口腔品牌推廣精選(九篇)

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第1篇：口腔品牌推廣范文

［關(guān)鍵詞］ 正畸； 品牌； 渠道； 推廣

近年來(lái)，隨著中國(guó)各行業(yè)的快速發(fā)展，口腔醫(yī)療行業(yè)也快速發(fā)展壯大。國(guó)外大型專(zhuān)業(yè)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力，紛紛涌入中國(guó)。這些國(guó)外公司發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)推廣方面，中國(guó)與世界其他國(guó)家相比，有著巨大的差異。尤其是對(duì)于生產(chǎn)口腔正畸類(lèi)產(chǎn)品的廠家，如何針對(duì)中國(guó)目前的市場(chǎng)狀況進(jìn)行產(chǎn)品推廣，并快速占領(lǐng)市場(chǎng)，已成為企業(yè)管理者需要研究的重要課題。

中國(guó)現(xiàn)有口腔醫(yī)院或綜合口腔醫(yī)院520家，口腔診所將近20 000家，還有一些沒(méi)有經(jīng)營(yíng)許可的診所也在非法經(jīng)營(yíng)，全國(guó)現(xiàn)在擁有將近34 000名專(zhuān)業(yè)口腔醫(yī)生。目前在市場(chǎng)中存在以下問(wèn)題：

（1） 醫(yī)院或診所之間在學(xué)術(shù)水平、技術(shù)力量和醫(yī)療設(shè)施等方面都存在著巨大差別，醫(yī)生所用的產(chǎn)品檔次差別很大。

（2） 由于口腔醫(yī)生的技術(shù)參差不齊，導(dǎo)致對(duì)同類(lèi)問(wèn)題的很多治療方案不盡相同。

（3） 國(guó)家缺少對(duì)這一行業(yè)產(chǎn)品的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致同類(lèi)產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量有很大差別。

（4） 口腔產(chǎn)品的仿制相對(duì)比較容易，導(dǎo)致產(chǎn)品良莠不齊。

（5） 不管是經(jīng)銷(xiāo)商，還是口腔診所或醫(yī)生，進(jìn)入口腔行業(yè)門(mén)檻較低，導(dǎo)致該行業(yè)比較混亂。

（6） 由于口腔行業(yè)的特殊性，絕大多數(shù)口腔醫(yī)生，既是終端的使用者，又是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的決策者，他們與經(jīng)銷(xiāo)商或廠家都有直接的聯(lián)系，導(dǎo)致行業(yè)銷(xiāo)售的渠道十分混亂。

由于上述問(wèn)題的客觀存在，導(dǎo)致部分廠家為逐小利而失去大局觀；為快速進(jìn)入市場(chǎng)而忽略了內(nèi)部矛盾，最后導(dǎo)致進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后舉步維艱。

那么一個(gè)真正有實(shí)力的，在國(guó)外具有很高的知名度，有全面的產(chǎn)品線和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品的正畸類(lèi)材料的生產(chǎn)廠家，該如何快速進(jìn)入中國(guó)占領(lǐng)市場(chǎng)并持續(xù)發(fā)展呢？

首先，制定品牌推廣策略。

品牌，是一個(gè)公司得以持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。在口腔醫(yī)療產(chǎn)品領(lǐng)域，能夠有很高的品牌知名度和客戶認(rèn)可度，是對(duì)產(chǎn)品最好的宣傳。眾所周知，3M公司進(jìn)入中國(guó)，該公司雖然是世界500強(qiáng)企業(yè)，但實(shí)際他們并沒(méi)有口腔醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)線，只憑借OEM，其產(chǎn)品質(zhì)量也基本屬于中上檔次，但是該公司憑借在世界上的經(jīng)濟(jì)地位，以及在其他領(lǐng)域良好的市場(chǎng)信譽(yù)度，很快使中國(guó)眾多的口腔科專(zhuān)家開(kāi)始認(rèn)可的它的產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)占有進(jìn)口品牌中20％左右的口腔醫(yī)療產(chǎn)品市場(chǎng)份額。

在目前的正畸產(chǎn)品領(lǐng)域中，占品牌主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品還不強(qiáng)，幾個(gè)品牌在相互爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，如OMCRO，TOMMY，TOB等公司。TOMMY公司由于日本地震和海嘯，其公司的工廠被摧毀；其余這幾個(gè)公司由于自身的原因，都沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)主導(dǎo)地位。而且這幾個(gè)公司最大的弱點(diǎn)是，他們的部分產(chǎn)品，還沒(méi)有在中國(guó)注冊(cè)，或者已經(jīng)有國(guó)產(chǎn)仿制產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。所以目前，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的公司和強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行持續(xù)的推廣，導(dǎo)致客戶并不忠誠(chéng)于某個(gè)產(chǎn)品，他們只能憑借個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)嘗試使用或長(zhǎng)期使用某類(lèi)產(chǎn)品。所以，如果一個(gè)真正好的產(chǎn)品要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，前期進(jìn)行品牌宣傳，使產(chǎn)品在學(xué)術(shù)制高點(diǎn)擁有良好的口碑至關(guān)重要。這也是能在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期立足的基石。

其次，要在公司內(nèi)部制定和執(zhí)行規(guī)范的經(jīng)銷(xiāo)管理模式。一個(gè)口腔醫(yī)療產(chǎn)品銷(xiāo)售公司，如果不建立自己的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)（因?yàn)榭谇划a(chǎn)品的特點(diǎn)是產(chǎn)品多，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，渠道混亂），最好的辦法是要借助當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行宣傳和推廣。那么如何管理經(jīng)銷(xiāo)商并保證渠道的順暢，是所有廠家都在探索的難題。要想管理好經(jīng)銷(xiāo)商及渠道，首先要解決的問(wèn)題是如何提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性；其次是如何得到經(jīng)銷(xiāo)商的信任，與之長(zhǎng)期合作。提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，就是要讓經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)可產(chǎn)品是具有市場(chǎng)前景的，這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)產(chǎn)品介紹和國(guó)外的使用經(jīng)驗(yàn)解決。同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商也可以從客戶那里了解，解決這個(gè)問(wèn)題并不困難。困難的是對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，最重要的是利潤(rùn)。再好的產(chǎn)品，如果經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有利潤(rùn)，他們是不會(huì)配合的。目前口腔正畸類(lèi)產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商基本是以零售價(jià)格的5折采購(gòu)，7~8折銷(xiāo)售，而你的產(chǎn)品如果能達(dá)到該類(lèi)產(chǎn)品的最高利潤(rùn)值，或再稍高于該值，那么經(jīng)銷(xiāo)商在這方面會(huì)作為首選條件之一。加之產(chǎn)品的品牌、口碑又好，經(jīng)銷(xiāo)商自然會(huì)感興趣。

還有一個(gè)渠道問(wèn)題需要幫助經(jīng)銷(xiāo)商解決。就是一些直接終端客戶總希望與廠家直接聯(lián)系，這樣不管從價(jià)格方面，還是售后服務(wù)方面，都能得到最快捷和最優(yōu)惠的待遇。這一點(diǎn)也是經(jīng)銷(xiāo)商最反感的。而許多廠家，會(huì)常常夾在其中，魚(yú)和熊掌想兼得。廠家這樣做的目的是想通過(guò)終端客戶制約經(jīng)銷(xiāo)商，以及得到經(jīng)銷(xiāo)商與廠家的合作信息。但是往往在這方面會(huì)引起雙方的不信任感，導(dǎo)致合作受阻。如果廠家能夠把這些直接終端客戶交由經(jīng)銷(xiāo)商管理，雙方有一個(gè)有效的合作方式，這個(gè)問(wèn)題即可迎刃而解。

解決了品牌和渠道問(wèn)題，還有一個(gè)問(wèn)題，就是統(tǒng)一的價(jià)格體系。

在信息開(kāi)放的年代，任何終端的價(jià)格都很難做到不透明。在口腔醫(yī)療產(chǎn)品銷(xiāo)售行業(yè)，很多廠家都采取批量政策，即單次購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量就可以享受優(yōu)惠價(jià)格。這有可能使某些大的終端客戶享受的優(yōu)惠價(jià)格比經(jīng)銷(xiāo)商得到的價(jià)格還要優(yōu)惠；另外一種情況是經(jīng)銷(xiāo)商之間的價(jià)格差異。以上兩種情況會(huì)導(dǎo)致一大部分經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法繼續(xù)銷(xiāo)售其產(chǎn)品，對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，就是既損害了終端客戶，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為廠家的價(jià)格波動(dòng)太大，不愿意購(gòu)買(mǎi)使用其產(chǎn)品；又損害了經(jīng)銷(xiāo)商的利益，也就失去了經(jīng)銷(xiāo)商與廠家的合作。長(zhǎng)此以往，廠家只有自己的幾個(gè)業(yè)務(wù)人員在推廣產(chǎn)品，沒(méi)有人真正在支持它。要想得到更多經(jīng)銷(xiāo)商的支持，建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)格體系尤為重要。廠家一定要控制終端的價(jià)格、經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格，即使是做市場(chǎng)促銷(xiāo)，也要通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成，這樣就可以達(dá)到市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定的結(jié)果。

