績(jī)效考評(píng)的要求精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效考評(píng)；考評(píng)指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）25-0006-03

伴隨著知識(shí)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的到來，激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓國內(nèi)的中小企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的第一資源是人力資源，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要保證，是保持并提高市場(chǎng)占有度的重要途徑及來源[1]。在中小企業(yè)人力資源的使用和發(fā)掘中，績(jī)效考評(píng)占據(jù)著主導(dǎo)地位。高效的績(jī)效考評(píng)以以人為本的管理思想貫徹始終，借由全體員工參加企業(yè)管理來發(fā)掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潛力，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

一、企業(yè)績(jī)效考評(píng)理論綜述

（一）績(jī)效考評(píng)的基本內(nèi)容

對(duì)工作要求執(zhí)行情況和完成情況的考察在績(jī)效考評(píng)中占有重大比重，本文也是據(jù)此展開，其中，工作要求主要由關(guān)鍵崗位責(zé)任和工作任務(wù)構(gòu)成。因此，財(cái)務(wù)人員的崗位責(zé)任和工作完成績(jī)效考評(píng)便是工作要求考評(píng)的本質(zhì)。財(cái)務(wù)部門涵蓋了整個(gè)企業(yè)的制度行使和分析匯總相關(guān)運(yùn)行情況的數(shù)據(jù)材料，它的重要職責(zé)是：信息供給，決策參加，所以它供給何種信息？怎么樣提供？什么時(shí)候提供？這就是考核的指標(biāo)。在運(yùn)行過程中的成效如何？有沒有部門有不同的意見？這些就是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。

（二）績(jī)效考評(píng)的方法

1.圖尺度表打分法。使用圖尺度表進(jìn)行填充然后據(jù)此打分核算，是使用最為普遍也是相對(duì)而言比較簡(jiǎn)單便捷的績(jī)效考評(píng)方法之一。

2.交叉排序法。交叉排序其實(shí)就是分別在所有群體中選擇出最優(yōu)秀的或最差勁的對(duì)象，這樣對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)就會(huì)相對(duì)容易許多。找出最好的與最差的之后，再從中挑選比較好的和比較差的，以此類推，直到所有對(duì)象都被排列出來為止，所以，這樣的排列結(jié)果也就可以作為績(jī)效考評(píng)的結(jié)果了。

3.對(duì)比法。對(duì)比法實(shí)際就是把所有涵蓋對(duì)象根據(jù)某種要素原則進(jìn)行兩兩對(duì)照并且排列順序，這樣做就可以讓所有對(duì)象都能得到充分對(duì)照。

4.分布法。分布法的操作方法是預(yù)先設(shè)定績(jī)效考評(píng)的分布比例，接下來對(duì)群里中所有對(duì)象就行考評(píng)，最后只需將考評(píng)結(jié)果填寫到分布結(jié)構(gòu)中去就算大功告成。

5.Key考評(píng)法。這種方法是由上級(jí)主管記錄其所有屬下在工作中的優(yōu)秀行為和惡劣行為，并在最后的績(jī)效考評(píng)中予以告知，根據(jù)這些相關(guān)記錄對(duì)其進(jìn)行考評(píng)得出考評(píng)結(jié)果。這種方法是一種有意突出對(duì)象關(guān)鍵行為、結(jié)果地位的績(jī)效考評(píng)方法。

（三）績(jī)效考評(píng)的原則

績(jī)效考評(píng)共有八種基本原則需要相關(guān)執(zhí)行者遵循：公正性原則、責(zé)任性原則、單向原則、結(jié)果透明化原則、陟罰臧否原則、客觀性原則、雙向溝通原則以及非中庸原則。

二、績(jī)效考評(píng)對(duì)中小企業(yè)的意義

（一）績(jī)效考評(píng)能夠幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)

績(jī)效考評(píng)其實(shí)就是把遠(yuǎn)期的目標(biāo)通過一系列科學(xué)的方法劃分成一個(gè)個(gè)短期的目標(biāo)，即每個(gè)月，每個(gè)季度，每年相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，并促使其員工達(dá)標(biāo)的過程。公司每個(gè)月，每個(gè)季度，每年都會(huì)提前做好計(jì)劃，列出當(dāng)月、當(dāng)季、當(dāng)年公司應(yīng)該完成的目標(biāo)，并以此作為公司的行動(dòng)指導(dǎo)方針來統(tǒng)籌全局，敦促員工努力達(dá)標(biāo)。績(jī)效考評(píng)實(shí)際上是一種過程管理，即過程比結(jié)果更為重要，而非僅僅針對(duì)結(jié)果的考評(píng)，它是公司能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的重要保證。

（二）績(jī)效考評(píng)是企業(yè)分配利益的依據(jù)

在實(shí)際生活中，不考慮利益最大化的績(jī)效考評(píng)根本不存在。固定工資，顧名思義，就是定額酬勞，一般按月發(fā)放，與員工的銷售業(yè)績(jī)無關(guān)。而績(jī)效工資是以對(duì)員工有效的績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)，把工資和績(jī)效考核結(jié)果兩者相聯(lián)系，按績(jī)?nèi)〕晔撬谋举|(zhì)。

（三）績(jī)效考評(píng)能夠激發(fā)員工的工作積極性

利用績(jī)效考核，與員工的自身情況及其在公司的表現(xiàn)相掛鉤，使得員工的工作積極性得到充分激發(fā)，有助于促進(jìn)公司的全方位發(fā)展。績(jī)效考評(píng)只希望通過對(duì)結(jié)果的分析來促進(jìn)員工更好地認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)和不足，在幫助員工自我發(fā)展的同時(shí)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，績(jī)效考評(píng)往往只在表面上做文章，考評(píng)結(jié)果成了員工分配薪酬的唯一依據(jù)，這是不對(duì)的。

（四）績(jī)效考評(píng)與企業(yè)未來的發(fā)展密切相關(guān)

通過績(jī)效考評(píng)，公司可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前狀況與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所存在的差距和弱勢(shì)方面，并對(duì)員工的現(xiàn)實(shí)工作進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，這樣有利于抓住機(jī)遇，了解未來公司的發(fā)展方向，開拓創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)[2]，它是保持公司持續(xù)發(fā)展和員工個(gè)人不斷進(jìn)步的重要途徑和手段之一。

三、中小企業(yè)在績(jī)效考評(píng)上所犯的錯(cuò)誤

（一）績(jī)效考評(píng)體系不健全

現(xiàn)實(shí)中，公司績(jī)效考評(píng)體系指標(biāo)過少，且?guī)в刑摂M及主觀因素，比如說員工執(zhí)行力，如何評(píng)價(jià)一個(gè)員工執(zhí)行力的好壞？具體怎么解釋？什么樣的執(zhí)行力應(yīng)該增加考評(píng)分?jǐn)?shù)，什么樣的執(zhí)行力又該減少得分？這就是目前績(jī)效考評(píng)遇到的攔路虎，一度讓公司的考評(píng)部門不知所措[3]。同時(shí)，對(duì)公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考評(píng)，是所有績(jī)效考評(píng)的重頭戲，前者做不好，后者更是寸步難行。而績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)不健全主要體現(xiàn)在績(jī)效考核的信息缺乏反饋；績(jī)效考核與預(yù)算管理脫節(jié)等方面[4]。大部分中小企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)不健全，對(duì)其內(nèi)部員工不能夠起到很好的監(jiān)督和考核的作用。總之，公司對(duì)財(cái)務(wù)管理部門的績(jī)效考評(píng)，往往通過列出一系列諸如工作業(yè)績(jī)、工作時(shí)效、工作能力和工作氛圍的標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，最后提出相關(guān)建議來糾正員工的錯(cuò)誤，進(jìn)而提升公司整體的工作效率。

（二）績(jī)效考評(píng)目標(biāo)不明確

在中小型企業(yè)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)之中，財(cái)務(wù)管理部門績(jī)效考評(píng)中最主要的構(gòu)成部分之一就包括明確績(jī)效考評(píng)目標(biāo)。但是公司實(shí)行起來卻存在各種問題。比如說，公司目前只制定了一些經(jīng)營目標(biāo)，沒有具體明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此公司就無法將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門甚至員工相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)。除此之外，各部門制定的目標(biāo)只適用于本部門，帶有很強(qiáng)的主觀片面性，不能與企業(yè)的總目標(biāo)相契合，更無法達(dá)到其互相支撐的效果。而且，公司的規(guī)范機(jī)制不夠成熟，沒有規(guī)定績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)是什么，從而導(dǎo)致員工對(duì)于自己工作的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，考核時(shí)也無相關(guān)尺度衡量。

（三）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)選擇不全面

從中小企業(yè)的績(jī)效考評(píng)上來看，難以理清定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的具體權(quán)重，從而導(dǎo)致公司在分解指標(biāo)和核心工作上出現(xiàn)較大錯(cuò)漏[5]。使用過少的定量指標(biāo)，過分依賴空洞的定性指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的重心完全轉(zhuǎn)移到內(nèi)部員工的身體素質(zhì)方面。比如公司對(duì)于員工工作任務(wù)的完成評(píng)價(jià)，分為出色完成、較好完成、一般完成和未完成四類，某位員工獲得了較好完成的評(píng)價(jià)，如何算出色完成，如何是較好完成，怎樣又算一般完成和未完成，公司方面均未給出具體的定量標(biāo)準(zhǔn)，僅憑上級(jí)主管人員的主觀臆斷，未免有失偏頗。

（四）員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的必要性缺乏認(rèn)識(shí)

首先，大部分員工是以一種自我保護(hù)的態(tài)度去對(duì)待績(jī)效考評(píng)，在互相評(píng)價(jià)的環(huán)節(jié)為了不損害同行義氣基本都打了滿分，完全喪失了原本的比較感，而在對(duì)公司上層管理者的考評(píng)上，那些工作普通平穩(wěn)干部的平均分則明顯高于員工考評(píng)。之所以無法將績(jī)效考評(píng)和企業(yè)管理相融合，其中最主要原因在于其員工對(duì)考評(píng)缺少必要性的認(rèn)識(shí)，最后為管理層供給的僅是空洞枯燥的績(jī)效考評(píng)分析表，如同雞肋，索然無味。伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工的績(jī)效考評(píng)，它對(duì)加強(qiáng)制度管理，激勵(lì)員工工作方面起到了至關(guān)重要的作用。但是，由于員工對(duì)于績(jī)效考評(píng)缺少必要性的認(rèn)識(shí)，大大阻滯了企業(yè)全方位發(fā)展。

（五）績(jī)效考評(píng)缺少必要的公正性

中小企業(yè)每年都會(huì)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，但是實(shí)際上績(jī)效考評(píng)缺乏比較規(guī)范的流程，在某種程度上只不過是一種形式主義罷了，歸根結(jié)底是因?yàn)楣镜目?jī)效考評(píng)缺少必要的公正性。除此之外，對(duì)于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的要求基本來自公司管理者單方面的個(gè)人偏好，員工缺乏必須的參與度，這使得指標(biāo)難以站住腳跟，導(dǎo)致員工自身對(duì)于績(jī)效考評(píng)失去興趣，加上績(jī)效考評(píng)結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果出于某些因素考慮不予公布，員工對(duì)此一無所知。

四、完善中小企業(yè)績(jī)效考評(píng)的對(duì)策

（一）健全績(jī)效考評(píng)體系

首先，公司要制定內(nèi)部崗級(jí)，主要依據(jù)年度內(nèi)部評(píng)級(jí)的考核結(jié)果進(jìn)行。這樣做既避免了平均主義，又激發(fā)了員工的工作熱情。其次，年末對(duì)公司全體員工進(jìn)行必要的綜合評(píng)價(jià)，每位員工必須認(rèn)真寫好年度總結(jié)及公司未來展望，全方位地反省自身，了解自身優(yōu)勢(shì)與不足，提出對(duì)公司未來發(fā)展的建議，通過績(jī)效考評(píng)獲得優(yōu)秀的人員應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，相反則應(yīng)給予適當(dāng)處罰。

（二）明確績(jī)效考評(píng)目標(biāo)

明確績(jī)效考評(píng)目標(biāo)可以激發(fā)員工的工作熱情，讓員工深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)工作對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的重大意義及內(nèi)涵，進(jìn)而促進(jìn)財(cái)務(wù)部門目標(biāo)的達(dá)成。通過績(jī)效考評(píng)引領(lǐng)員工去工作，讓他們了解公司對(duì)于財(cái)務(wù)部門的希冀是什么；同時(shí)這也是為了保證實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)而對(duì)員工行為進(jìn)行必要的監(jiān)督。所以，這種監(jiān)督模式有利于促進(jìn)員工績(jī)效達(dá)標(biāo)，得到上級(jí)主管部門的認(rèn)可并獲得適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。反之，則可以通過糾正他們當(dāng)前存在的問題，去提高員工績(jī)效。

（三）設(shè)立完備的考評(píng)指標(biāo)

