薪酬改革思路精選(九篇)

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第1篇：薪酬改革思路范文

[關(guān)鍵詞]自來水企業(yè)；員工薪酬；激勵制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707170

1 進(jìn)行自來水企業(yè)員工薪酬激勵制度改革的積極意義11 有助于企業(yè)激發(fā)員工工作積極性

企業(yè)員工薪酬激勵制度對于企業(yè)發(fā)展來說，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實際的工作中，我們有時候會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，一些明明工作能力、工作經(jīng)驗都更好更高的員工的工作效率和工作質(zhì)量卻沒有一些工作能力相對較低的員工那么好。這就說明一個事實，對于員工來說，決定工作質(zhì)量和工作效率的不僅僅是自身的專業(yè)知識能力，更重要的是面對工作的積極性。一個建立完善的員工薪酬激勵制度能夠有效地提高企業(yè)員工工作的積極性，對于員工工作績效的考核激勵也能夠有效提高員工工作的認(rèn)真態(tài)度。當(dāng)員工認(rèn)識到自己的努力工作能夠換來回報之后，就能大大提高員工對于工作的熱情，這是一個雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵之中獲得更好更多的物質(zhì)或精神獎勵；另一方面當(dāng)員工的工作積極性、主動性和工作態(tài)度都有所提升時，也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體的更好的發(fā)展。

12 有助于企業(yè)更好地激發(fā)員工的潛力

員工薪酬激勵制度對于企業(yè)發(fā)展來說第二個重要作用就是能夠有效地激發(fā)員工的潛力，從而實現(xiàn)企業(yè)更好更合理地對人力資源進(jìn)行配置工作。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部形成一個完善的企業(yè)員工薪酬激勵制度之后，就能夠幫助企業(yè)建立起一個積極向上的企業(yè)文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環(huán)境中不斷提升自己，不斷激發(fā)潛力。根據(jù)國際研究，我們發(fā)現(xiàn)，在已經(jīng)形成激勵的環(huán)境中，人的潛能能夠開發(fā)出4/5，而在企業(yè)員工薪酬激勵制度建設(shè)不完善的環(huán)境中，人的潛力往往只能激發(fā)出1/5。因此，一個合理完善的薪酬企業(yè)員工薪酬激勵制度對于企業(yè)的發(fā)展是意義重大的，企業(yè)員工在薪酬激勵的推動下能夠更加積極努力地提升自身的工作能力，更加積極地去迎接工作中的困難和挑戰(zhàn)，最終幫助員工在這樣的環(huán)境中突破自身原有的極限，在工作和實踐中不斷挖掘自身潛力。這對于企業(yè)發(fā)展是有著十分重大的意義的，企業(yè)的發(fā)展離不開一群優(yōu)秀的員工，企業(yè)的核心競爭力在某種程度上也是企業(yè)所有員工所具備的競爭力。在員工薪酬激勵制度的指導(dǎo)下，企業(yè)員工能夠以一個更加積極向上的態(tài)度去提升自己，但員工發(fā)現(xiàn)自身工作能力的提高能夠給自己帶來一定立竿見影的好處時，員工就會開始不斷提升自己。

2 我國自來水企業(yè)在建立員工薪酬激勵制度中存在的問題21 薪酬激勵標(biāo)準(zhǔn)不夠明確

目前在我自來水企業(yè)員工薪酬激勵制度中存在的首要問題就是薪酬激勵標(biāo)準(zhǔn)的不明確。這主要體現(xiàn)在以下幾方面，第一，員工薪酬增長的標(biāo)準(zhǔn)不夠透明，沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行完善的績效考核。第二，員工獎金發(fā)放方面沒有明確的評選制度，往往是依靠管理人員的主觀經(jīng)驗與個人喜好進(jìn)行判斷，這就導(dǎo)致在自來水企業(yè)員工薪酬激勵中存在不公平的現(xiàn)象，這會嚴(yán)重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力下降，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

22 薪酬激勵缺乏市場化管理

目前，在我國自來水企業(yè)的員工薪酬管理工作中，非常普遍地存在著“一刀切”的現(xiàn)象，也就是說，在實際的員工薪酬發(fā)放中，依照的標(biāo)準(zhǔn)是員工所在崗位的級別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個水平線，沒有按照員工實際的工作能力與工作表現(xiàn)進(jìn)行薪酬發(fā)放。這一現(xiàn)象是我國自來水企業(yè)的員工薪酬管理工作中缺乏市場化管理的重要體現(xiàn)，沒有根據(jù)員工實際的工作情況來進(jìn)行的薪酬發(fā)放就很容易導(dǎo)致員工的工作積極性下降，從而不利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

23 缺少完善的員工績效考核制度

員工績效考核制度是企業(yè)中員工薪酬評級的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是我國自來水企業(yè)目前在員工績效考核方面還存在著較多問題。由于自來水企業(yè)屬于國有企業(yè)這一特殊的企業(yè)類別，自來水企業(yè)員工的薪酬水平受企業(yè)經(jīng)營效益影響相對較小，因此在實際情況中企業(yè)內(nèi)部很難形成像民營企業(yè)中追求績效的氛圍，那么自然而然員工績效考核制度也就沒有什么實際性的意義。

3 解決上述問題的對策

31 要堅持公平公開的原則

企業(yè)員工薪酬激勵制度是促進(jìn)企業(yè)員工積極性的重要手段，因此在企業(yè)員工薪酬激勵制度的建設(shè)中必須堅持公平公開的原則。在自來水企業(yè)中，對員工激勵往往是以物質(zhì)的形式發(fā)放，如果沒有按照公平公開的原則進(jìn)行工作，那么就很容易產(chǎn)生適得其反的效果，不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對企業(yè)的認(rèn)同感。在我國的部分企業(yè)中，往往存在著對員工的績效獎勵不是以員工的工作結(jié)果為評選依據(jù)，而是以相關(guān)管理人員的主觀喜好來進(jìn)行選擇。這樣就會大大傷害受到不公平待遇員工的工作積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感，這樣對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。因此，自來水企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵的過程中必須堅持公平公開的原則。這就要求相關(guān)管理人員首先認(rèn)識到公平原則對于薪酬激勵工作的重要性，在進(jìn)行相關(guān)考核評測時堅持公平公開的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另外，自來水企業(yè)要建立健全的薪酬激勵工作監(jiān)督體系，將酬薪激勵工作的全部內(nèi)容都清楚地展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監(jiān)督。一個公平的企業(yè)員工薪酬激勵制度，才能更好地在企業(yè)中樹立榜樣，當(dāng)員工的努力工作能夠真正地被企業(yè)認(rèn)同，得到薪酬激勵時才能夠?qū)崿F(xiàn)員工的更好發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)凝聚力的提高。

32 建立完善的薪酬激勵制度

激勵理論是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中運(yùn)用十分廣泛的一項理論，對于建立完善的自來水企業(yè)員工薪酬激勵制度改革來說，激勵理論的運(yùn)用也十分重要。第一，自來水企業(yè)薪酬激勵制度的建立要追求對員工物質(zhì)激勵與精神激勵的有機(jī)結(jié)合。對于員工來說，物質(zhì)方面的激勵與精神方面的激勵同樣重要，物質(zhì)方面的激勵是對于員工生活方面的支持，能夠幫助員工解決生活上的后顧之憂從而更好投入工作，精神方面的激勵則是能夠給員工提供更多的精神動力，幫助企業(yè)建立企業(yè)文化，提高企業(yè)的凝聚力。第二，提高員工薪酬組成的靈活性，提高員工薪酬中的激勵部分，從而提高員工的工作積極性。

