戰略采購計劃精選(九篇)
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第1篇：戰略采購計劃范文
關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理
中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。
四、信息化采購的意義與實施
1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。
2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。
3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。
4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。
第2篇：戰略采購計劃范文
關鍵詞：采購管理 供應商 雙贏
戰略采購管理是基于與供應商建立這種“戰略合作模式”的采購管理，是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購管理充分平衡企業內部和外部的優勢，以雙贏采購為宗旨，注重與供應商長期戰略合作關系，是新形勢下的采購管理新范式。
一、常規采購管理存在的問題
1．缺乏的戰略目標
部分企業往往由于經濟實力不足造成器材采購配套率差、質量較差、交付不及時。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業的銷售制定，而是粗放經營計劃，甚至有時以行政命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應商的成本來決定總成本，這樣造成計劃失調，成本居高不下。
2．對國外采購方式很難適應國際慣例
由于高素質采購管理人員的缺乏，部分企業難以適應采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的扶持等；沒有培養長期供應商合作關系。例如建立供應商戰略伙伴關系，建立雙贏和激勵機制：沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為公司整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作。
3．分散采購忽略了整體利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業貨源的整體布局與配送、生產和銷售的達不到最優化配置。
所有這些問題己經成為企業發展的阻礙，需要盡快對策，建立新的適應當前的市場經濟發展的戰略采購管理體系。
二、戰略采購和常規采購的區別
戰略采購是一種有別于常規采購的思考，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區別如下表所示。
常規采購和戰略采購模式下的主要表現
常規采購模式
戰略采購模式
注重的要素是單一最低的價格
注重的要素是最低采購總成本
缺乏考量全局的觀念
充分平衡企業內外部優勢
以產品規格為導向
以用戶為最終導向
短期合作，注重個體利益
長期合作，具備雙贏思想
關注戰術層面
關注戰略層面
雙方信息溝通不及時，不順暢
采購商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險與分享機遇
涵蓋局部流程，無法實現全程管理
涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理
三、戰略采購管理實施對策
一般而言，的戰略采購管理實施主要有集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務等四種方式。
1．樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產品都是重要的，沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價格因素，其中要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
間接費用一般包括：倉庫、運輸、以及供應商銷售人員的管理費用等；人工成本包括生產制造環節人員工資攤銷等。不同產品的持有總成本是不同的，成本構成的主要因素，也是不同的。一個有效的成本模型要抓住成本驅動因素，而不是所有的成本因素。
以上討論的是商品采購完成后，持有成本對總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價之上的一些較為明顯的成本因素，為做進一步戰略上的思考，我們還必須弄清楚由供應商控制的成本驅動因素，因為采購價仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會反映這樣一個事實：所有的供應商的情況并不完全相同。例如，距離較遠的供應商其運輸費用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應商的成本模型對于研究整個采購成本非常重要。將供應商的所有成本分成幾個部分：直接人工、原材料、制造費用、銷售費用、管理費用和預期利潤。除了預期利潤，大多數供應商都是愿意提供這些資料作為現場考察的一部分。
但是，個別的供應商成本結構會有些不同，了解這些差異，就會對成本驅動因素有初步覺察。例如，一個公司與另一個公司比較，直接人工成本較低，制造費用較高，則有可能說明兩者自動化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應商可能實行縱向一體化戰略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運輸都在內部進行。
2．尋找上游供應商并建立和維持長期合作關系
通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準。
為了建立并能夠維護長期的合作關系，企業可以從以下幾點進行著手：
（1）建立相互的依存性和目標的一致性關系
只是相互信任是不夠的，要在對供應商能力的確認基礎上相互依賴和目標一致。
針對供應商能力的了解，是產生合作的最初動力。隨著供應商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。同樣將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，一是能夠是供應商數量合理化，同時也增加了對個別供應商的依賴性。
部分的供應商數量現在還不是一個非常合理的狀態，通過對能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上和建立戰略采購。確定積極的目標使雙方從長期合作關系獲得最大的利益。為實現戰略合作任務，必須要考慮利潤和風險這些關鍵的商業。即使在合作關系中，也是市場購買力——供需關系在起作用。企業獲得所創價值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會因為被切割而縮小。
（2）建立有效和及時的信息溝通渠道
戰略采購要求雙方應努力追尋最關鍵的利益。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、生產計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發展會議，這些會議應該在采購方和供應商所在地輪流進行，會議的重點應該是針對如何改進共同制定的具體目標和識別未來機會等方面進行深入研討；建立高層主管的供應商會議；分享技術發展趨勢和產品計劃技術交流會，這種類型的交流會，是供應商與企業共享技術成果，致力于技術成果的的主要途徑。通過技術交流，企業與供應商分享自己的未來產品計劃，并確定如何將其與供應商的技術發展計劃結合起來。