1.指標(biāo)維度，即考核指標(biāo)的類別。按照中小企業(yè)的目前狀況，一般來說可以將考核評(píng)價(jià)指標(biāo)劃為一類指標(biāo)和二類指標(biāo)，一類指標(biāo)包含德行、智慧、業(yè)績(jī)和勞動(dòng)四類，而二類指標(biāo)一般由布置任務(wù)、階段考評(píng)和未來計(jì)劃等構(gòu)成[6]。公司可以對(duì)一類指標(biāo)按照某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，細(xì)分成多個(gè)指標(biāo)，以此來更加深入地摸清員工的具體素質(zhì)情況。

2.指標(biāo)權(quán)重，即所有單一指標(biāo)在總的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中所占的比例。二類指標(biāo)比較特殊，一般不予獨(dú)設(shè)權(quán)重，只根據(jù)得分情況判斷。一類指標(biāo)中，為了凸顯績(jī)效考評(píng)的意義及公司目標(biāo)要求，會(huì)把其中的德行、智慧、業(yè)績(jī)和勞動(dòng)根據(jù)30%、25%、20%和25%設(shè)置權(quán)重，最后，二類指標(biāo)按照某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，細(xì)分成多個(gè)指標(biāo)。

3.指標(biāo)等級(jí)，即考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的得分情況及評(píng)價(jià)等次。一般而言，評(píng)價(jià)等次和評(píng)價(jià)準(zhǔn)確度成正比例增加，與難度也成正比例增加。所謂“魚與熊掌不可得兼”，要想同時(shí)兼顧二者，建議把評(píng)價(jià)等級(jí)分為4個(gè)為優(yōu)。

（四）營造健康的企業(yè)考核文化

就目前公司的背景情況而言，為了創(chuàng)立高效的考評(píng)系統(tǒng)，讓員工深入理解考評(píng)概念及內(nèi)涵、打消負(fù)面因素影響必不可少。第一，建立績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是為了促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是為了苛責(zé)員工，其目的是提高公司整體績(jī)效，更加高效便捷地解決當(dāng)前問題，達(dá)成上下級(jí)的緊密合作關(guān)系。第二，相對(duì)于考評(píng)結(jié)果，績(jī)效考評(píng)實(shí)際上更加關(guān)心管理者對(duì)考評(píng)執(zhí)行情況的監(jiān)督是否得當(dāng)，以降低錯(cuò)漏情況的發(fā)生。第三，交流時(shí)間是公司績(jī)效考評(píng)中不可或缺的重要一環(huán)，雖然耗時(shí)較多，但是卻能未雨綢繆，把不必要的損失降到最低。

（五）強(qiáng)化考評(píng)過程的監(jiān)控

1.設(shè)定監(jiān)督檢查程序。對(duì)公司設(shè)定的上述牽制程序進(jìn)行系統(tǒng)、完備地檢查，包括賬實(shí)核對(duì)，各種資產(chǎn)負(fù)債明細(xì)賬核對(duì)以及記賬憑證的審核和財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)告的復(fù)審等等。

2.設(shè)定合理的責(zé)任分工程序。公司應(yīng)指派不同員工分別負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，切不可讓每項(xiàng)活動(dòng)由一個(gè)人負(fù)責(zé)。

3.保證考評(píng)的可信度。財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)努力建設(shè)監(jiān)控體系，對(duì)業(yè)務(wù)反饋進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，縮短考評(píng)結(jié)果反映給每個(gè)員工的傳遞時(shí)間。根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果來對(duì)每個(gè)員工的薪酬進(jìn)行合理的調(diào)整，讓員工切實(shí)感受到自身利益與公司績(jī)效考評(píng)密不可分。只有這樣，員工的工作積極性才能得到激發(fā)，才會(huì)更樂于參與公司的績(jī)效考評(píng)并提出自己的寶貴建議。

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第2篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理 考評(píng)質(zhì)量 影響 對(duì)策

績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效反饋的循環(huán)系統(tǒng)。績(jī)效考評(píng)是企業(yè)績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，考評(píng)質(zhì)量的高低關(guān)系直接影響到績(jī)效管理的有效性。高質(zhì)量的績(jī)效評(píng)估能客觀準(zhǔn)確地反映員工的工作績(jī)效，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、績(jī)效考評(píng)質(zhì)量的含義

績(jī)效考評(píng)質(zhì)量是指績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可信和評(píng)估內(nèi)容的有效程度。即包括績(jī)效考評(píng)的信度和效度兩項(xiàng)重要的指標(biāo)。績(jī)效考評(píng)的信度，就是考評(píng)的可靠性程度，即采用同一方法對(duì)同一對(duì)象進(jìn)行考評(píng)時(shí)，考評(píng)結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性，信度越高，表明測(cè)評(píng)的可信程度越大。例如，對(duì)一名員工進(jìn)行考評(píng)，如果第一次考評(píng)為差，第二次考評(píng)仍為差，則兩次考評(píng)信度是高的。在績(jī)效考評(píng)過程中，考評(píng)結(jié)果的信度主要取決于評(píng)價(jià)源和信息處理等隨機(jī)誤差。信度是績(jī)效考評(píng)最基本的條件。一般情況下，可以用重測(cè)信度、復(fù)本信度、內(nèi)在信度、評(píng)分者信度等來檢驗(yàn)績(jī)效考評(píng)結(jié)果信度的高底。

績(jī)效考評(píng)的效度是就是考評(píng)的有效程度，即考評(píng)實(shí)現(xiàn)考評(píng)目的的程度，也就是運(yùn)用考核手段獲得結(jié)果達(dá)到期望目標(biāo)的程度。效度越高，表明測(cè)評(píng)的有效程度越大。在績(jī)效管理中，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系必須沒有缺陷才會(huì)行之有效。例如，某企業(yè)僅用實(shí)際銷售額來衡量不同區(qū)域內(nèi)營銷人員的工作績(jī)效，其考評(píng)效度就不一定高，達(dá)不到考評(píng)的所期望的目標(biāo)。因?yàn)椋煌瑓^(qū)域的市場(chǎng)狀況和銷售潛力差異很大，銷售額的高低并不能衡量他們的工作努力程度和工作能力。效度按側(cè)重面不同分為內(nèi)容效度、結(jié)構(gòu)效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度三種。

績(jī)效考評(píng)信度與效度的關(guān)系是，考評(píng)效度越高，其信度也高，而考評(píng)信度高，其效度未必高，信度是效度的必要條件，但不是充分條件，因此，效度是考評(píng)的中心問題。某人的表達(dá)能力為優(yōu)秀，但他的上級(jí)對(duì)他有偏見，第一次考核時(shí)給他為差等，第二次仍給差等，兩次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考評(píng)質(zhì)量應(yīng)該是

包括提高績(jī)效考評(píng)的信度與效度兩個(gè)方面。一切影響績(jī)效考評(píng)信度和效度的因素均有可能影響到考評(píng)的質(zhì)量。

二、影響績(jī)效考評(píng)質(zhì)量的主要因素

1、考評(píng)者影響考評(píng)信度與效度

績(jī)效考評(píng)的考評(píng)者一般有上級(jí)、同事、本人、下級(jí)和顧客五種。理論上講，如果不同的考評(píng)者擁有相同的評(píng)價(jià)信息，那么對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該是一致的。但通過考核實(shí)踐表明，不同考評(píng)者對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果很難統(tǒng)一，有時(shí)甚至出現(xiàn)矛盾。客觀原因是考評(píng)信息的不對(duì)稱，不同的考評(píng)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在績(jī)效周期內(nèi)的信息收集情況不一致。加上不同評(píng)價(jià)者實(shí)施評(píng)價(jià)時(shí)的情緒、疲勞程度、健康狀況、個(gè)人價(jià)值等方面的差異，對(duì)信息的加工過程也不一樣。主觀原因是，在考評(píng)過程中，考評(píng)者容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、馬太效應(yīng)、趨中錯(cuò)誤等不良反映。所以期望他們對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出高度一致的考評(píng)結(jié)果是不現(xiàn)實(shí)的。所以，考評(píng)者的選擇，對(duì)績(jī)效考評(píng)的信度和效度都有直接的影響，是考評(píng)質(zhì)量高低的重要因素之一。

2、考評(píng)目的影響考評(píng)效度

關(guān)于考評(píng)的目的，人們大多數(shù)認(rèn)為是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)量。但近來許多研究者提出了對(duì)績(jī)效考評(píng)本質(zhì)的另外一種看法，認(rèn)為它是一種管理過程，考評(píng)的目的才是影響考評(píng)準(zhǔn)確性的更重要的原因。基于管理基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)只能達(dá)到其管理的目的，并不追求考評(píng)的準(zhǔn)確性。績(jī)效考評(píng)的目的主要有戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的三種。基于戰(zhàn)略目的的績(jī)效考評(píng)主要是將員工的工作活動(dòng)與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，確保員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果能夠保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。基于管理目的的績(jī)效考評(píng)主要是運(yùn)用考評(píng)信息，為管理者決策提供有價(jià)值的信息。基于開發(fā)目的的績(jī)效考評(píng)主要是通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的不足，為員工設(shè)計(jì)發(fā)展規(guī)劃。同一考評(píng)系統(tǒng)，由于考核目的不同，其考評(píng)效度肯定不同，只有符合目的績(jī)效考評(píng)才是有效的，其考評(píng)質(zhì)量也高。

3、考評(píng)內(nèi)容影響績(jī)效考評(píng)效度

考評(píng)內(nèi)容即績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容，一般可以分為三類：特征導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)、行為導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)和工作結(jié)果導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)。以特征為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)衡量的是員工個(gè)人特性，如決策能力、對(duì)企業(yè)的忠誠度、人際溝通技巧和工作的主動(dòng)性等方面，這類指標(biāo)主要是考評(píng)員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何；以行為為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)衡量的是員工工作完成的方式；以工作結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)是為員工設(shè)定一個(gè)最低的工作成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確標(biāo)準(zhǔn)相比較，這類指標(biāo)是要考評(píng)員工“事”做得如何。每類指標(biāo)均有其優(yōu)缺點(diǎn)，不能只單一地選擇某一類指標(biāo)，而應(yīng)按將三類指標(biāo)有機(jī)結(jié)合。同一個(gè)人的工作績(jī)效，由于考評(píng)內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)不同，其考評(píng)結(jié)果也不同。在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，如果只單一地選擇某一類指標(biāo)，或者各類指標(biāo)不能有機(jī)結(jié)合，不符合企業(yè)實(shí)際，則影響考評(píng)效度。

三、提高績(jī)效考評(píng)質(zhì)量的對(duì)策

1、選擇與培訓(xùn)有效的考評(píng)者

一般來講，應(yīng)綜合各種考評(píng)者（直接上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶等）的優(yōu)點(diǎn)，選擇與員工經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，即360度考評(píng)，他們能從不同方面對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力和特定的工作行為等提供客觀、真實(shí)的信息。同時(shí)應(yīng)選擇對(duì)考評(píng)領(lǐng)域熟悉的考評(píng)者，這樣他才能對(duì)評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有較好的把握，考評(píng)結(jié)果也會(huì)更趨近客觀公正。但績(jī)效考評(píng)本身是一種高度感情化的過程，在考評(píng)過程中，再公正的考評(píng)者也難免會(huì)受心理和感情的主觀因素的影響，導(dǎo)致考評(píng)出現(xiàn)誤差。因此有必要對(duì)有效的考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，包括考評(píng)人員的職責(zé)和任務(wù)、考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原理、正確使用評(píng)估工具、考評(píng)問題的解決方法、考評(píng)誤差與偏差的杜絕與預(yù)防辦法等。培訓(xùn)中還要強(qiáng)調(diào)員工申訴的重要性和處理員工申訴的原則，督促考評(píng)者認(rèn)真對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。現(xiàn)在可采用的培訓(xùn)方法有課堂教學(xué)法、電子培訓(xùn)法、專題討論法、小組討論法等，企業(yè)可以根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇和安排，可有效地減少考評(píng)誤差。

2、綜合選擇各種考評(píng)方法

績(jī)效考評(píng)方法直接影響到績(jī)效評(píng)估結(jié)果的正確性。評(píng)估方法應(yīng)該有代表性，必須具備信度和效度，并能為企業(yè)所接受。一種好的評(píng)估方法應(yīng)該具有普遍性，并可以鑒別員工的績(jī)效差異，使評(píng)估者以最客觀的意見做出評(píng)價(jià)。目前可供選擇的考評(píng)方法共計(jì)有幾十種，傳統(tǒng)的考評(píng)方法主要有比較法、關(guān)鍵事件法、圖表等級(jí)評(píng)定法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、混合標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)量表法、目標(biāo)管理法（MBO）等。現(xiàn)在比較流行的考評(píng)方法有經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）等，不論何種考評(píng)方法均有其優(yōu)缺點(diǎn)，沒有一種絕對(duì)有效的績(jī)效考評(píng)方法，只有采取眾家之長(zhǎng)以為用，選擇幾種適合企業(yè)的考評(píng)方法，彌補(bǔ)單一考評(píng)方法存在的缺陷。但是在采用多種考評(píng)方法時(shí)，也應(yīng)該考慮到成本問題，包括時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本。應(yīng)用多種考評(píng)方法必然會(huì)比單一考評(píng)方法的成本高，實(shí)施者應(yīng)綜合考慮考評(píng)的信度、效度和成本，尋找適合企業(yè)的平衡點(diǎn)。

