事業單位績效考核細則精選(九篇)

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第1篇：事業單位績效考核細則范文

一是抓實制度建設，明確考核導向。根據實際需要及時調整區事業單位績效考核委員會成員組成；會同區醫改辦等部門修訂事業單位績效考核試點實施方案及實施細則，其中重點提高群眾滿意度測評在績效考核中所占比值，豐富群眾滿意度測評取樣方式；完善《事業單位績效考核專業委員會管理辦法》等配套文件。通過進一步完善制度建設，夯實考核基礎，明確最大限度激發事業單位公益服務屬性的考核導向。

二是抓實過程管理，規范考核流程。明確考核方式，考核采取綜合指標與專項指標相結合，年度考核與季度考核相結合的方式。原則上綜合指標年度考核，專項指標季度考核，季度考核中已涉及的考核內容，年度考核不再組織考核，季度考核得分按比例計入年度考核總成績；明確職責分工，通過實施方案、實施細則等制度文件明確區編辦、監察、財政、人社、衛生等相關部門職責分工，將責任主體落實到位。

三是抓實結果使用，樹立考核權威。季度考核結果主要與績效工資掛鉤：考核結果分為一、二、三級，區相關部門在核定任務、核定收支的基礎上，將基層醫療衛生機構經常性收支差額補助納入財政預算并及時足額落實到位，實行先預撥后結算?？冃ЧべY總量分為基礎性績效和獎勵性績效兩部分，其中，基礎性績效每月定額發放，獎勵性績效依據每季度考核結果發放，二級單位按核定的獎勵性績效進行發放，三級單位扣減的獎勵性績效數額用于獎勵一級單位。年度考核結果分為A、B、C三個等級，實行四掛鉤：與單位評先樹優結合，考核結果直接與單位年終考核等次掛鉤；與年度獎勵性績效工資分配掛鉤，根據績效考核結果，發放年終績效考核工資；與工作人員年度考核和干部使用掛鉤，將年終考核優秀比例和干部使用向績效考核為A級的單位傾斜；與機構編制調整掛鉤，評為C級的單位，由區事業單位監督管理機關發出整改通知，限期整改。在規定期限整改仍不到位的，視情核減編制、降低規格，直至撤銷建制、注銷法人資格。

第2篇：事業單位績效考核細則范文

關鍵詞：事業單位 績效考核 公益 社會 積極性

2011年初，我國頒布了《關于分類推進事業單位改革的指導意見》，在國家層面上，對新時期全面推進事業單位改革進行總體設計和部署。其中，關于公益類事業單位改革方面，意見明確要求重點在管理體制、運行機制、人力資源開發與建設等多個方面進行不斷的完善和改進。績效考核作為人力資源開發與建設的一項行之有效的制度，對促進工作人員積極性、主動性和創新精神的發揮具有重要意義，有助于提升公益類事業單位公共服務質量和水平。但近年來在推進公益類事業單位人員績效考核方面的改革進展較為緩慢，績效考核工作存在一些急需解決的困難和問題，需要有關部門加以重視，采取必要的改進措施。

一、公益類事業單位人員績效考核的問題

1.傳統“鐵飯碗”的思想觀念亟待改變

公益類事業單位作為事業單位的類型之一，其所固有的公共服務屬性并不會改變，同時也決定該類型事業單位的服務并不能以盈利為目的，其主要運營費用由各級財政部門進行撥付和支持。然而，正是這種穩定的資金支持，使得許多人誤認為進入到公益類事業單位就可以高枕無憂，有穩定收入，端上“鐵飯碗”了。這一定程度上是由于公益類事業單位的特殊性、非盈利性，使其與雜志社、出版社、公立醫院等實行企業化管理的事業單位有所不同，不會因為市場波動而出現破產和人員下崗的狀況。因此，該思想背景下的公益類事業單位人員經常呈現出一種消極的情緒，管理層往往不希望出現太多出格的問題造成負面影響，責任心不強的人員則因此消極怠工，總體工作效率不高。因此，思想認識上的偏差極大地影響了績效考核工作的正常開展。

2.缺乏具體細致的考核依照

近年來，我國事業單位改革力度不斷加大，諸多工作取得較大成就。但是在加強和完善公益類事業單位人員績效考核方面還相對滯后。目前我們熟悉的僅有事業單位年度考核，而且許多單位的年度考核流于形式，沒有達到預期效果。另外，平時考核不作強制要求，也基本不開展。究其原因，一方面，公益類事業單位的管理受行政機關管理模式的影響較深，習慣參照行政機關的有關做法對工作人員進行管理和考核，行政化傾向明顯。另一方面，國家有關部門對事業單位績效考核的規定較為原則，剛性要求較少，到目前為止，有關部門尚未出臺具體的事業單位績效考核指導意見。因此，各單位在組織開展績效考核工作過程中，沒有明確的上級規定可以遵循，對具體的考核要求、標準把握不清，執行尺度不統一，考核有關指標體系也很不完善。

3.績效考核激勵效果不理想

我國已在事業單位范圍內全面推行崗位績效工資制度。然而，部分地區和單位還存在制度和執行上的不足，大多體現在績效工資分配上過于平均化，一些事業單位仍按職務、職稱等級的高低來分配，績效好但職務、職稱等級低的人員并不能都得到較高的績效工資。這種績效工資的分配與績效考核結果的相關性較低，不僅導致績效考核所希望的獎優罰劣的目標無法實現，還容易產生新的矛盾和問題，削弱優秀人員的工作積極性，甚至影響團隊合作精神的培養和發揮。

二、改進公益類事業單位人員績效考核的若干措施

1.強化績效考核理念

固有的觀念和認識往往會制約新制度的推行?？冃Э己酥贫鹊娜鎸嵤?，需要我國公益類事業單位對這項工作的認識不斷深化和加強。首先，要進一步提高思想認識，加強對績效考核的理解和重視，并積極結合單位的實際情況進行創新，確保績效考核制度得到有效的執行。其次，單位的管理層要提高對自身的要求，身先士卒，起模范帶頭作用，引導全體工作人員正確認識和支持績效考核制度。最后，要積極做好工作人員的思想工作，轉變過去的錯誤理念，正確認識績效考核的作用?？冃Э己俗鳛榇龠M人力資源效率提升的重要舉措，要在實際工作過程中合理引導工作人員對自身進行正確的認識和科學規劃，扎實工作，在推動本單位事業改革發展的過程中實現自身的人生價值和社會價值。