建立跨職能小組，持續改進，管理和改進長期合作關系。跨職能小組要肩負起公司與戰略供應商信息溝通的窗口，處理和改進與供應商關系。
（3）簽訂戰略合作文件和協議
簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性。尤其是當最初的參與者被調離或發生了其他人動時，尤其是高層領導的變化，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估并最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。
簽訂戰略合作協議目的之二——關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。發展合作關系要求本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關系的特征是實現雙方的合作，而不是帶有敵意，導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。成功戰略合作關系的雙方都會定期觀察市場環境，從而發現新的機會。
3．優化采購管理流程
制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過商務方式降低采購處理成本（、通訊、運輸等費用）；通過批量合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。
4．統一產品管理和服務管理
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。
戰略采購是新時期采購的發展方向和必然趨勢。在企業創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架實施戰略采購。
第3篇：戰略采購計劃范文
【關鍵詞】陽光采購 采購計劃 定額管理 戰略合作
1.創新采購方式的必要性
在國內，勞動力、土地、能源、資源等要素價格上漲已呈長期化趨勢，成本推動上游原料價格上漲的壓力持續存在；同時，受產能過剩影響，鋼材的市場價格持續走低。物資市場價格的不確定必然存在，主要表現在：①所采購物資價格的不確定性，某些物資市場價格出現波浪式的起伏；②所采購物資市場價格的不均衡性；③某些物資市場供應出現階段性的緊張，如油品、化工、特殊設備備件等；④主要供應商資金原因形成供應不及時或斷檔等情況；⑤承兌匯票貼息率的不確定性帶來的經營風險。因此，在這種背景之下，多種創新管理思路便應運而生。為保證生產所需和緩解采購資金短缺帶來的極大壓力，宣鋼物資供應處通過改變工作管理思路，制定出了適合自身發展的采購管理優化組合方案。根據杠桿作用，采購成本每下降1%，相當于利潤增長5-10%。因此，如何降低采購成本是企業首要解決的問題。
2.創新采購管理方式的實施過程
2.1應用計算機網絡技術，實現陽光采購電子平臺
網上陽光采購是指企事業單位按照“公開、公平、公正”和“質量優先，價格優先”的原則，從供應市場獲取產品或服務作為自身資源的行為。重點解決以下管理難點：
（1）宣鋼現有的ERP系統，實現了采購定價結果的全部記錄和供應商信息的管理，但不能完整記錄定價過程。
（2）ERP系統不允許供應商登陸進行操作，因此對于供應商報價需要手工進行維護，令供應商對價格保密性持懷疑態度。
（3）供應商管理未實現系統化操作，供應商信息維護數據大，不利于紙質保管。
（4）系統上線前的招標、比價、商談等定價過程均為紙質操作，資料的保管及保密工作難度較大。
（5）實現多方面的統計功能，系統將支持相關數據的統計。
2.2充分利用信息化辦公系統，強化計劃管控的定額動態管理
（1）強化計劃的嚴肅性、準確性、及時性，嚴格按各項分解指標控制計劃申報量，杜絕無計劃、超計劃采購。
（2）充分利用ERP管理功能，繼續實施工藝性材料需求計劃的線上定額管理，從源頭上做好消耗控制。
（3）根據材料、備件的消耗量、每臺設備的生產任務量、設備維修及技術改造的工作情況，以及材料、備件的安全庫存量等，制定出材料、備件采購計劃。
（4）把握采購節奏，根據分解指標，提前謀劃，事前控制，確保指標的完成。
（5）大力開展平衡利庫工作，下達計劃時逐項比對庫存和在途，能利庫的必須利庫。通過ERP系統數據查詢功能、定期召開系統例會并經常深入倉庫現場調研等多種形式，提高資金周轉率，減輕付款壓力。
2.3戰略合作采購
戰略合作采購是基于供需雙方多年良好合作的基礎，為充分發揮地域優勢，進一步深化戰略合作，本著友好合作，互利雙贏，共同促進發展的原則，經甲乙雙方協商而形成的一種長期合作的采購模式。戰略合作供應商需具備以下條件：戰略合作供應商必須具備相當實力的大中型企業或其產品在行業內具有唯一性質的企業。戰略合作供應商的產品需在3年以上未出現任何質量、供貨、售后服務等不良記錄；戰略合作供應商必須有良好的資金信譽；在銀行必須是3A信譽客戶。宣鋼實現了與中石化河北張家口石油分公司；重慶川儀自動化股份有限公司戰略合作。
2.4繼續加強物資驗收工作，逐步完善質量管理體系
宣鋼物資供應處高度重視物資到貨驗收管理工作，通過各種學習培訓活動不斷提高職工的質量意識，對于質檢組給予組織人員和制度方面的充分保證，通過不斷加強嚴把物資質量關，保證所采物資資質齊全、質量過硬。根據上述措施、重新梳理補充完善到貨物資驗收方法及管理程序，重新制定了《直送現場物資檢驗管理辦法》、《強化電線電纜采購到貨驗收、出庫、存儲管理方案》、《鋼材等金屬物資驗收資料管理辦法》等操作性管理規定，調整、充實到貨物資質檢驗收方法，形成材料、備件質檢驗收的規范性操作文件。加大物資檢驗力度，增加檢驗隊伍，實行統一化領導，強化了物資到貨驗收力量，避免了一定的經濟損失。
3.經濟效益分析
2012年，宣鋼物資供應處與前期采購可比價比較降低采購成本3584.227萬元，通過計劃管控，與2011年比較，以噸鋼消耗計算出的物資消耗總額減少2947.6萬元，減少物資采購金額3750.19萬元，為企業節約和融通了大量資金。
4.結束語
面對行業發展的嚴峻形勢、經濟發展的周期性調整和企業轉型升級的緊迫要求，企業跨越式發展對企業的采購管理提出了新的挑戰，改變了傳統的“為庫存采購”的管理模式，本著“創新采購管理思路、創造采購效益”的管理理念，通過采用先進的采購管理模式促進供方服務態度、降低材料成本、為企業節約和融通大量資金，實現了采購管理體制和方式上的創新。今后，宣鋼物資供應處仍需將世界先進的物流管理模式繼續深入推廣。
參考文獻：
[1]《電子商務物流管理》，屈冠銀著，機械工業出版社
第4篇：戰略采購計劃范文
二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個
基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展
。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。
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第5篇：戰略采購計劃范文
【關鍵詞】火電廠；物資管理；節約成本
0 引言
在現代通信業及物流系統發達的今天，物資的采購變得越來越簡單，不論多么難采購的配件，我們只要輕輕一點鍵盤、鼠標都能找到合適的型號及生產廠家，只要打一個電話通過物流都可以快速運達現場。不再像以前采購員需要長期在外面跑，本地買不到的須親自跑外地采購。在現在便捷的采購市場下，電廠物資管理部門如何節約成本，降低電廠庫存，及時滿足生產的需要成了物資管理的主要問題。筆者想從以下幾個方面談談物資管理的想法。
