生產計劃管理現狀精選(九篇)
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第1篇：生產計劃管理現狀范文
論文摘要:切花月季生產是令人矚目的朝陽產業,有著廣闊的市場前景。筆者對沛縣現有的切花月季品種作了實地調查,并根據本縣的土壤、氣候等自然條件和市場需求狀況,篩選出一批適合在當地發展的品種。本文對切花月季的繁殖、栽培管理和病蟲害防治進行了深入細致的探討,還對沛縣切花月季發展方向、生產技術的改進提出了一些建議,希望對月季切花生產有所幫助。
1 自然狀況
沛縣地處蘇、魯、豫、皖四省交界處。地處黃淮平原中部,境內無山,地形單一,全部為沖積平原,地表坦蕩。氣候屬暖溫帶半濕潤氣候,冬季寒冷干燥,夏季高溫多雨,秋季天高氣爽,春季干旱少雨,四季分明。年平均日照2307.9小時,年平均氣溫13.8℃,降雨量766.0mm,無霜期200d。
2 沛縣切花月季生產現狀
沛縣切花月季栽培雖然起步晚,但發展很快。目前全縣年產量300萬支,總產值240萬元。但檔次低,品種、色系構成尚不完善;栽培技術不高,管理水平低下;生產有待由粗放經營向集約化、產業化經營轉變。沛縣切花月季品種繁多,國內現有的品種或多或少均有栽培。筆者2005年春季曾經做過系統調查,紅色系品種主要有:梅蘭紅、加希里拉、紅成功、薩曼莎、紅絲絨、莎夏、卡爾紅、巴隆尼斯;朱紅系有:卡巴萊、默爾塞得斯、天使、紅火焰、紅戰船;粉色系有:索尼亞、婚禮粉、外交家、愛麗莎、貴族、維瓦爾第、奧斯亞那;白色系有:坦尼克、卡布蘭奇、卞卡、依思摩;黃色系有:金皇后、黃金時代、金獎章、阿斯米爾金、X夫人、震驚的藍。
3 月季的繁殖
選生長健壯、無病蟲害,當年生且充實飽滿的枝條,剪成10cm左右,插入稻糠灰中,插入部分約占枝條的2/3。剪口要平,勿傷剪口芽。此法繁殖,如管理得當,成活率可達95%以上。全年均可芽接。一種是用非休眠芽,另一種用休眠芽,此法成活率不如非休眠芽高,占據了溫室的空間和時間,增加了管理費用,一般不采用。
4 切花月季栽培技術
月季一年四季可以栽植。當地多在10月下旬至11月上旬落葉后,以及3月中旬至4月中旬發芽前栽植。切花生產時還要以供花時間來決定栽植時間,一般定植5個月后開始產花。通過不同的定植時間安排,周年提供鮮切花。月季花期長,除積肥之外仍需要施追肥,月季需要氮:磷:鉀比例是1:1:2或1:1:3。施肥要掌握好時機,在低溫的早春或晚秋、雨水較少的干旱季節,視其生長情況合理追肥。施肥要薄肥勤施,不能施之過分,否則會使植株受害。用肥料的溶液噴灑葉面,由葉面直接吸收,其效果有時比土壤施肥還要快,并可以補充土壤中肥料的不足。溶液中含一種元素或多種元素,濃度一般不超過0.3%。澆水最好采用“見干見濕,澆則必透”的原則,也就是待土表幾厘米的范圍確實全部干透了再澆水,而且澆透澆足。灌水的次數,在生長季節取決于降雨量、氣溫及土壤的持水能力。一般情況下,春、秋季晴朗之日一周澆水2次。冬季上凍之前澆足凍水,然后根部覆蓋,整個冬季就無須再澆水了。
5 溫室切花月季栽培管理
月季是喜光植物,在充足的陽光下,才能得到良好的切花。夏季高溫時要注意通風降溫;冬季可以加溫,保持溫度10℃以上。整形修剪是切花月季栽培管理中十分重要的一環,合理修剪和養護是調節花期、延長植株產花年限的主要因素。修剪的方式,一種是逐漸更替的修剪法,另一種是一次性統剪法。 切花月季上市時間的不同,價格差異很大。因此,合理控制花期,是獲得良好經濟效益的重要手段。花期可通過修剪和控制溫度來調控。
6 病蟲害防治
6.1 灰霉病
該病主要在溫室月季潮濕不通風,露地月季梅雨、秋雨時發生嚴重。防治方法:使溫室通風良好;及時剪除發病部集中銷毀,減少侵染源;大棚或溫室內用一熏靈煙熏劑煙熏;發病前噴灑65%代森鋅 600倍液,或70%甲基托布津1500倍液,或50%多菌靈、75%百菌清500倍液防治。
6.2 黑斑病
該病主要發生在葉片上,也可蔓延至葉柄、莖上。4~6月、9~11月發病嚴重,常引起早期落葉。防治方法有很多種。首先要注意通風,透氣降溫,及時摘除病葉;雨季每隔半個月噴1次0.5%~1%的波爾多液;或在病初期噴60%福美硫磺1000倍液;或福美砷1000倍液;或50%多菌靈500~800倍液;或“可殺得”1000倍液。噴藥要均勻,雨后重噴。
6.3 白粉病
該病主要為害嫩葉、嫩枝、花蕾,多發生在4月下旬至5月中旬以及秋季。防治方法:注意溫室內通風、透光;保持土壤一定濕潤;發病期間少施氮肥,多施磷、鉀肥。生長期間發病,宜在早晨露水未干時,在病葉上撒布硫磺粉,或噴灑0.3~0.5波美度石硫合劑,或160倍等量式波爾多液,或50%多菌靈800~1000倍液,或20%粉銹寧4000倍液。休眠期發病可噴灑波美3~5度石硫合劑。
參考文獻:
第2篇：生產計劃管理現狀范文
[關鍵詞]需求計劃；生產主計劃；作業計劃；
[中圖分類號]TN948.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所從05年開始借助信息技術在主生產計劃管理方面進行了一系列改進和優化，第一步完成了承載主生產計劃的策劃模塊，各部門作業計劃的MES模塊，以及產品完工、入庫的檢驗模塊和庫存管理模塊的建設，各信息模塊的上線運行極大的方便了計劃管理工作開展和管控，使管控過程透明、顯形，減少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我們面對市場需求的變化，不滿足此狀態下生產管控形式，在2012年又開展了第二階段的工作，需求模塊的建設和各模塊的關聯，實現了主生產計劃上與需求計劃、下與各部門作業計劃的對接。
需求計劃是主生產計劃投產數量、節點安排的前提，生產主計劃是各部門作業實施計劃安排的依據，它安排的科學、合理與否直接影響著生產需求計劃的完成。
二、改進前現狀及存在的問題：
存在的問題：
1、需求計劃向主生產計劃以電子表格和紙質形式下達，需求計劃變化痕跡無法完整記錄，使需求計劃的相關屬性無法自動向策劃模塊傳遞，如：合同類別、技術狀態、用戶區域、財務屬性等。
2、承載主生產計劃的策劃模塊與其他模塊之間的信息未打通，使需求-計劃-生產-檢驗-入庫產品信息流的過程進展、反饋不通暢。
三、具體作法：
1、搭建計劃需求模塊，將產品的合同屬性及用戶要求向主生產計劃模塊自動傳遞
需求計劃信息
*完整準確的產品信息，
*確定的產品結構、技術狀態
*準確的投產數量
*完整的合同屬性類別
*明確的用戶區域信息
*劃分的產品財務屬性
2、以承載主生產計劃模塊為軸，向上與需求模塊，向下與各部門的MES系統進行關聯，實現生產主計劃與需求計劃和各部門作業計劃的對接。
*以計劃需求的合同數量控制生產計劃投產總量安排，用生產訂單的節點、數量關聯需求計劃的節點、數量。
*用生產計劃管理部門下達的生產訂單直接分解各執行部門工作訂單，形成各部門的作業計劃。
*分解的工作訂單中直接在平臺上各產品的工藝員直接編制產品工藝路線。
*依據產品工藝路線和產品BOM直接生成產品配套表，配套表發給庫房管理人員進行配送，并對配套缺項及時進行豫警。
四、以”檢驗完工”作為庫存模塊的輸入，且以合格入庫數自動反饋至工作訂單、生產訂單以及計劃需求進行閉環管理
五、取得的成效：
通過幾年的努力，生產計劃的信息流從需求計劃、生產計劃、作業計劃已完全打通，生產計劃管理信息平臺在生產計劃管理方面發揮了很大的作用：
1、承載主生產計劃的策劃模塊的向上、向下關聯，使生產訂單驅動生產管控全流程和生產計劃的管控模式的變化成為可能。即時段內生產計劃就是生產訂單的節點、數量的集合，原生產計劃以電子表格形式下達，投產以生產訂單下達，造成計劃考核雙軌制，計劃的完成考核由計劃主管人工干預，由于計劃任務包中零件、組件數量成百上千，勢必造成考核的結果不精準。現在每月計劃的考核以生產訂單任務包實際入庫數量是否是要求完成數量計算機自動判定，真正實現了剛性考核，此項目的完成，在生產計劃管理具有標志性的意義。
2、生產需求模塊的搭建和與承載主生產計劃的策劃模塊的關聯，使生產現場生產的產品的用戶區域，配套機種，財務屬性、技術狀態清楚、晰析，大大提高了裝配、調試的工作效率。
3、承載主生產計劃的策劃模塊向下關聯，使產品的生產進度、檢驗、入庫物流過程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正實現了二流一致。
第3篇：生產計劃管理現狀范文
[關鍵詞]航天;調度;車間;生產計劃
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057
[中圖分類號]F272;F426.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01
隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也呈現出日新月異的變化趨勢，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現，不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作的貢獻。航天事業不僅要提高自身的科技含量和降低生產升本，還要形成具有完整的科學合理的航天生產計劃管理以及車間作業計劃的調度體系。
1 航天生產計劃管理
由于航天生產自身的特殊性，決定了航天生產計劃管理與其他一般生產企業不同。對于航天生產來說，其制造生產的零件屬于高科技的零件，對于精密度的要求更加嚴格，而且比較其他生產行業來說，航天生產的數量相對較少，且對于零件的保密性要求較高。盡管所有的制造企業發展到今天，對于生產計劃的管理流程都出現了太多過于相似的環節。
大致的流程都是客戶提出訂單，并制訂詳細的計劃和要求。信息部門對于客戶提出的要求進行分析處理，確定訂單制作的可能性。如果企業滿足要求，則會進入經營管理處進行專業的信息分析。信息進行專業的處理之后，交由制度部門根據本公司實際的生產計劃進行統籌安排，然后確定具體進行生產的車墊和單位。車間單位根據實際的生產加工情況對信息進行反饋處理。
