考評和考核的區別精選(九篇)

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第1篇：考評和考核的區別范文

關鍵詞：4G；多元化人才培養；通信專業；質量考核評價體系

一、背景及現狀分析

1.通信行業對人才的評價內容越來越趨向于綜合性和發展性

隨著4G網絡建設完成、終端和業務的多樣化推進，我國通信產業得到了快速的發展，促使通信類人才需求量急劇增加，學校培養的通信專業人才將面臨更多的更復雜的崗位，面臨超出專業技能以外的更多元化的職業素質要求，面臨更大壓力專業的后續發展要求和更大的挑戰。

2.招生類型多元化使得高職院校需要進一步調整人才評價體系

隨著自主招生在高職院校中實施后，學校面對的更加復雜的學生結構體系。除了中職學生和普高生的區別，還有統招生和單招生的區別。其中，單獨招生接收的學生的個體差異更加突出，情況更加復雜。這樣，在人才培養方面，高職院校必須兼顧學生、學校、用人單位三方需求，體現因材施教，區別對待學生的個體差異。特別是應該重視單招學生的實際特長，主體意愿及個體專業基礎差異等按照社會發展和職業崗位的需求進行因材施教。如果忽視學生的個性、專業基礎和學習意愿，實施一套統一的課程標準、培養模式，將降低學生的學習興趣，無法檢測學生的實際能力，更無法將不同特點的學生培養成能夠服務于社會的有用人才。所以，人才培養體系的研究和建立是件長期而又勢在必行的工作任務。

二、研究內容

本文結合國家級示范院校的建設發展基礎，創新提出高職多元化人才培養模式和質量考核的概念，實現高職人才培養模式的理論和實踐雙重創新。以自主招生的生源為主要載體，基于學生的能力、特長和社會需求調研開始，形成學生的信息化評估報告。在培養和考核體系構建的過程中，注意區別學生學習基礎，學習意愿能動性，尊重學生的個人想法，以求在學生個性化發展的基礎上，確定不同的職業能力培養方式和考核標準。根據信息化評估報告中對學生專業基礎、技能和綜合素質考評的不同為起點，打破考核方法、形式和標準單一的格局，注重學校評價和企業評價的銜接，以企業對人才的需求和企業滿意度為指導，多方位開展校企合作，采取科學有效的多元化培養考評方式、推行靈活動態的培養考評模式、建立規范完善的培養考評制度

1.理論上創新提出高職多元化的人才培養模式和質量考核方案

隨著單獨招生這幾年的發展，越來越多的高校加入到這個行列中來，不拘一格選拔人才，但是如何制定培養計劃以及對人才培養的質量如何考核卻沒有一個統一的標準和模式。單獨招生的學生適應社會的能力以及就業畢業生能否受到用人單位的青睞很大程度取決于對于人才培養模式和人才培養質量考核體系。本課題為如何做到根據生源情況，結合企業社會需求，因材施教，制定和實施人才培養計劃、進行人才培養質量考核提出了解決的方案。

2.實踐上創新提出多元化的高職人才質量考核標準

在實踐上采用遞進式式項目化實施課程內容和導師指導制結合進行考核。核心課程采用遞進式式，即一門或者幾門聯系比較緊密的課程設計三個不同層次的完整的綜合項目，這三個層次由淺入深，分別涵蓋不同的職業能力。它涵蓋了一門或者幾門課程需要學習的所有工作任務；根據工作任務界線，把這個項目劃分成若干部分（子項目），學生按照工作順序分段逐步完成各小項目，最終完成整個項目。學生在導師的指導下根據信息報告分析選擇學習的難度。在考核時，每個層次的考核主體各不相同。

三、價值體現

目前，為了適應4G人才的需求，越來越多的高等職業院校通信專業強化質量意識，重視人才培養結果的評價，將畢業生就業率、就業質量、企業滿意度等指標作為衡量人才質量的核心指標。但是如何在這樣的社會需求下建設適應專業發展的人才培養與質量考核體系，依舊是學校在人才培養中急需分析研究的主要問題。所以本文從高職院校學生的現狀和主要存在的問題出發，根據當前學生就業壓力增加提出的一系列解決方案，其具有真實的應用價值。

四、總結

基于通信技術專業學生的多元化人才培養與考核體系，探索能夠推廣應用于與高職學院的多元化人才培養與考核體系，從高職院校通信技術單招學生的人才培養定位、當前高職院校人才培養模式單一的局面、當前以教師為主導的學生考核評價機制、完整的高職多元化的人才培養與考核機制體系標準、及基于多元化的人才培養與考核體系的教學目標任務劃分這五個方向出發，實現高職學生的人才培養模式多樣化、考核體系多樣化，能夠適應高職教育改革發展需求。

參考文獻：

[1]教育部.教育部關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見[Z].教高[2006]16號[Z].2006-11-16

[2]教育部.教育部關于推進高等職業教育改革發展的若干意見（征求意見稿）[Z].2010

第2篇：考評和考核的區別范文

對于乳制品企業來說，由于整個生產流程和銷售流程所涉及到的程序較多，員工所從事的工作也有很大的差異，因此考評往往較為復雜。目前，乳制品企業的績效考評層次性較差，即對考評對象沒有進行層次性的區分。例如，從縱向上來說，管理層與普通員工的考評應當是不一樣的，管理層可能要更加注重其所管理的部門為企業創造的整體價值，與企業的戰略目標相結合。又如，對牧場的管理層的考核就要考慮整個牧場所提供的原料乳對企業生產做出的貢獻；普通員工則可能要更加注重其對基本指標的完成情況。從橫向上來看，不同工種之間的績效考評區分度模糊。例如，有些崗位需要著重考評其工作量，而有些關鍵崗位不僅要考評工作量，還要對其工作態度進行重點考評以保證乳制品的安全生產。此外，在績效激勵的方式上，較為單一，大多乳制品企業采用與薪資掛鉤的方式，但是實際上并未取得突破性的效果。

二、完善乳制品企業績效管理的方法

（一）以企業戰略目標為背景開展績效管理工作

1.做好績效管理理論知識的普及。企業績效管理的目標就是要實現企業的戰略目標，將企業的戰略目標進行科學的分解和細化，為每個員工制定可實現的績效目標，以員工績效目標的實現為基石，將企業與員工緊密的結合成一個整體。可見，員工對于績效管理工作的開展有著至關重要的作用。因此，為了實現績效管理與企業戰略目標的緊密結合，需要使員工首先了解績效管理為何物，績效管理到底與自己的工作有哪些關系，自己在整個績效管理工作中扮演著什么角色。根據對某乳制品企業的調查數據顯示，企業內部有61.2%的員工不知道績效管理與自身工作的關系。相反，以完達山企業集團乳品有限公司為例，該企業以良好的企業文化為支撐，有著完善的員工培訓與福利制度。在對員工的培訓過程中，企業會從員工切身利益出發，使其了解到績效管理對于個人和企業的重要性，糾正了關于績效管理認識上的偏差，轉變了績效管理理念。

