設備電源連接到另一路電源，當修復好之后，恢復到原連接方式。

2 切換和控制系統安全解決方案和故障處理方法

播控網絡系統與制播網絡系統非常相像，互為熱備（核心矩陣）的雙核心，完全獨立的兩套控制和傳輸鏡像系統。鏡像系統要求：所有的鏈路和在鏈路中關鍵設備都是完全相同的。廣播電臺廣播技術播控系統一般按照10套節目進行規劃，并設有2套備播機房?？偪叵到y采用2臺STUDER SCORE數字音頻矩陣為核心音頻矩陣。每臺矩陣由3臺計算機控制，一臺計算機通過MADI卡對矩陣信號進行檢測，另一臺通過R232接口對矩陣進行切換控制，還有一臺作為日志存儲查詢，3臺計算機協調工作。除了對直播室信號源和其它信號源（中央臺信號、轉播信號、應急節目和墊樂信號等）進行調度和監聽外，直播室播出信號通路的自動應急切換也通過矩陣完成。這種設計方案使系統結構簡單，主備路完全相同，出現故障時能互為對照解決。

切換和控制系統安全解決方案和故障處理方法如下所述。

1）當直播室信號輸出出現故障（音頻節目中斷、單聲道、反相或電平過低等），在SCORE矩陣系統中，設置三級應急功能，第一選擇直播室兩路信號作為熱備；第二選擇總控室備用播出站信號（錄播節目）；第三選擇應急墊樂節目，所有的監測和切換都是自動完成；2）如果監測界面或獨立檢測系統給出報警信息及發出報警聲，如果矩陣沒有自動切換，通過控制電腦要進行手動切換；3）矩陣通過計算機進行檢測和控制，不能判斷通路信號的質量，遇到劣播的情況，比如矩陣檢測不能判斷聲音電平正常時，這個信號是正常節目信號還是噪音信號，這就需要人為判斷，采用手動方式，在計算機切換界面進行切換。

3 獨立的通路信號檢測報警系統

及時發現問題，并能夠及時確定故障點，對盡快處理故障和恢復正常播出非常重要。除了矩陣對輸入信號源具有監測和報警功能外，需要建立一套獨立的監測系統，對所有信號和每套節目的播出信號關鍵節點的音頻信號節目設置檢測點。在播控和傳輸通路上設置監測點有：1）主矩陣輸入；2）備矩陣輸入；3）主矩陣輸出；4）備矩陣輸出；5）主編碼器輸入；6）備編碼器輸入；7）主編碼器輸出（解碼后監測）；8）備編碼器輸出（解碼后監測）；9）當地開路接收信號。實時對信號電平、相位和單聲道等進行檢測和選擇監聽，并配置彩條監視屏與各機房的視頻監控，當監測點出現電平過高、電平過低、單通道、反相等異常時，立刻報警。

這種多點監測方式能夠準確判斷某件設備或某段線路出現故障，方便值班人員和技術人員應急處理。

4 手動應急故障處理

在故障瞬間，技術人員首要的是把信號送出去，應急就是以最快、最簡單的方式解決停播問題。建立一套簡單可靠、明了直觀、易于操作的應急故障處理方法，傳統應急跳接法成為解決問題的唯一方法。

在每個設備節點前后配置跳線排，通過兩個跳線排之間的跳線連接，可以把正在播出的AES音頻信號跨過故障設備或線路，連接到下一級正常運行設備，確保節目正常傳輸。

手動應急故障處理必須結合矩陣系統或獨立檢測系統聲光報警提示，技術人員瞬間判斷哪個設備或某段鏈路出現問題，通過應急跳接法處理故障。

當音頻矩陣無法正常運行時，由于播控系統采用兩套完全獨立的鏡像設計，需要判斷某個矩陣出現故障，通過跳線的方式在這一路完全脫離矩陣獨立完整運行。

5 傳輸路由安全方案和應急故障處理

播控中心向各傳輸中心、發射臺（站），配置2種不同的傳輸路由，分別是：向網絡公司（負責全省發射臺和傳輸中心傳輸信號）主備兩路光纜，傳輸到機房；同時還采用微波電路和衛星無線傳輸方式，向各個發射臺傳輸的同一信號。在發射臺分別取自不同路由主備信號源，采用二選一的方式，對廣播節目進行發射。

6 結論

保證廣播節目安全穩定的播出，在發生故障時能夠不造成停播事故，是廣播電臺技術人員的主要技術工作。從系統建設方面，除了滿足技術需求外，盡可能做到冗余備份，在某件設備或某個鏈路出現故障時，還有備份設備或線路避免造成停播事故。同時，還要具備完善的備份手段，在發生故障時，技術人員能從容進行應急處理，以最短的時間恢復系統。完善的設計解決方案，需要達到人機配合才能完成，還要加強技術人員工作能力和與之配套運維管理體系，才能保證播控系統安全穩定運行。

參考文獻

[1]朱偉，師雄.數字聲頻與廣播播控技術[M].北京：中國廣播影視出版社，2005.

第3篇：股權激勵股權設計方案范文

關鍵詞 股權激勵 管理者行為

一、背景

管理激勵理論基礎是非常豐富的，其中人力資本價值貢獻論，委托——理論，二元論和企業剩余索取權理論影響較大，結合這些理論知道股權激勵就是為了減少委托人和人之間的利益差距，使兩者的目標函數盡可能一致。

二、管理者行為

1、管理者的自利行為

管理層作為理性的經濟人，在任何情況下都是追求自己效益最大化的，即使在股權激勵機制下，也是如此。如果激勵有效，管理者在追求自身利益的同時，也使股東的利益達到最大，減少成本；反之，為了最大限度地獲取私人收益，管理層會影響到公司的價值?？傊?，股權激勵下，管理層出于自身利益而采取的自利行為大致體現在股權激勵方案制定、影響股價和進行盈余管理三個方面上。

