全媒體策劃營銷精選(九篇)

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第1篇：全媒體策劃營銷范文

不盲目跟風，不固步自封，堅定不移再造媒體影響力

房地產行業日趨疲軟，客戶的選擇也日趨功利。特別是近年來，不少開發商開始直接要求媒體為他們帶客戶、賣房子，根據銷量給媒體付費，美其名曰“為效果付費”。這相當于把媒體變成了銷售渠道，而無視媒體的品牌傳播價值。他們要的不是影響力，而是簡單的轉化率。

迫于激烈的媒體競爭環境和生存壓力，不僅搜房、搜狐焦點、新浪樂居等網絡媒體普遍接受了開發商的要求，甚至在重慶、杭州等地，一些主流報媒也紛紛就范――媒體通過版面賣房子，客戶根據銷量交廣告費，如果賣不了房子媒體自然就收不到錢。實踐證明，多數媒體不僅沒有增加創收總量，反而付出了大量的版面，透支了資源。

我們在分析了這種市場新動向后，認為跟風“為效果付費”絕對不可取。因為，如果客戶的產品定位本身就有問題，即使報紙做再多的廣告，也可能不會促進銷售。但是，報紙廣告的傳播效果已經部分達到目的，廣告本身是有價值的。所以，將報紙廣告和銷售效果簡單掛鉤，實質上是媒體被開發商的利益需求簡單綁架，相當于把持續而有價值的影響力白送給開發商。媒體這樣做無異于飲鴆止渴，舍本逐末，揀了芝麻丟了西瓜。但從另一方面來看，在媒體廣告效果普遍下降的情況下，不與客戶銷售相關聯的營銷策劃，也已經沒有吸引力，很難讓客戶投錢。

基于這兩點，齊魯晚報房產事業中心制定了2014年房產經營的兩條路徑：

一是全力做好報紙行業影響力的營造，提升齊魯晚報房地產專刊《齊魯樓市》在特定客戶、特定消費者中的影響力

“報紙一次營銷是賣報紙，形成影響力，二次營銷是賣影響力，換取廣告，廣告商看重的影響力，在有效的影響區域、有效的影響人群和有效的影響集中度（相對規模優勢）。成功的傳統媒體，‘三個有效’特點突出。”①為此，從今年年初開始，房產事業中心圍繞《齊魯樓市》的內容影響力升級，對專刊進行了改版。開設了“樓市茶館”、“樓市氣象站”、“置業課堂”、“私人訂制”、“高端訪談”等版面和欄目，增強了專刊的權威性、互動性、實用性和可讀性，全方位提升客戶宣傳效果。

二是以報紙為基礎，搭建房產營銷新平臺，再造和提升媒體影響力

我們既要拒絕開發商把媒體作為銷售渠道的做法，也要從傳統媒體經營方式的慣性思維中跳出來，顛覆傳統，顛覆自己，轉變經營方式。通過服務模式、服務形態、服務平臺的全面轉型，在滿足客戶品牌傳播的同時帶動產品銷售，增強齊魯晚報經營創收的后勁。

服務模式轉型：

全產業鏈出擊“一魚三吃”

齊魯晚報的房產全產業鏈服務已“試水”多年。2011年，齊魯晚報旗下的山東齊魯不動產公司掛牌成立，該公司圍繞房產行業在品牌、產品推廣、銷售和二手房中介等方面，搭建起了較完整的服務鏈條。公司成立后，其兩項主營業務――商品房銷售和二手房中介，都取得了較快的發展。公司項目已達十幾個，二手房中介門店也已發展至80家，成為濟南市最大的二手房銷售服務商。

但由于部門條塊分割，齊魯晚報報紙板塊和不動產公司板塊沒有形成較好的互動，沒有發揮出“1+1>2”的合力。今年年初，齊魯晚報調整部門架構成立房產事業中心，將房產工作室和山東齊魯不動產公司等部門整合至房產事業中心內。主要目的是通過部門整合、業務整合，將上下游產業、相關行業資源進行整合，提升行業競爭力和為客戶提供增值服務的能力。

這種整合的效益在運作“碧桂園?十里金灘”項目上展現出來。7月初，在了解到位于煙臺的“碧桂園?十里金灘”項目將開始新一輪推廣后，房產事業中心馬上召開了由房產工作室員工與不動產公司骨干參加的專題研討會，形成了一份包括媒體推廣、活動策劃和不動產公司銷售策動等在內的齊魯晚報整體解決方案。在方案形成后，第一時間前往海陽與開發商進行對接。碧桂園方面對齊魯晚報的工作效率和專業程度非常認可，當天便達成了合作意向。

通過該項目，齊魯晚報成功實現了“一魚三吃”。在一個月的時間內，齊魯晚報就實現了“廣告收入+帶客傭金+銷售提成”共計200多萬元的創收。在碧桂園項目的示范效應下，齊魯晚報又采用類似合作方式，先后成功簽下了威海、煙臺和濟南的三個樓盤。不到半年時間，齊魯晚報通過房產全產業鏈服務直接帶來創收近800萬元。

當然，齊魯晚報圍繞全產業鏈營銷的嘗試才剛剛開始。今后，房產事業中心要繼續完善服務鏈條，把齊魯晚報房地產板塊變成集媒體、公司、廣告公司和活動公司等服務主體于一身的整體問題解決專家。

服務形態轉型：

融合新媒體牛刀小試

近年來，齊魯晚報在房產行業的市場競爭力和控制力大幅提升，在報媒間的對比優勢明顯。但隨著報媒效果的整體下降和網絡媒體對市場的“蠶食”，競爭對手已不僅是同城山東商報、濟南時報等報媒，更有搜房、搜狐焦點、新浪樂居等網絡媒體。

我們對這種競爭形態深入分析后認為，尺有所短，寸有所長。“傳統媒體與互聯網的基因截然不同，傳統媒體內在的傳播邏輯是‘媒體本位，內容為王’。互聯網遵循的邏輯是‘開放分享，用戶中心’。”②“新媒體的沖擊雖然改變了媒體的生態環境，但報紙依然具有強大的生命力，有它存在的獨特優勢和價值。報紙應該以長補短，讓劣勢最終成為無可替代的優勢，借助時代的東風突破重圍。”③所以，齊魯晚報的房產經營主動融合新媒體，實現服務形態的全面轉型。

經過周密策劃，齊魯晚報于6月份推出了由報紙、網站和齊魯晚報微博、微信共同參與，并且線上宣傳與線下活動相結合的“買房，晚報幫您出首付――35萬首付款等您拿”大型主題策劃。在這次活動中，由媒體首次拿出35萬元真金白銀面對購房者抽獎（此舉在全國媒體中實屬罕見），開發商拿出特價房源限時銷售，購房者均需要通過齊魯晚報官方微信平臺報名參加團購并獲取抽獎資格。最終，共有40余家樓盤、3000多名購房者通過齊魯晚報微信平臺報名參與活動，并成為齊魯樓市購房俱樂部會員。這一策劃也真正促進了成交，尤其是7月底舉辦的現場團購會，更是獲得了業內外的好評。通過該策劃，齊魯晚報獲得700多萬元的創收，實現了開發商、讀者、媒體三方共贏。

經過這一活動策劃，我們對傳統媒體和新媒體的融合有了更清晰的認識。紙媒融合新媒體，并不是簡單的內容拷貝，也不意味著形式的完全顛覆，而是為傳統媒體提供改造和產生新血液的路徑。傳統媒體側重內容、傳播，新媒體側重渠道、互動、體驗。傳統媒體如何用互聯網思維去創新？如何借助新媒體的優勢獲得更多的受眾？如何利用新媒體挖掘新的經營增長點？這些問題都是需要全方位考量的。

服務平臺轉型：

全案策劃發現行業藍海

傳統媒體的策劃，多是以自我為中心。而現在，單一報紙、單一媒體已無法滿足客戶需求，他們需要多媒體、多平臺的“一站式”全案營銷策劃，也可稱為整合營銷服務。“整合營銷早已不陌生，但絕大多數人對它的理解還比較膚淺和片面，在經營領域長期被一些報紙媒體所忽視。即使是市場化程度比較高的報紙，其整合營銷服務主要在內部的采編、廣告和發行業務上。”④我們提出的全案策劃、整合營銷，就是要轉變“報紙經營就是版面廣告”的慣性思維，把平面、網絡、電視、微信、微博、線下活動等平臺資源整合，實現服務平臺的轉型。

試水海南地產項目，可以稱為齊魯晚報房產事業中心全案營銷策劃的開局之作。今年4月18日，由齊魯晚報組織的“海南飛機看房團”成功起航，齊魯晚報的跨省看房策劃邁出了第一步，這也是山東平面媒體首次往海南發出看房團。在該項目推進中，齊魯晚報房產事業中心成立了項目團隊。項目團隊不僅要承擔硬廣告的設計，軟文、新聞稿件的撰寫，為客戶提出推廣計劃和投放建議，還要接聽讀者電話，接待購房者，組織置業說明會并組織看房團。

有付出就會有收獲！4至6月，齊魯晚報海南項目完成銷售額1200多萬元，實現利潤100多萬元。在第一季結束后，齊魯晚報又與開發商簽訂了為期半年、總額度200萬元的新合同。其中，大部分費用投放在齊魯晚報，小部分由齊魯晚報負責整合在廣播、網絡和電梯廣告等渠道的投放。

在全案營銷策劃方面，齊魯晚報房產事業中心的長期目標是：把全案策劃在全行業推廣，力爭把報紙由廣告商，變成房產行業的廣告推廣商。

截至8月底，齊魯晚報房地產行業在濟南平面媒體的廣告刊登份額同比增加9.6%，市場控制力進一步加強。但我們更看重的是通過搭建新平臺，再造媒體影響力，在全產業鏈營銷、全媒體融合、全案策劃等方面取得的突破。

