薪酬體系改革的思路精選(九篇)

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第1篇：薪酬體系改革的思路范文

［關(guān)鍵詞］事業(yè)單位；薪酬管理制度；福利項目

1現(xiàn)階段事業(yè)單位后勤保障部門改革要點

1.1后勤保障部門改制

事業(yè)單位后勤保障部門改革要點之一在于“兩分開”，一是政事分開，將部門承擔的行政職能分離開來；二是事企分開，準確定位事業(yè)單位應具有的公益服務本質(zhì)職能，明確劃分事業(yè)市場“兩頭占”，分為公益一類和公益二類。

1.2支持多種形式改革

凡是經(jīng)營類事業(yè)單位后勤保障部門推行多種形式改革，如推行公司制股份制改革；有資產(chǎn)資源事業(yè)單位的后勤保障部門將逐步實行企業(yè)化，采用控股、收購和并購等方式。

1.3精簡效能，部門整合

為了解決現(xiàn)階段事業(yè)單位存在的“小散弱”特點，積極推行“精簡效能，部門整合撤并”等改革措施，采用的整合方式有合并、撤銷、合署辦公等，職能相同或者相近部門將采用一套后勤行政管理體制，整合后勤保障部門的崗位和人員。

2改革背景下后勤薪酬管理制度存在問題分析

2.1職位價值評估體系缺失，崗位工資設置缺乏公平化

后勤保障部門崗位整合與合并的問題之一在于崗位薪酬如何重新設置與執(zhí)行，現(xiàn)階段后勤保障部門職位價值評估體系缺失，無法準確評估開設職位價值，若盲目按照事業(yè)單位改革要求進行崗位整合，必然導致薪酬管理制度無法緊跟改革步伐，工資薪酬設置不合理將削弱后勤保障部門職員的工作積極性，進而影響其他部門工作的開展。

2.2部門整合合并，崗位“同工不同酬”問題暴露

后勤保障部門職位合并、整合意味著從事相同職位的職員將獲得同等級的薪酬，但現(xiàn)階段仍存在“同工不同酬”的問題，雖然崗位實行了合并和整合，但應如何整合薪酬制度是事業(yè)單位當前面臨的困境，后勤部門崗位工資如何突顯公平性是當前薪酬制度執(zhí)行過程亟待解決的問題之一。

2.3績效考核體系不適應新形勢，指標制定與后勤職工需求不一致

依據(jù)事業(yè)單位改革思路，就設立崗位進行合并和整合是形勢之需。后勤服務部門作為其他部門正常運作的保障性機構(gòu)，崗位撤銷、合并等形式實現(xiàn)了部門精簡和簡化的目標。但績效考核體系未進行同步改革，仍以傳統(tǒng)形式為主，常見的問題表現(xiàn)為各項指標制定與后勤職工需求不一致，體系制定和執(zhí)行過程存在封閉性特點，忽視職工參與的重要性。

2.4福利項目設計缺乏彈性化特點

改革背景下后勤保障部門崗位撤銷、合并和整合，克服了原有職位設置中的弊端，相同職能事業(yè)單位采用了合署辦公模式，雖然機構(gòu)設置實現(xiàn)了“集中化、精簡化”，也要求薪酬管理制度隨之進行同步改革。福利項目是薪酬管理制度的重要構(gòu)成之一，是事業(yè)單位為后勤保障部門規(guī)定的福利項目，雖然為職工提供了可享受的福利待遇，不論崗位價值和崗位職能差異，相同或者相近崗位職工享受相同福利待遇，福利項目設計缺乏層次化和彈性化。

3改革背景下后勤薪酬管理制度問題的解決對策

3.1依據(jù)部門整合現(xiàn)狀，重新構(gòu)建職位價值評估體系

為了保證后勤保障服務部門薪酬管理制度緊跟改革步伐，部門內(nèi)崗位采用整合合并手段加以精簡化，構(gòu)建職位價值評估體系，使崗位整合后依據(jù)職位價值高低制定出合理化的薪酬管理制度，以體現(xiàn)制度公平性。后勤保障部門職位價值評估體系的構(gòu)建，首先應邀請行業(yè)專家組建崗位評價小組，根據(jù)后勤崗位類別、價值、業(yè)務和能力要求等幾方面確定評級指標，進而定義指標內(nèi)涵以及各個指標的等級，最后對每個職位價值加以量化評估，以評估結(jié)果為依據(jù)，作為薪酬管理制度重新構(gòu)建和執(zhí)行的基準。

3.2崗位薪點分級，體現(xiàn)崗位工資的公平性

崗位薪點分級是解決改革推行后后勤保障部門薪酬“同工不統(tǒng)籌”問題的一項重要措施。薪點分級實施步驟展示了后勤保障部門崗位工資和薪酬獲得流程，同一崗位依據(jù)類別、職級、級數(shù)等方面確定崗位薪點，從根本上解決了后勤保障部門改革后“同工不同酬”問題，突顯了薪酬制度的公平性。