（1）股權激勵方案制定

在制定股權激勵草案時，管理層通過與董事會的博弈，盡可能的降低激勵條件，盡可能用財務指標作為是否行權的標準（財務指標便于自己操作），盡可能縮短激勵的有效期限等。所以在股權激勵方案設計方案方面盡可能寬松，利于管理層獲得和行使股票期權，體現出了明顯的自利行為。

（2）影響股價

通過分析可知，股票股利和公積金轉增是管理層影響股價的主要方式。高管可以在股權激勵公布前公布重大消息來影響股價，亦可以在公司有較大現金流時不發放股利，采用公積金轉增等，以獲得更高的股權激勵的收益。

（3）盈余管理

實證研究表明實施股權激勵的上市公司比未實施股權激勵的上市公司，管理著為了業績目標有更強的盈余管理動機。

2、管理者的其他行為

（1）融資行為

一般來說，如果激勵適當，管理者會傾向于負債融資，利用財務杠桿來增加股東的利益；相反，如果激勵不當（股權激勵并沒有使管理者與股東的利益趨于一致），管理層以自有資金再投資后，有可能仍保留大量的現金不分配給股東，來控制更多的現金流，以此歸避負債融資的風險，而不愿利用債務的杠桿效應來增加股東的財富。

（2）投資行為

實施股權激勵之后，管理為了提高利潤，最后達到激勵的條件，通常會擴大企業規模來促進企業的發展，這要歸因于股權激勵的行權條件對管理者提高短期業績造成的壓力。

（3）銷售行為

當前大部分企業所處的是高度競爭性的環境，企業要在競爭中求勝必須重視產品銷售。但是，實施股權激勵之后，對銷售商預先收貨款現象增多，同時更傾向于建立更多的專營店來促進銷售額的增長。這些作法雖然增加了當期利潤，但同時顯然給銷售商造成了很大的資金壓力，并挫傷了他們的積極性，有可能不利于公司的長遠發展。

（4）股利支付

研究表明，實施股權激勵以來，大部分管理者的股利支付意愿明顯降低。因為公司常常把每股凈資產作為管理者購買股票的價格，使得管理者更傾向于轉增，轉增的原因是管理者希望將資金留在企業，而不是分配出去，因為轉增后每股凈資產減少，由此可能降低了授予管理層股權的購買成本。

通過對公司實施股權激勵的分析，我認為，首先，雖然公司的財務業績會取得了快速增長，但是成長性不穩定，對公司的長遠利益很難產生好的影響，市場業績也并不理想，究其原因在于其股權激勵方案很難設計的合理，大部分公司只是采用凈利潤來考核管理層的業績，導致了管理者有短期化行為的傾向。其次，公司往往以凈資產為股權授予價格明顯存在激勵不足，有為管理層謀取福利之嫌，這也是我國許多實施股權激勵公司存在的問題，為此，我提出以下幾點建議：

（1）業績指標要綜合會計業績和市場業績

企業大部分以會計業績作為考核指標，其計量符合公認會計原則的可驗證性、穩健性等要求，有利于體觀管理者對在位資產的經營效率。但是，會計業績的弊端在于只能反映企業過去的盈利水平，不能體現未來的增長能力，常常會誘使管理者進行盈余管理和短期化的財務決策。市場業績采用經市場調整的股票回報率為考核指標，是市場在整合了企業各方面信息之后對企業的綜合評價，在很大程度上取決于企業未來獲取現金流量的能力，因此以市場業績為考核指標有利于鼓勵管理者挖掘新的投資機會，增加對風險項目的投資。現在，由于我國股票市場的投機性和波動性，完全運用市場業績考核還不太可行。因此，我們可以考慮，在股權激勵方案中可以同時采用會計業績與市場業績作為考核指標，以體現考核標準的穩健性和前瞻性。例如我們可以引入平衡積分卡，加權平均利潤增長率等作為考核指標。

（2）股權激勵有效期應適當延長

一般來說，股權激勵的時間越長，激勵的效果就越好。而目前我國許多企業股權激勵時間很短，大部分在5年以下，這會誘使管理者只顧激勵期間的業績，不顧以后公司的發展。在經營上通常表現為以擴大規模為目標的短期過度投資行為。因此，延長股權激勵有效期可以促使管理者將自身利益與企業的長期發展保持一致。

（3）加強對實施股權激勵上市公司的監管

首先，監管部門可以考慮將授予價格的期間延長，比如說3至6個月，以防范管理者操縱股價的機會主義行為。其次，對于管理層在股權激勵中的違規行為應加大懲戒力度。

參考文獻：

[1]王克敏，王志超.高管控制權、報酬與盈余管理——基于中國上市公司的實證研究[J].管理世界，2007，（7）.

第4篇：股權激勵股權設計方案范文

關鍵詞:國企經營者;動態化管理;激勵約束;動態股權激勵模型

中圖分類號:F272.91 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業經營者為代表的企業各類核心員工的激勵難題,現代企業不約而同都會想到選擇各種靈活多樣的股權激勵方式,但股權激勵機制需謹防適得其反?！兜谝回斀浫請蟆吩l表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續,店小二一屁股坐在炕上,不動彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現在平起平坐了?！鄙鲜鲭m然只是個虛構的案例,但從中不難看出企業經營者一旦成為股東后的普遍心態。企業股權激勵機制的危險可見一斑。

縱觀全世界從過去到現在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權激勵丑劇,成就此極少數人造富機制的元兇是嚴重的分配不公平(按職務等級而非按貢獻等級決定分配)、權力不公平(信息不對稱、行使權利成本差異導致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場上公司圈錢、股民投機。在民營非上市企業,也需要妥善解決經營者和員工因實施股權激勵而產生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對于企業的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對其所持管理思想、管理經驗、管理方法與思維模式的一次新的嚴峻考驗。