3、持續(xù)的績(jī)效溝通

績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程中。績(jī)效溝通的主要目的在于：改善及增強(qiáng)考評(píng)者與考評(píng)對(duì)象之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評(píng)者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助考評(píng)對(duì)象善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn)；反映被考評(píng)者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評(píng)者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，等等。通過持續(xù)的績(jī)效溝通，一方面可根據(jù)情況的變化，對(duì)考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，使之更符合企業(yè)實(shí)際，并為考評(píng)者與被考評(píng)者所接受；另一方面考評(píng)者可以及時(shí)掌握被考評(píng)者的工作進(jìn)展情況，了解他們?cè)诠ぷ髦械木唧w表現(xiàn)，這樣，考評(píng)者可以做到心中有數(shù)，在確保績(jī)效評(píng)估真實(shí)可信的同時(shí)，也減少了彼此因評(píng)估結(jié)果而出現(xiàn)的矛盾與爭(zhēng)議。由此可見，持續(xù)的績(jī)效溝通是提高績(jī)效考評(píng)質(zhì)量的前提條件。溝通的方式主要分為正式溝通和非正式溝通過兩類，正式溝通比較正規(guī)，但容易使員工產(chǎn)生緊張感，無法表達(dá)其真實(shí)想法，從而影響溝通的效果。非正式溝通雖然沒有正式溝通正規(guī)，但容易使員工敞開心扉，溝通的效果有時(shí)會(huì)更好。每類溝通方式均有其適合的情境，應(yīng)根據(jù)不同的情境，選取合適的溝通方式。

4、科學(xué)的工作分析

工作分析是用以了解工作信息與情況的一種科學(xué)手段，主要是以“事”為中心，對(duì)職位進(jìn)行全面、詳細(xì)與深入的說明，為人力資源管理活動(dòng)提供基礎(chǔ)。通過工作分析，形成職位說明書，它既可以明確員工承擔(dān)的職位所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容，也可以明確完成這些職責(zé)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和行為表現(xiàn)，以及完成這些職責(zé)所需要的知識(shí)和能力要求。基于工作分析的績(jī)效考評(píng)，可以使員工知道自己應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，應(yīng)該達(dá)到什么要求，都一目了然。也可以使考評(píng)者在考評(píng)時(shí)有具體的工作內(nèi)容，而不是基于考評(píng)者的偏見或主觀意見，得出的考評(píng)結(jié)果也就比較公平合理。因此只有進(jìn)行深入科學(xué)的工作分析，才能使績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)具有較高的信度和效度，績(jī)效考評(píng)質(zhì)量才高。科學(xué)的工作分析，不應(yīng)只是局限于過去對(duì)單個(gè)職位職責(zé)的靜態(tài)描述，應(yīng)該是建立在系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的、預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的職位分析，即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值和貢獻(xiàn)，以及戰(zhàn)略對(duì)職位的要求與期望。在此基礎(chǔ)上的績(jī)效考評(píng)，才能使考評(píng)體系結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)“靜態(tài)的職責(zé)”和“動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”的協(xié)調(diào)，才具有較高的信度與效度。

【參考文獻(xiàn)】

第3篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 績(jī)效考評(píng) 有效性

績(jī)效考評(píng)是指對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的過程，它是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。其基本目的就是對(duì)員工的德、能、勤、績(jī)等進(jìn)行綜合考評(píng)，判斷員工是否稱職，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行提薪、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、提升、競(jìng)崗等的基本依據(jù)。

一、確定切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)

1.績(jī)效指標(biāo)應(yīng)是具體的。通常來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有四種類型：質(zhì)量（合格率、準(zhǔn)確性等）、數(shù)量（產(chǎn)量、銷售量、利潤等）、成本（單位產(chǎn)品成本、投資回報(bào)等）和時(shí)限（及時(shí)性、供貨日期等）。

2.績(jī)效指標(biāo)應(yīng)是可以衡量的。通過考評(píng)，優(yōu)秀員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果要在最大程度上反映他的績(jī)效情況，而那些績(jī)效不佳的員工亦不能通過一些手段或關(guān)系而列入到績(jī)效優(yōu)秀的行列。

3.責(zé)任主體對(duì)指標(biāo)具有較強(qiáng)的控制力。員工通過自身的努力可以控制績(jī)效指標(biāo)的完成。

二、選擇合格的考評(píng)人員

考評(píng)者是保證績(jī)效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體。作為一位合格的績(jī)效考評(píng)者應(yīng)具備以下能力：

1.較高的評(píng)估能力。能合理評(píng)價(jià)被考評(píng)者的技能和績(jī)效，使被考評(píng)者心服口服，并能使其明確努力方向。

2.較高的判斷和決策能力。所謂判斷能力就是能夠迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，找到解決辦法；所謂決策能力，即對(duì)所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評(píng)估能力。

3.較強(qiáng)的計(jì)劃和執(zhí)行能力。能夠按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并確保在每個(gè)細(xì)節(jié)上減少差錯(cuò)。

4.一定的影響力和人際交往能力。

此外，參與管理的考評(píng)者的數(shù)量也會(huì)影響績(jī)效考評(píng)質(zhì)量，人數(shù)越多，個(gè)人的“偏見效應(yīng)就越小”，考評(píng)結(jié)果也越接近客觀值。

三、保證績(jī)效考評(píng)的公平、公正性

1.績(jī)效考評(píng)過程中要做好記錄。在做平時(shí)記錄時(shí)，要注意只需記錄下實(shí)際發(fā)生的事情即可，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實(shí)里面。在績(jī)效考評(píng)中做好記錄，能夠很好地保證考評(píng)結(jié)果的質(zhì)量，且日后員工申訴時(shí)有據(jù)可查。

2.鼓勵(lì)員工參與績(jī)效考評(píng)。讓員工參與其中，既體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重，也保證了績(jī)效考評(píng)的公正性。另外，有了他們的參與，考評(píng)更有針對(duì)性，更能幫助員工提高績(jī)效。比如，將由原來的主管負(fù)責(zé)記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。這種辦法有三點(diǎn)好處：首先，增強(qiáng)了下屬的參與意識(shí)和工作的責(zé)任感；其次，減輕了上級(jí)主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理，同時(shí)提高了對(duì)考評(píng)結(jié)果的認(rèn)可度。

3.建立員工申訴系統(tǒng)。申訴系統(tǒng)是為被考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見的通道，員工對(duì)考評(píng)過程或結(jié)果等存在異義，可以通過申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴或召開有員工代表和主管人員參加的專門會(huì)議，尋求解決的對(duì)策。

四、做好績(jī)效溝通和結(jié)果反饋工作

在績(jī)效考評(píng)過程中，考評(píng)人員應(yīng)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，一起回顧考評(píng)指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報(bào)，以便針對(duì)性地為員工提供幫助。另外，績(jī)效考評(píng)者所給出的分?jǐn)?shù)要求是有依據(jù)的，每一個(gè)分?jǐn)?shù)都必須是可以追索的，當(dāng)被考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效申述時(shí)，必須給出充分的理由，對(duì)被考評(píng)者了解的越多，當(dāng)被質(zhì)詢時(shí)，就越理直氣壯。這也要求盡可能與被考評(píng)者進(jìn)行溝通。

績(jī)效反饋的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。人們常說，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，對(duì)自己的短處、劣勢(shì)看得過輕，或根本看不清。通過反饋，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。在績(jī)效反饋時(shí)應(yīng)當(dāng)以表揚(yáng)為主，“好大喜功”是人之常情，過于強(qiáng)烈的指責(zé)和批評(píng)，會(huì)使員工尋求各種辦法包裝、保護(hù)或證明自己，這種自我防衛(wèi)機(jī)制一旦形成，不僅對(duì)個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)極為不利，而且會(huì)嚴(yán)重影響組織績(jī)效的提高。因此，在將考評(píng)結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評(píng)人應(yīng)循循善誘，使員工明白其工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，鼓勵(lì)自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實(shí)現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達(dá)成共識(shí)，也應(yīng)當(dāng)允許員工保留自己的意見。

五、績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬掛鉤

企業(yè)必須將績(jī)效考評(píng)結(jié)果在員工薪酬上得以體現(xiàn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。即按照考評(píng)結(jié)果決定薪酬的升降幅度，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。在實(shí)際工作中，可以從以下兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：

1.在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源部門對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考核與評(píng)定，并結(jié)合其它具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。

2.在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評(píng)定，用以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。但在執(zhí)行過程中要堅(jiān)持公平獎(jiǎng)罰的原則，做到獎(jiǎng)罰分明，切記“賞不可不平，罰不可不均”。

六、盡量避免績(jī)效考評(píng)中可能出現(xiàn)的誤差

1.哈羅效應(yīng)。在考評(píng)中，考評(píng)者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。考評(píng)者特別看重某種特征，當(dāng)被考評(píng)者具備這一特性時(shí)，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾向等。克服哈羅效應(yīng)的辦法是在選擇考評(píng)要素時(shí)，不選不易觀察、不便于單獨(dú)抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應(yīng)讓考評(píng)者對(duì)各考評(píng)要素分別考評(píng)，不要同時(shí)進(jìn)行考評(píng)；對(duì)每一考評(píng)要素，應(yīng)考評(píng)完所有的被考評(píng)者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評(píng)要素。

2.分布誤差。從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等、一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。（1）寬松誤差或偏緊誤差。即大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良或大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。（2）居中趨勢(shì)。即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確造成的。這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效考評(píng)的扭曲，出現(xiàn)“強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”。克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。

第4篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略績(jī)效 戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng) 戰(zhàn)略一致性 考評(píng)方法

績(jī)效考評(píng)是人力資源管理的重要職能，其最終目的是促進(jìn)員工或團(tuán)隊(duì)績(jī)效改善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意度和成就感。美國著名管理學(xué)家雷蒙德?諾伊（2001）把績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的目的歸納為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的三個(gè)方面。績(jī)效考評(píng)有效性是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要構(gòu)成要素之一。但由于種種原因所致，我國企業(yè)績(jī)效考評(píng)的有效性普遍較低，進(jìn)而嚴(yán)重影響到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考評(píng)有效性差的原因是多方面的，如管理層對(duì)績(jī)效考評(píng)工作沒有給予足夠重視、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理、不能正確處理績(jī)效考評(píng)與其他人力資源管理工作的關(guān)系，等等。除了這些問題外，還有一個(gè)問題，也是根本的問題，即企業(yè)不能正確處理績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，導(dǎo)致考評(píng)系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略方向不一致，進(jìn)而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，成為理論界和企業(yè)界近一時(shí)期重點(diǎn)關(guān)注的話題。本文在明確了績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，圍繞績(jī)效考評(píng)內(nèi)容設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)方法選擇等問題，探索建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制。在討論中，本文引入了兩個(gè)重要概念：戰(zhàn)略績(jī)效和戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)，戰(zhàn)略績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其執(zhí)行情況相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行的分析、評(píng)價(jià)。

一、績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

科利斯和蒙哥馬利（2000）提出，企業(yè)戰(zhàn)略是由遠(yuǎn)景、目的目標(biāo)、資源、業(yè)務(wù)和管理體制等五個(gè)要素構(gòu)成的有機(jī)體，正是這個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)創(chuàng)造了企業(yè)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素中，管理體制的作用在于保證企業(yè)資源在各業(yè)務(wù)部門之間合理配置，并使各部門行為與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。而績(jī)效考評(píng)機(jī)制就是企業(yè)管理體制的重要內(nèi)容之一，換句話說，績(jī)效考評(píng)機(jī)制原本就屬于企業(yè)戰(zhàn)略體系范疇，績(jī)效考評(píng)機(jī)制必須保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。此外，從企業(yè)戰(zhàn)略管理過程看，績(jī)效考評(píng)屬于戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)的基本工作，其目的就是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程及其效果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)，進(jìn)而正確判斷既定戰(zhàn)略的合理性和有效性。

績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系體現(xiàn)在以下方面（見圖1）:根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，設(shè)計(jì)關(guān)鍵的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)部門、員工表現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略所需要的行為和結(jié)果，以使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施并不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力;通過績(jī)效考評(píng)，讓各部門和各級(jí)員工清楚企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)、自己的優(yōu)勢(shì)和不足以及今后努力的方向，并為員工招聘、收入分配、職位調(diào)整和培訓(xùn)開發(fā)等人事決策提供依據(jù)。績(jī)效考評(píng)通過為其他人力資源管理工作提供支持，也間接促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行;績(jī)效考評(píng)為管理者之間、管理層和員工之間搭建一個(gè)正式的溝通渠道，促進(jìn)管理者和員工之間的理解、信任，促進(jìn)部門之間的協(xié)作;績(jī)效考評(píng)有助于決策者認(rèn)識(shí)企業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，為其制定或調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、推進(jìn)企業(yè)核心能力的培育提供重要依據(jù)。