3.3構(gòu)建新形勢下的績效考核體系，注重后勤職工參與性

事業(yè)單位改革進程的推進更加重視“精簡、精細”的特點，后勤保障部門績效考核體系構(gòu)建應注重后勤職工的參與度，使考核結(jié)果對每名員工都能發(fā)揮一定作用。后勤保障部門每名員工參與績效考核體系構(gòu)建、制定和執(zhí)行等全過程，最終確定適合該部門的考核體系，以滿足職工的個人需求。

3.4突顯福利項目的彈性化特點

針對現(xiàn)階段后勤保障部門福利項目設計忽視層次性和彈性的特點，事業(yè)單位結(jié)合職位價值評估、崗位薪點等設置了相關(guān)聯(lián)的、彈性化的福利項目。等級劃分依據(jù)于職位價值評估、崗位薪點、工作績效、工作表現(xiàn)等幾方面，由以上幾方面進行綜合評分，最終確定由高到低的3個等級，分別為A級、B級和C級。后勤部門職員可依據(jù)自身情況獲得相應獎金獎勵和福利津貼等，如部分操作崗位的職工可選擇崗位安全津貼待遇，由此以突顯福利項目的彈性化和層次性。

第2篇：薪酬體系改革的思路范文

1.1人員構(gòu)成較為復雜

在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構(gòu)勞務派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應，人員素質(zhì)亟待提升。

1.2激勵措施趨于僵化

目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過?？傊髽I(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。

1.3教育培訓較為滯后

電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓內(nèi)容，員工積極性不高從而導致培訓效果不能達到預期目標。三是培訓過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導與疏通。四是企業(yè)培訓不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。

2電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施

2.1明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路

堅持科學發(fā)展觀和科學人才觀，遵循和運用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目標，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓體系，建立能上能下、能進能出的員工動態(tài)管理機制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進集體企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.2實施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應員工發(fā)展的機構(gòu)改革

按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務流程，提高管理效率”的原則，合理設置管理職能部門和業(yè)務部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。崗位設置要以橫向滿足業(yè)務運營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導向，按照《勞動合同法》和《勞務派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。

2.3建立以激發(fā)員工價值實現(xiàn)為目標的統(tǒng)一薪酬制度

穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進行的薪酬管理，實行統(tǒng)一的工資分配制度。薪酬確定應以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應設置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務崗位和以一定任務為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導價位，合理確定和調(diào)整工資標準，薪酬水平市場化。

2.4建立以有效釋放員工價值為導向的用人機制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務派遣、任務期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。在人員引進上，嚴格按照各類用工人員的引進標準和引進程序，執(zhí)行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習，加強任務期限合同的執(zhí)行力，強化績效考核結(jié)果的運用，強調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓等措施、手段，實現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。

3結(jié)束語

第3篇：薪酬體系改革的思路范文

以中鐵某勘察設計院工程師為研究對象，設計了一套全面的薪酬體系，首先找到了該勘探設計院工程師薪酬管理體系中存在的問題，并分析出問題存在的原因。其次通過對發(fā)現(xiàn)問題的研究，確定薪酬體系的設計思路和設計目標，進而設計出一套具有經(jīng)濟性薪酬體系及其他激勵性薪酬體系的全面薪酬體系。本文的研究結(jié)果對國內(nèi)勘察設計院工程師的薪酬管理有相關(guān)指導作用，對面臨類似問題的企業(yè)薪酬制度改革起到借鑒和參考作用。

關(guān)鍵詞：

設計院；工程師；全面薪酬體系

一、緒論

伴隨國家推進國有企業(yè)的改制步伐，引進國外勘察設計企業(yè)，使國內(nèi)勘察設計行業(yè)與市場接軌的進程加快，企業(yè)要做到變革企業(yè)自身的管理制度才有機會在市場化的浪潮之中處于優(yōu)勢地位，創(chuàng)造成功。人力資源作為現(xiàn)代管理制度的核心愈加受到管理者的重視，而作為人力資源管理的核心，績效管理更是受到眾人的關(guān)注被提上日程。本研究在選取研究對象時，選取中鐵某設計院的工程師，為的是設計出一套針對工程師的全面薪酬體系，從而能夠最大限度的激勵他們的工作熱情和積極性，使該設計院在市場競爭中立于不敗之地。

二、中鐵某設計院工程師的薪酬體系現(xiàn)狀及分析

通過問卷調(diào)查和訪談的分析，根據(jù)目前的工程師薪酬體系的調(diào)查結(jié)果，再結(jié)合咨詢公司、外部市場的一些年薪報告的情況進行具體分析，總結(jié)出以下問題：不透明的薪酬制度和獎金計算方法，薪酬分配主要還是用論資排輩作為主要參考依據(jù)；基本薪酬較低，各個崗位的基本薪酬有平均主義的可能性；工程師缺少自我提高的渠道；沒有充分重視員工的需求；績效考核的過程偏形式主義。通過分析得出以上問題的主要原因主要有五個方面：人才的選拔和任用機制不夠合理；共存型崗位制度，薪酬結(jié)構(gòu)差異性較大，薪酬非常不合理；相關(guān)的激勵機制不夠完善；監(jiān)督和約束機制不健全；有待改善的企業(yè)軟環(huán)境。