2.制定績效考核工作規定

明確績效考核工作的功能與定位，強化和落實績效考核的剛性要求，是推進公益類事業單位績效考核工作的重要依據。因此，國家或省級人力資源社會保障部門要積極支持績效考核工作的開展，在深入調研的基礎上，制定出臺公益類事業單位績效考核工作規定，進一步規范績效考核工作的內容、標準、程序和方法，以及結果使用和組織管理等，為績效考核工作的順利開展提供政策依據。各公益類事業單位應根據上述規定，結合自身實際制定績效考核具體實施細則，對考核內容與標準、有關指標等進行必要的細化，形成符合本單位特點和要求的績效考核辦法，使這項工作更加規范科學。具體而言，一是要將考核對象與其自身職位和責任進行聯系，與考核對象保持較高的關聯度，突出考核的針對性。二是要統籌使用定性與定量考核方法，充分利用兩種考核方法的特點和優勢，突出考核的全面性。三是要強化本單位內部各部門、各崗位之間的縱向和橫向對比，提高工作人員對績效考核的信任程度，突出考核的可信度。

3.科學設置崗位

崗位設置是實行工作人員績效考核的重要基礎性工作。公益類事業單位的崗位設置要把握科學性、實踐性以及合理性的原則，尤其是在工作人員的職責規定方面，需要引起高度重視。要將崗位所涉及的專業性、技術性以及管理特點等方面的要素進行綜合考慮。同時，根據崗位的具體情況，規劃相應的績效考核標準，構建穩固的崗位管理機制。具體而言，需要把握以下原則：一是要將不同崗位的職責和任務要求與績效考核標準緊密的聯系起來，進行科學合理的設置；二是要制定具體的崗位說明書，對崗位職責進行細化明確，讓全體工作人員對自身崗位職責有清晰的認識，為今后自覺維護和執行績效考核提供基礎；三是要將崗位績效考核與單位實際、人員情況以及未來發展聯系起來，保持高度的適用性和指導性。

4.加強考核結果反饋和激勵

結果反饋和激勵是績效考核工作的重要環節，關系到績效考核工作的持續性和考核目標的實現。對于績效考核評價的結果，相關人員要持積極態度，在反饋、溝通交流中對問題進行分析、研判，切實提出科學合理的解決方案，形成考核、反饋、激勵、提升的良性循環機制。對績效考核過程中涌現出來的具有良好表現和創新成績的優秀工作人員要予以相應獎勵。同時，也要將績效考核的結果作為重要因素納入到個人的年度考核、評先評優、職務晉升、職稱評聘等有關工作中；幫助工作人員從考核結果中發現自己的優勢和不足，了解管理層的相關希望和要求，對存在的問題及時改進和完善。最終，通過工作人員清晰的自我認識，促使其不斷自我完善，提高工作能力，推動單位人才隊伍綜合素質和能力的提升。

總之，績效考核制度對于任何組織和個人都具有相當重要的價值和意義。因此，科學合理的規劃績效考核工作，可以幫助公益類事業單位更好的完善自身人力資源管理工作，以績效考核來調動工作人員的積極性和創造性。通過相互競爭、溝通交流、結果反饋等方式激勵工作人員，幫助他們強化自身責任意識和綜合素質，充分施展自身聰明才智，切實提高工作效率和服務水平，推動單位各項工作和任務的良好實施，為社會提供人民滿意的公共服務。

參考文獻

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[3]盧高真.公益類事業單位人力資源管理中的績效考核探究[J].現代經濟信息，2013（11）：51

第3篇：事業單位績效考核細則范文

【關鍵詞】提升;績效管理

績效管理是人力資源管理體系中最重要的管理職能。在事業單位人事制度改革中，通過搞好內部調整，加強管理，增加內部競爭性，激勵職工干事業，在單位實行績效管理已成為人力資源管理變革中必不可少的管理機制。但是，作為人力資源管理的焦點和難點，許多單位在執行績效管理過程中，往往出現偏差，多數單位的績效管理處于一個較低的層面，績效管理成為人力資源管理面臨的巨大挑戰。績效管理能否推行，關鍵在于人力資源相關機制、制度、程序的配套，在于績效管理內在動力機制的建立。隨著事業單位全員聘用制度的推行，績效管理不再是走過場、形式主義的代名詞，而逐漸成為提升單位職工素質，加強單位內部管理，促進單位發展的一項重要舉措。下面對如何在實際工作中提高績效管理效能做初步探索。

1 事業單位提升績效管理關鍵在提高人的能動性

事業單位分類中大部分屬于財政全額撥款的事業單位。由于在長期的管理中缺乏競爭和優勝劣汰的機制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。由于在工作中定性、定量考核指標不明確，沒有嚴格的績效考核管理制度，而無法評定職工工作的優劣。職工干好干壞一個樣兒，互相攀比，工作中惰性十足，工作效能低下。職工隊伍中績效管理觀念淡漠，大家沒有把績效管理看作是一種職業道德，一種職業修養，一種責任，而是把績效管理等同于績效考核，大家應付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指標。人力資源部門對績效管理的主要精力都放在了對考核數據的收集、整理等事務性工作上，忽視了對數據的客觀性、準確性、及進性的分析。單位職工也只是應付績效考核指標，忽略了績效管理對提升單位整體績效的真正作用。職工的工作積極性調動不起來，缺乏主觀能動性。只有理順績效管理體系，人力資源部門與職能部門相互配合，使職工摒棄被動應付績效考核指標的被動局面，充分發揮職工的能動性，形成單位開展績效管理，職工積極參與的良性互動局面，才能發揮績效管理的潛在作用。

2 提升績效管理要制定切實可行的目標管理考核機制

通過單位領導和職工共同制定績效目標，領導才能更清楚如何進行有效的管理，職工才更明白怎樣做才能符合單位的要求并與單位的總體發展目標相一致。每個部門、科室都是績效管理單位，上級與下屬就績效管理目標達成共識。關于績效目標，實行定性考核與定量考核相結合，初期定量的數字的目標多點為好。定量化的目標好操作，也容易說明問題?？己酥笜瞬灰诉^于復雜，也不宜過于簡單。要建立單位整體戰略為導向的關鍵性指標，以促進保證事業單位工作目標考核的完成為目的，真正把績效考核與單位戰略目標結合起來，向社會提供優質高效的服務。切合實際，根據本行業特點，制定工作目標考核辦法及實施細則。通過試行、改進、完善、規范等幾個環節，建立管理效能高效的目標考核機制。通過目標計劃管理、績效考核、績效監控、績效管理經驗推廣，形成一整套的辦法。要能從多層次、立體方位建立目標管理機制。另外，機制確定后，在事業單位績效管理過程中，不僅要注重績效管理的“過程性”和“實時性”，還要把績效管理與日常工作結合起來，將考核和日常管理相結合，注重日常管理，盡量用事實說話。為加大日?？己肆Χ?，將日?？己思{入到部門的日常管理工作。同時，在考核管理辦法中規定，各職能部門應根據考核內容對各基層單位進行日?？己?，并及時填制日?？己擞涗洷恚纬煽冃Ч芾頇n案，作為基層單位日?？己顺煽冊u價的重要依據，確?？冃Э己擞欣碛袚肮浴?/p>