一個(gè)真正想在中國(guó)長(zhǎng)期立足的企業(yè)，只有放眼未來(lái)，做好當(dāng)下，才能有穩(wěn)定的發(fā)展。從歷史看，有實(shí)力的口腔醫(yī)療產(chǎn)品廠家，如賀利氏、登士柏在中國(guó)采取上述方法都取得了很大的成功；而目前進(jìn)入中國(guó)的一大部分公司，由于廠家的實(shí)力有限和營(yíng)銷(xiāo)策略不合理，現(xiàn)在基本處于半休眠狀態(tài)，應(yīng)該適時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略。

主要參考文獻(xiàn)

［1］ 李剛． 營(yíng)銷(xiāo)理論與口腔醫(yī)療市場(chǎng)拓展［J］． 實(shí)用口腔醫(yī)學(xué)雜志，2010，26（1）：128－129．

第2篇：口腔品牌推廣范文

1．高露潔：福及全行業(yè)品牌戰(zhàn)略定位

相對(duì)于有一些競(jìng)爭(zhēng)性品牌品牌戰(zhàn)略定位，高露潔品牌戰(zhàn)略定位有一點(diǎn)幾乎為全行業(yè)做廣告。高露潔不單純追求對(duì)牙膏行業(yè)某一品類(lèi)戰(zhàn)略占位，而是從一開(kāi)始就站在行業(yè)高度對(duì)牙膏外延進(jìn)行了異乎尋常的戰(zhàn)略性定位。

讓我們來(lái)看高露潔兩個(gè)具有行業(yè)高度的品牌戰(zhàn)略性定位：

在產(chǎn)品層面，高露潔推出了具有廣泛覆蓋面的產(chǎn)品性定位，“我們的目標(biāo)：沒(méi)有蛀牙”。這個(gè)廣告訴求其實(shí)幾乎是所有牙膏產(chǎn)品面臨的產(chǎn)品主題，高露潔以王者至尊提出來(lái)作為自己產(chǎn)品主張，實(shí)際上就已經(jīng)向全行業(yè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)全行業(yè)進(jìn)行教育，其立意之大氣與包容絕對(duì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敬畏；

再看在情感訴求上，高露潔更是具有大家風(fēng)范。“甜美的微笑、光明的未來(lái)”。將人類(lèi)牙齒健康提升到關(guān)乎人類(lèi)生活未來(lái)高度，高露潔仿佛是為全行業(yè)作公益性廣告。

高露潔為什么選擇如此外延的品牌戰(zhàn)略定位，主要有四個(gè)方面原因：

首先是：高露潔在全球牙膏市場(chǎng)戰(zhàn)略地位決定的。高露潔在全球牙膏市場(chǎng)有著高達(dá)40％平均市場(chǎng)占有率，如此高的市場(chǎng)占有率使得其在全行業(yè)有著巨大市場(chǎng)號(hào)召力。也正是由于高露潔作為全球第一牙膏品牌崇高地位，使得他在自己品牌戰(zhàn)略定位上有著與生俱來(lái)的大度與豪情，因此，一向比較低調(diào)的高露潔在自己品牌戰(zhàn)略上表現(xiàn)出絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的戰(zhàn)略高度與霸氣。

其次，高露潔選擇這樣的品牌戰(zhàn)略定位還與高露潔自身選擇單一品牌戰(zhàn)略有著天然關(guān)系。與競(jìng)爭(zhēng)品牌不同，高露潔選擇了比較單一品牌戰(zhàn)略。雖然在廣州高露潔有限公司品牌名上有“高露潔”、“潔銀”兩個(gè)商標(biāo)，但由于潔銀品牌傳播很少，加上潔銀主要是面向低端人群，因此實(shí)際上高露潔在其牙膏品牌上充當(dāng)了單一主導(dǎo)品牌與比較弱勢(shì)的背書(shū)品牌功能，正因?yàn)槠淦放茟?zhàn)略單一選擇，高露潔在品牌定位上就不能太具象與某一品類(lèi)占位，而應(yīng)該有相當(dāng)包容性。

第三，高露潔福及全行業(yè)品牌戰(zhàn)略定位還有著深刻競(jìng)爭(zhēng)需要。其實(shí)，高露潔品牌戰(zhàn)略定位是溫柔策略下競(jìng)爭(zhēng)陷阱。高露潔采取這樣定位是因?yàn)槠涫冀K立足行業(yè)耕耘，其產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)推廣支持力度非常規(guī)牙膏品牌能夠達(dá)到。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己品牌定位進(jìn)行跟進(jìn)，那就會(huì)陷進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)陷阱。高露潔每年推入有1.9億美金全球研發(fā)費(fèi)用，同時(shí)其對(duì)全球技術(shù)資源整合更是一般牙膏品牌難以企及。所以，高露潔看似遼闊無(wú)邊定位，其實(shí)是有著強(qiáng)大產(chǎn)品策略支持的。

第四，高露潔品牌戰(zhàn)略定位基于未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略需要。高露潔在中國(guó)市場(chǎng)上形成的品牌形象還有著更加深刻傳播策略思考。因?yàn)楸容^具象策略對(duì)于傳播策略有著一定制約作用，而從發(fā)展眼光看，開(kāi)放的品牌定位可以創(chuàng)造更多的傳播機(jī)會(huì)。

2．高露潔：影響全中國(guó)品牌策略傳播

高露潔在中國(guó)大陸傳播絕對(duì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到膽寒。因?yàn)楦呗稘嵰坏┐_立了年度傳播計(jì)劃，其傳播滲透力非常驚人。我們以今年高露潔在中國(guó)大陸傳播可以見(jiàn)到其傳播策略在中國(guó)市場(chǎng)深刻影響。

全方位傳播：今年，高露潔傳播概念上已經(jīng)與全球高露潔全面對(duì)接，其在中國(guó)大陸傳播主題是：

高露潔目標(biāo)是：“讓全世界沒(méi)有蛀牙”，在這樣主題方向下，高露潔不僅在影視傳播上具備了強(qiáng)大創(chuàng)意執(zhí)行，而且在平面視覺(jué)上精彩紛呈，在媒體選擇上，高露潔圍繞主題傳播更是立體式傳播，電視媒體、平面紙質(zhì)媒體、地方媒體、全國(guó)性媒體，這種強(qiáng)大媒體傳播當(dāng)然與高露潔強(qiáng)大資本實(shí)力有關(guān)系，但同時(shí)也反映了高露潔聚焦戰(zhàn)略在階段性傳播上具體演繹，獲得了非常強(qiáng)大的市場(chǎng)震撼效果。

高立意公關(guān)：公關(guān)一直是高露潔非常嫻熟的品牌塑造方式。早在2001年，高露潔就將公關(guān)眼光投向了廣大的西部市場(chǎng)，其“口腔保健微笑工程西部行”在當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)引起了媒體與中國(guó)消費(fèi)者高度關(guān)注，與中華預(yù)防醫(yī)學(xué)會(huì)、中華口腔醫(yī)學(xué)會(huì)和全國(guó)牙防組等專(zhuān)業(yè)團(tuán)體合作。我們一起進(jìn)行非常實(shí)際的項(xiàng)目，針對(duì)兒童有“甜美的微笑、光明的未來(lái)”口腔健康教育活動(dòng)。今年，高露潔更是將奧運(yùn)公關(guān)提升到奧運(yùn)前進(jìn)行，推出了《千秋奧運(yùn)》欄目創(chuàng)意將奧運(yùn)熱提前了數(shù)月帶到了中國(guó)，獲得了非常好市場(chǎng)效果。

3月21日開(kāi)始，中央電視臺(tái)播出奧運(yùn)節(jié)目《千秋奧運(yùn)》，這一特別節(jié)目由高露潔與央視節(jié)目部門(mén)、廣告部門(mén)共同創(chuàng)造，由高露潔獨(dú)家特約播出。《千秋奧運(yùn)》是一個(gè)知識(shí)性的回眸奧運(yùn)百年歷史的日播節(jié)目，從3月一直持續(xù)到7月底，它提供給高露潔的廣告方式不僅有特約播映的標(biāo)版，還有15秒硬廣告。更重要的是，《千秋奧運(yùn)》這一策略性廣告投放為高露潔提供了與消費(fèi)者深度溝通的機(jī)會(huì)，在沒(méi)有太多奧運(yùn)報(bào)道節(jié)目時(shí)，獨(dú)家贊助播出這一歷史性?shī)W運(yùn)資料節(jié)目，吸引到了更多消費(fèi)者的關(guān)注和青睞。這一節(jié)目歷時(shí)數(shù)月，拉長(zhǎng)了“奧運(yùn)”概念的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值。

5月29日，美國(guó)高露潔棕欖公司新一輪品牌推展以口腔健康主題標(biāo)志傳遞的形式在北京舉行，從廣州啟動(dòng)的這項(xiàng)中國(guó)口腔健康主題標(biāo)志傳遞歷經(jīng)成都、武漢，即將由北京傳遞到沈陽(yáng)，沿途6000所小學(xué)的150萬(wàn)師生以繪畫(huà)比賽的形式詮釋了活動(dòng)主題。廣州高露潔棕欖公司市場(chǎng)總監(jiān)莊祿先生在北京傳遞現(xiàn)場(chǎng)表示，高露潔作為全球頂尖的健康消費(fèi)品牌，現(xiàn)在和將來(lái)都會(huì)把中國(guó)市場(chǎng)的培育工作放在首位。