三、中鐵某設計院工程師全面薪酬體系設計依據(jù)

工程師薪酬體系設計的原則也就是其指導和目標，此原則必須要與當前設計院的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時，也要符合國家的相關(guān)政策法規(guī)，然后，要能夠最大限度的激發(fā)設計院工程師的工作熱情和積極性，提高工程師的工作效率，對設計院工程師更加健康良性的發(fā)展有較好的推進作用。主要有以下幾個原則：首先，要符合公平原則；第二，要堅持合規(guī)、合法、合理的原則；第三，要堅持保障和激勵原則；第四，要堅持可操作性的原則。建立全面薪酬激勵體系，要保障其公平公正，合理合規(guī)，同時要有強大的動力和競爭力，還要著重建立一個個人績效與外部環(huán)境、工資、企業(yè)績效等制度相結(jié)合的具有較大靈活性的員工福利制度。同時，在經(jīng)濟薪酬方面，主要考慮工作狀況、待遇、企業(yè)文化、培訓晉升機會等方面，改革和完善的員工晉升渠道，努力構(gòu)建聯(lián)邦分權(quán)制、結(jié)合分散的組織結(jié)構(gòu)的功能；完善促進志愿者的方式，采用環(huán)境友好，和諧企業(yè)的方式提高員工工作的積極性。通過匹配的、科學的評價體系，不斷建立和員工監(jiān)管與溝通的制度和渠道，從各個方面保障企業(yè)能夠順利實施全面薪酬體系。

四、中鐵某設計院工程師的全面薪酬體系設計

通過對發(fā)現(xiàn)問題的研究，結(jié)合薪酬管理學相關(guān)理論和研究成果，以及國內(nèi)外同行業(yè)工程師薪酬管理體系經(jīng)驗，確定該薪酬體系的設計思路和設計目標，進而設計出一套具有經(jīng)濟性薪酬體系及非經(jīng)濟性激勵體系的較全面的薪酬體系。本文設計的經(jīng)濟性薪酬體系主要致力于構(gòu)建側(cè)重個人績效及與外部環(huán)境掛鉤的基本工資制度，企業(yè)績效與團隊績效相結(jié)合的獎金制度，彈性的福利制度，使經(jīng)濟性薪酬在工資總額控制的前提下，充分發(fā)揮經(jīng)濟性薪酬對員工的激勵作用。在其非經(jīng)濟性性激勵體系中，本文重點設計了以建立構(gòu)建專業(yè)技術(shù)人員的多種晉升機制、增強本崗位的競爭機制、建立各種非經(jīng)濟性激勵政策、建立長期激勵制度以及監(jiān)督績效管理等方法的非經(jīng)濟激勵政策。

五、結(jié)論

中體某設計院是一個知識型企業(yè)，并且它以專業(yè)性技術(shù)員工為主，因此，就更加需要了解公司的員工各方面的需求和愿望。所以，中鐵某設計院應該通過科學的評價考核體系，再結(jié)合其他各方面的良好政策方法，特別是在國家中央企業(yè)工資總額控制的背景下，要做好公平工作。因此，中鐵某設計院要全方面的考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方案，企業(yè)面臨的各方面環(huán)境，企業(yè)的相關(guān)政策等，運用全面薪酬體系激勵的一部分為指導，以用薪酬激勵激發(fā)員工的積極性為目的，研究和制定薪酬體系，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

[1]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[2]彼得•德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008.

第4篇：薪酬體系改革的思路范文

關(guān)鍵詞：薪酬體系薪酬激勵

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。公司現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰(zhàn)略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規(guī)范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。

一份科學合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才，調(diào)動了員工的工作積極性；而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。

要使薪酬發(fā)揮其應有的作用，企業(yè)在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成，需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作，一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)加工、制作環(huán)節(jié)，將自身定位于專業(yè)動漫外包服務，以工業(yè)流水線的標準和流程打造動漫外包的規(guī)?；藴驶a(chǎn)流程，努力成為中國最專業(yè)的動漫外包工廠。

據(jù)了解沈陽YXH數(shù)字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學的、系統(tǒng)的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現(xiàn)出崗位直接相當價值，員工意見較大。

為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業(yè)的人工成本薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設計不可缺少的一個環(huán)節(jié)。因此，本設計也要有市場薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù)，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎。薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經(jīng)濟接軌，充分體現(xiàn)按貢獻取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1．組織保障

當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩(wěn)定，進而影響到公司各項業(yè)務的正常開展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經(jīng)理任主任，保證了委員會的權(quán)威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經(jīng)部門推薦，通過公開選舉產(chǎn)生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓。培訓內(nèi)容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。

2．制度保障

盡管關(guān)于薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當?shù)碾y度，不能在短時間內(nèi)完成，可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現(xiàn)代企業(yè)中，科學合理的薪酬應該是雙贏的，即企業(yè)通過薪酬發(fā)放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現(xiàn)自身的價值，并且薪酬對于企業(yè)而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態(tài)過程，需要根據(jù)企業(yè)實際和市場狀況及時進行調(diào)整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機組成部分，為企業(yè)發(fā)展提供激勵動力。