33 建立完善的員工績效考核制度

首先，相關(guān)管理人員應(yīng)該深刻認(rèn)識到員工績效考核工作對于自來水企業(yè)自身健康持續(xù)發(fā)展的重要意義，認(rèn)識到員工績效水平與企業(yè)健康發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。其次，要建立一個健全的薪酬激勵考核制度，對員工薪酬激勵工作的開展來說，最重要的就是需要先建立對員工工作績效的考核體系。當(dāng)形成一個公開公平的考核體系時，就能夠讓每個員工都明白工作的奮斗目標(biāo)。這就要求考核人員在工作要做到實事求是，堅持公平原則，做好與被考核員工的交流溝通工作。最后，要堅持個體差異原則，“一刀切”的情況是我國自來水企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬激勵工作時常常出現(xiàn)的情況，員工與員工之間往往存在著較大的差異，不同工作崗位之間往往也有較大差異，因此在實際的薪酬激勵工作中要根據(jù)實際情況來衡量情況，要有針對性地進(jìn)行激勵工作。

4 結(jié) 論

隨著我國社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，為了能夠跟上時展的潮流，就需要我國自來水企業(yè)不斷更新管理思想和管理方法。企業(yè)員工薪酬激勵制度是企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容，是促進(jìn)我國自來水企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要因素，做好薪酬激勵工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動性，幫助員工在工作中不斷提高自身潛力，從而提高整個企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：薪酬改革思路范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)電工；人力資源管理；薪酬

作者簡介：孫華偉（1968-），男，安徽鳳臺人，安徽省電力公司銅陵縣供電有限責(zé)任公司總經(jīng)理，高級政工師，合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生（安徽 合肥 230009）；蔡磊（1978-），男，安徽合肥人，安徽省電力公司銅陵縣供電有限責(zé)任公司人力資源部，經(jīng)濟(jì)師，國家二級人力資源管理師。（安徽 銅陵 244100）

中圖分類號：F272.92      文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）15-0045-02

一、農(nóng)電工問題的由來及現(xiàn)狀

農(nóng)電工隊伍的形成與我國的電力體制改革有著密切的聯(lián)系，1997年后，由于國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和電力短缺的矛盾日益凸顯，而傳統(tǒng)行政管制的電力行業(yè)管理模式越來越難以適應(yīng)電力發(fā)展的需要，電力行業(yè)的行政性壟斷被打破，電力行業(yè)被拆分為發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)，同時在發(fā)電企業(yè)廣泛引入競爭機(jī)制，到2002年4月12日，以國務(wù)院下發(fā)的《電力體制改革方案》（2002年5號文）為標(biāo)志，電力體制改革全面進(jìn)入市場化階段，至此，原農(nóng)村地區(qū)的一些從事農(nóng)村電網(wǎng)日常運(yùn)維的專職或兼職電工、原城郊地區(qū)的農(nóng)網(wǎng)維護(hù)電工隨著電網(wǎng)企業(yè)的整合和業(yè)務(wù)拓展被移交給電網(wǎng)企業(yè)，成為電網(wǎng)企業(yè)的一份子，農(nóng)電工正是電網(wǎng)企業(yè)不可或缺的一類特殊員工。

農(nóng)電工問題之所以成為目前電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理一個重要的問題或者研究對象，在于農(nóng)電工隊伍的特殊性：首先，我國農(nóng)村地區(qū)地域廣大，無論是城郊還是農(nóng)村的電網(wǎng)建設(shè)及維護(hù)離不開這樣的隊伍；其次，農(nóng)電工需要的專業(yè)理論和技術(shù)含量并不高，一般的高中甚至初中畢業(yè)生經(jīng)過一年左右的培訓(xùn)即可基本勝任；再次，農(nóng)電工的工作環(huán)境艱苦，主要是在農(nóng)村地區(qū)，地廣人稀，甚至是在一些深山老林地區(qū)從事線路維護(hù)、保養(yǎng)等工作；最后，也是最重要的一點，由于目前電網(wǎng)企業(yè)的用工計劃存在多元化管理，一方面國家電網(wǎng)總部負(fù)責(zé)管理全民（正式）員工用工計劃，省一級電網(wǎng)負(fù)責(zé)管理農(nóng)電工用工計劃，地市級供電企業(yè)則負(fù)責(zé)管理臨時及外聘工管理計劃，導(dǎo)致多種身份的員工卻在一起工作，這也就是電網(wǎng)企業(yè)俗稱的“混崗”，且隨著電網(wǎng)企業(yè)近年來的快速發(fā)展以及“三集五大”體系建設(shè)，國網(wǎng)公司對全民（正式）員工入口管理愈加嚴(yán)格，地市級供電企業(yè)實際用工中不得不采取大量使用外聘、臨時工及農(nóng)電工，導(dǎo)致這種“混崗”情況更加嚴(yán)重，雖然從事相同的工作，卻由于身份不同和工資計劃的來源不同導(dǎo)致農(nóng)電工隊伍存在一些不穩(wěn)定因素，近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，一些農(nóng)電工將這種不滿情緒訴諸于網(wǎng)絡(luò)，更加造成了一些對電網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生不良影響的社會輿情。

二、薪酬與薪酬管理的概念

薪酬的概念多種多樣，但基本應(yīng)為：員工由于完成組織交予的工作所獲得的各類報酬的綜合，是組織因為員工提供的勞動或付出（包括員工的工作行為、工作態(tài)度和業(yè)績）給予的相應(yīng)的回報。薪酬關(guān)系體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的一種價值交換關(guān)系，即勞動者提供的勞動力的價值與企業(yè)給予的勞動者等同的價值回報相互交換的關(guān)系，這種交換就應(yīng)該遵循市場規(guī)律的基本原則——等價交換原則，而相對于物物交換這樣的價值交換，薪酬關(guān)系又有自身的特殊性，即勞動者對于其本人所提供的勞動與其得到企業(yè)給予的薪酬回報的心里期望，不同于物物交換有著相對穩(wěn)定的公允價值，這種心理期望由于個人條件、環(huán)境以及價值觀的不同有著各自的期望價值，因此，薪酬關(guān)系作為一種特殊的交換關(guān)系一方面要依據(jù)市場規(guī)律等價交換，一方面又要滿足勞動者的心理預(yù)期，合理體現(xiàn)勞動者的個人價值。

薪酬管理包括宏觀管理和微觀管理兩個范疇，本文主要討論的是微觀的薪酬管理，是企業(yè)依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過薪酬調(diào)研、薪酬策略制定、薪酬制度設(shè)計和完善、薪酬制度計劃編制、薪酬體系實施等一系列流程，有效發(fā)揮薪酬的各種作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，為員工提供合理回報，實現(xiàn)企業(yè)與員工兩者的共同發(fā)展的過程。對于員工而言，薪酬制度應(yīng)該能清楚地向員工傳遞如下信息：企業(yè)是根據(jù)什么來支付員工薪酬的？員工的哪些行為、績效是企業(yè)關(guān)注或者需要的？本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？外部環(huán)境的變化會導(dǎo)致本企業(yè)薪酬發(fā)生怎樣的變化以及變化的機(jī)制是什么？員工要如何設(shè)計并踐行自己的職業(yè)生涯發(fā)展道路才能得到更多的薪酬？