一、國有企業經營者激勵方式存在的問題

對以經營者為代表的企業關鍵人,在傳統的各種激勵體制下盡管也有不少用于分配激勵的短、中、長期激勵方案,各有其長處,但也有各種問題。比如與業績直接掛鉤的物質獎勵,按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強烈,其邊際激勵效用遞減的效果越明顯,而對大多數企業經營者來說一般都恰好符合這個“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權激勵諸方案中,最有代表性的是股票期權激勵方案,但該方案的實現受證券市場外在影響大于受個人內在經營努力程度及結果影響,若應用于壟斷性行業企業,更加上企業經營環境的得天獨厚,高管努力程度與企業經營績效更加不成正比。這種結果與行為的不相關性使股票期權對高管的激勵約束效果實質上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實股或以虛擬股權進行激勵也未能達到想像的效果。對此,認識到股份制也有缺陷而對經營者持股制度施以動態化改造的動態股權制改革,固然提出了股權動態化激勵約束并進的思想,但在對所有應用對象的影響力及實施股權和分紅動態化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進一步完善。這主要表現在:首先,該模式下所設立的崗位股在很大程度上受傳統體制影響而不能完全按照員工的實際能力和績效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績效來彌補此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實上形成平均主義分配,如兩個持股相當但個人績效卻相差較大的高級經理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻大者的積極性,對其后續行為產生不良影響。其次,股權變動依據不盡合理。動態股權制的“動”體現在高管等關鍵人股權變化與企業總體業績掛鉤,貢獻股即以此為據進行獎懲。這種關聯雖迫使掌握信息的關鍵人出于自身利益而相互監督,但由此產生的問題也很多:一是責任歸屬不合理,一旦出現集體性的責任承擔必損害真正的貢獻者;二是股份增加的關聯因素可能是團隊績效而與實際可劃分的個人業績脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級因素,很難保證多數人獲得貢獻股增量,致使事實上普通員工股權比例將一直下行,造成企業內不同群體在貢獻方面的發展機會不均等、不公平。

如上所述,傳統的股權激勵方式并非是破解企業經營者激勵難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵方式還有職務提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實務界一直在努力推動促進企業管理科學化進程的各項改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現“效率優先、兼顧公平”思想本質的具體可行的操作模式和可相互比較的業績衡量體系,從而在實際工作中很難真正讓這一科學管理的思想得到落實。在此背景下,尋找一種更符合企業經營者等核心員工心理特質且更具激勵約束效果的新型企業人力資源管理模式便十分重要。

二、構建動態化激勵約束機制,破解國有企業經營者激勵約束難問題

1. 明晰激勵思想。一般認為,高管和其他各類關鍵人員適用有條件或無條件贈送或購買實股以及配置崗位虛擬股權等股權激勵方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個權利需要什么條件,獲得股權后又應該如何動態調整以不斷適應人才真實價值的變化,這才是主要的。第一,在股權激勵模式選擇上,不管對何人才,實股還是虛股,股權激勵均要嚴格門檻,明確購買或以現金獎勵換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻者而不是特權者獲利,對各層次都應該控制持股者比例,而不是對某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵。第二,股權激勵實施后,要定期實施股權結構的全員化分層次的動態調整,以使持股者消除惰性,時刻有股權的危機意識,并使多做貢獻者的股權能通過業績的競爭逐漸增加。要避免權力者自定貢獻自我加冕。要區分層次訂立績效標準,分層次實施股權動態化。切不可讓權力介入對貢獻的認定,以崗位標準代替貢獻標準,不可將激勵少數關鍵人建立在使多數人或基層做貢獻者應得利益受損的基礎上。

2. 建立激勵模型。本著按股份(或級別固定比例)分配與按業績比例分配統籌結合思想,在員工期初股權比例基礎上,按其業績比例采取加權方法計算綜合動態分配率。公式如下:動態分配率=[期初股權比例+(可用于比較的個人業績/總業績-期初股權比例)×貢獻分配率]/全體員工動態分配率之和。如果用Rn′表示某員工當期動態分配率,Rn表示期初股權比例,Pn表示可比較的業績,∑Pn表示可比較的個人業績總和,∑Rn′表示員工當期動態分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會通過的當期貢獻分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵模型的應用。此模型可用于對現有激勵工資(與團隊績效或企業效益掛鉤)和股份分紅方案的改進,也可應用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對表1中不同切塊比例的各類報酬形式,基于管理者不同的管理風格和期望達到的目標,可選擇以模型所設計的分配計算方式來總體取代現有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項取代,重新計算高管及員工的報酬分配,起到按崗位與按業績相統籌、歷史貢獻與現實貢獻相協調的作用。

以動態分紅為例。假設有一家兄弟股份公司,弟弟股權為3%,哥哥97%。在弟弟當年經營業績分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設在此用于比較的總業績∑Pn為100萬元,r經兄弟協商為30%,則弟弟、哥哥兩人動態分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應用模型前是一種不平等的分配博弈關系,而應用后他們之間的分配關系發生了“接近本質層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關系。這種更為和諧的分配關系必將激勵弟弟努力工作,從而推動企業效益持續改善。

4. 應用效果分析。模型的設計使員工在傳統分配方式外獲得其當期貢獻增量(或負貢獻減量),能強化對員工短期行為的激勵約束。它巧妙運用了加權平均法。常規的加權平均法用于根據對指標的評分及某指標的所占權重進行合并分值的計算,而此處它只是用于對分配比例的計算。由于兩塊需要進行加權的股權比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉化而來的按崗位的固定分配比例)和業績比例的所有員工的總和均為1,經過加權后,所有員工得到的綜合動態分配率的總和也必然為1,這驗證了模型設計的正確性。作為管理者,只須適時調整模型分配中的不同加權項目所占的權重,即可達到不同的激勵或約束效果。同時,更為巧妙的是,按模型計算出的分配比例進行組織內部某種類型收入的分配時,如果將所有員工應得收益的規定比例不分配現金而轉增股份(實股或崗位股等虛擬股份),會出現轉增后所有員工股份比例按下述規律變化:若該員工當期業績率相對期初股權比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時,轉增后新的股權比例上升;若業績率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉增后新的股權比例下降;若業績率與按各類員工所處崗位應該達到的績效比例(即對應每位員工預先設置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉增后股權比例等于期初股權比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實股股東)或以崗位價值參與虛擬股份分配的虛股股東們在出現工作懈怠的情況下,其現有股東地位的穩固性也將逐漸減弱,除非其相對業績在團隊中達到與其地位(崗位、職務)相符的應有程度或者更好,股權份額將維持原狀或會“績增股漲”,方能保證或提升其在整個股東團隊中的地位。