在生產落實階段，首先是由計劃制訂部門將生產計劃下派到車間以及技術部門進行生產統籌，之后通過車間調度室的調度進行各個零件的生產加工。在這些生產制造過程中，我們可以看出生產車間與技術部門之間的關系非常緊密，不僅技術部門對于生產車間有著指導作用，且生產車間在生產準備計劃完畢之后還要將生產信息反饋到技術部門。
2 車間作業計劃調度管理問題
就我國目前航天產業發展現狀來看，我國的航天生產車間的作業計劃依然存在很多問題。而這些問題出現的根源主要在于計劃調度管理方案與航天生產的實際發展不相匹配。在航天事業發展到今天為止，其生產指導的企業大多數為老工業時期建立起來的，且各國之間由于競爭問題，導致航天生產經驗相對保密，于是，很多過于陳舊和落后的生產技術與制造技巧依然沿用，有些車間作業計劃調度的制訂更是沒有科學理論依據的個人經驗。調度計劃的制訂存在很多主觀性誤區，導致調度不科學。
有的航天企業各部門之間的合作不及時也會導致車間作業計劃調度出現管理問題。例如，技術部門沒有及時對車間部門反饋的信息進行分析研究，導致沒有及時對實際車間生產情況進行技術支持。計劃部門為了計劃而制訂計劃，往往忽視了實際車間作業的情況，對于各個車間的不同情況不能靈活地調整作業計劃，而且統一實行相同的計劃，這樣就會引起各個車間的內部矛盾激化，導致整體的計劃調度受到影響。為此，在實際的車間生產作業計劃調度中，一定要根據實際的情況進行恰當的調度，客觀公正地對問題進行及時處理。
3 車間作業計劃調度問題的研究
3.1 基本問題
關于航天制造行業的車間作業計劃調度問題的研究，我們一定要堅持從實際出發，將調度問題按復雜程度進行分類，或根據加工的特點進行分類。在調度的過程中要時刻保持動態調度和靜態調度相結合，并根據具體情況進行具體分析。
3.2 研究分析
在對航天生產計劃制造行業的車間作業計劃調度問題進行研究分析時，可結合單行機與對行機之間的調度調整問題進行研究。首先，單行機調度最關鍵的部位在于取值問題的確定，在實際的運用中，通過將設備的取值問題進行調度，保證在運行時間能夠最短的情況下對于調度進行必要的調整。盡管對于單行機的調度調整十分簡單，但也要重視可能發生的突況。例如，在進行并行調度時，如果M和N兩個值進行適當的調整，在兩個值相等的情況下，可將這兩個值認為是等值標準。如果一個值較大時，這種情況下進行調度的分配就比較簡單，通俗來講，就是當工作環境中的員工大于工作任務量的時候分配是比較簡單的。如果這個值變小，那么就需要在車間生產的過程中進行必要的調度。當然，在實際生產生活中的調度問題不會這樣有規律，所以對于調度問題的實際情況進行分析時，一定要學會選擇不同的調度系統。
4 結 語
隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也迅速提升，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作出的應有貢獻。航天生產計劃管理與其他產業的管理有著本質區別，本文對于航天生產計劃管理以及車間作業計劃調度的問題進行了深入的探討，探索航天生產企業如何形成科學合理的調度計劃，進而不斷提高航天生產企業的競爭力。
第4篇：生產計劃管理現狀范文
關鍵詞：生產管理；生產特點；一站式；數據共享；過程控制
中圖分類號：F273 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0103-02
一、現行生產管理存在的問題
1 計劃下達過程中的問題
（1）計劃依據太多。計劃的主要依據是路線分工表，但是目前飛機改型特別多，且要滿足不同用戶的個性化需求，因此，技術單、小票等滿天飛，而路線分工表不處理技術單，小票等設計臨時文件，要搞清楚一架飛機的裝機清單，必須綜合路線分工表、技術單、小票、拒收單等多份文件，而且出于這些文件經常表達的不規范，需要生產管理人員從這些工程信息中過濾出來生產計劃信息，這樣計劃完整性的保證必然難度很大，管理人員需付出的勞動太多。
（2）下達計劃的部門太多。公司運營部雖然是公司主管生產計劃的職能部門，但西飛的現實是將大修計劃委托飛機維修工程分公司下達；外場計劃由備件訂貨室下達；圖紙更改單引起的零星計劃由使用單位申請，雖然運營部要對其統一管理，但由于業務分工，職能劃分等原因，很難做到真正校對、協調，且環節多，反應速度慢。
2 生產調度過程中的問題
（1）缺件管理難以準確及時。生產系統的一項非常重要的日常工作就是抓缺件，保配套。多年來一直由裝配車間提缺件，生產系統各級管理人員層層落實，協調，其中零件上崗會是一個重要的保證手段，相關人員工作非常辛苦。有些零件雖然批次已交付，但由于更改、廢補、調交、串批等原因，可能造成實際缺件，在手工管理的條件下，這些信息不能及時綜合匯總，造成缺件管理難以準確及時。每個月計劃員都要查詢各種版本的缺件，調度員反復核對信息，做許多重復工作。
（2）生產信息流不暢通。目前判斷產品是否交付、關聯交易、工時結算等的最終依據那是產品移交單，物料配送廠移交單通常是一式5份，生產室計劃組1份、經管室2份、使用廠1份，西飛國際項目控制室1份。每份移交單都需各自上賬，一方面發生了大量的重復勞動，另一方面由于各個部門信息傳遞延誤遲緩，統計方法和內容不規范，匯集信息的時間不一致，造成數據經常互相矛盾。
二、物料配送廠有關產品、生產的特點
1，產品特點
（1）產品項目多。例如H6機每架飛機物科配送中心需生產近26 000項零件，新舟系列機每架飛機物料配送中心需生產近15000項零件，Y20機每架飛機物料配送中心需生產零件15000多項。物料配送中心承擔著西飛公司80%以上的材料配送及部分子板零件交付。
（2）簡單零件較多，加工難度大的零件較少。
2 生產特點
（1）零件項目多、周轉快，大多數零件所處的工位及加t狀態變化很快，因此管理難度較大。
（2）原材料、工裝、數據及設備等外部因素制約生產。
針對物料配送廠零件項目多、周轉快、管理難度大等現狀，以及現行管理中基層管理人員面對的諸多困難，特自主開發了網絡化計算機管理系統，設想的初衷是所有與生產有關聯的信息可一次性在同一系統操作與查詢，簡稱生產計劃“一站式”管理系統。
三、生產計劃“一站式”管理系統在物料配送廠的實施
1 可行性分析
生產室計劃組計劃員私用業余時間開發，成本低，且由于熟悉生產特點，程序更為實用，隨時可改進。
2 總體設計
客戶端部分由草案計劃管理、打印管理、生產計劃管理、交接單據管理、工時管理及工藝信息管理模塊組成。
（1）草案計劃管理模塊。該模塊包括生產計劃的逐項添加和批量導入功能，并且在導入的同時添加工藝信息的功能；自動生成批發放表的功能；導造出標準格式工段計劃的功能，將數據上傳至網絡數據庫的功能，草案計劃庫中采用了勾選下達的力式。
（2）打印管理模塊。該模塊包括將草案計劃表中項目的工作卡片預覽及打印的功能。
（3）生產計劃管理模塊。該模塊包括對網絡數據庫中信息的查詢及排序的功能，按條件將網絡數據庫中的信息導出標準格式的電子表格的功能，對網絡數據庫中的信息進行編輯修改的功能。
（4）交接單據管理模塊。該模塊包括對網絡數據庫中的項目錄入移交、調交的功能。
（5）工時管理模塊。將工時信息導入本地工時表中的功能，編輯本地工時表的功能。
（6）工藝信息管理模塊。將工藝信息導入本地工時表中的功能，編輯不地工藝信息表的功能。
網站部分由查詢功能、導出Excel表格功能、逐項編輯生產情況和詳細情況的功能、批量修改生產情況信息的功能。
3 使用效果
物料配送中心塵產計劃“一站式”管理系統2011年正式全面投入使用，至今已近一年，對生產計劃管理及零件生產過程控制起到了明顯的推進作用。
（1）計劃下達更為迅捷；（2）取消內部計劃對口會，節省人力，節約時間；（3）查詢信息方便，以往多人查詢一條信息，現在一人查詢多條信息，且直接可查到工位；（4）計劃格式統一，便于工段使用及內部工作調整；（5）相關的使用賬戶分配到了工藝組、優化組、工具組及倉儲室等相關單位，相關部門按有關人員所填信息按圖索驥，及時解決問題，對生產任務的完成起到了拉動作用；（6）可根據用戶需求（例如交付庫房不同，在移交單上做出標注，大大提高了零件交付速度；（7）移交單全部打印，并且可查詢；（8）可隨時快速導出剩余項，查詢更為方便。
4 物料配送廠生產計劃“一站式”管理系統應用對比分析
生產計劃“一站式”管理系統實施情況簡單對比如下：
第5篇：生產計劃管理現狀范文
Abstract: Informatization of China's industrial enterprises, especially the textile industry, is an important means to face the future competition in the international market. Production planning system faces frequent changing, increasingly fierce competition in textile market. This paper researched how to manage enterprise production with computers playing computer's functions of aided designing and auxiliary management to improve the efficiency of managers and enterprise management level, using advanced information technology in the existing textile, weaving, quality control concepets.