三、TL公司農(nóng)電工薪酬制度管理實踐

1.TL公司農(nóng)電工隊伍現(xiàn)狀

TL市城區(qū)面積較小，城郊及農(nóng)村地區(qū)廣大，農(nóng)電工人數(shù)較多，截止到2011年末，市縣公司在崗農(nóng)電工合計數(shù)量為320人，其中女性員工20名，可以看出，男性員工占據(jù)絕對多數(shù)，原因在于農(nóng)電工的工作性質(zhì)主要在野外從事外勤工作，例如現(xiàn)場勘查、用電檢查、農(nóng)網(wǎng)基建施工、農(nóng)網(wǎng)運(yùn)檢維護(hù)、電網(wǎng)搶修、設(shè)備檢修等等，而女性員工基本為供電所內(nèi)勤工作且需求量較少，如客戶受理員；從年齡結(jié)構(gòu)上來看，30歲及以下員工20人，31-40歲員工99人，41-50歲員工153人；51歲及以上員工48人，平均年齡為42.9歲。

學(xué)歷方面，初中學(xué)歷204人，高中（中專及技校）學(xué)歷111人，大學(xué)專科學(xué)歷13人，大學(xué)本科學(xué)歷2人。農(nóng)電工的學(xué)歷普遍較低，初中學(xué)歷占據(jù)了1/3的員工總數(shù)，整個初高中學(xué)歷占據(jù)了九成以上。

2.薪酬制度設(shè)計理念與思路

TL公司農(nóng)電工薪酬制度改革始自2008年中期，在農(nóng)電薪酬改革初期，通過廣泛調(diào)研以及與農(nóng)電工的幾次座談，我們首先確立了本次薪酬改革的理念與思路。

第3篇：薪酬改革思路范文

1.1人員構(gòu)成較為復(fù)雜

在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機(jī)構(gòu)勞務(wù)派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復(fù)雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強(qiáng)烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復(fù)雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學(xué)歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應(yīng)，人員素質(zhì)亟待提升。

1.2激勵措施趨于僵化

目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機(jī)制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過。總之，企業(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。

1.3教育培訓(xùn)較為滯后

電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓(xùn)，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓(xùn)內(nèi)容，員工積極性不高從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。三是培訓(xùn)過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導(dǎo)與疏通。四是企業(yè)培訓(xùn)不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。

2電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施

2.1明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路

堅持科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，遵循和運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓(xùn)體系，建立能上能下、能進(jìn)能出的員工動態(tài)管理機(jī)制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進(jìn)集體企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.2實施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)員工發(fā)展的機(jī)構(gòu)改革

按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責(zé)權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率”的原則，合理設(shè)置管理職能部門和業(yè)務(wù)部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。崗位設(shè)置要以橫向滿足業(yè)務(wù)運(yùn)營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導(dǎo)向，按照《勞動合同法》和《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設(shè)置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。

2.3建立以激發(fā)員工價值實現(xiàn)為目標(biāo)的統(tǒng)一薪酬制度

穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進(jìn)行的薪酬管理，實行統(tǒng)一的工資分配制度。薪酬確定應(yīng)以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎(chǔ)，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應(yīng)設(shè)置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認(rèn)，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務(wù)崗位和以一定任務(wù)為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平市場化。

2.4建立以有效釋放員工價值為導(dǎo)向的用人機(jī)制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴(yán)格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務(wù)派遣、任務(wù)期限用工和其他用工為補(bǔ)充的多元化用工方式。在人員引進(jìn)上，嚴(yán)格按照各類用工人員的引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和引進(jìn)程序，執(zhí)行上級單位審批下達(dá)的人員引進(jìn)計劃，強(qiáng)化人員引進(jìn)的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進(jìn)入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強(qiáng)化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。在人員出口管理上，打破“只進(jìn)不出”的用工陋習(xí)，加強(qiáng)任務(wù)期限合同的執(zhí)行力，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓(xùn)等措施、手段，實現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。

3結(jié)束語

第4篇：薪酬改革思路范文

關(guān)鍵詞 崗位價值評估 薪酬 改革

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、問題的提出

薪酬體系改革前，某央企省級分公司，全轄員工900人，分地級市公司13個，支公司63個。組織體系為三級管控部門，崗位架構(gòu)分為前臺，，后臺。崗位序列分為管理，非管理序列，管理序列層級有 ：業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管、副部長、部長、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理，非管理序列則兩個層級。存在的問題，由于薪酬發(fā)放只按照層級發(fā)放，體現(xiàn)不出薪酬的科學(xué)，公平，競爭性，前臺，，后臺的崗位由于性質(zhì)，職能不同，橫向?qū)Ρ炔块T間，薪酬無法體現(xiàn)公平。縱向來看，非管理序列層級過于簡單，因員工崗位上升通道有限，薪酬調(diào)整缺乏正常機(jī)制。因此，筆者以國有企業(yè)薪酬改革背景的邏輯起點分析，確定構(gòu)建利用以IPE（崗位價值評估模型）為基礎(chǔ)的薪酬改革思路。

二、崗位價值評估模型的概述

國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）是由全球最大的人力資源管理咨詢公司，美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）所創(chuàng)造的。它優(yōu)點在于可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型企業(yè)中各個分子公司的職位比較。美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計目標(biāo)是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對等級。它能夠使不同部門、職能、性質(zhì)的崗位，可以在統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行比較。美世國際職位評估法是通過崗位評價來完成的，崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由崗位評價指標(biāo)、崗位評價標(biāo)準(zhǔn)、崗位評價技術(shù)方法和崗位數(shù)據(jù)處理等若干個子系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互制約，從而構(gòu)成具有特定功能的有機(jī)整體。職位評估系統(tǒng)共有4個因素，影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）、知識（Knowledge）。

三、基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計

基于IPE（崗位價值評估模型）的 3-P付薪理念薪酬體系設(shè)計思路，以崗位付薪， 所有在同一職級的員工，有著相同的參考薪酬。 通過職位評估，使用職位等級作為基礎(chǔ)，與選擇的可比市場進(jìn)行比較，建立具有競爭力的市場定位，設(shè)計等級結(jié)構(gòu)，并以此作為薪酬范圍基準(zhǔn)。以能力付薪， 員工的任職能力決定其參考薪酬基礎(chǔ)上的真實薪酬特別需求的能力可以拿到高于市場的薪酬， 這些能力可包括并反映市場對擁有該類能力的人員的需求，及公司對這些技能和經(jīng)驗的認(rèn)可。 以業(yè)績付薪， 根據(jù)事前設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成狀況，支付年度總現(xiàn)金薪資中的浮動獎金部分和長期激勵。