3．宣傳溝通

在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優(yōu)點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據(jù)和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業(yè)與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。

第5篇：薪酬體系改革的思路范文

關(guān)鍵詞：人力資源 系統(tǒng)開發(fā) 員工素質(zhì)

中圖分類號：C96 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）10（b）-0211-01

綜觀國內(nèi)、國外先進企業(yè)的人力資源開發(fā)模式，我們也清醒地看到，我們的員工隊伍素質(zhì)、人才開發(fā)機制，還不能滿足企業(yè)改革和發(fā)展的要求。其主要問題包括一下：（1）人才總量不足，員工素質(zhì)偏低。（2）人才結(jié)構(gòu)失衡，高級人才斷層。（3）薪酬激勵不足，員工歸屬感不強。

1 總體設想、思路和目標

具體思路是：（1）積極引進人才，充實企業(yè)隊伍。堅持引進與培養(yǎng)并舉的原則，在大力培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的同時，有計劃、有重點、分層次地從各類重點院校引進企業(yè)所需各種專業(yè)人才。（2）強化培訓管理，提升員工素質(zhì)。改進員工培訓管理體制，逐步建立行政調(diào)控、行業(yè)指導、崗位要求、個人自選、雙方投入的新型培訓體制；以專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)培訓和一線員工的中、短期輪訓為重點，制定企業(yè)長期培訓規(guī)劃和實施細則；大力推行執(zhí)證上崗制，從機制上約束和引導員工變“要我學習”為“我要學習”，樹立終身學習思想。（3）注重考核激勵，鼓勵開拓創(chuàng)新。根據(jù)電力企業(yè)特點，進一步改革現(xiàn)有績效考核管理體系，制定了不同崗位的工資、獎金、福利和津貼的考核綜合發(fā)放辦法，做到以責定崗，競爭上崗，按崗考核。

通過對以上設想、思路和措施的綜合實施，以智力資源的高度化、多面化、專業(yè)化和立體化，促進企業(yè)人力資源管理水平的全方位提升，最大限度的滿足成武供電公司生產(chǎn)、經(jīng)營、改革和發(fā)展的需要。

2 加強隊伍建設，加快公司人力資源開發(fā)步伐

2.1　加強黨政隊伍建設，實現(xiàn)企業(yè)智力資源高度化

高素質(zhì)是加快黨政隊伍建設的基礎。黨政干部是企業(yè)發(fā)展、進步的決策者。他們的品質(zhì)、素質(zhì)、觀念和修養(yǎng)，直接決定著企業(yè)的發(fā)展和職工的切身利益。因此，在認真貫徹“三個代表”重要思想的前提下，應堅持將黨校學習、集中培訓和學歷教育等多種形式有機的結(jié)合起來，努力開展有針對性的政治理論學習和業(yè)務知識培訓，是企業(yè)黨政干部保持旺盛工作熱情，政治進步，作風轉(zhuǎn)變，拒腐防變能力增強的關(guān)鍵，提高個人修養(yǎng)，不斷強化創(chuàng)新能力、適應能力、解決分析問題能力和統(tǒng)領全局能力，逐步成長為新形勢下優(yōu)秀的學習型干部。

2.2　化監(jiān)督考核是提高黨政干部隊伍約束力的根本

權(quán)力的約束和治衡，是健全全方位監(jiān)督體系，推動干部隊伍健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。應繼續(xù)堅持民主集中制與德治、法治相結(jié)合，日常監(jiān)督與專項監(jiān)督相結(jié)合的原則，抓住企業(yè)深化改革及生產(chǎn)經(jīng)營過程中容易失控的薄弱環(huán)節(jié)，進一步完善以“三項責任制”為核心的責任考評、獎懲體系以及企業(yè)決策實施程序，努力規(guī)范和約束領導干部的人權(quán)、財權(quán)和物權(quán)的運行，堅持對因失職、瀆職導致決策失誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟、政治損失的領導依法追究責任。

2.3　加強高級經(jīng)營管理人員隊伍建設，促進企業(yè)智力資源多面化

高級經(jīng)營管理人員，是企業(yè)完成生產(chǎn)、經(jīng)營任務，實現(xiàn)近期及長遠奮斗目標的直接貫徹者，是企業(yè)實現(xiàn)一流經(jīng)營、一流管理和一流效益，各項工作全面發(fā)展的中堅力量。要打造一支政治上強、業(yè)務上精、商貿(mào)上通、法律上熟、管理上嚴、作風上硬的高級經(jīng)營管理人員隊伍，就必須在黨政干部隊伍管理方式的基礎上，進一步健全法人治理結(jié)構(gòu)，實施智力資本化戰(zhàn)略；就必須建立有效的動態(tài)管理機制，努力健全人員竟聘體系；就必須嚴格后備隊伍的選拔和培養(yǎng)，著力營建團結(jié)、有序、嚴肅、實效的企業(yè)人文環(huán)境。（1）加強高級經(jīng)營管理人員隊伍建設，必須在制定不同層次的崗位管理工作標準，明確職權(quán)利范圍，建立人員能上能下、收入能高能低的動態(tài)管理機制上下功夫。（2）加強高級經(jīng)營管理人員隊伍建設，重點是建立一套崗位竟聘、任人唯賢、職適其能、人盡其才的立體化選拔機制和“不求所有，但求所用”的人才引進機制。