5. 應注意的問題。在以動態股權激勵模型計算出的分配所得轉增已持有的股份時,對員工所持有的屬實股可用股抵現,對所持有的虛股則不抵減分配的現金,而將計算所得的收入按事前確定的可轉比例以面值換算成相應股份直接增加原股數進行處理。

三、“動態股權激勵模型”激勵方法與傳統激勵方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統方法只是簡單將幾種激勵手段搭配使用,本方案試圖通過設計一種有機嵌套的混合機制來實現創新。動態配置資源有利于組織增效,但常見的動態化手段在運用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發生關系。本方案則通過分配模型構建,以分配活動為基礎,有規律地將企業高管的收入、股權和崗位嵌套鏈接成一個交錯影響、相互作用的有機系統,系統中一個元素按某比例變動都將引起其他元素同時對之響應,即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對高管收入的控制還是對股權和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應用都剛柔并濟,效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強調以業績為基礎,通過業績變動影響股權比例,當股權比例漸變低于崗位任職所需股權額度后,實施崗位調整。與傳統方式不同,這里業績與崗位變動掛鉤是以股權為中介,不能直接影響崗位。此處業績是特指能用于收入動態化分配計算的個人指定類別業績,而非傳統意義上的擴大化概念,這樣利于高管集中抓指定業績項目,而擺脫除監督之外的其他事項干擾,也利于高管群體之間各負其責,便于相互比較。

2. 動態化實現方式不同。與動態股權制相比,本方案在收入動態化、股權動態化及崗位動態化實現方式上進行了創新。第一,在收入分配上,動態股權制是按勞、按資與按貢獻分配三位一體,采取的是勞動工資、虛擬崗位股分紅、對高管等特殊群體獎勵(或扣罰)貢獻股的方式。對虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級角度對此進行相互比較,會發現這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產生激勵約束效果。而以貢獻股來獎勵或約束高管,這實際上是一種團隊激勵工資計劃,只不過是以股權代現金實施激勵,針對的是特殊的人群,掛鉤的是團隊績效(企業效益)而非個人績效,這將因不能避免搭便車而降低激勵約束效果。本方案采取動態股權激勵模型的分配方式,只要股東大會或董事會作出表決,則無實施障礙,能替代原方案適用于激勵工資以及分紅計算,掛鉤的是個人績效相對值及個人所處崗位相對分配價值,既強化了與高管個人績效的正向聯系,減少了搭便車現象,又能顧及其現有崗位的固定分配權(或股權),兩者折衷還能起到統籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動態股權制在股權動態化上不能使人人都有權公平參與競爭并獲得貢獻股的獎勵。在本研究中,所有員工都有機會憑個人貢獻實現股權比例的增減同向變動,這更有利于促進公平、強化同級競爭,進而強化激勵約束效果。在按上述新計算的動態分配比例進行紅利分配時,可將其中一部分以發放股票而非現金的方式轉增股本,這會使股權比例發生有規律變化,與當期業績增減形成同向對應關系,實現以漸變方式撼動股權根基,在壓縮“養懶漢”空間之時亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動方向、努力提高績效,而績效改善之時,亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業績率(反映員工的相對努力程度)與期初個人所持股份比例的比較。這樣,在動態分配收入的基礎上,又進而實現了與股權結構變化的聯動,軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動態股權制在崗位變動上采取的是傳統的按能力和業績進行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實施“業績比例―收入分配比例―股權比例”的聯動機制,漸變影響崗位去留,方便對員工進行預警,體現組織的關愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識經濟時代注重人性化管理的潮流。

四、“動態股權激勵模型”的激勵思想評析

1. 動態股權激勵模型的三個功能。第一個功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權分配、股權分紅、工資分配、獎金分配及福利分配、權力分配等其他資源分配,還包括承擔責任比例(負收益)的分配。這是它的基本功能。第二個功能是用以改善股權或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權或職務等因素的激勵效果。這是它的核心功能。第三個功能是用以實施動態化的崗位管理。通過將一定的股權比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權,從股權到崗位的全過程動態管理機制,產生比一般傳統的人力資源管理方式更大的激勵約束效果。本功能屬動態股權激勵模型的擴展功能。如果三個功能齊備,即同時在管理實踐中運用,那么所產生的激勵與約束效果是十分顯著的。

2. 動態股權激勵模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對現有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績效工資等傳統工資體系存在的激勵缺陷加以修正和完善;其次,它能應用于各種股權激勵設計方案中,提升現有方案的激勵約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動態股權激勵模型可以自成體系。動態股權激勵模型能廣泛應用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業和事業單位,理論上對政府行政機關和社會公益組織的分配活動亦適用。最后,動態股權激勵模型除了能適用于對收入分配活動的改善,而且對一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵約束效果。因而,動態股權激勵模型激勵理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創新,而且具有極其強大的實踐價值和極其寬廣的應用空間。

五、小結

與傳統激勵理論和人力資源管理模式相比,動態股權激勵模型通過用股權激勵的有關做法,吸收相關激勵方法的長處,借鑒傳統組合式激勵方案的優點,然后在此基礎上創造性地提出了一種有機融合、兼收并蓄的激勵理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵與約束方面具有較好的效果,運用該模型能夠較好地改進國企經營者各激勵方案存在的問題或不足。本文圍繞動態股權激勵模型,以收入分配改革為切入點,通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權激勵、崗位聘任三方面同時建立起動態化聯動響應機制,能極大地強化對國有企業高管的激勵約束效果,也必將在客觀上更加有助于發揮這類關鍵人群體的積極和重要作用,促進企業管理機制的健全和綜合經濟效益的提高。

參考文獻:

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第5篇：股權激勵股權設計方案范文

在深圳地產行業火爆的上半年，公司業績為何出現虧損？2015年能否實現盈利？如此高的業績考核目標能否完成？為了幫助投資者更好地了解公司經營情況，帶著以上問題，《投資者報》記者于8月3日致電并致函公司證券部相關負責人，并很快收到了公司的相關回復。

中報同比由盈轉虧

自2009年由石化行業轉型房地產以來，華聯控股5年中有4年凈利潤同比下滑，公司的轉型似乎不太順利。

據Wind數據顯示，2014年公司實現凈利潤0.34億元，同比下滑56.9%，相比于2010年2.31億元的凈利潤差距較大。公司業績萎縮至此，其原因究竟是什么呢？

對此，公司表示：“房地產項目建設具有周期性，沒有竣工房地產項目在銷售是造成業績下滑的主要原因。”

如果說2014年之前凈利潤僅僅只是下滑，那么到2015年公司則開始出現虧損情況。華聯控股公告稱，2015年一季度虧損900萬元，預計1～6月虧損1500萬元～2000萬元，同比由盈轉虧。

公司在回復中解釋稱：“2014年上半年度盈利165.62萬元，主要系銷售了‘華聯城市山林’4套房子（尾盤）收入約2500萬元，今年上半年卻沒有房產銷售收入;其次是來自于物業租賃管理方面收入尚不能完全擔負管理費用、財務費用、折舊等剛性支出，個別如銷售費用等相應在增加?！?/p>

面對這種情況，公司下半年是否能實現扭虧呢？

華聯控股在回函中表示：“公司2015年度利潤主要依靠杭州‘錢塘公館’項目，該項目目前正在進行整體精裝修，同時在進行營銷推介，計劃在今年四季度推盤。”

“杭州地產項目‘錢塘公館’入選2014年度中國十大豪宅之一，該項目可售面積約3.9萬平方米，目前已取得預售證和外銷證，將對公司2015年業績起到支撐的作用?！?/p>

在投資者互動關系平臺中，公司預測2015年實現凈利潤5000萬元。因此，下半年杭州項目的銷售情況將決定公司的全年業績，值得投資者關注。

激勵方案擬凈利潤增11倍

在業績不佳的情況下，華聯控股卻在4月推出了激進的股權激勵方案，2017年擬凈利潤達到4億元，對此有投資者質疑稱：“公司開出高利潤承諾，是否只是講講故事？”

該方案顯示，以2012年～2014年華聯控股平均凈利潤為基數，2015年～2017年凈利潤增長率分別不低于134%、836%、1772%，且凈利潤分別不低于5000萬元、2億元和4億元。

若2017年凈利潤超過4億元，則同比2014年0.34億元的凈利潤增長約11.6倍。據公告稱，該限制性股票首次授予數量為1900萬股，授予價格為每股2.68元，激勵對象45人，主要為公司董事、中高級管理人員以及其他核心技術（業務）人員。

或許是由于這份股權激勵計劃，被冷落了近兩年的華聯控股在近期連續迎來機構調研，特別是包括王亞偉執掌的千合資本、深圳市清水源投資在內的幾家知名私募機構的登場。同時，中歐基金、天弘基金和信達澳銀基金等基金公司，以及平安資產管理公司、前海人壽保險公司等險資也前往調研。

針對該情況，公司也表示：“近期多家機構展開調研應該跟本公司地產項目的建設進度有關，如杭州錢塘公館、深圳‘華聯城市全景花園’（以下簡稱“全景花園”）等項目正在進行營銷推介?！?/p>

“其中，全景花園項目營銷中心于2015年8月1日對外開放。根據該項目的工程進度，公司計劃于9月底前結頂并申領預售證，該項目的收入確認主要體現在2016-2017年?！?/p>

“另外兩個深圳房地產項目：南山華聯工業園A區更新項目，目前正開展前期策劃工作，尚未申報立項;南山華聯工業園B區更新項目，目前正在進行舊廠房清拆，設計方案深化以及辦理動工興建前的相關申報手續?！?/p>

那么，公司是否能實現如此激進的業績增長目標呢？

興業證券分析師閆常銘表示，華聯控股RNAV（重估凈資產）為9.1元，股價具有極高的安全邊際（RNAV是對公司各塊資產分別進行市場化的價值分析，從資產價值角度重新解讀公司內在的長期投資價值）。

他認為，隨著公司深圳和杭州重點項目逐步進入銷售和結算，將有效的解決過去幾年公司項目結轉資源不足導致業績增長遲緩的問題。但如果行業成交回升低于預期、項目進度低于預期，將對公司業績產生風險。另外，以其預期的2015年收益進行計算，7.4元的價格對應市盈率依然高達105倍。

第6篇：股權激勵股權設計方案范文

隨著中國進入老齡化社會，人口紅利不斷減少、國有企業的人工成本不斷攀升、生產要素的價格的不斷攀升，我國經濟已經從高速增長轉為中高速增長。我國經濟發展進入新常態，資源、環境和要素成本約束日益趨緊，經濟發展環境發生重大變化。同時，全球產業格局進行重大調整、國際貿易規則正在重構。高端制造業回流和中低端制造分流的“雙向擠壓”日益嚴重；國際貿易保護主義強化全球貿易規則重構相交織。在當前的外部環境條件下，新一代的信息技術與制造技術相融合，將給各個產業的結構和生產方式帶來深刻變革。信息技術、新能源、新材料、生物技術等重要領域的突破和交叉融合，正在引發新一輪的產業變革；互聯網、物聯網、云計算、大數據等促進定制和生產逐步取代大規模生產方式；網絡眾包、異地協同設計、大規模個性化訂制、精準供應鏈管理等正在構建企業新的競爭優勢；全生命周期管理、總集成總承包、互聯網金融、電子商務等加速重構產業鏈價值體系----新一代信息技術的快速發展為國有企業提供了新的業務增長點。