3 在績效管理中充分發揮溝通的作用

實踐證明，目標加溝通的績效管理方式最為有效和實用。在確定考核指標時，考核單位與被考核單位共同參與，確定操作性較強的績效考核指標，就充分體現了溝通的作用。

日?？冃Ч芾碇械募皶r溝通，幫助職工改進業績，應成為業績管理者的一種修養，一種職業道德，一種責任。在職工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化職工的積極表現，給職工一個認可工作的機會。在職工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒職工改正和調整。通過職工平時的表現及工作目標完成情況，在年終考評時可以說職工自己決定了個人的考核結果。職工工作做的怎樣，通過績效管理與平時的溝通，領導的記錄里都得到很好的體現，通過溝通可名正言順的談論考核，真正起到年終考核與日?？冃Ч芾硐噍o相成的效果。

第4篇：事業單位績效考核細則范文

關鍵詞：事業單位 績效工資 考核 實施 公正性

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004—4914（2012）06—051—02

事業單位績效工資是在支付工作人員工資報酬時，能夠充分體現其工作業績與成效的一種基本計算原則和方式，是反映員工自身價值，搞活內部工資分配，激勵員工的重要手段。它較好地將崗位工資制與績效工資制相結合，客觀地對不同崗位、不同技能員工的真實工作績效水平及其作用和貢獻進行綜合考量，公平、公正地給予員工應得的報酬，使績效工資與工作人員表現、業績相聯系，合理拉開差距，強化了工資的激勵功能。同時為工作人員聘任、晉升、獎懲提供了重要依據，有利于工作人員積極性的調動。

我國事業單位全面實施崗位績效工資制度以來，在打破“干好干壞一個樣”僵死局面方面邁出了可喜的一步，對于員工積極性與創造性的調動起到了一定激勵作用。但也存在一些問題，特別在考核這個關鍵環節表現得較為突出。

一是在崗位分級方面，缺乏詳盡的職責表述。在指標體系方面，一些定性指標較為模糊，無法精確地加以衡量和考核；在工資結構方面，有些單位績效工資的比重超過了崗位工資，削弱了崗位工資的主體作用，致使一些事業單位本末倒置，熱衷于經濟效益的追求，淡化了公共服務。

二是崗位績效考核指標完成的要求不夠明確具體。部分事業單位缺乏有說服力的績效評價標準和依據，沒有可循的流程和秩序，尚未形成科學的績效評價體系。

三是績效考評方式不夠科學民主。表現在考核實施過程中重主觀印象，輕民主評議，重感情關系，輕業績貢獻，重近期表現，輕全面衡量，嚴重影響評價的客觀性和公正程度，以至引發_些矛盾和不和諧，不能有效發揮其激勵作用。

崗位績效考核應做到獎懲分明、客觀公正。否則，考核結果得不到員工的認可，不僅會對員工情緒起到負面作用，造成不團結現象，而且會影響單位的凝聚力和號召力。要使績效工資真正為事業單位全體員工認可，必須建立科學有效的績效評價機制，形成一套正確評價員工工作績效的評估機制。事業單位應根據自己本單位的實際情況，廣泛聽取員工的意見，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定行之有效的考核方案及管理辦法，確保崗位績效工資制度實施的公正性，以充分發揮績效考評的激勵作用，真正促進員工績效水平的提升。

一、構建合理的考核指標體系

1.崗位等級差異化。事業單位績效工資是員工自身價值的體現，搞活內部工資分配，合理拉開差距，是激勵員工的重要手段。所以，要達到預期的效果，必須首先解決崗位等級的劃分問題。即就每個崗位應該完成的工作任務進行歸納、分類，形成崗位職責。然后，綜合各崗位的職責范圍和影響程度、考慮素質與能力要求、工作難度和強度等因素對崗位價值作出定性劃分，對各崗位的相對價值作出評價，確定各崗位的等級范圍。可分為管理崗位、專業技術崗位及一般工勤崗位等若干序列。并根據崗位職責、工作數量、工作強度和績效貢獻等因素，設置不同的考核系數，分層次進行考核，為績效工資的實施創造基礎條件。

2.考核指標數量化?？冃Э己酥笜耸窃u價活動的表現形式，也是績效評價的主要依據。事業單位考核指標的設定，要能夠體現單位的工作中心任務和業務重點，結合階段性目標，就考核指標作出明確的規定，使單位目標和員工責任有機結合。特別要重視和強調服務功能性指標的分量和比重。

由于工作崗位的性質不同，員工貢獻形式不同，考核指標的表述方式也應有所區別。量化指標是一種較有說服力的表述。這就要求我們在設置考核指標時，盡可能把考核指標內容數量化，努力避免模糊不清的定性指標，以增強考核指標的可操作性。即使是難以量化的社會效益和政治效益等指標也可以進一步細化為多個可考核的重要方面，盡量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準，從而將定性指標變為量化指標。這樣不僅為績效考核提供了方便，而且可以使被考核者更清楚地明確自己的努力方向。譬如，對服務質量的考評，可以將公民滿意度、糾紛發生次數、投訴次數、表揚及感謝次數作為量化的考核指標。

3.考核標準具體化。崗位考核標準是對崗位考核指標質的規定，是對考核指標的具體描述和詮釋。事業單位在確定整體績效目標并逐級分解到個人，并明確各崗位為實現組織績效目標所分擔的主要工作職責和任務后，必須就其評價標準諸如干到什么程度，達到什么標準等等相關事項，分別提出具體要求，明確規定每個指標的含義和評判標準，包括時間進度、質量要求，以考核細則形式予以表現。具體內容可包括德、能、勤、績、廉等幾個方面。一般以近年工作任務完成情況為參考值，按工作完成的時間和質量設置統一的評價標準。以某項活動實施方案的編寫任務為例，可以設置合格和優秀兩個標準。合格標準可定為：基本符合部門的要求，內容比較全面和規范，經過修改獲得通過。優秀標準則可定為：完全符合部門制度編寫的規范要求。內容嚴謹細致、規范合理，邏輯嚴密，具有可操作性，一次獲得通過。這種考核標準的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據。

二、強調科學嚴謹的考評原則與方式

引入績效工資制度后，事業單位必須盡快建立健全一套員工績效評價機制，即以崗位職責為依據、以工作績效為重點內容、以服務對象滿意度為基礎的考核辦法，績效評價主要是根據所制定的工作目標和設置的評價標準，就其實際完成情況作出評價，并按一定的計算方法把工作實績量化成分值，酌情實施分配。具體需要著重解決以下幾個方面的問題：