本文以某央企省級分公司為例，闡述基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計的操作步驟。首先，由于該企業(yè)原有組織架構(gòu)、部門崗位設(shè)置，崗位序列、崗位職級已不適應(yīng)目前經(jīng)營發(fā)展的要求，且落后于行業(yè)主流的組織架構(gòu)。因此，薪酬體系設(shè)計的前期，需要進(jìn)行整個公司的人力資源組織體系的重新架構(gòu)，包括梳理重設(shè)部門崗位設(shè)置，崗位序列、崗位職級。而組織體系為三級管控，崗位架構(gòu)根據(jù)地區(qū)差異和經(jīng)營系數(shù)所設(shè)定。既要保證全系統(tǒng)的體系一致，滿足地方崗位設(shè)置差異性。最終完成全系統(tǒng)的崗位設(shè)置，重新劃分崗位序列。其次，運(yùn)用美世IPE（崗位價值評估模型）金融型企業(yè)數(shù)據(jù)庫的影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）、知識（Knowledge）四個維度對崗位子指標(biāo)進(jìn)行評分。經(jīng)過崗位評價數(shù)據(jù)資料的分析，形成崗位等級體系包括崗位圖譜和分序列崗位職級。再次，根據(jù)分序列崗位職級進(jìn)行薪酬等級轉(zhuǎn)化，不同職等的崗位級別對標(biāo)形成一個基準(zhǔn)崗位職級薪酬。進(jìn)一步，對形成的職級薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行競爭性分析，把各崗位薪酬數(shù)據(jù)和行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)，通過回歸線性分析，形成分位線對比圖，25分位線、50分位線、70分位線進(jìn)行對標(biāo)，可知各崗位薪酬在同行業(yè)市場的競爭性水平，企業(yè)可據(jù)此調(diào)整薪酬水平。最后，設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。前面已構(gòu)建以崗級為基礎(chǔ)的薪酬等級，現(xiàn)需要細(xì)化每個薪級的檔級設(shè)定，目的是體現(xiàn)同崗位，不同能力的員工在此崗位的差異薪酬，原則上設(shè)為9檔，每檔提升的工資額度為250，為非管理序列員工在發(fā)展通道受阻時，在薪酬上有所提高。對于薪酬構(gòu)成，我們也做了變動，對薪酬構(gòu)成的范圍和概念有了明晰的劃分。主要分為固定薪酬+浮動薪酬+其他人力成本，其中，固定薪酬由基本工資和津貼，浮動薪酬由季度獎和年度獎，其他人力成本由現(xiàn)金利，法定福利（社保、公積金）、其它薪酬構(gòu)成。

四、崗位價值評估的薪酬有效性評估

第5篇：薪酬改革思路范文

《薪酬管理》是人力資源管理專業(yè)的一門技術(shù)性與實踐性較強(qiáng)的專業(yè)課，其課程性質(zhì)決定了該課程在教學(xué)模式上應(yīng)該有別于傳統(tǒng)學(xué)科系統(tǒng)化課程的教學(xué)模式。本文擬運(yùn)用基于工作過程的課程開發(fā)理念對高職《薪酬管理》課程理實一體化改革做一些初步探討。

一、課程改革背景

（一）國內(nèi)《薪酬管理》課程教學(xué)現(xiàn)狀

目前，一般本科院校《薪酬管理》課程的傳統(tǒng)教學(xué)模式往往只注重理論方面的灌輸，而對學(xué)生動手能力的培養(yǎng)重視不夠。傳統(tǒng)教學(xué)模式雖然培養(yǎng)出的學(xué)生理論知識較扎實，但因其動手操作能力的不足，難以滿足實踐中用人單位對薪酬管理專門人才的需求。當(dāng)然，也有少數(shù)本科院校對《薪酬管理》課程實驗教學(xué)設(shè)計進(jìn)行了一些初步的探討，但這種做法只是在傳統(tǒng)《薪酬管理》理論課程教學(xué)的基礎(chǔ)上，加上課時量十分有限的實驗課程來做補(bǔ)充，并未能真正實現(xiàn)薪酬管理理論與實踐的有機(jī)融合，達(dá)到一體化的效果。

（二）“理實一體化”教學(xué)模式的內(nèi)涵

“理實一體化”教學(xué)模式是一種打破理論課、實驗課、實訓(xùn)課之間界限，將理論教學(xué)與實踐教學(xué)融為一體，理論中有實踐、實踐中有理論的教學(xué)模式。這種模式普遍采用基于工作過程的課程開發(fā)理念，集教、學(xué)、做于一體，以培養(yǎng)學(xué)生綜合職業(yè)能力為目的，是目前職教界公認(rèn)的高職院校專業(yè)課教學(xué)最佳模式之一。

二、課程改革思路

高等職業(yè)教育以就業(yè)為導(dǎo)向，在專業(yè)課教學(xué)中要真正做到“工作干什么，課程教什么”。通過初步調(diào)研，人力資源管理專業(yè)（包括勞動與社會保障專業(yè)）的高職畢業(yè)生如果從事薪酬管理相關(guān)工作，一般是做薪酬福利管理專員，未來幾年后可能會做到薪酬主管（在規(guī)模比較小的單位，這兩個崗位是合二為一的）。明確了這一點后，《薪酬管理》課程理實一體化的課程改革可以按照如下思路進(jìn)行———：①梳理薪酬福利專員（主管）主要的工作過程（工作流程）。②進(jìn)一步識別其工作過程的典型工作任務(wù)。③提煉每一個工作任務(wù)對應(yīng)的知識目標(biāo)和能力目標(biāo)。④對典型工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，將工作任務(wù)轉(zhuǎn)換為具體的學(xué)習(xí)任務(wù)。⑤教學(xué)條件配置與教學(xué)組織實施。設(shè)計好專門的軟件條件和硬件條件，比如每一個工作任務(wù)完成的配套信息頁和工作頁、網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)等。⑥課程評價方案。對學(xué)生學(xué)習(xí)效果和教師授課效果兩方面的評價。

三、課程內(nèi)容的選取

（一）基于工作崗位職責(zé)的工作流程梳理

通過與企業(yè)薪酬管理人士的訪談，以及查閱多個企業(yè)人力資源部薪酬專員崗位職責(zé)，本人對工作流程作了初步梳理：薪酬專員是企業(yè)人力資源部薪酬管理崗最基層的崗位，沒有下級；上級是人事主管（或薪酬主管），平時主要負(fù)責(zé)發(fā)放工資、保險福利的辦理、薪酬管理臺賬、企業(yè)薪酬管理制度的制定等。在企業(yè)內(nèi)部，薪酬專員與財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、各部門進(jìn)行業(yè)務(wù)往來；在企業(yè)外部，與社保中心、公積金中心、銀行和其他福利機(jī)構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)往來等。

（二）典型工作任務(wù)的提取

目前，企業(yè)薪酬專員（主管）的主要工作任務(wù)有如下幾個方面：①核定年度工資總額基數(shù)；②日常薪酬計發(fā)；③代扣代繳個人所得稅、辦理社會保險和住房公積金；④（參與）制定、調(diào)整薪酬福利政策；⑤人工費(fèi)用的分析與控制；⑥薪酬檔案的維護(hù)與管理。

（三）課程學(xué)習(xí)目標(biāo)

在提取薪酬專員典型工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提煉出每一個工作任務(wù)所對應(yīng)的知識目標(biāo)和能力目標(biāo)，詳見下表1所示。

四、主要教學(xué)方法

（一）案例教學(xué)法

案例教學(xué)是管理類課程教學(xué)中一種非常有效的教學(xué)方法。案例主要來自于企業(yè)實踐，針對教學(xué)定的問題，通過相關(guān)案例的分析和討論可以使學(xué)生在特定的情境中更好地理解和掌握知識。在《薪酬管理》課程教學(xué)中應(yīng)根據(jù)講授內(nèi)容和進(jìn)度，將案例教學(xué)貫穿始終，要強(qiáng)化對一些典型案例的精讀，一方面能加深學(xué)生對薪酬制度的感性認(rèn)識，另一方面，也為學(xué)生在設(shè)計薪酬制度時提供了可以參考借鑒的模板。