未來媒體的競爭是超限競爭。報紙要想在市場爭奪戰中堅守陣地甚至突圍，至少要做到兩點：一是要牢固樹立用戶至上理念，以讀者和客戶為中心調整經營思路；二是要創新經營方式，變坐商為行商，積極研究廣告客戶需求，提高創意策劃水平和服務能力，為廣告客戶量身訂做策劃方案，提供增值、超值服務。在滿足客戶各種需求的同時，實現自我價值的不斷提升。

注釋：

①傅紹萬：《做強新聞客戶端的路徑選擇》，《中國記者》，2014年第8期

②高海浩：《用互聯網基因構建傳統媒體轉型新平臺》，《中國記者》，2013年第3期

③戴有信：《新媒體背景下報業經營的變革》，《廣告人》，2014年第8期

第2篇：全媒體策劃營銷范文

第一問：全媒體營銷的主角是誰？

從中國廣告主生態調查課題組2009—2010年的調查數據來看，2009年47%的受訪廣告主認為廣告主為廣告市場的主導力量，與2008年相比上升了4.6個百分點。在廣告主的角度來看，企業與媒體在整體營銷與廣告市場上是旗鼓相當的兩大陣營，而廣告公司已經逐漸被邊緣化。隨著我國廣告市場的逐漸成熟，廣告三角關系開始出現重心的偏移，力量的天平在重新調整平衡點。

被“邊緣化了”的廣告公司

在全媒體營銷趨勢席卷而來之時，很多廣告主認為媒體的極大豐富從一定程度上來說加重了自身的力量砝碼，有了更多的選擇權利和選擇空間，面對媒體市場競爭白熱化的現狀，廣告主才是廣告關系中的主導，是備受追捧的明星。很多媒體在此時也逐漸將自身定位成廣告主營銷推廣的承載物和平臺，在三網融合的利好背景下向更加多元化的渠道和媒體形式上拓展，創造了越來越多的廣告與營銷產品。在這樣的發展趨勢之下，中國本土廣告主和媒體方開始有意無意地將廣告公司排斥在合作關系之外，傳統的廣告三角逐漸變成了競合的雙邊交易。不少廣告公司開始彷徨，對于自身的價值定位也開始出現動搖，不斷追趕廣告主和媒體的腳步，陷入較為被動的境地。然而全媒體營銷中，廣告公司真的沒有價值嗎？如果答案為否的話，那么廣告公司的價值究竟何在，又該如何調整和發揮？

廣告公司的自省與反思

在20世紀80年代，廣告公司的發展達到了鼎盛，而這個鼎盛主要由兩點構成：第一點在于廣告公司對市場需求進行的準確預判與把握；第二點在于廣告公司對于媒體的深入了解，能夠有效地利用各種媒體。時代在變，而營銷的根本沒有變，即利用對消費者需求的準確判斷和把握，從而做出營銷決策，制定營銷方案。然而在新世紀里，媒體的碎片化和受眾的碎片化一同發生，甚至相輔相成，變化了的時代和變化了的營銷環境也給廣告公司維持自身價值，保持自身的敏銳性帶來了新的挑戰，由此才產生了關于廣告公司價值的討論。

以互聯網為主的新媒體帶來的是極度個性化的信息需求與媒體接觸，然而這種極端破碎和個性化的需求也就意味利用原有方法無法再實現規模化，從而極大地提升了營銷成本，無論是廣告主還是媒體，這都不是一個讓人滿意的狀態。“重聚”或者說“聚合”的要求應運而生。那么，面對破碎了的消費者和受眾、碎片化的媒體種類，這種重聚或者聚合應該如何實現，如何引導，如何利用？這是擺在廣告公司面前的新挑戰，也是其重新實現自身價值的重大命題。

要實現聚合與重聚，第一步就是要重新掌握當下受眾已經變化了的、個性化的需求。從過去的調查經驗來看，消費者或者受眾只是單純的“樣本”，是量化研究方法和科學模型中的某個客觀組成。然而在傳播方式由線性渠道變成互動性平臺之時，受眾開始主動參與到傳播中來，擁有更大的主動性和不確定性。因此，對于受眾需求的把握已經不能夠只是觀察、調查和量化的了，而是需要他們進行主動反饋的，需要進行內心洞察的。這種局面使得廣告公司的傳統研究方式被宣告出局，而一些洞察性的研究又往往具有極大的經驗性和主觀性，無法實現大規模的復制。于是，營銷呼喚新的研究方法、新的核心營銷技能和知識結構，全媒體時代的營銷需要基于海量消費者信息數據庫之上的策劃與方案，需要重新把握消費需求，預判市場需求，做出營銷決策。針對這一問題，基于手機以及電視、電腦的個人信息平臺和家庭信息平臺正在逐步建立，為全媒體時代營銷解決低成本的海量信息搜集提供了可能，這是全媒體營銷的第一步；下一步需要的是對這些信息進行合適的分析與破解，洞察消費者行為與需求；第三步是真正獲取有效的消費者需求回饋，提升市場預判的準確性。

如果廣告公司無法實現這三步，重新把握全媒體時代的市場需求與消費者心理，那么廣告主將失去左膀右臂，成為瞎子與啞巴，無法做出正確的營銷決策；而媒體也將成為沒有準心的槍支大炮，找不到信息傳播的靶心和目標。廣告公司的價值需要自身在這樣的反省與思考中重新獲取。

廣告公司價值證明

反思之后，大部分廣告公司開始重新調整自身業務架構和知識體系，更新研究方法。而如何讓廣告主以及媒體認識到這一點并且認可廣告公司的新變化，這是廣告公司探尋自身價值時的重要障礙。

雖然廣告主開始接受新媒體、認可新媒體的營銷效果已經成為事實和趨勢，但是我們也發現，大部分廣告主還沒有全媒體營銷的詳細規劃和戰略性的布局。對于大部分廣告主來說，全媒體時代帶來的便利性只是可以用更低的價格購買到更多的媒體，有更多的媒體渠道和營銷方式可供選擇。全媒體營銷往往被片面地理解為廣告內容在不同媒體上的重復播放與曝光。與此同時，媒體方面在不斷拓展新的領域和渠道之時，開始嘗試將各種媒體進行捆綁打包，試圖開發出更多的廣告與營銷產品套餐銷售給廣告主，對于這些媒體是否適合捆綁，如何進行捆綁，捆綁效果如何卻并不一定了解。從這個方面來說，大多數廣告主與媒體的“全媒體營銷”是努力的但是盲目的。當然，我們也不能否認部分廣告主與媒體在這方面做出了有益的嘗試，也有很多成功的案例，但這畢竟還是少數。另一方面，消費者的碎片化和多樣化是當今營銷效果下降的最重要元素，然而廣告主與消費者之間的距離卻日益拉長。正是因為廣告主與媒體存在這樣的誤區與盲區，廣告公司才有機會在不斷的調整和學習中發揮自身的專業性，重新證明自身的價值。

首先，在這個時候，廣告公司的專業價值得以體現。正如筆者在采訪群邑中國區媒介購買總經理張海鷹的過程中，對方表示，優秀的廣告公司這些年來的不斷發展已經為自身積累并形成了一套自我學習的機制和體系，有獨特的研究方法與工具，并且永遠緊跟營銷趨勢的步伐，對于營銷和廣告永遠是專業且嚴謹的。事實上，廣告公司是走在廣告主與媒體之前的，他們緊跟消費者，獲取最新的營銷趨勢與營銷信息，具備完善的數據庫體系和上佳的分析能力，完全可以為廣告主提供有效的參考與指導，為媒體出謀劃策。全媒體營銷的舞臺上，廣告公司絕不應該是配角。如果真的能夠本著廣告公司一貫的優勢和傳統，及時跟進消費者的消費行為和媒體接觸習慣，掌握新的營銷趨勢與方向，以更加權威、專業的形象出現在廣告主與媒體的面前，那么全媒體營銷對于廣告公司來說正是一場絕佳的反攻機會，重新掌握廣告三角關系中的重要主導地位。

第二，在這個時候，廣告公司的整合成為優勢。全媒體帶來了全營銷的整合需求，廣告公司的業務如果能夠及時拓展與升級，勢必會帶來更大的發展空間。在全媒體營銷的時代，公關、消費者調查、媒體整合與評估都成為廣告主營銷計劃中的重要組成部分，廣告公司、公關公司和媒體機構都在這樣的需求之下找到了新的生存空間。對于部分廣告公司來說，業務的拓展和這些功能的整合、對于新媒體領域的把握都成為趨勢和必須，是新的生存空間的開拓。誰能夠為廣告主提供整合性、一站式的服務，解決廣告主在面對信息海量化時的茫然和抉擇困難，誰就把握了這個時代的制勝法寶。

對于廣告主來說，全媒體營銷是網絡時代營銷方式的一種必然發展趨勢；對于媒體來說，這是一種機遇和挑戰——傳統媒體未必就會失利，新媒體也未必就能穩操勝券；對于廣告、公關和媒體機構來說，這是一種發展變革與壓力。所有角色在這場較量與考驗中都在涅與重生。廣告公司并不應該被邊緣化，也不應該對自身價值產生茫然和疑惑，反而應該把握機會，重新回歸廣告三角關系中的主流地位。

第二問：如何理解全媒體之“全”？

所謂全媒體，在營銷中究竟應該如何把握這個“全”的度是業界在全媒體營銷面前反復自我追問的一個重要問題。廣告主在面對如此豐富的媒體之時往往有些畏縮與恐懼：一是無法了解全部的媒體特征與屬性，二是無法決定究竟該用哪些媒體，三是生怕被時代拋棄所以不得不用新媒體，四是無法知道所謂全媒體的營銷方式究竟是否有效。面對這樣的困惑，全媒體營銷似乎進入了舉步維艱的地步。今天，我們希望給出的答案是這樣的：適合的才是最好的。