強(qiáng)終端運(yùn)營(yíng)：高露潔應(yīng)該是一家非常重視終端運(yùn)營(yíng)快速消費(fèi)品企業(yè)。其風(fēng)格鮮明的包裝設(shè)計(jì)本身就是最好終端展示。同時(shí)，為了深化傳播主題，高露潔還在終端制造了許多栩栩如生的“沒(méi)有蛀牙”終端海報(bào)，使得高露潔在終端市場(chǎng)獲得了非常好的銷(xiāo)售效果。

在媒體的眼里，高露潔是一家非常低調(diào)的跨國(guó)日化巨頭，但是在我們從事專(zhuān)業(yè)研究者視野里，高露潔絕對(duì)是一個(gè)值得中國(guó)日化企業(yè)深度關(guān)注的企業(yè)，特別是中國(guó)口腔護(hù)理產(chǎn)品品牌，高露潔對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的掠奪絲毫不比寶潔、聯(lián)合利華弱勢(shì)，而且，因?yàn)楦呗稘嵉驼{(diào)，這種危害就具有更大偽裝與欺騙性。

高露潔在全球市場(chǎng)傳播一直是非常高調(diào)。高露潔產(chǎn)品成功一個(gè)秘訣是，以

傳播知識(shí)做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。如今，高露潔產(chǎn)品的海外銷(xiāo)量占總銷(xiāo)售量的70％，這一業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)歸功于它100多年來(lái)在全世界倡導(dǎo)口腔健康教育，促進(jìn)提高人們口腔健康意識(shí)的系列活動(dòng)。“我們的目標(biāo)：沒(méi)有蛀牙。”一句簡(jiǎn)單的口號(hào)背后有著很多投入。1994年高露潔棕欖公司與世界衛(wèi)生組織簽訂了一項(xiàng)協(xié)議，在全球推廣“甜美的微笑，光明的未來(lái)”口腔保健教育計(jì)劃，通過(guò)與各國(guó)政府及專(zhuān)業(yè)組織密切配合，在世界范圍內(nèi)開(kāi)展口腔健康教育活動(dòng)，旨在幫助兒童從小養(yǎng)成良好口腔衛(wèi)生習(xí)慣，降低兒童口腔疾病發(fā)病率。目前這一活動(dòng)已在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)中實(shí)施，每年獲益的在校兒童超過(guò)5000萬(wàn)人。而這一活動(dòng)的深入開(kāi)展，也讓千萬(wàn)人把高露潔的品牌牢牢記在了心中。

3．高露潔：改變?nèi)o(hù)齒品牌消費(fèi)習(xí)慣

高露潔在推廣其全效牙膏之前，中國(guó)消費(fèi)者牙膏消費(fèi)習(xí)慣處于一個(gè)相對(duì)多元化階段。比如中草藥牙膏、防脫敏牙膏、氟鈣牙膏、甚至于抗菌牙膏。但是，高露潔全效牙膏幾乎是徹底改變了中國(guó)牙膏市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣，因?yàn)槠洚a(chǎn)品訴求直指牙齒病理根源：蛀牙!就如同洗發(fā)水產(chǎn)品去屑一樣，這個(gè)終極產(chǎn)品推出基本上開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)巨大品類(lèi)覆蓋占位，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多區(qū)隔化產(chǎn)品策略都只能分割市場(chǎng)很小蛋糕，而就是這樣一塊蛋糕還要遭遇高露潔同品類(lèi)強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。

高露潔全效牙膏是高露潔用十年時(shí)間，花費(fèi)3800萬(wàn)美元，集中全球科技智慧推出的全新產(chǎn)品在高檔牙膏消費(fèi)有所下降的環(huán)境下，在沒(méi)有任何宣傳投入的情況下，“高露潔”全效系列以每年2％的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)。改良后的“高露潔”全效12牙膏，不僅具有12小時(shí)延續(xù)抗菌的作用，并且還具有12種預(yù)防和治療牙齒的功效。全效12牙膏是經(jīng)中國(guó)牙防組驗(yàn)診在市場(chǎng)中唯一一支功效最全的牙膏。

下半年7月初至05年1月底全國(guó)有56家中央省四臺(tái)同時(shí)播放全效12廣告，投入1.2億，高露潔進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，在同等時(shí)間內(nèi)廣告費(fèi)用投入史無(wú)前例的產(chǎn)品。高露潔全效12牙膏真正開(kāi)始改變中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣。即使是寶潔佳潔士、聯(lián)合利華的中華牙膏也對(duì)高露潔舉動(dòng)感到震驚，牙膏行業(yè)高端之爭(zhēng)可謂劍拔弩張!

4．高露潔：實(shí)施全打擊品牌競(jìng)爭(zhēng)策略

在我們見(jiàn)到單一品牌有如此張力的企業(yè)，高露潔應(yīng)該是第一家。為什么高露潔有如此強(qiáng)大品牌戰(zhàn)斗力，我們認(rèn)為高露潔和諧、穩(wěn)健產(chǎn)品策略與強(qiáng)勢(shì)堅(jiān)定品牌傳播技巧是其成功關(guān)鍵。

高露潔擁有12款產(chǎn)品。如今，高露潔擁有的12種產(chǎn)品可以擺滿零售商店牙膏貨架的三分之二。通過(guò)實(shí)行這種戰(zhàn)略，高露潔的市場(chǎng)份額穩(wěn)步增長(zhǎng)，已從1996年的10％增加至2002年的30％以上。

高露潔草本牙膏主要針對(duì)聯(lián)合利華中華牙膏，其傳播與競(jìng)爭(zhēng)策略都將中華牙膏牢牢地控制在有限范圍內(nèi)，其傳播張力將聯(lián)合利華競(jìng)爭(zhēng)策略肢解得四分五裂。更何況聯(lián)合利華直到2003年才將中華牙膏提升到全球化品牌戰(zhàn)略高度。同時(shí)，聯(lián)合利華在產(chǎn)品品種開(kāi)發(fā)上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于高露潔，而活躍的新產(chǎn)品使得高露潔不僅擁有非常好的著陸資源，而且擁有絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)終端展示效果。

面對(duì)佳潔士品牌推廣，高露潔推出了更加富有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品策略，那就是高露潔全效牙膏。寶潔公司著名護(hù)齒品牌佳潔士在產(chǎn)品推廣策略上非常強(qiáng)勢(shì)，其產(chǎn)品豐富，多點(diǎn)出擊，在終端形成了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的視覺(jué)效果。但佳潔士有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，由于產(chǎn)品功能訴求多點(diǎn)出擊，其品牌特征關(guān)聯(lián)度大大降低，品牌整合傳播功能大大減弱。高露潔很顯然意識(shí)到佳潔士在傳播上帶來(lái)的這一不利局面，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品品牌全效的整合，獲得了比較好的集群效應(yīng)。全效牙膏成為消費(fèi)者追求多重效果的選擇就是最好例證。

高露潔在品牌傳播上主流定位，多頭并擊對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成了非常致命打擊，加上其循循善誘的知識(shí)性營(yíng)銷(xiāo)傳播與強(qiáng)大市場(chǎng)創(chuàng)意能力，未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)高露潔形成了非常有利局面。

由于持續(xù)高強(qiáng)度傳播與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，高露潔已經(jīng)形成全關(guān)聯(lián)品牌核心價(jià)值。現(xiàn)在，在中國(guó)市場(chǎng)說(shuō)到牙膏品牌，人們自然會(huì)聯(lián)想到高露潔，這種品牌高關(guān)聯(lián)度對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簡(jiǎn)直是真正的噩夢(mèng)。

5．高露潔建立的品牌標(biāo)桿

許多國(guó)內(nèi)日化企業(yè)都非常關(guān)心一個(gè)問(wèn)題，高露潔用單一牙膏品牌在中國(guó)大陸市場(chǎng)拼殺，其市場(chǎng)規(guī)模會(huì)有多大?畢竟，對(duì)于渴望成功的中國(guó)日化企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模才是至關(guān)重要的。2003年，高露潔在中國(guó)大陸市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)做到30億人民幣，生產(chǎn)牙膏產(chǎn)品有7億支。我們想問(wèn)，國(guó)內(nèi)目前有哪家日化企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模可以達(dá)到30億規(guī)模水平!追求多元化、多品牌戰(zhàn)略的中國(guó)日化企業(yè)可能需要有深刻反思。高露潔在中國(guó)市場(chǎng)的成功至少提供了我們一種全新的品牌標(biāo)桿：

第一，單一品牌，單一品類(lèi)產(chǎn)品可以成就跨國(guó)企業(yè)市場(chǎng)霸主夢(mèng)想；

第二，日化品牌傳播可以用循序漸進(jìn)的知識(shí)傳播建立強(qiáng)大的品牌美譽(yù)度；

第3篇：口腔品牌推廣范文

中國(guó)葡萄酒的市場(chǎng)從2004年的70個(gè)億，到2005年的100個(gè)億，愛(ài)好葡萄酒酒的人越來(lái)越多，但是這數(shù)字巨大的葡萄酒愛(ài)好者中，愛(ài)好葡萄酒的理由卻各不相同。