1 物資計劃管理
物資計劃是節約成本的第一關，計劃是實施采購的第一步，一旦計劃批復，物資供應管理部就需按計劃實施，要不然到時候現場設備故障，沒有備件物資部可承擔不起如此大的責任，這就要求物資的使用及審核部門加大審核力度，確保物資確有其用，避免不必要的浪費。建立獎罰機制，讓使用部門從節約中受益。申報計劃前必須先利庫，確保倉庫沒有備品及備品不足的的情況下才可申報計劃，若所報計劃沒有利庫造成新的積壓對相關責任人進行處罰。對計劃員要求相當的嚴格，計劃員如何利庫，如何確保物資不影響使用部門的使用，并不造成新的庫存積壓，這就要求計劃員多方溝通、了解使用周期、庫存情況，物資采購周期，通過綜合以上幾個方面下發合理的計劃。
2 物資采購管理
在現代信息發達的情況下如何利用現在便捷網絡及通信系統采購到質優價廉的東西是對現在采購員的挑戰。采購東西并不難，如何采購到質優價廉確保物資的及時供應是對現在采購員的一大挑戰。這就要求采購員貨比三家及時了解網上的價格信息比如鋼材、助燃用柴油、化學用大宗材料鹽酸、硫酸、液堿等及時了解市場行情及時了解物資價格信息，確保物資下調價時及時采購。進口備件及時跟國內第一商溝通及時了解國內是否有替代產品。原廠家備件盡量從原廠購買的同事尋求替代產品確保質量的同時確保采購價格最低。探討新的物資采購管理模式，樹立戰略采購思想理念，建立擴大長約采購規模，最終實現準時采購和看板式采購，更要注重長期供應商戰略關系的管理和培養，從而實現互惠、互利、雙贏的戰略合作關系，是解決企業物資采購存在問題的關鍵。同時還要培養一批高素質的物資管理隊伍，使企業的物資管理水平得到進一步的提升。要通過分層次、分類別進行物資采購方式的選擇，一方面與重要供應商（原廠、商）建立長約戰略合作伙伴的關系，保證了他們對企業產品的價格、技術、供貨的及時性、持續性、系統性和售后服務等方面的服務。另一方面，按照市場化互惠、互利、雙贏的原則，與信譽高的中間商形成穩定的供貨渠道，逐步實現優化供應商的供應鏈管理。從采購管理轉化為資源共享型管理模式，從職能型管理轉變為流程化的戰略管理模式，保證采購質量和物資供應渠道的暢通，以降低生產運營成本，獲得利潤最大化，確保企業的市場競爭力，從而提高企業的整體經濟效益。要以實現綜合成本最低為終極目標。成本最低往往被許多人誤解為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和后續服務成本及其他無形資本。實施戰略采購必須有綜合成本考慮的遠見，對整個物資采購過程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估分析，以追求綜合成本最低為終極目標。要注重收集市場信息、分析研究所有物資的供貨渠道。戰略采購過程談判并不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規則的互惠、互利、雙贏的溝通協作。對計劃實施戰略采購的物資進行相關歷史采購數據和信息的收集、整理和分析，對供應市場、供應商進行調研等都將為談判提供有力的事實以據，有利于需求方更加清楚自身的議價優勢，掌握談判協商進程的主動權，也就是管理經濟學說的占有談判上策。要建立供求雙方“互惠、互利、雙贏” 的戰略合作伙伴關系。只有建立雙贏關系才是合作的基礎，因此，在實施戰略采購的過程中必須運用好各種資源和談判技巧，做到在談判過程中占有上策，在確保自身受益的同時也要讓合作方看到希望和發展的前景，才能使戰略采購的合作關系能夠順利開展，使企業的戰略采購合作得到發展壯大，從而提升企業經濟效益得到最大化。
3 物資倉儲管理
大家可能都認為倉庫就是發發東西，大伙只要不傻就可以干，其實錯了，一個好的倉庫管理員，在做好收發存的同時，更好的是提醒計劃員及使用部門，倉庫物資的使用情況，經常儲備的物資那些需要購買了，那些物資使用部門反映不錯。倉庫管理員是現場物資領用人員打交道較多的人之一，他們最先聽到使用人員的反饋情況，是和供應商，使用部門、采購員、計劃員聯系較密切的。因此做好庫存管理，倉庫保管員也有義不容辭的責任。
4 廢舊物資回收及修舊利廢方面
物資領用要求依舊換新，這樣既能保證廢舊物資的回收，又能確保領有所用。加大廢舊物資的回收再利用，比如現場不用的鋼材這里不能用其他地方可以再利用，閥門可以修復后再用。
5 信息化建設與流程再造方面
現如今，隨著通信技術的不斷發展，信息溝通的手段與技術也不斷升級。難怪有人說，現代企業的競爭，就是信息的競爭。對于電力企業物資管理來說，網絡技術與遠程控制不僅能夠很好地解決管理地域加大的問題，而且對壓縮庫存、提高存貨周轉也具有極其重要的意義。因此，物資管理信息管理系統的建設非常重要。一是，實現物資管理系統信息化，可以實現供貨廠商信息化。經篩選后確定的合格供應商資料可以在物資管理信息系統中公開，系統具備對系統內出現的非合格供應商資料進行封存或報警等功能，可以保證物資采購質量，杜絕人為違規采購。二是，能夠實現產品價格信息化。在充分了解主要物資行情的基礎上，建立相應的貨源和價格信息庫，對物資采購實行動態管理，及時整理供應廠商業績和資信，盡可能選擇質優價廉的供貨對象。在物資采購策略上，根據市場變化，在保證物料質量的前提下，盡最大努力把采購價格控制在最低限度。對所采購的物資積極主動征求需求施工部門意見，通過比質比價后選擇采購。三是，能夠實現物資庫存信息化。能夠使物資管理從合同簽訂，到貨物驗收和發放，更為規范。在倉儲管理中，可以隨時或定期對庫存和進出庫物資進行檢查，可以實時掌握實物存量，了解有無盤虧盤盈，有無積壓物資、失效變質、報廢物資及其原因等，通過庫存信息可以及時發現物資管理過程中存在的問題并予以及時解決。四是，能夠實現用料項目信息化。各用料項目的發料情況可以建立單獨的數據庫，可以為日后物資消耗分析和企業的成本分析提供數據。綜上所述，電力企業通過物資信息化建設，不但能夠提高物資管理的效率，提供遠程授權與控制，而且能夠節約人力資源，增加管理跨度，降低物資管理成本。物資管理系統信息化建設為提高物資管理提供了平臺和基本手段，但僅有這些是遠遠不夠的。因為，信息系統只是基于當前的管理流程，客觀反映管理過程的基本信息，最終不能解決管理本身的問題。因此，需要引入流程再造、模塊化管理來解決我們日常管理過程中的基本問題。
總之，物資管理是一門學問，物資管理的目的就是確保在滿足現生產需要的同時最大限度的節約成本，降低庫存。
第6篇：戰略采購計劃范文
Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
關鍵詞： 離散制造；采購管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金項目：本文系山東省經濟和信息化委員會重點調研課題項目。
作者簡介：段沛佑（1978-），男，山東青島人，青島現代物流供應鏈管理研究發展中心副主任，碩士生導師、高級物流師、注冊咨詢師，中國物流學會常務理事，特約研究員，國際物流學會會員、美國運輸與物流協會會員，研究方向為物流系統工程與供應鏈管理；劉虹（1988-），女，山東青島人，澳大利亞塔斯馬尼亞大學商學院，研究方向為工業供應鏈管理與財務管理。
1 離散制造企業生產特征及其采購模式概述
制造的工藝流程有兩種，流程制造和離散制造。離散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生產活動中，由多個零件的經過一個系列的不連續的流程將產品裝配而成。在這個過程中，企業的流程會被分解成多種加工任務分別去進行，通常的做法是企業把功能類似的一些生產設備集中在一起，形成統一的生產部門，而整個的生產流程就是產品從一個部門到另一個部門，進行不同的生產工序。一般情況下，企業都是按照生產工藝的流程來分配每種設備或者生產部門在企業的位置的，通過合理的分配，就會使得企業在生產活動中的傳輸距離有效的縮短，節約生產的時間。