國有企業面對如此復雜嚴峻的形勢，應當主動發起變革，擁抱互聯網、云計算、大數據等新興信息技術，創新商業模式，積極培育新的業務增長點。工業4.0的應用，為制造業轉型升級提供了技術條件。“工業 4.0”是大數據革命、云計算、移動互聯時代背景下，對企業進行智能化、工業化 相結合的改進升級，是中國企業更好的提升和發展的一條重要途徑。目前中國雖然是制造業第一大國，但是現代化、信息化水平區域發展參差不齊，標準化程度低。中國的制造業仍處于低附加值、創新能力弱、結構不合理的產業鏈中端，產業價值鏈中扮演加工、組裝為主的角色。高度定制化、小批量的訂單將大規模出現，產品的庫存周轉將通過大數據分析進行控制，周轉效率將進一步提升。工業4.0的提出為國有企業轉型升級提供了發展目標、方向和路徑，中國的制造業將由制造、組裝、貼牌向產品自主研發、技術創新、擁有核心專利的自主高端品牌方向發展。

因此，國有企業在轉型升級的過程當中應當從以下幾個方面去構建新形勢下的企業競爭力。

國際化經營能力

全球投資貿易格局大調整和“一路一帶”戰略提出的背景下，在“全球化”的含義發生了新的變化，過去是有選擇地利用外部市場，更有效地利用國內外兩個市場和兩種資源為我所用。今天則必須按照國際慣例和新型規則，主動調整和改善經營機制，主動融入并遵循國際市場競爭規則，使自己成為國際市場的有機組成部分。

提升國有企業國際化經營能力從以下幾個方面入手：一是利用各種渠道收集海外投資市場的各類信息，包括東道國的政治、經濟、法律、市場規則、習俗文化等基礎信息，也包括所投行業的市場供求、產業配套、勞動力供給等專業領域的信息。二是科學制定海外市場的投資戰略。按照市場開拓型，能源資源尋獲型，技術尋求型，成本降低型，以及貿易壁壘規避型明確投資目的。審慎選擇需要投資的行業，充分預研投資中出現的各種問題，并對進入方式進行充分論證。三是進一步深化國有企業現代企業制度建設，繼續推進國有企業股份制改革，明晰產權關系，規范組織制度，強化市場約束。四是熟悉并遵守東道國市場的游戲規則，完善企業社會責任體系，積極推動本地化經營，盡快樹立起本地企業、優質企業的形象。

1. 多元股權治理能力

混合所有制就是吸納各類非國有資本參與國有企業的生產經營活動，從而使國有企業的股權將從過分集中走向日趨分散，形成多元的股權的結構。在這種多元的股權結構中，既要保證國有股權的控制力，又要能充分國有企業的經營活力。因此提升國有企業多元股權的治理能力成為國有企業管理能力提升關注的焦點之一。

提升多元股權治理能力要從以下幾個方面入手：一是必須完善國有企業治理現代化的法律體系，加強國家所有權和國家所有權代表機構的法律體系建設，進一步健全“人民--人大--政府--國資”委托鏈條。二是必須進一步推進政企分開，大力推進政府機構簡政放權，維護企業的市場主體地位。三是大力推進國資委的變革。國有資產監管機構主要履行《公司法》賦予的股東的的出資權、分紅權、資產處置權、選聘股東代表權等權力。國資監管機構的權限要止于董事會，不干預董事會之外的事情，要和國有企業運營保持“一臂之距”。國家所有權代表機構要按照民商法規范和市場手段，進行資本管理。

2. 集團管控能力

國資委確定了下一步改革：央企將在分類的基礎上進行大規模的兼并重組，數量有望縮至40家。隨著大規模的并購重組的開展，單個企業沿著產業鏈不斷整合資源，規模不斷擴大。業務內容的不斷豐富和企業規模的不斷擴大必然要求國企具有良好的集團管控能力，既要發揮總部的指導引領作用，又要發揮各個子公司的經營活力和效率，避免出現“大而不強”的現象。

提升集團管控能力要從以下幾個方面入手：一是企業需要根據自身的具體情況，選擇管控載體，實現資源互補與戰略協同，形成以主要載體實施管控的管控體系；二是根據集團總部在價值創造中地位厘清集團總部的功能定位與整個集團管控體系的關系，明確集團的功能定位；三是根據行業特點、發展戰略、組織規模、企業發展歷史和企業家個性特征等因素確定集團管控模式。

3. 高級管理人才的選拔、評價與激勵能力

新的國企改革對經營層面市場化提出了新的要求：一是要建立職業經理人制度，更好地發揮企業家作用；二是深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革；三是建立長效激勵約束機制，強化國有企業經營投資責任。因此高級管理人才的素質測評體系、績效管理體系、激勵體系的設計能力直接成為國企經營層面市場化有效推行的關鍵。

提升高級管理人才的選拔、評價與激勵能力要從以下幾個方面入手：一是根據不同行業特點制定國企高級管理人員的人才勝任力模型；二是構建基于經營導向的績效考核體系，準確衡量高層管理人員的績效；開展股權激勵研究，制定適合國有企業高級管理人員特點的股權激勵方式。

4. 大數據應用能力

隨著互聯網+、云計算、大數據的發展，客戶需求越來越多元化，越來越個性化。傳統大規模的生產方式已經難以滿足市場需求。因此對工業的智能化程度提出了更高的要求。工業4.0因此孕育而生。工業4.0的本質是以物聯網為工具，以大數據技術為驅動，通過橫向、縱向和端到端的集成，打造信息物理系統，從而實現人-信息-物體-系統之間的緊密融合。大數據技術在智能工廠、智能生產、智能物流、智能服務等方面成為了不可或缺的重要因素。大數據技術不僅可以快速實時分析大量的個性化、高度定制化的客戶端的需求信息，而且還能夠采集和分析工廠端的各種信息，開展組織生產、庫存管理和商業模式創新。對于國有企業而言，不斷提升大數據應用能力是未來在市場競爭中取得競爭優勢的關鍵因素。

第7篇：股權激勵股權設計方案范文

2011年全國“兩會”期間，央企高管薪酬問題引起各界廣泛爭議，其中國企CEO的薪酬一直是較敏感的話題。隨著改革的深化，上市公司突出贏利目標，CEO薪酬設計與公司業績捆綁，經理人激勵不足的問題已極大緩解，甚至出現矯枉過正。但這又導致了一個新問題的出現。