2.拓展渠道，做好數據收集整理工作。績效目標的制定需要與企業的戰略目標相結合，最終將實現企業戰略目標的責任細分到每一位員工身上，這就需要有充分適當的數據予以支撐。首先，從宏觀方面來講，績效目標要想與企業的戰略目標相結合，就需要對產業報告、行業前景、政府宏觀政策、區域銷售量與需求量以及國家宏觀調控政策等各方面的信息進行收集。在這樣一個大的數據背景下，再進行微觀上的目標制定。其次，從微觀方面來講，績效目標要注意區分部門績效目標與各個工種的績效目標。對于部門績效目標來說，既要對往年乳制品產量等數據進行收集，又要對乳制品生產鏈條上的各個相關部門的信息進行收集。對于不同工種的員工來說，則要收集往年考評所涉及到的指標項目數據以及各種談話資料等。通過對不同種類數據的收集和分析，制定出與戰略目標相融合的績效目標。在信息收集的質量上，有些企業通過建立信息責任追究制度來確保所收集信息的真實性和有效性，這點值得借鑒。

（二）提升KPI考核指標設置的合理性

1.抓住考核的關鍵點，充分發揮KPI考核方法的作用。關鍵績效考核指標的選取以及設定是績效管理的關鍵所在，如何抓住考核的關鍵點是績效管理的難點之一。通常情況下，關鍵績效指標來源于對崗位職責的評定，即根據事先確定的崗位績效目標，對照崗位職責進行合理的確定。以伊利集團為例，在選取關鍵績效考核指標時，為了避免績效計劃的片面性以及時效性等因素的影響，一方面以崗位職能與任職要求作為選取標準，另一方面則以工作任務和工作計劃作為關鍵績效指標的選取標準，兩者相互補充，以達到一種較為客觀的狀態。例如，從滅菌乳的生產流程來看，原料乳驗收、凈乳、標準化、超高溫瞬時滅菌以及無菌灌裝是非常關鍵的環節，在制定績效目標以及考核時都應當對員工在這些環節的工作進行關鍵考核。但是，有的企業由于產量、工作計劃等因素的影響，把原料乳驗收環節沒有納入到關鍵指標當中。

2.指標的制定要有針對性和可操作性。目前，多數乳制品企業的績效管理會區分組織績效管理和個人績效管理，這就決定了指標的制定要有針對性的區別，而不是一視同仁。對于組織績效管理來說，組織績效考核指標的確定要與所在部門的部門職責、部門年度經營計劃、重點工作計劃相關聯，旨在實現企業戰略目標的價值。對于個人績效管理來說，指標的制定則不僅僅是要看工作量，更要與個人所在部門的績效業務領域及關鍵業務指標、崗位說明書等相關聯。此外，KPI考核方法要求目標責任盡可能的量化，加大其可操作性。因此，在制定過程中，對于能夠量化的指標要制定合理的量化標準；對于難以量化的指標，則要將定性方法與定量方法予以相結合，將某一部門大多數人都可以達到的水平定位為基準值，再在此基礎上進行調整，增強指標的可操作性。

（三）提高績效考評的科學性

1.區分考評對象，進行針對性的考評。績效考評可按照人員類別實施分級管理，針對人員類別（中層管理人員、員工等）的不同采用不同的考核方式。以南京衛崗乳業有限公司為例，在進行考評時，將所有員工分為三個層次，即總經理、中層管理人員以及基層員工。對于總經理的考核，則主要集中于董事會對其工作的滿意度、戰略規劃能力、公司營業利潤、公司營業額、公司發展規劃以及年度營業計劃制定和實施的及時性以及合理性等有關企業管理以及企業戰略目標實現的因素上；對于中層管理人員（采購部部長、車間主任、生產小組組長等）的考評則主要集中在原料乳的領用以及使用狀況、車間小組乳制品生產量、產品質量檢測合格率等因素；對于基層員工的考評則主要集中在工作量、工作態度、未來可挖掘潛力等因素，并且對各個不同工種的員工的考評進行有區別的側重。通過有針對性的、有區別的考評，使得考評結果更加科學和客觀，不僅避免了員工對績效管理的負面抵觸情緒，還在一定程度上促進了其工作的積極性。

2.做好績效反饋工作，拓展激勵方式。績效反饋的工作需要與員工進行深入的談話，以了解到在整個績效管理過程中員工工作中存在的問題以及員工有關工作的心理訴求等信息，進而調整后期的績效管理工作。乳制品企業員工的整體素質參差不齊，并且年齡結構也較為復雜。因此，在進行談話溝通時，除了正式的談話外，還可以區分群體的進行非正式談話，并且通過互聯網拓展非正式談話的方式。以完達山企業集團乳品有限公司為例，其通過建立QQ群、微信群、朋友圈、微博等方式，與一些年輕員工進行實時談話，從他們簡單的語言表達中抓住有關績效管理工作中存在的問題，為后期工作調整提供依據。此外，在績效考評激勵機制中，乳制品企業要不斷的拓展方式，例如對員工子女予以教育資助，不僅滿足其工作的成就感，而且也使其感受到企業的溫暖沒提高其對企業的忠誠度；通過績效管理，發現學習型人才，給予委托培養等教育的機會等。

三、結論

第3篇：考評和考核的區別范文

"業績考核"與"素質考評"區別與應用

一、"業績考核"與"素質考評"

1、"業績考核"或"考績"

我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

2、"素質考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

二、"業績考核"與"素質考評"的方法不同

1、"業績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法

計劃管理用"一定質量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質考評"用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

三、"業績考核"與"素質考評"的價值導向不同

"業績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質考評"則引導人們注重個人的全面發展和團體協作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業業績，而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重"素質"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取；最終是不利于組織體和社會的發展。這是中國幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

四、"業績考核"與"素質考評"的客觀性、準確性不同

1、"業績考核"用的是"田徑標準"

對于企業人員的"業績"，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象體育比賽中的田徑項目一樣。

2、"素質考評"用的是"體操標準"

對于企業人員的"素質"，即其在工作中表現出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

五、應當妥善設計好個人考核總分?quot;業績考核"與"素質考評"所占比重

一套好的考核標準，必須在"業績"和"素質"之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。

同時，在"素質"考核內容中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向?quot;關鍵指標"。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。

六、"業績考核"與"素質考評"為什么一定要"先分后合"

在一些企業的現行考核制度中，"業績"考核與"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：文秘站版權所有

有的企業每月都評"業績"與"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業績"考核與"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。

業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。

第4篇：考評和考核的區別范文

關鍵詞：事業單位 預算管理 績效管理 主要問題 實踐措施

隨著我國的事業單位財務管理改革的不斷推進，如何做好預算管理工作促進提高事業單位財務管理質量，就成為了事業單位財務管理工作者的重要研究內容。在實際的管理過程中，財務工作者在實際工作中廣泛采用了績效考核工作模式提高預算工作質量。但是在管理實施過程中，管理者發現績效管理過程中依然存在部分實際管理問題。特別是在績效編制、制度執行、考評以及專業技術發展過程中，其主要問題的存在對于預算績效管理的開展造成了較大影響。正因如此，事業單位預算管理工作者，針對實踐問題開展了績效管理措施工作研究。