在產品的形態上，離散制造的產品通常都是包含多種零部件的復雜性的產品，并且有著相對固定的產品結構，原材料清單和零部件配套關系。從產品種類角度，離散制造型企業都生產較多品種和系列的產品，這就決定企業物料的多樣性，導致采購品種多樣化。從加工過程看，離散制造生產過程是由不同零部件加工子過程或并聯或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素，離散制造型企業的過程控制更為復雜和多變。
離散制造型企業一般都包含零部件加工、零部件裝配成產品等過程，分為偏重于零部件制造的離散加工型企業，偏重于裝配的裝配型企業，和加工和裝配自身完成的綜合性企業，形成相互關連配套而組成的產業鏈網絡。
2 研究離散制造企業的采購管理模式重要意義
離散制造型企業是以物料管理為運營對象，核心管理是圍繞物料及其變化過程展開的，物料的基本信息，變化過程（形態變化、位置變化、價值增值等）衍生了其他信息，通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流采取何種管理手段，因此離散制造型企業的采購管理應是以生產管理為目標，以物流為核心，以供應鏈為協同來理順和規范業務流程。隨著業務過程的管理與控制，大量的物料處理通過MRP運算雖然可以高效產生采購計劃和生產計劃，但計算的準確性則依賴于準確的基礎信息，包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等，而以上幾個影響MRP運算準確性的參數，由于本身的多變性，在一般的企業是難以準確提供的，因此對于計算結果只能作為采購重要參考，須經過相應修改，而不能直接作為生采購管理的唯一依據，必須建立適合離散制造的采購管理模式。
3 離散制造模式中采購部門工作所面臨的主要問題
3.1 缺乏標準化流程指導、管理和規范采購行為的采購體系設計 在我國，大部分離散制造企業沒有成型的采購工作流程和管理模式，長久以來公司各部門采取的是以銷售導向和項目管理訂單導向向為基準的，不間斷的連續運轉模式。采購行為則處于被動盲目跟隨技術部下發的圖紙和物料清單進行的狀態，缺乏有預見性的、有計劃的理性采購戰略行為，對采購的整體體系建設沒有足夠的重視。企業整體運營無論是設計，制造還是采購大部分以銷售為導向，工廠的各個部門均處在飽和運行狀態。由于長期處于缺乏有效科學管理和統籌規劃的飽和運營狀態，各部門處于相對的封閉式連續運轉狀態，導致了相當一部分物料出現了提前采購，同時大量出現長期閑置在庫房不被領用甚至超過使用期限而不得不報廢的情況。
3.2 客戶需求交期的變化，導致采購計劃頻繁變更增加波動性 作為制造業的行業屬性，其項目整體進展會很大程度上受到客戶國家宏觀調控的制約和微觀客戶的需求變化，交貨期有可能因為資金不到位或整體發展規劃的調整被連續推遲；反之，亦有可能需要而大幅提前，這就要求其必須在建立穩定供應商體系的前提下，在運營及合作過程中充分體現靈活性，以便及時更可靠的滿足客戶的需求；為了保證生產需要而提前采購和超量采購，造成了采購的盲目性和波動性，導致部分物料庫存積壓，而有些物料缺貨。結果占用了企業大量流動資金，更嚴重的是影響生產的正常運行，延長了交貨期，降低了客戶服務水平，不利于企業良好信譽的培養和竟爭力的維持。
3.3 定制化影響采購的戰略設計，難以制定統一的物料采購策略 離散制造業目標客戶群體在運營上的特殊性，要求其所品的功能得以實現的前提下，產品必須根據其客戶方運營場地大小，出力要求進行逐個單獨設計，獨立生產，從而決定了企業典型的小批量，多批次，多樣性的生產運作模式。這使得采購部必須面對所需要的各種原材料，輔料，標準件的相應尺寸，規格，材質以及輸出功率各不相同以及備有龐大的供應商群體以應對各種不同需求的現實。大部分企業幾乎沒有建立起合理的供應商評價體系，主要依據價格的高低去挑選供應商，而忽略了對供貨質量的評判。質量的問題通常是通過事后控制來把關，從而不利于企業從整體上對采購體系進行控制。
3.4 個性需求導致采購復雜化，不能實現長期合約和降低工作量 產品的個性化需求直接導致了標準化產品采購的低可能性，也導致了非標準化采購所引起的工作量的直線上升，導致企業采購成本增加，采購交期大幅延長，采購商尋源困難等一系列問題的產生，采購中的溝通與協調是一個反復的漫長過程，再加上與供應商的討價還價等，更加導致了采購流程的復雜，面對越來越多的國際市場訂單所對應的相同性能但是不同材質標準的要求也增大了采購執行工作的難度，給采購帶來挑戰。采購計劃與生產計劃缺乏嚴格的制約關系。采購計劃的制定完全是經驗指導下的結果，缺乏科學性，將會給企業采購業務帶來很大影響。而且由于企業一味尋求更低價格的供應商而頻繁更換供應商，也導致了與供應商的關系僅僅停留在買和賣上，不能建立穩固的戰略合作關系，從而不能保證其及時供貨。
4 離散制造型企業采購管理模式優化的主要對策
目前，離散制造企業面臨新的運營和管理模式，以及在此情況下所面臨的種種來自于公司內部和外部的挑戰均對原來的采購運作模式提出了質疑和挑戰。為了實現長期有效的支持高效運轉的機制，采購管理必須審視度勢的根據；離散制造行業的整體發展規劃和策略制定相適應的采購管理優化策略。
4.1 制定采購策略的流程及核心因素，確立采購戰略的根本原則 為確保采購戰略有效的服務于企業整體發展戰略，必須確保企業整體發展戰略能夠被反映為具體的采購目標。采購目標同時作為戰略采購流程和具體物料采購戰略的驅動力。采購戰略的具體行動計劃具體指出如何通過與供應商合作實現采購目標。傳統的采購模式的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。其特點是，驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大；供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍。
4.2 改變采購管理方式的制定和方法，加強采購職能發展建設 離散制造所面對目標客戶對產品需求的特性，包括：穩定，連續的運行及可靠及時迅速的售后服務保障，從本質上確定了公司以追求卓越產品品質并確保其靈活性和響應力的采購管理方式。隨著制造商采購行為習慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化，需要改變采購管理方式，從采購渠道單一式轉向多元化。改變傳統的采購方式與渠道比較單一的現象，實現集中采購與分散采購相結合，多供應商與單一供應商相結合。管理組織結構扁平化必然導致企業控制權的分散，采購權在一定程度上向下分散，將傳統采購方式轉變為現代采購方式，電子商務采購具有快速反應、準時供應、有效回應顧客以及連續補貨等特點，能夠從根本上提高工作效率，降低采購成本，減少采購環節，同時還可以幫助企業實現集中采購，提高交易的價格協商能力，改善客戶服務質量。
4.3 合理優化采購管理數據工具，實現采購績效評價管理 離散制造企業通過采購物料的歷史數據以及整體采購數額比例來進行數據分析，確定科學采購績效評價制度和管理方法，通過建立安全庫存、與供應商合作設立自動補貨機制的方法減少在采購花費的時間和管理成本，從眾多合格的供應商中選取更有實力和潛力長期合作的供應商，減少供應商數量，達到優化供應群體和增強對供方的合作吸引力從而提高需方采購能力的目的，有利于供、需雙方有效的控制采購過程中的管理和維護合作成本并互享有利于雙方的增值服務，通過共享研發成果和及早引入供應商參與開發和設計等合作方式進行合作，以期達到有效控制和降低采購總成本的目標，實現對采購績效的管理和控制。
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第7篇：戰略采購計劃范文
