薪酬改革思路精選(九篇)

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第1篇：薪酬改革思路范文

[關鍵詞]自來水企業；員工薪酬；激勵制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707170

1 進行自來水企業員工薪酬激勵制度改革的積極意義11 有助于企業激發員工工作積極性

企業員工薪酬激勵制度對于企業發展來說，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實際的工作中，我們有時候會發現這樣的情況，一些明明工作能力、工作經驗都更好更高的員工的工作效率和工作質量卻沒有一些工作能力相對較低的員工那么好。這就說明一個事實，對于員工來說，決定工作質量和工作效率的不僅僅是自身的專業知識能力，更重要的是面對工作的積極性。一個建立完善的員工薪酬激勵制度能夠有效地提高企業員工工作的積極性，對于員工工作績效的考核激勵也能夠有效提高員工工作的認真態度。當員工認識到自己的努力工作能夠換來回報之后，就能大大提高員工對于工作的熱情，這是一個雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵之中獲得更好更多的物質或精神獎勵；另一方面當員工的工作積極性、主動性和工作態度都有所提升時，也能夠實現企業整體的更好的發展。

12 有助于企業更好地激發員工的潛力

員工薪酬激勵制度對于企業發展來說第二個重要作用就是能夠有效地激發員工的潛力，從而實現企業更好更合理地對人力資源進行配置工作。當企業內部形成一個完善的企業員工薪酬激勵制度之后，就能夠幫助企業建立起一個積極向上的企業文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環境中不斷提升自己，不斷激發潛力。根據國際研究，我們發現，在已經形成激勵的環境中，人的潛能能夠開發出4/5，而在企業員工薪酬激勵制度建設不完善的環境中，人的潛力往往只能激發出1/5。因此，一個合理完善的薪酬企業員工薪酬激勵制度對于企業的發展是意義重大的，企業員工在薪酬激勵的推動下能夠更加積極努力地提升自身的工作能力，更加積極地去迎接工作中的困難和挑戰，最終幫助員工在這樣的環境中突破自身原有的極限，在工作和實踐中不斷挖掘自身潛力。這對于企業發展是有著十分重大的意義的，企業的發展離不開一群優秀的員工，企業的核心競爭力在某種程度上也是企業所有員工所具備的競爭力。在員工薪酬激勵制度的指導下，企業員工能夠以一個更加積極向上的態度去提升自己，但員工發現自身工作能力的提高能夠給自己帶來一定立竿見影的好處時，員工就會開始不斷提升自己。

2 我國自來水企業在建立員工薪酬激勵制度中存在的問題21 薪酬激勵標準不夠明確

目前在我自來水企業員工薪酬激勵制度中存在的首要問題就是薪酬激勵標準的不明確。這主要體現在以下幾方面，第一，員工薪酬增長的標準不夠透明，沒有一個明確的標準對員工進行完善的績效考核。第二，員工獎金發放方面沒有明確的評選制度，往往是依靠管理人員的主觀經驗與個人喜好進行判斷，這就導致在自來水企業員工薪酬激勵中存在不公平的現象，這會嚴重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導致企業的凝聚力下降，不利于企業長遠發展。

22 薪酬激勵缺乏市場化管理

目前，在我國自來水企業的員工薪酬管理工作中，非常普遍地存在著“一刀切”的現象，也就是說，在實際的員工薪酬發放中，依照的標準是員工所在崗位的級別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個水平線，沒有按照員工實際的工作能力與工作表現進行薪酬發放。這一現象是我國自來水企業的員工薪酬管理工作中缺乏市場化管理的重要體現，沒有根據員工實際的工作情況來進行的薪酬發放就很容易導致員工的工作積極性下降，從而不利于企業的健康持續發展。

23 缺少完善的員工績效考核制度

員工績效考核制度是企業中員工薪酬評級的重要標準，但是我國自來水企業目前在員工績效考核方面還存在著較多問題。由于自來水企業屬于國有企業這一特殊的企業類別，自來水企業員工的薪酬水平受企業經營效益影響相對較小，因此在實際情況中企業內部很難形成像民營企業中追求績效的氛圍，那么自然而然員工績效考核制度也就沒有什么實際性的意義。

3 解決上述問題的對策

31 要堅持公平公開的原則

企業員工薪酬激勵制度是促進企業員工積極性的重要手段，因此在企業員工薪酬激勵制度的建設中必須堅持公平公開的原則。在自來水企業中，對員工激勵往往是以物質的形式發放，如果沒有按照公平公開的原則進行工作，那么就很容易產生適得其反的效果，不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對企業的認同感。在我國的部分企業中，往往存在著對員工的績效獎勵不是以員工的工作結果為評選依據，而是以相關管理人員的主觀喜好來進行選擇。這樣就會大大傷害受到不公平待遇員工的工作積極性和對企業的認同感，這樣對企業的長遠發展是非常不利的。因此，自來水企業在進行薪酬激勵的過程中必須堅持公平公開的原則。這就要求相關管理人員首先認識到公平原則對于薪酬激勵工作的重要性，在進行相關考核評測時堅持公平公開的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另外，自來水企業要建立健全的薪酬激勵工作監督體系，將酬薪激勵工作的全部內容都清楚地展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監督。一個公平的企業員工薪酬激勵制度，才能更好地在企業中樹立榜樣，當員工的努力工作能夠真正地被企業認同，得到薪酬激勵時才能夠實現員工的更好發展，實現企業凝聚力的提高。

32 建立完善的薪酬激勵制度

激勵理論是現代企業發展中運用十分廣泛的一項理論，對于建立完善的自來水企業員工薪酬激勵制度改革來說，激勵理論的運用也十分重要。第一，自來水企業薪酬激勵制度的建立要追求對員工物質激勵與精神激勵的有機結合。對于員工來說，物質方面的激勵與精神方面的激勵同樣重要，物質方面的激勵是對于員工生活方面的支持，能夠幫助員工解決生活上的后顧之憂從而更好投入工作，精神方面的激勵則是能夠給員工提供更多的精神動力，幫助企業建立企業文化，提高企業的凝聚力。第二，提高員工薪酬組成的靈活性，提高員工薪酬中的激勵部分，從而提高員工的工作積極性。