圖1 績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一致性是評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。那么，如何保證績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性呢？要保證績(jī)效考評(píng)體系的戰(zhàn)略一致性，至少需要解決這樣幾個(gè)問題：戰(zhàn)略績(jī)效與哪些因素有關(guān)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)考評(píng)對(duì)象是誰，選擇什么樣的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，由誰負(fù)責(zé)考評(píng)工作（使考評(píng)工作不至于走形式），績(jī)效考評(píng)如何隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

1.企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效不僅與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效有關(guān)，還與企業(yè)流程、企業(yè)文化等要素有關(guān)

從組織層次上來看，企業(yè)績(jī)效可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和總體績(jī)效（亦即戰(zhàn)略績(jī)效）三個(gè)層次。其中，企業(yè)總體績(jī)效是相對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況而言的，它以部門績(jī)效為基礎(chǔ)，沒有良好的部門績(jī)效，也不會(huì)有理想的戰(zhàn)略績(jī)效。因此，雖然從對(duì)應(yīng)關(guān)系看，戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)應(yīng)是對(duì)企業(yè)總體績(jī)效的評(píng)價(jià)分析，但僅僅考察企業(yè)總體績(jī)效，往往又會(huì)使企業(yè)回到財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的老路上。所以，戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)必須深入到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門（SBU）這一層次，通過對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效與企業(yè)資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。在流程合理、控制有效的情況下，基于協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)總體績(jī)效可以大于個(gè)人績(jī)效或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的加和；但在實(shí)際情況下，企業(yè)總體績(jī)效往往小于個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效的加和，這可能由于業(yè)務(wù)流程不順暢、資源分配不合理、業(yè)務(wù)部門管理者全局意識(shí)不強(qiáng)等原因所致。這就說明，戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)不能僅僅考察業(yè)務(wù)部門的績(jī)效狀況，還需對(duì)企業(yè)流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。由此看出，戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)不同于目前多數(shù)組織開展的以個(gè)人績(jī)效為主要考評(píng)對(duì)象的績(jī)效考評(píng)活動(dòng)。

2.戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)工作應(yīng)由戰(zhàn)略決策者或相關(guān)機(jī)構(gòu)牽頭實(shí)施

目前，企業(yè)開展的以個(gè)人績(jī)效為主要內(nèi)容的績(jī)效考評(píng)工作是由企業(yè)人事部門牽頭實(shí)施的，這使得績(jī)效考評(píng)工作“重心”擺放得明顯較低，很容易忽視戰(zhàn)略層面的關(guān)鍵要素或價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了保證戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)工作的順利開展，有必要組建以企業(yè)戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績(jī)效考評(píng)小組，由該小組組織實(shí)施考評(píng)工作。這樣，一方面可以保證考評(píng)者是由有著戰(zhàn)略共識(shí)的人構(gòu)成，進(jìn)而保證考評(píng)工作有準(zhǔn)確的導(dǎo)向；另一方面，戰(zhàn)略決策者可以更直接、更快捷地掌握戰(zhàn)略實(shí)施情況和內(nèi)外部環(huán)境變化，并據(jù)此做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整或糾偏措施決策。此外，吸收部門主管加入考評(píng)小組，既保證了企業(yè)橫向、縱向的戰(zhàn)略溝通，同時(shí)也有助于獲得戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的支持。

3．以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為導(dǎo)向，選擇關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)方法

職務(wù)說明書是確定個(gè)人績(jī)效考評(píng)內(nèi)容的基本依據(jù)，但僅僅考慮職務(wù)說明書，并不能保證績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。在確定戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)內(nèi)容時(shí)，要首先分析企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素，以及企業(yè)文化鼓勵(lì)和限制什么，然后根據(jù)這些因素選擇關(guān)鍵的考評(píng)內(nèi)容，設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)。

績(jī)效考評(píng)方法豐富多樣，不同方法與不同考評(píng)目的相聯(lián)系，但我們往往忽略了不同方法在戰(zhàn)略一致性方面也有差異。例如，目標(biāo)管理法（MBO）的戰(zhàn)略一致性較其他方法就強(qiáng)一些。大量調(diào)查表明，目標(biāo)管理法不僅對(duì)提高企業(yè)績(jī)效有積極的作用，而且從其實(shí)施過程看，它能夠較好地將個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

4.保持績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的彈性

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化著的，這要求企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)隨環(huán)境變化而進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整；而企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整了，績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)也要隨之調(diào)整。如果戰(zhàn)略調(diào)整了，而績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)沒有做出相應(yīng)調(diào)整，部門行為、員工行為可能會(huì)沿著原來的方向繼續(xù)前行，進(jìn)而危及到戰(zhàn)略執(zhí)行，這就是因考評(píng)系統(tǒng)調(diào)整滯后所帶來的戰(zhàn)略調(diào)險(xiǎn)。要解決這方面的問題，要求考評(píng)制度建設(shè)者要注意以下兩點(diǎn)：一是要意識(shí)到戰(zhàn)略一致性的重要，并努力做到根據(jù)戰(zhàn)略變化及時(shí)調(diào)整考評(píng)系統(tǒng)；二是在建立考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，關(guān)鍵要素都要根據(jù)未來可能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移進(jìn)行取舍，而不能僅僅考慮當(dāng)前戰(zhàn)略實(shí)施需要。

二、平衡記分卡與戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)

1.平衡記分卡的核心思想及其創(chuàng)新

自20世紀(jì)90年代初，卡普蘭和諾頓率先提出平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）以來，該方法一直受到西方企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。據(jù)Gartner Group調(diào)查，在《財(cái)富》排名前1000位的大公司中55%以上采用了平衡記分卡。近年來，我國也有一些企業(yè)嘗試將其作為戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的工具。BSC的核心思想就是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四類指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核――績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。因此，人們普遍認(rèn)為BSC是一種較好地處理了企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)之間關(guān)系的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

相對(duì)于傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，BSC的創(chuàng)新思維是顯而易見的。其一，是BSC的因果關(guān)系分析。因果關(guān)系是聯(lián)系BSC的4個(gè)維度的紐帶，也是選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)的一項(xiàng)基本原則。其二，BSC注重各種利益關(guān)系的平衡，有助于實(shí)現(xiàn)股東利益、顧客利益和員工利益的統(tǒng)一，及短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展能力的平衡。其三，考評(píng)指標(biāo)更科學(xué)化。平衡記分卡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又通過客戶滿意度、內(nèi)部程序及組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，并由這些處在因果關(guān)系鏈上的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同作為公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的“驅(qū)動(dòng)器”。這些財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，這樣在戰(zhàn)略管理與績(jī)效考評(píng)目標(biāo)之間建立了系統(tǒng)的聯(lián)系，使績(jī)效考評(píng)體系真正成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。

圖2 BSC基本結(jié)構(gòu)模型

2.平衡記分卡應(yīng)用中存在的問題

在BSC的實(shí)施過程中，會(huì)受到文化、環(huán)境變化等多種因素的制約和影響。譬如，民族文化和組織文化都在一定程度上對(duì)BSC產(chǎn)生著影響。研究者發(fā)現(xiàn)，不同民族文化不僅影響B(tài)SC的開發(fā)和推進(jìn)程序，有時(shí)甚至?xí)绊懙饺藗儗?duì)BSC的態(tài)度。例如，法國公司都不能接受BSC，其主要原因就是法國文化與BSC所體現(xiàn)的美國文化之間存在較大差異。同樣，在BSC的顧客維度上，日本企業(yè)認(rèn)為，較高的顧客滿意度主要靠長(zhǎng)期的合作關(guān)系，而美國企業(yè)則認(rèn)為良好的服務(wù)和及時(shí)交貨是顧客滿意的最重要原因。公司文化對(duì)BSC的影響最直接，不同的公司文化對(duì)公司員工的行為形成了深遠(yuǎn)影響，甚至影響公司的戰(zhàn)略定位，如果推行的BSC與組織文化發(fā)生沖突，很難想象BSC能夠推行下去。

在應(yīng)用平衡記分卡的構(gòu)成中還可能遇到以下問題：（1）多項(xiàng)指標(biāo)之間的權(quán)衡問題。采用BSC的企業(yè)往往從四個(gè)方面設(shè)計(jì)了二十多個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況，但是實(shí)踐表明，在一定時(shí)期內(nèi)要同時(shí)實(shí)現(xiàn)多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)往往是不可能的。（2）對(duì)環(huán)境變化的跟蹤與調(diào)整能力不足。隨著市場(chǎng)變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加深，戰(zhàn)略和目標(biāo)本身也在隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境而不斷調(diào)整，這使得像BSC這樣的相對(duì)缺乏彈性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)反而變成了戰(zhàn)略執(zhí)行的制約因素。（3）BSC能夠?qū)?zhàn)略業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面的、客觀的評(píng)價(jià)，但它卻難以解決一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考評(píng)的問題。（4）BSC還存在各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)信息難以在公司層面匯總的問題，結(jié)果公司整體的考評(píng)還是靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，這也是許多公司在業(yè)務(wù)層面采用BSC，而不在全公司范圍采用BSC的主要原因。 總之，BSC并不是一個(gè)完整的系統(tǒng)，而只是提供了一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理控制的基本框架，這個(gè)框架需要結(jié)合不同企業(yè)自身文化和所追求的戰(zhàn)略目標(biāo)來具體實(shí)施。

三、一個(gè)改進(jìn)的戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)

1.模型建立

同目前企業(yè)習(xí)慣進(jìn)行的以個(gè)人績(jī)效為主要考評(píng)內(nèi)容的績(jī)效考評(píng)模式不同，戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)對(duì)象主要是管理層或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門，其考評(píng)內(nèi)容必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。此外，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，要求企業(yè)必須以顧客為導(dǎo)向，擁有忠誠的顧客群和穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，必須建立一個(gè)能夠快速響應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系，必須不斷提高學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，而以上這些方面又要求企業(yè)必須培育出優(yōu)良的組織文化，為組織創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)營造良好的氛圍。基于以上的考慮和對(duì)平衡記分卡（BSC）的評(píng)述，本文構(gòu)建了一個(gè)由財(cái)務(wù)、顧客導(dǎo)向、內(nèi)部運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、企業(yè)文化等五個(gè)維度構(gòu)成的、具有內(nèi)在因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，（見圖3）。BSC模型忽略了公司文化的重要性，同時(shí)它還把“創(chuàng)新”作為內(nèi)部運(yùn)營的一個(gè)子要素看待。本文認(rèn)為，企業(yè)在這兩方面的表現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有重大影響，所以應(yīng)作為獨(dú)立的維度納入到分析模型中。

(1)從一定意義上講，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是企業(yè)追求的終極目標(biāo)，各種非財(cái)務(wù)績(jī)效最終均可以以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)槁淠_點(diǎn)，而且財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)最能夠?qū)緫?zhàn)略和經(jīng)營策略做出概括性衡量。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)是績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中必不可少的要素，它可以分解為盈利能力、償債能力、運(yùn)營能力三個(gè)方面；每個(gè)方面又可根據(jù)實(shí)際需要，設(shè)計(jì)若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)。

(2)第二個(gè)維度是顧客導(dǎo)向。顧客是實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)永不枯竭的源泉，保持老顧客和贏得新顧客是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，該維度包括的指標(biāo)有：產(chǎn)銷率、市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、顧客投訴率等。

(3)第三個(gè)維度是內(nèi)部運(yùn)營。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，提高顧客滿意度，都需要靠良好的內(nèi)部運(yùn)營來支持。該維度包括的指標(biāo)有：?jiǎn)T工滿意率、生產(chǎn)能力利用率、對(duì)顧客需求的響應(yīng)能力等。

(4)第四個(gè)維度是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)要與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景息息相關(guān)，通過學(xué)習(xí)，促進(jìn)知識(shí)的傳遞、檢驗(yàn)和創(chuàng)新，提高團(tuán)隊(duì)智力和創(chuàng)新能力。而創(chuàng)新能力是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的最主要的構(gòu)成要素，缺乏創(chuàng)新能力的企業(yè)很難想象它能夠長(zhǎng)期生存下去。這一維度包含的考評(píng)指標(biāo)主要有：?jiǎn)T工培訓(xùn)率、R&D投入強(qiáng)度、新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品產(chǎn)值率等。

(5)第五個(gè)維度是企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅對(duì)員工行為有深遠(yuǎn)的影響，而且對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行產(chǎn)生重大影響。企業(yè)要想增強(qiáng)創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力，就必須培育學(xué)習(xí)型文化、創(chuàng)新型文化，為員工創(chuàng)新營造良好的文化氛圍。此外，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往也要求企業(yè)文化做出相應(yīng)的調(diào)整。所以，將企業(yè)文化納入該分析框架是極有必要的。該維度包含的考評(píng)指標(biāo)有員工凝聚力、企業(yè)文化建設(shè)投入率等。

圖3 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)體系樹狀圖

這五個(gè)維度間存在明顯的因果―驅(qū)動(dòng)關(guān)系，從而構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，如果以一棵大樹做比喻，企業(yè)文化就是樹生存的“土壤”，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是樹的“根系”，業(yè)務(wù)流程是“樹干”，顧客和中間商是綠葉（產(chǎn)生光合作用），而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)就是大樹的“果實(shí)”了。