這里，僅讓我們從市場(chǎng)的角度來(lái)分析一下，葡萄酒到底是喝的什么？

首先，先讓我們看一下中國(guó)葡萄酒消費(fèi)市場(chǎng)人群的一些描述：

消費(fèi)人群： 人群描述： 消費(fèi)特點(diǎn)： 消費(fèi)品種： 所占比列：

懂酒人群：

（紅酒的發(fā)燒友人群） 高知、高收、高國(guó)際商務(wù)交際。 懂得紅酒品質(zhì)的真正品鑒。消費(fèi)者消費(fèi)的是品質(zhì)、文化。 龍徽、華東、怡園等專(zhuān)業(yè)葡萄酒或進(jìn)口酒。

15%

高檔餐飲消費(fèi)人群：（政府招待及商務(wù)用酒） 高知、高收、高職。 重品牌和廣告效應(yīng)，只喝流行和貴的。消費(fèi)的是面子、品牌。 長(zhǎng)城、張?jiān)５容^早的年份酒和莊園酒。

50%

新興成長(zhǎng)消費(fèi)人群：

（社會(huì)白領(lǐng)新貴一族） 年輕、高知、高收，喜歡交際，追求時(shí)尚，享受并注重生活品質(zhì)。 受廣告和時(shí)尚元素的影響較大，消費(fèi)場(chǎng)所偏向高檔夜場(chǎng)。消費(fèi)的是品牌、流行文化。 長(zhǎng)城、張?jiān)！⑼醭茝V較好的品種，香格里拉-藏秘等品牌推廣好的產(chǎn)品

25%

中老年保健人群： 中老年人，高知，注重自身保健和健康。 看重價(jià)格因素，注重產(chǎn)品的保健宣傳。消費(fèi)的是保健、實(shí)用。 甜型酒中國(guó)紅、桂花陳和低價(jià)干酒。 10%

第一類(lèi)消費(fèi)者比較專(zhuān)業(yè)，這一類(lèi)的消費(fèi)形成主要靠的個(gè)體是對(duì)葡萄酒濃厚的個(gè)人興趣，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、品鑒，漫漫積累過(guò)度成為葡萄酒發(fā)燒友，進(jìn)而形成的專(zhuān)業(yè)群體。而第二、四類(lèi)消費(fèi)群則有著獨(dú)特的消費(fèi)需求背景，并且已經(jīng)形成較為固定的消費(fèi)人群和消費(fèi)認(rèn)同，故這里暫不一一解釋。

而第三類(lèi)新興成長(zhǎng)型消費(fèi)人群，則是個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展，可以撲捉并引導(dǎo)的人群，這里就讓我們從此類(lèi)人群的消費(fèi)屬性中獲取一些獨(dú)特的市場(chǎng)端倪吧。

首先、讓我們來(lái)看，對(duì)于此類(lèi)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，葡萄酒意味著什么？我們知道葡萄酒是地道的舶來(lái)品，往往更多是在高檔餐飲、西餐、酒吧中的優(yōu)雅聚會(huì)中出現(xiàn)的。而戀人們也常常是在浪漫的葡萄酒交流中互述衷腸的。于是，葡萄酒對(duì)于年輕人的核心價(jià)值就變成了：“時(shí)尚、幽雅、浪漫”的代名詞。而紅色象征著年輕、激情、熱烈、浪漫，所以很多年輕人又將葡萄酒泛稱(chēng)為“紅酒”。那么，消費(fèi)者飲用葡萄酒，就演變成消費(fèi)“時(shí)尚、幽雅、浪漫”了。

其二、由于葡萄酒整體價(jià)格相對(duì)于白酒、啤酒還要貴一些，因此飲用葡萄酒就更能使此類(lèi)人群較為容易的證明自己的生活品位和生活品質(zhì)。

其三、較為復(fù)雜的飲用和品鑒方式，更使得葡萄酒的消費(fèi)蒙上了神秘而時(shí)尚的面紗。由于葡萄酒的飲用場(chǎng)所要求十分優(yōu)雅（比如各星級(jí)酒店的品酒會(huì)、或酒吧的二人相約），飲用程序較為繁雜（先白后紅、不同的酒使用不同的杯子、不同的菜系配不同的酒），品鑒水平要求專(zhuān)業(yè)度很高（觀色、聞香、搖杯、品嘗、回味），等等都造就了葡萄酒專(zhuān)業(yè)、貴族的色彩。

其四、諸多財(cái)富和時(shí)尚活動(dòng)中紅酒的使用，更對(duì)飲用紅酒起到了推波助瀾的作用。無(wú)論是APEC會(huì)議、還是財(cái)富論壇，無(wú)論世界小姐選美、還是國(guó)產(chǎn)大片剪彩，從國(guó)家元首到工商巨子，從環(huán)球佳麗到頂級(jí)藝人，各大流光溢彩的派對(duì)上都彌漫著誘人的葡萄酒香。而經(jīng)過(guò)媒介的不斷傳播，葡萄酒的魅力與影響也在每個(gè)人心中日漸深遠(yuǎn)。

其五、葡萄酒的飲用更能使一個(gè)優(yōu)秀的人獲得良好的自我獎(jiǎng)勵(lì)及滿足感。試想，一個(gè)辛勤工作一天的人，下班之后，去掉職業(yè)的裝束和表情，打開(kāi)酒柜取出一瓶至愛(ài)的美酒。你眼前：是雪白的桌布、晶瑩剔透的酒杯、深邃寶石紅的美酒、可口的佳肴；此時(shí)，溫暖的燈光籠罩著你、悠揚(yáng)的旋律縈繞著你、這一天縱有千般煩惱，也會(huì)在這一泓醉人的芬芳中消逝的無(wú)影無(wú)蹤。

第4篇：口腔品牌推廣范文

一、全球范圍內(nèi)的品牌推廣

一個(gè)強(qiáng)有力的品牌在一個(gè)跨國(guó)公司的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略中是一項(xiàng)關(guān)鍵性的資產(chǎn)。一個(gè)認(rèn)可度高的品牌是一個(gè)公司能擁有的最有價(jià)值的資產(chǎn)之一。星巴克、英特爾、易趣、豐田、迪斯尼這些公司之所以能夠在全球都保持著持續(xù)的存在感，就是因?yàn)樗鼈儗⑵放菩蜗蟪晒Φ刂踩氲搅讼M(fèi)者的腦海中。最近，大眾汽車(chē)重新啟用了一個(gè)1970年代的汽車(chē)品牌以期增加銷(xiāo)售額。大眾的“高爾夫”車(chē)現(xiàn)在被“兔子”替代后銷(xiāo)量增加了89%。相似的，福特也重新啟用了金牛座品牌以增加銷(xiāo)量。

跨國(guó)公司迫切需要推出具有鮮明特征和形象的產(chǎn)品來(lái)滿足客戶的核心需求并為他們帶去利益，而且公司還要將其區(qū)分為現(xiàn)存的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。在跨國(guó)公司的全球品牌戰(zhàn)略中，文化的影響力是不可忽略的。受益于國(guó)際貿(mào)易和全球化的發(fā)展，通過(guò)采取全球化策略或跨國(guó)策略，許多公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)從僅關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到用國(guó)際化視野做營(yíng)銷(xiāo)。全球化策略可以讓公司使用相同的生產(chǎn)工藝在不同的國(guó)家和文化生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品。這種全球化策略可以讓公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、人力資源管理和技能轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，在效率上具備統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)。要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，跨越國(guó)界的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)需要與一個(gè)國(guó)家內(nèi)的不同的消費(fèi)習(xí)俗、不同的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和不同的消費(fèi)群體相適應(yīng)。

判斷一個(gè)公司是否采取了全球化或跨國(guó)策略，主要看它是否成功制定出一種與目標(biāo)國(guó)家文化相融合的市場(chǎng)策略。品牌識(shí)別和品牌形象非常重要，品牌是一種無(wú)形資產(chǎn)，它可以提升公司價(jià)值并且可以讓一個(gè)公司通過(guò)對(duì)某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)打造形象標(biāo)識(shí)來(lái)將用戶的認(rèn)可度提高一個(gè)層級(jí)。然而，不同國(guó)家人們間的消費(fèi)意識(shí)和對(duì)品牌的認(rèn)可度是有差異的。最近，沃爾瑪撤離了德國(guó)市場(chǎng)而樂(lè)購(gòu)放棄了愛(ài)爾蘭。這兩個(gè)公司在其母國(guó)和其他一些國(guó)家都獲得了相當(dāng)?shù)某晒Γ撬鼈兎謩e在處理德國(guó)和愛(ài)爾蘭文化時(shí)遭遇了失敗。這些公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)基本一樣，但它們的品牌形象并沒(méi)有提高用戶對(duì)其認(rèn)可度。

品牌形象決定用戶對(duì)品牌的認(rèn)可度，品牌形象可以說(shuō)是一種產(chǎn)品系列，它是關(guān)于一種產(chǎn)品的一系列信念的集合，并且公司能夠把這種產(chǎn)品與其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)。品牌能夠給消費(fèi)者傳達(dá)一種品質(zhì)或個(gè)性，而這些比公司的技術(shù)現(xiàn)狀、產(chǎn)品線、產(chǎn)品或服務(wù)更為重要。品牌可以是一個(gè)名字、一個(gè)標(biāo)識(shí)、一個(gè)口號(hào)、一個(gè)吉祥物、一個(gè)符號(hào)或者一個(gè)商標(biāo)，這些都可以向消費(fèi)者傳達(dá)出一種品牌認(rèn)可與內(nèi)涵。