關鍵詞:生產計劃管理系統;模擬;紡織ERP
Key words: production planning management system;simulation;textile ERP
中圖分類號:F273 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0080-02
0引言
隨著經濟全球化的進一步深入,紡織工業將面臨著新的機遇和挑戰,積極推進結構調整、促進產業升級、提高國際競爭力是當前紡織工業的主要任務。信息化是推動工業化的重要手段,紡織行業在加快改造、產業升級過程中必須加快推進信息化、提高信息技術的應用水平;因此,采用ERP已經成為當前眾多紡織企業提高競爭力的重要手段之一。[1]
模擬紡織ERP是一個試驗性質的ERP系統。在ERP系統中,占據重要地位的一部分內容是計劃管理,計劃管理又可分為采購計劃、庫存計劃、生產計劃、銷售計劃、人力資源計劃等。這些計劃相輔相成、缺一不可,保證了企業產品的正常生產。其中,生產計劃是很重要的一個環節,如何安排生產、調節機臺、協調好生產流程是比較重要的。在企業人員精簡的情況下,利用計算機進行企業生產計劃管理,充分發揮計算機的輔助設計、輔助管理功能便能提高管理者的工作效率、提高企業的管理水平。下面就重點介紹一下生產計劃管理系統。
1問題的提出
紡織企業的生產過程是典型的多工序連續生產,其生產工藝計劃流程大致如圖1所示。
各道工序在安排生產時,對某個品種是何種產品的半成品可以不考慮,只需正確確定該品種的生產數量,使其與前后工序相銜接, 避免產生停工待料或半成品積壓,即各道工序之間具有一定的獨立性,但必須保證全廠的生產均衡。工廠在增加新品種或擴大原有品種的生產規模時,必須考慮各道工序是否有足夠的設備(機臺)翻改能力,由于機臺翻改必然會引起時間上和人力、物力上的消耗,所以在確定是否增加新品種或擴大原有品種的生產規模時,必須將這樣做所付出的代價與這些產品的經濟效益及生產壽命作一番比較,在全面權衡利弊得失的基礎上作出決策,各產品的生產量在必須完成已簽合同的同時,不應超過市場的最大可能銷售量。生產計劃決策模型應全面反映上述各種因素,產生出安排合理、能充分利用工廠現有資源適合市場需求,并能使工廠獲得盡可能大的經濟效益的生產計劃。[3]
2模型變量的選擇
由于工廠所有的生產活動最終是為產品(指出廠的成品)服務的,而各工序則根據產品看的需要,安排適當的機臺生產所需的半成品。因此,選擇產品產量和各工序安排生產各種半成品的機臺為模型變量,為了能比較準確地反映調整產品結構所需考慮的因素, 將模型變量分為2個部分,第1部分是根據工廠生產現狀、無需增加該品種的生產能力(翻改)即可生產的部分;第2部分為工廠必須增加該品種的生產能力才能生產的部分,設根據市場需要和紡織廠的現有條件,有n種可供生產的產品,則模型中關于產品的變量為yj,y’j j= 1,2,…,J。設需要考慮設備能力的工序有I道,并設在第i道工序中,有ki種機型,根據產成品的需要,應安排生產ji種半成品,則X0J1,X′0J1,j=1,1,…,J分別表示在第i道工序中用第k種機型無需翻改即可安排生產第j種半成品的機臺單位數和需翻改才能生產的機臺單位數,這樣,表示各工序生產各自半成品的機臺單位數的變量為Xijk,X′ijk,i=1,2,…,I,j=1,2,…Ji,k=1,2,…,Ki,將產成品看作第0道工序的半成品,令J0=n,K0=1,X0j1=yj,X′0j1=y′j,則模型變量可統一表示Xijk,X′ijk,i=0,1,…,I,j=1, …,Ji,k=1,…,Ki。
3目標函數的確定
由于工廠的要求主要是盡可能多的提高經濟效益,因此確定模型的目標函數為獲得的效益P最大,即max ρ=■■■(C■X■+C′■X′■)式中,對于產品,即i=0,C■為第j 種產品的單位利潤,C′■為C■ 減去翻改所引起費用后的值,翻改所引起的費用根據翻改總費用應在產品生產壽命期中合理分攤的原則確定,對于各工序安排生產各種半成品的機臺數,即i>0,C■,C′■可用來表示工廠對安排各類機臺優先順序的意愿。例如,如果對第i道工序,第j種半成品有第2和第3種機型可安排生產,工廠希望首先安排已在生產的機臺繼續生產,在相同情況下,優先安排第3種機型,則可令Cij3>Cij2>C′ij3>C′ij2,一般來說,C■和C′■應小于或等于零,并且其絕對值應較小,使其不致于對總效益P產生過多影響。
4約束條件的組成
4.1 各工序半成品的生產數量應滿足產成品的需要,并與前后工序相平衡,對于內部不再有分廠的工廠,由于半成品的來源單一, 可直接用產成品的產量來計劃對各工序半成品的需要量,設Anij 為生產1單位第n種產品所需第i道工序第j種半成品的數量, bijk為第i道工序用第k種機型生產第j種半成品1機臺單位的產量,則第i道工序半成品生產數量約束可表示:
■α■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(1)
對于內部有多個分廠的工廠,由于半成品來源不單一,例如第一分廠的C13細紗所需的C13粗紗,一部分由第一分廠的第1種機型生產,另一部分由第二分廠的第3種機型生產,那么第一分廠生產C13粗紗所需棉條仍由第一分廠的并條工序供應C13棉條,而第二分廠生產C13粗紗則應由第2分廠的并條工序供應C13(2)棉條, 所以,不能再用產成品產量來計算對各種半成品的需求量,而應由生產各種半成品的機型的機臺數來計算對其它半成品的需求量,這樣,只需規定第1種機型生產的C13粗紗所需半成品為C13棉條, 第2種機型生產的C13粗紗所需半成品為C13(2)棉條,就可將多分廠的因素考慮進去了,令alnkij為第l道工序用第k種機型的1機臺單位生產的第n種半成品所直接需要的第i道工序第j種半成品的數量,則多分廠工廠第i道工序半成品生產數量的約束表示為:
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■■■a■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(2)
式中a■表示生產1單位第n種產品直接所需的第i道工序第j種半成品的數量,不是直接所需的半成品,該系數都為零。例如產品C13D直接所需的半成品來自槽筒工序,細紡工序生產的C13只被槽筒工序直接所需,產品C13D對它只是間接所需,顯然,內部無分廠的工廠第i道工序半成品的生產數量的約束也可用式(2)表示, 但不如式(1)表示便于處理。
4.2 各工序設備能力的約束由于各道工序安排生產時,每個品種分配的機臺都必須是機臺單位的整數倍,因此,這一部分的約束中包含有整數要求。設〈Xijk〉為不小于Xijk的最小整數,mik為第i 道工序第k種機型的機臺單位擁有數,那么第i道工序關于設備的約束可表示為:■(〈x■〉+〈x′■〉)
可以看出,如果工廠各工序只有單一機型,式(1)的右邊只有1 項,式(3)只有1個,那么就可以直接用產品數量乘以適當系數來表示半成品在各工序占用的機臺,通用模型處理多機型的關鍵是解除了產品變量和機臺占用量的直接聯系,引人機臺變量通過產品與所需半成品的數量平衡來解決不同機型的相互替代問題,而處理多分廠的關鍵則是解除產品數量和半成品數量的直接聯系,建立一種半成品數量和它直接所需的另一種半成品數量的平衡關系來解決不同來源半成品的相互替代問題。
4.3市場需求及合同等對產品數量的約束市場的最大可能銷售量構成產品產量的上限,已簽定合同的要求構成產品產量的下限,設第j種產品產量的上限為s0j1,下限為e0j1,而工廠對第j種產品的現有生產能力為d0j1,則可將這一組約束表示為:
min(e0j1,d0j1)
min(0,e0j1-d0j1)≤x’0j1≤max(0,s0j1-d0j1) j=1,…,j0(4)
式中一般可令e0j1=0,sijk=mik,也可根據需要賦予其它適當值,如果需令sijk=0,則可將xijk和x′ijk從模型中去掉,顯然式(4)和式(5)在形式上是一致的。[4]
5結束語
中國工業企業的信息化特別是紡織行業,信息化是企業面對未來國際市場競爭的重要手段。生產計劃系統面對頻繁多變、日趨激烈的紡織品市場競爭,在信息化方面根據現行的先進紡紗、織造、質量控制等理論的基礎上,在生產計劃方面作了一些嘗試,雖然仍然存在不少缺陷,但還是希望可以起到一定作用。
參考文獻:
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[2]張體勛.紡織企業管理240問[M].北京:中國紡織出版社,2008.
[3]李姜,楊連賀.信息技術在紡織企業排產計劃中的應用[J].天津工業大學學報,2007,26(1):69-72.