33 建立完善的員工績效考核制度

首先，相關管理人員應該深刻認識到員工績效考核工作對于自來水企業自身健康持續發展的重要意義，認識到員工績效水平與企業健康發展的有機統一。其次，要建立一個健全的薪酬激勵考核制度，對員工薪酬激勵工作的開展來說，最重要的就是需要先建立對員工工作績效的考核體系。當形成一個公開公平的考核體系時，就能夠讓每個員工都明白工作的奮斗目標。這就要求考核人員在工作要做到實事求是，堅持公平原則，做好與被考核員工的交流溝通工作。最后，要堅持個體差異原則，“一刀切”的情況是我國自來水企業在進行員工薪酬激勵工作時常常出現的情況，員工與員工之間往往存在著較大的差異，不同工作崗位之間往往也有較大差異，因此在實際的薪酬激勵工作中要根據實際情況來衡量情況，要有針對性地進行激勵工作。

4 結 論

隨著我國社會主義經濟建設的不斷發展，為了能夠跟上時展的潮流，就需要我國自來水企業不斷更新管理思想和管理方法。企業員工薪酬激勵制度是企業人力資源管理工作中的重要內容，是促進我國自來水企業健康持續發展的重要因素，做好薪酬激勵工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動性，幫助員工在工作中不斷提高自身潛力，從而提高整個企業的凝聚力，促進企業健康發展。

參考文獻：

第2篇：薪酬改革思路范文

關鍵詞：農電工；人力資源管理；薪酬

作者簡介：孫華偉（1968-），男，安徽鳳臺人，安徽省電力公司銅陵縣供電有限責任公司總經理，高級政工師，合肥工業大學管理學院碩士研究生（安徽 合肥 230009）；蔡磊（1978-），男，安徽合肥人，安徽省電力公司銅陵縣供電有限責任公司人力資源部，經濟師，國家二級人力資源管理師。（安徽 銅陵 244100）

中圖分類號：F272.92      文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）15-0045-02

一、農電工問題的由來及現狀

農電工隊伍的形成與我國的電力體制改革有著密切的聯系，1997年后，由于國民經濟的快速發展和電力短缺的矛盾日益凸顯，而傳統行政管制的電力行業管理模式越來越難以適應電力發展的需要，電力行業的行政性壟斷被打破，電力行業被拆分為發電企業和電網企業，同時在發電企業廣泛引入競爭機制，到2002年4月12日，以國務院下發的《電力體制改革方案》（2002年5號文）為標志，電力體制改革全面進入市場化階段，至此，原農村地區的一些從事農村電網日常運維的專職或兼職電工、原城郊地區的農網維護電工隨著電網企業的整合和業務拓展被移交給電網企業，成為電網企業的一份子，農電工正是電網企業不可或缺的一類特殊員工。

農電工問題之所以成為目前電網企業人力資源管理一個重要的問題或者研究對象，在于農電工隊伍的特殊性：首先，我國農村地區地域廣大，無論是城郊還是農村的電網建設及維護離不開這樣的隊伍；其次，農電工需要的專業理論和技術含量并不高，一般的高中甚至初中畢業生經過一年左右的培訓即可基本勝任；再次，農電工的工作環境艱苦，主要是在農村地區，地廣人稀，甚至是在一些深山老林地區從事線路維護、保養等工作；最后，也是最重要的一點，由于目前電網企業的用工計劃存在多元化管理，一方面國家電網總部負責管理全民（正式）員工用工計劃，省一級電網負責管理農電工用工計劃，地市級供電企業則負責管理臨時及外聘工管理計劃，導致多種身份的員工卻在一起工作，這也就是電網企業俗稱的“混崗”，且隨著電網企業近年來的快速發展以及“三集五大”體系建設，國網公司對全民（正式）員工入口管理愈加嚴格，地市級供電企業實際用工中不得不采取大量使用外聘、臨時工及農電工，導致這種“混崗”情況更加嚴重，雖然從事相同的工作，卻由于身份不同和工資計劃的來源不同導致農電工隊伍存在一些不穩定因素，近年來，隨著網絡的快速發展，一些農電工將這種不滿情緒訴諸于網絡，更加造成了一些對電網企業產生不良影響的社會輿情。

二、薪酬與薪酬管理的概念

薪酬的概念多種多樣，但基本應為：員工由于完成組織交予的工作所獲得的各類報酬的綜合，是組織因為員工提供的勞動或付出（包括員工的工作行為、工作態度和業績）給予的相應的回報。薪酬關系體現了市場經濟的一種價值交換關系，即勞動者提供的勞動力的價值與企業給予的勞動者等同的價值回報相互交換的關系，這種交換就應該遵循市場規律的基本原則——等價交換原則，而相對于物物交換這樣的價值交換，薪酬關系又有自身的特殊性，即勞動者對于其本人所提供的勞動與其得到企業給予的薪酬回報的心里期望，不同于物物交換有著相對穩定的公允價值，這種心理期望由于個人條件、環境以及價值觀的不同有著各自的期望價值，因此，薪酬關系作為一種特殊的交換關系一方面要依據市場規律等價交換，一方面又要滿足勞動者的心理預期，合理體現勞動者的個人價值。

薪酬管理包括宏觀管理和微觀管理兩個范疇，本文主要討論的是微觀的薪酬管理，是企業依據自身的發展戰略，通過薪酬調研、薪酬策略制定、薪酬制度設計和完善、薪酬制度計劃編制、薪酬體系實施等一系列流程，有效發揮薪酬的各種作用，為企業創造更大價值，為員工提供合理回報，實現企業與員工兩者的共同發展的過程。對于員工而言，薪酬制度應該能清楚地向員工傳遞如下信息：企業是根據什么來支付員工薪酬的？員工的哪些行為、績效是企業關注或者需要的？本企業的薪酬結構是怎樣的？外部環境的變化會導致本企業薪酬發生怎樣的變化以及變化的機制是什么？員工要如何設計并踐行自己的職業生涯發展道路才能得到更多的薪酬？