切忌盲目之“全”

媒體技術和媒體形式的不斷豐富給了廣告主更大的營銷可能與發展空間，但是受到產品和品牌發展需求、周期階段以及營銷策略制定等因素的限制，并非所有媒體都會適用于廣告主的營銷策略。在保證營銷效果的基礎上嘗試新的媒體形式，并且尋求最合適的承載方式，這才是全媒體營銷的本質。而在媒體選擇上，也不應該片面求全，有效地選擇才是最佳方案。

正如房地產可能永遠都需要與平面媒體結盟，快消品可能始終會選擇電視媒體作為戰友，IT產品可能會是網絡媒體的終生擁躉，在此之外，適量的、有選擇性的多元化媒體配合和使用對于企業與品牌的宣傳推廣才是最為有效的。即使是同一產品，在其不同的生命周期階段中，所適合使用的媒體類型也會有所不同，所以對于“全媒體”的使用，需要把握一個度的原則，在媒體中找到最適合產品或品牌形象、營銷訴求特質的媒體進行使用。

切忌空洞之“全”

在現下的全媒體操作中，很多人將這個概念進行了過分粗放式和簡單化的理解，單純地認為使用所有媒體形式進行廣告播放和展示就能夠實現全媒體的效果，趕上這一波的營銷潮流。這種做法忽視了全媒體營銷中對于各種媒體獨特性的關照，忽視了營銷最為重要的并非形式和事內容這樣一個道理。

而在全媒體營銷方案的制定和策劃上，廣告主、廣告公司和媒體應該在全媒體營銷方式通力協作：廣告主提供與自身營銷目標相關的資料和主題，確定全媒體營銷的目標效果；廣告公司通過對市場的把握和了解，對廣告主的營銷目標進行預判，充分搜集媒體的各種信息，從而與廣告主進行有效的溝通，最終確定整體營銷策劃方案和媒體使用、投放方案；媒體則需要緊緊跟隨消費者的媒體接觸習慣和廣告主的營銷需求，利用自身的平臺和渠道不斷拓展新的媒體與廣告產品，同時與廣告公司有效配合，為廣告主提供最合適的全媒體營銷服務。在三者共同的努力之下，全媒體營銷才能夠得以實施，才會是有內容、有核心、有重點、有效果的，是根據不同的媒體產品、不同的營銷目標共同構成的全媒體營銷策略，并且有效地執行下去。

第三問：全媒體營銷時代，傳統媒體怎么辦？

近幾年來，以互聯網為代表的新型媒體力量正在迅速成長，越來越多的調查數據顯示，這些新型媒體的廣告份額日益龐大，并且呈現幾何級的數量增長，在不遠的將來就有可能超越平面和報刊媒體，成為電視之外的第二大媒體。雖然目前廣告主對于新媒體的信任還不夠，投放也還處在謹小慎微的狀態，但在中國傳媒大學廣告主研究所的專項調查中，已經有接近50%的廣告主認可了“數字媒體在企業營銷推廣活動中的地位在上升”這一觀點。于是，業界開始懷疑，在全媒體營銷中傳統媒體的地位是否逐漸被削弱，傳統媒體能否有效應對全媒體營銷帶來的巨大壓力和挑戰。于是，本文的第三問順勢提出，傳統媒體是否應該在這場營銷戰役中用事實為自己正名？

用全媒體營銷的眼光重新布局

事實上，傳統媒體要在全媒體營銷中為自身正名說難不難，說易不易，但是絕對是具有可能性甚至是競爭優勢的。

首先，要實現全媒體營銷，首先就是要有多樣化的媒體渠道，從而為廣告主提供多重產品選擇空間。對于媒體來說，最直接有效的方式就是向其他媒體領域進行拓展。在這方面，廣電等傳統媒體是具有一定優勢的：一方面這些媒體具有較為豐富的媒體運營經驗和媒體資源，另一方面傳統媒體的準入制成為新媒體拓展廣電、報刊等媒體形式的天然屏障，這也成為在多媒體拓展方面傳統媒體和新媒體先天的不對等條件。

第二，隨著三網融合的腳步越來越快，廣電、報刊紛紛進入了全媒體拓展的時代。廣電機構一方面利用NGB和三網融合的契機大力發展廣電數字媒體，如數字電視、CMMB、網絡電視、和IPTV，同時也積極拓展至戶外媒體以及手機流媒體方面。在廣電機構中，上海文廣、南方廣播影視傳媒集團都是全媒體布局的典型代表，也是本刊曾經進行過深入采訪和剖析的經典案例。而報刊媒體在實現自身數字化的同時，也有諸如人民日報社這樣以人民網為基礎，拓展至網絡、手機和戶外等多種媒體領域的榜樣。有了更加多樣化的渠道，也就為媒體應對全媒體壓力，向廣告主提供全媒體投放產品的實現做了保障。

全媒體合作與升級

第3篇：全媒體策劃營銷范文

關切民生 服務大眾

創刊于1995年的《大河報》迅速發展，在短短的幾年內就發展成為河南發行量第一大報。《大河報》從創刊之初到現在，始終堅持“關切民生，倡導時尚，貼近生活，服務大眾”的宗旨，試圖從新聞的時效性、信息的容量、選題的角度以及讀者互動等方面，向讀者展現出一種可信、可親、可讀的面貌，體現一種雅俗共賞的內容特點。

近幾年來，隨著新媒體的發展，報紙市場的競爭越來越激烈，《大河報》始終堅持“以信息傳播為主，辦一份黨和政府與群眾都滿意的都市類報紙”指導思想，通過發現自身的不足和市場的需要，不斷地調整自己的營銷策略，逐漸壯大自己的力量。經過多年的努力，該報在河南全省建立了300多個直屬發行站點，組建了一支6000多人的龐大隊伍，開辟了全省縣級以上的城市發行點并向周邊省市輻射。《大河報》作為中原報業第一品牌，連續9次入選世界日報發行百強，6次入選中國晚報都市類報紙綜合競爭力10強，9次入選中國500最具價值品牌，8次獲得中國最具投資價值媒體，2010年-2011年中國媒體品牌影響力檢測中，位居全國第四名。《大河報》所取得的這些輝煌的成就，是與該報的辦刊宗旨有著密切的關系。

《大河報》實戰性營銷策略分析

都市報的競爭基本呈現出“一強多追”和“分層競爭”兩個特點。挑戰者與領跑者的差距是同數量級的，同時，幾乎每個競爭層次都有旗鼓相當的都市報。但這種狀況在河南卻并未出現，《大河報》在河南始終處于市場的絕對優勢，應對不同市場的變化，采用靈活的實戰性營銷策略，值得其他都市報學習和借鑒。

“大戲”系列營銷廣告策略。2005年，報業廣告收入出現了下滑。在全國都市報還處于低靡的時候，《大河報》推出了“大戲”系列營銷廣告策略，取得了非常不錯的效果。該營銷廣告利用京劇元素，用京劇中的“主角”來暗喻《大河報》的“王者”風范，彰顯它的主流優勢。7月上、中、下旬分別打造出“大戲晚些上演”“大戲即將上演”和“大戲開演”三次廣告，通過制造懸念，達到吸引觀眾的目的

以“十年大河，厚報讀者”為廣告主題的征訂會，是發生在“大戲”系類營銷活動之后的，效果也不錯。接下來，《大河報》又趁熱打鐵，連續推出品牌形象廣告和系列營銷廣告，再次引起讀者的關注。以不斷制造懸念為切入點，以系列營銷廣告為主體，以招聘廣告為落幕，不僅吸引了讀者、贏得了市場，而且提升了自身的社會地位。

“回收舊報換新報”的營銷策略。當報紙發展到高級競爭階段的時候，單一的營銷模式再也無法應對激烈的市場競爭。為了保持可持續發展，《大河報》在2006年初，開始了以“環保”為主題的營銷策劃，展開“回收舊報換新報”的社會活動，以此引起社會的關注，體現《大河報》的社會責任感。

該主題的提出順應了“科學發展觀”這一時代主題，本次活動將“傳遞的不僅僅是文化，還有社會責任”作為發行理念。在傳遞資訊的同時，引起人們對社會環保問題的深刻認識，喚起人們的社會責任感，推進社會精神文明建設的同時，也促進了社會物質文明的建設。為了進一步推廣“環保”主題，《大河報》還推出了“大河發行與您攜手，傳遞綠色火炬”“大河發行與您攜手，共鑄綠色長城”等系列宣傳活動。2006年、2007年分別回收舊報紙4000多噸、6000噸，取得了良好的社會效益和經濟效益。

“奧運媒體聯盟”的營銷策略。2008年，在北京舉行的奧運會，給整個中國經濟帶來了很好的發展機遇，當然也包括中國的報業。善于抓住時機的《大河報》，推出了“接力奧運，傳遞綠色”系列廣告，提出“回收舊報、保護環境、為奧運出力”理念。針對這一難得的機遇，《大河報》等5家主流報紙聯合搜狐網一起組建了“奧運媒體聯盟”，以“差異化”為創意點，取得了明顯的成效。《大河報》為了進一步強化強勢主流媒體的地位，又進行了資源整合，發揮《大河報》的品牌優勢，策劃出不同版本以“奧運會”為主題的系列廣告。

“獨家性”是報紙的主要特征，《大河報》將其發揮到了淋漓盡致，從原來的“獨家報道”發展到 “獨家認識”和“獨家表現”。自從《大河報》成為河南的主流媒體之后，大河報人就把發展眼光轉向了審視自己，而不是競爭對手，不斷地突破自己，尋找新的創新點。

