班組獎勵管理辦法精選(九篇)

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第1篇：班組獎勵管理辦法范文

為了確保下半年的安全生產，順利完成各項指標和任務，杜絕安全事故發生，我隊特制定以下辦法;

    一、重安全。若該班組出現了輕傷事故及違章現象，以礦追查為準，該班組承擔所有的罰款和考核（按隊上的管理辦法執行），落實到人頭。另班長降津貼50%,當班跟班副隊長降10%的總工資。輕傷未報礦的，按隊管理辦法執行。

    二、抓生產。由于生產任務緊，在保證安全的前提下，特制定以下獎懲方案：

    1、生產班每班以刀數實行獎懲，其中，以采煤三刀為基準，三刀半獎勵100元，四刀獎勵200元，四刀半獎勵300元，五刀獎勵400元，五刀半600元，六刀800元。

    2、兩刀半處罰100元，兩刀處罰200元，一刀半處罰300元，一刀處罰500元，半刀及半刀以下處罰700元。生產班每班每月至少100刀，若未達到刀數，差1刀罰200元。

    3、后勤班（電鉗班和尾巷班）獎懲按兩個生產班的獎懲平均數拿。

    4、運料班材料未及時運到位，影響生產處罰500元/次。泵站班因乳化泵影響生產處罰200元/次，特殊情況外，自身原因影響煤倉每滿一次處罰100元。獎懲考核與后勤班同步。

5、各個班在7月2日前，根據自身情況制定相應的辦法，交隊上備案。逾期不交罰班長、副班長各200元。

6、完成月計劃任務，副隊長獎勵300元/人，未完成扣罰總工資的10% ；完成任務的班組長津貼上漲5元/天，未完成任務扣5元/天。

以上獎懲管理辦法不講客觀原因，并要求各個班將每天的獎懲細分到個人。

 

第2篇：班組獎勵管理辦法范文

關鍵詞：自控型；班組建設；軌道車；安全；管理

南寧供電段動力設備車間配屬軌道車54輛，設軌道一、二、三車隊及高鐵一車隊共計四個班組，分部在南昆、南廣、湘桂沿線各點，管轄1500公里左右鐵路線路，為我段電氣化鐵路線路檢修、維護服務，點多線長，失去集中管理、現場卡控的基本優勢，管理難度加大。推行自控型班組建設，增強班組活力和管理能力，成為我段管理班組關鍵所在，主要做法：充分調動職工自控型班組建設的積極性，抓好班組核心建設，提高職工業務素質，規范班組管理，強化軌道車運行安全基礎，提高班組自控能力建設。

1 強化職工思想教育

利用多種形式進行宣傳教育，幫助和引導職工深刻認識自控型班組建設的重要性、必要性，把職工的思想統一到自控型班組建設的工作中，充分調動職工參與自控型班組建設的積極性，為自控型班組建設打下良好基礎。

2 加強班組核心建設

堅持把車隊長、車班長的推薦和任用作為班組建設的重要環節來抓，保證車隊長、車班長具有較高的個人威信、政治素質、業務能力和處事水平，在組織班組日常學習、車輛運用、突發事件應急處理、圓潤班組團結氛圍等方面具有勇挑重擔、無私奉獻的能力和態度。尊重工班長在管理辦法制定、職工獎勵、違章考核、設備保養運用、車班人員搭配等日常管理方面的意見，在不影響安全大局的情況下給予工班長更多自主空間，調動好、維護好工班長參與管理的積極性。發揮好黨員先鋒模范作用，把黨員先鋒模范作用融入到安全生產全過程，關鍵崗位黨員帶頭，勇挑重任，關鍵時刻黨員上，使黨員、業務骨干作用得到最大展現，真正發揮車隊黨員、業務骨干在自控型班組建設和安全生產中的作用。

3 促進職工隊伍綜合素質提高

首先，要統籌全年學習計劃，逐月落實學習內容。其次，學習內容要注重實用性、實時性，緊貼軌道車行車安全工作。理論學習方面，以注重行車規章、車輛構造原理為主，崗位練兵重點以軌道車故障應急處理為主。學習內容注重實時性，根據不同時期和不同工作重點加強業務學習，比如防洪防汛季節，要注重汛期特殊行車辦法等方面的學習；春運工作時段，突出春運相關工作的內容。教學實行自行學習為主，集中學習為輔的學習方式，車隊長每月下到各車班進行安全工作指導，除了要集中組織司機學習重點行車知識外，還要檢查車班司機學習寫實情況，通過口試、崗位實作等檢驗學習效果。

車間、車隊善于挖掘潛能，鼓動職工自我學習，注意獎罰分明，獎勵表現積極的同志，對于學習態度拖沓的要及時提出批評，對于學習不達標的要按規定考核。給予職工展現能力的舞臺，通過組織參加車間級、段級、甚至局級技術比武等活動，讓學習能力強的同志有展現自我的舞臺。

4 整章建制、規范管理

結合車間軌道車運用工作情況，修訂相關管理制度，規范建立車間、車隊及班組管理辦法，完善各項檢查臺帳，明確崗位責任制，強化逐級負責制，使任務、責任落實到人。規范車間干部的管理，提高管理人員工作主動性和實效性。建立檢查、落實、考評管理機制，使自控型車間、自控型班組建設形成有序可控的工作機制，使之深入到安全生產工作中。

5 用活制度，提高班組自控能力

5.1 突出崗位自控

要求車間軌道車司機明確崗位職責，實踐“高標準、講科學、不懈怠”的總體工作思路，保持高度的安全警惕，對各項規章制度、措施具有良好的落實能力，執行軌道車司機作業標準化方面要“快半拍、高一格、好一檔”。