三、TL公司農電工薪酬制度管理實踐

1.TL公司農電工隊伍現狀

TL市城區面積較小，城郊及農村地區廣大，農電工人數較多，截止到2011年末，市縣公司在崗農電工合計數量為320人，其中女性員工20名，可以看出，男性員工占據絕對多數，原因在于農電工的工作性質主要在野外從事外勤工作，例如現場勘查、用電檢查、農網基建施工、農網運檢維護、電網搶修、設備檢修等等，而女性員工基本為供電所內勤工作且需求量較少，如客戶受理員；從年齡結構上來看，30歲及以下員工20人，31-40歲員工99人，41-50歲員工153人；51歲及以上員工48人，平均年齡為42.9歲。

學歷方面，初中學歷204人，高中（中專及技校）學歷111人，大學專科學歷13人，大學本科學歷2人。農電工的學歷普遍較低，初中學歷占據了1/3的員工總數，整個初高中學歷占據了九成以上。

2.薪酬制度設計理念與思路

TL公司農電工薪酬制度改革始自2008年中期，在農電薪酬改革初期，通過廣泛調研以及與農電工的幾次座談，我們首先確立了本次薪酬改革的理念與思路。

第3篇：薪酬改革思路范文

1.1人員構成較為復雜

在電網集體企業中，借用主業全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構勞務派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構成形式相對復雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩定隱患；另一方面，人員構成的復雜，又是形成人員素質良莠不齊的直接原因，集體企業人員中學歷水平低、無專業職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業的發展和轉型對員工綜合素質的高要求不相適應，人員素質亟待提升。

1.2激勵措施趨于僵化

目前電網集體企業激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現在兩個方面。一是沒有建立統一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現同崗工作且工作成效及綜合表現更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業另謀他路，要么留在企業得過且過?？傊?，企業內部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創造性的發揮，削弱了集體企業的凝聚力和向心力。

1.3教育培訓較為滯后

電網集體企業一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續培訓，無法完全滿足員工的長期發展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節。二是未能很好的結合企業員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓內容，員工積極性不高從而導致培訓效果不能達到預期目標。三是培訓過程中忽視員工素質鍛煉和能力提高等教育環節，不重視員工心理開導與疏通。四是企業培訓不能很好地與企業的發展方向相結合，使企業人員的素質不能適應企業經營業態向更高層次提升或實現轉型的要求。

2電網集體企業人力資源改革的思路與措施

2.1明確電網集體企業人力資源改革的總體思路

堅持科學發展觀和科學人才觀，遵循和運用現代人力資源管理理念，以支撐電網集體企業發展規劃及經營目標的實現為目標，以員工發展為核心，完善員工職業發展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓體系，建立能上能下、能進能出的員工動態管理機制，打通各類員工職業發展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創造力，促進集體企業健康有序發展。

2.2實施有效承接企業戰略、適應員工發展的機構改革

按照集體企業的戰略定位，遵循“明晰職責權限，合理定編定員，優化業務流程，提高管理效率”的原則，合理設置管理職能部門和業務部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統一規范、精干高效、運轉協調”的組織體系。崗位設置要以橫向滿足業務運營需要，縱向滿足員工發展需要為導向，按照《勞動合同法》和《勞務派遣暫行規定》等有關法律法規，遵循經營類、管理類、技術類、技能類、管理生產輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結構和初、中、高級崗位層級，分層分類設置崗位，編制崗位說明書，完善動態管理流程，實現崗位管理的系統化和流程化。

2.3建立以激發員工價值實現為目標的統一薪酬制度

穩步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業內部打破按身份進行的薪酬管理，實行統一的工資分配制度。薪酬確定應以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據，根據企業經濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應設置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關鍵崗位傾斜，向優秀人才傾斜，向生產一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業內部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務崗位和以一定任務為期限的勞動用工、生產經營急需的各類特殊人才實行協議工資制，參照社會勞動力市場工資指導價位，合理確定和調整工資標準，薪酬水平市場化。

2.4建立以有效釋放員工價值為導向的用人機制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業借工為輔（借用主業全民職工嚴格控制在10%以內，逐步安排超額全民職工返回主業工作），以勞務派遣、任務期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。在人員引進上，嚴格按照各類用工人員的引進標準和引進程序，執行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監督和考核措施，有效管控人員進入企業的數量和質量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優秀員工向直簽人員或更高級的員工轉換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環境。在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習，加強任務期限合同的執行力，強化績效考核結果的運用，強調法律法規和公司制度對員工行為的規范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓等措施、手段，實現勞動用工的依法管理和人員的優勝劣汰。

3結束語

第4篇：薪酬改革思路范文

關鍵詞 崗位價值評估 薪酬 改革

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

一、問題的提出

薪酬體系改革前，某央企省級分公司，全轄員工900人，分地級市公司13個，支公司63個。組織體系為三級管控部門，崗位架構分為前臺，，后臺。崗位序列分為管理，非管理序列，管理序列層級有 ：業務員、業務主管、副部長、部長、總監、副總、總經理，非管理序列則兩個層級。存在的問題，由于薪酬發放只按照層級發放，體現不出薪酬的科學，公平，競爭性，前臺，，后臺的崗位由于性質，職能不同，橫向對比部門間，薪酬無法體現公平?？v向來看，非管理序列層級過于簡單，因員工崗位上升通道有限，薪酬調整缺乏正常機制。因此，筆者以國有企業薪酬改革背景的邏輯起點分析，確定構建利用以IPE（崗位價值評估模型）為基礎的薪酬改革思路。

二、崗位價值評估模型的概述

國際職位評估系統（IPE，International Position Evaluation）是由全球最大的人力資源管理咨詢公司，美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）所創造的。它優點在于可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用于大型企業中各個分子公司的職位比較。美世國際職位評估系統（IPE）的設計目標是為了在組織中科學地決定職位的相對等級。它能夠使不同部門、職能、性質的崗位，可以在統一評價標準中進行比較。美世國際職位評估法是通過崗位評價來完成的，崗位評價是一項系統工程，從整個評價系統來看，由崗位評價指標、崗位評價標準、崗位評價技術方法和崗位數據處理等若干個子系統構成。這些子系統相互聯系、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。職位評估系統共有4個因素，影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）、知識（Knowledge）。