《大河報》在全媒體時代的生存發展策略

報紙屬于一種傳統的大眾媒體，也是最具公信力的主流媒體之一。但是，卻遭到了新媒體的巨大沖擊，尤其是網絡技術的沖擊，國內的報紙呈現緩慢的下滑趨勢，甚至有學者認為報紙將會走向消亡。在很多報業面對新媒體的沖擊不知所措的時候，《大河報》已經找到了自己的網絡化生存發展的新途徑。

堅持內容為王，提升新聞品質。2008年，《大河報》通過增加河南新聞板塊、組建民生新聞板塊等措施，進一步擴大了本地新聞、社區新聞的信息量，并設立二級城市新聞專刊，擴大《大河報》在二級城市的影響力。同時，在新聞策劃方面也進行了不懈的努力，先后策劃了“洛陽世界郵展”“綠城十大魅力社區評選”“尋訪多彩民俗”等系類報道。這些獨家報道在很大程度上體現了《大河報》作為區域主流報紙，依托自身獨占資源，為讀者呈現了豐富多彩的新聞資訊。

河南日報報業集團對自己旗下的媒體要求定位準確，每一家報紙都要有自己的目標消費群，不斷地突破自己，尋求新的發展之路。《大河報》從新聞評論和深度報道的角度，哲學的高度，努力打造了全國報紙評論品牌。在2011年的新聞評選活動中，該報的“何平九論”“健康話題”均獲得一等獎，引起了全國的關注。

“報網互動”模式的發展與創新。在報網融合的發展之路上，《大河報》起步比較早，2006年就創辦了大河網，把網上的熱門話題整理后在報紙上刊登。因其形式新穎，受到了讀者的喜愛。如今，《大河報》記者采集到的許多稿件，都要第一時間在大河網上出現，大大提高了時效性。同時，還會將該新聞的背景資料鏈接到大河網上，拓寬了報道的信息容量。不久的將來，《大河報》還將開通官方微博，與大河網開展一系列的深度互動合作。

在探索發展新媒體的道路上，《大河報》取得了不錯的成績，創建了與多種媒體相互融合的全媒化發展體系。在積極嘗試探索報網融合有效途徑的同時，該報還加強了與國內外同行之間的交流合作，共同破解前進道路上的難題。

探索發展新媒體，打造全媒體平臺。目前，新媒體正以不可阻擋之勢，改變著我們的閱讀習慣，蠶食著傳統媒體的市場，給中國的報業，乃至世界的報業帶來了強烈的危機感。只有擁抱新媒體，積極向其延伸發展，報紙才能夠尋求到生存發展的道路。

第4篇：全媒體策劃營銷范文

20世紀90年代中期,中國由賣方市場過渡到買方市場,市場競爭陡然劇烈起來。在這樣的市場背景下,一方面是極度渴望現代營銷知識與技巧的企業,一方面是應運而生的策劃人,加上想掌握輿論發言權的媒體,在幾方力量的合謀下,于1997年以制造明星的方式評選出了首屆“中國十大策劃人”,分別為何陽、李光斗、趙強、葉茂中、余明陽、王力、孔繁任、王志綱、崔秀芝、秦全耀。盡管此次評選沒有嚴格的標準,只是當事人一夜之間排列出來的,但畢竟是中國策劃界的第一次集體亮相,也由此拉開了中國營銷策劃業的大幕。

轉眼間,十幾年過去了。如今回首首屆“中國十大策劃人”的職業經歷,讓人頗有滄桑之感。

“點子大王”何陽因詐騙罪被捕獲刑,不僅讓他在營銷策劃界的名聲一落千丈,也為中國營銷策劃業的“點子時代”畫上了一個句號。

于1987年創辦中國第一家公關策劃咨詢機構“恩波智業研究所”的“中國公關第一人”王力,在軟科學(也叫決策科學)領域很難深入地研究下去,告別了策劃界,走出國門,直到近年方才復出。

余明陽、趙強則從廣告策劃人走進企業,成為職業經理人。

王志剛從地產策劃搖身一變儼然成為中國城市營銷的代言人,成為政府官員的座上賓。

李光斗、孔繁任更像學院派學者,經常性地在媒體以及一些論壇上指點江山,激揚文字。

首屆“中國十大策劃人”中唯一的女性崔秀芝,后來專注于企業公關。

葉茂中風頭仍然強勁,常年奔波在外,為企業傳道、授業、解惑。

秦全耀依舊充滿激情,教老板喝涂料,在保暖內衣行業策劃“鵝鴨大戰”,寫文章抨擊“趙本山植入廣告是通奸企業、觀眾”。

歷史布滿了灰塵,那些依舊活躍或已歸于沉寂的背影,折射出市場的變遷。不可否認的是,一些策劃人在一線市場多年歷練,他們提出的策劃方案往往能夠切中企業的要害,更具有實戰性,在中國企業發展壯大的過程中發揮了巨大的作用。

如今隨著80后咨詢策劃人的不斷加入,中國的營銷策劃界既完成了從單一策劃到整合營銷策劃的技術轉變,也完成了由“十大”到群體崛起的轉變。可以預見,在中國企業打造強化自身品牌的進程中,咨詢策劃人這個非常富于中國特色的群體必將體現出難以估量的價值。但同時不可忽略和否認的是,中國的咨詢策劃人一直面臨生存與升級之惑。為了避免從弄潮兒淪為旁觀者,咨詢策劃人只有持續修煉和升級,才能完成自我救贖和事業提升。

與變化賽跑

首屆“中國十大策劃人”之一的趙強,先后涉足媒體、家電、IT、服裝、培訓等行業,經歷了記者、財經小說作者、策劃人、節目主持人、職業經理人、高級培訓師、企業家等一次次轉型,現為美國納斯達克上市公司永業國際(YONG)董事、副總裁。在永業國際董事長吳子申看來,趙強是一個典型的先有目標再行動的人,是一個從“走對路”到“找對人”再到“做對事”的典型。

吳子申回憶起與趙強相識的緣由,大約10年前,他讀了趙強寫的一本小說,了解了商戰背后的人性和情感,同時明白了“策劃”的真正含義―在市場中脫穎而出、立于不敗之地的關鍵是知識和智慧。

顯然,咨詢策劃人靠點子幫助客戶發展的同時自己也得到發展的年代一去不復返了。一位咨詢策劃人說:“我們現在進入到4C時代。”所謂4C,就是Change(改變)、Challenge(挑戰)、Choice(選擇)、Competition(競爭)。具體而言,傳統的模式正在被顛覆,市場充滿了不確定性,每一個策劃人都要做出改變,重新做出選擇,以良好的心態面對競爭。

毋庸諱言,咨詢策劃人長袖善舞的領域―食品、保健品、酒類、香煙、家電、乳制品、飲料、房地產、日化產品等大眾消費品領域,已經進入“紅海”,咨詢策劃人施展的空間越來越小。相對而言,如今熱鬧非凡的金融、保險、汽車、IT、互聯網、培訓、旅游等行業,迫切需要營銷助力。

對于咨詢策劃人而言,變化首先來自于客戶。企業管理者的視野越來越開闊,他們越來越看好全能型的、提供綜合服務的策劃公司,越來越看重策劃人所擁有的全面、綜合的服務能力。其次,消費者也更加成熟,更加理性,不會輕易地為廠商的營銷伎倆所忽悠。

市場環境的變化,要求咨詢策劃公司必須對此做出恰當的反應,前瞻性地把握行業發展的大趨勢,以更富有內涵的智力支持,為客戶的未來打算,站在企業的立場上思考,滿足客戶的需求。“我們需要幫助和促使客戶對營銷策劃行業重新認識、重新評估、重新發現它的價值,這是我們沉重的使命。”一位業內人士表示。

況且,如今是消費者掌握話語權的時代。在咨詢策劃過程中如何處理好與消費者的關系,洞察消費者潛在的需求,也是咨詢策劃人亟待解決的問題。

多年來專注于醫藥保健品、食品等領域的營銷策劃師查鋼對行業的各種變化深有感觸。“與變化賽跑是一件有趣的事情。策劃人的發展其實是中國企業的發展,兩者是不可分割的。”查鋼說,“客戶找我們都懷有一個夢想,我們就是設計這個夢想的人,所以策劃人的責任重大。”

變則通,不變則亡,這樣的歷史教訓值得中國咨詢策劃人警醒。

自我救贖

葉茂中認為,隨著中國經濟整體影響力的提升,中國咨詢策劃人在世界上的話語權會逐漸得以體現。然而,就中國咨詢策劃業的現狀來看,葉茂中未免過于樂觀了。

就葉茂中個人而言,他曾經發出宣言:“我們拒絕平庸,我們拒絕馴化,沒有創意就去死吧!寧做曠野里奔嘯的狼,不做馬戲團里漂亮的老虎,我們的策劃已不滿足于客戶認可,更要求客戶的成功,好方案得不到完善的執行,我們一樣憤怒,因為我們渴望成為英雄!”