第6篇：生產計劃管理現狀范文
【關鍵詞】多項目計劃管理；項目進度控制；鋼結構制造企業
一、緒論
鋼結構制造企業的特點較為突出，具有典型的面向訂單工程型企業的特征，也可稱為項目型制造企業。鋼結構制造企業每批產品的設計制定及生產都需依照客戶合同中所指定的要求完成，并且在規定的時限內將產品交付予客戶。鋼結構產品具有結構復雜、制造周期長、重復生產率較低、制造過程中需要頻繁變更等特點，而且，鋼結構企業所接到的每個客戶訂單的需求差異化較大現象明顯，所以企業多是采取多個項目同時開工，產品的生產制作處在多個項目環境下，企業管理的難度及復雜度便可想而知了。由于項目繁多，且需求又各不相同，因此鋼結構制造企業普遍存在進度超預期、資源沖突、項目和項目之間沖突等問題，這些問題出現的原因很大程度是因為鋼結構制造企業普遍采用傳統的管理方法而造成的。例如：不能保證計劃的統一性及協調性、計劃執行過程中不能實現有效的監管等。鋼結構制造企業需要打破傳統的管理模式，搭建起科學的多項目管理平臺及計劃管理體系，繼而實現多項目從計劃制定到實施的有效監管、多項目資源的合理規劃與配置以及科學性的協調管理。
二、鋼結構制造企業多項目管理現狀分析
項目作為鋼結構制造企業的核心，大多數情況下都是多個項目同時進行，多項目管理集成了企業戰略管理、資源管理、項目管理、知識管理以及互相協同管理等內容，是一個將技術、知識、信息進行統一協調且共享資源的管理方式。具體管理現狀包括以下三個方面：
第一，當前多數鋼結構制造企業在項目管理方面普遍是采用的單項目管理方式，企業運作思維仍處于單項目管理思維。企業在選擇項目時，往往只針對某個項目的利潤性、技術可行性方面，沒有站在企業發展戰略的角度進行全面的、系統的考察分析；在對選定的項目進行進度安排時，資源將只為單一項目所專有，喪失了資源自身的可調動性，當多個項目進行時出現資源沖突時，需要合理的調動資源使其能盡量多的應用到各個項目中，將資源沖突盡量降低，這樣就致使協調的難度加大，項目運作受到影響。
第二，鋼結構制造企業應用企業資源計劃系統（ERP），將采購、生產、工程、財務核算等全部整合到統一的數據管理平臺中，將企業資源統一管理。鋼結構制造企業與其他企業所接項目不同，鋼結構制造企業所涉及到的項目都屬于定制式，不同項目其需求不同，構件的體積、重量及復雜程度均有差別，構件的生產成本、生產工藝、生產周期等一些基礎數據都無法收集。在生產管理方面，鋼結構制造企業每批產品的設計及生產都需依照客戶合同中所指定的要求完成，因此項目可重復性較低，每個項目所用到的物料都不相同，物料清單的羅列工作量龐大，并且所需物料必須在施工圖紙制作完成后才可進行編制，這就造成了ERP系統中生產計劃需要不斷調整，導致不能嚴格按照生產計劃執行。
第三，鋼結構制造企業在進行項目計劃制定時，延續了傳統的關鍵路徑和計劃評審技術，在計劃制定時只單純考慮生產工序之間的邏輯關系以及每道生產工序所需要的時間，而沒有將內部資源使用情況考慮在內。關鍵路徑和計劃評審技術制定的計劃支解了系統的統一性，使得管理者只注重了局部效益，而這樣所得出的關鍵路徑是缺乏綜合系統性考慮的路徑，是將內部資源約束拋除在外的一條生產周期最長的路徑，并且受一些不確定因素的影響及操作者心理因素影響導致很多項目的計劃并不是最優計劃。
三、鋼結構制造企業多項目管理存在的問題
第一，項目管理寬度和長度加大，管理難度加大，當多項目運轉時企業組織結構往往無法滿足其柔性需要。從生產當中看，大多數鋼結構制造企業所涉及的業務包括設計、生產、安裝、售后等，管理鏈條較長；從安裝過程中看，安裝和生產是截然不同的兩個業務，隸屬部門不同，管理寬度加大。這些情況都致使部門信息溝通之間存在障礙，管理不順利等，組織機構的柔性管理急需提升，傳統的職能型組織結構已無法滿足當前多項目運轉的需求。
第二，企業管理流程的制定沒有面向多項目管理，而是沿用了傳統的單項目管理。伴隨企業業務不斷拓展，在同一時間內運作多個項目的現象已經十分普遍，但當前，多數企業的管理流程的構建仍是基于單個項目管理而制定的，企業管理流程的設計沒有與多項目管理相結合，流程制定缺失完整性、協同性差，流程中的各個環節信息都是獨立的，造成信息溝通存在障礙。
第三，多項目計劃管理體系不完善，項目計劃橫向協同操作性差。各個項目計劃外部接口或者管理接口不明確，不同項目計劃的制定缺少關聯。各部門間的計劃的制定缺少銜接及協同，部門計劃和總體計劃之間存在斷裂現象。一般的鋼結構制造企業多項目計劃管理沒有形成體系，項目之間缺乏協調性，致使計劃的可控性差、執行力度弱，資源使用率不高。
四、鋼結構制造企業多項目計劃管理體系的構建
（一）多項目計劃管理體系設計框架
鋼結構制造企業產品客戶定制，生產具有一次性、不重復等特點。當前，大部分鋼結構制造企業的管理方式仍然停留在傳統企業管理方式上，但這種傳統的管理方式無法滿足多項目管理的需要。為能應對多項目管理，本文設計了鋼結構制造企業多項目管理框架。
鋼結構制造企業基于關鍵鏈多項目管理體系制定的主要思路是以項目型生產為中心，企業資源應圍繞項目展開，打造項目管理鏈，以項目生命周期為時間線對企業多項目進行系統的綜合管理，實現企業的戰略目標。
（二）多項目計劃管理體系設計思路
在多項目過程中，做好合理的安排，周密的計劃在整個項目運作過程的作用是顯而易見的，周密的計劃是多項目管理事前控制的重要手段。鋼結構制造企業多項目計劃管理體系設計的主要思路是：
圖1鋼結構制造企業多項目管理框架
首先，對推、拉式計劃進行有效結合。鋼結構制造企業具有明顯的拉式特點且兼具推式特點，在設計鋼結構制造企業計劃體系時應將其特點充分考慮，因此只有將這推、拉式計劃進行結合，才能夠更好的適應鋼結構制造企業多項目管理的需求。其次，鋼結構制造企業在多項目同時運轉的環境下，不確定因素較多，最后計劃者體系輸出的計劃更改困難，計劃可控制性較差，不能滿足環境多變情況，搭建關鍵鏈項目管理緩沖機制能夠有效的滿足多項目運作當中不確定因素下對計劃控制的要求，因此，將關鍵鏈項目管理計劃控制思想融入到最后計劃者體系當中，形成計劃與控制兩者統一的局面。
在考慮推拉計劃相結合以及關鍵鏈項目管理計劃控制思想融入最后計劃者體系，本文提出基于多項目計劃管理體系，該體系主要包括三層計劃體系、計劃調整機制以及計劃制定規則。三層計劃體系包括主干計劃、前瞻計劃和詳細計劃。
第一，主干計劃：公司在投標獲勝后，銷售部門與客戶對項目的進度進行協商，項目進度要經過公司戰略委員會審議通過后制定項目進度剛要，以此作為項目計劃制定及實施的指導性文件。
第二，前瞻計劃：項目經理制定主干計劃，即多項目管理中關鍵計劃，為生產制造進行指導，以工作分解結構（WBS）進行細化工作包，利用關鍵鏈技術制定整個項目的計劃，并對內部資源進行配置。
第三，詳細計劃：詳細計劃作為最后計劃者體系當中的底層計劃，包含一周內要落實的工作，最后計劃者即現場項目部人員以前瞻計劃為指引，將施工現場中的現實約束條件進行充分的考慮，比如人員、技術、資源等，制定出最終可以實行的工作計劃，最終計劃應充分把主干計劃、前瞻計劃以及項目實際操作等情況涵蓋其中，其特點便是可操作性強。
參考文獻：
[1]林晶晶.企業多項目管理中的人力資源配置研究[D].西南交通大學碩士論文，2012
第7篇：生產計劃管理現狀范文
關鍵詞：管理模式；粗放式管理；精益管理；推動式；拉動式
我國傳統的生產管理模式，是在學習前蘇聯生產管理模式的基礎上建立發展起來的，歷經50余年，雖然很多企業也在不斷的學習、探討一些先進的生產管理模式，但是，總的來講并沒有太大實質性變化，缺乏創新思維、商業意識，與一些發達國家相比，生產管理觀念、生產方式、管理方式還是相對落后的，還沒有完全走出從“單一品種大批量”向“多品種、小批量”生產方式的轉變，對市場、成本、客戶、供應鏈的認識和重視程度不夠，生產管理模式還處在粗放型管理階段，無法與社會經濟快速發展相適應。
一、現階段我國傳統的生產管理模式的表現
傳統的生產管理的任務是指運用計劃、組織、控制的職能，把投入生產過程的各種要素有效地組織起來形成有機整體，按照經濟的方式生產出某種社會需要的質優價廉的產品。其生產管理的組織機構是金字塔型的多級管理，一般都是直線職能制和事業部制形式；產品設計主要靠知識淵博、經驗豐富的專業人員通過手工進行；企業主要采用標準化、專業化、大批量流水線的生產方式；生產過程允許倉庫內有一定的庫存量，制造過程中允許有一定的廢品，從而提高生產成本。但是存在著以下弊端：
(一)生產計劃與作業計劃相脫節
在生產計劃的編制過程中，企業是以產品為單位進行的，而企業內部各生產階段的“物流”和“信息流”是以零件為單位的。企業的生產計劃按產品為單位下達到各生產工序，即有關車間。生產車間則根據企業生產計劃，以零件為單位自行編制本車間的生產作業計劃，由于各生產車間的生產工藝和生產作業計劃的特殊性和獨立性，致使各生產車間產量進度不盡相同，其結果是工序間生產量的不平衡。這樣協調各車間生產，組織零部件配套工作便落在了生產調度部門身上，因此，生產調度對于全廠的生產組織和控制起到了十分重要的作用，而生產調度的工作多數是建立在零部件配套“救火式”工作，全憑現場管理人員用非正規的方法來進行調度，這種模式屬于“推動式”計劃管理模式。
(二)“推動式”計劃管理模式使生產環節周轉庫存大量增加
以企業主體產品計劃為推動，各零部件生部門都以自己的生產能力、生產速度生產零部件，缺少有效的計劃控制和生產協同，各生產工序的零件產出必然會形成“快”和“慢”。產出快的零部件進入庫存，形成在制；產出慢的零部件形成短缺件、影響配套裝配。周轉庫存在大量增加，給產品的質量管理、成本管理、勞動生產率、對市場的反應能力等方面帶來極其不利的影響。
(三)“推動式”計劃管理模式缺乏彈性。市場反應能力低
由于傳統生產管理模式是以產品為單位，按合份編制生產計劃的。投入一個產品與調整一個產品對整個計劃影響較大，再加上生產系統周轉速度慢，調整費用高等原因，給計劃的修改和調整帶來了很大的困難。在這種情況下，如果為適應市場需求。頻繁調整生產計劃，其后果更不堪設想，往往會使整個生產陷入混亂狀態，使本來計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。
二、市場變化對企業傳統生產管理提出新的挑戰