5.2 狠抓作業互控

按照“互相提醒、互相制約、互相監督”原則，切實做好段、車間、班組三級互控管理。車隊長要做好車班安全預想，把握住安全局面。做好班組成員之間互控，車隊要實時掌握各機班人員組合情況，要注意業務能力或工作態度上的強弱搭配，培育好當班司機敢于監督對方的良好氛圍，創造更多能夠反饋問題的途徑。做好結合部工種間互控，利用接觸網工與軌道車司機同去同歸的條件，加強安全互控，及時跟網工區工班長溝通，促進互控機制的落實。

5.3 強化班組的自主管理

在不影響安全生產和遵守規章制度的前提下，給予班組自我管理的自主空間，包括機班人員調配、交接班辦法、設備的日常保養組織、材料備品的管理等方面；充分調動職工維護班組團結、共同承擔安全風險，努力創造和諧班組的良好氛圍，使各車班在遠離車隊集中管理的情況下，具有獨立組織日常生產、處置一般突發安全事件、解決軌道車運用過程中存在的一些問題的能力，真正形成自我控制能力強的車班。

6 自控型班組建設開展成效

通過自控型班組建設的深入開展，自控型班組建設的一系列工作在車間干部、職工中得到認同和支持，各車隊基本實現了“制度健全、管理規范、安全可控、質量達標、核心有力、業務過硬、環境和諧”的總體目標，在保證安全生產的同時，確實提高了班組的自我管理能力。

6.1 職工思想得到正確引導，班組保持了團結向上的精神風貌，維護了職工隊伍的穩定，經受住了鐵路新形勢變化對班組戰斗力的考驗。

6.2 團隊核心利益得到共鳴，學習能力適應鐵路新時期發展的要求。

6.3 為充實我段軌道車管理制度作出了實質摸索和貢獻，進一步完善了“重聯單司機作業標準”等管理辦法和管理細節，車隊、車班臺賬得到有效地整合優化，增強了班組的活力，夯實了自我管理的基礎。

6.4 班組核心建設得到加強，骨干作用得到了很好的發揮，在提升職工綜合素質上取得了新的進展。

第3篇：班組獎勵管理辦法范文

關鍵詞：熱電企業；5W1H分析法；班組核算；節能減排；精細化管理；成本核算

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）03-0143-03

5W1H分析法是一種程序化的思維決策方法。它對選定的目標從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考，并尋求解決問題的答案。用一句話來表述就是：“做何事、為何做、何時何地何人做、如何做？”班組核算興于20世紀50年代，已被證實在化工、電力等工業企業的生產過程控制中是有效的，可以強化企業精細化管理，科學指導生產，向班組工作要效益。以下就以安能熱電為例，用5W1H分析法來簡單地解讀一下班組核算的建設。

1 What——何為班組核算（對象）

由于成本核算有狹義和廣義之分，狹義的成本核算也稱傳統的成本核算，是對實際發生的成本進行記錄、歸集和計算，其特點是“事后算賬”。而廣義的成本核算包括成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等五種職能。這五種職能之間相互關聯、相互作用，其中最重要的是成本控制職能，它對成本在實施過程中隨時進行監控，使其實際發生的各種消耗控制在成本預算范圍之內。

班組核算正是采用了廣義的成本核算方式，它是以班組為單位，本著“干什么，管什么，算什么”的原則，通過對班組生產活動的記錄、分析、比較，從而找出問題，提出整改措施，挖掘潛力，達到降低成本，最終提高企業整體經濟效益的目的。

2 Why——為何開展班組核算（原因）

2.1 有利于提高企業經濟效益

熱電企業的經營要會算經濟賬，這就直接體現在對班組建設的基礎管理水平上，因為企業的各項經濟指標能否完成，數據是否真實可靠，其關鍵是取決于班組的。對班組的生產和服務活動及時準確地進行計算、分析、考核，是改善企業經營管理，提高企業經濟效益，保證全面完成各項經濟指標的根本。

2.2 有利于提升企業管理水平

班組是熱電企業生產實踐的第一線，是基礎管理實踐的“橋頭堡”，各班組成員最了解生產情況，最熟悉生產環境。對熱電企業來說，存在“跑、冒、滴、漏”現象是必然的，可及時發現這些不必要的能耗和排除這些安全隱患，班組的積極性作用和價值就體現出來了。班組核算就是要通過“算經濟賬，算安全賬”來提升企業的基礎管理水平和安全生產管理水平。

2.3 有利于開展全面預算管理工作

全面預算管理工作是企業計劃層面的戰略管理工作，開展班組核算，將班組納入預算范疇，可以有效保證各項預算指標的逐級分解和執行，同時，將指標分到企業的“細胞”中去，也就是企業生產的最基層單位，使得企業可以通過班組的各項物資消耗和費用成本發生，來直接反映和分析預算指標的執行情況，及時進行預算的過程管理，有效保證預算指標的實現，為企業完成年度計劃和發展戰略提供最有力的保證。

2.4 有利于培養員工的成本意識

班組核算簡單來說就是要學會記賬和算賬，并在其中找到生產活動的經濟點和成本價值控制點。通過班組核算來培養員工的成本意識，讓員工在生產和工作中掌握成本的構成要素，從而明確以后工作努力的方向和企業節能降耗目標實現的關鍵

環節。

3 When——班組核算何時執行（時間）

就班組核算而言，應是伴隨著熱電企業整個生產過程的，在生產前就要清楚和準備好核算的內容和記錄表格，生產中要重點關注各核算關鍵點和控制點，生產后要記錄和總結。如此循環、總結、提升，一個工序、一個工種、一項生產活動的關鍵控制點就會體現出來，班組核算的時間就會固化下來，從而形成一種潛移默化的內部驅動力。

4 Where——班組核算在何地執行（地點）

班組核算從其概念上來說，一定是落實到生產環節的第一線，對熱電企業來說，就是各熱源廠的運行四值、檢修班組及專題項目組上。隨著這種管理思路的進一步拓展，還會逐步推廣到“人、材、物、產、供、銷”等環節，從而成為企業的特色名片和企業文化的組成部分。