【關鍵詞】物資供應管理；零庫存管理；采購管理
study on them odern enterprisemanagement ofmaterial supply
liang xu-ping
（china energy construction group building four shanxi electric power company taiyuan shanxi 030012）
【abstract】with the advent of knowledge economic epic and the trend of global economy， the more and more intensecompetition among enterprises， scientificmanagementmethods ofmaterials become the importantkey to success and profitsource.therefore，material supply management is referred to as"the third profit source"， and is also the core ofmodern enterprisemanagement section.
【key words】materials supplymanagement；just-in-time inventorymanagement；purchasingmanagement
1. 現代企業物資供應管理的模式
物資供應管理[1]，是指為保障企業物資供應而對企業采購、倉儲活動進行的管理，是對企業采購、倉儲活動的計劃、組織、協調、控制等活動。其職能是供應、管理、服務、經營。目標是以最低的成本最優的服務為企業提供物資和服務。
1.1 傳統物資供應管理模式。
在傳統物資供應管理模式中，具有許多的不足之處：訂貨方式非常單一；供需雙方為謀取私利，盲目追求最低交易價格，導致信息流、物流扭曲與失真，致使產、供、銷的有機協調鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風險；各組織分散采購，自給自足，供需之間的合作關系非常不穩定，競爭多，合作少；庫存結構不合理，庫存管理不到位也致使成本增加，資源浪費；信息系統的不健全與技術手段的落后，不能對供應鏈的不確定變化和用戶需求進行有效的跟蹤管理。為了促進企業快速發展，提升企業競爭力，必須克服傳統管理模式中的各種不足，創新管理模式。
1.2 創新采購管理模式。
（1）創新采購管理模式包括兩部分：即集中式戰略采購模式和jit采購模式。
（2）集中式戰略采購模式的特點是企業內部跨組織的采購流程重組和結構變革。集中式戰略采購管理注重管理的理念，即“集中”的管理理念，不固定在組織形式中，也不是設立所謂的采購中心。集權和分權并存的采購組織結構被廣泛采用，因其能夠集合兩者靈活性和規模性的優勢。再者，企業實施戰略采購后，部門內仍然采取獨立采購的方式。對于重要物資的采購，跨部門虛擬采購核心小組的設立，有利于獲得價格規模效應，有利于加強與供應商的戰略合作伙伴關系。集中式戰略采購的優勢包括成本優勢和戰略優勢。成本優勢體現在集中式戰略采購能夠使企業內部和外部的優勢得到充分的發揮，從而使供應鏈的總成本降低。在采購成本戰略中參與的供應鏈上成員越多，各環節的共同合作越和諧，則降低成本的機會就會越大。戰略優勢體現在集中式戰略采購能夠促使企業的競爭力得到最大限度地提高。該模式使企業能夠放眼全局，注重整體管理戰略，快速把握市場變化趨勢，合理考慮各部門采購資源，從而制定出切實可行的采購目標和采購計劃。在該模式中，企業加強了與供應商的戰略伙伴關系，消除了在供應市場上的許多不利因素，從而保證企業的正常運作。
（3）jit采購又叫準時化采購，是一種無庫存的或者庫存達到最小的采購管理模式，也是即需采購，不需設庫存。這種生產方式主要體現為“徹底杜絕浪費”，“只在需要的時侯，按需要的量，生產所需要的產品”。實施jit采購能夠在最大程度降低庫存量，減少資金的占用，降低物資的采購價格，提高資金的流通速度，降低庫存成本，為企業節省更多流動資金，從而有效解決企業面臨的大量流動資金被占用、采購成本難以削減、采購周期過長等一系列問題。另外，與供應商的合作成為jit采購的重點，供應商供王軍：現代企業物資供應管理的探討貨及時可以大大降低采購者的庫存量，而采購者采購量的增多，
以減少供應商庫存費用，從而達到雙贏的效果，使企業的利益最大化。
1.3 零庫存管理。
零庫存管理[1]是指在生產領域與流通領域按照jit方式組織物資供應，使整個過程庫存量最小化的總稱，體現了企業的綜合管理實力。零庫存是個特殊概念，也是當今經濟社會庫存管理的理想狀態，其旨在實現庫存的最小化，絕非指儲存量為零。實行零庫存管理策略就是采用jit采購模式，幫助企業在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持其競爭優勢，并使企業利潤達到最大化。零庫存管理要求企業在生產鏈上能夠順利進行，否則其帶給企業的風險不容忽視。零庫存管理是由日本首創，然后在美國、歐洲等發達國家被廣泛推廣，我國企業可以借鑒國外的管理經驗，少走彎路，從而實現庫存的改革。
2. 企業物資供應管理的環節 （1）在激烈的市場競爭中，生產企業越來越重視物資供應管理。物資供應管理主要包括以下重要的環節：計劃管理環節、采購管理環節、儲備管理環節。只有能夠準確把握各環節的重點，才能控制成本，并保證生產物資的供應。計劃管理環節是物資供應工作的起點，也是物資成本的開始。該環節中，物資需要量、物資供應量、物資采購量的確定顯得尤為重要。
（2）采購管理環節的重點在于控制成本，降低物資的進價。降低物資進價的方法一般都有：采取及時付款的方式，而非分期付款；采取批量采購物資方式獲取價格優惠；準確獲取市場物資信息，把握物資價格變化規律，在市場低迷時購買；招標采購或競爭性談判采購大宗物資；選擇口碑好，講誠信，實力強的廠家，簽訂長期合同。儲備管理環節重在使企業庫存的數量既能滿足企業的生產需求，又能使其庫存能夠最小化，即實施零庫存管理模式。
（3）零庫存管理是一種先進的庫存管理技術，它能夠杜絕庫存管理中存在的嚴重浪費現象，進一步降低控制成本。實施零庫存的方法一般包括：不采用庫存儲備的形式，而是充分利用其功能，達到變相儲備；委托存儲和保管物資，物資所有權仍屬于自己，但可付款給被委托方，由其保管和發送貨物，從而可以減少企業單獨設立倉庫等資金，并實現企業庫存最小化；企業生產中的許多物資不必要由自己企業生產，而是可以采取協作分包方式，承包給供應商；企業在沒有一定儲備時，企業庫存量受生產物資和成品配送的影響，若供應商能夠及時配送所采購的物資；物資的儲存在運輸途中就能實現，從而達到零庫存；出租倉庫或廠房內的部分場地給供應商作為倉庫，企業生產所需要的物資由供應商儲備而非企業。代保管是種非常簡單的方式，即企業代為保管供應商的物資，企業按用料多少來付款，而企業倉庫中物資并不體現在企業的存貨中。
3. 完善企業物資供應管理
（1）企業物資供應存在的問題主要有：采用傳統的物資供應管理模式；采購成本居高不下；市場最新動態了解不到位，不能及時獲取信息；企業監督機制尚不完善，缺乏采購過程監控力度。在現行規模化經濟和現代采購物流發展的浪潮中，企業拋棄傳統落后的供應管理模式顯得尤為重要，傳統的供應管理模式不利于企業提高本身的競爭力。在傳統供應管理模式中，企業沒有明確的采購計劃和目標，并且未經批準私自采購的現象也很常見。這導致企業效益縮水，利潤減少，規模不能擴大。
（2）許多企業在采購過程中，往往一葉障目，片面追求商品價格的高低，而忽視了整個采購成本的高低。有些企業工作人員中飽私囊，徇私舞弊，不能與供應商協調合作，頻繁更換供應商致使企業采購成本增加。在采購物資時，許多企業由于信息系統與技術手段的落后不能及時把握市場最新動態，如物資價格的變化規律，市場的供需情況等，在購買時時常會買高價產品，增加采購成本和采購風險。企業對采購過程的監控力度不夠，監督機制也不完善，導致采購業務主要以與供應商的討價還價和事后分析為主，忽略對供應商的選擇，以及采購過程的監控。