2.4　加快專業(yè)人才隊伍建設，推動企業(yè)智力資源專業(yè)化

專業(yè)技術(shù)人才是知識的載體，是企業(yè)間人才資源爭奪的焦點，更是企業(yè)安全生產(chǎn)、科技進步的智力保障和動力源泉。因此，要堅持改革與穩(wěn)定相結(jié)合，培養(yǎng)與引進相結(jié)合，提高與創(chuàng)新相結(jié)合的原則，立足現(xiàn)有人才隊伍，加大專業(yè)技術(shù)帶頭人的開發(fā)與培養(yǎng)力度，加快專業(yè)人才隊伍的開發(fā)和建設，促進專業(yè)人才的保值、增值，實現(xiàn)企業(yè)與人才的同步發(fā)展。

2.5　建立科學有效的技能人才培訓機制

（1）上崗培訓。堅持先培訓后就業(yè)的原則，通過集中授課、專題研討等方式，有針對性地開展企業(yè)理念培訓、職業(yè)道德培訓、崗前技能培訓、管理制度培訓、安全文明生產(chǎn)培訓和技術(shù)培訓，努力提高新增及初崗人員的文化素質(zhì)和基本技能水平，嚴把人員上崗關(guān)。（2）崗位培訓。堅持干什么、學什么、缺什么、補什么的原則，制定不同崗位的定期脫產(chǎn)輪訓制度、崗位任職資格培訓制度和培訓質(zhì)量評估制度，采用強調(diào)培養(yǎng)工作能力和自主選擇學習內(nèi)容的先進職業(yè)技術(shù)教育模式，通過廣泛的現(xiàn)場培訓和必要的定期脫產(chǎn)培訓，努力培養(yǎng)他們的現(xiàn)場操作能力和使用技術(shù)水平。

3 建立合理的激勵制度

3.1　一是物質(zhì)激勵，主要是公司的薪酬和福利

建立健全嚴格、完善的人員考核體系及科學的崗位工資待遇模式。薪酬對企業(yè)具有關(guān)鍵性意義：（1）合適的薪酬制度可以鞏固向心力，減少員工不滿，可以促使員工更加努力，提升企業(yè)運營績效。（2）策略性的薪酬運用可以留住優(yōu)秀員工，開發(fā)員工潛能，亦可招攬外部杰出人才，打造具有競爭優(yōu)勢的團隊。（3）和員工利益相結(jié)合的薪酬辦法，能提供較佳的工作誘因，消除勞資對立，進而提升公司競爭力，創(chuàng)造與員工雙贏的局面。（4）透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。換言之，良好的績效可導致較好的報酬，但較好的報酬若不能滿足員工的薪酬認知，將無法創(chuàng)造下一波的良好績效。

第6篇：薪酬體系改革的思路范文

第一，薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。

這方面的表現(xiàn)很多，如有的公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的佼佼者，但該公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的高管人員；有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個戰(zhàn)略目標，但是公司卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導致高管人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于企業(yè)長遠發(fā)展有著決定影響的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等；每個公司都希望企業(yè)利潤最大化，應該強調(diào)企業(yè)整體業(yè)績、團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調(diào)員工的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂，而過分強調(diào)團體的利益，又會起員工產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。因此，如何處理個人與組織間的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展乃至持續(xù)發(fā)展，是薪酬戰(zhàn)略的重要任務。

第二，薪酬設計缺乏統(tǒng)一的指導思想。

企業(yè)在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，沒有統(tǒng)一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同：有的認為應該主要按學歷付薪；有的主張資歷工資；有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”；有的則反映工作過程，如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮問題。

第三，薪酬制度系統(tǒng)性低。

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪酬制度改革而形成。在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪酬制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽視工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)發(fā)展的階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同，因而會導致新酬制度結(jié)構(gòu)設計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導向分散化或都強調(diào)一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等問題。

二、國有企業(yè)薪酬管理困境的若干深層原因

第一，薪酬體系不完善。

當前我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系，良好薪酬體系的運作必須以完善的考核體系為基礎，但我國現(xiàn)在許多國有企業(yè)的考核體系都不太健全，也就是說只在基本薪酬方面建立了考核，卻沒有一整套完善的考核機制。而且即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績?？己诉^程和結(jié)果也沒有做到透明化，從而使得許多員工靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系走上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結(jié)果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)，大多浮于形式。另外，現(xiàn)有的崗位薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業(yè)績連在一起。

第二，激勵結(jié)構(gòu)設計不合理。

我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬設計并不合理。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽視激勵功能。而真正能調(diào)動員工工作熱情的是激勵功能。一個組織在設計新的薪酬方案時，管理者往往被這兩部分各占多少比例的問題所困擾。據(jù)有關(guān)的調(diào)查的情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中激勵的部分普遍較低，只占10%一30%。這樣的機制就會導致國企薪酬在市場經(jīng)濟條件下喪失競爭力。同時，很多國有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場對薪酬方案及時進行改變，造成支付給員工薪酬的目的錯位。