5 Who——班組核算由誰執行（人員）

班組核算的推動者是企業的經營決策層，班組核算的日常管理和支撐體系要落實到各職能部門的管理層面，班組核算的執行者是以各班組為單位的班組成員。

6 How——如何開展班組核算（方法）

6.1 明確主體思路

熱電企業推行班組成本核算主要是針對一線的運行檢修及工程技改管理部門。生產運行部門通過班組成本核算，提高基層員工的成本意識，達到降低發電標煤耗、供熱標煤耗等生產性指標的目的；檢修部門通過班組成本核算，進行檢修費用的細化管理，達到降低公司設備檢修費用的目的；工程技改管理部門則要從設計把關，通過預算管理與過程成本公開，最大限度降低工程每個環節的成本，實現項目的成本與質量控制。

6.2 健全核算組織體系

公司成立了班組核算工作領導小組，通過建立“公司—部門—班組（值、專業、項目組）”三級半核算體系，將考核指標層層分解、細化，落實到班組，同時，成立專項攻關小組，如：節煤攻關小組、廠用電量節約攻關小組、日常維修費用內控小組等，加強節支攻關，確保成本核算與節支工作高效開展。

6.3 健全規章制度

在健全規章制度方面，公司制定并下發了《運行四值小指標考核管理辦法》、《績效考核管理辦法》以及《檢修及安裝項目獎勵制度》、《生產單耗節約獎勵制度》、《管網熱損節約獎勵制度》等一系列配套制度和管理辦法，對核算內容、分析例會制度、考核獎懲措施、薪酬分配、薪酬兌現等方面做出了嚴格規定。

6.4 加強統計及表計管理

公司補充下發《統計管理細則》，統一各經濟指標、單耗指標的統計口徑，規范統計數據的編報流程，強化信息審核部門的作用，嚴格統計工作中的紀律要求。在各部門、班組均設立專兼職統計核算員，明確統計工作中的職責分工，做到專人統計、專人負責、專人報送。在做好表計日常維護管理的同時，重點對輸煤皮帶秤、供熱關口表進行檢驗維護，確保了表計準確。

6.5 分級開展核算工作

公司通過建立“公司—部門—班組（值、專業、項目組）”三級半核算體系，在企業內部推行全員目標成本管理：

運行部門在系統內部建立“專業班組級、值級、部門級”三級核算體系。專業班組級核算是按鍋爐、汽機、電氣、化水四個專業，16個班組進行核算，每個班組對不同工況運行方式進行分析并做出調整方案；值級核算按四值分別進行，統計分析本值當班期間經濟運行數據，并由值班長安排運行方式的調整；部門級核算是統計匯總全公司各項運行數據，分析總結各項生產經濟指標、運行方式等。

檢修部門完善設備檢修臺賬，及時準確記錄維修耗材數、耗工時數、修復品使用周期等設備維修情況，嚴控材料領用程序，記錄材料領用流向，做到每個檢修項目專項統計，按期、按維修項目與財務部門進行貨幣化核算，并與計劃對比分析，予以考核。同時，公司鼓勵檢修班組參與外包項目及修舊利廢，達到節約生產成本、提高檢修技能的目的，為公司節約了采購資金、外協人工費用。

公司每月對生產單耗、設備檢修維護費用、大修技改投入、日常管理費用等進行經濟成本分析，形成公司的現金收支分析、產品成本構成分析、盈虧分析，并與年度計劃和歷史同期等對比分析，查找變化因素，作為對各部門績效考核和公司管理改進的依據。

6.6 完善考核細則

公司量化考核煤耗、管損、水耗、電耗等主要成本因素，對維修維護成本采取“總額控制、分項核算”的方法予以考核激勵，并嚴格按照“總額控制、二次分配”原則，對公司原有績效考核管理辦法進行修訂，客觀評價公司各部門及員工的工作績效，體現部門職能價值和員工崗位價值，最大化激勵員工的工作積極性和創造性。

目前，在國家大力提倡和鼓勵建設“節約型社會”、“資源節約型企業”的大背景下，新一輪班組成本核算有著特殊的意義。國有熱電企業肩負著市政供熱配套和節能減排的重任，節能降耗，實施低成本戰略，建立節約型企業，不僅是建設現代化企業的需要，而且是企業履行社會責任的需要。

第4篇：班組獎勵管理辦法范文

一、緊貼礦井實際，找準人才工作定位

五礦作為一座老礦，受歷史上兩次瓦斯爆炸事故及自然地質條件復雜等因素影響，礦井發展一度滯后。隨著近幾年五礦發展提速，人才需求成為制約企業進一步發展的瓶頸。為解決人才青黃不接的問題，五礦立足實際，樹立正確用人導向，在轉變觀念中找準人才工作定位。

一是立足礦情，認真反思。由于曾經連續14年經營虧損，企業效益較差，職工福利待遇跟不上，加上人才工作措施不到位，造成五礦專業技術人才匱乏，職工隊伍結構不盡合理，職工整體素質偏低，致使礦井各項工作長期在低水平徘徊，效益低下，干部職工凝聚力不強。這些都深深刺痛著每一位五礦人的心，五礦決心改變這種不利局面，讓人才成為扭轉礦井不利局面，實現逆勢發展的“引擎”。

二是結合形勢，準確定位。隨著市場經濟快速發展，五礦發展步入快車道。特別是作為集團煤炭采選板塊大型生產礦井，五礦以礦井產能升級改造為突破口，提出用3到5年時間建成集團最大焦煤生產礦井的發展目標。在專業技術人才方面，提出“四用”機制（用礦井發展愿景吸引人才，用優厚待遇激勵人才，用真摯情感關愛人才，用美好事業留住人才）；在高技能人才方面，提出落實“四個”措施（落實高技能人才培養選拔措施，落實高技能人才使用、考核和激勵措施，落實高技能人才培訓提升措施，落實高技能人才發揮傳幫帶引領措施），力爭把80%以上的班組長培養成技能人才，把80%以上的崗位工培養成高級工，切實提高全員職工整體技能水平，更好地服務于礦井安全生產。