隨著改革開放的持續深入，市場經濟得到快速發展，市場需求日趨多變，產品更新換代速度加快：一方面，產品設計活動不斷向市場調查、技術預測、生產系統集成設計、用戶需求分析的方向延伸、發展；另一方面，由于市場需求的變化，生產管理的職能范疇已不局限于生產系統的內部運行管理，而必須緊密與市場、利潤、顧客相連。具體表現在以下幾個方面：
(一)大部分商品已由賣方市場轉變為買方市場。產品的生命周期越來越短，產品的更新換代速度加快
現階段，我國大部分商品已從計劃經濟時期的供不應求轉變成了今天供大于求，形成了全方位的買方市場，甚至過剩。科學技術日新月異，知識更新突飛猛進，工業產品的更新換代出現了前所未有變化，尤其是IC技術的廣泛應用，導致了IT產品、數碼類產品的飛速發展。
(二)客戶對產品需求的個性多變，使得企業的生產批量越來越小
隨著社會進步、生活水平提高，消費者的價值觀不斷變化，追求個性化已經逐漸成為潮流。這種對產品需求的多樣化，使得企業從“單一品種大批量”生產轉向“多品種、小批量”生產，即：由存貨銷售轉變成訂單生產。
(三)企業之間的競爭加劇，企業由原來的封閉系統轉變為開發系統
企業間的競爭前期主要集中在價格和質量上，但是，隨著全球經濟一體化進程的加快，企業所面臨的競爭環境將更加嚴峻，企業將全方位參與產品市場、資本市場、技術市場、原料市場和人才市場的競爭。
三、生產管理模式從推動式向拉動式的轉變
傳統的生產管理模式是建立在賣方市場的計劃經濟時期，社會需求量大，而生產的產品遠遠不能滿足社會發展的需要，是“推動式”管理模式。隨著市場經濟的快速發展，企業的生產經營管理也發生了巨變：產品的生產周期越來越短，客戶需求越來越多樣性，產品更新加快，開發周期縮短，質量要求提高，產品成本不斷降低，售后服務日趨完善。如何建立起高效、低成本的生產管理模式快速滿足客戶需求成為每個制造企業必須面對的問題，必須更新觀念，創新生產管理，管理模式需要由推動式向拉動式轉變，即以滿足客戶需求為牽引，以訂單拉動企業內部生產管理。具體措施如下：
(一)實現由計劃管理向訂單管理模式的轉變
推動式管理是以企業計劃為驅動，逐層自行分解作業計劃推動企業的生產，而拉動式管理是以客戶需求為目標、以訂單為牽引拉動供應鏈協同生產，即各部門圍繞客戶訂單開展生產管理，包括設計、采購、制造、包裝、運輸等。這就要求企業必須建立起銷一體化的供應鏈管理體系，以銷售為中心，將工程設計、采購、生產、質量、調試等融為一體，組建快速反應、多變動態的管理組織或團隊，進而提高勞動生產率、縮短生產周期。
(二)借助信息化管理拉動協同、高效、低成本
隨著信息化的快速發展，信息化技術在生產管理的運用越來越廣泛，包括計算機輔助設計系統(CAD)、資源管理系統(ERP)、預算管理系統等，CAD系統以其自動模擬、易修改、易控制、自動繪圖、自動計算，并與生產設備直接聯接以及直接控制生產加工過程等特點，實現設計與生產加工相同步，從而大大縮短了整個生產周期；ERP系統是根據市場需求和客戶訂單對產品進行分解，列出物料清單和不同的需求時間，從而使生產計劃更加準確、精確，降低存貨成本，實現企業資源的高效協同。
四、精益生產管理在制造企業的運用
精益生產(Lean Production，LP)，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等。精益生產就是以顧客為中心，以流程為導向，其核心是消除浪費，包括過量生產、等待、搬運、庫存、動作等，它需要通過如下管理方式的運用實現：
(一)準時制(Just in Time，IIT)生產
準時制生產是一種全方位的系統管理工程。在需要的時間，按需要的數量生產所需要的產品(或零部件)的生產模式，其目的是加速半成品的流轉，將存貨積壓減少到最低限度，從而提高企業的生產效益。準時制生產可以歸納為六種管理方法即生產管理、質量控制、勞動組織、工具管理、設備管理和現場5S管理和一種管理體制即以生產現場為中心，以生產工人為主體和以車間主任為領導核心的現場生產組織管理模式的綜合，從而實現生產體系的高效運轉和現場問題的迅速解決。
(二)“零缺陷”質量管理
零缺陷管理的思想主張企業發揮人的主觀能動性來進行經營管理，生產者、工作者要努力使自己的產品、業務沒有缺點，向著高質量標準的目標而奮斗。它要求生產工作者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷特別強調預防系統控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產品符合對顧客的承諾要求。
(三)零庫存
零庫存是以倉庫儲存形式的某種或某類物品的儲存數量為“零”，即不保持庫存。零庫存可以免去因存貨有可能引發的一系列問題，如倉庫建設、管理、存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用、存貨占用資金及庫存物的老化、變質、損失等。零庫存的主要形式：供應商管理庫存(VMI)、供應商托管、協作分包、準時供應等。
(四)標準作業
第8篇：生產計劃管理現狀范文
[HT5”H]關鍵詞：供應鏈；生產運營計劃；計劃控制；信息共享；協同
[HT5”H]中圖分類號：TE6263文獻標識碼：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市場競爭的日益加劇使得企業內外部的競爭已從下游的客戶間競爭，擴展到上游資源的供給鏈競爭。同時，市場需求和資源供給呈現出個性化和多變性的特點，而客戶對產品的交貨期、種類、批量、質量、成本、個性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統企業的生產運營計劃模型偏重于對內部生產和物料需求計劃的編制與實行，較少考慮外部供應鏈的系統性和縮短外部關聯企業的響應周期，已不能滿足日益加劇的市場競爭要求[2]。在此背景下，企業亟需用一種快捷有效的滿足客戶需求的生產運營模式來滿足市場競爭的需要，供應鏈生產運營計劃由此應運而生。據統計，實施供應鏈生產運營計劃的企業，可使庫存減少50%，準時交貨率提高0%，庫存周轉率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]。
基于供應鏈視域下的企業生產運營計劃和管控系統，在“互聯網+”技術的支持下，實現了供應鏈的系統優化，大幅度壓縮了內部交易時間成本，在供應鏈系統柔性和敏捷性生產的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應鏈協同環境下，企業生產管理必須跳出以單個企業的“物料需求為計劃中心”的局限，轉而構建以“客戶需求為導向”的供應鏈生產運營計劃模式[]。為此，本文研究在統籌供應鏈各環節運作的前提下，通過供應鏈生產運營計劃，對上下游相關聯企業進行協調、控制、合作和優化，構建戰略利益同盟，共享產、供、銷、存、需等信息，制訂協同生產運營計劃；同時，通過對核心企業主計劃信息平臺模型的構建，對供應鏈的資源進行統籌與規劃，實現了持續柔性的生產機制。
供應鏈生產運營計劃的涵義
供應鏈生產運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產品按時輸送到終端用戶，并進行業務協同和合作控制，形成一個準時有序且相互緊密關聯的、信息高效傳遞的動態網絡系統[5]。供應鏈生產運營計劃是供應鏈系統中最核心的環節，是基于對系統整體流程的優化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調控鏈條，從而能夠對客戶的需求做出快速響應，達到在正確的時間、地點，向正確的內外部客戶交付正確產品的事前系統計劃[6]。有效的供應鏈生產運營計劃系統包含企業所有計劃和決策業務的范疇，其涉及的生產經營內容包括市場需求預測、供應鏈集成、新產品研發、工程設計、訂單處理、原材料采購、產能調配、生產運營計劃、生產制造、物流計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、客戶服務、運行效能評價及人力資源的利用等環節。供應鏈生產運營計劃涉及不同的時間跨度、業務流程和企業成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關聯[7]。
供應鏈生產運營計劃系統作為一種鏈式網狀結構，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業的共同利益。供應鏈生產運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業間的相互協作的程度與快速調整的能力。若任何一個環節出現問題，都將會影響到整個供應鏈系統的運作效能，甚至導致供應鏈的中斷，使供應鏈相關聯企業的利益受到損失。因此，在新的管理環境下，要求轉變生產運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產環境，更要兼顧宏觀供應鏈的運營。[JP2]核心企業制訂生產運營計劃的過程，其實質就是與供應鏈相關企業之間進行充分、有效地協商過程，要求供應鏈相關聯企業在信息、資源方面實現共享，通過透明合作實現互利共贏。供應鏈生產運營計劃的實施，既可實現供應鏈上各企業資源的優化配置，又可實現終端客戶、分銷、過程生產、資源支持等環節的協調。不斷提升整體供應鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應鏈生產運營計劃管理的目標是總成本、總庫存、總周期最小化，生產速度最大化，客戶服務及物流質量的最優化，通過供應鏈的整體優化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現企業價值最大化。[JP]
2供應鏈環境下企業生產運營計劃現狀及存在問題分析
目前，供應鏈環境下企業的生產運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現在如下幾個方面。
21多種不確定性因素影響計劃的穩定性