（二）建立學(xué)習(xí)型小組

在案例教學(xué)的基礎(chǔ)上，還可以通過建立學(xué)習(xí)型小組來培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力。建立學(xué)習(xí)型小組，既可以解決薪酬管理教學(xué)本身的問題，同時也能夠培養(yǎng)學(xué)生的基本能力。在教授本課程之前，可以把班級的學(xué)生分成幾個學(xué)習(xí)型小組，目的是調(diào)動每個人的積極性，集體完成教師所布置的思考題，并撰寫該組的討論報告。

（三）企業(yè)調(diào)研

除了實訓(xùn)室的仿真教學(xué)外，《薪酬管理》課程還應(yīng)加強(qiáng)實踐教學(xué)，讓學(xué)生深入企業(yè)中去進(jìn)行薪酬調(diào)查，這既有利于提高學(xué)生的綜合素質(zhì)，又有利于促進(jìn)學(xué)生運(yùn)用能力的提高，并使學(xué)生真正體會到：“我聽到過，但我忘記；我學(xué)過，我知道；如果我做過，我會記住！”。只有這樣，學(xué)生才能將感性認(rèn)識上升到理性認(rèn)識，真正熟悉企業(yè)的薪酬管理實際操作流程。

第6篇：薪酬改革思路范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；績效管理；績效薪酬

中圖分類號：U665.12 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

薪酬體系建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，隨著改革的深入，電南網(wǎng)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，2009年南方電網(wǎng)公司明確提出“3年時間達(dá)到省級電網(wǎng)公司國內(nèi)領(lǐng)先水平，用5年或者更長一段時間達(dá)到國際先進(jìn)水平”的創(chuàng)先目標(biāo)，這就要求必須盡快建立一個能實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、覆蓋公司系統(tǒng)的績效管理體系，以保障公司創(chuàng)先目標(biāo)的落地。在此情況下傳統(tǒng)的薪酬分配戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的要求，需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求，建立并完善基于績效管理體系下的薪酬戰(zhàn)略。

1基于全員績效薪酬管理背景。積極推進(jìn)薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口， 2008年以南方電網(wǎng)為首率先引進(jìn)崗位薪點制，提出加大崗位月薪檔差系數(shù)，要求堅持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。合理拉開各類人員薪酬收入差距，體現(xiàn)員工勞動成果的不同價值，強(qiáng)化薪酬的激勵和約束功能堅持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。在職系規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位薪酬為主的結(jié)構(gòu)薪酬制，薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績效工資、輔助工資三個單元組成（“輔助工資”主要指工齡工資和職稱工資），要求對核心骨.和核心員工建立長期有效的激勵機(jī)制。南方電網(wǎng)崗位薪點制薪酬變革初步實現(xiàn)了薪酬與崗位貢獻(xiàn)掛鉤的問題，但圍繞員工績效的薪酬激勵仍需進(jìn)一步完善。在南網(wǎng)薪酬管理變革上需要在建立完善的企業(yè)績效考核體系基礎(chǔ)上，形成績效與薪酬掛鉤的體系。在此基礎(chǔ)上初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系。

2全員績效薪酬體系建設(shè)意義。電力企業(yè)是一個知識密集、資本密集、專業(yè)密集的企業(yè)，作為電力企業(yè)的員工，具備學(xué)歷層次高、知識員工比重大的特點，所以如何對他們進(jìn)行薪酬激勵成為重要內(nèi)容。對于電力企業(yè)在實施崗位寬帶薪酬和長短期報酬計劃外，建設(shè)全員績效的薪酬激勵體系設(shè)計與應(yīng)用同樣重要。通過獎勵薪酬模型和全員績效考核體系的建立，做到獎勵薪酬與員工績效的掛鉤，激勵員工持續(xù)改進(jìn)績效，從而帶動企業(yè)整體效益的提升。

3全員績效薪酬體系建設(shè)思路。在薪酬體系構(gòu)成中，與績效相關(guān)的是浮動薪酬部分，浮動薪酬包括員工獎金、績效薪酬、提成收入等。與這部分收入有關(guān)的績效包括兩部分：企業(yè)績效與員工績效，這兩部分存在不同，但也存在某種意義上的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績效具有企業(yè)特性和具有公益性，所以其績效表現(xiàn)形式應(yīng)該包含經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，即企業(yè)利潤和對社會提供必須安全可靠的電力。表現(xiàn)在供電局層面，主要是根據(jù)省電網(wǎng)公司的資源安排，盡可能提高效率、降低成本，完成更多的售電量、降低線損、提高客戶服務(wù)水平等。表現(xiàn)在班組層面，其團(tuán)隊業(yè)績主要是根據(jù)班組職能，通過對售電量、客戶服務(wù)等指標(biāo)的分解，努力完成班組可控的指標(biāo)值，達(dá)到提高整體績效的水平。員工績效則是對員工業(yè)績、態(tài)度、能力的綜合考核，企業(yè)的績效目標(biāo)通過層層分解，通過員工來實現(xiàn)，員工績效是企業(yè)績效的支撐和保障。

全員績效體系建設(shè)應(yīng)包括企業(yè)各層級績效及員工績效，圍繞省電網(wǎng)公司—地市供電局—班組—員工的層次管理系統(tǒng)，建立電網(wǎng)企業(yè)組織績效計劃層次優(yōu)化模型；應(yīng)用平衡記分卡構(gòu)建不同層次企業(yè)、員工指標(biāo)體系和分解方法；建立電網(wǎng)企業(yè)層次激勵框架，設(shè)計員工與團(tuán)隊工效掛鉤激勵模型從而建立全員績效機(jī)制，將企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，通過人的發(fā)展促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展保證人的素質(zhì)提升。并建立起與全員績效掛鉤的薪酬體系模型。

4全員績效薪酬建設(shè)模型。全員績效薪酬模型圍繞南網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略和人才強(qiáng)企的目標(biāo)，建立與績效考核指標(biāo)掛鉤的薪酬管理模型。具體表現(xiàn)為：

員工收入（A）=崗位工資（B）+輔助工資（C）+績效工資（D）

其中績效工資（D）=績效基數(shù)*個人績效考核系數(shù)（個人績效考核系數(shù)與本部門的考核結(jié)構(gòu)及個人業(yè)績考核結(jié)構(gòu)掛鉤）。

5全員績效薪酬管理績效指標(biāo)設(shè)計。全員績效體系，立足于組織發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)上下同欲、追求卓越，通過企業(yè)戰(zhàn)略層層分解到個人，將戰(zhàn)略與具體的人緊密結(jié)合起來 ，實現(xiàn)員工與組織共同發(fā)展，通過建立員工績效”、“團(tuán)隊績效”及“組織績效”并協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的騰飛。

運(yùn)用“平衡計分卡”及“價值樹分析法”將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素從效益、市場客戶、運(yùn)營流程和員工發(fā)展四個構(gòu)面進(jìn)行分解，將指標(biāo)落實到人。根據(jù)各項指標(biāo)建立電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)、營銷一線班組“工作積分制”考核方法。確定工作分值標(biāo)準(zhǔn)和員工角色系數(shù)，按照員工角色和完成工作數(shù)量、質(zhì)量和創(chuàng)新等記錄分別計算積分，以員工積分多少作為員工績效考核結(jié)果。將員工績效等級評定與團(tuán)隊績效結(jié)果、員工個人績效結(jié)果聯(lián)系起來。