第三，缺乏有效的激勵機制。

國企有效激勵機制的缺乏表現(xiàn)在兩個方面：第一，針對一般員工而言缺乏有效的激勵方式。國企領導習慣于搞“平衡”。第二，國企經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏中長期激勵機制。當前我國多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬實行的還是工資加獎金的方式，偏向于短期業(yè)績?，F(xiàn)在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等有利于激勵經(jīng)營者的長期業(yè)績的方式，僅僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。

三、薪酬結(jié)構(gòu)的改進

第一，建立激勵性薪酬體系應該遵循的原則。

薪酬體系是人力資源開發(fā)管理體系的重要組成部分。它不能離開這一體系而獨立存在。因此，建設薪酬體系時，先要考慮并搞好企業(yè)組織架構(gòu)、崗位配置、職位體系、工作流程設計以及職位分析和崗位測評。為確定薪酬體系等搭建好平臺；同時，還要建設績效管理體系，為發(fā)放薪酬提供員工實際勞動貢獻的依據(jù)。而且，還要抓好其他人力資源有關(guān)制度的建設，使之與新的薪酬體系配套。

第二，設置合理的薪酬結(jié)構(gòu)—引入薪酬寬帶。

寬帶是指在同一薪酬等級中，在不考慮個人業(yè)績結(jié)果和公司整體業(yè)績結(jié)果的情況下，由于任職者的自身技能和資歷存在差異，同一崗位不同任職者的自身現(xiàn)金總收入也將存在差異，因此在方案中引入了等級薪酬寬帶，從而體現(xiàn)相同崗位職級任職者的不同價值，并為每個職位的薪酬留出調(diào)整和上升的空間。

確定寬帶內(nèi)的薪資浮動范圍，寬帶內(nèi)薪資的浮動范圍應當建立在確定的工資等級的薪資水平基礎上。即根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍。同時，在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果不同確定不同的薪資水平。比較可行的做法是將寬帶內(nèi)的最低薪資水平作為薪資浮動的下限；將寬帶內(nèi)的最高薪資水平作為薪資浮動的上限。

第三，激勵與精神激勵相結(jié)合。

隨著社會的發(fā)展，內(nèi)在薪酬在薪酬制度中的作用越來越重要，此時單純靠金錢已經(jīng)無法真正調(diào)動高級人才的創(chuàng)造力，按照馬斯洛層次理論，人們追求的不僅僅是最基本的生理和安全需要，更多是獲得尊重和實現(xiàn)自己的人生價值，要達到這一點，就有賴于對員工有效的精神激勵。比如說鼓勵員工參與管理，讓其感受到自身的重要性，把自己的利益與企業(yè)的利益密切聯(lián)系起來，從而調(diào)動其積極性。再者對員工不定期地進行培訓，使其適應市場的發(fā)展，提升其專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，這樣可以減少人才的流失。

四、結(jié)論

在國有企業(yè)改革的過程中，政府把薪酬管理作為企業(yè)自的重要內(nèi)容下放給了企業(yè)，企業(yè)需要個性化薪酬戰(zhàn)略的支持，但是，當前我國國有企業(yè)基本上仍在政府統(tǒng)一的薪酬政策框架內(nèi)進行薪酬制度設計，沒有從戰(zhàn)略高度來看待薪酬問題。因此，國有企業(yè)薪酬戰(zhàn)略研究對指導國有企業(yè)薪酬改革和制度設計具有很強的現(xiàn)實意義。

第7篇：薪酬體系改革的思路范文

取得持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。

集團型企業(yè)在薪酬績效體系建設現(xiàn)狀

崗位缺乏明確的設置規(guī)則，崗位編制不成熟。就目前來說，我國的大部分集團型企業(yè)在崗位的編制方面都存在一定的不科學性，崗位編制缺乏合理性。同時，這些集團的相關(guān)職能部門在設置具體的崗位時，具有較大的隨意性，并沒有充分的考慮集團的實際情況，在設置崗位時不規(guī)范，缺乏具體的科學依據(jù)。

崗位職責分配不明，缺乏相應的崗位評估體系。崗位評估系統(tǒng)的缺乏使得集團的關(guān)鍵崗位、核心崗位、重點崗位等受到的重視度不夠，再加上集團對崗位的職責分配不夠明確，這一系列的因素都使得具體崗位沒有起到具體的作用，崗位的創(chuàng)新性缺失。

就薪酬的管理而言，缺乏科學合理的薪酬制度。這一點在集團的多個方面均有體現(xiàn)，一個是集團內(nèi)部的重要崗位沒有受到足夠的重視，對相關(guān)的工作人員的激勵度不足。例如，融資崗位、工程造價崗位、資本運作崗位等關(guān)鍵崗位。一個是集團內(nèi)部大多存在著崗位發(fā)生變化，薪酬卻沒有改變等現(xiàn)象。最后一點，主要體現(xiàn)在集團的薪酬系統(tǒng)層級數(shù)量過少，以至于集團工作人員的上升難度大。