（1）市場內外環境不確定性。市場環境不確定性導致計劃與實際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場需求及市場外部環境出現突變，如供應商的意外變故而導致的缺貨、供貨質量不合格等情況；二是來自于系統內部資源的約束，如系統能力不平衡、接單無規則、設備故障、產能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導致計劃方案無法執行。
（2）市場需求預測的不確定性。市場需求會受價格變化、促銷策略、新產品的出現等因素的影響。在沒有實現供應鏈同步與協作的條件下，企業的基礎數據不完整，需求預測的準確性存在一定的局限，造成這種現象的原因主要有兩點：其一，企業對市場真實需求缺乏準確判斷，這會給計劃增添復雜性；企業常遇到“多米諾骨牌效應”式的需求鏈崩潰問題，即：市場需求不確定計劃精度低牛鞭效應供應鏈庫存斷裂或積壓新產品進入市場延遲導致預期利潤下降資金積壓而無力投資研發產品或開拓市場企業決策困惑[8]。其二，內部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應鏈生產運營計劃協作理念。
（3）供應鏈系統不確定性。在復雜的供應鏈網絡中，客戶需求、資源供應、生產組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統計劃排產以提高企業內部生產效率為導向，未形成以客戶訂單需求為導向的計劃理念，缺乏相應的應急處理機制，因此造成企業的采購提前期普遍較長。采購的時間越長，供應鏈外部環境發生不確定性事件幾率就越高，一旦企業外部環境如客戶需求、資源供應、倉儲、物流和銷售等發生變化，勢必給供應鏈戰術層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。
22供應鏈相關聯企業的協同生產理念薄弱，致使計劃變動大
（1）協同理念薄弱造成供應鏈各方的不同步。供應鏈相關聯企業，無論是制造商還是原料供應商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應鏈系統信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業從自身的利益出發，下游企業則根據需求匹配自己的生產能力，以自己最優產量為最佳生產運營計劃，但相關聯企業的最大生產能力疊加并不等于整個供應鏈的最大產能。上下游企業的生產運營計劃由于缺乏協調導致相互沖突，無法發揮各企業的生產優勢，供不應求或供大于求的情況時有發生，最終導致交貨期延遲、服務水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產業利益和聲譽。
（2）生產運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實際生產中，經常發生緊急狀況需調整前工序生產運營計劃，而前工序不穩定的生產運營計劃又進一步導致生產紊亂與質量低下，致使前工序難以做到均衡生產，進而造成后工序時有停工待料的現象。又因客戶訂單需求變化，或內部突發性事件，或供應商延誤供貨等因素，原生產運營計劃不能有效執行，面臨調整的范圍和內容較多，造成生產缺少連續性和混亂，加之生產運營計劃未能及時反應客戶訂單變化需求，多生產或少生產的現象時常發生。
（3）供應鏈生產運營計劃體系不健全。生產運營計劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預測相對準確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協作要緊密。但是目前我國多數企業內部的組織結構設置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規劃，導致生產的步調不一致、作業流程的不規范。最終，企業多半采取召開產銷協調會的辦法去協調，但由于利益不同協調起來較為困難，甚至會上升到人員和部門之間的矛盾。
（）傳統企業經營管理理念只注重自身績效，以及市場的“零和”博弈。不能誠信合作，各自只想利用或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應鏈生產運營計劃的基本思想格格不入。最終表現為資產周轉率低、庫存大、資金占用大、經營戰略偏移等。
23企業未對下游客戶訂單進行有效評估，導致計劃失真
營銷部門為爭取銷售額有時也未結合企業現有實際生產能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經企業的內部評審，導致新訂單承諾交貨期少于正常生產所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導致正常生產節拍被打亂，使原已制訂的生產運營計劃不能正常執行。另外，對客戶的需求預測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預測失誤而產生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務活動中，多數情況下制造企業方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。
2生產運營計劃缺少系統控制
（1）企業生產的產品種類多、批量不固定、波動幅度大，往往憑經驗和不完整的數據分析去組織生產，以經驗和不充分的數據分析指導下的生產計劃帶有一定盲目性。當客戶需求或生產發生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理的安排，關鍵的瓶頸設備得不到合理利用，造成生產計劃與實際脫節的現象時有發生。
（2）生產運營計劃缺乏科學性、規范性和合理性。企業在編制生產運營計劃時，缺乏對市場需求、產品預期的庫存、生產能力、現有資源和原輔材料供應能力等方面的通盤考慮，然而這些數據分布在不同的供應鏈組織中而不能完全共享，造成供應鏈相關聯企業之間供需脫節的現象，致使生產效率低。供應鏈相關聯企業從自身的角度考慮生產得失，從而引發企業間的沖突。加之，市場部經常出現插單，導致出現不急的任務先已完成，緊急的臨時任務還未進行的情況，影響訂單的按時交付。
25信息系統缺乏一體化
計劃部門、生產部門與供應鏈相關聯企業之間的信息共享不順暢，經常造成信息滯后甚至偏差，無法使生產、銷售、庫存三者形成合理的協作關系，常導致額外運輸和庫存成本，而且會增加內外部供應鏈的矛盾。計劃員在制訂各類生產運營計劃過程中，不能實時了解與計劃相關的信息，關鍵性的生產信息難以及時收集，導致制訂生產運營計劃所需時間較長。另外，生產進度監控是由人工進行統計匯報，工作量大、信息反饋滯后、動態更新不及時，無法及時追蹤當前的狀態，致使計劃調整困難，很難對生產進度實現有效管控，極大地影響了生產交付周期。
26供應鏈生產運營計劃不準確導致庫存高
[JP2]由于“供”與“需”的協同計劃機制的缺失，相關實時庫存信息得不到及時的反饋，會導致供應鏈中的原材料、半成品和成品的庫存偏高。因企業為了避免缺貨，通常還會增加庫存量，導致需求放大而造成庫存積壓。在缺乏生產協同的情況下，各環節之間庫存分布不合理，往往出現總庫存很高但頻繁斷貨的情況，從而導致庫存周轉率和客戶服務水平的降低。[JP]
27績效評價存在缺陷
對供應鏈生產運營計劃的績效評價，有些企業只簡單采用單一指標，如庫存周轉率作為評價指標，沒有考慮用戶反應時間與服務水平，常常忽視一些其他服務指標，如訂貨周轉時間、平均回頭訂貨次數、平均延遲時間、提前及延遲交貨時間等；有的企業采用訂貨滿意率為評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。此外，由于供應鏈各成員企業以及企業內部各部門都有各自不同的目標、績效評價尺度不同，造成績效指標無法客觀、真實地反映供應鏈生產運營計劃管理的實際效能。
3供應鏈視域下生產運營計劃的模型構建
科學編制基于供應鏈的生產運營計劃，是企業管理體制變革、計劃控制系統優化的轉換過程，也是一個復雜的系統工程，它需要配合以組織架構重組和跨企業流程再造。要實現預期的既定目標，就需要構建一個供應鏈環境下的生產運營計劃系統總模型，使其從單向內需模式轉換為內、外需兼顧的雙向模式，通過項目進度管控方式，完善企業協調溝通機制，力求滿足市場環境的動態變化。供應鏈視域下生產運營計劃的模型如圖1所示。
31實現供應鏈信息集成
（1）集成化思想貫穿于企業內、外部的供應鏈中，通過供應鏈全程的信息集成管理，將內外供應鏈在功能、流程上進行整合，最終達到整個供應鏈系統的動態最優化，從而提高生產效率和快速反應能力。供應鏈生產運營計劃的主體是基于各自利益的合作關系、由多個相互獨立又相互依賴的分散企業共同組成，因此制定生產運營計劃時，不僅要考慮自身的利益訴求，還要兼顧供應鏈上其他成員的利益。
（2）信息集成貫穿于供應鏈生產運營計劃編制過程的始終，是計劃編制的關鍵和基礎。生產運營計劃編制的集成性，體現在上下游的縱向信息和核心企業與外協企業間的橫向信息兩方面，供應鏈相關聯企業間共享什么信息、如何共享成為信息集成建設的關鍵點。在供應鏈環境下，需要圍繞客戶需求進行全面系統信息集成設計，既要考慮單個企業的內部情況，又要考慮供應鏈的系統性。這項工作需通過規范信任機制，來約束供應鏈上各企業的行為，明確上、下游企業之間信息共享標準和范式，使其形成高效暢通的信息集成系統。
32提高供應鏈生產運營計劃的柔性
（1）編制供應鏈生產運營計劃是一項十分繁雜的作業，需要在“鏈階點階鏈”的層級結構中從宏觀到微觀進行反復調整，并綜合多方不確定因素，使供應鏈生產運營計劃能順利實施。在宏觀層面，要保證整個供應鏈的高效運轉；在微觀層面，要以客戶需求為中心的子生產運營計劃來支撐整個供應鏈網絡的運行。另外，編制的計劃應保持一定柔性，以保證在實施過程中訂單、運營等狀態發生變化時，能夠快速調整，以適應環境的變化。