全球化策略假設(shè)品牌認(rèn)可與內(nèi)涵在各國(guó)都一樣，這就意味著4P理論―產(chǎn)品、促銷(xiāo)、價(jià)格和渠道在不同的國(guó)家和文化里并不會(huì)有很大差異。例如，銷(xiāo)售一些知名藥品可以不受限制地跨越國(guó)家間和市場(chǎng)上的障礙而輕易獲得銷(xiāo)售利益，但許多產(chǎn)品和服務(wù)仍需要制定跨國(guó)戰(zhàn)略或本地區(qū)別策略，這意味著在不同國(guó)家或國(guó)內(nèi)不同地區(qū)間，消費(fèi)者的價(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)慣、傳統(tǒng)、規(guī)則、條例和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣是不同的。這些不同的存在是正常的，盡管現(xiàn)代科技為人們提供了許多通訊方式，那也不可能有統(tǒng)一的價(jià)值觀和消費(fèi)準(zhǔn)則。

二、印度的環(huán)境

從印度的國(guó)土面積和人口總數(shù)可以預(yù)見(jiàn)到，印度文化具有豐富的多樣性。在宗教、語(yǔ)言、方言、食物、地方習(xí)俗和富裕度方面，印度各地區(qū)差異很大。跨國(guó)公司若是將印度看作一個(gè)無(wú)差異的文化整體的話，那他們就得自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)了。要想在印度市場(chǎng)成功營(yíng)銷(xiāo)，需要對(duì)印度社會(huì)、文化和印度消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)特性有足夠的了解，這意味著跨國(guó)公司在選擇目標(biāo)市場(chǎng)方面需要格外謹(jǐn)慎。

在過(guò)去20年印度消費(fèi)者的消費(fèi)行為有了很大的轉(zhuǎn)變，自1991年開(kāi)始的經(jīng)濟(jì)自由化和全球化進(jìn)程影響到了兩個(gè)根本性的趨勢(shì)：一是印度消費(fèi)者可以輕易購(gòu)買(mǎi)到國(guó)際品牌的產(chǎn)品了，例如可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、麥當(dāng)勞和IBM的產(chǎn)品;二是印度成為了全球產(chǎn)品的外包國(guó)。在消費(fèi)者，特別是在中產(chǎn)階級(jí)身上發(fā)生的一個(gè)顯著改變，是他們從過(guò)去的追求低價(jià)轉(zhuǎn)為了關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。有意在印度開(kāi)展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司也必須面臨其他跨國(guó)公司以及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，投資者普遍認(rèn)為在印度的任何一處都可以建立起具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的公司。事實(shí)上，印度正作為低成本競(jìng)爭(zhēng)選手的角（下轉(zhuǎn)第52頁(yè)）（上接第48頁(yè)）色出現(xiàn)在知識(shí)型產(chǎn)業(yè)的舞臺(tái)上。多家印度公司的成功已經(jīng)證明了這種競(jìng)爭(zhēng)精神的效用，像瑞萊恩斯集團(tuán)、印孚瑟斯公司、塔塔集團(tuán)和威普羅公司。顯然，這些公司成功的基礎(chǔ)之一是在印度有公司需要的充足的且受過(guò)高等教育并講英語(yǔ)的專(zhuān)業(yè)人才。印度新興的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)有電信、零售、娛樂(lè)、保險(xiǎn)和醫(yī)療保健，這些產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)和印度中產(chǎn)階級(jí)的逐漸富裕帶動(dòng)了顯著的消費(fèi)。

三、品牌聯(lián)動(dòng)與印度文化

高露潔棕欖公司在印度市場(chǎng)采取了一種遠(yuǎn)不止僅僅說(shuō)明產(chǎn)品屬性和貼上產(chǎn)品標(biāo)簽的品牌策略。例如，高露潔公司在印度推出的牙膏品牌就是通過(guò)強(qiáng)調(diào)口腔衛(wèi)生來(lái)促使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。為了使消費(fèi)者保持品牌忠誠(chéng)度，該公司贊助了一些印度學(xué)校的口腔健康研究項(xiàng)目，并且利用公司網(wǎng)站每日更新關(guān)于口腔衛(wèi)生的小貼士。

雖然迪斯尼將主題公園的概念推向了全世界，但是要想在印度也獲得成功，迪斯尼的主題公園必須考慮要將流行娛樂(lè)與印度核心精神價(jià)值觀相結(jié)合以符合印度人的口味。一個(gè)理想的主題公園選址是在哈里瓦，哈里瓦是印度教的圣地，每年吸引1800萬(wàn)游客前去參觀。除了高科技游樂(lè)設(shè)施和美食街，主題公園內(nèi)會(huì)有介紹印度文化遺產(chǎn)的知識(shí)中心。這種本土化的策略能夠使主題公園在提供流行娛樂(lè)的同時(shí)，也可以突出印度豐富的文化遺產(chǎn)，這可以增加主題公園的成功率。

為了提升品牌影響力，跨國(guó)公司在印度爭(zhēng)相聘請(qǐng)印度名人代言他們的產(chǎn)品廣告。電影明星阿米塔布巴沙坎、艾西瓦婭?雷還有板球明星拉胡爾?德拉衛(wèi)和沙奇?德魯卡都被聘請(qǐng)?jiān)诠镜膰?guó)內(nèi)和國(guó)際品牌廣告中擔(dān)任品牌大使。

此外，為了適應(yīng)印度人的飲食習(xí)慣同時(shí)避免觸犯印度宗教的規(guī)章制度，快餐品牌如必勝客和麥當(dāng)勞針對(duì)印度市場(chǎng)做出了調(diào)整。因?yàn)閾?dān)心會(huì)冒犯那些可能會(huì)將此視為牛被祭祀含義的小部分印度人，麥當(dāng)勞在印度取消了它的牛肉主打產(chǎn)品。“Big Curry Mac”和“McAloo Tikki”漢堡在其產(chǎn)品中不使用牛肉從而在印度大獲成功。類(lèi)似地，必勝客在印度推出了“印度比薩”，相對(duì)于美國(guó)比薩來(lái)說(shuō)，這種比薩更符合印度人的口味。

四、關(guān)鍵元素――文化和品牌

經(jīng)濟(jì)和政治上的整合隨著全球化而發(fā)散開(kāi)來(lái)，本地的和國(guó)家的習(xí)俗、傳統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)和界限開(kāi)始消失，這就導(dǎo)致了極度復(fù)雜的多樣化全球環(huán)境，并且這也為公司提供了需求和機(jī)會(huì)去品讀、識(shí)別、發(fā)展新的文化競(jìng)爭(zhēng)力。世界文化的多樣性對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)，因而要針對(duì)一個(gè)單一的或要在多國(guó)實(shí)行的品牌制定不同的品牌戰(zhàn)略。

第5篇：口腔品牌推廣范文

論文摘要：本文闡述了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)，按照集團(tuán)公司營(yíng)銷(xiāo)總部整合營(yíng)銷(xiāo)職能程度的不同，概括出三種典型的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)。借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按照從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進(jìn)順序。提出了四種運(yùn)作模式，并對(duì)這四種運(yùn)作模式進(jìn)行比較分析，概括其各自實(shí)施條件。

一、集團(tuán)公司營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

考察各類(lèi)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)可看出，按照集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)總部整合營(yíng)銷(xiāo)職能程度的不同，典型的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產(chǎn)品劃分型。

(一)營(yíng)銷(xiāo)總部功能全部整合型。這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)組織是在集團(tuán)層面建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)；各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等活動(dòng)；各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各事業(yè)部獨(dú)立核算。這種模式往往在擁有同質(zhì)性的多種產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)適用。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品跨度較大，業(yè)務(wù)涉及協(xié)同性不強(qiáng)的多行業(yè)時(shí)，由集團(tuán)整合營(yíng)銷(xiāo)往往難度較大。而如果產(chǎn)品性質(zhì)類(lèi)似，營(yíng)銷(xiāo)策劃和銷(xiāo)售模式上可發(fā)揮很強(qiáng)的資源共享和協(xié)同作用，或產(chǎn)品共用同一品牌，則較適合該種模式。寶潔公司就實(shí)行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發(fā)、護(hù)膚、洗衣粉、口腔護(hù)理、紙品等各自不同的品牌，但這些產(chǎn)品都屬于個(gè)人護(hù)理相關(guān)的快速消費(fèi)品，尤其在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式上相似性高，且都共用“寶潔”品牌，因而較適合該種模式。為此，寶潔專(zhuān)門(mén)建立了整合營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的寶潔中國(guó)公司，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)從策劃、執(zhí)行到控制的全部營(yíng)銷(xiāo)職能。

(二)營(yíng)銷(xiāo)總部功能部分整合型。這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)組織雖然在集團(tuán)層面也建立了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)部分營(yíng)銷(xiāo)功能，同時(shí)各個(gè)事業(yè)部也建立自己獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)的費(fèi)用在各個(gè)產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各事業(yè)部完全獨(dú)立核算。根據(jù)企業(yè)所處產(chǎn)品行業(yè)跨度的不同，在集團(tuán)層面整合營(yíng)銷(xiāo)功能時(shí)有不同的程度和側(cè)重。像可口可樂(lè)，其產(chǎn)品跨度不大，較容易發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)資源協(xié)同和品牌效應(yīng)，其將廣告策劃、大客戶和特殊渠道等關(guān)鍵部門(mén)整合到總公司層面，強(qiáng)化了品牌在產(chǎn)品促銷(xiāo)中的作用，同時(shí)各地區(qū)公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售功能。這樣，集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)相當(dāng)于整合了營(yíng)銷(xiāo)策劃和控制的多數(shù)職能，是對(duì)各子公司銷(xiāo)售的強(qiáng)支持。如果企業(yè)產(chǎn)品差異性較大或?qū)?zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)有較高要求時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可相對(duì)弱化營(yíng)銷(xiāo)集權(quán)程度。