三、基于崗位價值評估的薪酬體系設計

基于IPE（崗位價值評估模型）的 3-P付薪理念薪酬體系設計思路，以崗位付薪， 所有在同一職級的員工，有著相同的參考薪酬。 通過職位評估，使用職位等級作為基礎，與選擇的可比市場進行比較，建立具有競爭力的市場定位，設計等級結構，并以此作為薪酬范圍基準。以能力付薪， 員工的任職能力決定其參考薪酬基礎上的真實薪酬特別需求的能力可以拿到高于市場的薪酬， 這些能力可包括并反映市場對擁有該類能力的人員的需求，及公司對這些技能和經驗的認可。 以業績付薪， 根據事前設定的業績目標的達成狀況，支付年度總現金薪資中的浮動獎金部分和長期激勵。

本文以某央企省級分公司為例，闡述基于崗位價值評估的薪酬體系設計的操作步驟。首先，由于該企業原有組織架構、部門崗位設置，崗位序列、崗位職級已不適應目前經營發展的要求，且落后于行業主流的組織架構。因此，薪酬體系設計的前期，需要進行整個公司的人力資源組織體系的重新架構，包括梳理重設部門崗位設置，崗位序列、崗位職級。而組織體系為三級管控，崗位架構根據地區差異和經營系數所設定。既要保證全系統的體系一致，滿足地方崗位設置差異性。最終完成全系統的崗位設置，重新劃分崗位序列。其次，運用美世IPE（崗位價值評估模型）金融型企業數據庫的影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）、知識（Knowledge）四個維度對崗位子指標進行評分。經過崗位評價數據資料的分析，形成崗位等級體系包括崗位圖譜和分序列崗位職級。再次，根據分序列崗位職級進行薪酬等級轉化，不同職等的崗位級別對標形成一個基準崗位職級薪酬。進一步，對形成的職級薪酬數據進行競爭性分析，把各崗位薪酬數據和行業市場薪酬數據進行對標，通過回歸線性分析，形成分位線對比圖，25分位線、50分位線、70分位線進行對標，可知各崗位薪酬在同行業市場的競爭性水平，企業可據此調整薪酬水平。最后，設計薪酬結構。前面已構建以崗級為基礎的薪酬等級，現需要細化每個薪級的檔級設定，目的是體現同崗位，不同能力的員工在此崗位的差異薪酬，原則上設為9檔，每檔提升的工資額度為250，為非管理序列員工在發展通道受阻時，在薪酬上有所提高。對于薪酬構成，我們也做了變動，對薪酬構成的范圍和概念有了明晰的劃分。主要分為固定薪酬+浮動薪酬+其他人力成本，其中，固定薪酬由基本工資和津貼，浮動薪酬由季度獎和年度獎，其他人力成本由現金利，法定福利（社保、公積金）、其它薪酬構成。

四、崗位價值評估的薪酬有效性評估

第5篇：薪酬改革思路范文

《薪酬管理》是人力資源管理專業的一門技術性與實踐性較強的專業課，其課程性質決定了該課程在教學模式上應該有別于傳統學科系統化課程的教學模式。本文擬運用基于工作過程的課程開發理念對高職《薪酬管理》課程理實一體化改革做一些初步探討。

一、課程改革背景

（一）國內《薪酬管理》課程教學現狀

目前，一般本科院?！缎匠旯芾怼氛n程的傳統教學模式往往只注重理論方面的灌輸，而對學生動手能力的培養重視不夠。傳統教學模式雖然培養出的學生理論知識較扎實，但因其動手操作能力的不足，難以滿足實踐中用人單位對薪酬管理專門人才的需求。當然，也有少數本科院校對《薪酬管理》課程實驗教學設計進行了一些初步的探討，但這種做法只是在傳統《薪酬管理》理論課程教學的基礎上，加上課時量十分有限的實驗課程來做補充，并未能真正實現薪酬管理理論與實踐的有機融合，達到一體化的效果。

（二）“理實一體化”教學模式的內涵

“理實一體化”教學模式是一種打破理論課、實驗課、實訓課之間界限，將理論教學與實踐教學融為一體，理論中有實踐、實踐中有理論的教學模式。這種模式普遍采用基于工作過程的課程開發理念，集教、學、做于一體，以培養學生綜合職業能力為目的，是目前職教界公認的高職院校專業課教學最佳模式之一。

二、課程改革思路

高等職業教育以就業為導向，在專業課教學中要真正做到“工作干什么，課程教什么”。通過初步調研，人力資源管理專業（包括勞動與社會保障專業）的高職畢業生如果從事薪酬管理相關工作，一般是做薪酬福利管理專員，未來幾年后可能會做到薪酬主管（在規模比較小的單位，這兩個崗位是合二為一的）。明確了這一點后，《薪酬管理》課程理實一體化的課程改革可以按照如下思路進行———：①梳理薪酬福利專員（主管）主要的工作過程（工作流程）。②進一步識別其工作過程的典型工作任務。③提煉每一個工作任務對應的知識目標和能力目標。④對典型工作任務進行細分，將工作任務轉換為具體的學習任務。⑤教學條件配置與教學組織實施。設計好專門的軟件條件和硬件條件，比如每一個工作任務完成的配套信息頁和工作頁、網絡、計算機等。⑥課程評價方案。對學生學習效果和教師授課效果兩方面的評價。

三、課程內容的選取

（一）基于工作崗位職責的工作流程梳理

通過與企業薪酬管理人士的訪談，以及查閱多個企業人力資源部薪酬專員崗位職責，本人對工作流程作了初步梳理：薪酬專員是企業人力資源部薪酬管理崗最基層的崗位，沒有下級；上級是人事主管（或薪酬主管），平時主要負責發放工資、保險福利的辦理、薪酬管理臺賬、企業薪酬管理制度的制定等。在企業內部，薪酬專員與財務部、總經理辦公室、各部門進行業務往來；在企業外部，與社保中心、公積金中心、銀行和其他福利機構發生業務往來等。

（二）典型工作任務的提取

目前，企業薪酬專員（主管）的主要工作任務有如下幾個方面：①核定年度工資總額基數；②日常薪酬計發；③代扣代繳個人所得稅、辦理社會保險和住房公積金；④（參與）制定、調整薪酬福利政策；⑤人工費用的分析與控制；⑥薪酬檔案的維護與管理。