三是著眼長遠，明晰導向。從礦井長遠發展考慮，改變以往增加員工要招農民工、技校生的招工渠道，增加大中專畢業生引進力度，同時，按照“大學生優先培養、技術人才重點培養、緊缺人才抓緊培養”的工作思路，樹立了清晰的選人用人導向。

二、健全人才管理體系，注重制度創新實用

堅持把實施人才強企戰略作為第一戰略，牢固樹立“人才資源是第一資源、人才優勢是最大優勢”理念，全面實施人才發展目標，推進人才隊伍建設。先后制定完善了《五礦大學畢業生及技術員管理辦法》、《五礦專業技術拔尖人才選拔管理辦法》等相關制度，逐步形成了青年人才重點培養、專業人才充分使用、實用人才嚴格管理的人才隊伍建設格局。

一是讓青年人才成長有平臺。注重加強對歷年進礦大學畢業生的管理，規定凡當年引進的大學生均要到基層一線鍛煉。本科生采取培養加使用的模式，即本科生當年按見習技術員使用，一年后進行考評，成績優秀者予以正式聘用；全日制大專學歷遵循一年培養、兩年使用的原則，即大專畢業生先按工人崗位使用一年，一年后經考核，決定是否聘用或在工人崗位繼續培養。

二是讓實用人才奉獻有舞臺。按照班組建設實施方案、班組長選拔培養管理辦法的要求，在加強優秀班組長的培養、選拔和使用方面下功夫、做文章，通過綜合考評和采取職工選舉、競聘的形式，把思想道德好、工作作風正、管理能力強、技術業務精、群眾威信高、身心健康的優秀班組長選拔到管理崗位上來，實行制，期為一年，工作業績顯著者可正式任命，不勝任者依據有關規定和程序隨時解聘。

三是讓德才兼備者脫穎而出有渠道。認真落實集團中長期人才發展規劃，積極踐行“培養德才兼備的拔尖人才，培養能夠走出五礦為集團發展所用的高技術人才”思路，根據集團相關政策規定，積極落實專業技術拔尖人才選拔管理辦法等制度，在專業技術人員中選拔聘任專業技術拔尖人才，聘期內享受副總師級待遇。

三、實施人才發展目標，注重工作業績考評

制度是前提，落實是保證，考評是關鍵。在大力實施人才發展目標過程中，把考評作為重點環節抓好抓實，保證了人才發展的質量和效果。

一是把工作業績考評引入大學畢業生管理工作。通過筆試、面試、測評相結合的形式，在大學生中選聘技術員，每年進行選聘一次。規定在一線工人崗位鍛煉不足一年者不得參與選聘；沒有被聘用為技術員的大學畢業生，仍繼續按工人崗位使用，下一年繼續參加聘任技術員選拔考評；連續3年沒有被聘用的，取消參加聘任技術員選拔資格。同時，積極落實集團各類專業技術職業資格制度，為專業技術人員提供“取證”平臺，鼓勵到礦大學生向“雙證”型人才方向發展，按照“專業技術崗位設置有方案、結構比例更科學、學什么專業干什么崗位聘什么職務”的要求，對取得相應職業資格的人才進行聘任，并享受相應職務待遇。

第5篇：班組獎勵管理辦法范文

摘 要 班組是煤礦安全生產的根基。煤炭企業要通過建立完善公司、基層、班組三級組織管理制度、班組安全競賽活動的管理制度、班組長培養選拔的管理制度、職能部門協調聯動的考核管理制度、安全班組建設的激勵管理制度、品牌安全班組建設管理制度，形成行之有效的煤礦班組安全管理機制，保證煤炭企業的長治久安。

關鍵詞 煤礦 班組 安全 機制建設

班組是煤礦安全生產的根基。特別是煤炭企業，面對水、火、瓦斯、煤塵、頂板等生產環境危害，安全管理工作難度相對較大的客觀現狀，堅持把加強安全班組建設作為保安全、降事故、促發展的固本強基工程，進一步深化工作，加強安全班組配套管理機制的構建，并不斷摸索、不斷總結、不斷實踐、不斷完善，形成行之有效的煤礦班組安全管理機制，保證煤炭企業的長治久安。

一、建立完善公司、基層、班組三級組織管理制度

組織管理是安全班組建設最切實的保障。按照安全班組建設的需要，不斷完善三級安全班組管理的組織體系，明確各級班組管理的方式和內容。專門建立以黨委書記為組長、經理為副組長的領導小組，下設由安管部、黨建部、工會、組人部、總工室等職能部門負責人為成員的辦公室，主要負責確定安全班組建設的實施方案、安排意見及相關制度的制定；指導、檢查、督促基層單位落實各項具體方案；評價基層單位安全班組建設情況；分析存在的主要問題，提出解決方法和措施，保證工作有效推進。同時，要結合實際制定《關于加強班組建設的辦法》、《班組安全崗位責任制》、《班長管理辦法》、《加強安全“信得過”班組建設的實施意見》、《關于加強班組安全生產建設的實施意見》，使安全班組建設逐步走上科學、有序，健康發展的道路。

各基層區科與礦業公司同步建立活動領導小組，主要負責按照公司安全班組建設方案和安排意見的制定，確定本單位安全班組建設的目標、任務和工作措施，以及日常安全班組建設的管理，結合本單位的工作性質和實際特點，制定和細化班組考核條件和辦法，做好月考核和季評比工作。班組建立以班組長為核心的安全班組建設小組，同時制定班前會交接班驗收制度和班組兩員、工程質量、安全確認等一系列管理制度和辦法。這樣基本形成了公司、基層和班組上下統一協調、分級明確職責、層層組織落實的組織管理機制，為安全班組建設提供了有力的組織保障。