(三)營(yíng)銷(xiāo)職能完全按產(chǎn)品劃分型。這種營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)的思路是各事業(yè)部建立獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，各營(yíng)銷(xiāo)組織直接由事業(yè)部管理和控制。各事業(yè)部按照產(chǎn)品類(lèi)別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產(chǎn)品跨度較大，且產(chǎn)品分類(lèi)有限的企業(yè)內(nèi)實(shí)施。如，阿爾卡特公司就將全部業(yè)務(wù)分為兩個(gè)事業(yè)部：手機(jī)和通訊基站。兩事業(yè)部分別成立獨(dú)立運(yùn)作的營(yíng)銷(xiāo)子系統(tǒng)。從其各營(yíng)銷(xiāo)子系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可看到，由于手機(jī)和通訊基站兩業(yè)務(wù)性質(zhì)差異較大，其內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的設(shè)計(jì)也很不相同。手機(jī)事業(yè)部?jī)?nèi)營(yíng)銷(xiāo)按銷(xiāo)售和兩個(gè)主要職能劃分，而通訊基站事業(yè)部則按照服務(wù)對(duì)象和銷(xiāo)售流程等更細(xì)致地劃分為項(xiàng)目工程、銷(xiāo)售代表、技術(shù)支持、客戶服務(wù)和公關(guān)部。可見(jiàn)，獨(dú)立運(yùn)作的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可以靈活滿足各事業(yè)部差異性較大的營(yíng)銷(xiāo)要求。

二、不同營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作模式比較

在概括出上述三種主要營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)之后，本文按照集團(tuán)公司整合營(yíng)銷(xiāo)職能的程度不同，并借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進(jìn)順序，提出了以下四種運(yùn)作模式。

(一)集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。這種模式的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)是由集團(tuán)公司完全集權(quán)化，各子公司或事業(yè)部不再設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)部門(mén)，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等功能。全部營(yíng)銷(xiāo)職能完全由集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)總部負(fù)責(zé)，建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各事業(yè)部獨(dú)立核算，從而將銷(xiāo)售環(huán)節(jié)緊緊控制在集團(tuán)層面，直接對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)。這種模式注重以下幾方面：第一，統(tǒng)一集團(tuán)整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。該模式將營(yíng)銷(xiāo)職能全部在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)，直接從集團(tuán)整體利益出發(fā)，從而保證集權(quán)戰(zhàn)略的高度執(zhí)行力和目標(biāo)的統(tǒng)一。第二，樹(shù)立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，從人員上進(jìn)行銷(xiāo)售和品牌推廣培訓(xùn)，從制度上規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)流程，對(duì)于強(qiáng)化集團(tuán)品牌最為有利。第三，信息溝通順暢，效率提高。由于集中化管理，使集團(tuán)掌握了產(chǎn)品銷(xiāo)售的第一手資料，并能夠及時(shí)作出信息整合，有利于資源優(yōu)化配置、充分協(xié)調(diào)，提高了效率。第四，目標(biāo)一致，降低子公司間惡性競(jìng)爭(zhēng)，有利于集團(tuán)整體利益。由于統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品銷(xiāo)售，使得各子公司在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)上站于同一競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，更有利于共享客戶資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮協(xié)同作用，因而是最大化集團(tuán)利益。但該種模式施行后，容易帶來(lái)以下問(wèn)題：一是不同層次工作很難兼顧，二是對(duì)子公司積極性促進(jìn)不足。企業(yè)如果采取這種結(jié)構(gòu)模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下四方面的實(shí)施難度和要求：其一，由于該模式改革幅度很大，在實(shí)施中會(huì)遇到很多阻力。其二，績(jī)效考核的匹配改革，從以前對(duì)子公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)集團(tuán)一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核。該種轉(zhuǎn)變與集團(tuán)其他職能部門(mén)現(xiàn)有考核的差異較大，容易造成考核營(yíng)銷(xiāo)和其他職能部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)的難以權(quán)衡，帶來(lái)各部門(mén)之間的矛盾。其三，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品跨度較大，營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)要求較高時(shí)，會(huì)增加整合營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的困難。其四，如果集團(tuán)各產(chǎn)品單元以旗下子公司形式而不是事業(yè)部形式存在，則該模式改革和風(fēng)險(xiǎn)較大。這種模式適合于同性質(zhì)多產(chǎn)品種類(lèi)的大型企業(yè)集團(tuán)，且集團(tuán)應(yīng)給予營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)最大的權(quán)力和支持，才能真正整合所有營(yíng)銷(xiāo)資源。

(二)營(yíng)銷(xiāo)策劃與執(zhí)行職能分離的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)。這種模式是指集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)總部只整合了營(yíng)銷(xiāo)策劃和控制職能，各子公司或事業(yè)部保留營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行相關(guān)的銷(xiāo)售部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)總部在策劃和控制上的工作內(nèi)容，同全部整合營(yíng)銷(xiāo)功能的組織結(jié)構(gòu)中的一樣，還可以適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)大客戶管理，將其從子公司普通客戶中提升到集團(tuán)層面。可見(jiàn)這種模式是在第一種模式完全集權(quán)化基礎(chǔ)上的改進(jìn)，即將銷(xiāo)售職能的責(zé)權(quán)關(guān)系回歸到運(yùn)作不同產(chǎn)品單元的子公司或事業(yè)部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹(shù)立統(tǒng)一的品牌形象和流程規(guī)范、實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)資源協(xié)同作用，提高了效率。同時(shí)，還具備了新的特點(diǎn)，即加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織整體控制的同時(shí)，可合理平衡收權(quán)和放權(quán)。通過(guò)統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)策劃和監(jiān)控，對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的方向和信息有較強(qiáng)的控制力度，屬于營(yíng)銷(xiāo)功能的強(qiáng)支持方式。盡管該模式克服了完全整合營(yíng)銷(xiāo)功能模式的很多不足之處，但仍面臨一些問(wèn)題：一是容易造成營(yíng)銷(xiāo)策劃和執(zhí)行功能的脫節(jié)。二是反應(yīng)不夠靈活迅速。三是銷(xiāo)售人員雙頭管理，積極性降低。四是增加了績(jī)效考核難度。由于營(yíng)銷(xiāo)的策劃、執(zhí)行和控制，尤其是前兩者對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)都有顯著影響，因而在以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核體系中，不易區(qū)分考核對(duì)象及其尺度。企業(yè)如果實(shí)施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求：其一，該模式改革力小于完全集權(quán)化的模式，但對(duì)集團(tuán)總部的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)仍有較高的職能要求，尤其是其營(yíng)銷(xiāo)策劃水平和與下級(jí)部門(mén)的協(xié)同程度，直接反映在業(yè)績(jī)指標(biāo)上，相當(dāng)于也受來(lái)自下級(jí)部門(mén)的反饋要求。其二，同樣適應(yīng)于產(chǎn)品類(lèi)別差異化不大，較容易發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)資源協(xié)同和品牌效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)中。 其三，為避免帶來(lái)策劃和執(zhí)行的脫節(jié)，該模式應(yīng)建立在集團(tuán)內(nèi)部信息化建設(shè)較完善，溝通體系順暢，使策劃部門(mén)既可以準(zhǔn)確傳達(dá)方針，下屬銷(xiāo)售部門(mén)又可以及時(shí)反饋信息。

(三)僅整合營(yíng)銷(xiāo)控制功能的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)。指如果集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的監(jiān)控職能，各子公司或事業(yè)部擁有自己獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)組織體系。可見(jiàn)，該種設(shè)計(jì)模式給予下屬部門(mén)更充分自主的放權(quán)。其中，集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)總部充當(dāng)弱支持作用的營(yíng)銷(xiāo)后臺(tái)監(jiān)管部門(mén)，具體負(fù)責(zé)監(jiān)控考核、建立信息溝通平臺(tái)、負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和人員培訓(xùn)、公關(guān)關(guān)系和各子公司之間利益協(xié)調(diào)和爭(zhēng)端解決等工作內(nèi)容。用于營(yíng)銷(xiāo)支持的費(fèi)用可攤銷(xiāo)到各類(lèi)產(chǎn)品中或者由集團(tuán)統(tǒng)一撥劃。而下屬部門(mén)在集團(tuán)總體監(jiān)控和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，自行建立營(yíng)銷(xiāo)體系，可以根據(jù)需要完善各種營(yíng)銷(xiāo)職能細(xì)分部門(mén)。區(qū)別于上述兩個(gè)模式，其最顯著的特點(diǎn)在于促進(jìn)了子公司的積極性，市場(chǎng)反映靈活。各子公司可對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策劃和執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一匹配和直接運(yùn)作，可根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)整銷(xiāo)售策略、價(jià)格策略和推廣模式。可以說(shuō)兼顧了積極性和靈活度。不過(guò)，由于更大程度上的放權(quán)，其自身存在如下問(wèn)題：其一，放松了集團(tuán)層面營(yíng)銷(xiāo)總部的權(quán)力，使其日常管理和協(xié)調(diào)工作量大且監(jiān)控難度增大。其二，容易造成集團(tuán)和子公司的目標(biāo)不一致。由于子公司經(jīng)營(yíng)更具有獨(dú)立性，容易造成子公司短期利益導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，與集團(tuán)整體戰(zhàn)略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業(yè)實(shí)施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求：其一，該模式設(shè)計(jì)需要提高集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)總部的執(zhí)行能力。由于對(duì)各產(chǎn)品單元實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作的放寬，加大了監(jiān)管難度，這就需要通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)、流程體系規(guī)范、績(jī)效考核系統(tǒng)等多角度、多側(cè)面的加強(qiáng)總部的控制執(zhí)行力。其二，適合差異性較強(qiáng)的多產(chǎn)品類(lèi)別或?qū)I(yè)營(yíng)銷(xiāo)要求較高的企業(yè)集團(tuán)。