董事“餓肚”矛盾叢生

統計2005―2009年國內A股上市公司的數據可以發現，CEO薪酬高低與公司業績表現呈現高度相關性，平均而言，公司業績帶來的績效薪酬占到CEO總薪酬的19%左右。另一方面， CEO薪酬又對未來公司業績產生顯著的貢獻，CEO薪酬增加1%，將使得公司未來業績增加0.15%。因此，CEO薪酬激勵機制使得上市公司整體已處于CEO薪酬與公司業績相互促進的良性循環通道之中。

然而，剔除CEO之后的董事薪酬與公司業績的關聯性卻并不明顯，平均而言，公司業績帶來的績效薪酬在董事總薪酬中的占比不足8%，國有控股公司董事薪酬要顯著低于非國有控股上市公司。也沒有明顯證據表明董事薪酬改善會對未來的公司業績產生直接貢獻。這說明，在改革的過程中，大部分上市公司僅注重對管理層進行薪酬激勵，對董事激勵卻存在不足和疏忽，可謂董事“餓肚”。這種非平衡的激勵方式使得目前我國上市公司總體處于CEO激勵產生效果而董事激勵不足從而背離均衡的“單邊激勵”狀態。

非平衡的“單邊激勵”的存在，使得國內上市公司特別是國有上市公司出現了兩種非均衡狀況。首先，國企更有可能發生的情況是CEO具有“奉獻精神”，富有事業激情，而由于被上級部門或監管當局看作以金錢激勵而滿足的純“私利驅動”者深感委屈，做出反組織的行為或者更高的外在激勵（如職位/薪酬等）非常要求；其次，國有資產管理的人有被背叛的感覺，董事將感覺憤怒和被出賣，他們對CEO將采取更加嚴厲的懲罰措施，如解雇職位等。這兩種狀況造成了國企文化中所強調的與“奉獻精神”一致的主人翁精神的日益消散。

在非均衡狀態下，董事由于激勵不足，很難有動力對公司的戰略規劃等積極出謀劃策，也很難有激情為公司帶來各種社會資源。因此董事會此時會忽略自身戰略指導的作用，在自身激勵不足的情況下，作為CEO薪酬機制設計的核心機構，董事會更強調對CEO的監督，并容易忽略CEO獲得成就感的滿足和主人翁精神，從而直接導致了CEO和董事之間的種種矛盾，弱化了監督效果。因此，董事激勵不足的“單邊激勵”狀態，將董事會置于瀕臨失效的尷尬境地。雖然目前我國CEO薪酬機制已進入市場化通道，但這主要是制度調整下向西方靠攏的一個跳躍性過程，是社會整體經濟運行規則、行業規范變化的結果。公司業績改善主要來自于政策、制度變革等外部公司治理，而作為公司內部治理控制體系核心的董事會，其作用尚未完全發揮。

共同激勵催化“奉獻精神”

董事和CEO在工作中既有追求自身私人利益的動機，也有通過努力工作，履行職責和權能，從而實現自我價值以及獲得賞識等內在滿足感的需要。也就是說，董事和CEO是“私利驅動”與“奉獻精神”的綜合載體。當董事和經理在工作中更多體現“私利驅動”時，董事會中的控股股東董事與CEO很容易相互勾結侵犯中小股東利益，如在我國，上市公司通過關聯交易等方式向相關公司輸送利益的現象屢見不鮮。由于不擁有公司全部股份的董事或經理并不承擔他們管理公司和決策的所有后果，其追求自身利益的行為對公司價值造成的損害將由全體股東共同埋單。因此，有必要通過薪酬激勵等手段，將董事和經理人的收益與公司利益掛鉤，使得他們在工作中更多地體現“奉獻精神”。

由此可見，對董事和CEO進行平衡的共同激勵對改善公司治理幫助極大，利于形成CEO、董事、股東三者利益趨同，但實施共同激勵有幾點需要注意。

首先，經理人的薪酬激勵計劃由董事會制定，董事的激勵方案由誰制定和實施呢？如果仍然由董事會制定，會不會造成董事監守自盜，過度提高自身報酬？必須形成一個有效的薪酬設計、實施和監督體制。

其次，應該清醒地認識到，所謂董事和CEO平衡的共同激勵并沒有具體的標準。因為公司的性質和經營環境具有異質性，一個統一的標準是沒有意義的。公司應根據自身行業、規模、治理結構乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素設計方案。

第8篇：股權激勵股權設計方案范文

PPP打開基建投資新空間

近日，發改委《關于開展政府和社會資本合作的指導意見》稱，開展政府和社會資本合作是創新投融資機制的重要舉措;各地可用BOT、BOO、BOOT等模式提高項目運作效率。財政部《關于政府和社會資本合作示范項目實施有關問題的通知》，確定天津新能源汽車公共充電設施網絡等30個PPP示范項目，總投資約1800億元。

多份國家層面指導意見的頒布，對PPP模式的推廣起到了從上至下的引領作用，PPP模式的全面普及勢在必行。預計未來政府基建和市政領域的增量項目將全面轉向PPP模式，中國基建正式迎來PPP時代。

PPP模式將引入海量社會資本進入，從運作效果看，PPP模式是一種能使政府、企業、社會多方共贏的公共產品提供方式。

1990-2013年間，中國所處東亞地區PPP累計投資額度3827億美元，遠低于位居世界首位拉美地區的8451億美元;對比同為“金磚四國”的巴西，中國單項PPP項目投資金額為1.1億美元，巴西該指標高達6.3億美元。預計未來十年中國PPP項目有望達到10萬億元規模。行業中長期預期得到顯著改善。

PPP模式推廣將使得建筑公司多方面收益，具體來看，PPP模式解決了許多項目的融資困局，使一些傳統模式下無力投資的項目變為可能，為建筑公司帶來更多項目需求;PPP項目質量遠好于傳統項目，利潤率和收款更有保障;建筑公司將分享項目投資、運營收益，不僅增加利潤來源，還使建筑公司盈利更具持續性。