1.突出社會效益和公共服務業績的考核。事業單位在考核過程中，應把社會效益和公共服務放在首位，以促進公益服務水平和質量的提高為出發點，依據本單位的發展戰略以及各崗位的特點，建立以責任、貢獻為核心的績效管理體系，為績效工資的分配提供科學依據，防止片面追求經濟效益、削弱社會效益的不良傾向。

2.實行百分制評價方式。即設定100總分，根據職能工作目標的重要程度，為各項工作目標設置不同的考評分值。重點工作目標和常規工作目標一般作為基礎分數?？蓪⒚吭驴冃ЧべY總額，按照崗位價值分級所確定的系數分配到個人，作為績效工資基數。事業單位每月對全體干部員工進行一次工作績效考核，按照德、能、勤、績及考核標準進行考核打分；表彰獎勵及其過失處分情況均應作為加減分項目在考核中進行體現。最終根據完成程度設定評價等級。考核等級可定為優秀、良好、一般、較差四個等級?？冃ЧべY也相應地定為四等，按照每月的考核結果進行對應發放。

3.實行嚴格考評程序。績效考核應堅持自我評價與領導評價相結合方式，形成科學的評價機制。每月由被考核人寫出述職總結，打出自我評價績效分；由分管領導根據平時實際表現寫出評語，提出考核等次意見，給出績效考評分；單位績效考核工作領導小組進行審核后確定被考核人的考核等次和績效考評分；將考核結果在本單位進行公示，時間一般為一周左右；如被考核人對考核結果存在異議，可向本單位績效考核工作領導小組提出并協商解決。如協商后仍有爭議的，可向績效考核工作領導小組申請復議。最后按績效考核結果兌現獎勵性績效工資。

三、建立民主規范的績效考核機制

公平是績效考核的生命。作為事業單位，應該主要在內部公平上下工夫。只有以民主規范的績效考核機制，確保其公正性，讓績效工資真正體現業績，并得到員工的認同，績效考核的激勵作用才會得到發揮。

1.堅持民主參與原則。事業單位績效工資考核管理要充分發揚民主。無論是實施方案的制定，還是實施程序的履行，都應有公眾的參與，隨時接受干部員工的監督和意見，認真討論，群策群力，力爭做到公平公正、注重實績、客觀準確。

2.提高公開透明程度?？己肆炕謹岛驮u價結果要定期進行階段性佘示，自覺接受廣大員工的監督?？荚u的各項得分必須保存有原始依據，最大限度地避免暗箱操作、長官意志及感情用事等人為因素造成的負面影響。各單位要明確主管領導專人負責，或擔任考核領導小組組長，嚴格執行考核規定和程序，實事求是地進行考核。如有發現在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況時，將依照相關法律法規從嚴處理。

3.不斷改進完善績效考核?？冃Э己耸且豁楅L期的任務，有一個不斷完善和改進的過程。事業單位應該在實踐中不斷總結積累經驗，邊實施邊完善。兄弟單位之間也可以互相學習，互相交流，取長補短，建立各種公正機制，使之逐步趨于規范。

第5篇：事業單位績效考核細則范文

一、規范年度報告公開

從2014年開始，各級編辦取消事業單位法人年檢，不再對事業單位年度報告書及其他相關材料進行集中審查，進一步規范年度報告公開制度。

（一）年度報告內容。事業單位年度報告包括年度報告書及其他相關材料。年度報告書的主要內容：法人登記事項、《事業單位登記管理暫行條例》及其實施細則的執行、業務開展、資產損益、績效和受獎懲、接受捐贈資助及其使用、涉及訴訟、社會舉報投訴、登記管理信息公開及其他需要報告的情況等。同時，還應提交事業單位法人證書、舉辦單位確認的上一年度末的財務報表（財政撥款、財政補貼事業單位提交決算后的資產負債表和收入支出決算總表，經費自理事業單位提交資產負債表和利潤表）、有關資質認可或執業許可證明文件、法定代表人任職文件和住所證明；其他組織利用國有資產舉辦的事業單位，還須提交舉辦單位的法人資格證明和使用國有資產的有效證明文件。

（二）年度報告報送方式與公開程序。各級事業單位要于每年1月1日至3月31日通過省事業單位監管信息系統，提交年度報告書及其他相關材料，不再報送紙質材料。同時，年度報告書、法人證書、資質認可或執業許可證明文件在省監管信息系統信息公開平臺向社會公開，接受社會監督。事業單位是年度報告的公開主體，對其真實性、合法性負責。各主管部門要認真組織所屬事業單位按時完成年度報告公開工作，并按有關規定，對年度報告的內容進行保密審查。

（三）事業單位法人證書的換發。事業單位在2014年3月31日前按要求提交年度報告并公開的，領取新的法人證書，證書有效期為2015年3月31日，未按要求提交和公開的，法人證書自動廢止。各級編辦要在2014年1―3月做好法人證書換發工作，并及時將法人證書廢止的單位予以公告。目前事業單位法人證書有效期為2015年3月31日的，按要求提交并公開年度報告，不需換發證書。

二、完善監管機制

取消年檢后，各級編辦要強化措施辦法，進一步完善監管機制，切實加強對事業單位的事中事后監管。

（一）推進績效考核?？冃Э己耸羌訌娛聵I單位監管的重要措施，年檢取消后要及時跟進，對事業單位履行職責、遵守法律法規和公眾滿意度等情況進行評價，并通過考核結果的有效使用，發揮激勵約束作用，切實規范事業單位運行。當前要集中抓好績效考核工作試點，總結經驗，明年實現全覆蓋。

（二）開展專項監督檢查。建立監督檢查長效機制，依法規范工作程序，實現監督檢查制度化。對人民群眾關注和通過舉報投訴、年度報告等途徑發現存在問題的單位，開展專項監督檢查，對存在違法違規問題的，按有關規定予以查處。查處情況要在信息公開平臺向社會公開。

（三）建立投訴舉報處理制度。在信息公開平臺開設舉報投訴欄目，了解掌握社會公眾對事業單位履行職責、公益目標實現及違法違規等投訴舉報情況，按規定及時受理，并聯合相關部門進行調查處理。

（四）探索建立事業單位信用體系。要創新監管方式，積極探索建立政府主導、部門協作、單位自律、公眾參與相結合的事業單位信用體系基本框架和運行機制，實現對事業單位信用情況監管的常態化、信息化。將有不良信用記錄、失信行為或嚴重失信的單位列入異常名錄，進行專項整治，切實規范其運行。

第6篇：事業單位績效考核細則范文

一是提高思想認識，加強組織領導。及時成立由區長任主任，政府辦、紀委、組織、編制、人社、財政、審計和統計等部門主要負責人為成員的事業單位績效考評委員會，明確了考評委員會辦公室設在區編辦，進一步加強對該項工作的組織領導。