（2）主生產運營計劃、物料需求計劃以及生產作業計劃的制訂，通過對關聯企業生產活動的統一指揮、協調與控制，實現面向供應鏈的生產運營計劃的執行。而且對供應商和分銷商要進行能力與成本分析，將成本管理從傳統的單一企業核算擴展到整個供應鏈生產運營計劃的相關成員中，并實施全程管控，這充分體現供應鏈生產運營計劃的科學性與整體性。
33提高生產運營計劃的同步性
（1）外包外協和自制加工生產，是企業的兩條生產運營計劃的思路。客戶訂單經由銷售部門傳遞給生產運營計劃部門后，企業應當根據需求與訂貨的情況，并結合市場預測，以及企業生產能力和成本測算等因素，決策是否需要外包以及如何外包，以確保供應鏈供給的連續性。供應鏈生產運營計劃可分為兩組模塊：一是核心企業主控的生產運營計劃主模塊，二是關聯企業生產運營計劃子模塊。供應鏈核心企業應及時獲取市場動態信息，制訂合理的生產主計劃；非核心企業應根據核心企業的生產主計劃制訂自身的生產主計劃與車間作業計劃。
（2）將主計劃及其完成日期信息即時傳送至公共信息平臺，讓供應鏈透明有效運行。供應鏈相關聯企業在核心企業的協調下，在主計劃運營節奏的約束中，在供應鏈系統運營基礎上，確定出各階層生產周期的范圍和允許偏差，使供應鏈相關聯企業合理安排自己的生產進度和節拍。同時，制訂出各階層總體計劃框架，明確過程關鍵線路，并把焦點集中在關鍵資源上，優先制訂關鍵資源的運作計劃，并以此為實施標準，運用同步制造的理念，協調同階相關聯企業的交貨期，以確保生產負荷與生產能力的匹配。
（2）對訂單的前期評審是工作的首要環節。在計劃部門主持下，與訂單生產涉及的相關部門共同參與評審，明確其品質要求、技術保證、生產工藝、交貨期等。針對訂單每個環節的處理時間節點，將責任落實到每個部門每個人。同時，生產計劃人員全程監控，及時反饋過程異常，快速解決主要問題，確保保質保量和按時交付。完善的訂單評審，能夠使生產、倉儲、搬運、運輸、包裝和分銷等環節，趨近“零時間成本”對接，使得生產運營計劃準確度和協調度得到提高，以速度和質量為優勢，為企業贏取更高的市場滿意度。
（3）核心企業要對自身和上下游企業的供需能力，進行全面的系統評估。計劃人員組織相關部門主管，對短、中和長期的銷售和供應計劃，作實時的預測、調整和系統的安排。其中，企業短期和中長期的幾項指標，如對需求預測、生產供應、采購調整、實際訂單、新品上市期、庫存等指標的評估、分析和再確定工作，這是重要評估內容。同時，供應鏈物流部門對幾項關鍵指標，包括零售終端銷售狀況、渠道銷售流轉速度、供應鏈庫存周轉周期、生產供應快速響應程度、促銷及價格調整后需求變化等，也需要定期監測、預警和調整。這些指標的變化，直接影響企業戰略目標的實現。因此，一旦變量中的任何一項產生變異，與之相關的部門，必須在計劃部門的統一協調下做出迅速響應、分析，并調整生產計劃。
實施提前期優化策略
（1）供應鏈生產運營計劃不僅需要具有快速響應的敏捷性，還要求具有自我補償能力的柔性，以降低缺貨成本。因此，基于預訂單思想，實施提前期的優化策略，是實現“質量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客戶反應 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要條件[12]。關聯企業在訂單正式下達前，執行在“負提前期”內的資源調配等準備工作，將以生產計劃為核心的訂單事后流程控制，變為正式下單之前的準備流程控制，將供應鏈的節點串行運作，優化為并行運作，縮短多階響應周期，減少供求環節響應時間。通過縮短提前期，實現供應鏈的柔性和敏捷性，從而提高交貨期的準時性。
（2）實施提前期策略，有利于供應鏈的協調運作。核心企業提前一定時間，在將生產計劃的預訂單傳遞到上下游企業后，相關聯企業就可以提前進行物料需求分析、技術評審、采購申購、資源調度、通用件生產、前置工序加工等基礎準備工作。下游企業也可以通過信息反饋，預先了解上游企業的供給狀態。一旦正式訂單下達，就可“零等待”進入生產，從而將供求環節時間降低到最低限度，同時加快了物資流轉，降低整個供應鏈的庫存。
（3）供應鏈的采購和分銷訂單以“電子看板”或電子信息形式，共享傳遞。關聯企業可以據此對自己的生產運營計劃進行調整，提前消除協調障礙，使供應鏈運作通暢。
5打通瓶頸環節，提高供應鏈效率
企業生產運營計劃除了受到自身能力的約束之外，還會受到供應鏈配套廠商和分銷商等諸多外在要素的約束，因此，識別過程瓶頸并打通，是提高供應鏈效率的重要方面。具體如下：
（1）通常應考慮的約束要素主要有：①各關聯企業工序瓶頸。首先，把零部件加工計劃的工序按照無限排產倒排法，通過生產負荷率分析找出瓶頸點，即最高的為瓶頸設備。其次，生產依據瓶頸點的工序，把生產網絡分為瓶頸要素網絡和非瓶頸要素網絡。瓶頸要素網絡由瓶頸作業及其下游作業（包括市場需求和客戶訂單）構成，其余為非瓶頸要素網絡。第三，用“有限能力排產法”安排瓶頸點加工工序的生產作業進度計劃，再以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定。同時，動態制訂每個作業的運輸批量、加工批量，保證物流平衡，使在制品庫存合理，以及瓶頸工序利用率最大。②尋找出瓶頸后并平衡產能。能力平衡是企業進行外包決策和零部件（原材料）外購決策的重要依據。核心企業以及上游企業的產能狀況，反映了供應鏈的生產負荷，是制定供應鏈生產運營計劃的依據。但是，在動態的市場環境下，本企業和上游企業的能力投入狀態，存在實時變化的可能性。在信息技術的支持下，供應鏈相關聯企業通過生產能力的柔性組合，可以對供應鏈的生產負荷實時調整，以滿足市場的變化需求。當然，生產能力是有限能力，生產能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生產能力最佳點。此外，當環境變化時，各相關聯企業及時修改生產運營計劃，貫徹滾動編制生產運營計劃的思想，使生產運營計劃發揮最大效用。也可以選擇突破瓶頸點的方式，通過對超出負荷工序的改善或者外包支持，甚至調動全員進行攻關，優化瓶頸點工序，從而提高瓶頸工序的負荷，以保證生產的流暢。
（2）對供應鏈效率按照執行和計劃兩個層面進行分解。供應鏈效率包含多維指標，如客戶訂單的準時交貨率、到貨的準確率、倉庫提貨的準確率、貨物的破損率、運輸裝卸的速率等。供應鏈效率一旦按照執行和計劃兩個層面被分解后，管理者就會發現，影響供應鏈效率的因素，很多時候并非單獨來自于某一層面。由于在供應鏈系統運作過程中，存在著包括技術、時間、資源等，尤其是客戶需求的不確定變動，這些因素對供應鏈效率的影響很大。因此，企業與企業之間，企業與客戶之間，必須加強協商，打通瓶頸，提高供應鏈效率。
6優化生產運營計劃和控制流程
計劃由預測與決策兩個環節構成，是企業對需求的預測以及對生產流程的決策，而控制則是對生產流程的測量與評價。優化生產運營計劃和控制流程，是保證供應鏈生產運營計劃能夠順利運行的重要工作內容。具體如下：
（1）提升生產運營計劃和控制流程的敏捷與柔性。一般而言，供應鏈的生產運營計劃和控制，是諸多子計劃基于信息共享平臺，圍繞主計劃開展生產經營協調的過程。核心企業通過對內外信息動態掌握，可以依據市場動態，對子計劃供給能力進行優化整合，以此解決生產運營計劃中供需波動的不確定性，提高企業的應變能力。
（2）計劃與現實之間偏差的控制方法。供應鏈核心企業作為協同計劃的組織協調者，要定期對實際銷量和計劃數量的差異比率進行多角度和全方位地衡量。通過對計劃執行的定期評估，及時糾正偏差，并確定下一次計劃應注意的問題。供應鏈計劃的運營，需要企業之間信息的傳遞及時、準確，生產運營計劃與控制才更有效、更具可行性，也因此要求企業建立和不斷完善企業內外的信息處理流程。
（3）以生產進度信息核對、校正各流程的同步性。生產進度信息，是企業檢查生產運營計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制訂生產運營計劃過程中，用于修正原有計劃和制訂新計劃的重要依據。通過檢查物料的投入和產出數量以及相應的時間和過程配套性，及時糾偏，動態控制和優化流程，保證產品能準時出貨。
（）加強信息的實時反饋，建立一套完善的生產協調控制工作流程。為了保證生產的同步性和實時響應，主計劃與子計劃之間應當建立緊密的信息跟蹤反饋和控制流程，使供應鏈的生產與供求關系同步進行。首先，通過信息的實時反饋，企業實現對訂單的全面跟蹤監控與協調檢查；其次，通過對子計劃流程細分的再分析，與主計劃比較，及時發現生產問題并予以糾正，提前消除可能發生的隱患，使整個計劃流程的執行，處于有效地可控狀態。
7動態控制生產庫存的存量與流量
影響庫存流量和存量的主要因素，一是庫存決策機制，二是企業生產運作管理效率，三是物流管理運作績效。其中庫存決策機制是主要影響因素。在滿足客戶需求前提下，如何進行庫存管理才最有效？這就是庫存決策機制所要回答的問題。如果企業能夠與客戶以及供應商建立緊密的合作關系，在設計開發上互相合作，特別是“物聯網”技術越來越普及，可以有效地縮短供貨提前期，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減小因放大訂貨和增加安全庫存量而造成的“牛鞭效應”。具體來說：
（1）在一種網絡式的供應鏈模式下，通過建立多級、多點、多方管理庫存的策略，建立供應鏈上企業之間庫存管理合作模式，有利于加強供應商和制造商之間的合作關系，提高合作效率。
（2）供應鏈庫存管理的效率體現在，通過整體協作，各關聯企業能夠同步實時獲取終端市場信息，使整個供應鏈與市場變化同步，使供應鏈各節點上的庫存量相應減少，上下游企業可最大限度地減少對庫存資金的占用，從而達到節省庫存成本，提高資本使用率的目的。
8選擇適合企業發展的組織形式和績效考核
（1）調整企業組織機構。組織機構設置必須符合“生產交付”的核心目標，以生產運營計劃管理部門為主體，采購與物流、人力資源、質量、技術等為輔助支撐，組建一支以“生產交付”為核心的項目管理團隊，將人員定崗在生產各環節上，及時解決生產環節的設備和產品技術問題。
（2）建立員工晉升與淘汰管理制度，同時設立人員素質標準化評價體系，建立高效薪酬績效管理制度，采取科學激勵手段。