一、單位預算績效管理存在的主要問題分析

（一）績效編制中缺乏有效參考依據

預算績效考核作為一項考核性管理工作，其考核制度與指標的編制是考核工作開展的基礎。這些考核基礎是否有效與可行，對于考核質量的提升起到了參考性作用。但是在事業單位預算績效編制過程中，其管理制度與標準依然缺乏有效參考依據。在實際工作中這會造成兩方面問題。一方面績效編制參考的缺乏，會嚴重影響編制的效率與質量，進而造成預算績效管理難以順利開展。另一方面編制參考的缺乏，會使制定出的績效管理制度與標準與實踐工作脫離，增加預算績效管理的前期工作難度。在實際工作中績效編制人員發現，發展造成這一問題的主要原因是事業單位財務制度正處于轉型階段，大部分工作依然處于試驗期，缺乏足夠的經驗支持。這也是事業單位在財務管理過程中經常遇到的難題。

（二）績效管理執行有效性有待提高

將績效管理制度與標準進行有效的執行，發揮出其對預算管理質量提升的考核作用，是落實績效管理機制的基礎。但是在單位實際工作中，績效管理執行過程中其有效性依然有待提高，這主要表現在以下方面。首先，執行中缺乏有效監督。在管理執行過程中，許多單位只設置了監督工作崗位，但其實際的監督內容并不明確，造成監督工作難以有效開展進而降低了執行監督質量。其次，執行中缺乏細節管理理念。管理執行過程中，部分工作人員忽視了執行過程中工作細節的重要性。在績效考核工作中，這種細節問題的出現會嚴重影響績效管理執行質量，進行降低了其工作有效性。最后，績效執行缺乏整體支持。績效執行屬于單位整體考核內容，但是在執行過程中由于財務部門缺乏其他部門的整體支持，進而造成其執行效率的降低。

（三）績效考評機制重數據缺實踐因素

在績效考核管理過程中，考評工作是管理工作的核心內容，其考評機制質量對于整項工作開展有著決定性作用。在事業單位現行的預算績效考評中，管理者也加強了考核內容的完善。但是在實際的考核過程中，部分單位依然將考核的重點內容集中在數據考核過程中，缺乏對實踐因素的考評，這就會造成兩方面問題。一方面部分單位科室容易在預算管理中，對考核進行數據虛報、瞞報等，進而造成了績效考核整體質量下降，甚至影響了單位預算管理整體工作。另一方面實踐性因素考核的缺乏，會使考核過程中的可參考性降低，進而使績效考核制度與標準完善難以得到有效依據。

（四）績效管理技術較為落后

預算績效考核管理中，其主要工作內容就是對預算管理過程中的各項數據與信息進行統計、分析與計算工作。數據與信息處理技術的發展，對于績效考核質量有著較大影響。在單位績效考核過程中，一個較為明顯的特點就是績效考核技術的落后。如在績效考核過程中，較多采用的是企業版的績效考核軟件，有的甚至使用的是Excel軟件設計的績效管理軟件，其軟件內容缺乏嚴格的專業性。同時在部分績效數據與信息的輸入中，依然采用的是人工輸入方式。這就提高了績效考核過程中人為干擾因素的增加。這種技術問題的出現，是當前績效考核過程中影響其質量與效率提升的主要原因。

二、單位預算績效管理實踐措施研究

（一）參考企業預算管理工作，完善績效編制工作

在事業單位財務管理改革過程中，對于企業單位財務管理制度的借鑒，很好的提高了其財務管理的實踐性。單就預算績效編制過程而言，參考企業預算管理相關內容開展工作，可以很好地完善績效編制工作。這種借鑒過程，其實際工作內容包括以下幾點。第一、經驗內容的借鑒。企業預算績效管理的開展，是其財務管理的重要內容，所以其在發展過程中積累了較多的實踐經驗。事業單位在預算績效編制中，合理借鑒這些實踐經驗對于編制工作有著很好地促進作用。第二、促進編制過程中市場性特點的引進。在單位預算績效標準的編制中，市場性因素（如人力資源市場、資金管理市場等）的引進，是其傳統預算管理工作的主要區別。在借鑒企業預算績效標準與制度編制的過程中，利用其豐富的市場性管理因素開展績效編制，可以很好地提高其整體工作效率。但是在實際工作中我們必須注意的是，事業單位預算管理與企業間有著較大區別，所以在編制借鑒過程中必須圍繞事業單位工作特點開展，保證績效管理作用的發揮。

（二）利用制度管理模式，提高績效執行工作有效性

為了保證預算績效管理工作在單位內得到有效的執行，預算管理人員利用嚴格的制度管理模式開展了管理工作。在這一模式主要的制度內容包括以下三個組成部分。第一、保證制度的實踐性特點。為了保證績效管理工作在實際工作中切實可行，其制度內部必須具有良好的實踐性與可執行性特點。如在制度中避免出現“應該”、“大約”等不確定性的詞語，或是在制度中出現內容相互矛盾的現象。第二、注意制度中的細節性問題。在績效管理制度制定過程中，管理者必須注意管理中細節化內容的確定。如在績效管理中，考核數據內容應由何人統計、上報程序以及對于數據四舍五入的要求等，都必須有明確的規定。第三、嚴格的監督制度。在績效管理執行過程中，嚴格的監督制度是確保績效管理執行的有力保障。無論是工作細節還是制度執行過程，制度的監督的開展都可以發揮出管理性作用。

（三）結合新財務管理制度，提升考評機制實踐內容

事業單位預算績效管理的開展，是基于新財務制度執行基礎上的一次財務改革工作。所以各項管理工作的開展，必須結合新財務制度要求進行。在新財務制度中，實踐性要求的提出是其與傳統制度最大的區別。所以在績效管理特別是績效考核過程中，結合新制度要求提高考核中的實踐性內容，是考核管理中的重要實踐措施。其實踐內容包括以下兩個方面。一方面結合新制度中的預算核算項目進行實踐性考核。在新的財務制度中，預算管理中增加了較多的實踐性核算內容。在考核中對于這些實踐內容開展實地考察性考核，是提高考核考評實踐因素的重要內容。另一方面在考核過程中，需要提高一線財務工作者在考核人員中的比例，特別是熟悉新預算管理實務人員的加入，可以很好地提高考核工作實踐性。

（四）結合計算機技術發展，做好績效考核信息技術研究

計算機技術的發展，可以為預算績效管理質量提升提供技術支持作用。特別是在考核過程中，以下技術研究的開展是促進績效管理質量提升的技術基礎。首先，專業績效核算軟件的開發。在事業單位預算績效管理中，預算管理人員應設立專業軟件開發項目，以本單位預算管理實際情況為核心開展軟件開發工作。專業軟件的開發，是當前事業單位預算管理技術研究的主要內容。其次，建立預算績效管理網絡。利用網絡技術在單位內部建立預算績效管理網絡，在預算管理中自動提取、匯總、分析考核數據與信息，是提高預算管理技術含量的主要模式。但是，技術的開展只是提高預算績效管理質量的輔助手段，實踐因素考核作用才是預算管理順利完成的基礎。