2.動(dòng)態(tài)性二級(jí)指標(biāo)的設(shè)計(jì)

以上五個(gè)維度可以看作是戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)的一級(jí)指標(biāo)，為了使考評(píng)深入下去，必須圍繞五個(gè)方面設(shè)計(jì)若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)。需要設(shè)計(jì)者注意的是，不同類型和不同規(guī)模的企業(yè)在設(shè)置二級(jí)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)應(yīng)各不相同。要根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特征、產(chǎn)品及服務(wù)特性、企業(yè)規(guī)模、現(xiàn)有管理水平、技術(shù)能力等因素來綜合選擇和設(shè)置。二級(jí)指標(biāo)既不能過多而使戰(zhàn)略管理績(jī)效考評(píng)成本過高，也避免過少而損失關(guān)鍵的控制因素，使可控制的二級(jí)考評(píng)指標(biāo)達(dá)到信度與效度相結(jié)合的目的。

在具體的設(shè)計(jì)技術(shù)上，通常選用較多的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的績(jī)效控制。一般企業(yè)可選擇15項(xiàng)～25項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)分別占40%、60%左右。在權(quán)重設(shè)置上，強(qiáng)調(diào)以不同的權(quán)重或權(quán)重的變化來體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。在具體指標(biāo)選擇和設(shè)置上，戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)認(rèn)為任何既定的指標(biāo)都是可以替換的，只要這種調(diào)整能夠滿足當(dāng)前階段企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的要求。

參考文獻(xiàn)：

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[2]大衛(wèi)?J?科利斯 辛西亞?A?蒙哥馬利：《公司戰(zhàn)略》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2000年版

[3]殷俊明 王平心 吳清華:《平衡記分卡研究述評(píng)》，《經(jīng)濟(jì)管理》,2005年1月第2期

第5篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

關(guān)鍵詞：普通高校；二級(jí)學(xué)院；績(jī)效考評(píng)；考評(píng)思路；考評(píng)指標(biāo)體系

一、概念界定

（一）二級(jí)學(xué)院的界定

本文所指的“二級(jí)學(xué)院”不等于獨(dú)立學(xué)院。因?yàn)橐詫W(xué)院二字為后綴名的高校下屬的任何一個(gè)學(xué)院都是二級(jí)學(xué)院，區(qū)別于學(xué)校名。2003年教育部8號(hào)文件對(duì)獨(dú)立學(xué)院和公辦二級(jí)學(xué)院的概念做出了明確界定：“獨(dú)立學(xué)院，是專指由普通本科高校按新機(jī)制、新模式舉辦的本科層次的二級(jí)學(xué)院。一些普通本科高校按公辦機(jī)制和模式建立的二級(jí)學(xué)院、分校或者其他類似的二級(jí)辦學(xué)機(jī)構(gòu)不屬此范疇。”也就是說，本文討論的主體是普通本科高校按公辦機(jī)制和模式建立的二級(jí)學(xué)院。

（二）二級(jí)學(xué)院的管理

高校辦學(xué)以教師為主體，沒有高質(zhì)量的師資隊(duì)伍，就沒有培養(yǎng)優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)。學(xué)院制是我國高校在不斷的改革發(fā)展中，自我優(yōu)化結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化功能的現(xiàn)實(shí)選擇。高校實(shí)行二級(jí)學(xué)院制適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要，有利于高校改革的不斷深入及健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。實(shí)踐表明，二級(jí)學(xué)院分權(quán)式管理模式和運(yùn)行機(jī)制得到了高校領(lǐng)導(dǎo)和師生的廣泛認(rèn)同。但是仍需要根據(jù)各高校的特點(diǎn)，精心謀劃、認(rèn)真求證二級(jí)學(xué)院的管理模式，建立一套科學(xué)、公正，具有導(dǎo)向性、約束性與激勵(lì)性相一致的管理體系。

（三）普通高校二級(jí)學(xué)院專任教師績(jī)效考評(píng)

普通高校二級(jí)學(xué)院專任教師，是指專門在普通高校二級(jí)學(xué)院從事教學(xué)、研究等工作的專職教師（以下簡(jiǎn)稱二級(jí)學(xué)院教師）。二級(jí)學(xué)院專任教師的績(jī)效考評(píng)，是指對(duì)其教學(xué)、科研以及其他兼任職工作進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)有效的績(jī)效考核、全面及時(shí)的績(jī)效反饋和積極的績(jī)效改進(jìn)。

二、普通高校二級(jí)學(xué)院績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀

我國高校的管理模式，一直是沿襲機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的管理思路。

（一）沿襲“大鍋飯”的慣性思維

事業(yè)單位的年度考評(píng)，是參照了行政機(jī)關(guān)的做法。年年都搞，年年流于形式。普通高校二級(jí)學(xué)院教師績(jī)效考評(píng)流于形式，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放僅僅是參考教學(xué)工作量的多少，其吃“大鍋飯”的現(xiàn)象比比皆是。例如，某校某二級(jí)學(xué)院教師的績(jī)效考評(píng)，就是根據(jù)平時(shí)印象打個(gè)分，按上級(jí)給定“優(yōu)秀”的比例，依據(jù)得分情況分成“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”三個(gè)等次。一般情況下，除把“優(yōu)秀”按比例進(jìn)行限制外，再把涉及“違法被查”、嚴(yán)重違反校規(guī)校紀(jì)者定為“不合格”，其余的無需考評(píng)，全部都是“合格”。所以，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)也就無從談起發(fā)放依據(jù)。致使一些高校教師熱衷于校外兼職或自己開辦公司，輕視校內(nèi)教學(xué)工作安排。

（二）績(jī)效考評(píng)重視程度不夠

多數(shù)高校的人力資源管理部門，仍在沿襲傳統(tǒng)人事管理的思維。對(duì)績(jī)效考評(píng)沒有足夠的重視，沒有一套完整的績(jī)效考評(píng)體系，導(dǎo)致執(zhí)行上偏差很大。多數(shù)教師認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)是人力資源管理部門的事情，與普通教師沒有直接關(guān)系；部分二級(jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)，深知績(jī)效考評(píng)是一柄“雙刃劍”，不愿充當(dāng)“黑臉”去認(rèn)真評(píng)價(jià)下屬、自找麻煩；加之教學(xué)、科研壓力，如果把績(jī)效考評(píng)做細(xì)、做全，將是一件耗時(shí)費(fèi)力的事情。沒有意識(shí)到績(jī)效考評(píng)是一個(gè)管理系統(tǒng)，是完成工作的“加油站”。鑒于此，普遍采用的方法是：人事部門發(fā)考評(píng)通知，各二級(jí)學(xué)院組織全體教師進(jìn)行“模糊”打分，甚至將“教學(xué)、科研等任務(wù)量的多少”也擱置于腦后。只是把績(jī)效考評(píng)當(dāng)成是一項(xiàng)任務(wù)，按要求評(píng)出“優(yōu)秀”即可，為“考評(píng)”而考評(píng)。

（三）考評(píng)體系欠規(guī)范

目前，普通高校對(duì)教師的績(jī)效考評(píng)管理，缺乏系統(tǒng)性與協(xié)調(diào)性，讓二級(jí)學(xué)院做起來感覺壓力很大。如教務(wù)處有考評(píng)教師授課狀況的體系，人事處有考評(píng)教師工作表現(xiàn)的規(guī)定，科研處有評(píng)價(jià)教師科研成果的指標(biāo)，二級(jí)學(xué)院又有自己的考評(píng)需求……。諸多考評(píng)既缺乏具體可執(zhí)行的細(xì)則，又缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)。因此，全面準(zhǔn)確考評(píng)二級(jí)學(xué)院教師就會(huì)為眾多考評(píng)要求所困。

三、構(gòu)建二級(jí)學(xué)院績(jī)效考評(píng)體系的思路

建立績(jī)效考評(píng)體系是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。首先確定二級(jí)學(xué)院教師績(jī)效考評(píng)體系的指導(dǎo)原則和基本方法。然后依據(jù)國家、地方及上級(jí)有關(guān)部門對(duì)高校教師在教學(xué)、科研等方面工作的有關(guān)規(guī)定和具體要求。最后結(jié)合二級(jí)學(xué)院自身的具體情況，如定編定員、目標(biāo)管理基礎(chǔ)等進(jìn)行績(jī)效考評(píng)體系構(gòu)建。

總體思路：二級(jí)學(xué)院以學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以不斷提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)有特色的高級(jí)應(yīng)用型人才為永恒主題，將績(jī)效考評(píng)納入學(xué)院的目標(biāo)管理中去。二級(jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)與教師共同思考與謀劃績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建，以達(dá)成共識(shí)；在實(shí)際操作中，實(shí)現(xiàn)觀念與行動(dòng)的統(tǒng)一，方法與執(zhí)行的統(tǒng)一。總體構(gòu)建思路如圖1所示。

第一步，獲得相應(yīng)的支持。績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)多層次、多角度、多覆蓋的管理活動(dòng)。二級(jí)學(xué)院開展對(duì)教師的績(jī)效考評(píng)管理活動(dòng)，首先要取得最高管理層的支持——學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層面和人事管理部門的支持。其次要獲得全體教師的認(rèn)可與投入。筆者認(rèn)為，這是績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施成敗的關(guān)鍵。

第二步，選擇合適的考評(píng)工具與方法。績(jī)效考評(píng)有多種可應(yīng)用的系統(tǒng)工具與考評(píng)方法。在進(jìn)行選擇時(shí)，主要應(yīng)考慮三點(diǎn)：簡(jiǎn)便、實(shí)用和成本。首先要考慮簡(jiǎn)便易行。因?yàn)楦咝６?jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)，大部分是教學(xué)研究型教師擔(dān)任，教師每天的時(shí)間利用率都很高，如果選擇一大堆指標(biāo)、多種表格讓其填寫與測(cè)算，是不會(huì)得到認(rèn)可與支持的，所以考評(píng)方法必須簡(jiǎn)單易行。其次要考慮實(shí)用。對(duì)于教師的績(jī)效考評(píng)體系，要符合其工作性質(zhì)，應(yīng)用指標(biāo)設(shè)計(jì)要多考慮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法（KeyperformanceIndicatororIndex，簡(jiǎn)稱KPI），表格以簡(jiǎn)單化為好。所有類型的教師最好用同樣的表格，但考評(píng)指標(biāo)各占的權(quán)重可以不同。最后要考慮成本。因?yàn)橛行┛荚u(píng)工具的設(shè)計(jì)是需要聘請(qǐng)專家顧問，需要花很多的時(shí)間和精力，形成較高的勞務(wù)成本。所以，二級(jí)學(xué)院教師績(jī)效考評(píng)要避開高成本，盡量聘請(qǐng)校內(nèi)專業(yè)人士進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)。

筆者推薦，采取多種方法相結(jié)合的模式。例如，在崗位管理基礎(chǔ)比較扎實(shí)的二級(jí)學(xué)院，可以應(yīng)用平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）工具為主與其他方法結(jié)合；在以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的二級(jí)學(xué)院，可以應(yīng)用KPI為主與其他方法結(jié)合；同時(shí)還可結(jié)合360度績(jī)效反饋法、量表法、排序法、等級(jí)分配法、行為考評(píng)法、圖尺度法、關(guān)鍵事件法等配套使用。

第三步，建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系力求科學(xué)性、完整性與可量化的統(tǒng)一。二級(jí)教師績(jī)效考評(píng)的重點(diǎn)是教師的教學(xué)教育能力，合理的教學(xué)指標(biāo)有助于提高教師的教學(xué)教育水平。在教學(xué)、科研與其他指標(biāo)所占比例（權(quán)重）分配時(shí)，首先考慮教學(xué)權(quán)重占主導(dǎo)地位，體現(xiàn)“師者，傳道、授業(yè)、解惑者也”的本質(zhì)要求；其次科研也應(yīng)占足夠比例，體現(xiàn)了如果沒有高水平科研的支撐，教學(xué)就猶如有形而無神，蒼白而無力。

筆者認(rèn)為，根據(jù)大學(xué)的“教學(xué)、科研、服務(wù)社會(huì)”三大功能，對(duì)于二級(jí)學(xué)院教師績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的建立，可以首選以KPI為主要指標(biāo)體系構(gòu)建方法。以某二級(jí)學(xué)院為例，為了考核方便，教師績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可先從量化與非量化兩類開始，然后按著大學(xué)的三大功能進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，如圖2所示（應(yīng)用時(shí)可根據(jù)需要繼續(xù)設(shè)計(jì)三級(jí)、四級(jí)以至于更具體的指標(biāo)）。