（3）要使企業利潤最大化，必須解決物資供應管理中存在的問題，完善企業物資供應管理。可以采取以下幾種策略來完善企業物資供應管理：首先，改進企業的物資供應管理模式，第一步要做好物資計劃，提高采購資金的運轉周期率，降低企業的采購風險；然后采取集中采購的方式，形成采購規模，獲得更多的優惠，降低供應鏈總成本，提高企業的運營速度；其次，控制采購成本，降低采購費用，需要綜合考慮采購
物資本身的成本和相關方面的利益，加強對供應商的管理，能夠保證與供應商長期協調合作，達到雙贏的效果，另外，對供應商的考評也可以激勵或獎懲供應商，促使供應商能夠及時配送價廉物美的貨物，最大程度地降低企業采購總成本。
（4）提高企業工作人員的素質尤為重要，杜絕工作人員中飽私囊，徇私舞弊，弄虛作假，應時刻牢記把企業的發展和經濟效益放在首要位置；再次，加強市場信息管理，需要企業加強對信息化管理技術的學習，建設物資供應系統，如搭建物資供應管理信息網絡平臺，引入電子商務等，以合理配置企業人員，及時準確把握市場最新動態，提高工作效率；最后，加強對物資供應的監察，強化制約機制，即做到事前確認供應商的信用等級以及做出采購計劃；事中全程監控采購過程，保證工作人員與供應商正確交易；事后，分析采購過程中出現的問題，總結經驗教訓。
4. 總結
在激烈競爭的市場條件下，隨著現代信息技術的迅猛發展，傳統的物資供應管理方法已經不能完全適應企業的發展。因此，企業一定要下定決心放棄傳統的物資供應管理模式，引進新的科學的管理模式，一定要加強學習先進的信息技術，建設規范的信息系統，以便及時獲取市場的最新動態，一定要規范、完善物資供應的監督機制，加強物資采購的全程監控，規范物資采購行為，避免工作人員徇私舞弊。這樣，企業就能在物資供應管理新模式的過程中，不斷完善，為企業降低成本，獲取最大利潤，從而提高企業的市場競爭力。
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第8篇：戰略采購計劃范文
關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻
政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大，對國民經濟起著重要的調節作用，向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討，將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來，探索出一種適合中國國情的政府采購模式。
一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉，以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志，距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源，根據財政部的說法，“其制度建設和試點推進的工作，應該是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置，采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性，采購范圍的廣泛性，采購規模巨大，采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征，其操作效果如何，會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下，為了增強國際競爭力，我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后，作為一國在市場經濟中最大買主的政府，其行為就不僅會對本國的經濟產生影響，而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購，而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門，美國學者安索夫(Alfred Chandler)1962年發表專著《戰略與結構》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后，許多學者積極參與戰略理論的研究，形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代，作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分，強調組織與環境之間的相互作用，允許對環境進行考察，以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點，強調不是去適應環境，而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同，戰略管理的作用與私營部門相比，更具有長遠性和全局性的特點，因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。
二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式，根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則，集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出，政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責，不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃，待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購，采購項目結束后由使用單位進行驗收，采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應，減少采購的中間環節，提高政府采購資金的利用效率，便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃，獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活，使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品，尤其是適用于緊急狀態下的政府采購，但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式，是指一部分采購由一個部門統一負責，一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式，在大的方向上具有集中的趨勢，是以公共投資為主，便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式，便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷，而是集它們的優勢于一身，但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系，確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標，提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式，在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級，認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的，在這個過程中需要多方面的努力，要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境，而是要積極地塑造組織的變遷，在變化的環境中擁有主動權，同時由于公共部門的特殊性，還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個