三、結束語

預算管理績效管理在事業財務工作的開展，在實際工作中屬于新型的財務管理工作。在這種管理模式下，事業單位預算以及財務管理工作質量得到了極大提升。在未來的事業單位預算管理中，完善的績效管理編制、提高績效管理執行實效性、考評的實踐性以及績效管理技術的提升，都是提高預算績效管理質量的實踐措施。

參考文獻：

第5篇：考評和考核的區別范文

一、績效考評內容及作用

1.績效考評的內容。企業對員工的考核要從很多方面、很多角度進行立體的多維的考核，主要包括以下幾個方面：（1）品德。主要是指職業道德，包括紀律性、職責感和積極性等方面。（2）能力。指專業能力，主要包括專業知識、業務技術、組織管理、開拓創新、能力開發、發展潛力等方面。（3）工作態度。主要指員工在企業中的出勤情況以及奉獻精神。對員工進行工作態度考評時要剔除員工自身以外的影響和條件。（4）工作業績。是對員工工作質量和數據的考核，主要包括工作方法、成本、服務意識、部門主要工作目標以及完成效率等方面。（5）個性適應。是指對員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應。個性的考核主要涉及到兩個層次的內容：一層是人與工作，即人的個性、能力和工作要求是否適應；另一層是人與人，即合作者的人際管理和合作關系是否協調。

2.績效考評的作用。（1）晉升、解雇和調整崗位依據，著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考評。每一項職務都要求特定的知識和技能，每一個員工都有自己的優點和不足；用人要揚長避短。對于職務的客觀要求，可以通過職務分析來衡量；對于人的特點，則有兩種測評方法，一是人員測評，側重于對員工的素質和能力進行考察；二是績效考評，側重于對員工的成果及工作過程進行考察。通過績效考評，可以提供有關員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。根據這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作。（2）確定工資、獎勵依據，著重在績效考核上。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則。因而，必然要對每個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，在組織內部形成進取與公平的氛圍。（3）潛能開發和教育培訓依據，著重在工作能力和能力適應程度考核上。在企業競爭與發展中，努力使人力資源增值，從長遠來說是一項戰略任務。培訓開發是人力資源的重要方式。培訓開發必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績效考評的作用是，可以查出員工在知識、技能、素質等方面的不足，使培訓開發工作有針對性地進行。（4） 調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。績效考評的一個重要環節是考評后的反饋與完善，這為上下級之間的溝通提供了很好的機會。

二、績效管理內容及目的

1.績效管理的內容。完整的績效管理的過程通常被看作是一個循環，這循環分為四步：績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋與面談。（1）績效計劃：是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程，是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。績效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考評的指標。（2）績效實施：這是績效管理中占用時間最長的一個環節，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考評提供重要的依據。績效計劃順利進行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。（3）績效考評：績效考評在整個績效管理流程中占據較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環節得到結果性的呈現。管理者與員工雙方依據績效合約，在工作中的實際表現對考評期內的員工進行工作結果考評和工作行為評估。績效考評講求用數據和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據的收集工作。它同時也是績效反饋、績效改進與導入的基礎。（4）績效反饋：從組織行為學的角度講，績效考評的作用應該作為一種反饋機制和獎酬分配的決定因素。也就是說績效考評創造了員工之間，特別是上下級之間的溝通交流機會。企業不僅可以通過評估了解員工的績效情況做出相應的決策，員工也可由其上級提供的反饋意見，了解企業是如何看待他們的績效和工作表現的。通過績效反饋面談，雙方可實現以下目的：第一，對被考評者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優點，并指出有待改進的缺點和不足：第二，制訂績效改進計劃；第三，協商下一個績效期間的目標與績效考評標準。最后，將績效考評結果做如下應用：薪酬的調整與分配；員工的培訓與開發；員工職位的變動；為其它人力資源管理活動提供反饋信息，如人力資源規劃、工作分析等。

2.績效管理的目的。（1）戰略目的：績效管理系統將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起。在績效管理系統的作用下，組織通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而實現組織的戰略目標。因此，組織戰略的實現離不開績效管理系統發揮出應有的作用；而績效管理系統也必須與組織的戰略目標密切聯系才具有實際意義。（2）管理目的：組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息，尤其是績效考評的信息。績效管理的目的在于對員工的績效表現給予評估，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效考評的結果是企業進行薪資管理決策、晉升決策、保留或解雇決策、臨時解雇決策、承認個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據。（3）開發目的：績效管理的過程能夠讓組織發現員工存在的不足之處，以便對他們進行針對性培訓，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當一位員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時，績效管理就應該找出導致績效不佳的原因，更加有效地提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展，改善他的績效，實現績效管理的開發目的。

三、績效考評和績效管理的聯系與區別

1.績效考評和績效管理的聯系。（1）績效管理始于績效考評。績效考評有著悠久的歷史，但隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考評的局限與不足。傳統的績效考評是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。許多專家和學者提出應該用一種更加科學的方法代替績效考評，在這樣的背景環境下，績效管理應運而生。（2）績效管理是對績效考評的改進與發展。與績效考評相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，它被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談。

第6篇：考評和考核的區別范文

關鍵詞 個人績效 部門績效 考核

一、引言

個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標等方面二者存在著一定的差別與關聯性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。

二、個人績效考核概述

（一）個人績效的含義

個人績效的考核根據考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結果或產出密切相關；對于中層管理者而言，其績效的考核與結果和行為相關即關注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關注的是個人的行為。

從整體上分析，績效是一系列行為與結果的和，具體的包括工作出勤率、協同性以及產出的數量、質量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標時主要的依據標準時員工的價值以及在企業中具體的責任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]

（二）影響個人績效的因素

績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關系表達式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環境四個變量的函數。因此，績效具有多因素性、動態性和多維性等特征。

（三）個人績效考核的作用

績效考核的基本作用主要是為了實現對員工的鞭策，其主要是按照一定的標準，通過結合科學的方法對員工的責任落實程度以及相關職能的完成質量進行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標，并且有針對性的強化自身技能，從而進一步提高個人績效水平，為企業創造更大的價值。

（四）個人績效考核中存在的問題與困難

在進行個人績效考核的過程中，很多的創意價值不可以量化評估，此外對于團隊工作中的個人價值評估具有一定的難度。現階段企業內部進行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現個人績效考核的整個環節中還存在較多的影響因素。[2]

（五）個人績效考核制度與方法

以國內某企業為例說明現代企業慣用的績效考核方法以及相關的績效考核制度。某某企業通過相關的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業績評定表和關鍵事件法兩種方法結合，在業績評定表中將所有與個人績效相關的評估因素進行一一列舉，設計相應的評價等級對其進行評價，關鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關員工的其他價值表現。