第四步，確定考評(píng)者及考評(píng)思路與考評(píng)周期。

其一，誰來進(jìn)行考評(píng)？這是構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系非常重要的問題之一，所以考評(píng)者需要事先確定。一般情況下，二級(jí)學(xué)院可以360度反饋法為指導(dǎo)，確定教師績(jī)效考評(píng)的考評(píng)者。所謂360度反饋法，也被稱為全方位的考評(píng)。考評(píng)者可以包括學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、同行、學(xué)生與自我評(píng)價(jià)。全方位考評(píng)績(jī)效，通常可以用一份問卷、或是一張考評(píng)表，而不是面對(duì)面的溝通。學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)——領(lǐng)導(dǎo)者較為了解教師的情況，可以通過平時(shí)觀察教師工作表現(xiàn)、主持課堂聽課或者是通過關(guān)鍵事件記錄，收集相關(guān)信息等方式對(duì)教師做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。同行考評(píng)——是一種比較民主的考評(píng)方式。但為避免出現(xiàn)感情用事、結(jié)伙拉票等不良現(xiàn)象，可設(shè)計(jì)一張考評(píng)表，通過不同維度建立相應(yīng)指標(biāo)群，盡量做到考評(píng)指標(biāo)量化與具體。學(xué)生考評(píng)——是學(xué)生對(duì)教師的教學(xué)水平、教學(xué)研究效果、職業(yè)道德等表現(xiàn)的最為直接的評(píng)價(jià)。很多高校應(yīng)用了學(xué)生評(píng)教管理系統(tǒng)，收到一定積極效果。但由于學(xué)生的評(píng)價(jià)能力有限，致使學(xué)生評(píng)教不可避免地受到一些非教學(xué)因素的影響，這些因素很難在實(shí)際操作過程中被控制和排除。例如，學(xué)生對(duì)評(píng)教工作的合作與認(rèn)真程度無法控制，受師生情感的疏密程度影響，受年齡和知識(shí)水平的限制等，都會(huì)使考評(píng)結(jié)果偏離實(shí)際。自我評(píng)價(jià)——主要采用書面形式進(jìn)行。教師對(duì)自己的教學(xué)、科研以及其他工作做出詳細(xì)總結(jié)與說明。一方面，教師通過總結(jié)進(jìn)行自我剖析，達(dá)到提高的目的；另一方面，也為領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)其做出正確的評(píng)價(jià)提供參考。這種評(píng)價(jià)方式有助于教師積極參與，并對(duì)績(jī)效考評(píng)活動(dòng)給予支持。

筆者認(rèn)為，“四方考評(píng)者”的評(píng)價(jià)對(duì)綜合考評(píng)成績(jī)的作用程度并不是相等的，需要根據(jù)其重要性賦予一個(gè)權(quán)重分值，加權(quán)平均后得出最終總權(quán)重，結(jié)果為1。每一方考評(píng)者的具體權(quán)重分值，應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行確定。例如，某二級(jí)學(xué)院“四方考評(píng)者”的具體權(quán)重分值設(shè)定為：被考評(píng)教師績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果=領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)×0.3十同行評(píng)價(jià)×0.3十學(xué)生評(píng)價(jià)×0.2十自我評(píng)價(jià)×0.2。

筆者推薦，“四方考評(píng)者”的評(píng)價(jià)結(jié)果的權(quán)重分配問題，可使用歷史借鑒法、德爾菲法、層次分析法（AHP）等方法進(jìn)行分析確定。

其二，多長(zhǎng)時(shí)間考評(píng)一次？這就是人們所說的考評(píng)周期。高校教師考評(píng)周期，要根據(jù)考評(píng)目的、內(nèi)容和學(xué)校的有關(guān)政策規(guī)定與要求等確定。一般情況下，二級(jí)學(xué)院教師績(jī)效考評(píng)周期定為每年一次，自然年終結(jié)作年度考評(píng)。另外，還可以根據(jù)具體考評(píng)目的，采取定期或不定期等考評(píng)相結(jié)合。

筆者倡導(dǎo)，通過教師績(jī)效考評(píng)引導(dǎo)出績(jī)效管理，則可以貫穿于學(xué)院管理工作的全過程。

第五步，保證考評(píng)的公平公正。績(jī)效考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，遵循原則為：公平、公正、公開，客觀、實(shí)事求是，重點(diǎn)突出、不考評(píng)與崗位職責(zé)無關(guān)的內(nèi)容。

筆者倡導(dǎo)，為了真正達(dá)到考評(píng)目的，可以建立評(píng)審小組和開通上訴系統(tǒng)。具體操作方法舉例如下：

一是評(píng)審小組。設(shè)一個(gè)第三方來做評(píng)審，有利于做到公平、公正，通過績(jī)效考評(píng)賦予教師正能量。評(píng)審小組主要目的是來聽教師的申訴，并且負(fù)有修正偏離事實(shí)或者不公正的考評(píng)結(jié)果的任務(wù)。評(píng)審小組可由學(xué)院院長(zhǎng)（或副院長(zhǎng)）牽頭，四到六人組成。人員構(gòu)成可由學(xué)院院長(zhǎng)（或副院長(zhǎng)、副書記）2-3人，教學(xué)秘書1人，教學(xué)系（部或教研室）主任或外聘督導(dǎo)組成員1-2人構(gòu)成。評(píng)審小組成員應(yīng)該把握的最重要的一點(diǎn)是與被考評(píng)者沒有直接利害關(guān)系。

二是上訴系統(tǒng)（E-mail或QQ平臺(tái)）。其實(shí)在日常的考評(píng)過程中，不會(huì)出現(xiàn)那么多嚴(yán)重的投訴事件。要保證一些小事情、小矛盾得到及時(shí)解決，則可以通過E—mail郵件系統(tǒng)或QQ平臺(tái)來上訴。評(píng)審小組可以設(shè)一個(gè)帶密碼的郵箱或建立一個(gè)QQ群。對(duì)績(jī)效考評(píng)有意見，都可以往這個(gè)系統(tǒng)里投訴，哪怕非常小的一件事兒，只要解決不了都可以投訴。上訴系統(tǒng)保證了教師有一個(gè)說話的地方，而且保證了不必等到考評(píng)、打分那一天才有說話的機(jī)會(huì)。日常只要你有不同意見，就可以投訴。

第六步，考評(píng)結(jié)果應(yīng)用。教育部《關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績(jī)效考核工作的指導(dǎo)意見》教人[2008]15號(hào)文件要求，“績(jī)效考核結(jié)果要作為績(jī)效工資分配的主要依據(jù)。”“績(jī)效考核結(jié)果也要作為教師資格認(rèn)定、崗位聘任、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。”

筆者認(rèn)為，教育部《關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績(jī)效考核工作的指導(dǎo)意見》同樣也適用于高校。績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)于高校二級(jí)學(xué)院教師來說也是非常重要，堅(jiān)持考評(píng)結(jié)果與教師評(píng)優(yōu)、職稱評(píng)定與聘任、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)晉升，培訓(xùn)學(xué)習(xí)等結(jié)合起來。

總之，開展二級(jí)學(xué)院教師績(jī)效考評(píng)，已經(jīng)成為二級(jí)學(xué)院管理層的重要管理工作之一。建立一套科學(xué)、切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)體系，不僅是高校發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是高校“人本管理”的體現(xiàn)，更是教師利益合理分配、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的主要參照依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

1.趙映川.基于高等學(xué)校教師績(jī)效特征的考評(píng)模型[J].大學(xué)·研究與評(píng)價(jià)，2007（5）.

2.教育部教發(fā)[2003]8號(hào).關(guān)于規(guī)范并加強(qiáng)普通高校以新的機(jī)制和模式試辦獨(dú)立學(xué)院管理的若干意見[Z].2003-04-23.

3.教育部教人[2008]15號(hào).關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績(jī)效考核工作的指導(dǎo)意見[Z].2008-12-31.

第6篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

【論文關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；績(jī)效考評(píng)；應(yīng)用

筆者根據(jù)對(duì)中職學(xué)校的調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前推行了績(jī)效管理的學(xué)校一般都是采用360度績(jī)效考評(píng)體系，這種考評(píng)方法最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以全方位、多角度收集信息，有利于增進(jìn)溝通，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但是這種考評(píng)方法的缺點(diǎn)也非常明顯，主要表現(xiàn)為信息收集成本較高，對(duì)評(píng)價(jià)主體素質(zhì)有較高的要求，而且結(jié)果有失真的可能性，因此，創(chuàng)新績(jī)效考評(píng)方法是當(dāng)前中職學(xué)校深化績(jī)效管理應(yīng)該高度重視的問題，筆者結(jié)合自己在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為當(dāng)前中職學(xué)校在創(chuàng)新績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，可以引入平衡計(jì)分卡(BSC)，這樣可以把教師個(gè)人績(jī)效與組織戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使教師由被動(dòng)接受考核轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一、何謂平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將影響組織運(yùn)營的內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實(shí)質(zhì)、短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的各種因素劃分為幾個(gè)主要的方面(一般分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度)，并針對(duì)各個(gè)方面的業(yè)績(jī)目標(biāo)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映組織整體運(yùn)營狀況，分析并評(píng)價(jià)關(guān)鍵成功因素，為企業(yè)的管理平衡和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。平衡計(jì)分卡屬于戰(zhàn)略人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理的目的在于提高組織的人力資源優(yōu)勢(shì)，有效保證組織戰(zhàn)略實(shí)施的順利實(shí)施。

二、平衡計(jì)分卡在教師績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中的應(yīng)用

首先，從職業(yè)教育的任務(wù)看，職業(yè)教育組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是：及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和客戶需求，向受教育者提供高質(zhì)量的教育產(chǎn)品和服務(wù)，為社會(huì)培養(yǎng)各類技能人才，并在滿意服務(wù)中不斷壯大規(guī)模，提升發(fā)展實(shí)力，形成具有現(xiàn)代管理水平的職業(yè)技術(shù)教育學(xué)校，根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)學(xué)校層面戰(zhàn)略層次平衡計(jì)分卡。

其次，在建立組織戰(zhàn)略層面的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，要建立部門或?qū)I(yè)層面的平衡計(jì)分卡。部門或?qū)I(yè)層面的平衡計(jì)分卡應(yīng)在學(xué)校組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解的前提下，結(jié)合部門的目標(biāo)、職責(zé)、工作流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，進(jìn)行四維綜合設(shè)計(jì)。

再次，在學(xué)校戰(zhàn)略層面和專業(yè)層面的平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃編制后，就要指導(dǎo)教師設(shè)計(jì)個(gè)人平衡計(jì)分卡。第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找教師個(gè)人的關(guān)鍵勝任特征(簡(jiǎn)稱KPI)考核指標(biāo)。教師的考核指標(biāo)無非來自于兩個(gè)方面：第一源自專業(yè)科室部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解；第二源自其崗位職責(zé)(或崗位流程)的補(bǔ)充。

三、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)方法與傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方法的主要區(qū)別

(1)傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法重視對(duì)過去的評(píng)價(jià)，忽視對(duì)未來的評(píng)價(jià)，而基于平衡計(jì)分卡的考評(píng)方法既能對(duì)過去進(jìn)行評(píng)價(jià)，又能體現(xiàn)未來發(fā)展的導(dǎo)向作用。中職學(xué)校傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要是根據(jù)每個(gè)學(xué)期教師的教學(xué)情況、學(xué)生反饋、同行評(píng)價(jià)、考核小組評(píng)價(jià)等方面對(duì)教師的教學(xué)管理過程及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些數(shù)據(jù)是在教學(xué)業(yè)務(wù)發(fā)生后，經(jīng)過記錄和層層統(tǒng)計(jì)而得到的，是對(duì)過去事項(xiàng)記錄的結(jié)果，據(jù)之進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)，只能反映過去，不能反映未來。但基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)通過學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這個(gè)維度體現(xiàn)了教師今后的發(fā)展方向或者說為未來的發(fā)展做好相關(guān)技能的準(zhǔn)備，這是傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方法沒法體現(xiàn)的。

(2)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)體系既重視對(duì)內(nèi)部教學(xué)過程的評(píng)價(jià)，又重視對(duì)教師與環(huán)境協(xié)調(diào)關(guān)系的評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系偏重于學(xué)校內(nèi)部因素對(duì)教學(xué)績(jī)效影響的評(píng)價(jià)，忽視外部因素對(duì)學(xué)校影響的評(píng)價(jià)。現(xiàn)在中職學(xué)校外部環(huán)境變化非常大，高校擴(kuò)招、用人單位人才要求越來越高、家長(zhǎng)和學(xué)生就業(yè)偏好等都對(duì)職業(yè)教育提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)沒有把教師和市場(chǎng)有機(jī)聯(lián)系起來，只把教師當(dāng)成校周人進(jìn)行考評(píng)，但是基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)把教師放入到社會(huì)這個(gè)大環(huán)境中進(jìn)行評(píng)價(jià)。一個(gè)中職教師只有自己掌握過硬的本領(lǐng)，能對(duì)用人單位的技改提供指導(dǎo)，能受到企事業(yè)單位的認(rèn)可，并能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，這樣培養(yǎng)出來的學(xué)生也才能跟上用人單位的需求，基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)通過財(cái)務(wù)維度的設(shè)計(jì)，教師與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來．這是傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)缺乏的，這樣設(shè)計(jì)能引導(dǎo)職業(yè)學(xué)校的教師加強(qiáng)實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)指導(dǎo)能力的培養(yǎng)，而不是只會(huì)說不會(huì)做，符合教育部提出的職業(yè)學(xué)校要大力培養(yǎng)“雙師型”教師的要求。