（3）完善企業績效考核機制。科學、全面地分析和評價供應鏈管理績效，是提升供應鏈整體服務水平的一個關鍵因素。企業的績效評價指標體系，只有根據企業發展需求，識別企業長處和不足，針對薄弱環節不斷調整，才能在客觀評價的基礎上，激勵企業的活力。各部門及崗位的考核要與企業總績效掛鉤。在考核指標上，充分體現崗位與績效之間的關系，有效控制偏離企業整體利益的行為。
5未來發展趨勢及結論
未來供應鏈生產運營計劃的發展是以所有相關配套企業為基礎，以組建完整的供應鏈為系統，形成產業合作戰略同盟，從而使各企業同步共享客戶信息，形成協調一致的生產運營計劃和靈活的應變機制。未來發展趨勢，主要體現在以下兩個方面：
（1）智能化、全球化將是供應鏈生產運營計劃管理的必然選擇。
供應鏈生產運營計劃系統的管控，已是大勢所趨。面對復雜的市場競爭環境，將人工智能技術與方法快速地植入供應鏈生產運營計劃管理的實踐當中，是信息時代供應鏈生產運營計劃管理的必經之路。統一標準的信息化平臺將給供應鏈相關聯企業帶來前所未有的優勢，建設智慧型供應鏈協同計劃信息平臺，是今后關注的熱點。另外，虛擬供應鏈也將成為未來的主流，它是基于全球化的信息技術而建立的動態供應鏈，它使各企業因擺脫供應鏈上的從屬地位而感到平等和安全，故而能使供應鏈條企業效益最大化。同時，面對消費者需求的不斷變化，生產運營計劃與控制也必須處在一個與之匹配的不斷完善的過程之中，采用PDC（又叫戴明環）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格瑪、新舊QC七大手法、質量屋等多種工具進行審視，查找生產運營計劃缺陷所在并持續改進，從而使企業整體利益最大化[13]。
（2）供應鏈生產運營計劃實施策略呈現多樣化。
企業如何選擇生產運營計劃與控制的策略或策略組合，是實施供應鏈戰略成敗的關鍵因素之一。制造企業供應鏈管理策略受制于多因素影響，如外部競爭環境和企業自身環境、不同階段的同一種產品、同一個階段的不同種產品、產品生命周期的不同階段、產品的保質期等，所選擇的生產運營計劃與控制策略不同，不能單純地比較每一種策略的優或劣，而應當根據企業與環境現狀的不同情況具體分析、綜合評價。
總之，要實現供應鏈生產運營管控系統的優化，其前提條件必須有先進的信息技術支持。無論是理論研究還是企業實踐層面，都需要做進一步地探索，使之匹配適應；與此同時，無論采用何種方式方法來實施供應鏈生產運營計劃，都要從企業戰略、經營理念、組織模式、業務流程等方面實施變革。運用有效的管理思維模式與實操工具，將分散型、經驗型、手工型管理改變為系統化、規范化、科學化、數字信息化管理，加強對基礎數據的收集和反饋，提高信息傳遞的效率和準確率，達到信息實時協同化，真正提高現有生產管理水平，優化生產運營計劃管理體系。未來供應鏈生產運營計劃將更加注重相關聯企業之間的協調與合作，向全球化、虛擬化、戰略協同化、一體集成化、高端化、敏捷化和綠色化方面發展。當然，本文研究也具有一定的局限性，如有非對稱信息情況，希望通過供應鏈生產運營計劃的相關理論和有效操作方法的更進一步改善使其落到實處。雖然集中式計劃與分布式計劃相比而言成本降低、利潤增加，但對于企業而言，信息完全對稱在實踐層面還需要一定的過程。今后的研究將更多考慮非對稱信息條件下的相關理論的探索和有效方法的創新，不僅僅通過供應鏈生產運營計劃單一的操作方法，更多地會從企業的實際問題來深度思考新的有效模式。
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第9篇：生產計劃管理現狀范文
關鍵詞 風力發電企業 綜合計劃管理 經濟效益 市場競爭
風力發電企業的首要任務仍然是通過優化企業內部管理來有效控制各項建設和經營成本并增加企業的市場競爭力。綜合計劃管理是現代企業管理中的概念，強調對企業的經營活動和各項生產活動進行全面的統籌協調并科學安排、制定符合實際的發展規劃，以此發揮企業管理中的指導性和建設性的意義。其職能目的為最終服務于企業的管理，切實提高企業的經濟效益。
一、綜合計劃管理概述
（1）綜合計劃管理的概念。在企業的綜合計劃管理中，計劃是基本依據，管理是計劃的服務對象和最終目的，而計劃的前提則是對企業面臨的市場環境以及各項經濟活動有深入的分析以及全面的把握。綜合計劃并不直接等同于企業的經營戰略或者市場規劃，而是將其囊括在內，他們之間的目標是相同的，都是為了優化企業管理，提高經濟效益。發電企業在各個生產環節有不同的經營任務和管理目標，綜合計劃是在企業的各項戰略以及長期規劃的指導下，統籌安排經濟效益目標和各項經濟活動，通過不同環節之間、不同部門之間以及不同的生產計劃之間的有效協調和內外條件約束，合理配置企業掌控的各項資源，達到協調最優和管理最優的狀態。
（2）綜合計劃管理的必要性。綜合計劃管理是現代企業管理中的先進理念，綜合計劃管理的必要性體現在以下幾個方面：第一，綜合計劃管理能夠通過合理的規劃和有效的協調提高企業資源配置的效率和水平。企業不同部門之間、不同生產環節之間存在一定的邏輯性，通過有機的協調，資源的配置效率和水平會大大提高。第二，企業綜合計劃管理有利于對公司的各項經營活動進行有力的控制。計劃本身就是一種規劃和部署的活動，綜合計劃管理通過分析、統計、管理、控制活動，能夠幫助管理層對各項經營活動進行有效的掌控。第三，綜合計劃管理對企業來講是一種預先的規劃，在市場競爭中，通過合理的分析企業面臨的各種財務風險以及管理風險，有利于對其進行及時的規避，從而避免造成一定的經濟損失或者管理模式上的波動。綜合計劃全面涵蓋了企業戰略、經營管理方法、風險分析、過程控制、管理信息化等理念，對企業整體性的管理水平提升有巨大的作用。
二、風力發電企業綜合計劃管理的現狀以及問題
（1）綜合計劃管理的價值性以及整體性沒有發揮。由于各種因素的影響，風力發電企業實施綜合計劃管理的水平和程度并不是非常高，與企業在生產實踐中的各項管理理念以及管理方法并沒有實現很好的融合，這種情況折射出的問題是風力發電企業在管理模式的實施和對自身經營特點以及所處市場環境的認識上還不清晰。綜合計劃本身是一種管理的載體或者模式，具有整體性、綱領性、引導性的作用，這種效應在風力發電企業中沒有很好地發揮主要體現在：一些企業在進行綜合計劃編制以及實踐的過程中，并沒有將企業的發展戰略、所處競爭環境、內部管理模式等進行有機的結合；在對計劃實施和執行的過程中，發現綜合計劃管理的效益與優點并沒有特別突出，這樣一來，管理的變動反而降低了風力發電企業的管理效率，綜合計劃管理的整體性和價值性未能得到充分的發揮。
（2）綜合計劃管理的全面管理和應用實踐水平不高。綜合計劃管理的理念和措施滲透在企業生產經營活動中的各個環節，盡管一些風力發電企業也制定了滿足生產經營特點的各項任務和效益指標，但是在執行和具體實踐的過程中仍然出現了措施不完備、執行不到位、監督力度小、過程控制水平低等問題，全面管理的模式制定與計劃編制在綜合計劃管理過程中沒有完整的成形。例如，一些風力發電企業綜合計劃管理的實踐水平不高，在具體任務下達和目標執行的過程中存在一定的盲目性，沒有和實際有效的結合，且在計劃編制的過程中對一些不確定因素也沒有做全面的分析，當未知因素在計劃執行過程中對原有方案造成一定的影響時，企業對外界環境變化的應變能力和抗沖擊能力將會變差，從而對企業的管理和經濟目標的實現造成了一定的負面影響。
三、促進風力發電企業實現綜合計劃管理的有效措施
（1）有效拓展綜合計劃管理的深度和廣度。隨著風力發電企業管理體制改革水平的不斷提升以及綜合計劃管理與電力企業各個環節管理模式結合程度的提高，這對企業的全面管理水平、綜合計劃管理的深度和廣度等都提出了很高的要求。從企業管理的角度講，綜合計劃管理實施的形式是對生產經營和建設的各個環節進行全面結合，企業在具體實踐中要提高綜合計劃管理實踐的廣度。例如，在編寫企業的年度計劃時，要將各個部門的專項計劃管理和實施納入到綜合計劃管理的體系框架中來，實現各個目標的統一協調，保證企業財務資源和人力資源的優化配置，從而達到相互融合、相互促進、整體平衡的目標。另外，風力發電企業要積極拓展綜合計劃管理的深度。例如，企業在分析自身的經濟活動時，要深入、細致、全面、綜合的分析，各種指標體系要綜合考慮市場競爭、市場環境、企業生產能力、競爭能力等因素，堅持實事求是、整體統籌、制度化和規范化的原則，避免在綜合計劃管理中的機械集成和簡單疊加的現象。
（2）加強綜合計劃管理的管控力度，提升全面管理水平。綜合計劃管理的重點在于執行和實踐，風力發電企業要加強綜合計劃管理的管控力度，提高計劃的執行力和實踐水平，在管控中監督，在監督中積累經驗，最后在全面管理中完成企業計劃編制時制定的各項目標。其中，計劃在具體實施之前要將各項指標進行分解，然后依據各個部門的實際任務進行執行和分配，對于電力企業的重點建設項目、重大的工程項目以及重要的管理工作，要將其合理的規劃到綜合計劃管理中的框架中來，定期對各部門的實施情況、效益目標和完成情況等進行考核，并進行全面的監督審核，提高管控力度。例如，風力發電企業通過綜合計劃管理平臺對項目預算、項目執行、資金使用情況以及考核目標等進行全面的管理，對重點工作要實行重點管控。只有通過提高管控力度，才能提升綜合計劃管理的水平。
（3）注重綜合計劃管理在風力發電企業中的應用實踐。在執行的過程中需要一定的經驗積累，只有注重應用實踐才能積累實際操作中的寶貴經驗，才能提高各個部門、各個項目、各個計劃之間的統籌協調能力，制定出符合風力發電企業實際的計劃。風力發電企業注重綜合計劃管理應用實踐，首先要注重綜合計劃管理的方案制定，方案的完備性才能保證實施的全面性、可執行性以及實施的嚴密性。例如，風力發電企業在下達各個經濟活動的具體指標和任務時要將其中的細節和重點說明清楚，防止理解上的歧義或者模糊，在目標執行的過程中，要和實際情況有機結合，不斷增加方案實施的新元素，及時解決不確定因素在實施過程中的干擾，實行動態管理、科學管理、考核管理、專項管理的方法，提高各個部門執行的責任感和主動性，并進一步提升綜合計劃管理應用實施的水平。
四、結語
隨著市場經濟體制改革在電力行業的逐漸展開，風力發電企業的各項經營活動和建設活動同樣也要參與激烈的市場競爭。就當前而言，提高企業綜合計劃管理的水平，并制定相應的管理實施方案是一種有效的措施和幫助企業應對挑戰的管理模式。
（作者單位為大唐向陽風電有限公司）