（三）課程學習目標

在提取薪酬專員典型工作任務的基礎上，進一步提煉出每一個工作任務所對應的知識目標和能力目標，詳見下表1所示。

四、主要教學方法

（一）案例教學法

案例教學是管理類課程教學中一種非常有效的教學方法。案例主要來自于企業實踐，針對教學定的問題，通過相關案例的分析和討論可以使學生在特定的情境中更好地理解和掌握知識。在《薪酬管理》課程教學中應根據講授內容和進度，將案例教學貫穿始終，要強化對一些典型案例的精讀，一方面能加深學生對薪酬制度的感性認識，另一方面，也為學生在設計薪酬制度時提供了可以參考借鑒的模板。

（二）建立學習型小組

在案例教學的基礎上，還可以通過建立學習型小組來培養學生的團隊學習能力。建立學習型小組，既可以解決薪酬管理教學本身的問題，同時也能夠培養學生的基本能力。在教授本課程之前，可以把班級的學生分成幾個學習型小組，目的是調動每個人的積極性，集體完成教師所布置的思考題，并撰寫該組的討論報告。

（三）企業調研

除了實訓室的仿真教學外，《薪酬管理》課程還應加強實踐教學，讓學生深入企業中去進行薪酬調查，這既有利于提高學生的綜合素質，又有利于促進學生運用能力的提高，并使學生真正體會到：“我聽到過，但我忘記；我學過，我知道；如果我做過，我會記??！”。只有這樣，學生才能將感性認識上升到理性認識，真正熟悉企業的薪酬管理實際操作流程。

第6篇：薪酬改革思路范文

關鍵詞：電網企業；績效管理；績效薪酬

中圖分類號：U665.12 文獻標識碼：A

薪酬體系建設與企業發展戰略密切相關，隨著改革的深入，電南網經營戰略發生了變化，2009年南方電網公司明確提出“3年時間達到省級電網公司國內領先水平，用5年或者更長一段時間達到國際先進水平”的創先目標，這就要求必須盡快建立一個能實現戰略落地、覆蓋公司系統的績效管理體系，以保障公司創先目標的落地。在此情況下傳統的薪酬分配戰略已經不適應電網企業發展的要求，需要根據新的戰略要求，建立并完善基于績效管理體系下的薪酬戰略。

1基于全員績效薪酬管理背景。積極推進薪酬體制改革是電力企業體制改革的突破口， 2008年以南方電網為首率先引進崗位薪點制，提出加大崗位月薪檔差系數，要求堅持按勞分配和效率優先、兼顧公平的原則。合理拉開各類人員薪酬收入差距，體現員工勞動成果的不同價值，強化薪酬的激勵和約束功能堅持按勞分配和效率優先、兼顧公平的原則。在職系規范的基礎上，建立以崗位薪酬為主的結構薪酬制，薪酬結構由崗位工資、績效工資、輔助工資三個單元組成（“輔助工資”主要指工齡工資和職稱工資），要求對核心骨.和核心員工建立長期有效的激勵機制。南方電網崗位薪點制薪酬變革初步實現了薪酬與崗位貢獻掛鉤的問題，但圍繞員工績效的薪酬激勵仍需進一步完善。在南網薪酬管理變革上需要在建立完善的企業績效考核體系基礎上，形成績效與薪酬掛鉤的體系。在此基礎上初步建立了符合現代企業的薪酬體系。

2全員績效薪酬體系建設意義。電力企業是一個知識密集、資本密集、專業密集的企業，作為電力企業的員工，具備學歷層次高、知識員工比重大的特點，所以如何對他們進行薪酬激勵成為重要內容。對于電力企業在實施崗位寬帶薪酬和長短期報酬計劃外，建設全員績效的薪酬激勵體系設計與應用同樣重要。通過獎勵薪酬模型和全員績效考核體系的建立，做到獎勵薪酬與員工績效的掛鉤，激勵員工持續改進績效，從而帶動企業整體效益的提升。

3全員績效薪酬體系建設思路。在薪酬體系構成中，與績效相關的是浮動薪酬部分，浮動薪酬包括員工獎金、績效薪酬、提成收入等。與這部分收入有關的績效包括兩部分：企業績效與員工績效，這兩部分存在不同，但也存在某種意義上的關聯。企業績效具有企業特性和具有公益性，所以其績效表現形式應該包含經濟效益和社會效益，即企業利潤和對社會提供必須安全可靠的電力。表現在供電局層面，主要是根據省電網公司的資源安排，盡可能提高效率、降低成本，完成更多的售電量、降低線損、提高客戶服務水平等。表現在班組層面，其團隊業績主要是根據班組職能，通過對售電量、客戶服務等指標的分解，努力完成班組可控的指標值，達到提高整體績效的水平。員工績效則是對員工業績、態度、能力的綜合考核，企業的績效目標通過層層分解，通過員工來實現，員工績效是企業績效的支撐和保障。

全員績效體系建設應包括企業各層級績效及員工績效，圍繞省電網公司—地市供電局—班組—員工的層次管理系統，建立電網企業組織績效計劃層次優化模型；應用平衡記分卡構建不同層次企業、員工指標體系和分解方法；建立電網企業層次激勵框架，設計員工與團隊工效掛鉤激勵模型從而建立全員績效機制，將企業發展和人的發展有機結合起來，通過人的發展促進企業的發展，企業的發展保證人的素質提升。并建立起與全員績效掛鉤的薪酬體系模型。

4全員績效薪酬建設模型。全員績效薪酬模型圍繞南網企業戰略和人才強企的目標，建立與績效考核指標掛鉤的薪酬管理模型。具體表現為：

員工收入（A）=崗位工資（B）+輔助工資（C）+績效工資（D）

其中績效工資（D）=績效基數*個人績效考核系數（個人績效考核系數與本部門的考核結構及個人業績考核結構掛鉤）。

5全員績效薪酬管理績效指標設計。全員績效體系，立足于組織發展戰略，實現上下同欲、追求卓越，通過企業戰略層層分解到個人，將戰略與具體的人緊密結合起來 ，實現員工與組織共同發展，通過建立員工績效”、“團隊績效”及“組織績效”并協調發展，實現企業整體績效的騰飛。