建立績效考核指標(biāo)體系是一個層層分解的過程：

首先從公司的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成事業(yè)的績效，其次從事業(yè)單位績效分解至部門績效，再其次形成崗位KPI，與此同時建立與績效、kpi掛鉤的激勵機(jī)制。

6全員績效薪酬管理體系推行過程。由點及面：先選取有代表性區(qū)局試行，再逐步推廣，最后擴(kuò)大到全局。

由表及里：考核結(jié)果先與薪酬掛鉤，再逐步延伸到全方位的激勵機(jī)制。

分步實施：穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步深入，保持員工隊伍穩(wěn)定

持續(xù)改進(jìn)：及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷優(yōu)化完善體系

指標(biāo)動態(tài)化：每年年初，對部門及崗位績效指標(biāo)辭典進(jìn)行修編，并根據(jù)當(dāng)年的工作重點調(diào)整績效承諾書中的指標(biāo)或權(quán)重。

結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)全員績效薪酬體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國市場經(jīng)濟(jì)的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這就迫使國有企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入國際市場廣泛地參與國際競爭作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制一個非常重要的方面，薪酬管理直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終要有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)是薪酬管理的首要考慮，建設(shè)全員績效薪酬體系就顯得尤為必要。

參考文獻(xiàn)

[1]南方電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)職系規(guī)范和薪酬優(yōu)化完善試點工作.

[2]人力資源管理.

第7篇：薪酬改革思路范文

論文摘要：結(jié)合某國有企業(yè)薪酬管理實踐，分析了該國有企業(yè)幾個時期薪酬管理特點及發(fā)展?fàn)顩r，展望最新薪酬管理理論，促進(jìn)薪酬管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。

1鐵道部時期工資管理

在與鐵道部脫鉤前，某國有企業(yè)一直沿用鐵路行業(yè)相對固定的崗位技能工資，也契合了當(dāng)時等級分明的行政管理體制。后來雖然做了一定的調(diào)整，但仍以職務(wù)職稱作為工資分配的主要衡量指標(biāo)。減員增效、工效掛鉤是勞資工作的兩大重點。鐵路系統(tǒng)主輔分離、減少冗員、提高效益的改革，推動了鐵路國有企業(yè)改善人才結(jié)構(gòu)，在依靠鐵路業(yè)務(wù)的同時，逐步改革走向市場的進(jìn)程。工效掛鉤主要是以效益規(guī)模為導(dǎo)向的宏觀工資分配管理辦法，并以“兩個低于”的原則兼顧了公平，較好地解決了職工和企業(yè)利益分配關(guān)系。按月進(jìn)行勞資統(tǒng)計，實現(xiàn)對所屬企業(yè)工資分配的監(jiān)督管理。此時，該國有企業(yè)工資管理更多地依賴于鐵道部行政管理手段，缺少自主性、創(chuàng)新性和靈活性。

以服務(wù)為本、以質(zhì)量為生存法則、以創(chuàng)新尋求發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的要求，在實踐中該國有企業(yè)也加快了自身的發(fā)展。其所屬工業(yè)企業(yè)改革改制，商貿(mào)企業(yè)市場化能力提高，物流公司股份改革，企業(yè)在做強(qiáng)做大的同時，也積蓄了一定的風(fēng)險。而此時工效掛鉤對企業(yè)發(fā)揮了不小的效力，激勵著所屬企業(yè)更好地創(chuàng)效，起著工資杠桿的作用。宏觀的工效掛鉤政策、每月的工資統(tǒng)計，以及較為固定的崗位技能工資管理模式，基本適應(yīng)了較為穩(wěn)定的鐵路業(yè)務(wù)需要，但也造成了管理粗放、針對性不強(qiáng)、精確性不高，不適應(yīng)國有企業(yè)進(jìn)一步開拓市場的需要。如何激發(fā)職工的活力，增強(qiáng)人才的競爭力和提高薪酬的有效性，成為開拓市場中魚待解決的問題。

2隸屬國資委后的薪資變革

該國有企業(yè)劃轉(zhuǎn)國資委管理后，國資委確定了“管人、管事、管資產(chǎn)”為主體的管理模式，工資總額管理延續(xù)了工效掛鉤政策。同時，擴(kuò)大了管理層級，所屬單位多經(jīng)企業(yè)納入國有企業(yè)管理范圍內(nèi)，對控股公司、境外企業(yè)均要求實行備案核準(zhǔn)，建立健全了工資總額管理體系。2007年修改了1998年制定的工效掛鉤辦法，提升了利潤對工資總額的激勵權(quán)重。與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督管理。與預(yù)算相銜接、與責(zé)任目標(biāo)掛鉤的分配體制，一定程度上激勵了企業(yè)提高創(chuàng)利水平，完成資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，搞好企業(yè)內(nèi)部分配，控制人工成本。同時，探索了對控股公司工資總額模式，理順了對控股公司工資管理關(guān)系。按季度精細(xì)化考核管理，設(shè)置監(jiān)控程序，動態(tài)跟蹤。

在企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理方面，國資委從2004年起對央企實行負(fù)責(zé)人薪酬管理制度，建立了央企負(fù)責(zé)人激勵約束機(jī)制，短期激勵與長期利益相平衡，規(guī)范負(fù)責(zé)人職位消費(fèi)制度，實現(xiàn)了負(fù)責(zé)人貨幣化和非貨幣化全面薪酬的公開、透明、民主管理。2005年，該國有企業(yè)按照國資委要求，結(jié)合企業(yè)自身實際，制定了所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法，并對控股公司分別制定了相應(yīng)辦法，不斷摸索，不斷實踐。對2007年度各單位負(fù)責(zé)人薪酬反復(fù)溝通，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)測算、認(rèn)真執(zhí)行，實現(xiàn)了負(fù)責(zé)人薪酬全覆蓋政策的貫徹落實。

在總部內(nèi)部分配上，該國有企業(yè)進(jìn)行了薪點制崗位薪資的嘗試，逐步實現(xiàn)了一崗一薪、崗變薪變的以崗位責(zé)任為主體、以業(yè)績貢獻(xiàn)論收入的薪資分配制度，打破了國有企業(yè)論資排輩、平均主義分配的不合理現(xiàn)象，逐步實現(xiàn)考核兌薪、業(yè)績付酬、短期牽引、長期激勵、制度約束、文化支撐的現(xiàn)代薪資管理體制。

加強(qiáng)國有企業(yè)薪資報表體系的信息化建設(shè)，提高數(shù)據(jù)的效度和信度，準(zhǔn)確及時反映薪資發(fā)放動態(tài)和總額管控情況，分層分類地掌握薪資發(fā)放信息、內(nèi)部人員分配差距，全面薪酬總額監(jiān)控，使薪資數(shù)據(jù)成為判斷、調(diào)整薪酬制度的有力支撐，進(jìn)而為企業(yè)經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支持。

3整體改制時期薪酬展望

隨著該國有企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的編制，企業(yè)工資總額管理更側(cè)重與經(jīng)營業(yè)績考核緊密掛鉤，以企業(yè)考核為導(dǎo)向，兼顧公平，符合國家政策的工資總額管理模式，體現(xiàn)國有企業(yè)“強(qiáng)激勵、硬約束”的戰(zhàn)略意圖。