葉茂中認為,營銷創意必須兇狠,直達人心,擊垮對手。但葉茂中的策劃模式卻受到了一些人的質疑,在短期內幫助企業迅速提升銷量的同時,卻對品牌的長遠發展造成了傷害。

有人預言,未來十年是中國本土咨詢策劃業發展的黃金十年,因為更多的企業有品牌建設的強烈需求,迫切需要專業化的咨詢策劃服務。而為了滿足市場升級后的品牌建設需求,咨詢策劃人就必須成為企業的戰略性資源,和企業一起升級,而不只是為企業提供隔靴搔癢式的咨詢策劃服務。

“在國外成熟的營銷策劃理論面前,我們的方式和方法就像小兒科。但俗話說,亂拳打死老師傅。在中國這個不成熟的市場上,只有適合中國土壤的,適合本土化企業的策劃才有生命力。隨著市場越來越理性,咨詢策劃業中的泡沫和忽悠者會不斷地被市場剔除。”查鋼說。

第5篇：全媒體策劃營銷范文

正是在此背景下，我刊基于2013年度中國互聯網產業最榜單中的《2013年中國網絡廣告公司綜合服務水平排行榜》，從TOP50家網絡廣告公司中評選出十家全案網絡廣告公司，并做出一些分析和解讀。

為什么談全案

如果定位是一個“點”的精準分析的話，全案就是一個“面”的宏觀籌劃，是整合營銷傳播的應用。不光有廣告創意、精準投放等，更包括了整個可行的營銷策劃，是為客戶提供從市場研究、品牌管理、創意設計、廣告策略、廣告執行到效果評估的一站式全方位廣告服務。

以上的每一個專業領域都需要專業的方式與策略給予對應，但營銷效果和傳播意義的達到不是簡單的一加一等于二，一個一個加以解決的話，雖然在每一個板塊上都會取得相應的績效，更需要從整體上加以出發與考慮。廣告的成功，是方方面面相得益彰的結合，所以企業需要立體式全案策劃，這是毋庸置疑的。

全案的三個關鍵詞

市場的需求使得越來越多的公司開始涉足這一領域，運作全案整合營銷。那到底什么是全案呢？全案是否是“想做就能做”？我們認為，考量一家廣告公司是否能算的上全案，有三個關鍵詞：“全”策劃、“全”行業、“全”執行。

“全”策劃：是指以創意為核心，以技術為手段，把合適的營銷信息以一種恰當的形式送到潛在消費者面前。在策劃的基礎上充分整合優勢資源，形成核心內容，并在內容呈現形式上精心設計、巧妙包裝，使產品在內容和形式上都具有獨家、獨創、獨到的創意元素和價值元素。而在這個過程中，數據為營銷提供更多的創意靈感，技術讓營銷變得更有效率。

“全”行業：看重公司業務所覆蓋的行業、媒體資源優勢，利用在這些專注領域的優勢，幫助客戶優化工作組織流程，在領域內找到適合客戶產品特性、品牌特征和發展階段的營銷手段和技術手段，為客戶提供更加整合性的服務，從而發揮強大爆發式業績增長和資源價值最大化體現。

“全”執行：有了“全”策劃、“全”行業，還必須在整個執行過程中很好的把握，才能最終落到實處。形成從前期的市場調研與營銷診斷，到總戰略、總策略，到各階段推廣策略與推廣形式，各階段推廣主題與活動主題提煉，再到制作落地、技術產品解決方案、最終的數據效果評估的完整產業鏈。

“全”策劃以創意為核心的同時，必須以清晰和精準的策略系統為準繩，只有這樣才不會在“全”執行的時候失之毫厘繆之千里。“全”行業則是反映一個廣告公司的視野和格局，不僅要求具有很強的資源調動能力，同時資源間的橫向協調也是考驗全案公司的重要指標。所以，三個“全”不僅代表了互聯網廣告公司所應具備的業務水準，而且彼此是“三而一，一而三”的關系，互相融通，彼此影響。

業務疊加不是“全”

很多人對于“全案公司”有種誤解，那就是“全而不精”，認為其業務能力星星散散毫無重點。我們特別邀請到了北京騰信創新網絡營銷技術股份有限公司CEO徐煒，來談談自己對“全案”的理解和看法。

在廣告行業浸多年，他認為，真正優秀的全案廣告公司，并不是簡單的業務疊加，而是對所涉足的業務領域擁有超乎尋常的“整合”能力。所以他強調互聯網全案廣告公司的“全”，應該擁有一個更深刻更準確的定義，那就是——“整合”：資源的整合，服務的整合，產品技術的整合，數據的整合。

但是，做到“整合”并不容易，尤其在大數據時代，信息資源龐雜，它對團隊整體資源調配能力的要求相當高，就像是要打贏一場“戰爭”，必須要三軍統帥有一個清晰的戰略思考，制定完善的統籌規劃，部署每一個戰役的目的，而不是簡單的“局部戰役”。

徐煒介紹，騰信創新最近在技術業務層面添加了新模塊，這就對集團內部策略層的部署能力提出了新要求，因為全案公司的策略能力就像是串珍珠的線，能夠將各種模塊串聯起來，彼此協作，優勢互補，為客戶打造性價比最高的線上傳播方案，將營銷工具發揮出最大效力。避免一盤散沙，東一榔頭西一棒槌，導致客戶廣告任務失去焦點，無端增加傳播成本。

所以不難看出，真正的全案廣告公司不在乎你有多少業務模塊，而在于你如何統籌策動這些營銷工具，讓自己成為能夠打贏營銷戰爭的“三軍統帥”。

“全案就好像打太極拳”

作為排行榜中排名第五的公司，徐煒也向我們介紹了騰信創新這家老牌互聯網營銷服務公司在全案方面的特點與優勢。

徐煒笑言，大家都知道現在最時髦的行業名詞就是“大數據”，如果要了解騰信創新的特點和優勢，也可以從幾個“大數據”一窺端倪：

“1”個核心理念——整合。在騰信創新看來，整合能力是一個全案公司統籌整體資源的關鍵所在，以策略為核心，保證“大而全”的業務模塊不會被運營的支離破碎，同時也保證實現客戶最高性價比的傳播效果。

“5”大營銷解決方案——除了常規業務模塊，比如創意、媒介、策略以外，騰信創新還在移動營銷領域引入了新成員，在移動端實現了精準投放和內容營銷。而在社會化營銷層面，騰信多年來一直服務利浦等大型客戶，總結出完整的“社會化洞察”工作體系，也是一直以來很多客戶選擇騰信的原因。而依托技術層面的傳統長項——搜索營銷，近年來亦是為DHL、伊利等很多國內外知名品牌客戶提供持續的服務。

但不管怎樣，最終統和這些業務模塊的能力才是關鍵，這關乎整體觀念、策劃能力、業務模塊間的協調。徐煒將這個過程比喻成打太極拳，意念好比是全案中的“整合觀念”，以觀念引導內部的氣，也就是公司各個層面的協調統籌工作，氣貫全身后才能引動四肢發力，四兩撥千斤，打一個漂亮仗。

誰能活的更好？

沒有一家網絡廣告公司可以通吃互聯網營銷傳播的所有業務，數字營銷可能有很多分化路徑，未來推動互聯網營銷公司發展的動力，一定是源自于市場需求。

第6篇：全媒體策劃營銷范文

隨著中國汽車社會的興起和移動互聯網的蓬勃發展，中國廣播業正迎來發展的戰略機遇期，這其中挑戰與機遇并存，具有伴隨性、互動性、社群屬性的廣播節目與移動互聯網有著高度融合的可能性，但也面臨被移動互聯網替代與顛覆的挑戰。不管是否情愿，廣播已經無可避免地開始融入移動互聯網，廣播的內容生產方式、節目互動形式、營銷手段都在發生深刻的變化。正是基于這樣的認識，東方廣播中心選擇了推進“新傳播、新廣播――擁抱移動互聯”的媒體融合戰略，力圖在鞏固、優化傳統廣播節目質量和收聽市場的基礎上，打造一批具有互聯網傳播力的融媒體內容產品，構建以阿基米德客戶端、新聞+App為龍頭的新媒體產品矩陣，實現廣播與新媒體的“深度融合、整體轉型”，提升東方廣播中心在移動互聯網的影響力，推動東方廣播中心成為具有互聯網傳播能力的新型廣播媒體和融媒體內容生產商、運營商。

一年多來，隨著擁抱移動互聯戰略的推進，東方廣播中心從生產流程、節目評價、互動形式到節目營銷都正在發生改變，總體來說，有五項改變正在發生。

改變之一：從單線程到多線程。

傳統廣播節目生產是單線程的生產方式，從采訪、編輯、依次完成。但在今天媒體融合的環境下，東方廣播中心的節目生產流程正在向多線程方向轉變，按照N進N出的設計理念，我們構建了全新的廣播全媒體生產平臺――@radio，記者在新聞現場通過移動采訪終端實現全媒體采訪、編輯崗位逐漸向多媒體編輯轉變。我們力求實現多信源采集、多媒體編輯、多平臺分發的生產流程轉變，通過@Radio廣播全媒體生產平臺推動策劃、采訪、編輯、播音每一個工作環節與移動互聯網深度對接，不僅為廣播節目生產內容，也同步向社交媒體、網站、客戶端等多個平臺推送個性化的內容。例如：在2015年巴黎恐怖襲擊事件報道中，東方廣播中心旗下的東廣新聞臺在廣播中進行滾動報道，在微博進行碎片化快訊直播并發起話題討論，同時在阿基米德客戶端上進行現場圖文直播并不斷引入聽眾、網友對事件的評論和提問。

改變之二：從資源壁壘到中央廚房。

東方廣播中心旗下除了13套廣播節目，還有多個新媒體產品，如果沒有統一協調指揮機制就會出現資源壁壘。東方廣播中心通過@Radio廣播全媒體生產平臺和全媒體新聞策劃指揮機制，構建統一的中央廚房，努力實現選題共享、信息共享、應急聯動、全媒指揮。如果上海出現重大突發天氣等自然災害，東方廣播中心旗下的多套頻率和新媒體產品，會在新聞策劃指揮機制的協調下，依據預案，根據天氣預報等級，有序地增加滾動報道和現場報道次數，并根據頻率定位、產品特點向不同人群有針對性地播發服務信息。