運用“平衡計分卡”及“價值樹分析法”將企業戰略目標及關鍵成功因素從效益、市場客戶、運營流程和員工發展四個構面進行分解，將指標落實到人。根據各項指標建立電網企業生產、營銷一線班組“工作積分制”考核方法。確定工作分值標準和員工角色系數，按照員工角色和完成工作數量、質量和創新等記錄分別計算積分，以員工積分多少作為員工績效考核結果。將員工績效等級評定與團隊績效結果、員工個人績效結果聯系起來。

建立績效考核指標體系是一個層層分解的過程：

首先從公司的戰略，轉化成事業的績效，其次從事業單位績效分解至部門績效，再其次形成崗位KPI，與此同時建立與績效、kpi掛鉤的激勵機制。

6全員績效薪酬管理體系推行過程。由點及面：先選取有代表性區局試行，再逐步推廣，最后擴大到全局。

由表及里：考核結果先與薪酬掛鉤，再逐步延伸到全方位的激勵機制。

分步實施：穩扎穩打，逐步深入，保持員工隊伍穩定

持續改進：及時總結經驗教訓，不斷優化完善體系

指標動態化：每年年初，對部門及崗位績效指標辭典進行修編，并根據當年的工作重點調整績效承諾書中的指標或權重。

結語

電網企業全員績效薪酬體系建設是建立現代企業制度的需要。隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立，我國企業將面臨更為嚴峻的挑戰。這就迫使國有企業盡快轉換經營機制，建立現代企業制度，走入國際市場廣泛地參與國際競爭作為轉換經營機制一個非常重要的方面，薪酬管理直接服務于企業的人事政策并最終要有利于企業的生產經營發展戰略，因此企業的目標和任務是薪酬管理的首要考慮，建設全員績效薪酬體系就顯得尤為必要。

參考文獻

[1]南方電網公司關于進一步推進職系規范和薪酬優化完善試點工作.

[2]人力資源管理.

第7篇：薪酬改革思路范文

論文摘要：結合某國有企業薪酬管理實踐，分析了該國有企業幾個時期薪酬管理特點及發展狀況，展望最新薪酬管理理論，促進薪酬管理的進一步完善和發展。

1鐵道部時期工資管理

在與鐵道部脫鉤前，某國有企業一直沿用鐵路行業相對固定的崗位技能工資，也契合了當時等級分明的行政管理體制。后來雖然做了一定的調整，但仍以職務職稱作為工資分配的主要衡量指標。減員增效、工效掛鉤是勞資工作的兩大重點。鐵路系統主輔分離、減少冗員、提高效益的改革，推動了鐵路國有企業改善人才結構，在依靠鐵路業務的同時，逐步改革走向市場的進程。工效掛鉤主要是以效益規模為導向的宏觀工資分配管理辦法，并以“兩個低于”的原則兼顧了公平，較好地解決了職工和企業利益分配關系。按月進行勞資統計，實現對所屬企業工資分配的監督管理。此時，該國有企業工資管理更多地依賴于鐵道部行政管理手段，缺少自主性、創新性和靈活性。

以服務為本、以質量為生存法則、以創新尋求發展是企業發展的要求，在實踐中該國有企業也加快了自身的發展。其所屬工業企業改革改制，商貿企業市場化能力提高，物流公司股份改革，企業在做強做大的同時，也積蓄了一定的風險。而此時工效掛鉤對企業發揮了不小的效力，激勵著所屬企業更好地創效，起著工資杠桿的作用。宏觀的工效掛鉤政策、每月的工資統計，以及較為固定的崗位技能工資管理模式，基本適應了較為穩定的鐵路業務需要，但也造成了管理粗放、針對性不強、精確性不高，不適應國有企業進一步開拓市場的需要。如何激發職工的活力，增強人才的競爭力和提高薪酬的有效性，成為開拓市場中魚待解決的問題。

2隸屬國資委后的薪資變革

該國有企業劃轉國資委管理后，國資委確定了“管人、管事、管資產”為主體的管理模式，工資總額管理延續了工效掛鉤政策。同時，擴大了管理層級，所屬單位多經企業納入國有企業管理范圍內，對控股公司、境外企業均要求實行備案核準，建立健全了工資總額管理體系。2007年修改了1998年制定的工效掛鉤辦法，提升了利潤對工資總額的激勵權重。與企業經營業績考核掛鉤，實現動態監督管理。與預算相銜接、與責任目標掛鉤的分配體制，一定程度上激勵了企業提高創利水平，完成資產經營目標，搞好企業內部分配，控制人工成本。同時，探索了對控股公司工資總額模式，理順了對控股公司工資管理關系。按季度精細化考核管理，設置監控程序，動態跟蹤。

在企業負責人薪酬管理方面，國資委從2004年起對央企實行負責人薪酬管理制度，建立了央企負責人激勵約束機制，短期激勵與長期利益相平衡，規范負責人職位消費制度，實現了負責人貨幣化和非貨幣化全面薪酬的公開、透明、民主管理。2005年，該國有企業按照國資委要求，結合企業自身實際，制定了所屬企業負責人薪酬管理辦法，并對控股公司分別制定了相應辦法，不斷摸索，不斷實踐。對2007年度各單位負責人薪酬反復溝通，強調精準測算、認真執行，實現了負責人薪酬全覆蓋政策的貫徹落實。

在總部內部分配上，該國有企業進行了薪點制崗位薪資的嘗試，逐步實現了一崗一薪、崗變薪變的以崗位責任為主體、以業績貢獻論收入的薪資分配制度，打破了國有企業論資排輩、平均主義分配的不合理現象，逐步實現考核兌薪、業績付酬、短期牽引、長期激勵、制度約束、文化支撐的現代薪資管理體制。

加強國有企業薪資報表體系的信息化建設，提高數據的效度和信度，準確及時反映薪資發放動態和總額管控情況，分層分類地掌握薪資發放信息、內部人員分配差距，全面薪酬總額監控，使薪資數據成為判斷、調整薪酬制度的有力支撐，進而為企業經營管理提供數據支持。