二、建立和完善班組安全競賽活動的管理制度

競賽活動是推動安全班組建設的有效載體。要把開展安全競賽作為安全班組建設的重要制度，堅持用競賽活動推進班組建設。一是因地制宜制定“信得過”安全班組競賽的條件標準、班組申報的程序、考核細則、部門考核的項目、獎勵標準以及相關條件。二是規范競賽內容，明確競賽規則，形成統一的競賽標準。三是選樹先進典型，總結典型經驗，以座談溝通、現場觀摩等方式進行經驗交流。四是細化評選條件，按季度進行競賽活動評價。五是嚴格按區科季度申報、公司考核評定、最后評出典型班組的競賽考核評選程序，開展信得過班組評選。班組安全競賽管理制度是有效推動安全班組競賽活動開展的有效方法，以此進一步增強班組員工的按章操作，規范施工，自主管理的主觀能動性。

三、建立和完善班組長培養選拔的管理制度

安全班組建設，班組長是關鍵。堅持運用制度加快班隊長的培養選拔、使用與管理。一是堅持每年由安管部、工會聯合舉辦全礦班組長脫產培訓，重點組織班組長系統學習安全法規、安全規程、安全班組建設的相關內容和班組管理辦法、班長的管理技能等，每次進行培訓都要對班長進行業務考試和綜合評審，經綜合評審后對低于60分的要解除班隊長職務。二是按照民主推薦、競爭淘汰、區科班子集體討論、本單位公示和決定任免、上報公司備案的程序，確定和選拔班組長。三是明確班隊長后備人選，增加班隊長的人員儲備。四是嚴格考核，對高素質的班組長安排到管技人員崗位工作。有效的培養選拔管理制度，不僅促進了班組長素質的提高，而且深化了安全班組建設。

第6篇：班組獎勵管理辦法范文

一、《中國中鐵股份有限公司職業安全健康監督管理規定》的落實情況

我公司認真學習、落實股份公司職業安全健康監督管理規定，并據此修訂了《中鐵一局一公司施工生產安全管理辦法》，本辦法明確了我公司的安全生產方針和目標、安全生產組織機構設置、安全專職人員配備要求及任職條件、公司各級崗位安全生產責任制、安全生產管理規章制度、安全生產獎罰及責任追究規定的方面的內容。修訂后的辦法滿足滿足股份公司職業安全健康監督管理規定，同時滿足我公司的安全生產管理要求。

二、本年度股份公司安全質量重點工作的落實情況

㈠、安全質量專項活動的落實情況

公司認真學習、落實上級及股份上半年開展的《混凝土質量通病專項治理活動》、《隧道施工安全九條規定》、《關于2015年“安全生產月”活動安排的通知》等安全質量專項活動，每次活動都由公司活動領導小組督查、項目部整改落實，公司稽查隊現場驗證，取得了較好效果。

針對《中國中鐵關于對廣州地鐵在建項目鋼筋直螺紋連接和樁基施工存在質量安全隱患的通報》、《中國中鐵關于中鐵大橋局津保鐵路3標“4．02”架橋機傾覆事故的緊急通報》、《中國中鐵關于中鐵四局“2．09”較大事故的通報》等通報，我公司高度重視，我公司舉一反三，查找不足，開展了有針對性的拉網檢查活動，對存在的問題進行了關閉整改，取得了較好效果。

㈡、安全生產預獎勵及獎罰考核情況

我根據《中國中鐵股份有限公司施工企業安全生產經濟獎懲辦法（試行）》，我公司制定了《中鐵一局一公司安全生產經濟獎懲辦法（試行）》，于2015年2月1日起施行。并按文件要求對項目103名主要領導進行安全生產預獎勵，獎勵金額400萬元。截止目前，我公司未出現任何安全質量責任事故，未出現處罰情況。

㈢、全員安全教育培訓情況

按照中國中鐵股份公司和局《關于開展工程項目全員安全教育培訓工作》的總體部署，實施分層、分類、分專業、分工種的全員安全教育培訓。

截至6月25日，公司培訓工作組辦9期培訓班，培訓項目管理骨干和機關管理人員382人；辦6期群安員培訓班，培訓群安員125人；各分公司、項目部開辦一般管理人員和作業班組生產工人培訓班154期，培訓作業班組工人8614人，目前本項工作仍在不斷深入開展。

本次培訓主要有以下幾方面的做法：

一是精心組織，建立“三大機制”。即目標定向，建立齊抓共管機制；整合資源，建立優化協同機制；量化考核，建立績效評價機制（首推授課老師和參培學員評分制，將培訓考試及格標準分值設置85分，采取自上而下和自下而上的“雙向”考核評價辦法）。

二是精心策劃，突出“三個關鍵”。即全覆蓋布局，突出分層分類培訓（主要分為公司機關管理層、項目部管理層、群安員監督層、作業班組工人層等“四個層面”）；全方位滲透，突出員工素質提升（堅持培訓與員工讀書學習相結合；堅持培訓與推進項目安全標準化建設相結合；堅持培訓與深化項目精細化管理相結合）；全過程實施，突出教育培訓效果（對接項目安全文化；對接項目安全生產標準；對接員工安全生產需要。