(3)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)體系不儀重視對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，更重視對(duì)各利益相關(guān)方的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展。傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)側(cè)重對(duì)教師個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)，但是基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)體系是在學(xué)校整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立各專業(yè)或科室的發(fā)展目標(biāo)，在各專業(yè)科室的目標(biāo)下，結(jié)合教師的崗位職責(zé)，建立教師的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這樣就使每個(gè)教師、每個(gè)部門都圍繞學(xué)校的整體戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作。有利于各利益主體相關(guān)方的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展，既關(guān)注了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，也關(guān)注了結(jié)果與動(dòng)因的平衡，還關(guān)注了長(zhǎng)期與短期、外部與內(nèi)部、客觀與主觀、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之問的平衡，這是傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法做不到的。

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(4)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的因果關(guān)系增強(qiáng)了學(xué)校管理的透明度。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，使得學(xué)校能夠很容易把各個(gè)部門的工作具體化．將任務(wù)和策略轉(zhuǎn)化有形的目標(biāo)，并加以計(jì)量和評(píng)價(jià)，也使學(xué)校管理更加透明有序。

第7篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

關(guān)鍵詞:企業(yè) 實(shí)施 績(jī)效管理 對(duì)策

一、我公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

績(jī)效管理是人力資源管理的核心,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面起著舉足輕重的作用,這在公司高層領(lǐng)導(dǎo)中已形成一個(gè)共識(shí),而且實(shí)踐也確實(shí)證明績(jī)效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮了積極的作用。

我公司自2002年相繼制定實(shí)施員工個(gè)人績(jī)效考評(píng),部門(分公司)層面每月一次的日常績(jī)效考評(píng)、年度綜合績(jī)效考評(píng)以來,與很多企業(yè)組織的績(jī)效考評(píng)一樣,也遇到很大的阻力、經(jīng)歷了失敗。員工個(gè)人績(jī)效考評(píng)當(dāng)時(shí)運(yùn)用的是360度評(píng)分辦法,由于績(jī)效指標(biāo)設(shè)置力求全面反而變得脫離實(shí)際,而且人員素質(zhì)沒有達(dá)到要求,每月的績(jī)效考評(píng)演變成互相打擊報(bào)復(fù)的手段,夾雜著太多的私人感彩,導(dǎo)致了管理上的混亂,以失敗告終。2003年,公司制定實(shí)施以各部門、各分公司為考評(píng)對(duì)象,以關(guān)鍵事件加扣分方法的月績(jī)效考評(píng);2005年開始引入年度綜合績(jī)效考評(píng),還是以各部門、各分公司為考評(píng)對(duì)象,日常績(jī)效考評(píng)主要評(píng)價(jià)各單位的工作表現(xiàn),而年度綜合績(jī)效考評(píng)則主要評(píng)價(jià)各單位的整個(gè)年度工作業(yè)績(jī),以年初制定的年度經(jīng)營管理計(jì)劃大綱中的工作任務(wù)作為考評(píng)指標(biāo)。公司的績(jī)效管理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心,融合了組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理,有效結(jié)合組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理,同時(shí)提高了可操作性和績(jī)效管理的深度,在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制,有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放,讓管理者和團(tuán)隊(duì)成員更加關(guān)注結(jié)果。通過層層分解、落實(shí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升,提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。

但另一方面,高、中層管理人員在認(rèn)識(shí)與實(shí)施績(jī)效管理過程中存在種種誤區(qū),這種現(xiàn)狀使得我公司的績(jī)效管理始終處于一個(gè)較低的層面,績(jī)效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。

二、我公司績(jī)效管理存在的問題

1.公司戰(zhàn)略制定時(shí)間晚于績(jī)效考評(píng)實(shí)施時(shí)間

在企業(yè)組織中,績(jī)效考評(píng)一般是從三個(gè)方面展開的:考評(píng)“人們把事情做得如何”、“人們?cè)鯓幼鍪虑椤薄ⅰ叭藗兡懿荒茏鍪虑椤?即所謂的結(jié)果、行為和能力。正確地建立考評(píng)體系,首先是在企業(yè)已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,然后將考評(píng)體系有效地與戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。

但是,我公司的績(jī)效考評(píng)產(chǎn)生于2002年,而公司戰(zhàn)略產(chǎn)生于2004年,由此可見,早期在沒有公司戰(zhàn)略作基礎(chǔ)的情況下進(jìn)行績(jī)效考評(píng)最后導(dǎo)致失敗也就不難理解,失敗是必然的結(jié)果。

2.對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒

不管是中層管理人員還是一般員工,對(duì)績(jī)效管理都持有不同程度的抵觸情緒,認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是人力資源部在刁難他們。每月各單位上報(bào)的自評(píng)、他評(píng)表基本上都是空白表,只是由單位一個(gè)普通員工改一下考評(píng)時(shí)間就往上報(bào),單位領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)根本沒有績(jī)效記錄,到月底腦子里什么印象都沒有。公司許多管理人員認(rèn)為每月和年末填寫的那幾張考評(píng)表,以文件形式下發(fā)的績(jī)效考評(píng)結(jié)果通報(bào)、扣個(gè)人績(jī)效工資就是績(jī)效管理。事實(shí)上,那些只是績(jī)效管理的一部分,絕不等于績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效分析、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。而且管理人員都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的工作,他們負(fù)責(zé)填好幾張表格就行了,出現(xiàn)什么問題也是人力資源部的責(zé)任。

3.績(jī)效考評(píng)以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象,個(gè)人的績(jī)效體現(xiàn)不明顯

不管是日常績(jī)效考評(píng),還是年度績(jī)效考評(píng),考評(píng)對(duì)象都是以各部門、各分公司為考評(píng)對(duì)象。也就是說,只要是同一個(gè)單位,你日常、年終的績(jī)效分?jǐn)?shù)是一樣的,績(jī)效工資、獎(jiǎng)金系數(shù)也同樣,員工個(gè)人的績(jī)效體現(xiàn)不明顯。這有利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作,但也容易產(chǎn)生“大鍋飯”思想,激勵(lì)效果減弱。

4.績(jī)效考評(píng)存在主觀性與片面性

健全的績(jī)效考評(píng)制度旨在通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià),判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。我公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)雖然設(shè)有考評(píng)小組,但在實(shí)際操作過程中,經(jīng)常是總經(jīng)理一個(gè)人在考評(píng),其他人員當(dāng)“和事佬”。特別是年底績(jī)效考評(píng),總經(jīng)理與其中一二個(gè)人背地里商量就把分?jǐn)?shù)定下來,每個(gè)部門或分公司開不到10分鐘的溝通會(huì),然后就下文公布年底績(jī)效考評(píng)結(jié)果。試想想,10分鐘能將一個(gè)部門或分公司一年的工作績(jī)效溝通完成嗎?更不用說將下一周期的工作目標(biāo)進(jìn)行雙方溝通確認(rèn)了。至于個(gè)人績(jī)效考評(píng),由于公司的裙帶關(guān)系較多,夫妻同在公司工作,考評(píng)者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向:過分寬容和過分嚴(yán)厲。當(dāng)考評(píng)有利害關(guān)系的下屬時(shí),過分寬容;當(dāng)考評(píng)到另外一部分下屬時(shí),過分追究員工的失誤和不足,對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大,簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者,使得能做事的員工反而人人自危。

5.不重視績(jī)效溝通

要做好績(jī)效管理工作溝通與反饋很重要,要讓員工充分了解公司的績(jī)效管理的目標(biāo)、作用、成果。績(jī)效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、員工工作績(jī)效的提升,最后才是將考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于工資和獎(jiǎng)懲等方面。目前在公司的績(jī)效管理過程中溝通與反饋機(jī)制不完善。雖然制定了績(jī)效考評(píng)的反饋、申訴制度,但在實(shí)際操作過程中由于受公司企業(yè)文化的影響,被考評(píng)者不管績(jī)效考評(píng)結(jié)果如何,都不會(huì)申訴。部門(分公司)、員工只知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果,而且是通過人力資源部門下發(fā)的文件中獲得的信息,不知道工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向,也不知道自己績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容,以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法。績(jī)效考評(píng)工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績(jī)效的目的。

6.績(jī)效激勵(lì)方式單一

不管是團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)還是個(gè)人績(jī)效考評(píng),考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用都只是每月扣除員工的個(gè)人績(jī)效工資,沒有與晉升、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。

三、我公司有效實(shí)施績(jī)效管理的對(duì)策

第8篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

第二條本辦法所稱農(nóng)業(yè)良種工程績(jī)效考評(píng)(以下簡(jiǎn)稱“績(jī)效考核”)，是指通過規(guī)范的考評(píng)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)農(nóng)業(yè)良種工程項(xiàng)目實(shí)施過程及其研究成果進(jìn)行的綜合性考評(píng)與評(píng)價(jià)。

第三條績(jī)效考評(píng)堅(jiān)持客觀公正、科學(xué)規(guī)范、注重實(shí)績(jī)、自評(píng)與專家考評(píng)相結(jié)合的原則。

第四條績(jī)效考評(píng)對(duì)象為承擔(dān)良種工程重大課題和重點(diǎn)課題的課題組。

第五條績(jī)效考評(píng)每年進(jìn)行一次。

第一章績(jī)效考評(píng)內(nèi)容、方法與標(biāo)準(zhǔn)

第六條績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容

（一）科研業(yè)績(jī)情況；

（二）課題組組織管理情況；

（三）財(cái)政資金使用管理情況。

第七條績(jī)效考評(píng)實(shí)行目標(biāo)與過程相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合的方法。

第八條科研業(yè)績(jī)考評(píng)，采用目標(biāo)任務(wù)與定量打分相結(jié)合的辦法，即在對(duì)照課題任務(wù)合同書考察年度任務(wù)目標(biāo)完成情況的同時(shí)，從種質(zhì)創(chuàng)新、新品種培育、理論研究與技術(shù)創(chuàng)新、成果推廣應(yīng)用等方面對(duì)課題組研究業(yè)績(jī)和研究水平進(jìn)行量化計(jì)分。沒有完成年度進(jìn)度目標(biāo)或課題結(jié)束后沒有完成總體研究目標(biāo)的課題組，績(jī)效考評(píng)結(jié)果直接確定為不合格。

種質(zhì)創(chuàng)新考評(píng)，包括自主創(chuàng)新優(yōu)異種質(zhì)和引進(jìn)再創(chuàng)新的優(yōu)異種質(zhì)，以權(quán)威部門品種審定、論文引用、專家鑒定或作為育種材料培育出優(yōu)良品種為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

新品種培育考評(píng)，包括育成的動(dòng)植物新品種、雜交組合、配套系或改良的世代，以、專家驗(yàn)收或鑒定結(jié)果等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

理論研究與技術(shù)創(chuàng)新考評(píng)，包括與課題內(nèi)容密切相關(guān)，以課題組主要成員為首位完成人（或論文通訊作者），以種質(zhì)創(chuàng)新、育種技術(shù)、優(yōu)良品種或配套栽培（養(yǎng)殖）技術(shù)為核心的論文、專著、專利以及成果獎(jiǎng)勵(lì)等。所有論文、專著必須明確注明由山東省農(nóng)業(yè)良種工程項(xiàng)目資助。

成果推廣應(yīng)用考評(píng)，主要考核育成品種的水平，按照可信的推廣面積（數(shù)量）計(jì)分。以省級(jí)主管部門提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或能夠提供可信證明的品種推廣效益為準(zhǔn)。

第九條課題組組織管理情況考評(píng)：采用專家定性打分和內(nèi)部自評(píng)相結(jié)合的辦法。考評(píng)內(nèi)容包括：課題主持人的業(yè)務(wù)水平和組織協(xié)調(diào)能力、課題組成員之間團(tuán)結(jié)協(xié)作情況、實(shí)施方案的執(zhí)行情況、內(nèi)部組織管理制度的制定與落實(shí)等。

第十條財(cái)政資金使用管理情況考評(píng)，采用專家（中介）定性打分的辦法。考評(píng)內(nèi)容包括資金撥付和具體使用管理情況等。資金使用考評(píng)不合格的課題組，績(jī)效考評(píng)結(jié)果直接為不合格。

第十一條根據(jù)各部分考評(píng)結(jié)果，課題組績(jī)效考評(píng)得分=科研業(yè)績(jī)×50%＋組織管理×25%＋資金使用×25%。

第二章績(jī)效考評(píng)的組織與管理

第十二條省科技廳、省財(cái)政廳是績(jī)效考評(píng)工作主管單位，負(fù)責(zé)制定績(jī)效考核規(guī)章制度，指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查績(jī)效考核工作。山東省農(nóng)業(yè)良種產(chǎn)業(yè)化開發(fā)項(xiàng)目管理辦公室（以下簡(jiǎn)稱“管理辦公室”）負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施。