基本性的要求即給組織正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上，既要給政府采購一個戰略定位，使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益，更好地服務社會，同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境，用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述，分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求，因其沒有統一的規劃，采購單位分散，不能從戰略上進行統一，但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合，以集中采購為主，分散采購為輔，是一種比較理想的采購模式，既能夠從戰略管理思維下進行操作，又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式，采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻，是指政府采購達到一定規模后，必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上，采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻，門檻高的分散采購的成分多一些，門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異，加之我國的政府采購還處在起步階段，現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看，對采購門檻的設定十分重要，因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定，能使得國家通過對政府采購·66·肖 偉 公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出，對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果，而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控，增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力，實現國民經濟又好又快地發展
。另外，也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分，對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業，在設置采購門檻時應該區別對待，有所偏差。同樣地在采購過程中，高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購，通常可以由采購單位自行操作，這樣既保證了高價值、高風險商品的質量，又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實，“采購門檻”的設定，在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定，在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限，因此，從這個角度上來說，絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以，恰當的采購門檻的設定，對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分，從而調動各個采購部門的積極性，實現公共財政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下，集中和分散相結合的采購模式，通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益，集中采購有利于制定和實施統一的采購政策，培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高，采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式，其意義更為長遠，具體表現如下:1.相結合采購模式的建立，有利于完善當前的財政政策，有效地節約財政資金，提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中，對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定，而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定，對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作，使之各自得益。通過實施政府采購制度，財政部門從資金的分配到消費，實行全方位的監督，增加了政府采購的透明度，保證質量，降低了行政成本，提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具，能夠調節社會供求總量，實現社會總供給的平衡，并且能夠調整產業結構和產品結構，促進經濟的協調、均衡發展，保護民族工業，支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具，不僅作用于微觀的經濟領域，調節部分商品和勞務的供給和需求，而且作用于整個社會的經濟生活領域，進而實現政府的宏觀調控目標。同時，針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口，從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題，以集中為主的結合采購模式，能夠有效地改變這一局面，促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式，有利于我國經濟走向世界，進一步適應國際市場的需求，實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場，更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織，加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下，在采購的過程中能夠協調統一，在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自主權，同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭，從而促進國內企業的發展壯大，提高其競爭力，使之更好地融入世界經濟之中。 [參考文獻]