分享“一帶一路”國家戰略紅利

“絲綢之路經濟帶”與“21世紀海上絲綢之路”戰略的推進將主導中國未來相當長一段時期內的對外經濟合作工作。

中國擁有四萬億美元外匯儲備，此前主要購買美元債，國家從戰略角度考慮有必要進行分散，為“一帶一路”國家基建投資提供金融支持即是一極佳選擇。亞投行和絲路基金的建設將是重要的新增途徑。

亞投行的設立將打通中國外儲轉化為資源收益的路徑。中國用外匯儲備出資，以貸款形式投入到各國基建中，各國獲得資金后基建項目得以開展，中國優勢的工程承包商與成套設備出口商通過招標或議標獲取合同，完工后最終取得收益或資源。該種模式既可充分利用中國龐大外匯儲備，提高資本回報率;又可推動國內基建等制造業產能向外輸出，解決國內過剩產能，并帶動國內經濟增長。

絲路基金推動“一帶一路”項目加速落地。

“一帶一路”作為國家戰略也將顯著提升相關股票估值。我們梳理出三類主題投資標的：專業性國際工程公司，包括中工國際（002051.SZ）、北方國際（000065.SZ）;廣泛參與海外市場競爭的建筑央企，包括中材國際（600970.SH）、中國交建（601800.SH）、中國電建（601669.SH）、葛洲壩（600068.SH）、中國鐵建（601186.SH）等;正在加速“走出去”的優秀民企，如中冠A（000018.SZ）、精工鋼構（600496.SH）等。

掘金建筑民企轉型浪潮

裝飾觸網漸入佳境。中國家裝行業總體規模龐大，呈穩健增長趨勢?？紤]到裝修作為整個泛家居行業的流量入口，裝飾公司的目標市場總量超過3萬億元。

近期降息通道打開，一線城市地產銷售數據向好，地產銷售有望觸底回升，帶動裝飾行業邊際改善。此外，存量房裝修市場空間亦可觀。當前一線城市二手房交易量已超過一手房，二線城市二手房交易占總交易比例也呈提升趨勢。而根據搜狐家居對舊房翻新需求的調查顯示，居住5年以上的房屋（占目前存量房90%）即出現翻新需求，11-20年限住房（占存量房59%）為翻新主力，而大批上世紀90年代及21世紀初新建房屋目前均已進入該區間。

家裝行業面臨O2O變革，公裝龍頭迎來增量機會。

當前互聯網正向裝修以及整個泛家居行業快速滲透。相較于傳統線下家裝業務模式，O2O的線上部分帶來了更多流量，降低了信息不對稱帶來的交易成本，在施工、支付和評價等方面優化了原有模式，提高了客戶體驗。相較于單純的線上交易，O2O的線下部分滿足了家裝消費者重體驗、重服務的消費需求。流程重構后，設計師介紹費和材料經銷商環節逐漸去化，材料生產商與消費者距離縮短，成本降低和消費者體驗提升將促使互聯網家裝迅速替代傳統家裝，行業變革到來。

公裝龍頭借專業、品牌、資金等多種優勢觸網開拓家裝市場，與自身公裝主業的材料采購、施工隊伍、現金流形成良性互補，標準化管理和規范化施工使其更易于做大規模，具有極大競爭力。此外，公裝公司觸網參與家裝市場也不存在“線上打線下”的矛盾，家裝市場對于公裝公司而言是純增量機會。2015年是公裝公司開拓家裝市場的“元年”，預計明后兩年將是關鍵期，模式對路、執行力強的參與者有望脫穎而出，成為行業變革的贏家。我們看好幾家公裝龍頭切入家裝市場的戰略方向，包括金螳螂（002081.SZ）、亞廈股份（002375.SZ）、廣田股份（002482.SZ）、東易日盛（002713.SZ）、三六五網（300295.SZ）值得重點關注。

B2B 建材電商交易市場潛力巨大，漸成轉型新焦點。市場銷售模式向互聯網轉型大勢所趨。

建筑轉型環保也將開花結果。與之相應的，隨著經濟增長逐漸向高質量轉變，環保產業投資迎來快速增長期。

2003-2013年全國環境污染治理投資總額復合增速為19.3%，到2013年達到9517億元，占全國GDP的比重為1.67%，而按照發達國家的經驗，當環保投入占比達到GDP的3%以上，環境質量才會得到改善，未來中國環保投入占GDP比重還將持續提升。國家對環保的資金支持力度也在不斷增強，2013年全國節能環保累計財政支出為3383億元，同比增長14.2%，預計未來環保財政支出將保持較高水平。根據“十二五”節能環保產業規劃，2015年中國環保產業產值將達到4.5萬億元，復合增長率18%。

把握建筑國企改革機會

新一輪國企改革拉開序幕。2013年，新一屆三中全會召開，掀開了新一輪國企改革序幕。全會公報中再次確定了市場經濟中公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度。在支持引導非公有制經濟發展的同時，鞏固和發展公有制經濟，發揮國有經濟的主導作用，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力。完善國企的現代企業制度，積極發展混合所有制經濟。建設統一開放、競爭有序的市場體系，使市場在資源配置中起決定性作用。

建筑行業推行國企改革可行且勢在必行，原因如下：

首先，建筑公司多為競爭性行業，推行改革阻力小;

其次，行業利潤率低，且國企內部存在冗余低效、無序競爭，經營效率低于民企，通過引進戰略投資者、推行股權激勵和員工持股可以提升管理水平，進而明顯改善盈利;

最后，建筑國企多為大型企業，估值較低，旗下眾多潛力板塊未被市場正確定價，可以通過分拆上市實現合理估值。

方向之一是央企分拆上市。建筑央企旗下有多個子板塊，按照市場上可比企業估值測算，這些板塊均被顯著低估。在國家力推混合所有制前提下，在資本市場上市流通成為企業以合理估值引入民資、防止國有資產流失的重要途徑。有實力的子公司上市后亦可擺脫薪酬、資源等的束縛，實現快速發展。