第十三條設(shè)立良種工程專家咨詢委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“專家委員會(huì)“），在管理辦公室指導(dǎo)下開展具體考評(píng)工作。專家委員會(huì)由在農(nóng)業(yè)育種或科研管理領(lǐng)域具有較高學(xué)術(shù)地位的省內(nèi)外知名農(nóng)業(yè)專家和管理專家組成。正在承擔(dān)良種工程項(xiàng)目的專家不再擔(dān)任專家委員會(huì)成員。專家委員會(huì)成員每年可視需要進(jìn)行調(diào)整。

第十四條專家委員會(huì)的職責(zé)

（一）對(duì)良種工程重大課題組進(jìn)行考評(píng)，提出考評(píng)意見；

（二）監(jiān)督良種工程重大課題的實(shí)施；

（三）對(duì)良種工程發(fā)展提供戰(zhàn)略咨詢；

（四）管理辦公室委托的其他任務(wù)。

第十五條重大課題績(jī)效考評(píng)由管理辦公室組織專家委員會(huì)、行業(yè)主管部門共同實(shí)施。重點(diǎn)課題績(jī)效考評(píng)由管理辦公室委托各市科技局、財(cái)政局組織實(shí)施。

第十六條重大課題績(jī)效考評(píng)流程

（一）考評(píng)準(zhǔn)備。管理辦公室按照年度考評(píng)計(jì)劃，下達(dá)考評(píng)通知（主要包括考評(píng)對(duì)象、目的、內(nèi)容、任務(wù)、依據(jù)、時(shí)間等)。專家委員會(huì)根據(jù)考評(píng)通知，擬定具體考評(píng)工作方案，報(bào)管理辦公室審核、備案。

（二）課題組自評(píng)。課題組按照規(guī)定的文本格式和要求編寫《課題工作報(bào)告》（附件1）、《課題自評(píng)表》（附件2），連同相關(guān)證明材料（含電子版），在考評(píng)通知下達(dá)十日內(nèi)經(jīng)行業(yè)主管部門審核后報(bào)管理辦公室。課題組和依托單位對(duì)所提供資料的真實(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

（三）現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)

管理辦公室將自評(píng)材料按照技術(shù)領(lǐng)域通過網(wǎng)絡(luò)分發(fā)給專家委員會(huì)成員及相關(guān)專家，進(jìn)行網(wǎng)上評(píng)審。

根據(jù)需要，管理辦公室組織專家委員會(huì)和行業(yè)主管部門對(duì)課題組進(jìn)行質(zhì)詢、對(duì)課題執(zhí)行情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，并聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)，依照有關(guān)規(guī)定對(duì)良種工程資金使用情況進(jìn)行審計(jì)。

（四）撰寫和提交績(jī)效考評(píng)報(bào)告。專家委員會(huì)綜合各方面的評(píng)議信息，對(duì)各課題組依據(jù)績(jī)效考評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（附件3）打分，撰寫《課題績(jī)效考評(píng)報(bào)告》(附件4)，并于考評(píng)結(jié)束后十日內(nèi)報(bào)管理辦公室。績(jī)效考評(píng)報(bào)告應(yīng)依據(jù)充分，內(nèi)容完整，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，分析清晰，結(jié)論公正、合理。專家委員會(huì)對(duì)績(jī)效考評(píng)的真實(shí)性、科學(xué)性和公正性負(fù)責(zé)。

（五）結(jié)果公示。管理辦公室將各課題組《課題工作報(bào)告》、《課題自評(píng)表》、《課題績(jī)效考評(píng)報(bào)告》進(jìn)行公示，公示期不少于十天。課題主持人對(duì)考評(píng)結(jié)論有異議的，應(yīng)在一周內(nèi)向管理辦公室提出書面意見。

第五章重點(diǎn)課題績(jī)效考評(píng)流程可參照重大課題績(jī)效考評(píng)流程，由各市科技局、財(cái)政局自行制定。績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，各市科技局、財(cái)政局要將考評(píng)過程和考評(píng)結(jié)果報(bào)管理辦公室備案。管理辦公室將定期組織對(duì)重點(diǎn)課題績(jī)效考評(píng)情況進(jìn)行抽查。

第四章績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

第十八條績(jī)效考評(píng)結(jié)果是良種工程動(dòng)態(tài)管理的重要依據(jù)。省科技廳、省財(cái)政廳會(huì)同行業(yè)主管部門，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)下年度良種工程計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

第十九條對(duì)重大課題績(jī)效考評(píng)成績(jī)列總課題數(shù)前30%的課題組，省科技廳、省財(cái)政廳將在下年度良種工程安排中給予優(yōu)先立項(xiàng)或追加經(jīng)費(fèi)等獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)績(jī)效考評(píng)成績(jī)列后30%的課題組，省科技廳、省財(cái)政廳將在下年度良種工程安排中采取調(diào)減、暫停經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助或調(diào)整不稱職課題組成員等措施，給予處罰。對(duì)績(jī)效考評(píng)不合格的課題組，省科技廳、省財(cái)政廳將撤換課題主持人及依托單位或終止課題執(zhí)行。

第9篇：績(jī)效考評(píng)的要求范文

關(guān)鍵詞:360度;績(jī)效考評(píng);問題;措施

360度績(jī)效考評(píng)法又稱360度反饋(360°Feed back)或全方位考評(píng)法,最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施。該方法是由員工自己、上級(jí)、同事、下級(jí)、顧客等進(jìn)行全方位的各個(gè)角度對(duì)個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng),獲得多角度的反饋,知曉自己的長(zhǎng)處與不足,達(dá)到改變行為,提高自己的目的。它與傳統(tǒng)的自上而下的考評(píng)方法最大區(qū)別是信息來源的多樣化,從而使得考評(píng)更客觀、更準(zhǔn)確、更全面。

1360度考評(píng)的實(shí)施

1.1評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

(1)進(jìn)行需求分析和可行性分析,決定是否采用360度考評(píng)方法。(2)編制基于崗位勝任特征模型的評(píng)價(jià)問卷。可以向咨詢公司購買成型問卷。但注意不能簡(jiǎn)單地照搬照抄。

1.2培訓(xùn)考評(píng)者

(1)組建360度考評(píng)隊(duì)伍。考評(píng)者由被考評(píng)者自己選擇,也可以上級(jí)指定。但都應(yīng)得到被考評(píng)者的同意,這樣才能保證被考評(píng)者認(rèn)同和接受評(píng)價(jià)結(jié)果。(2)對(duì)選拔的考評(píng)者進(jìn)行如下培訓(xùn):溝通技巧,考評(píng)實(shí)施技巧,總結(jié)評(píng)價(jià)結(jié)果的方法,反饋評(píng)價(jià)結(jié)果的方法,考評(píng)者不僅要了解員工的崗位說明書,更要了解員工職業(yè)生涯規(guī)劃等信息。

1.3實(shí)施360度考評(píng)

(1)實(shí)施考評(píng)。對(duì)具體實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控和質(zhì)量管理。例如,對(duì)問卷開封,發(fā)放,宣讀指導(dǎo)語,疑問解答,收卷和加封保密等一系列過程,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。如果沒有控制好考評(píng)實(shí)施的過程,可能導(dǎo)致整個(gè)考評(píng)結(jié)果無效。(2)統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。可用360度考評(píng)信息統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)分。(3)對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn),讓他們體會(huì)到360度考評(píng)最主要的目的是改進(jìn)員工的工作績(jī)效,為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議,從而提高被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目的和方法的認(rèn)同度。可采用講座和個(gè)別輔導(dǎo)的方法。(4)企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)結(jié)果所反映出來的問題,制定改善績(jī)效或促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃。也可以由咨詢公司協(xié)助實(shí)施,由它們獨(dú)立進(jìn)行信息處理和結(jié)果報(bào)告。這樣比較客觀,但它們只是一個(gè)旁觀者,給出的報(bào)告可能針對(duì)性不足,因此人力資源部門要發(fā)揮作用。

1.4反饋面談

(1)確定進(jìn)行面談的成員和對(duì)象。(2)有效進(jìn)行反饋面談,及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果,幫助被考評(píng)人員改進(jìn)工作,不斷提高績(jī)效,完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

1.5效果評(píng)價(jià)

(1)確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。360度考評(píng)中包括了上級(jí),下級(jí),同事及其他人員的評(píng)價(jià),要檢查信息收集的過程是否符合評(píng)價(jià)的要求,并驗(yàn)證各種評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。(2)評(píng)價(jià)應(yīng)用效果(3)總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足,找出存在的問題,不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。

360度考評(píng)方法是從西方國家發(fā)展而來的,往往與個(gè)性很強(qiáng)的社會(huì)文化和企業(yè)文化相適應(yīng)。西方社會(huì)和企業(yè)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng),鼓勵(lì)創(chuàng)新,敢于自我否定,善于聽取各方意見來完善自我;而在中國文化中,人們往往有著隨遇而安,見好就收的價(jià)值觀念,表現(xiàn)為害怕變革,墨守成規(guī),逃避競(jìng)爭(zhēng)。因此,360度考評(píng)系統(tǒng)在中國企業(yè)的推行會(huì)產(chǎn)生一定的“文化摩擦”,應(yīng)用360度考評(píng)法在中國企業(yè)也存在一定難度:一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期,很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考評(píng)所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),強(qiáng)行推廣360度考評(píng)無疑會(huì)大大提高考評(píng)成本;二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識(shí)較為淡薄,部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們地權(quán)利,“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識(shí)上接受來自下屬的監(jiān)督與批評(píng)。

2企業(yè)實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題

(1)考評(píng)目標(biāo)不明確。

在使用360度反饋時(shí)考評(píng)目標(biāo)不明確,考評(píng)目的到底是發(fā)展員工、改進(jìn)績(jī)效,還是對(duì)過去績(jī)效進(jìn)行衡量,是否與晉升、薪酬以及獎(jiǎng)金掛鉤等沒有事先確定。因?yàn)閷?duì)于不同的考評(píng)目的,考評(píng)者將有不同的反饋信息,不能“視情況而定”,更不能流于形式“為了考評(píng)而考評(píng)”。還有的企業(yè)忽略了360度績(jī)效反饋的一個(gè)重要功能,即僅將360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛榭?jī)效評(píng)價(jià)的手段,沒有充分發(fā)揮該方法促進(jìn)員工進(jìn)步的功能,這也是考評(píng)目標(biāo)不明確所致。

(2)使用前未進(jìn)行診斷。

360度考評(píng)并不是適用于所有的組織,企業(yè)的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、士氣等決定是否適合使用360度反饋,引進(jìn)前應(yīng)先進(jìn)行診斷。同時(shí),要充分考慮360度績(jī)效考評(píng)對(duì)企業(yè)文化的要求,該企業(yè)是否具備民主、團(tuán)結(jié)、和諧的文化氛圍,員工是否樂意參與管理工作,上下級(jí)關(guān)系是否融洽等等,都事關(guān)能否使用360度考評(píng)作為本企業(yè)的績(jī)效考評(píng)方法。

(3)確定考評(píng)者方面的誤區(qū)。

360度績(jī)效考評(píng)的一個(gè)重要理念是全方位與多角度的考評(píng),具體體現(xiàn)在它的考評(píng)者是由來自四面八方的人員組成,如何確定考評(píng)者正是該方法的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,實(shí)際操作中常常出現(xiàn)以下幾個(gè)誤區(qū):第一,誤認(rèn)為考評(píng)者越多越好,不管其是否與被考評(píng)者有業(yè)務(wù)往來都確定為考評(píng)者。第二,誤認(rèn)為考評(píng)者的工作很簡(jiǎn)單,很容易操作,不需要培訓(xùn)。第三,缺乏主要人員的參與。有的企業(yè)在確定考評(píng)者時(shí)由被考評(píng)者自己選擇或上級(jí)指定,人為因素太大,容易導(dǎo)致一些對(duì)被考評(píng)者很有發(fā)言權(quán)的主要人員無法參與到考評(píng)者隊(duì)伍。

(4)生搬硬套。

有的企業(yè)使用360度績(jī)效考評(píng)方法純粹是為了趕時(shí)髦、追時(shí)尚,東施效顰,盲目套用,而不管是否適合自己的實(shí)際情況。具體體現(xiàn)在:第一,沒有制定符合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、導(dǎo)向組織目標(biāo)的衡量指標(biāo)體系。第二,沒有制定與本企業(yè)實(shí)際情況相符的考評(píng)者確定原則。

(5)反饋考評(píng)結(jié)果處理不當(dāng)。

反饋考評(píng)結(jié)果處理不當(dāng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一,應(yīng)該反饋的人沒有得到反饋信息。考評(píng)結(jié)束后應(yīng)找專人將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)人,而有的企業(yè)考評(píng)結(jié)束后沒有這個(gè)環(huán)節(jié)。第二,不該反饋的人反而得到反饋信息。即沒有做好考評(píng)的保密工作,這容易在企業(yè)員工之間引發(fā)矛盾。

3有效使用360度績(jī)效考評(píng)的具體措施