結(jié)合該國有企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同、一體化管理的戰(zhàn)略思路，其所屬單位的薪酬制度過于獨(dú)立，未形成體系化，分配管理僅限于總額調(diào)控、薪資統(tǒng)計，分配制度僅實行報備，核算較為粗泛，單位間、相同崗位間差異較大，不利于薪酬管理的體系化和專業(yè)化。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，以及國資委對央企提高總部集團(tuán)管控力的要求，亞需針對所屬企業(yè)提出整體薪酬框架的指導(dǎo)意見，逐步建立統(tǒng)一的薪酬管理體系，提升一體化管理水平和所屬單位的薪酬管理執(zhí)行力。另外，隨著國有企業(yè)改革改制的推進(jìn)和建立現(xiàn)代人力資源管理制度的要求，也應(yīng)逐步實現(xiàn)薪酬管理精細(xì)化和科學(xué)性。

該國有企業(yè)薪酬制度由于是在鐵道部崗位技能工資基礎(chǔ)上演變而來，在形式上有一定的靈活性和績效性，但實質(zhì)仍較多地依據(jù)主觀經(jīng)驗判斷、人事調(diào)整職位晉升來核定薪酬水平，而崗位評價也缺乏科學(xué)工具、方法、數(shù)據(jù)的支持，崗位等級劃分、崗位差距也存在不合理性，獎勵薪酬也缺少規(guī)范科學(xué)的績效評價體系支撐，較小的獎勵差距不利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，績效較多依靠表格形式的考評，主觀性較強(qiáng)，缺少績效支持、追蹤和反饋，考評結(jié)果實際應(yīng)用不顯著。需要逐步建立以工作分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，基于職位價值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科學(xué)性和合理性。

該國企總部的薪酬體系還是體現(xiàn)了以職位、崗位為主的等級序列，缺少以專業(yè)技術(shù)、能力為序列多通道薪酬調(diào)整機(jī)制，晉升渠道狹窄擁堵，不利于員工的職業(yè)個性發(fā)展和技能培訓(xùn)開展，員工隊伍缺少多樣性和活力，不利于企業(yè)創(chuàng)新和變革，從而制約了企業(yè)與人才的可持續(xù)發(fā)展。探索建立更加靈活的寬帶薪酬體系，即根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績效及薪酬，同一個層級含有多個崗位，經(jīng)理及其下屬可能在同一個層級。寬帶薪酬更有利于拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)劃員工職業(yè)生涯的多渠道;更加強(qiáng)調(diào)根據(jù)技能的增長決定職業(yè)生涯的發(fā)展，而不是級別的晉升;更適合知識型員工的管理，符合扁平化組織結(jié)構(gòu)的需要，快速靈活地對市場變化出反應(yīng);強(qiáng)調(diào)合作，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，鼓勵企業(yè)員工與企業(yè)共同發(fā)展;促進(jìn)薪酬管理向基層管理人員授權(quán)。

加強(qiáng)對銷售人員的激勵力度，提升薪酬中的獎金比例，提升銷售人員的執(zhí)行力。同時，注意銷售人員的短期風(fēng)險，全面、客觀和公正地引導(dǎo)和評價被考核者。建立收益分享、成本節(jié)省分享、利潤分享、風(fēng)險分享等團(tuán)隊獎勵計劃，確立合理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，管理得力，確保制度能夠?qū)嵤ａ槍Ω吖苋藛T，激勵主要以年薪制、以股票獎勵為主的長期計劃、目標(biāo)分享計劃為獎勵形式，高層獎勵要側(cè)重于戰(zhàn)略任務(wù)的落實，以及長期和短期的平衡。

樹立全面薪酬管理理念，加大非貨幣化激勵力度，提升無形激勵的效用，降低貨幣報酬成本，從薪酬、福利、工作生活平衡、績效和認(rèn)可、發(fā)展和職業(yè)機(jī)會等角度吸引、激勵和留住員工，提高員工滿意度和承諾，進(jìn)一步提升公司業(yè)績。

第8篇：薪酬改革思路范文

[關(guān)鍵詞]薪酬體系 薪酬 激勵

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

在人力資源管理中,薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域,從而導(dǎo)致不同的人對薪酬的看法和認(rèn)識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號,調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié),實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外,薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價,調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。

公司現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題:公司的薪酬戰(zhàn)略不明確;部門職能定位不明確;分配方式比較單一;尚未建立科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系;缺乏外部競爭力。

一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才,同時又能適當(dāng)控制成本。事實上,一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才,調(diào)動了員工的工作積極性;而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止,滿意度下降,這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計。

要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用,企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)堅持公平性原則、競爭性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認(rèn)為動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成,需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作,一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此,YXH致力于打造中國動漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)加工、制作環(huán)節(jié),將自身定位于專業(yè)動漫外包服務(wù),以工業(yè)流水線的標(biāo)準(zhǔn)和流程打造動漫外包的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程,努力成為中國最專業(yè)的動漫外包工廠。

據(jù)了解沈陽YXH數(shù)字視覺傳媒有限公司自成立以來,一直沒有做過科學(xué)的、系統(tǒng)的職位評價。公司沒有認(rèn)識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)性工作,各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象,沒有體現(xiàn)出崗位直接相當(dāng)價值,員工意見較大。

為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競爭性,同時又不過大的增加企業(yè)的人工成本,薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設(shè)計不可缺少的一個環(huán)節(jié)。因此,本設(shè)計也要有市場薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù),主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導(dǎo)價位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場薪酬水平,為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎(chǔ)。

薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點問題,員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待。本次薪酬方案設(shè)計目的是非常明確的,就是要建立起與市場經(jīng)濟(jì)接軌,充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系,從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。但是,無論多么公平合理的薪酬方案,在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力,處理不好,可能會導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作,在組織上、程序上、制度上采取有力措施,確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1.組織保障

當(dāng)一個新的薪酬方案實施,必定涉及到公司每一位員工的切身利益,稍有不慎,就會影響到員工隊伍穩(wěn)定,進(jìn)而影響到公司各項業(yè)務(wù)的正常開展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對待薪酬方案的設(shè)計和實施。因此在設(shè)計薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委員會,全面負(fù)責(zé)公司的薪酬改革工作。委員會由總經(jīng)理任主任,保證了委員會的權(quán)威性;委員中包含了公司各個層次的人員,既有管理人員,也有普通員工代表,具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通:員工代表都是經(jīng)部門推薦,通過公開選舉產(chǎn)生的,為人客觀正直,在員工中具有較高的威信,保證了薪酬改革實施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后,對成員實施了全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括:薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓(xùn),能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達(dá)到全體員工,保證方案在實施過程中能夠按照設(shè)計之初的意圖得到嚴(yán)格貫徹。

2.制度保障

盡管關(guān)于薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當(dāng)?shù)碾y度,不能在短時間內(nèi)完成,可是我們應(yīng)該樹立一種科學(xué)管理的觀點。在現(xiàn)代企業(yè)中,科學(xué)合理的薪酬應(yīng)該是雙贏的,即企業(yè)通過薪酬發(fā)放能達(dá)到激勵員工的目的,而員工也能通過薪酬的獲得來實現(xiàn)自身的價值,并且薪酬對于企業(yè)而言,不僅僅是一種成本費(fèi)用,也是一種投資,激勵員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣,也是一個積極的動態(tài)過程,需要根據(jù)企業(yè)實際和市場狀況及時進(jìn)行調(diào)整,不斷地修正,使整個薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分,為企業(yè)發(fā)展提供激勵動力。