3整體改制時期薪酬展望

隨著該國有企業整體戰略目標的編制，企業工資總額管理更側重與經營業績考核緊密掛鉤，以企業考核為導向，兼顧公平，符合國家政策的工資總額管理模式，體現國有企業“強激勵、硬約束”的戰略意圖。

結合該國有企業強調整體協同、一體化管理的戰略思路，其所屬單位的薪酬制度過于獨立，未形成體系化，分配管理僅限于總額調控、薪資統計，分配制度僅實行報備，核算較為粗泛，單位間、相同崗位間差異較大，不利于薪酬管理的體系化和專業化。隨著企業戰略的深入推進，以及國資委對央企提高總部集團管控力的要求，亞需針對所屬企業提出整體薪酬框架的指導意見，逐步建立統一的薪酬管理體系，提升一體化管理水平和所屬單位的薪酬管理執行力。另外，隨著國有企業改革改制的推進和建立現代人力資源管理制度的要求，也應逐步實現薪酬管理精細化和科學性。

該國有企業薪酬制度由于是在鐵道部崗位技能工資基礎上演變而來，在形式上有一定的靈活性和績效性，但實質仍較多地依據主觀經驗判斷、人事調整職位晉升來核定薪酬水平，而崗位評價也缺乏科學工具、方法、數據的支持，崗位等級劃分、崗位差距也存在不合理性，獎勵薪酬也缺少規范科學的績效評價體系支撐，較小的獎勵差距不利于調動優秀員工的積極性，績效較多依靠表格形式的考評，主觀性較強，缺少績效支持、追蹤和反饋，考評結果實際應用不顯著。需要逐步建立以工作分析、職位評價、薪酬調查、薪酬結構為基礎，基于職位價值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科學性和合理性。

該國企總部的薪酬體系還是體現了以職位、崗位為主的等級序列，缺少以專業技術、能力為序列多通道薪酬調整機制，晉升渠道狹窄擁堵，不利于員工的職業個性發展和技能培訓開展，員工隊伍缺少多樣性和活力，不利于企業創新和變革，從而制約了企業與人才的可持續發展。探索建立更加靈活的寬帶薪酬體系，即根據工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的發展、績效及薪酬，同一個層級含有多個崗位，經理及其下屬可能在同一個層級。寬帶薪酬更有利于拓寬員工職業發展通道，規劃員工職業生涯的多渠道;更加強調根據技能的增長決定職業生涯的發展，而不是級別的晉升;更適合知識型員工的管理，符合扁平化組織結構的需要，快速靈活地對市場變化出反應;強調合作，加強團隊建設，鼓勵企業員工與企業共同發展;促進薪酬管理向基層管理人員授權。

加強對銷售人員的激勵力度，提升薪酬中的獎金比例，提升銷售人員的執行力。同時，注意銷售人員的短期風險，全面、客觀和公正地引導和評價被考核者。建立收益分享、成本節省分享、利潤分享、風險分享等團隊獎勵計劃，確立合理的業績標準，管理得力，確保制度能夠實施。針對高管人員，激勵主要以年薪制、以股票獎勵為主的長期計劃、目標分享計劃為獎勵形式，高層獎勵要側重于戰略任務的落實，以及長期和短期的平衡。

樹立全面薪酬管理理念，加大非貨幣化激勵力度，提升無形激勵的效用，降低貨幣報酬成本，從薪酬、福利、工作生活平衡、績效和認可、發展和職業機會等角度吸引、激勵和留住員工，提高員工滿意度和承諾，進一步提升公司業績。

第8篇：薪酬改革思路范文

[關鍵詞]薪酬體系 薪酬 激勵

隨著我國經濟體制改革的進一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本,同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。

在人力資源管理中,薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域,從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號,調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節,實現勞動力資源的優化配置。另外,薪酬也調節著人們對職業和工種的評價,調節著人們擇業的愿望和就業的流向。

公司現行薪酬激勵存在的問題:公司的薪酬戰略不明確;部門職能定位不明確;分配方式比較單一;尚未建立科學規范的薪酬管理體系;缺乏外部競爭力。

一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才,同時又能適當控制成本。事實上,一些企業的薪酬體系能留住人才,調動了員工的工作積極性;而另一些企業的薪酬體系卻使員工抱怨不止,滿意度下降,這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。

要使薪酬發揮其應有的作用,企業在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則、戰略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產業的發展需要產業鏈的形成,需要產業鏈上的不同環節相互合作,一個產業的發展更是需要一個完善的產業鏈做為保障。至此,YXH致力于打造中國動漫產業鏈中的專業加工、制作環節,將自身定位于專業動漫外包服務,以工業流水線的標準和流程打造動漫外包的規?；?、標準化生產流程,努力成為中國最專業的動漫外包工廠。

據了解沈陽YXH數字視覺傳媒有限公司自成立以來,一直沒有做過科學的、系統的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作,各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象,沒有體現出崗位直接相當價值,員工意見較大。

為了保證企業提供的薪酬具有競爭性,同時又不過大的增加企業的人工成本,薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。因此,本設計也要有市場薪酬水平調查數據為依據,主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區域內相關崗位的市場薪酬水平,為下一步的企業薪酬水平定位奠定了基礎。

薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題,員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的,就是要建立起與市場經濟接軌,充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系,從而有力地支持企業的發展戰略并促進經營目標的實現。但是,無論多么公平合理的薪酬方案,在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力,處理不好,可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作,在組織上、程序上、制度上采取有力措施,確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1.組織保障

當一個新的薪酬方案實施,必定涉及到公司每一位員工的切身利益,稍有不慎,就會影響到員工隊伍穩定,進而影響到公司各項業務的正常開展。所以企業的決策者必須從戰略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委員會,全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經理任主任,保證了委員會的權威性;委員中包含了公司各個層次的人員,既有管理人員,也有普通員工代表,具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通:員工代表都是經部門推薦,通過公開選舉產生的,為人客觀正直,在員工中具有較高的威信,保證了薪酬改革實施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后,對成員實施了全面的培訓。培訓內容包括:薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓,能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工,保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。