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第9篇：戰略采購計劃范文
采購成本作為產品生產成本的重要組成部分，對產品最終定價起著舉足輕重的影響，從而進一步影響到企業對產品的市場定位和市場競爭決策。本文以供應鏈中采購成本的控制為切入點，通過對供應鏈采購與傳統采購的區別概述，分析供應鏈采購存在的問題，并對供應鏈采購成本的具體控制措施進行分析，以期對供應鏈管理下的企業采購決策有參考借鑒之益。
關鍵詞：
供應鏈管理；采購成本；控制
一、供應鏈環境下采購與傳統采購區別
（一）采購目的不同
傳統采購是為了保障庫存材料的儲備，以滿足生產部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購計劃的決定性制定因素是庫存材料的充足與否，工作重點在采購行為本身，對于采購行為控制嚴格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購行為帶來的資本堆積。而供應鏈環境下的采購則不同，供應鏈環境中的采購行為大部分是據供應鏈下游客戶的需求，通過制定相應的采購計劃進行采購，具備一定的目的性，以下游的需求為主導進行采購，降低因采購行為而產生的資金堆積，不僅可以降低相關存貨成本，增強采購活動的風險抵御能力，還可以有針對性的應對客戶需求，形成優勢互補。
（二）采購程序不同
傳統采購十分復雜，特別是大宗采購，涉及到的招標、競價等步驟過多。一方面，耗時較長，且因為雙方合作的短期性導致采購材料品質難以保障，容易產生合同糾紛，而采購行為的工作效率直接影響到企業內部材料供給，由此產生的種種問題皆會影響到企業生產經營活動的正常進行；另一方面，繁瑣的采購步驟造成大額的資本浪費，但在傳統采購模式中卻無法避免。供應鏈環境下的采購，無須向市場上無數的供應商進行招標，僅對供應鏈內供應商進行采購，保持長期的供求合作使采購行為步驟便捷，一般除采購價款外無需過多的采購費用。另外，長期的戰略合作關系使得供應商更為關注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質量自然得到保障。
（三）供需矛盾不同
傳統采購環境中，供貨方與購貨方存在最大的矛盾停留在利益的競爭上，利益導向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購行為產生的糾紛較多，甚至部分企業因為采購行為產生的糾紛已經影響到了日常經營活動。而供應鏈環境下的采購行為將供貨方與購貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰略合作方式共同應對市場變化，結合成為同一經濟團體，共同競爭市場份額，應對市場風險，形成戰略合作關系。
二、供應鏈環境下的采購管理問題
（一）供應鏈信息不對稱
供應鏈環境中對信息的時效性和真實性要求較高，也就是說，供應鏈上供需雙方必須要實現高度的信息資源共享，這是建立供應鏈的基礎要求。但在實際工作中，供貨方因為行業競爭激烈，往往會隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續開拓新市場，而購貨方往往不會完全依賴于固定的供貨方，除去供應鏈上的供應企業，往往還會向社會上其他上游企業詢價和采購，自然也就不會在供應鏈上共享全部信息。二者的互不信任導致供應鏈上的信息失衡，真實性和有效性受到各方質疑，形式上的戰略合作關系難以深入，供應鏈失信往往會造成雙方利益受損。
（二）采購質量難以保障
供應鏈環境中的采購行為是拉動，根據下游需求制定采購計劃，屬于訂單驅動型。也就是說，企業在接到相關訂單信息后才會制定相關采購計劃，在零基存貨的環境中去生產經營，這也就造成企業對于采購行為的過度依賴和對供應鏈上的企業過度信任，一旦供應鏈上游企業提供的材料存在質量等問題，必然會影響到采購方的生產經營活動，而零基庫存的供應鏈管理理念則會造成本級企業無充足庫存去彌補需求，一旦耽誤訂單需求方規定的交貨期，會給企業帶來高額的損失。
（三）供應鏈失信
目前，我國供應鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應鏈環境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰略合作關系替換了原對抗關系，形成同一戰略合作主體。但是，目前我國供應鏈大部分供需雙方僅將對方看做短期合作企業，沒有意識到雙方戰略合作、應對市場風險的意義，出于短期利益需求導致的供應鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應鏈所在企業的根本利益，危害供應鏈穩定。本應在供應鏈環境下形成的綜合競爭力和風險抵御優勢，因為失信行為而蕩然無存，相關企業往往還受到上游企業失信行為的影響，使自身利益和信譽受損。
三、供應鏈管理下的采購成本控制策略
（一）建立健全采購制度
在供應鏈環境下，供需雙方企業雖然達成戰略合作的共同意識，但是對于采購行為的發生卻不能輕視，必須要建立一個完善的采購制度來保障采購行為的有序進行。訂單驅動的采購行為要在制定好采購計劃后才能進行，以采購計劃作為采購成本的事前控制。采購過程中不得給予同一采購人員過多權限，賦予財務審計部門監督采購的權利，做到事中監督。完善采購崗位制度，明確崗位責任，方便在采購行為發生后出現質量等問題時，進行問責追索，做好事后控制。另外，要建立績效考核制度，將采購人員的工作效率、質量等與其薪酬聯系起來，貫徹落實績效考核機制中的獎懲制度，達到督促采購人員、提升專業素養和工作質量的目的，最終輔助企業管理者控制采購成本。
（二）有針對性的選擇采購方式
在供應鏈環境中，采購成本也是存在一定差異的，所以，對于采購方而言，要尋求符合自身具體情況的采購方法才能夠有效的降低相關成本。對于大中型企業而言，處于供應鏈之上，并且擁有自己的采購部門，可以將一段時間內企業所需原材料進行匯總，交由采購部門進行集中采購，制定采購計劃以及具體采購質量指標等集中在同一時間進行，降低采購行為的管理成本。對于小型企業而言，可以進行聯合采購，將自身小訂單參與到整體的聯合采購需求之中，形成需求的共同體，增加采購行為的風險以及抵御能力和議價能力，從而降低企業的采購成本。
（三）完善供應商管理
供應商管理是企業控制采購成本的重要隱性因素，對于采購質量和效率影響重大。做到嚴格有效的供應商管理有以下幾方面要點：一是供應商的開發要切實以企業需求為出發點，形成采購行為之前要對供應商的資質和信譽等進行多方位了解，分析其預期發展能力和發展前景，并以書面形式對其合作價值進行分析，提交管理者形成最終決策；二是對于已形成合作關系的供應商，要在不傷害企業利益的前提下優化雙方合作關系，構建和諧的合作空間，強化雙方戰略合作理念，減少采購摩擦，防范采購環節風險；三是對于已形成合作關系的供應商要進行動態審查，對于本身難以滿足企業采購需求或其他會帶來高采購風險的供應商要及時終止合作關系，增強企業采購風險抵御能力。
四、結語
在市場化的經濟環境中，成本管理越來越復雜，企業必須要認識到供應鏈對于企業精細化成本管理、強化成本核算的重要意義，管理層要認識到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應鏈環境下的采購管理體系，增強供應鏈環境中的戰略合作，以應對市場中的經營風險，以合作方式增強企業在市場中的核心競爭力，爭取更大的市場份額，保障企業生存的基礎，促進企業的穩定發展。
參考文獻：
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