三是精心實施，實現“三個創新”。一是因需施教，創新培訓內容（對項目管理骨干層，重點進行安全生產法律法規，企業安全生產管理規章制度和管理理念的培訓；對一般管理人員和作業班組員工進行安全生產法律法規、安全操作規范、應急救援和自救、互救知識的培訓；對群眾安全監督員進行危險源識別、排查“三違”、履職監督能力的培訓）；二是因地制宜，創新培訓方式（我公司將33個在建工程項目劃分為7大培訓點，公司培訓工作組由公司分管領導親自帶領奔赴7大片區，對項目管理骨干和群安員進行集中培訓，作業層人員由項目部組織培訓）；三是激發活力，創新培訓措施（嚴肅辦班；嚴謹授課；嚴格考試，培訓班采取以閉卷考試方法）。

通過以上做法，為我公司的安全教育培訓工作探索出一條行之有效的新思路，使公司全員的安全意識得到了提高，安全生產知識得到了加強，取得了良好效果。

㈣、特種作業人員取證管理工作

我公司非常重視特種作業人員的培訓取證工作，截止目前，共有電焊、電工、起重等特種作業人員403人，基本滿足現場施工生產需要。

三、公司安全質量檢查、稽查情況

我公司在開展各項安全質量專項檢查的基礎上，認真開展上、下半年安全質量大檢查，目前正準備開展2015年上半年安全質量大檢查。

在開展檢查的同時，公司認真開展各片區的稽查工作，截止目前，公司已對在建的20多個項目進行了全覆蓋稽查，同時積極配合上級稽查的稽查工作。

第7篇：班組獎勵管理辦法范文

[關鍵詞]HSE管理體系，HSE標準化建設

中圖分類號：U606 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0071-01

1、HSE標準化與HSE管理體系的區別

1.1 HSE標準化采取強制原則，而建立HSE管理體系采取自愿原則。

職業健康安全管理體系是通過周而復始地進行PDCA循環，即“計劃、實施、檢查、改進”活動，使體系功能不斷加強。它要求企業在實施管理體系時始終保持持續改進意識，對體系進行不斷修正和完善，最終實現預防和控制事故（事件）、職業病及其損失的目標。企業是否實施該標準，是否進行職業健康安全管理體系的認證，取決于企業自身的意愿。

1.2 HSE標準化是管理標準，而HSE管理體系是管理方法。

HSE管理體系是通過建立一整套職業健康安全保障機制，旨在控制和降低職業健康安全風險，最大限度地減少安全事故和職業病的發生，是與質量管理體系和環境管理體系并列的三大管理體系之一，這種體系是科學的、有效的、可行的，而且與組織的其它活動及整體的管理是相容的。

1.3 HSE標準化有起點要求，而HSE管理體系并沒有起點要求。

職業健康安全管理體系用于所有行業，旨在使用一個組織能夠控制職業健康安全風險并改進其績效，它并未提出具體的職業健康安全績效準則，也未作出設計管理體系的具體規定，也就是說不管這個企業是事故低發單位，還是事故高發、頻發單位，都可以建立體系。

2、扎實開展裝置HSE標準化創建工作

2.1 強化風險管控

1、車間風險主要是高溫高壓（蒸汽鍋爐）、有毒有害介質（酸堿氨）、易燃易爆（燃料氣）、鍋爐廢氣超標排放、中和池廢水超標排放，根據《動力廠風險管控網絡圖運行管理辦法》要求，車間對排查出的五項風險建立了專用檢查記錄，記錄從工藝紀律執行情況和設備設施完好情況列出詳細的檢查內容，班組、裝置、車間三級按照檢查內容逐項落實檢查，對檢查結果確認簽字。

2、加大隱患整治力度，加快淘汰、落后的設備設施更新速度，加強缺陷隱患的整治計劃的實施進度，切實從根本上消滅隱患風險，提升系統設備設施的本質性安全。

3、從“人的可靠”入手，強化隱患風險的管控，車間開展多種形式的思想引導和榜樣激勵，強化制度的執行和約束力，教育員工敬業愛崗，履職盡責。2016年員工在巡查中發現避免事故、查除隱患、糾正違章申請公司獎勵5人次，申請獎勵金額5900元。為煉廠的安全平穩保供保駕護航。

4、嚴格控制危險作業。車間2016年開具危險作業票證477張，包括動火作業207項、受限空間作業63項、吊裝作業13項、管線容器打開作業35項、高處作業141項、臨時用電10項，挖掘作業4項、其他作業4項，危險作業的數量高居不下給車間安全生產帶來了較大的風險，車間制定了《動力車間日常檢維修管理辦法》，通過管理實現逐步降低危險作業數量的目標（表1，圖1）。

2.2 強化制度落實

1、修訂“一崗雙責”。修訂后的“一崗雙責”內容具體、職責清晰、可操作、可檢查、可考核，有效落實了“誰主管、誰負責”、“管工作必須管安全環保工作”的要求，真正體現出安全生產管理“五同時”原則。

2、開展員工安全環保履職能力評估工作，提升員工安全環保意識和技能，強化安全環保責任落實和執行力建設，提高風險管控水平。

3、規范各類制度記錄。車間將利用開展HSE標準化達標創建工作，對在用的各類HSE記錄文件進行清理，以提升工作效率，減輕工作負擔。

2.3 強化屬地責任

1、明確屬地管理的權責，對屬地內的作業許可進行管理，與作業方共同開展作業過程的風險評估，嚴格執行風險削減措施，是作業安全的有效保障。

2、進一步落實屬地管理責任，促使崗位員工主動抓安全、管安全，主動對區域內作業活動及外來人員進行監管，有效控制現場作業風險，規范現場臨時作業和人員的安全行為。

2.4 強化監督檢查

1、持續開展日檢、周檢工作。

2、加強現場設備設施的檢查。

3、開展“四結合”的工作方法。

2.5 堅持不懈地抓好“低老壞”專項整治工作

車間2016年整治“低老壞”、根治“常見病”活動共排查問題180其中27項管理類問題，獎勵金額10350元，其中生產類問題19項、設備類問題93項、安全類問題10項、質量類問題1項、現場類問題74項，所有問題均已整改，無未整改問題。1、每月制定排點。2、針對油抹布、油拖布等隨意擺放的共性問題，制訂管理措施。3、將泄漏管控作為排點、做到提前預防風險。