改變之三：從節目生產到產品拉動。

在今天媒體融合的時代，無論廣播節目還是新媒體產品，越來越趨向于強場景、窄人群、聚服務，要考慮什么樣的用戶在什么場景下使用或聆聽，要考慮他們的需求是什么、我們能提供什么服務。正是基于這樣的思考，東方廣播中心在2014年底推出一款新媒體戰略產品――阿基米德客戶端，與市場上的互聯網音頻產品不同的是，阿基米德定位于打造能夠提供服務的音頻社交產品，這款產品目前已經有一千多萬用戶，在上海地區有活躍用戶300萬。在阿基米德上，每一檔廣播節目都擁有自己的社區，用戶不僅可以自由選擇和編排收聽節目，還可以與節目互動發帖、參與討論、贏取福利獎品，獲得阿基米德積分，阿基米德的收聽、互動界面還能嵌入節目或頻率的官方微信中，與微信用戶實現無縫對接；阿基米德還為廣播節目提供了許多有趣的功能，一檔廣播節目可以輕松發起圖文直播，可以在首頁推薦音頻合集，可以方便地使用活動報名通道，還可以利用投票功能、競猜功能吸引更多聽眾參與。阿基米德還為廣播節目營銷留下了多個醒目的廣告頁面和福利貼位置，加入阿基米德的廣播節目還能利用大轉盤或秒殺等功能實現廣告營銷。阿基米德的使命是“在新媒體時代，讓天下沒有難做的廣播節目”，讓每一檔節目都可以通過阿基米德平臺與移動互聯網深度融合，獲得更多便捷、好用的節目生產工具，找到節目的針對人群，并為他們提供更好的廣播節目服務，贏得新的商業回報。

改變之四：從經驗分析到數據分析。

對于廣播節目來說，我們一直有些困擾，我們通過市場調查數據可以知道聽眾規模和節目的收聽率、市場份額，但我們還是對聽眾的收聽行為認識模糊，在節目改版時更多依靠經驗分析。東方廣播中心在推出阿基米德產品后，進一步加大了對阿基米德客戶端用戶行為的數據收集與分析，這使我們能更深入地認識廣播聽眾的需求，更了解誰在聽、何時聽、聽什么；更加精準地生產廣播節目內容，解決為誰做、怎么做、做什么的問題；更加有效地評價廣播節目質量，科學地分析用戶黏性、人群結構、收聽習慣以及滿意度。圖2展示的是阿基米德客戶端專門為節目生產者，即主持人、編輯開發的后臺界面，在這個界面中，節目組可以方便地追蹤精確到每一分鐘的數據。這個節目社區管理后臺，還能對粉絲、活動進行管理，可以清楚地了解在節目播出時有多少人進入、多少人離去以及進入、離去的時間，還可以方便地查詢到節目的社區熱度、黏性、收聽時長、互動峰值等多個維度的數據排名。

改變之五：從廣告銷售到聚合營銷。

第7篇：全媒體策劃營銷范文

    關鍵詞:房地產;營銷策劃;問題;趨勢

    房地產市場逐漸由賣方市場過渡到買方市場,企業取得一塊地就能制勝的神話已經遠去,激烈的競爭需要企業對房地產營銷策劃越來越重視,房地產營銷策劃對促進房地產業的健康發展以及增強房地產企業的競爭能力具有重要的意義,房地產營銷策劃已成為關系到房地產項目開發成功與否的首要環節。由于我國房地產市場發展比較落后,房地產營銷策劃的理論和思想至今仍未真正成熟,再加上一些開發商缺少營銷策劃方面的經驗,在實際房地產營銷策劃操作中難免存在一些問題。

    1房地產營銷策劃中現存的問題

    ①目標客戶定位不準確。由于高額的消費支出、購買結果的不確定性,房地產消費是一種高關聯度的購買行為,其購買決策的環節、影響因素和時間都復雜得多,變化的可能性也大得多,所以應該采用專業的消費者行為調研。可是一些房地產開發商認為“市場是引導出來的”、“我們比消費者更專業”,正是由于房地產開發商的這種心態,使之在房地產開發過程中營銷策劃者普遍忽視了對消費者的研究,從而造成了目標客戶定位不準的現象。

    ②缺少規范的可行性分析。眾所周知,房地產開發不但受諸多相關經濟、法律和政府相關政策及其變化的約束,而且還要受許多不可預測因素的影響,這些約束和影響直接或間接地改變房地產開發項目的建設費用乃至決定項目的成敗。然而,有一些開發商在前期策劃過程中不知投資分析為何物,對未來政策走勢缺乏敏銳性的分析和判斷,不做規范的項目可行性分析,往往依賴高層領導個人經驗和感覺進行投資決策,營銷策劃也介入過晚,導致投資決策失誤,開發產品不對路,以至于到項目銷售中期,盡管投入了大量的人力物力宣傳推銷,仍然有大量商品房滯銷。

    ③無視差異化競爭。與普遍忽視消費者研究相反,部分房地產開發商過度重視對同行競爭者的研究,常常不惜花上半年的時間動員全公司的力量,發動地毯式的搜索從本區域到跨區域甚至全國的假想敵都無不囊括,從環境、房型、配套到裝修細節等競爭者優勢都關注備至。然而這樣大量的投入沒有什么實質性意義,得出的結論不能指導我們的實際工作。事實上房地產與普通消費品不同,即便地段不同也不會有任何兩個項目會同質化,既然不會有同質化,那就絕不會面臨像普通消費品那樣廣泛的競爭。

    ④“克隆”現象比較普遍。房地產營銷策劃的興起,應當是由廣州、上海、深圳等沿海發達城市開始的。多年的房地產營銷策劃實踐,使第一批專業策劃人員積累了豐富的策劃經驗和極有價值的策劃理論和思想。最近幾年來,內地城市的開發商也開始注重起營銷策劃來。這些地方引入策劃的途徑有:一是派專業人員到沿海城市學習、取經、參加各類策劃培訓班;二是要請知名策劃人前往內地房地產開發項目擔任總策劃或顧問;三是內地舉辦各種房地產營銷策劃演講會,并邀請知名策劃人參加交流,從中獲得沿海地區房地產營銷策劃的最新理念。通過這幾種方式,沿海城市先進的房地產營銷策劃理念和優秀的經典案例,開始在內地開花結果。同時,內地策劃人在策劃理念和手段上不可避免地出現了“克隆”現象,甚至有的地方幾個樓盤的營銷策劃方案幾乎相同,這已經引起同行們的關注。

    ⑤過分依賴廣告攻勢。有些房地產策劃者過分強調“猛烈的廣告攻勢”“、強大的空中優勢”,偏愛采用大發行量的大眾媒體進行宣傳。這種“用大炮打蚊子”的做法,有效性差成本也居高不下。廣告成本的大幅度提高必然會影響最終收益。隨著媒體干擾的增大,媒體的邊際傳播收益也在下滑,房地產策劃者應該針對具體項目量體裁衣,作出合理的廣告費用預算。

    2房地產營銷策劃發展趨勢

    ①強化品牌戰略。隨著房地產逐漸進入品牌競爭時代,房地產市場的競爭已從價格競爭、概念競爭轉而進入品牌競爭階段,房地產開發商更注重對品牌的培養與宣傳。因此房地產營銷策劃者應注重對品牌的不斷強化,輸出品牌核心價值,進行統一品牌之下的分品牌戰略;同時廣告意識要超前,推廣手段整合性強,利用一切可以利用的傳播資源強化產品的品牌

    ②適應消費者個性化要求。隨著房地產消費市場日趨理性和個性化,消費者偶然性、沖動性購買行為減弱,理性購買行為增強;各種不同類型的消費者對樓盤的選擇逐漸建立自己的標準和喜好,消費者對商品房的選擇會更趨“個性化”,會更加考慮自己的心理需求,尋找更加適合自己的樓盤。因此房地產營銷策劃者應該針對不同消費者進行日趨明朗的市場細分,以滿足不同類型消費需求的消費群,比如中小型房地產企業就必須以其個性化和特色需求也在市場占據一席之地。

    ③調整營銷模式,建立全程營銷機制。房地產全程營銷策劃是從項目用地的初始階段就導入策劃營銷的科學方法,結合房地產行業的運作流程,逐步實施。各開發商核心能力的側重點不同,房地產營銷組織形式也可以有其獨特性。但是,基本的框架應該大同小異以客戶導向型全過程營銷理念為指導,營銷機構應強化策劃和銷售部門的客戶服務和反饋功能。策劃部門應該是樓盤相關信息的收集者和樓盤市場興奮點創造性思維產生的組織者。通過吸引客戶深度的前期參與和策劃,可以使項目的市場推廣自然而然地變得容易。當然,在整個項目策劃過程中,不排除專業人士對客戶適當地引導,從而把雙方可能的分歧解決在前.目前不少開發公司紛紛成立客戶俱樂部,經常性地與客戶溝通項目進展、公司狀況,組織客戶深入項目策劃,與客戶形成互動的有效聯接。一些開發公司專門成立了客戶服務中心,設投訴接待和售后服務等職能。

    參考文獻:

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    [2]賈士軍.房地產項目全程策劃[M].廣州:廣東經濟出版社,2003.

    [3]覃彥玲.房地產營銷觀念與案例分析[J].重慶建筑大學學報,2005,(1).