第6篇：口腔品牌推廣范文

今年2月中旬，據(jù)熟悉情況的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商寶潔公司正在考慮從現(xiàn)任和離職的高管中挑選候選人，接替現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）。但目前寶潔還沒(méi)有啟動(dòng)正式的遴選工作，雷富禮還將繼續(xù)在任一段時(shí)間，相關(guān)人士預(yù)計(jì)其至少有12到18個(gè)月。

2013年，雷富禮就曾表示2014財(cái)年將是過(guò)渡性的一年，顯然已經(jīng)默默開(kāi)展接班人的遴選工作。若未來(lái)?yè)Q帥成為定局，必將會(huì)對(duì)寶潔原有的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，而這也意味著中國(guó)日化市場(chǎng)在不久的將來(lái)將再掀波瀾！而我們的本土企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？

面對(duì)實(shí)力懸殊的對(duì)手，本土日化企業(yè)顯然還有很多路要走。首先必須從影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題開(kāi)始入手，提升自身軟實(shí)力，才能洞悉機(jī)遇，駕馭風(fēng)險(xiǎn)。

與這些國(guó)際對(duì)手有完善的發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃相比，我們發(fā)現(xiàn)，本土日化企業(yè)普遍都缺乏戰(zhàn)略構(gòu)建的能力，缺乏基于自身資源的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，甚至大部分還未有戰(zhàn)略的意識(shí)。而隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，本土日化企業(yè)如果不在戰(zhàn)略層面上尋求突破，在未來(lái)的中國(guó)日化市場(chǎng)的生存空間將越來(lái)越小！更妄談國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)！

那么，本土日化企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略現(xiàn)狀是怎樣的呢？

1、大而空的愿景使命和目標(biāo)

企業(yè)愿景即方向，沒(méi)有務(wù)實(shí)的愿景，戰(zhàn)略也只是無(wú)的之矢，限于空談。

縱觀跨國(guó)日化企業(yè)都非常注重自己企業(yè)的發(fā)展愿景和使命的描繪，仔細(xì)分析我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都是從消費(fèi)者角度出發(fā)，從需求角度出發(fā)，并有明確經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域描述，強(qiáng)調(diào)與人為本的理念；在實(shí)施路徑方面，他們通過(guò)對(duì)愿景的層層分解，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的步驟和方案，將愿景變成一個(gè)個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入戰(zhàn)略體系進(jìn)行考量，避免戰(zhàn)略與實(shí)施的偏差。以寶潔為例，從整體來(lái)說(shuō)，寶潔具有明確的全球戰(zhàn)略，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)及系列策略去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。而從各個(gè)不同地區(qū)的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，其遍布世界各地的分公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展和發(fā)展路徑都是圍繞總公司設(shè)定的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行，各子戰(zhàn)略均是服務(wù)于全球總的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的。

反觀我們的本土日化企業(yè)，普遍都缺乏這種務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景，大多是宏大而空泛，強(qiáng)調(diào)興業(yè)強(qiáng)國(guó)，走向世界，這種愿景一方面在傳播上無(wú)法引起目標(biāo)消費(fèi)群的共鳴，另一方面也無(wú)法為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定指引方向。沒(méi)有了方向，沒(méi)有了明確的目標(biāo)，也就沒(méi)有了發(fā)展的持久動(dòng)力。

當(dāng)然這也很大程度上與本土日化企業(yè)的弱小及中國(guó)日化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈相關(guān)。因?yàn)槿跣∷运麄兏鼜?qiáng)調(diào)靈活，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)就會(huì)迅速切入，一旦發(fā)現(xiàn)短期收益未達(dá)預(yù)期就馬上撤出，以保全實(shí)力。但是這種追求短期效益的行為以及在業(yè)務(wù)方向上的搖擺不定，致使企業(yè)缺乏持久的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響往往是致命的。

同時(shí)，也正因?yàn)榉较虿磺逦⒛繕?biāo)不清晰、戰(zhàn)略不清晰，本土日化企業(yè)非常容易犯一些發(fā)展上的錯(cuò)誤。盲目跟進(jìn)對(duì)手，進(jìn)入自己并不熟悉但已競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，以己之短攻彼之長(zhǎng)，耗費(fèi)大量精力、財(cái)力，最后卻鎩羽而歸的例子并不少見(jiàn)。

通過(guò)對(duì)本土日化企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，方向的飄忽也直接導(dǎo)致可本土日化企業(yè)的業(yè)務(wù)多集中在低端市場(chǎng)。例如本土優(yōu)秀日化企業(yè)立白、納愛(ài)斯等的優(yōu)勢(shì)也都體現(xiàn)在利潤(rùn)較低的洗滌用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨國(guó)公司則在高價(jià)值、高毛利的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、口腔護(hù)理產(chǎn)品、化妝品等品類(lèi)占據(jù)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，甚至在部分品類(lèi)已經(jīng)形成了壟斷，這也使得本土日化企業(yè)在這些領(lǐng)域取得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的想法始終只是想法，依然無(wú)法擺脫低端。也就是說(shuō)，即便是國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的本土企業(yè)立白、納愛(ài)斯在大日化領(lǐng)域上依然無(wú)法撼動(dòng)跨國(guó)巨頭地位，潛在的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)不可謂不大。

如果不解決企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)的問(wèn)題，本土日化企業(yè)不可能走向世界！不可能在全球日化市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟！

2、缺失的戰(zhàn)略性管理體系

有了方向，有了目標(biāo)，就能保證執(zhí)行效果嗎？答案顯然是否定的，如果沒(méi)有一個(gè)完善的戰(zhàn)略性管理體系作為保障，一切都是空談。通過(guò)研究寶潔、聯(lián)合利華等成功企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)的做大做強(qiáng)，首先要在多元化、資本運(yùn)營(yíng)、集權(quán)與分權(quán)、人才建設(shè)與激勵(lì)機(jī)制等方面尋求平衡及良性發(fā)展，通過(guò)建立完善的戰(zhàn)略性管理體系將戰(zhàn)略與執(zhí)行完美對(duì)接。而本土日化企業(yè)在這方面又確確實(shí)實(shí)存在先天的不足。

目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)日化企業(yè)仍以家族式管理為主，還未完全導(dǎo)入現(xiàn)代管理體制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶論整個(gè)戰(zhàn)略性管理體系的建立。立白納愛(ài)斯們并不是不重視戰(zhàn)略，立白提出要走大日化戰(zhàn)略，納愛(ài)斯掌門(mén)人莊啟傳也提出“主業(yè)+投資”的發(fā)展戰(zhàn)略，但是為何在執(zhí)行的時(shí)候效果并不盡如人意呢？一方面是在戰(zhàn)略制定出來(lái)后，缺乏科學(xué)的分解與實(shí)施，沒(méi)有將其變成一個(gè)個(gè)緊密結(jié)合的戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略宣灌停留于表面，也就無(wú)法對(duì)責(zé)任人進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估；另外，戰(zhàn)略管理機(jī)制也不健全，無(wú)法形成規(guī)劃、分解、實(shí)施、評(píng)估的閉環(huán)，自然也就沒(méi)有一個(gè)根據(jù)市場(chǎng)變化不斷完善的過(guò)程，即便員工在實(shí)際操作中未必按規(guī)劃執(zhí)行，也沒(méi)有一個(gè)約束機(jī)制；另一方面就是我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并沒(méi)有進(jìn)行匹配，這些子戰(zhàn)略都是各自制定，各自為政，未考慮各業(yè)務(wù)發(fā)展是否對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，是否能成為合力，缺乏整合的后果就是導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至是無(wú)休止的內(nèi)耗，戰(zhàn)略執(zhí)行效果自然大打折扣。

那么如何打造一套從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化戰(zhàn)略管理體系？戰(zhàn)略與流程、架構(gòu)、業(yè)績(jī)是怎么結(jié)合起來(lái)的？ 關(guān)鍵就是要將愿景、目標(biāo)、流程、架構(gòu)、績(jī)效形成無(wú)縫式連接、閉環(huán)式管理。將愿景層層分解為具體運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而將各個(gè)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)分解為流程，再由流程決定組織架構(gòu)，在架構(gòu)下設(shè)置KPI，KPI管理運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，活動(dòng)則要支持戰(zhàn)略，形成規(guī)劃、分解、實(shí)施、評(píng)估、改善的閉環(huán)。