2.6 強化小班、夜間應急演練

繼續深化小班演練、夜間演練，增強應急處置能力。通過固化的觀摩評比，增加隨機抽演的方式，擴展小班預案演練的難度，有效提高班組應急能力，同時，從提高員工事前預防、緊急狀態處置和自救互救“三種能力”入手，通過完善事故應急預案演練、開展演練觀摩評比不斷提高操作員工個體操作技能和班組整體應急能力。

參考文獻

第8篇：班組獎勵管理辦法范文

論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個普通專業化生產車間為例，從績效管理的目標確立、實施細則制定、績效溝通面談、績效評價結果運用等多方面，對構建科學合理、積極有效的績效管理體系進行了詳細闡述，對企業構建績效管理體系具有一定的指導作用。

論文關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐

績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。

一、企業現狀分析

德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。

變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。

二、構建績效管理體系的探索與實踐

1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手

德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。

領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。

2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則

變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。

同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。

在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。

2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。

3.動態管理考核標準，注重績效管理的實效性

一套行之有效的績效管理制度不能一成不變，需要隨著企業改革、人員調整、實踐檢驗而不斷調整。在實際工作的開展過程中，變電運行中心績效管理小組隨時關注績效管理過程，測算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時完善各項考核指標，做到績效指標管理的動態化和實效性。

2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運行中心收集并整理績效管理過程中存在的問題，組織中心績效管理小組和班組長進行討論，先后四次修訂、完善了中心績效管理相關制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績效評定標準的基礎上，召開班組民主管理會，結合班組實際情況進行適時修改。該中心要求績效評定標準執行的原則為：按時統計工分與按值移交記錄相結合，中心統籌掌握與班組自行調整相結合，而事實上，班組也正是這樣做的。

在績效考核中，對于科室、班組負責人的行為要素考核往往是一個難點。為了解決這一難點，給考核者提供更具體、可操作性更強的考核依據，該中心績效管理小組四年來三次討論修訂《變電運行中心團隊負責人行為考核評價指標》，對關鍵行為考核指標進行分類、細化。如2012年新增的“計劃管理”指標，就是將2012年該中心新提出來“班組月度計劃管理”工作與班組長績效行為考核指標掛鉤，該項指標的得分直接來源于中心對每個班組月度計劃工作完成情況的檢查結果。

4.注重溝通面談，切實幫助員工改善業績，為員工職業發展助力

員工績效管理是一個持續的循環過程，主要包括績效計劃，績效跟蹤、績效評價和績效反饋四個管理環節。績效溝通面談是使這四個環節有機聯系起來的關鍵環節，是使績效管理真正“活”起來的“點睛之筆”。

變電運行中心的領導認為：績效溝通面談是向員工灌輸該中心績效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績效管理的手段之一，不是中心績效管理的最終目的。同時，績效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。

運行中心要求班組每月公布班組員工的績效工分得分情況，鼓勵班組員工向班組負責人提出績效申訴，但申訴的前提是有據可依、有據可查。班組負責人每月初必須要對上月班組績效排序后三名的人員進行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對完成工分有實際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據其體力情況，適當、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。

該中心每月公布各科室、班組績效考核情況，并要求班組學習，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎勵情況吸取教訓、總結不足、學習先進。值得一提的是，該中心領導專門指出，每一條考核原因、獎勵原因都要既說清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評什么、鼓勵什么，對班組今后工作的開展起到一定的指導作用。

5.多方面運用績效評價結果，調動員工參與績效管理的積極性

要真正發揮績效管理總抓手的作用，必須多方面運用績效評價結果，使績效管理不僅僅等同于績效考核，也不僅僅與薪酬聯系掛鉤。變電運行中心的績效考核結果不僅僅與員工的績效工資掛鉤，還與員工年度績效等級評定、員工的崗位晉升、員工的培訓發展、班組長崗位調整、標桿班組評選等多項管理措施掛鉤。

班組績效指標體系里的“工分制”、“成長類”及“態度類”三類指標按不同的考核目的占有不同權重。績效工資分配時，“工分制”指標占有70%的權重，以顯示績效工資是員工工作業績的體現。而考慮崗位晉升時，“工分制”指標就只占40%的權重，“成長類”和“態度類”指標的權重相應增加為35%和25%。變電運行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績，動態調整員工現有崗位。至今為止，已調整生產崗位128個，占該中心全部生產崗位的75.3%。

班組長的績效考核結果，也是評價班組長工作業績，進行班組長崗位調整的重要依據。該中心的“班組長管理辦法”中明確規定：中心每半年進行一次班組長測評，根據班組長季度績效考核結果和班組員工民主測評來評價班組長工作情況。測評結果要進行排序，連續兩次排名前三名的班組長評為該中心年度優秀班組長，連續排名落后的班組長將撤銷班組長職務。三年來，變電運行中心班組長崗位調整了8個，占該中心所有班組長崗位的44.4%。同時，變電運行中心還在班組民主推選后備班組長，對后備班組長進行1-2個月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績效考核，也是后備班組長隊伍建設的重要一環。

在員工的培訓發展方面，有崗位培訓的機會，優先考慮績效考核得分靠前的員工。同時，將員工績效評價作為掌握員工培訓、開發及設計職業生涯的依據。

第9篇：班組獎勵管理辦法范文

2021年1至7月份，在各業務部門的具體指導下，車間緊緊圍繞安全文化建設、環境保護、職業衛生、交通、消防工作目標，結合車間實際，持續開展安全生產三年專項整治行動，安全大排查、汛期防洪度汛、風險分級管控與隱患排查治理雙重預防機制建設，車間安全文化建設、環保、職業衛生等工作持續平穩運行。