二是深入調研了解，確定試點范圍。奎文區編辦以開展新設立事業單位評估工作和規范事業單位印章管理工作為契機，深入了解事業單位在職責履行、科室設置、中層職數管理和登記監管方面存在的問題，建立事業單位管理臺賬。同時，按照“先行試點、健全機制、分類推進”的原則，合理確定考評試點范圍，將教育系統27所中小學、3所公辦幼兒園和衛生系統4所基層社區衛生服務中心先行試點，初步構建科學規范、便于操作的績效考核體系。

三是堅持因地制宜，出臺考評辦法。充分考慮實際，在考評指標選擇、考評程序操作、考評等次確定和考評結果運用等方面進行反復論證，在廣泛征求考評委員會成員單位意見建議的基礎上，先后多次到試點單位主管部門上門征求意見，確?？荚u辦法的科學性、合理性和可操作性?！稙H坊市奎文區事業單位績效考評辦法（試行）》的正式印發實施，為我區事業單位績效考評工作提供了制度支撐。

二、突出重點、穩妥推進，做工作開展的“執行者”

（一）科學制定考評指標。在設計考評指標時，把握三個原則：一是公益性原則。圍繞事業單位的宗旨和業務范圍，根據工作目標、服務效能、公共責任等方面設計考評指標，重點突出事業單位的公益屬性。二是差異性原則。以學校為例，在中學和小學、小學和幼兒園的考評細則制定時體現出差異性，中心城區學校和偏遠地區學校的考評標準也體現了各自特點，綜合考慮不同事業單位客觀條件和主觀努力等因素，給不同的事業單位提供一個公平競爭的平臺。三是滿意度原則。圍繞事業單位服務質量、履職情況、工作態度等與服務對象密切相關的事項，設計考評指標，充分體現服務對象對事業單位的評價。

（二）科學制定考評指標。將考評指標分為共性指標和個性指標兩部分，考慮到事業單位差異性，加大了個性指標權重，將共性指標設置25分，個性指標設置75分。共性指標包括登記管理和社會評價兩部分，在分值設定上，加大了社會評價的比重，登記管理占10分，社會評價占15分。登記管理部分主要考評事業單位法人登記、年檢情況，宗旨和業務范圍履行情況，財務資產管理情況，信用建設情況，信息公開情況等；社會評價包括公眾評價、舉辦單位評價和內部職工評價三部分，適當加大對公眾評價比重，將權重調整為6：3：1。公眾評價是由統計部門選取100個樣本進行評價打分，其中“兩代表一委員”10個，服務對象70個（在主管部門提供不少于700個樣本中隨機抽?。?，轄區群眾20個。個性指標考評包括業務開展（45分）、服務效能（20分）和公共責任目標（10分）三部分，業務開展包括年度任務目標完成情況、工作創新及表彰獎勵情況等；服務效能包括內部管理制度的制定與執行情況，服務流程的制定與執行情況，員工崗位職責的制定與執行情況等；強化了事業單位的公共責任，增設了公共責任目標這一指標，重點考評事業單位黨的建設、安全生產、穩定、廉政建設等情況。

（三）嚴格考評工作程序。一是制定考評細則。在考評辦法制定中，只確定了考評的總體框架，區分了共性指標和個性指標。在具體的考評細則制定上，交給主管部門制定，主管部門在確定的一級指標的框架下，合理確定二、三級指標，確保指標考評更具有針對性。二是開展個性指標考評。在試點單位開展自查的基礎上，由試點單位主管部門按照《考評辦法》和《考評細則》的要求，對照考評指標和評分標準，進行量化打分，完成個性指標考評工作。三是做好共性指標考評。在共性指標考評中，登記管理評價由機構編制部門負責，公眾評價由統計部門負責，舉辦單位評價由舉辦單位領導班子進行評價，事業單位內部職工評價由舉辦單位組織內部職工進行評價。四是開展實地考評。區事考辦到試點單位主管部門，現場查看績效考評工作相關材料，并隨機抽取部分事業單位對登記管理、業務開展和服務效能等指標進行現場核實。五是確定考評等次，并做好對外公示工作。六是認真反饋整改。考評工作結束后，試點單位主管部門對試點單位考評情況及時進行全面分析評估，形成績效考評反饋意見并報區事考辦備案。

（四）加大結果使用效力。將考評結果運用與干部使用、評先樹優、績效獎勵、機構編制掛鉤。一是與干部使用掛鉤。對連續三年評為A級的，同等條件下，單位主要負責人或法定代表人可優先提拔任用。評為C級的單位，下年度原則上不提拔重用干部，主要負責人當年誡勉，連續兩年評為C級的單位主要負責人予以免職或解聘。二是與評先樹優掛鉤。對評為A級的單位，年度考核民主測評領導班子優秀率和主要負責人優秀加合格率均在90%以上，主要負責人即可確定為年度考核優秀等次。評為C級的單位，領導班子及主要負責人年度考核不得評為優秀。三是與績效獎勵掛鉤。由財政部門將獎勵經費撥付至區事考辦，對評為A級的單位，給予一次性2萬元定額獎勵。評為C級的單位，適當核減績效工資總量。四是與機構編制掛鉤。對評為A級的單位，在政策允許范圍內優先給予機構編制支持。評為C級的單位，由區事業單位監督管理機關發出整改通知，限期整改。

三、強化措施，完善機制，做推進工作的“協調者”

一是完善工作協調機制。制定印發了《濰坊市奎文區事業單位績效考評委員會工作規則》，完善了由機構編制部門牽頭，政府辦、紀委、組織、編制、人社、財政、審計和統計等部門協調配合的工作機制，明確了考評委員會的主要職責、相關辦事機構、各成員單位職責任務和會議文件制度等，為考評工作的順利開展提供了保障。

二是建立工作倒排機制。在全區事業單位績效考評工作會議上，下發了考評試點工作配檔表，建立了考評工作倒排機制。明確了考評細則制定、個性指標考評、公眾評價、舉辦單位評價、內部職工評價和實地考評的時間節點，倒排工作進度，加大推進力度，確保事業單位績效考評工作有序推進。

第7篇：事業單位績效考核細則范文

一、未進行登記的情況分類

一是部分事業單位屬下屬單位，依附于主管部門辦公，沒有自己的獨立辦公場所，財務與主管部門沒有分離，由主管部門統一管理，不符合法人登記要求，其中無負責人的44家，財務不獨立的219家，無獨立辦公場所的171家。