就集團的員工構(gòu)成而言，工作人員的年齡分布過于集中、年齡結(jié)構(gòu)存在不合理性。對于大多數(shù)的集團來說，其工作人員多是由目前正當年的80后、90后所構(gòu)成的，員工的平均年齡偏小，且缺乏豐富的工作經(jīng)驗，無法在隊伍的建設中起到重要作用。

在績效考核層面，集團也存在著一定的問題，績效考核缺乏相應的激勵機制，且績效考核的指標缺乏一定的可操作性，無法得到真正的落實。就集團的績效考核現(xiàn)狀來說，集團主要是以懲罰、扣除工資作為績效獎懲的主要手段，對于工作優(yōu)秀的員工并沒有給予及時的精神鼓勵及物質(zhì)獎勵，忽視了對員工工作積極性的調(diào)動。

構(gòu)建集團薪酬績效體系的主要措施

確定構(gòu)建薪酬績效系統(tǒng)的基本思路及總體原則。首先，對于集團來說，不應該盲目的制定薪酬改革措施，而是應該充分的結(jié)合集團的實際發(fā)展情況，全面的考慮目前的經(jīng)濟形勢，以加強薪酬績效系統(tǒng)的可操作性及針對性。就薪酬構(gòu)建的基本思路而言，集團更應該關(guān)注薪酬績效體統(tǒng)系統(tǒng)化、規(guī)范化，不僅要充分體現(xiàn)市場的需求，更要保證其先進性，加強領先優(yōu)勢。其次，就具體來說，集團在進行績效體系改革時應該以集團管理制度的改革成果為中心，抓住關(guān)鍵點，除了要關(guān)注各個改革模塊的相互聯(lián)系，還需要針對性的解決單個改革模塊所存在的問題，使得單個改革模塊不僅可以適應集團整體的需求，還可以以單個改革模塊的發(fā)展促進集團整體的改革發(fā)展。除了以上兩點之外，集團在進行薪酬系統(tǒng)重建的同時，還應該與集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致性，在促進觀念變化、制度進步的同時，保證績效系統(tǒng)內(nèi)部的公平公正，促進集團的長遠發(fā)展。

重新構(gòu)建人力資源薪酬績效管理系統(tǒng)

構(gòu)建完善的人力資源管理平臺。對集團的崗位設置進行優(yōu)化處理。首先，集團應該組織專門的小組就集團目前的崗位設置進行全方面、立體化的研究，并撰寫具體的定崗定編問題報告。以幫助集團重新梳理現(xiàn)有的崗位，并且為集團重新確定崗位的類別打下堅實的基礎，不僅加強集團崗位設置的科學性，而且還要加強集團崗位設置的規(guī)范性。對集團現(xiàn)有的不合理崗位進行拆分或者合并，重新界定相關(guān)崗位的職責及相應的任職條件。

重新編制集團具體崗位的說明書。以最新的人力資源管理理念為基礎，以新的崗位情況為具體內(nèi)容，對崗位說明書進行重編，增加崗位工作說明書的實際意義，正確的引導員工發(fā)揮該崗位的積極意義。

構(gòu)建科學合理的薪酬管理機制。對崗位的績效工資機制實現(xiàn)進一步的完善了，實現(xiàn)具體崗位具體工資，對不同難度、不同重要性的崗位進行工資的重新設置，拉大各崗位之間的工資差距，突出關(guān)鍵崗位的重要作用。其次實現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化，根據(jù)集團的實際情況，確定工資結(jié)構(gòu)的具體組成情況，提高工資結(jié)構(gòu)的科學性。同時，增加員工升職渠道，拓展員工升職空間，實現(xiàn)員工的工資隨著其能力的增長而增長。

構(gòu)建科學的獎勵機制，對于獎懲制度來說，集團應該改變傳統(tǒng)的獎懲方式，由以懲為主向獎勵為主轉(zhuǎn)變，對于工作優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工，集團除了要對其進行精神獎勵以外，還應該對其進行物質(zhì)獎勵，以精神物質(zhì)的雙重滿足來充分調(diào)動員工的工作積極性。

明確績效考核指標，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化。集團在確立具體的崗位部門考核指標時，應該參考集團的實際發(fā)展情況，并積極地聽取各個方面的意見及建議，增加績效考核指標的實際意義，使其可以真正集團的發(fā)展。同時，集團應該注重績效考核指標與集團具體發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從而加強集團員工對集團發(fā)展的關(guān)注。而對于某些重要、關(guān)鍵性的崗位，集團可以以績效考核分類的方式，來突出這些崗位的重要意義。

構(gòu)建科學的崗位評價系統(tǒng)。首先，根據(jù)集團的具體情況來完成崗位具體評價方案的制定，在制定的過程中要全面考慮各個崗位的特殊性及一致性，例如，可以分為操作服務工人評估表與管理技術(shù)崗位評估表兩種。其次，為了提高評價制度的規(guī)范性及公平性，集團可以以組織培訓的方式來加強各個部門、各個崗位員工 對于該制度的了解，并且提高相關(guān)評估人員的評估能力。最后，開展崗位評價，為了保證評價結(jié)果的公平性，集團可以對評價人員進行不定期地更新，并且加強評價過程的透明度，將評價結(jié)果公示。