一、選礦車間安全文化建設、環保、職業健康指標控制情況

工傷事故控制情況：1至7月份，未發生輕傷以上事故。

二、選礦車間安全文化亮點工作

1、高壓嚴格執行保命條款。一是參與礦部礦部保命條款的討論、制定，將車間高風險作業納入保命條款管控；二是按照礦部最終確定的保命條款對全員進行培訓，全員閉卷考試，并達到90分以上，才認定為合格，未達到90分的持續參加培訓，直到補考合格；三是全體員工都參與簽訂協議，對違反保命條款的員工，解除勞動合同。四是對外施單位違反保命條款的員工給予3000元教育扣款，并要待崗學習，現身說法等。

2、多人傷亡及致命性傷害風險排查實行確認制。一是將涉及起吊作業、檢修作業、受限空間作業、高處作業等高風險作業及危險源列為重點管控范圍；二是崗位員工對高風險作業排查后，班組長再次對照清單排查，確認崗位風險是否可控受控；三是各層級到崗位排查多人傷亡及致命性風險可控受控時，崗位人員簽字確認。

3、強化濃密機風險管控及隱患排查治理工作。一是強化對濃密機風險識別，將硫重選工段5號、6號、銅30米等三臺周邊傳動濃密機改為中心傳動濃密機，從物本上降低濃密機安全風險；二是對周邊濃密機周邊的柱子進行改造，增加空間，消除周邊傳動擠壓的安全風險；三是對周邊傳動濃密機橋架頂部進行封閉，消除被橋架與排礦斜槽擠壓的風險；四是對橋架人行通道有孔洞的地方進行加密升級，消除墜落、淹溺的風險；五是加大自動補油箱的容量，降低加油頻次，有原來每周進行加油，改造后，可以每月加油一次；六是對周邊傳動濃密機安裝了連鎖閉鎖裝置，在定點停機加油處，設置安全門，只要安全門打開，濃密機就會自動停止運行；七是對濃密加油作業制定保命條款，必須做到“定點停機加油，不定點不停機不加油”；八是在濃密機區域安裝攝像頭，對濃密機區域操作人員進行監控，發現違章，及時制止；九是提升濃密機周邊作業環境，清除周邊雜草、雜物，規范礦漿管道的設置，對濃密機周邊進行硬化，設置安全通道，讓環境改變觀念，讓觀念引領行為，讓行為沉淀文化；十是對濃密機周邊不符合安全標準的防護欄桿進行升級改造，對礦漿管道、清水管道標明色環、介質名稱、流向，并規范刷漆；十一是濃密機自動補油箱的加油工作原來由維修人員負責，調整為由崗位操作人員負責加油；十二是在周邊傳動濃密機上設置控制裝置，可用遙控啟停濃密機，降低濃密機啟停過來帶來的風險。

4、采用安全環保藥劑代替高風險藥劑。一是將氧重選工段泥礦600噸硝酸取消，采用安全環保的清洗劑代替硝酸；二是將硫重選工段脫水標高的硝酸取消，采用安全環保的清洗劑代替硝酸，從源頭上管住風險。

5、強化生產區域安全可視化建設，使老廠房換新顏。對4000噸浮選標高、磨礦標高、一二系統碎礦標高、4000噸EF跨等參考昆鋼大紅山鐵礦、華聯鋅銦現場管理經驗，對廠房進行可視化建設，對廠房地面找平，涂上環氧地坪漆，對墻壁進行粉刷、更新標識標牌，規劃安全通道、升級安全防護欄桿、對機器設備刷漆、搖床基座貼墻磚、張貼理念文化、物態安全理念等，使廠房變得安全、干凈、整潔、明亮。

6、創新班組安全活動，安全塑培齊參與。一是開展生產安全事故警示教育，觀看《未徹底斷開電源情況冒險作業卷入設備》《三分鐘吊裝事故》《電氣設備驗收安全事故》等安全小視頻，每名員工參與查找違章行為，分析事故發生的原因、應該采取的安全措施，以“接龍”“點名抽查”等形式讓班組成員參與到班組活動中；二是采用接龍方式背誦通用保命條款、零傷害條款及員工六項基本行為規范，提高全員安全生產意識，落實安全責任；三是利用微信平臺，每日一條安全咨詢，讓員工在“掌上”就能學到安全知識，采用這些塑培方式，大大加強了與職工的互動，讓班組安全活動有聲有色，常開常新。

7、壓實安全責任，推進安全文化管控模式固化，形成長效機制。

一是牢固樹立安全生產“紅線”意識和“底線”思維，全力推進“管結果”向“管過程”的理念轉變，著力推進安全文化建設全面落實落細；二是要發揮示范引領作用，加強安全領導力，厘清全員安全生產責任清單、層級領導安全風險管控清單，照“單”履職；三是堅持先進實用的安全管控法，重點管住重大危險源、高風險作業區域、較大及以上的安全風險，履行網格化安全管理職責，使安全履職更清晰、更務實。

8、強化風險管控，切斷事故鏈，安全風險分級管控、隱患排查治理落地運行。一是組建專業化團隊，對傷害類風險再辨識、再評價分級，對管控措施的有效性再審定，以風險管控措施失控即為隱患的原則，分級管控、按層級劃分管理，形成層級領導和層級管理者的風險管控清單，形成作業現場崗位隱患排查清單并有效運行。

9、強化班組生產現場管理，促進生產現場環境提升。一是制定《選礦車間現場提升管理辦法》；二是將班組分為ABC三類班組，生產班組為A類班組，輔助類班組為B類班組，管理類班組為C類班組，三是嚴格按照辦法每季度對班組進行檢查考核評比，對考核排名前面的班組進行獎勵，對考核排名后面的班組進行教育扣款，形成競爭，生產現場作業環境不斷提升。