某某企業的績效考核制度是一個二級評估結構，其中一級要素為工作態度、工作業績以及工作能力，對應比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標較多，包括敬業精神（5分）、責任性（10分）、團隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標，相對較為全面。

三、部門績效考核概述

部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數較少、總結性較強、部門指標較為明顯等。然而在進行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進行橫向的比較，在這種情況下就需要企業將各種績效評價指標進行細化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。

此外，為了保證部門績效考核結果的準確性，可以對相關的考核指標進行分值的量化。即使不同部門的職責不同，價值度不同，例如銷售部門為企業創造的經濟利益一定大于行政部門，為了規避這一弊端，可以將不同部門的評價指標進行類別打分。例如銷售部門的業績水平是核心的評價指標，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]

四、個人績效考核與部門績效考核之間的關系

個人績效與部門績效密切相關，但是在實際考核過程中也要關注二者之間的區別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關聯，即部門員工個人績效的和是部門績效的產出結果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]

五、結語

通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關系與區別。現代企業在實現績效考核的過程中需要關注個人與部門之間的關系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。

（作者單位為山西晉緣網絡技術有限公司）

參考文獻

[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學，2008.

[2] 阮波. A公司研發人員績效考核體系研究[D].廣西大學，2005.

第7篇：考評和考核的區別范文

關鍵詞：編輯目標責任制；績效管理；績效考核

編輯目標責任制（以下稱目標責任制）是將出版社的經營目標（主要是經濟目標）采取一定的形式分解到編輯個人，并在一定的考核周期內根據編輯完成經濟指標的狀況進行獎懲的一種績效考核制度。客觀地講，很多出版社確實利用這一制度完成了發展初期的原始積累。但是，在出版業面臨著轉型升級壓力的今天，這種類似于“分灶吃飯”的考核制度的負面效應也愈加突出，諸多出版社也認識到在出版產業集團化、規模化、國際化的大背景下，這一制度對獎懲制度的公平性、對出版的文化價值以及對出版社戰略目標的實現，乃至對出版社整體競爭力的提升，在某種程度上，都形成了制約。因此，本文將在分析目標責任制的負面效應及其原因的基礎上，探索改進、完善這一制度的舉措，以促進出版社的科學管理。

1　績效與公平不能兼顧

目標責任制下，編輯的收入直接對應于其創造的經濟效益，而甚少考慮其他因素，這就忽略了出版產品效益的多元因素。如有些編輯可能在創造品牌的過程中，在一定時期內的選題效益并不理想；而有些編輯則由于抓住了一些大項目而在短期內創造了可觀的效益。可是，在績效的分配上卻難以體現創造品牌者的收益，這就造成了績效與公平難以兼顧。長期以往，將不利于選題向優勢板塊集聚，難以形成競爭優勢。

2　兩個效益無法統一

目標責任制具有目標管理的一些特征，即以“實現目標”的情況來評價編輯的貢獻大小。鑒于此，諸多出版社在實施目標責任制的實踐中，均認為對編輯進行績效考核的首要標準是結果，而在實現手段上則認為編輯有自由和靈活的選擇。這種輕流程管理重結果評估的方法在現實中引發了諸多問題，如編輯對選題質量的判斷主要以經濟效益為重；重復出版、低質出版導致的資源浪費；編輯人員之間的惡性競爭導致的凝聚力下降；圖書差錯多、質量不高乃至格調低下，違法違規出版物層出不窮……導致出版的社會公信力下降，這些都從根本上影響了出版業的健康發展。

3　不利于合理分工以及部門之間的協同合作

“人盡其責、人盡其崗、人崗相適”是現代企業制度下人力資源配置的基本要求，目標責任制下的選題收益絕大部分由編輯獲得，而為此選題作出貢獻的其他人員卻甚少被顧及。這種績效分配制度將導致這些崗位要么工作人員業務不夠努力，要么難以吸引到優秀的人員，最終勢必影響編輯的選題質量與效益的提升。此外，在現實情況下，很多施行目標責任制的出版社均以對編輯的考核標準作為對其他部門人員考核的參照系。這不僅沒有考慮到其他部門工作的非量化特征，有可能挫傷他們的積極性，更有可能因無法對這些部門人員進行科學考核而導致“人浮于事”，從而形成出版社工作上的短板效應，影響出版社整個系統的運營效率。

4　不利于出版社戰略目標的實現

在以經濟指標的定量考核為核心的目標責任制下，編輯的個人目標相對單一，在選題策劃及組稿時，會將選題在短期內的經濟回報作為唯一或者最重要的衡量標準。由此，編輯很少會考慮選題是否符合出版社的整體發展戰略、是否能夠優化出版社的選題結構、是否有助于出版社在某些板塊上形成優勢或者“集群效應”，也不會涉獵一些文化價值含量高但經濟回報不好或難以確定的選題，更無法操作一些回報周期很長的選題。長此以往，出版社的選題將會變得非常零散，難以培育長銷圖書，圖書種類繁多但優勢板塊難以突出，也就不能形成品牌效應，也無助于出版社核心競爭力的提升。出版社的預期戰略目標的實現也就難以得到有效保證，出版社的長遠發展乃至生存都會受到嚴重影響。

二、產生問題的原因分析

1　沒有完整理解出版的經濟屬性

目標責任制下的唯利潤指標的考核片面理解了出版的經濟屬性，將追求經濟效益最大化作為一切工作的指針，卻沒有認識到出版產品是一種特殊的商品，對出版工作肩負傳承文明、弘揚文化、啟發民智的重要使命堅守不夠，沒有認識到出版的商業價值一定要依附于這一使命，而對編輯的唯利性績效考核則有可能造成編輯這一出版工作文化價值把關者和守門人角色的缺位。

2　將目標責任制視同為目標管理

目標責任制雖然具有以結果作為考核標準這一目標管理的典型特征，但兩者之間依然有著本質的區別。目標管理的核心是在對一個組織的總目標和內部崗位、員工等情況進行科學分析的基礎上，根據組織的使命確定管理者和員工的責任和分目標。目標管理實質上是全員參與的、以企業的自我控制為目的、基于企業戰略目標的管理體系，而決不是像目標責任制那樣只對任務進行量化、對指標進行簡單的平移分配并提高難度那么簡單。

3　混淆了績效管理和績效考核

“績效管理是一個類似于PDCA的系統循環，它是一個流程和體系，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環節而已。”績效管理“不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程”，其核心是“讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯規劃”；而績效考核只是“管理過程中的局部環節和手段，它只注重員工的考核結果”。

目標責任制的實踐往往認為經濟指標是對員工尤其是編輯進行管理的手段，管理者只是根據目標的分解制定出編輯的考核方法，再根據考核結果確定績效的優劣，而很少思考確定的目標是否合理、是否基于管理者與員工的共識，也缺失管理的計劃、輔導、考核、反饋這一循環過程，更少涉及員工個人價值和職業生涯規劃的考慮。