2.制度保障

盡管關于薪酬管理或者說企業內部管理的很多工作具有相當的難度,不能在短時間內完成,可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現代企業中,科學合理的薪酬應該是雙贏的,即企業通過薪酬發放能達到激勵員工的目的,而員工也能通過薪酬的獲得來實現自身的價值,并且薪酬對于企業而言,不僅僅是一種成本費用,也是一種投資,激勵員工有更大的產出。薪酬管理和其他的管理一樣,也是一個積極的動態過程,需要根據企業實際和市場狀況及時進行調整,不斷地修正,使整個薪資體系成為企業管理系統的有機組成部分,為企業發展提供激勵動力。

3.宣傳溝通

在制定和實施薪酬方案的過程中,及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位,員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降,從而產生抵觸情緒,影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳,讓員工認識到新方案的優點,明確他們可以獲得的利益,才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解,公司在實施薪酬改革過程中,應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍;采用自上而下、自下而上、橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定的依據和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答,對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納,對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式,可以增進企業與員工的相互理解,打消員工的思想顧慮,得到員工的信賴和支持,保證薪酬方案的順利實施。

第9篇：薪酬改革思路范文

關鍵詞：事業單位 薪酬管理 分析 設計

一、事業單位薪酬體系現狀及存在的問題

1.深受傳統觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重。在以往相當長的一段時間里，事業單位在薪酬體系方面都存在這樣那樣的漏洞，大部分薪酬制度都不夠完善?，F有結構僅僅是簡單的以學歷高低、職位高低等標準作為薪酬評定的條件。通過這種方式確定薪酬體系框架過于簡單，區別也不明顯，功效有限，因而不能完整地顯現出勞動者自身真實的才能，也不能體現勞動者在工作過程中的真實價值。

2.分配模式單一，缺乏激勵性。我國的事業單位所建立的薪酬制度并不完善，主要的外在表現是激勵機制受限，內在表現是激勵標準單一，不能長期對員工發放激勵薪酬，沒辦法與員工進行利益分享，也很難使員工設身處地地為單位的長遠利益打算。資金投入不夠，技術應用和勞動強度達不到標準，職工慢慢地看不到希望，進而用消極的態度對待工作，最后，核心工作人員會選擇另謀出路。

3.薪酬增長模式僵化，導向作用片面。目前機構和單位采用兩種方式加薪，一種是以兩年為期，薪酬自然提升一級；另一種是根據表現對薪酬進行調整。在過于單一的加薪方式的情況下，工作人員不能根據自身的努力情況決定加薪程度，以工作年限作為發放薪酬的標準過于老套和陳舊，不能達到鼓勵員工努力工作的目的。倘若勞動者想加薪就只有兩種方法，一種是想辦法升職，另一種是獲得高級技術職稱，這就造成工作人員只想升職和評職稱。這一局面的形成，對培養綜合素質優秀的員工是百害而無一利的。

二、事業單位的薪酬制度設計思路

1.建立量化績效考核體系。想要依照工作業績支付薪酬，就必須要有一套全面的、合理的評價標準，該標準要具備完整性、專業性和規范性。把工作任務完成情況，崗位描述及職責范圍作為量化考核的標準，定期考察員工的工作情況，對其進行全方位，多角度的客觀評價，可通過自我評價、同級評價、領導分級評價等評價方式對員工進行綜合分析，該方法能充分體現績效考核的公平性，公正性。單位要信守承諾，堅持以評估結果作為薪酬發放的標準，本著獎罰分明，能者多得的原則，完善薪酬制度，不能停留在表面形式上，更要充分調動員工的工作熱情，通過合理的薪資發放，激發工作人員的斗志，提高自身的工作效率。

2.建立健全的薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分。理清薪酬體系，針對不同群體建立多元化的共享機制。企業崗位種類異常復雜，薪酬制度過于單調，不能滿足所有職位的需要，不能從根本上使崗位薪資得到區分。所以，基于崗位薪酬制度，應根據工作職責的不同，執行多元化的分配行為，根據具體崗位決定具體薪酬，建立完整的薪酬體系，綜合管理，從而調動員工的工作熱情。

3.建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制。在對整體薪酬體系的規劃中，通過一種有效的方法為工作者提供升值渠道，單位可以與員工進行業績和能力等方面的探討，降低對員工職位級別的要求，適當加強員工的參與權和決策權，并為員工提供多元化的晉升渠道，增強員工使命感。使員工的薪酬直接受個人貢獻的影響，可升可降，把員工自身利益與單位利益相結合，使員工與公司的命運緊密聯系在一起。薪酬既有約束功能又有激勵功能，可以使員工充分發揮其主觀能動性，積極參與到工作中來，推動企業進步。

4.注重精神獎勵因素。薪酬除了是指工作人員的勞動所得外，還應該具有更深層次的意義，其中包括員工在單位的經歷，工作的難易程度，職業培訓等等。這些潛在精神獎勵都在激勵員工方面起著強大的功能效用，但大部分企業通常會忽視掉對員工個人成就、個人發展和其他方面的的培養。企業應該加強精神獎勵，使其成為調動員工工作積極性的有力工具。

5.實現經營者年薪制。年薪的發放是一種責任的象征，它打破了原有薪酬體系的常規模式，年薪制從側面代表了工作人員在公司的地位，它可以促進人才的發展，還可以提高年薪獲得者的工作熱情?，F在的部分事業單位對高層已經實施年薪制的薪酬制度，但這種制度也存在不足。首先，年薪制定的標準缺少相應的參考物。其次，單位不關注或者說是不太關注單位本身是否盈利，因此年薪制對經營者的實施應該依賴于形勢的變化。

總之，現如今，各單位都對原有的薪酬管理體系進行了改革，從某種角度而言，這種改革不但使薪酬體系得到完善，同時也促進了事業單位的快速發展。要從實際情況出發，對事業單位的薪酬管理體系采取相應的調整措施。由此可以得出的結論是：事業單位想要實行人力資源改革，提高創新改革精神，就必須要建立合理的薪酬體系。

參考文獻

[1]劉守東.走出事業單位人力資源管理的誤區[J].經濟師，2012（4）