第8篇：全媒體策劃營銷范文

互聯網視頻發展新方向

歷經市場的慘烈廝殺，國內視頻企業已從鼎盛時期的400多家減少到十多家，到2012年，整個行業優勝劣汰和不斷整合的跡象愈發明顯。今年初，在優酷和土豆合并后不久，就先有上海東方傳媒集團（SMG）旗下的新媒體公司百視通入股風行網，試水臺網融合藍海，后有騰訊視頻、搜狐視頻和愛奇藝達成版權采購同盟，對抗愈演愈烈的版權價格非理性上漲。

顯而易見，百視通和風行的核心業務并沒有重合，并不像土豆和優酷兩家的核心業務與市場有一定的重合。所以，百視通入股風行，更多的是優勢互補，而非同類競爭對手之間相同業務之間的簡單歸類合并，這有可能開拓視頻行業一種全新的業務模式，一種臺網深度融合的新模式。

風行網CEO羅江春認為，優酷與土豆的合并，本身的意義及影響并不是那么大，對行業排名有影響，但對行業本身未來怎么發展，并沒有創新的啟示。“我們希望能走出一條新路來。我們與SMG、百視通的這個合作，就是這么一個融合。這種融合與優酷土豆的合并，或其他幾家的聯合采購，是完全不同的。首先它是跨媒體的、跨業態的合作，然后在整個上下游內容生產、營銷包裝上，整個上下游的位置上也是不同的。它將產生一加一大于二的化學反應。更關鍵的一點是，它是著眼于未來的。”

據悉，百視通與風行兩年前就開始有接觸。隨著百視通和SMG全媒體戰略的明晰化，百視通當時面臨兩個選擇，一個是自己加大投入去做互聯網視頻，他們實際上也有一塊叫東方寬屏，另外一個是投資一家優秀的互聯網視頻公司來做為在互聯網的一個延伸。“后來其選擇了我們，因為雙方很‘和’，有著共同的文化氣質，都很務實，對互聯網發展有著一致的理念和目標，比如我們說用戶至上，而百視通也非常看重用戶的體驗，我們講技術，他們也非常推崇技術的創新。”這些大方向的“和”真正促成二家公司的融合。

因為這次聯姻涉及雙方未來的戰略圖景，其重點在于融合，既有民企與國企不同企業所有制之間的融合，也有電視與互聯網不同媒體之間的融合。更重要的是，這是開創性的，連美國最出名的Hulu也沒有嘗試過的事情，中國人不僅勇于探路，而且開始付諸實踐。

風行與SMG百視通的合作主要體現在五個聯合策略：聯合策劃、聯合制播、聯合推廣、聯合營銷、聯合采買版權。合作開始后，東方衛視、上海文廣所采購的版權將為風行在線所用。此舉意味著風行在線在接入百視通投資后，在視頻版權方面將節約部分成本。目前，風行正在與SMG百視通攜手主辦“國際華語微電影大賽”，比賽將于今年7月正式啟動。

羅江春表示，風行在線已與東方傳媒集團百視通旗下東方衛視一起，聯合制作、策劃、推廣和營銷視頻節目。羅江春表示，此次電視臺與視頻網站的合作發起于資本平臺，風行在線將參與東方衛視多項節目前期和后期工作。

如與東方衛視一起進行電視劇《心術》臺網聯動，除了雙方共同播出外，還在線上線下做聯動做活動，并隨著每集劇情的推動，在網上包裝眾多賣點贏得觀眾。再比如推《夢立方》，風行參與了深度營銷，“我們會借互聯網的優勢做二次傳播，比如說我可以把很多片段剪輯起來，在手機、iPad、PC上放，并制作一些看點拉動整個收視率，完全不同的二次營銷方式一方面拉動了東方衛視收視率，另一方面也提高了風行的知名度。這樣的合作是互惠互利的。”羅江春說。

臺網融合，多屏互動

與當下業內常見的臺網聯動合作不同，風行網與SMG的戰略合作則旨在實現更深層次的臺網融合。羅江春認為，互聯網獨立發展視頻業務的時代已經過去，電視與互聯網的融合將是視頻行業未來發展的主旋律。首先，視頻企業在內容生產的制作能力上遠遠比不過電視臺，盡管很多觀眾，特別是年輕觀眾在逃離電視，但并不意味著電視的內容完全沒有吸引力。這其中可能是在制作方式和播出方式等方面受制于固有的行業規則，導致許多優勢無法發揮出來，而互聯網及時性、海量性和社交性等新媒體特征則可以充分調動這些優勢。

在臺網融合模式中，新媒體的特征將從電視的內容制作階段就開始產生影響。羅江春表示，未來一段時間內，SMG制作的很多內容，都會引入更多互聯網的元素。風行網將和SMG一起，就節目內容策劃、營銷、包裝，乃至相關的廣告銷售，全面引入臺網融合元素。此外，雙方的合作還將涉及第三方版權的聯合采購。在整個產業鏈條中，互聯網與電視都會實現融合。

臺網的融合不僅限于PC互聯網，還包括了移動互聯網。羅江春透露，風行網將會和百視通一起，強化對移動互聯網的布局，以打造一個無時無刻、無處不在、無所不包的無縫切換的全媒體電視平臺。對于全媒體電視未來發展的預期，羅江春描繪了這樣一個場景：觀眾在車上正用手機觀看某檔節目的一個片斷，當他到家后還想繼續收看，只需要一劃手機，就進到電視上，此時電視可以繼續播出剛才正在收看的那個片段，甚至還可以有延伸，或者觀眾錯過了某期節目的電視直播，可以經由手機獲得提醒，通過風行網或是其他渠道收看點播。用戶可以在平板電腦上看，也可以在手機上看，甚至可以在電視上直接點播。此外，當觀眾希望了解節目中的人物或事件的背景時，只需要在手機或平板電腦上一點就可以獲得相關的信息。

第9篇：全媒體策劃營銷范文

最近，煙臺日報傳媒集團社長、總編輯鄭強接受了筆者的采訪，解讀了有關“全媒體”的熱門話題。

怎樣理解“全媒體”，“全媒體”有哪些特點

問：“全媒體”的概念并沒有在學界被正式提出。它來自于傳媒界的應用層面，如今“全媒體”的概念開始廣泛適用。請您先介紹一下怎樣理解“全媒體”，“全媒體”有哪些特點?

答：我們最初提出“全媒體”概念，是迫于現實需要。在實踐中我們發現，傳統報業要想扭轉新媒體不斷沖擊的被動局面，就要有新的考量。就如今信息技術日益全球化、社會化的現實背景來看，傳統報業不可能與新的媒體形態、技術手段、傳播渠道等“勢不兩立”，必須融入其中，否則，就會與時代相逆。而要實現“融入”，紙質媒體內部傳統的生產方式、運行方式、傳播方式首先需要實現自我轉型，從傳統報業獨立作戰向各種新舊媒體整合運營轉變，進入到以互聯網為中心進行整合傳播、整合營銷的新的媒體時代。鑒于此，我們提出了“全媒體”的概念。

我們認為，通常所說的“多媒體”是依據文件格式來定義的，即：將文字、音頻、圖片、視頻、圖表、動漫等多種文件結合在一起，形成一個有機的整體，能實現一定的功能，就稱之為“多媒體”。“全媒體”則主要依據傳播途徑和傳播介質而言，是媒體形態的一種復合，它包括報紙、廣播、電視、網絡、手機、戶外視屏、電子紙移動報等多種媒體形態。

至于“全媒體”的特點，我認為有三：

一是融合性。“全媒體”不是各種媒體的簡單組合，而是共存互補、有機結合。它強調的是“復合”，是特性不同、傳播力不同、影響力不同的各種介質的聚合，體現的是不同形式和功能的媒體相互融合、互動的趨勢。它視單一形式的媒體為“全媒體”的重要組成部分，并且看重單一媒體的核心價值特性和優勢。　二是系統性。“全媒體”組合不是“混合”，而是系統有序的。它強調對各種信息資源的統一。通過統一平臺實現一次性無縫采集所有信息資源，然后按照道瓊斯波紋信息傳播理論依次，最終打造一條包括“內容采集一內容編輯加工一內容多次一內容數據存儲一內容多次出售”等環節的內容產業化鏈條。

三是開放性。“全媒體”傳播的最終形態應該是“所有人對所有人”傳播。這一方面需要全媒體內容可數字化、渠道網絡化，適應當下生活潮流；另一方面，需要表現形式多樣化和操作使用人性化，在受眾需求導向下表現為超細分服務，適應當下受眾碎片化的趨勢。

“全媒體”模式給傳統報業帶來哪些深刻變革

問：的確，“全媒體”模式將給傳統報業帶來深刻的變革，也為報業的轉型奠定了基礎。請您介紹一下煙臺日報傳媒集團實施“全媒體”戰略以來，與過去的報業運作相比，在哪些方面發生了深刻變化?

答：首先是觀念上的變化。我曾經用“顛覆”來形容從傳統報業向“全媒體”的變革。全媒體運作顛覆了大家對“報紙”、“報社”的傳統認識。讓大家認識到，新聞紙不是純粹意義上的“紙”，而是一種顯示終端和存儲介質，就和電腦、顯示器、手機、PDA、手持閱讀器等一樣，報社不再是“報紙社”，而是“報道社”，其核心不應該是報紙而是報道，是內容-報業不再是報紙產業，而是內容產業，報社應盡早由報紙生產商向內容供應商轉變。可以說，觀念的轉變或更新，往往是成功的關鍵。只有觀念更新了，跟上時代的發展了，全媒體運作才會成功。

第二個變化，是通過流程再造，使集團內部傳統的內容生產方式、運行方式、傳播方式發生了深刻的變革。原來的新聞生產方式是單純制作版面，現在要將這些內容編輯延伸成為多種傳播形態的新聞產品，變“一次利用”為“多次”、“多次利用”。原來的新聞運作方式是按日，現在正轉向滾動發稿，記者編輯開始向“多棲”功能轉變。現在，在新聞現場，記者用手機快訊，用相機拍下現場照片，同時用攝像機錄下一段視頻。幾分鐘后，這些內容就出現在水母網和手機報上，這已成為全媒體新聞中心記者的日常工作。原來只給報紙寫稿的文字記者，已具備多種媒體“多棲”作戰的能力。同時，編輯也開始了角色轉換。編輯除了對新聞價值的專業判斷、新聞信息整合加工之外，也開始考慮報網互動，通過報網融合創新，實現傳播效果疊加。

第三個變化，是集團化背景下的輿論傳播和引導水平得以提升。首先，建立全媒體數字復合出版系統、成立全媒體新聞中心后，集團資源整合的力量得以加強，便于集團媒體的統一行動，統一作戰。其次，實行全媒體流程后，集團所有的稿件、所有的內容對網站全面開放，網站優先使用。這在一定程度上拓展了集團內容的傳播空間，大大增強了新聞傳播的影響力和吸引力。