二是部分事業單位負責人由主管部門領導兼任，沒有工作人員或工作人員極少，不符合法人登記條件。

三是部分事業單位已經轉企，但并沒有下達正式文件，名存實亡。四是部分事業單位具備登記條件，但因為某些原因未進行登記。

二、未進行登記的原因分析

一是事業單位法制意識不強。許多事業單位領導及工作人員不了解事業單位法人登記工作，認為不進行登記并不影響工作開展，登不登記無所謂；而部分已經登記的事業單位是因為需要用到法人證書，證書用完后就不再關心，連年檢都不參加，這充分說明我們的宣傳還不到位。

二是沒有健全的管理機制。現階段，事業單位法人登記工作只有《事業單位登記管理暫行條例》和《事業單位登記管理暫行條例實施細則》兩個法規性文件，實際工作中遇到的很多問題沒有依據，對事業單位違反規定的情況沒有相應的處罰措施，無法引起事業單位足夠的重視。

三是機構設置有問題。事業單位設立沒有經過調研分析，機械地按照上級部門要求或參照周邊區市。甚至有些單位的設立只是為了解決人員、職務等問題，沒有日常業務，只是分擔主管部門的部分工作。

三、未進行登記的解決方法

一是加強宣傳。充分利用報刊、廣播、電視、網絡、文件等多種平臺，廣泛宣傳動員，擴大宣傳覆蓋面，為登記管理工作創造良好的社會氛圍。同時以相關法律法規為依據，強化事業單位的法人意識和法人地位。

二是完善法制法規。建議上級部門，加強相關調研，進一步完善政策法規，提供一套完整的科學的操作性強的政策法規。同時強化事業單位績效考核力度，擴大覆蓋面，將事業單位績效考核與事業單位登記管理情況緊密結合，合理利用考核結果，與機構編制等掛鉤，消化那些業務減少甚至停滯的事業單位，進而降低未登記事業單位的總量。

第8篇：事業單位績效考核細則范文

一、問題

（一）考核機制不健全

目前福建全省尚未統一經辦機構工作人員崗位績效考核標準及細則，個別經辦機構存在為考核而考核，為應付上級檢查而考核等“走過場，圖形式”的現象，敷衍了事。甚至將人事部門一年一度的“年終考評”置換成“績效考核”，猶如“新瓶裝舊酒”，已失去了績效考核的目的。

（二）考核標準較籠統

目前各經辦機構基本還是以人事部門設定的“德”、“能”、“勤”、“績”、“廉”五項標準對工作人員進行績效考核，缺少必要的二級或三級指標，工作人員量化考核的指標設定缺乏針對性，對所有人員采用完全一樣的標準進行考核，忽視了崗位、職務的差別。

（三）考核方法較單一

考核主體上一般應包括上級、同級和服務對象，而實際考核主體即只是傳統意義上的上級對下級考核及同級互評，缺少全面多角度的考核。社保經辦機構主要是為參保對象服務的，因此，考核主體至少應有參保對象的參與。

考核等次通常只分為優秀、合格和不合格三項。甚至有些經辦機構除了10%～15%的優秀名額“輪流坐莊”外，基本上都定為合格，礙于情面一般都不涉及不合格，使“多栽花，少栽刺 ，你好，我好，笑哈哈 ”不良考評風盛行。

（四）考核結果被忽略

目前績效考核基本狀況是“開場轟轟烈烈，過程冷冷清清，結果無人過問”，考核結果往往僅限于年終評優，或多或少與績效工資掛點鉤。事實上，績效考核的出發點和落腳點應當是績效改進，即通過考核和考核結果的應用不斷提高工作人員的績效。

二、建議與對策

（一）考核機制應制度化

績效管理就是行為過程和結果的結合，即“干沒干？干了些什么？”、 “干得怎樣？達到了什么程度？”。通過對工作人員的績效考核，要進一步激發工作人員的工作熱情和積極性，強化工作人員的責任意識、憂患意識和競爭意識；打破“事業單位鐵飯碗，干好干差一個樣”的舊觀念，樹立“今天工作不努力，明天努力找工作”的危機感，改變“上游要流汗，下游太難看，中游保險慢慢干”的懶散現象，促進工作人員向“一專多能，一崗多職”的復合型人才方向轉變，逐步建立起收入與工作效能、履行職責、優質服務緊密掛鉤的分配機制，推動經辦機構人員向學習型、服務型、技能型轉變，為試行精細化管理、實行聘任制進行探索，推動社會保險事業可持續發展。

（二）考核指標應具體化

指標體系要以定量為主，定性為輔。以人事部門考核規定的“德”、“能”、“勤”、“紀”、“廉”的五項標準為一級考核指標，再根據工作崗位設置二級、三級考核指標；為每個崗位制定相應的績效評估標準表，并對不同層次工作人員有所側重地制定評估指標。如：對經辦機構負責人要注重創新能力、組織協調能力，對科室負責人重點是業務拓展、內部管理，對窗口人員則側重工作質量、效率和服務水平?？己酥笜藨摵唵蚊髁?，所要求的績效分析數據和定性分析資料能夠及時、完整、準確地取得，綜合評價上要簡便易行，以科學的數字為依據，少用或不用定性指標，在科學分析和定量計算的基礎上，最終形成對工作人員績效的直觀結論。

例如，二級考核指標應體現：

1.工作業績指標：包括工作數量、質量和工作時效。

2.工作能力指標：包括崗位技能，“AB崗”的能力。

3.工作態度指標：包括工作紀律、服務態度、服從領導安排。

4.社會評價指標：包括參保對象有效投訴、反饋意見評價、明查暗訪結果。

5.加分指標：包括突出貢獻、稿件采用等。

三級考核指標應體現：

1.工作任務完成率：（=考核期實際完成數/任務數×100%）。該指標主要考核對各險種下達工作任務完成情況。

2.稽核率：（=考核期下達稽核任務數/實際完成數額×100%）。該指標主要考核稽核率和糾錯率。

3.差錯控制率：（=考核期差錯筆數/抽查筆數×100%）。該指標主要考核對各險種數據輸入、認定表、辦理銀行票據和各種業務的差錯率。

4.待遇支付審核準確率：（=考核期差錯金額/抽查筆數×100%）。該指標主要考核對各險種待遇給付的審核質量情況。

5.檔案資料管理規范率：（=考核期不規范冊數/抽查冊數×100%）。該指標主要考核對各險種收集管理紙質材料規范性、健全性進行考核。

6.報表準確率：（=考核期差錯筆數/抽查張數×100%）。該指標主要考核對各類報表按時報送和準確率進行考核。

（三）考核主體應多元化

在做好自評和互評的基礎上，采取“走出去、請進來”的形式，主動引入上級部門、社會人士、參保企業和參保人員參與績效評估，吸納社會各方面對經辦機構工作人員辦事作風和辦事效率等方面的意見，實現評估主體的多元化。