4　誤以短期贏利能力為競爭力

“短期績效主要以財務指標為主，體現組織目前的贏利能力……但是其并不代表組織未來的競爭力，未來競爭力往往體現在對未來的投入即長期績效目標上，如新產品研發、新市場開發、人才培養、業務轉型等。”目標責任制是典型的以短期績效為主要關注點的考核方式，很少涉及出版社長期績效目標的各要素，這最終將導致員工急功近利，損失出版社的未來利益。

三、改進和完善這一制度的對策

1　建立適應自身需求的績效管理和考核體系

從宏觀上講，出版社要建立適應自身需求的績效管理和考核體系，首先要確定出關鍵的績效指標。“關鍵績效指標是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，它是組織戰略目標經過層層分解而產生的可操作性的指標體系。”關鍵績效指標不是某一個單獨的數據或者考核方式，而是一個以建立對員工行為進行評價和監督的有效約束機制、將組織的戰略目標分解為可運作的遠景目標為目的的體系。因此，通過確立關鍵績效指標，出版社既能確定管理和評價編輯績效的可量化標準體系，又能有效落實出版社的戰略目標和業務重點，傳遞價值導向，促進出版社和編輯績效的改進與提升。

其次，根據出版社自身特點和發展階段，確定和及時調整績效管理的重點以及對應的績效考核方式。績效管理應該是一個動態的系統，應根據企業不同發展階段而確定彼時的關鍵績效指標。如在原始積累階段，出版社應該以成本為核心確定關鍵績效指標，績效考核則應該注重于成本的節約、出版社贏利能力的提升。而在發展到一定階段以后，出版社的關鍵績效指標則應該轉向人力資源、品牌塑造乃至出版資本的運作，等等；績效考核的指標則應為優秀出版人才的培養、出版社社會效益和社會影響力的提升、出版社長期競爭力的培育等等。

最后，出版社要設計出科學的績效考核方法。一是在設定績效指標時要定量與定性相結合。在實際管理中，“績效管理的指標體系很難實現全部的定量化”。因此，在出版管理實踐中，一定要將定量考核和定性評價有機結合。二是要注意設計的指標或方法不能太復雜，不能照本宣科地將西方管理實踐中的指標或考評項目直接進行移植，而應該因地制宜地根據自身情況設計出切實的考評指標和項目。

2　完善對編輯乃至全體員工的考核方法

在微觀層面，出版社要完善對編輯乃至全體員工的考核方法。首先，要在區別結果績效和行為績效的基礎上，在制定績效計劃時要注意結果和過程的統一。“行為績效是指在員工完成任務過程中的行為必須達到的標準要求，是指在實現結果產出過程中的行為要遵守公司相關價值觀與規范方面的要求。”出版社的考核指標應該是多元的，應為每一個考核指標設置合理的權重，既要考核編輯的工作業績，也要考核其工作態度、團隊精神、全局意識、責任感、規范性、紀律性等，并確立可操作的考核方案。如正在我國很多大型出版企業中逐步推廣的360度考評反饋法就是對編輯的結果和行為績效進行綜合考核的有效方法，這個方法綜合了出版社管理層、非編輯部門、同事、外部客戶等各方面的反饋意見，能夠將編輯的任務績效和周邊績效、行為績效綜合起來進行考核。更重要的是，這一方法還能將考評結果及時反饋給編輯個人，以達到考核與監督相結合、通過考核改善績效的宗旨。

第8篇：考評和考核的區別范文

關鍵詞：益陽市；大學生“村官”；績效考核

中圖分類號：F320 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）15-0050-02

一、大學生“村官”、績效以及績效管理的含義

大學生“村官”是指到農村（含社區）擔任村黨支部書記、村委會主任助理或其他村“兩委”職務的具有大專及大專以上學歷的應屆或往屆大學畢業生。績效是相對一個人所承擔的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。績效管理，就是為了更有效地實現組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程。對大學生“村官”進行績效考核，目的就是為了持續地提升其為新農村建設服務的能力和其自身綜合素質的改善。

二、益陽市大學生“村官”績效考核體系中存在的問題

益陽市組織部對益陽市大學生“村官”已經逐漸實施績效考核，但和企業相比，政府部門的績效管理還有較大的提升空間，主要表現在以下幾個方面：

（一）缺乏必要的培訓機制

1.對考核主體缺少必要的培訓。考核主體的素質在很大程度上決定了績效考核結果是否準確可靠。根據調查，益陽市組織部在對大學生“村官”績效考核評估者進行培訓時，很少涉及到人力資源專業知識及操作細節方面的培訓，導致考評者對考核的方法和考核過程中應該注意的事項缺乏深入了解，同時考核執行的好壞不與考評者的工作績效掛鉤，在績效考評的過程中很容易受到首因、暈輪等主觀誤差的影響，無法真實、有效地反映被考評者的工作表現。

2.對被評估者缺少必要的培訓。在進行績效考核之前，一般情況下只是單純的下發通知，沒有其他更多的宣傳教育手段（如村工作網站、村公告欄等），導致很多大學生“村官”不理解績效考核，無法引起被考評對象足夠的重視，甚至誤解績效考核的意義，認為這是一種“自上而下”的監督，進而產生抵觸情緒。

（二）績效考核指標設計脫離實際工作內容

省級相關部門參照公務員“德、能、勤、績、廉”績效考核模式制定了《湖南省選聘到村任職高校畢業生考核辦法（試行）》，同時給予地方政府根據自身特點對考核內容進行調整的權力，但是益陽市相關部門未作出響應，沒有對大學生“村官”的工作職位進行分析，指標定位模糊，很多情況下都只是照搬公務員考核辦法。55.6%的調查對象認為考核內容與自己的實際工作內容出入比較大，不能反應自己的工作表現。

（三）考核方法過于簡單

1.重視領導考核，輕視群眾考核。益陽市的大學生“村官”績效考核采用的是單一的“自上而下”的直線式考核，“村官”的直接上級打分占的比重超過90%，在考核過程中很少聽取服務對象及“村官”自身對工作表現的看法，造成考核主體缺位，影響了考核結果的真實性與有效性。

2.重視定性考核，輕視定量考核。在采訪赫山區的現任18位大學生“村官”的過程中發現，實施績效考核時，考核者一般采用的是問卷填寫的考核方法，考核的內容僅限于問卷上提及的項目，忽視了執行過程中收集整理其他有關于考核的重要信息，僅憑著對考核對象工作表現的印象進行打分，而沒有具體的數據和材料作為考核依據。“績效考核”普遍成了一件十分“不正式”的事，發張問卷填一填就算給你今年的工作打了個評定，既沒有考評對象個人述職，也沒有考評雙方的深度訪談，因此無法全面反映出考評者真實的績效水平。

3.平時考核弱化，無法為定期考核提供依據。益陽市的大學生“村官”績效考核一般以年和聘期為考核周期，考核周期過長、考核次數過少，缺乏相應的短期考核作為補充，因此無法及時反饋出平時的工作表現，更無法有意識地逐步提升大學生“村官”的工作能力，這樣也不利于指導大學生“村官”的工作。