第8篇：薪酬體系改革的思路范文

關(guān)鍵詞：集體企業(yè)；三集五大；人力資源；改革

引言

隨著“三集五大”體系建設的深入推進，以及依法規(guī)范管理的不斷強化，國家電網(wǎng)公司所屬市級供電公司主辦集體企業(yè)的管理方式正發(fā)生深刻變化，新體制機制的建立與人力資源管理現(xiàn)狀之間的矛盾越來越突出。深入分析和解決當前集體企業(yè)人力資源管理存在的問題，探索建立適應集體企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理新體系，建立一支能力素質(zhì)高、綜合適應性強的集體企業(yè)員工隊伍，已成為電網(wǎng)集體企業(yè)科學發(fā)展和員工隊伍和諧穩(wěn)定的迫切需要。

1 電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源管理存在的不足

1.1 用工策略亟待改善

新修訂《勞動合同法》對勞務派遣“三性”的定義更加具體和嚴格，電網(wǎng)集體企業(yè)大量使用勞務派遣用工加大了法律風險，原有的用工策略難以適應當前形勢需要。同時，集體企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)處于多元化狀態(tài)，現(xiàn)有人員不適應發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)參與市場競爭的要求，目前采取的由省級電網(wǎng)公司主辦集體企業(yè)采取無差別統(tǒng)一招聘新進高校畢業(yè)生的新增用工模式，引進人才的渠道單一僵化，對市場化程度較高的集體企業(yè)建立靈活用人機制造成不利影響。

1.2 人員構(gòu)成較為復雜

在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構(gòu)勞務派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應，人員素質(zhì)亟待提升。

1.3 激勵措施趨于僵化

目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過?？傊?，企業(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。

1.4 教育培訓較為滯后

電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓內(nèi)容，員工積極性不高從而導致培訓效果不能達到預期目標。三是培訓過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導與疏通。四是企業(yè)培訓不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。

2 電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施

2.1 明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路

堅持科學發(fā)展觀和科學人才觀，遵循和運用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目標，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓體系，建立能上能下、能進能出的員工動態(tài)管理機制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進集體企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.2 實施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應員工發(fā)展的機構(gòu)改革

按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務流程，提高管理效率”的原則，合理設置管理職能部門和業(yè)務部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。

崗位設置要以橫向滿足業(yè)務運營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導向，按照《勞動合同法》和《勞務派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。

2.3 建立以激發(fā)員工價值實現(xiàn)為目標的統(tǒng)一薪酬制度

穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進行的薪酬管理，實行統(tǒng)一的工資分配制度。

薪酬確定應以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應設置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。

要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。

在社會通用工種、后勤服務崗位和以一定任務為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導價位，合理確定和調(diào)整工資標準，薪酬水平市場化。

2.4 建立以有效釋放員工價值為導向的用人機制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務派遣、任務期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。

在人員引進上，嚴格按照各類用工人員的引進標準和引進程序，執(zhí)行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。

在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。

在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習，加強任務期限合同的執(zhí)行力，強化績效考核結(jié)果的運用，強調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓等措施、手段，實現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。

第9篇：薪酬體系改革的思路范文

    隨著中國公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入,一些重點、難點問題逐漸出現(xiàn),薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫(yī)院的薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理中的核心內(nèi)容,而薪酬體系設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構(gòu)建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標,提高組織的效益,而且能在醫(yī)療衛(wèi)生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的人才隊伍。

    二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設計思路

    1、對不同的人員要用不同的支付方式

    醫(yī)院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才,應將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來,如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎金等薪酬的經(jīng)濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項目管理法則,可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。

    2、重視對團隊薪酬獎勵的支付

    醫(yī)院是協(xié)作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導,促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優(yōu)秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規(guī)定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵,比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金,根據(jù)團隊目標的完成情況、醫(yī)院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

    3、薪酬設計要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略

    進行薪酬制度優(yōu)化設計時,要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對醫(yī)院的醫(yī)療服務定位、醫(yī)院發(fā)展目標實現(xiàn)的經(jīng)濟、技術(shù)、設備的保障,以及員工個人發(fā)展和醫(yī)院期望的個人收入等,都應該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因為醫(yī)院的發(fā)展是一個動態(tài)的過程,所以薪酬設計也是一個動態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設計后,應該時刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍進行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。

    4、注重薪酬支付時間的確定

    中國公立醫(yī)院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發(fā)放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵如股權(quán)激勵、預期激勵方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫(yī)院在薪酬設計中必須規(guī)定薪酬支付時間,注意要及時兌現(xiàn),不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。

    5、建立相應的懲罰措施

    要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執(zhí)行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。

    6、加強輔助薪酬和福利的設計

    要使薪酬制度發(fā)揮全面的激勵作用,真正吸引人才,增加員工對醫(yī)院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設計。例如針對醫(yī)院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學歷津貼、科研、論文獎勵、醫(yī)療安全獎勵基金等等,甚至可以設立優(yōu)秀病歷書寫獎勵。同時,對員工福利的設計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據(jù)醫(yī)院自身的特點,進行靈活的形式多樣化的福利設計。