（四）考核管理應科技化

工作人員績效考評系統運行中數據資料的產生與采集、歸類與分析、匯總與評估都離不開科技支持。目前在現有核查軟件的基礎上，一是開發和應用工作人員績效考評指標有關數據的生成系統；二是開發和應用工作人員績效考評指標的數據處理和計分程序，提高工作人員績效考核管理的科技支持。

（五）考核結果應規范化

首先建立考核反饋機制?？冃Э己瞬⒉皇恰按騻€分數評個優”就了事，還需要與被考核對象進行面對面的交談，要采取會議點評、個別面談等形式來告訴工作人員：單位對你的評價及要求、你的差距在哪里、你應該怎樣努力，使他們了解自己的績效、有待改進的方面以及上級對自己的期望；通過績效結果與改進工作、培訓與再教育等相結合，從而最大限度地提高工作績效。同時，公布考核結果，使個人可以查詢其績效情況和自己的績效排名。

其次考核結果與獎懲掛鉤。實現考核結果與工作人員切身利益相關聯。對經考核認定為“優”等級的個人給予獎勵，表現突出的個人將作為推薦上級表彰、外出學習考察、職稱評聘、提拔任用的優先重點考慮對象，做好經辦機構優秀人才的選拔儲備。同時，對認定為“差”等級的，則予以誡免、扣發績效工資、取消評先授獎、評聘職稱資格、調崗、辭退等處理。

第9篇：事業單位績效考核細則范文

關鍵詞：事業單位 薪酬管理 改革實踐

作為人力資源管理重要組成部分的薪酬管理，需要管理理論和實踐的有機結合。但縱觀目前研究文獻，大多都是薪酬管理的定性理論研究，能夠結合實際工作情況進行研究的文獻不多，定量研究的文獻更是少之又少。因此，本文嘗試將薪酬管理的有關理論與單位實際情況相結合，從定量研究的角度嘗試對薪酬管理做一些探討，希望能夠為從事人力資源管理特別是薪酬管理工作的同仁提供一些參考。

一、單位及薪酬制度改革背景介紹

薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，在吸引、激勵和保留優秀人才，提高企業核心競爭力方面具有重要意義。該研究所主要承擔航天工業所需的新材料、新工藝的科研及生產，現有職工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，職工薪酬由職務工資+津貼+獎金組成。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立與完善，特別是2006年事業單位收入分配制度改革后，新的“崗位工資+薪級工資+津貼補貼+績效工資”崗位績效工資結構取代了傳統的“職務工資+津貼”的工資結構，原有的薪酬管理機制的弊端越來越明顯，“對外競爭性、對內公平性”的薪酬優勢正在逐步喪失，薪酬分配的激勵和導向作用難以得到充分體現。主要表現為：職工工資缺乏正常增長的依據，同時職工職務、職稱發生變化時，也無法進行相應的調整；在獎金分配方面，傳統的課題結算式的獎金分配政策多年未變，其不合理性已經日趨凸顯。因此，如何快速建立起與國家關于事業單位收入分配制度改革要求相銜接的薪酬分配制度已經刻不容緩。

為充分發揮薪酬分配的激勵與導向作用，提高研究所核心競爭力，同時積極響應國家事業單位收入分配制度改革的要求，我單位人力資源部門在單位改革領導小組的指導下，對單位原有的薪酬系統構架和薪酬分配形式進行了全面剖析，完成了數據收集整理、核心問題分析、上級和國家現行政策研究等基礎工作，歷時一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面實施。

二、新的薪酬分配制度介紹

新的薪酬分配制度充分考慮了基層職工和中層管理人員工作性質、考核重點、職務內涵等方面的差別性，針對其工作的不同特點，結合各自的考核重點，設定了兩套既有聯系又有差別的考核方案，確保新的薪酬分配制度既能體現對外競爭性，又能體現對內公平性。

1.基層職工的薪酬分配制度

圖1基層職工的薪酬結構圖

新的收入分配制度實施崗位績效工資體系，其由基礎工資、職位工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，基礎工資與國家2006年事業單位工資收入分配改革方案進行接軌，由該方案中的崗位工資和薪級工資構成，不同崗位、不同職稱、職務對應不同的崗位工資標準，不同的工作年限、任職年限和所聘崗位對應不同的薪級工資，實現了現行工資與檔案工資的有機結合。

職位工資，是根據國家的相關政策法規，結合研究所的實際情況增設的。在設計中，充分借鑒了原有工資改革時職位評價辦法中的可操作部分，同時考慮到新舊工資體系的平穩銜接過渡，職位工資仍按照原有的工資分配辦法。另外，根據崗位工作內容及崗位工作勝任情況，每年年底進行梳理和微調，每兩年進行重新評價一次，體現了崗變薪變的動態管理理念。

績效工資方面，充分考慮與績效考核的關聯，依據工作崗位和任務性質的不同而實施不同的績效工資核定辦法，突出績效考核因崗而異、以人為本的科學管理理念。其具體細則為：對機關部門職工績效工資的確定辦法是：依據整體經濟狀況、部門年度績效目標及結論等因素，確定各部門的年度績效工資總額，結合個人績效考核表現來確定績效工資，充分發揮績效工資分配的杠桿作用；對本級基層單位職工績效工資的確定：依據單位相關獎勵政策規定，結合單位績效考核結論確定該單位年度績效工資總額，重點強調以業績貢獻為尺度的績效工資核定政策。

在津貼補貼上，明確規定了發放項目和發放要求，同時，細化薪酬的發放流程和特殊情況下的薪酬實施要求，確保全面覆蓋各類人員，體現了與國家和上級政策的一致性。

2.中層管理人員的薪酬分配制度

為落實中層管理人員的崗位目標責任，確保單位戰略目標及各項科研生產任務的分解和落實，確保國有資產的保值增值，擴大單位規模，提高經營業績及職工收入水平，激勵管理人員提高管理水平，最終不斷強化企業核心競爭力，本著堅持責任、風險、報酬相統一的原則，對中層管理人員實行年薪制，包括基本年薪和績效年薪兩部分。

（1）基本年薪

主要依據所整體經濟狀況、年度工資總額預算、單位經營規模、管理難度、管理幅度等因素綜合確定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人員年度的基本收入，主要關注管理規模，與績效考核結論略有關聯。

管理責任人（中層正職）基本年薪的計算公式：

W1＝W0×L×H0

其他管理人員（中層副職）基本年薪的計算公式：

W2＝W0×L×M×H0

式中：

W0＝ ×工資調節系數

其中，工資調節系數依據所上一年度經營狀況及本年度工資總額預算等因素，在每年年初綜合考慮各因素后確定。

L為綜合評價系數：

L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％

其中Q1為固定資產系數，根據單位上年度固定資產總值確定，固定資產總值在1億元及以下的取值為1，每增加5000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q2為總產值系數，根據單位上年度年總產值確定，年總產值在1000萬元及以下的取值為1，每增加1000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q3為科研工作量系數，根據單位上年度科研工作量占全所總科研工作量比例確定，比值為10%及以下的取值為1，每增加10%取值增加0.1，最高值為1.4；Q4為人員規模系數，根據單位上年度年均從業人員人數確定。100人以下取值為1，100人以上的人員數量每增加50人取值增加0.1，最高值為1.4。M為其他管理人員基本年薪占管理責任人基本年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。H0為中層管理人員年度績效考核系數，考核稱職及以上等次的取值為1，基本稱職的取值為0.9，不稱職的取值為0.5。