（四）忽視績效面談和績效反饋

在大學生“村官”績效考核的過程中，很多情況下都沒有績效考核的面談，導致了大學生“村官”績效考核的實際意義大打折扣——65%“村官”不知自己在哪方面的工作不足，需要改進，哪方面做得好。

（五）績效考核結果缺乏激勵性

1.考核結果與職業發展沒有緊密掛鉤。調查中發現有超過57%的人認為大學生“村官”計劃是自己在就業壓力下的選擇。由于大學生“村官”計劃仍處于建設和不斷地調整的時期，因此本來就應當慎用的一些加分政策成了無法兌現的空頭支票，大學生“村官”中不乏對前途及未來的發展比較茫然的想法，績效考核的高分也只是一個漂亮的數字。

2.績效考核的結果不與大學生“村官”的獎金相聯系。從訪談中發現，益陽市大學生“村官”的工資分四個等級：女生本科月薪為1 783元、男生本科月薪為1 768元、女生大專月薪為1 750元、男生大專月薪為1 735元，大學生“村官”們的工資由區委組織部專人與財政銜接，采取刷卡方式逐月發放。沒有績效獎金，在工資待遇方面績效好的和差的沒有區別，不與個人的實際需求相聯系，導致“做好做壞一個樣”。

三、完善大學生“村官”績效考核體系對策分析

整體看來，益陽市大學生“村官”績效考核體系有很大的改進空間，為了減少“干好干壞一個樣”、“鞭打快牛”現象的發生，提高大學生“村官”的工作積極性和盡職程度，從績效管理的四個階段提出了完善大學生“村官”績效考核的若干對策。

第9篇：考評和考核的區別范文

（一）激勵的界定

激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續多長時間。

總之，激勵被當作是調動人的積極性，充分發揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發動機、鼓勵行為、形成動力等內容。

（二）激勵的方法

人性化激勵管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，基本方法如下：

1.授予員工恰當的權利。現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求和愿望。授權過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作，只有恰當的授權才有激勵作用。授權的過程中還要注意，授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

2.目標激勵。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是員工奮斗的方向，完成目標是工作結果的體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有科學恰當的目標才會產生激勵的效果。

3.鼓勵競爭。在企業內創造一個公平的競爭環境。對于企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。

4.營造良好的企業文化。企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明：有著良好文化的企業，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與企業融為一體，員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

5.關懷激勵。關注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業行之有效的留人方法。關懷激勵的內容是多種多樣，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。留人要留心，只要讓員工意識到在你的企業里能夠受到尊重，你就是轟他也不會走。

（三）激勵的重要性

私營企業在我國已經成為經濟發展的最有活力的力量，成為社會主義市場經濟的重要組成部分。私營企業作為整個社會的重要經濟細胞之一，對社會的發展也有著重要影響。因此，研究私營企業員工激勵機制很有意義，其意義主要體現在以下三點：

1.激勵有利于提高私營企業的經營績效。在企業的經營管理過程中，管理和技術是企業績效的兩根支柱，而對人力資源的管理又是企業管理中最重要的。因此，激勵作為管理的重要手段之一，就是要想辦法調動員工的積極性，培養創造力，幫助員工挖掘自身的潛能，這不僅關系到企業自身的發展，也關系到員工個人的發展。

2.私營企業的激勵的確需要改進。在企業激勵機制上，私營企業缺乏系統性設計，許多私營企業激勵機制存在明顯缺陷，因此，很難吸引人、留住人。所以深入研究私營企業在激勵機制方面的弊病，探究建立健全私營企業激勵機制的決策與措施，是一件十分有意義的工作。

3.改進激勵機制有利于推動私營企業的可持續發展。企業必須具有健全的運行機制，企業的運行機制不僅包括激勵機制、約束機制，而且包括運轉機制和發展機制等。其中激勵機制是企業最重要的機制，企業的其它機制都是以激勵機制為基礎的。如果沒有激勵機制，企業就像一輛沒有發動機的汽車，不能超重 （林軍，2002）。因此，改進激勵機制有利于推動私營企業的可持續發展。

二、我國私營企業激勵機制中存在的主要問題

盡管我國的私營企業發展了二三十年的時間，但從總體來看仍不成熟，在人力資源激勵環節的問題也非常多，具體來說包括以下幾個方面。

（一）招聘和人才使用方面

我國大部分私營企業對待人才的理念是比較急功近利的，人才對于這些企業來說更多的在扮演著工具的角色而不是資源。很多私營企業對員工的招聘和使用過程并不具備成熟的規則制度，隨機性很強、尺度不清晰，這造成了工作環境的不穩定，進而造成了私企員工流動性強的特點。其實員工合理適當的流動對于企業和市場來說是有益的，可以增強企業和市場的活力。但從相關的研究結果來看，私營企業的員工流失率高達25%,且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。2011年北京市在人力資源結構現狀調研中，抽樣調查了10戶高科技私營企業，他們從2000年以后引進的大學以上人員流失率達到18.5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3%.前不久，某大學社會學系對國內62家私營企業做過調查并發現，私營企業中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2到3年。其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。過高的員工流動頻率會造成企業人力成本的增加、企業環境缺乏秩序、知識技術流失甚至是組織內部被掏空的不良結果。而這些結果基本上屬于私企對于人才招聘和使用的理念比較落后造成的。

私營企業的快速發展使得企業對于中高級管理人員與技術骨干人員的需求越來越大。而根據中國企業家調查系統的問卷調查顯示，在私營企業中，大學學歷的人數比例平均僅有14.16%.這就使得私營企業常常被迫臨時四處找人。而這種缺少人力資源規劃的管理方式會使得企業在尋找人才的過程中往往過于匆忙達不到滿意的效果，同時人才不能得到及時補充也會對企業的經營帶來負面影響，并且這種缺少人力資源規劃的管理方式所反應出來的企業對于人力資源的不重視也會很大程度上動搖員工對企業的信心。這些結果則屬于缺乏人力資源戰略規劃造成的。

私營企業往往具有家族性的特點，企業由家族成員發起組建，企業的管理人員大都由家族成員擔任，這種家族性特征明顯的私營企業在人才選用方面呈現這樣的特征：家族成員的地位和利益根深蒂固不能撼動，于是外面的高素質人才很難在企業里找到位置，存在人才的進入壁壘；或者是企業大批的吸納家族成員作為新鮮力量，并且讓其占據企業的重要位置，致使私營企業與社會人才絕緣。論文格式這種情況對于企業內部的普通員工來說是一種打擊，員工沒有歸屬感自然不能夠充分的發揮自身的工作熱情。