3.宣傳溝通

在制定和實施薪酬方案的過程中,及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位,員工可能會擔(dān)心薪酬改革后會使他們的收入下降,從而產(chǎn)生抵觸情緒,影響薪酬改革的進(jìn)程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳,讓員工認(rèn)識到新方案的優(yōu)點,明確他們可以獲得的利益,才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解,公司在實施薪酬改革過程中,應(yīng)廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍;采用自上而下、自下而上、橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定的依據(jù)和預(yù)期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答,對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納,對于比較好的建議和意見還適當(dāng)給以獎勵。通過這些方式,可以增進(jìn)企業(yè)與員工的相互理解,打消員工的思想顧慮,得到員工的信賴和支持,保證薪酬方案的順利實施。

第9篇：薪酬改革思路范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 薪酬管理 分析 設(shè)計

一、事業(yè)單位薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題

1.深受傳統(tǒng)觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴(yán)重。在以往相當(dāng)長的一段時間里，事業(yè)單位在薪酬體系方面都存在這樣那樣的漏洞，大部分薪酬制度都不夠完善。現(xiàn)有結(jié)構(gòu)僅僅是簡單的以學(xué)歷高低、職位高低等標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬評定的條件。通過這種方式確定薪酬體系框架過于簡單，區(qū)別也不明顯，功效有限，因而不能完整地顯現(xiàn)出勞動者自身真實的才能，也不能體現(xiàn)勞動者在工作過程中的真實價值。

2.分配模式單一，缺乏激勵性。我國的事業(yè)單位所建立的薪酬制度并不完善，主要的外在表現(xiàn)是激勵機(jī)制受限，內(nèi)在表現(xiàn)是激勵標(biāo)準(zhǔn)單一，不能長期對員工發(fā)放激勵薪酬，沒辦法與員工進(jìn)行利益分享，也很難使員工設(shè)身處地地為單位的長遠(yuǎn)利益打算。資金投入不夠，技術(shù)應(yīng)用和勞動強(qiáng)度達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，職工慢慢地看不到希望，進(jìn)而用消極的態(tài)度對待工作，最后，核心工作人員會選擇另謀出路。

3.薪酬增長模式僵化，導(dǎo)向作用片面。目前機(jī)構(gòu)和單位采用兩種方式加薪，一種是以兩年為期，薪酬自然提升一級；另一種是根據(jù)表現(xiàn)對薪酬進(jìn)行調(diào)整。在過于單一的加薪方式的情況下，工作人員不能根據(jù)自身的努力情況決定加薪程度，以工作年限作為發(fā)放薪酬的標(biāo)準(zhǔn)過于老套和陳舊，不能達(dá)到鼓勵員工努力工作的目的。倘若勞動者想加薪就只有兩種方法，一種是想辦法升職，另一種是獲得高級技術(shù)職稱，這就造成工作人員只想升職和評職稱。這一局面的形成，對培養(yǎng)綜合素質(zhì)優(yōu)秀的員工是百害而無一利的。

二、事業(yè)單位的薪酬制度設(shè)計思路

1.建立量化績效考核體系。想要依照工作業(yè)績支付薪酬，就必須要有一套全面的、合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)要具備完整性、專業(yè)性和規(guī)范性。把工作任務(wù)完成情況，崗位描述及職責(zé)范圍作為量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，定期考察員工的工作情況，對其進(jìn)行全方位，多角度的客觀評價，可通過自我評價、同級評價、領(lǐng)導(dǎo)分級評價等評價方式對員工進(jìn)行綜合分析，該方法能充分體現(xiàn)績效考核的公平性，公正性。單位要信守承諾，堅持以評估結(jié)果作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，本著獎罰分明，能者多得的原則，完善薪酬制度，不能停留在表面形式上，更要充分調(diào)動員工的工作熱情，通過合理的薪資發(fā)放，激發(fā)工作人員的斗志，提高自身的工作效率。

2.建立健全的薪酬體系，改革原有體系中不適應(yīng)發(fā)展的部分。理清薪酬體系，針對不同群體建立多元化的共享機(jī)制。企業(yè)崗位種類異常復(fù)雜，薪酬制度過于單調(diào)，不能滿足所有職位的需要，不能從根本上使崗位薪資得到區(qū)分。所以，基于崗位薪酬制度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)的不同，執(zhí)行多元化的分配行為，根據(jù)具體崗位決定具體薪酬，建立完整的薪酬體系，綜合管理，從而調(diào)動員工的工作熱情。

3.建立合理有效的薪酬增長機(jī)制及長效激勵機(jī)制。在對整體薪酬體系的規(guī)劃中，通過一種有效的方法為工作者提供升值渠道，單位可以與員工進(jìn)行業(yè)績和能力等方面的探討，降低對員工職位級別的要求，適當(dāng)加強(qiáng)員工的參與權(quán)和決策權(quán)，并為員工提供多元化的晉升渠道，增強(qiáng)員工使命感。使員工的薪酬直接受個人貢獻(xiàn)的影響，可升可降，把員工自身利益與單位利益相結(jié)合，使員工與公司的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。薪酬既有約束功能又有激勵功能，可以使員工充分發(fā)揮其主觀能動性，積極參與到工作中來，推動企業(yè)進(jìn)步。

4.注重精神獎勵因素。薪酬除了是指工作人員的勞動所得外，還應(yīng)該具有更深層次的意義，其中包括員工在單位的經(jīng)歷，工作的難易程度，職業(yè)培訓(xùn)等等。這些潛在精神獎勵都在激勵員工方面起著強(qiáng)大的功能效用，但大部分企業(yè)通常會忽視掉對員工個人成就、個人發(fā)展和其他方面的的培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)精神獎勵，使其成為調(diào)動員工工作積極性的有力工具。

5.實現(xiàn)經(jīng)營者年薪制。年薪的發(fā)放是一種責(zé)任的象征，它打破了原有薪酬體系的常規(guī)模式，年薪制從側(cè)面代表了工作人員在公司的地位，它可以促進(jìn)人才的發(fā)展，還可以提高年薪獲得者的工作熱情。現(xiàn)在的部分事業(yè)單位對高層已經(jīng)實施年薪制的薪酬制度，但這種制度也存在不足。首先，年薪制定的標(biāo)準(zhǔn)缺少相應(yīng)的參考物。其次，單位不關(guān)注或者說是不太關(guān)注單位本身是否盈利，因此年薪制對經(jīng)營者的實施應(yīng)該依賴于形勢的變化。

總之，現(xiàn)如今，各單位都對原有的薪酬管理體系進(jìn)行了改革，從某種角度而言，這種改革不但使薪酬體系得到完善，同時也促進(jìn)了事業(yè)單位的快速發(fā)展。要從實際情況出發(fā)，對事業(yè)單位的薪酬管理體系采取相應(yīng)的調(diào)整措施。由此可以得出的結(jié)論是：事業(yè)單位想要實行人力資源改革，提高創(chuàng)新改革精神，就必須要建立合理的薪酬體系。

參考文獻(xiàn)

[1]劉守東.走出事業(yè)單位人力資源管理的誤區(qū)[J].經(jīng)濟(jì)師，2012（4）