（2）績效年薪

參考以往文獻，引入經濟增加值（EVA）理念，嘗試從定量角度直接與其經營業績掛鉤，綜合考慮經營成果、本單位在編在崗職工績效工資水平、本人績效考核結論等因素后確定其績效年薪，績效年薪是管理人員年度的效益工資。

管理責任人（中層正職）績效年薪的計算公式：

其他管理人員（中層副職）績效年薪的計算公式：

式中W1為所在單位本年度在編在崗職工人均績效工資；K1為調節系數，依據所整體績效工資水平，取值一般為1.2～2.0之間，綜合考慮各因素后確定；H為管理人員年度績效考核系數= ；F1為縱向科研任務計劃按時完成率；D為本年度橫向課題來款額；D0為上一年度橫向課題來款額； 為橫向課題來款額增長率，上年度來款額在2000萬元及以下的， 值高于1的按1計算，上年度來款額高于2000萬元的， 按實際計算結果計算；P為本年度利潤；P0為年度基期利潤；C為年末占用資本的成本=凈資本×4.1%；C0為年初占用資本的成本=凈資本×4.1%；M為其他管理人員績效年薪占管理責任人績效年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。

三、新的薪酬分配制度主要創新點

1.薪酬分配既實現了與事業單位收入分配制度改革的有機銜接，又能夠及時動態調整

新的薪酬分配制度規定，實行職工現行工資與檔案工資有機結合，實現了職工相對固定工資與職工檔案記載工資的一致性，解決了職工職務、職稱變化只能調整檔案工資而無法與現行工資聯動調整的問題；形成了職工薪酬的正常增長機制；新體系中沿用原有職位評價辦法的同時又明確了動態調整的要求，確保了新舊工資體系的合理銜接和平穩過渡。

2.革新了傳統的獎金分配模式，建立了基于績效考核的工資分配制度

按照分層分類的原則，針對不同層次、不同崗位類型的職工分別設計了不同績效工資分配辦法，改變了過去基層按課題提獎分配、機關按獎金系數分配的過于簡單、粗獷的獎金分配制度，充分體現直接考核者在績效工資分配過程中的主導作用，有利于調動其發揮工作積極性。同時績效工資的發放由傳統的現金分配改為上報分配標準由院人力資源部門發放，既充分放權又不失監督，解決了過去以現金形式分配獎金缺乏有效監控的問題。

3.分別設計了針對一般職工和中層管理人員的薪酬分配制度，引入經濟增加值理念并嘗試進行量化

新的薪酬分配方案確定了中層管理人員實行年薪制管理并大膽嘗試，在基薪和績效薪金計算公式的設計過程中，先后采用了文獻閱讀、專家咨詢、德爾菲法、數理模型法等多種方法選取指標，同時結合基層單位的經營特點和目標考核要求，將部門的成長與發展作為考核重點，并且與個人績效考核結論、橫向課題來款情況有機結合起來，引入經濟增加值EVA考核指標，以不同權重比例落實相關考核要求，初步建立了適應改革發展要求的中層管理人員的激勵和約束機制。

四、實施應用效果

經過一年多的實施，新的薪酬分配制度達到了預期的效果，進一步發揮了薪酬分配的激勵和導向作用，有效調動了職工的積極性、主動性和創造性。主要表現有：一是滿足了國家關于事業單位實施崗位績效工資制的要求，形成了職工薪酬的正常增長機制；二是薪酬分配制度與全員績效考核工作同步實施，建立了有效的激勵考核機制，執行兼顧效率與公平的薪酬分配理念，對調動全所職工、特別是中層管理人員的積極性、激發工作和創新活力起到了積極作用；三是職工對新的薪酬分配方案的滿意度不斷提升，初步建立起了與研究所市場化轉型相適應的薪酬體系，為未來組織戰略目標的達成提供了有力的支撐和保障。

五、后續完善工作的思考

1.將職工能力納入薪酬分配要素，逐漸樹立“能本管理”理念

能本管理是人本管理理論的進一步延伸和發展，是以人的能力為本的管理，強調能力至上的觀念，提倡企業采取各種有效手段，為有能力的人創造便利條件，使有能力的職工最大限度激發其能力。因此，在下階段薪酬分配政策完善過程中，應進一步強調有能力的人在單位中的重要作用，建立以能力為導向的員工職業發展通道，將職工能力納入薪酬分配要素并附以重要權重，進一步完善基于崗位、績效要素的收入分配制度。

2.進一步完善管理人員薪酬制定方法與動態調整機制

密切關注不同發展階段各項考核指標關注重點的變化情況，同時結合現行中層管理人員薪酬管理辦法實施過程中積累的大量原始數據，采用經濟學、統計學等數理模型，通過數學建模等方法，進行合理性趨勢分析與績效考核指標的篩選工作，同時結合單位實際情況，及時相應調整年薪計算公式中的指標和相應的權重分配，使其更加完善和科學。

3.薪酬內涵廣義化，多角度滿足職工薪酬需求

本研究所職工大部分為知識性職工，員工的需要處于馬斯洛需要層次理論中的較高層次，不僅僅關注生存和安全的需要，更為重視社交、歸屬感、自我實現的需要。因此，要采用內在薪酬和外在薪酬相結合的薪酬管理策略，實現報酬形式多樣化，不只強調物質報酬，更重視對職工的非經濟報酬。通過采取在職培訓、職業生涯輔導、榮譽表彰等形式，實施具有針對性的個性化薪酬管理策略，從多角度滿足職工的薪酬需求。

4.嘗試引入寬帶薪酬管理體制，完善薪酬分配機制

由于本研究所職工大部分為研發型職工，在企業的核心競爭力競爭中起著舉重輕重的作用，但是由于稀缺性、知識性等特點，其流動性也比較高，一旦流失率過高，會對研究所造成不可估量的損失。寬帶薪酬管理體制的引入，可以針對處于不同層次的職工，結合職工需求特點及薪酬梯隊的層次，采用不同的薪酬管理模式，較為有效地解決員工流失率過高的問題。因此，要在新的薪酬分配制度的基礎上，結合職工不同層次的劃分，針對性地采用不同的薪酬管理機制，最終激發全體職工的積極性與主動性。

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