“全媒體新聞中心”的操作流程

問：當前，國內的全媒體運作實踐大致分為三種類型：一是網站主導；二是以報網為核心縱向整合；三是打通集團各報界限，多媒體記者隸屬整個集團，由集團相關機構統一指揮。煙臺日報傳媒集團采取第三種類型，集團層面成立“全媒體新聞中心”，與各系列報并列。請您詳細介紹一下“全媒體新聞中心”的操作流程。

答：全媒體采編流程主要由三大重要節點構成：一是開放式新聞采集。全媒體記者既拿筆、相機，也扛攝像機，可采文字，圖片，也可采視頻；全媒體記者以開放性視野，對新聞實施層級開發，根據媒體的不同定位和不同需求，策劃采寫不同稿件。目前，對同一主題進行差異化層級開發，已經成為全媒體采寫的一個基本戰術。二是同一個平臺。不管是記者、通訊員，還是報料人，所有傳來的信息，都通過“全媒體采編系統”這一個技術平臺。三是編輯實行“前置化”策劃和個性化編排。傳統的報業采編，記者、編輯各司其職。全媒體背景下，由于新聞事件復雜化、多元化等影響，從現場到資料、到成文的整體過程，已經不是記者一個人所能完成，編輯需要提前策劃、干預采訪，拿到初步的新聞產品后，深入加工、補充改造，直到編排出適合自己風格的新聞產品。

通過上述三點不難看出，在新采編流程下，須更加注重采編溝通。目前，在我們集團，每天上午11點，全媒體新聞中心召開全體部門主任會，安排部署當天的重要新聞采寫，會后，由新聞中心各新聞部牽頭與各媒體編輯部進行稿件溝通；下午4：00～5：00，各媒體編輯部根據新聞中心提供的新聞線索

和初步稿件召開編前會，大體確定版面和稿件。會后，媒體編輯部和新聞中心各新聞部再進行補充式溝通，及時調整采寫方向，或者做大做好重大題材。編輯和記者個人層面也有溝通，主要圍繞具體稿件隨時展開。

全媒體模式對整合資源、媒體融合的獨特優勢

問：實施“全媒體”模式，我認為對整合資源、媒體融合有著獨特的優勢。在實際運作中，煙臺日報傳媒集團在這方面有過幾次成功的試驗。請您用新的案例說明一下全媒體模式對整合資源、媒體融合的優勢。

答：基于采編、傳播和閱讀方式的改變，傳媒必然進行變革，現在看，變革的主要途徑是媒體融合。我們集團的全媒體戰略去年以來逐漸從資源整合邁向媒體融合：平面媒體、網絡媒體、手機媒體等相互補充，以互聯網為中心，融合式新聞。其表現特征主要有三種：新聞事件融合、新聞策劃融合及傳播渠道融合。

新聞事件融合的案例：網絡+博客+手機報+紙媒――救火英雄曹澤露系--列報道。去年8月16日凌晨3時，煙臺市芝罘區瀛洲街居民樓發生大火，27歲的法警曹澤露救火被燒成重傷。記者接到線索后迅速采訪，水母網隨即滾動發稿，形成專題，早晨的手機報快速傳播，記者本人的博客稍后上傳大量文圖、視頻。翌日。紙媒深入報道，水母網開通的網友評論還被紙媒摘錄刊發。網絡、手機與紙媒，媒體與讀者，媒體與網友之間形成良好互動。8月30日凌晨，曹澤露不幸去世，水母網快訊滾動，網上悼念專題配合紙媒報道，再一次形成市民關注熱潮，在煙臺形成媒體引導輿論的制高點。

新聞策劃融合案例：報紙發起，網媒跟進；網媒展示，報紙跟進――煙臺城市形象標識?宣傳語征集。去年4月27日，煙臺晚報發起“面向全球征集城市形象標志和宣傳廣告語”活動。水母網、煙臺手機報迅速跟進，當天開通活動官方網站，融合由報紙的“點”延伸到網絡和手機的“面”-接著，水母網對應征作品上網公開展示，隨后煙臺晚報跟進，共發稿近30篇。這個融合性策劃，使得征集作品兩個月達到3萬多件，網絡點擊量高達80余萬次，紙媒也大大提升了品牌影響力。

傳播渠道融合案例：文字+圖片+音視頻+社區+互動――YMG開通“煙臺民意通”。去年3月5日，煙臺日報傳媒集團全新民生板塊“煙臺民意通”正式開通。運作方式以水母網“煙臺民意通”頻道為紐帶，平面媒體(煙臺日報、煙臺晚報、今晨6點)、網絡媒體(水母網)、呼叫中心等三個業務單元互動、融合發展。在輸入渠道上，網友可在水母網“煙臺民意通”頻道按需各類訴求，政府部門網上答復，市民也可直接撥打呼叫電話；在渠道上，網上的“煙臺民意通”內容可以搬到報紙上，報紙上的線索可以進入網上的“煙臺民意通”。社會各界的呼聲和意見引起政府各部門高度重視，網上問題答復率超過91％。

透過上述案例不難看出，全媒體模式在媒體融合發展中至少有著三種獨特的優勢：一是流程優勢。傳統報業生產模式是“一次生產一次利用”，渠道是單一紙媒，方式是“按日發稿”，顯然無法適應媒體融合的步伐。全媒體模式變革了傳統報業流程，實現了生產模式的層級開發、多次利用，渠道的多媒介展示以及方式的滾動即時播報，二是平臺優勢。我們自主研發的“全媒體采編系統”，一個平臺解決了全媒體融合發展所面臨的大部分技術瓶頸。如果還是利用原有的報業采編系統，只能傳送文字和圖片，顯然無法實現網絡和手機時代的媒體融合，三是人才優勢。媒體融合首先需要融合型人才。我們集團在發展全媒體戰略上，第一件事就是把集團所有記者合并起來，成立統一的全媒體新聞中心，構筑一個統一的全媒體方陣。這個嶄新的媒體構架形式，既利于培育全媒體人才，又利于做好全媒體報道。有了這支隊伍，在媒體融合發展上就會更加從容。現在看，記者如果還是分散在各媒體，各自為政，互不通氣，再好的媒體融合前景，也無法實現。

全媒體模式對編采隊伍整體素質有著更高的要求

問：一些專家認為，在未來的競爭當中，技能單一的記者肯定逐漸被淘汰。在全媒體的背景下，對全媒體記者和鳊輯的要求與以往是不一樣的，必須有新的思維、新的技能。請問，煙臺日報傳媒集團實施“全媒體”模式后，對編輯、記者及員工隊伍整體素質的提高有哪些新要求?

答：媒體融合，首先從新聞采集開始。一名記者從進入集團起，就擁有了一個屬于自己的績效考核量表和職業規劃書。比如，同樣是記者，有的擅長文字，有的擅長攝影，有的擅長攝像，還有的適合當全能記者。集團通過績效考核和職業規劃，因勢利導，讓每名記者發揮專長，邁向全能，在日常采訪層面，我們的育人原則是“不分優次，時刻溝通”。新聞中心規定，不管記者能力大小、水平高低，部門主任每天都要與每名記者即時溝通、及時幫教，每周召開例行新聞策劃會，每月通過內部網絡進行書面績效溝通。通過這些舉措，促使記者較快地提升業務技能，進而適應新的全媒體采編環境，成為一名合格的全媒體從業人員。

在培養全媒體記者方面，我們一直在強化兩點：

第一是時刻牢記“全媒體表現”。在采訪手段上，要求全媒體記者除會使用電腦、相機、錄音筆等常規采訪設備外，還會攝像，會使用海事衛星電話，并緊跟博客、微博、QQ等網絡技術；從采寫方式上，全力灌輸“全媒體”理念，一到采訪現場，就要作出判斷：能寫文字的寫文字，能拍照的拍照。能上視頻的上視頻，需要上訪談的上訪談，快訊、消息、通訊、視頻、博客等各種新聞表現形式，要求記者都要有效規劃和實施。

第二是深刻洞悉“層級開發”。過去兩年來，我們結合具體新聞案例，訓練記者“層級開發”意識。新聞中心幾乎逢會必講，稿件點評榜也屢屢涉及。我理解的“層級開發”是，對一個新聞主題進行全方位、多層次、多側面的離析與整合，形成不同定位、不同個性、不同特色的新聞信息產品，滿足不同讀者群體的需求，從而產生多種效益的疊加，使一次信息采集以最低成本產生最大效益。

正確處理好集團內部媒體之間，采編之間的關系

問：請您介紹一下煙臺日報傳媒集團施行“全媒體”模式后，集團內部是如何處理好各媒體之間、記者與編輯之間關系的?

答：首先，我們在全媒體運作前就已形成了集團辦報的組織架構，由過去的“報辦集團”轉為“集團辦報”：集團三張面向煙臺的主要報紙煙臺日報、煙臺晚報、今晨6點同一級別，相互間沒有子母報的區分。集團各報以事業部的形態與集團管理職能部門、直屬企業并列。這給我們整臺各媒體采訪資源成立全媒體新聞中心奠定了基礎。

二是對薪酬制度進行改革，通過薪酬改革調整利益格局。改革就是對原有的利益格局進行重新調整。很多全媒體改革嘗試難以深入甚至失敗的根本原因，就是利益調整不到位。為了解決這個問題，我們把人事管理變為人力資源管理，取消了原有的行政級別，實行崗位、績效、薪酬的3P管理，把行政級別管理變為崗位職級管理。從給職務、職稱、工齡發工資，轉變為給崗位和績效發工資，按照崗位職級和績效發放薪金，集團各報月度薪酬基本拉平。在采編和經營之間建立起有效的利益傳導機制，對集團利潤的不同貢獻通過“年終效益獎”來體現。