好想法、好體制、好執(zhí)行才能打造好企業(yè)！

3、迷茫的生意擴(kuò)張方向

現(xiàn)如今，發(fā)展較好的本土日化企業(yè)都在各個(gè)領(lǐng)域謀求著生意的擴(kuò)張，進(jìn)行多元化嘗試，有投身房地產(chǎn)的，也有進(jìn)行金融投資的，有進(jìn)行資源性開(kāi)發(fā)的，也有切入分銷(xiāo)、零售領(lǐng)域的……但有一個(gè)共同點(diǎn)，就是能“賺快錢(qián)、賺大錢(qián)”，其單位利潤(rùn)甚至?xí)h(yuǎn)遠(yuǎn)高于日化的主業(yè)。

但是“賺快錢(qián)、賺大錢(qián)”是否就是本土日化企業(yè)生意擴(kuò)張方向的唯一標(biāo)準(zhǔn)呢？是否就是正確的選擇？答案顯然是否定的！

很多本土日化企業(yè)一旦面對(duì)利潤(rùn)誘惑，就會(huì)蜂擁而至，而不考慮自身的資金鏈?zhǔn)欠衲艹惺埽啃袠I(yè)風(fēng)險(xiǎn)幾何？是否自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域？是否能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)？是否能形成產(chǎn)業(yè)鏈？是否有足夠的把控能力？是否有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備？等等問(wèn)題，這種單點(diǎn)式的生意發(fā)展為日后的發(fā)展留下了巨大的隱患，一如之前大家都投入房地產(chǎn)行業(yè)一樣，一旦地產(chǎn)行業(yè)泡沫破裂，帶來(lái)的后果幾乎是毀滅性的。跨行業(yè)的投資如此，在行業(yè)內(nèi)的品類(lèi)延伸也是如此，缺乏全盤(pán)考慮的直接后果就是本土日化企業(yè)在品類(lèi)延伸上也鮮有成功個(gè)案，業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，過(guò)于依賴(lài)核心產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。

而造成今天本土日化企業(yè)在生意擴(kuò)張方向上的迷失的主要原因還是我們本土日化企業(yè)在資源和能力上都存在很多不足，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)甚至缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，再不在戰(zhàn)略上下功夫，發(fā)展上不可能會(huì)有突破。

從以往的研究我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要獲得持續(xù)的成長(zhǎng)就必須全面規(guī)劃出三個(gè)層面的生意：核心生意、新興業(yè)務(wù)、未來(lái)種子業(yè)務(wù)。只有在保證現(xiàn)有生意穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，再為未來(lái)的發(fā)展提供持續(xù)的增長(zhǎng)點(diǎn)，才可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)、百年長(zhǎng)青。如果單純只是考慮當(dāng)下利益，忽視生意的有效組合及風(fēng)險(xiǎn)管理，那么資金安全將無(wú)法保障，最終可能威脅企業(yè)的生存，更別說(shuō)本土日化企業(yè)的崛起。

現(xiàn)在到了該反思的時(shí)候了！

他山之石，可以攻玉！

我們可以借鑒像寶潔、聯(lián)合利華這樣的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)，他們的發(fā)展史就是一部生意領(lǐng)域的擴(kuò)張史詩(shī)。盡管他們?cè)诎l(fā)展中也未明確表明三個(gè)層次生意的區(qū)分，但不斷增加的生意領(lǐng)域?yàn)槠涮峁┝顺掷m(xù)的發(fā)展動(dòng)力。

在生意領(lǐng)域拓展方向上，他們均是先選擇了與主業(yè)相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進(jìn)行拓展，然后再考慮技術(shù)難度較高的行業(yè)，并形成緊湊的業(yè)務(wù)鏈條及層次分明的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

在生意拓展方式上，除了起家的洗滌品和早期的食品外，其它行業(yè)的進(jìn)入他們均是采用并購(gòu)形式，一來(lái)降低投入成本，二來(lái)可以直接利用其已有的市場(chǎng)基礎(chǔ)，更加高效。

在全球化上，他們也大多通過(guò)并購(gòu)、合資等的手段迅速占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，這點(diǎn)在他們當(dāng)年打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)可見(jiàn)一斑。而一旦他們覺(jué)得某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不再占優(yōu)或是利潤(rùn)不達(dá)目標(biāo)又或是不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，其會(huì)如壯士斷臂般，果斷剝離，回籠資金，以保障企業(yè)的活力及運(yùn)營(yíng)安全。

那么，本土日化企業(yè)要怎么做才能找準(zhǔn)自己的方向呢？

首先，“主業(yè)”不能丟！日化主業(yè)是根，根斷則葉枯，如果丟失了主業(yè)這塊相對(duì)穩(wěn)定現(xiàn)金蓄水池，也就無(wú)法保障企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需的資金。

在主業(yè)發(fā)展上，我們要既要主流又要差異化，追求在主流下的差異化，創(chuàng)造價(jià)值而非價(jià)格。在品類(lèi)及產(chǎn)品發(fā)展方面，還是在當(dāng)前日化市場(chǎng)的主流品類(lèi)和產(chǎn)品上選擇，將關(guān)注點(diǎn)更多的落在產(chǎn)品述求的差異化方面，關(guān)鍵是要洞察消費(fèi)者的切實(shí)需求，并在與消費(fèi)者溝通方面進(jìn)行創(chuàng)新，提高消費(fèi)者溝通有效性，創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)構(gòu)建制度性的保障體系，維護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，讓大批雜牌軍知難而退。

在進(jìn)行產(chǎn)品延伸時(shí)，盡量先選擇了與主業(yè)相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進(jìn)行拓展，盡量做到循環(huán)經(jīng)濟(jì)、綜合利用能源。從效率和效益兩方面來(lái)看，兼并優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)，發(fā)展互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、渠道、產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張是目前較為可行的方式。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“走出去”是本土日化企業(yè)未來(lái)的必由之路，如何通過(guò)并購(gòu)國(guó)外有價(jià)值的企業(yè)，占領(lǐng)國(guó)外的市場(chǎng)，提高品牌價(jià)值，逐步走向真正的國(guó)際化，也是本土企業(yè)需要開(kāi)始思考的問(wèn)題。

其二，“投融資”不能忘！善用資本杠桿，為主業(yè)的發(fā)展提供資金支持，反哺主業(yè)。

在主業(yè)穩(wěn)定和現(xiàn)金流充足的情況下，可以抽取部分資金開(kāi)展投資業(yè)務(wù)，可以選擇收益較為可觀的行業(yè)進(jìn)行投資，也就是所謂“賺快錢(qián)”的行業(yè)，主要集中于金融、資源、地產(chǎn)等行業(yè)，這些收益可以為主業(yè)的擴(kuò)張、發(fā)展及新興業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)提供有力支持。因?yàn)榱舸媪俗銐虻默F(xiàn)金流，即便是投資失敗也不會(huì)對(duì)主業(yè)發(fā)展造成致命的影響。

建設(shè)融資平臺(tái)，投融資是相輔相成的，投資是花錢(qián)，融資是“收錢(qián)”，借雞生蛋的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己養(yǎng)雞，如果用得好，將會(huì)取得事半功倍的效果，大大降低了主業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

其三，風(fēng)險(xiǎn)必須控！

無(wú)論是主業(yè)的拓展還是投融資業(yè)務(wù)，在行動(dòng)之前必須進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及收益分析，只有在確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)得到保障的情況下才能進(jìn)行下一步的動(dòng)作，大膽的投資是建立在謹(jǐn)慎選擇的基礎(chǔ)上的。

我們必須認(rèn)識(shí)到，本土日化企業(yè)自身能力還非常有限，所以在投資上還是建議以投資人的角色出現(xiàn)更為合適，參與投資不參與具體運(yùn)營(yíng)管理，運(yùn)營(yíng)交給專(zhuān)業(yè)的人，只要通過(guò)制度、條款等來(lái)保障投資的權(quán)益。

4、草木皆兵的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，讓眾多本土日化企業(yè)陷入了草木皆兵的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，一旦市場(chǎng)有任何風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)如臨大敵，甚至?xí)x擇一些損害大局的戰(zhàn)術(shù)來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)！

由于中國(guó)的版圖非常廣袤，每一個(gè)地區(qū)都活躍著眾多本土日化雜牌軍，尤其是在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，他們基本都是采用低價(jià)的策略，希望從由跨國(guó)公司及發(fā)展較好的全國(guó)性本土日化企業(yè)組成的正規(guī)軍嘴里搶一杯羹。跨國(guó)公司對(duì)于這些雜牌軍基本不屑一顧，但是這些發(fā)展較好的本土日化企業(yè)都是從農(nóng)村市場(chǎng)起家的，因此在面對(duì)這些雜牌軍進(jìn)攻的時(shí)候顯得不夠淡定，甚至還會(huì)與他們拼低價(jià)，這無(wú)疑是對(duì)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

面對(duì)雜牌軍的挑釁，優(yōu)秀的本土日化企業(yè)不能僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，更應(yīng)該在品牌戰(zhàn)略和構(gòu)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上下功夫。通過(guò)建立成熟的品牌定位、品牌戰(zhàn)略，并進(jìn)行行之有效的品牌推廣，使消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，最終達(dá)成不戰(zhàn)而勝的效果！