（二）績效考評方面

一份對浙江省比較有代表性的80多家私營企業的調查結果顯示，實行績效考評的企業有62家，只有8家企業績效考評達到了預想的作用，占所調查企業的10%.有42%的私營企業只對一線工人完成的工作進行了考評，而對管理層的員工沒有規定具體的績效考評方案，這樣就無法衡量管理層人員的工作績效。有31%的私營企業對企業內所有部門和崗位統一使用一張考核表，而沒有按崗位類型和職能的不同而設計有針對性的考核表，致使績效考核未能發揮績效考評的應有作用。有63%的私營企業只作考評而不把結果反饋給被評的下級，使得考評變成了一項不得不完成的任務，沒能實現它最重要的激勵、獎勵與培訓的功能。同時，私營企業普遍存在著只來自上級監督的自上而下的反饋，反饋具有片面性，缺乏來自下屬、平級同事、本人及企業外部的客戶和供應商的反饋。反饋不能反映真實情況，使績效考評往往流于形式。考評達不到本應發揮的作用，會導致員工的行為得不到正確的評判，功過不能得到應得的獎懲，獎懲也往往有失公平，這些都會影響企業對員工的激勵效果。

（三）薪酬福利方面

我國相當一部分的私營企業在薪酬福利管理環節上存在著以下問題。

1.薪酬水平低于理論上的市場水平

薪酬水平的高低應該是由市場決定的，如果按照市場規律的影響而導致的薪酬水平較低其實并沒有什么問題，員工也能夠理解，問題是私營企業在制定薪酬水平的時候往往并不按照市場規律辦事，單方面沒有理由的壓低員工薪酬水平的現象比較常見。薪酬水平過低一方面直接影響員工的生活質量，會令員工無法滿意；另外不按照市場規律辦事的做法有失公平也容易讓員工心理不平衡。這些必然會導致員工情緒的不穩定，離職的現象就比較普遍。

2.薪酬的增加與企業的發展不成比例

私營企業大多很有活力，發展速度快，效益增加速度也比較明顯，但私營企業的員工常常有這樣的感受，自己的薪酬水平增長幅度遠遠小于企業效益的增長幅度，比例嚴重失調。這種現象一方面會令員工覺得有失公平，另一方面會讓員工喪失對企業的歸屬感，忠誠度隨之就會下降。

3.薪酬福利的標準不明確

薪酬福利的設定應該因部門差異和職位差異有所區別的，但很多私營企業在薪酬福利的設置上比較粗線條，很多處在性質不同重要程度不同的崗位上的工作人員所獲得的薪酬并沒有明顯的區別，獎金的標準也沒有明確規定。在這種情況下，即使薪酬水平的絕對數值是令人滿意的，但考慮到相對數值對人心理層面的影響，其激勵效果也往往不能令人滿意。

三、我國私營企業員工激勵機制的構建與完善

想要系統化的去解決激勵環節的問題，最根本的方法就是去構建和完善人力資源的激勵機制，用合理有效的機制去指導企業對于人力資源的管理。

（一）規范招聘流程，建立科學有效的招聘體系招聘是否成功，在很大程度上取決于企業是否建立規范的招聘流程和招聘體系。一般而言，企業完整的招聘流程主要包括：人員需求調查、人力資源規劃、選擇招聘信息和渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實施面試與過程中、人事決策、確定錄用人員。這些環節相輔相成，每個環節都要有詳細的計劃、操作方式、標準或說明，以保證工作的有條不紊，提高招聘質量和效果。如在人員需求調查時，應明確其招聘目的，規劃需求狀況，以保證招聘工作有的放矢，有條不紊；在作出招聘決策時，應分析招聘的可行性，確定招聘內容；分析招聘工作的成本問題，使之達到最小化；在招聘信息時，應根據企業自身特點和招聘預算費用選擇最有效的渠道，在實施招聘和過程中工作時，應設計好招聘測評方法、問題、標準，使過程中程序達到模式化、結構化；在最后的人事決策時，應對照招聘決策，參考測評結果，查核檔案資料，進行體格檢查，確定最終人選。

（二）重視和加強績效考評

有效溝通是績效考核的重要條件。管理學的一個觀點認為，績效考核其實就是不斷地溝通和反饋。從某種意義上講，溝通是績效考核的靈魂，多進行有效的績效溝通，讓員工切實參與到績效考核指標的設定、實施過程的互動、結果的確定與應用中來，這樣才能更好的激發員工的工作積極性。因此，企業應建立一個良好的溝通和反饋系統，及時將績效考核的信息反饋給被考核的員工，加強企業與員工的溝通，使其了解組織對他們工作的看法與期望，增強員工改進績效的積極性和主動性，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，這樣員工也更容易接受基本績效考核基礎上的各種管理和開發決策。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰略目標時，經理人必須向員工闡明公司的經營策略，取得員工的認同；在制定績效計劃時，經理人必須與員工達成共識，方能引導具體工作的開展；在進行績效考核時，經理人又必須就員工的工作實績進行交流，達成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內部溝通機制也是企業績效管理成功的不可或缺部分溝通交流將貫穿于整個企業經營的各個環節。去掉溝通就不是績效管理。

績效考核的信息應是多方面的，而很多考核者卻在信息不全的情況下就得出考核的結果，這樣往往就會讓考核的結果失真，從而并沒有得到正確的考核信息，失去了考核的真正意義。對一個員工進行考核，不能只由他的直接上級進行考核，雖然直接上級對被考核者的各方面情況比較了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能從他的角度出發，只看到了很少的一部分，要對一個員工進行全面的了解必須從多角度出發，可以找上級、同事、下級甚至是顧客進行評價，這樣才能從全方面對員工進行了解，得到最真實的考核信息。

績效考評工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考評也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考評與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。公司建立不了良好的人力資源管理機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

（三）建立科學合理的薪酬激勵機制

薪酬分配是人力資源管理的重要環節，是激勵員工積極性、創造性，實現私營企業戰略目標的基礎環節。通過設計合理、有競爭力的薪酬制度可以激發員工的工作熱情，提高員工士氣，增強企業凝聚力。此外，它還制約私營企業的各種激勵制度的建立及吸引和留住人才的執行效果。

1.建立基礎薪酬體系

根據具體的職位及職位需要的技能去確定該職位應提供給員工的基礎薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現無關，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學的考評進行制定，因為如果標準過高就會增加企業的成本，而標準不夠就會使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標準做到兼顧雙方的利益。

2.建立激勵性薪酬體系

（l）建立科學的績效評估體系。激勵性薪酬是根據員工為公司所做的貢獻給予相應的獎勵，屬于事后約定。要想使薪酬能夠隨著員工對公司的貢獻和績效而變動，就必須建立起完善的績效評估體系，使評價結果直接和薪酬掛鉤，這樣才能體現出薪酬的激勵性。

能者多勞、能者多得是最合理的原則，所以根據員工的業績好壞去決定員工得到多少激勵性薪酬能夠最有效的調動員工的工作熱情。但由于工作性質不同，員工的業績會有可以直接衡量和不容易直接衡量的區別。這時對員工的業績進行績效考核的過程就要有所區別。對于業績容易衡量的部分，如從事銷售和生產的員工，他們的績效考核項目就會比較清晰，直接考察銷售成果和生產成果就可以了，然后按量給酬；對于業績不容易衡量的部分則要考核員工的關鍵業績指標，這也能體現企業對于自身重點工作的特別關照。