后勤獎金分配方案精選(九篇)

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第1篇：后勤獎金分配方案范文

關鍵詞：獎金分配；績效考評

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02

一、醫院獎金分配與績效考評的概念

1.所謂醫院獎金分配，就是以醫院各臨床、醫技科室的工作數量和質量為科室分配的基本依據。向臨床第一線和有突出貢獻的科室和人員傾斜，適當提高工作效率、工作質量雙高的醫技科室分配水平，以公平原則兼顧行政管理和后勤人員分配。逐步拉大臨床、醫技、后勤三系統的分配差距。

2.所謂績效考評，在醫院科室綜合目標考核方法的基礎上，結合醫院實際情況。以醫療、護理、效益、質量、管理等目標內容，分別制定不同專業的臨床有病房科室、臨床門診科室、醫技科室等的科室績效指標考核體系。

二、醫院獎金分配與績效考評的內容及關系

1.醫院獎金分配方案

按臨床有病房科室、臨床門診科室、醫技科室等來進行分類：

臨床有病房手術科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次、手術臺次為核算獎金基礎；

臨床有病房非手術科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次為核算獎金基礎；

臨床門診科室，是以門急診人次為核算獎金基礎；

醫技科室：指檢驗科、B超室、放射科、心電圖室、內鏡室等科室，以檢查工作量人次核算獎金，以支出占收入比例為調節線。支出占收入比例每增加5%扣除獎金總額的1%；支出占收入比例每降低5%獎勵獎金總額的1%，以此類推。

無收入科室（醫療獎金平均數為基數加科室工作量獎）

（1）藥劑科：80%

（2）營養室：80%

院部、行政、后勤

（1）部：醫務人員平均獎80%，以職級系數遞增

（2）財務、信息： 醫務人員平均獎80%（系數按院部職級系數遞增）

（3）總務、設備：醫務人員平均獎60%

2.績效考評內容

績效考評從效益、質量、工作量、工作效率、醫療質量、護理質量、精神文明、防保、藥占比、綜合治理、院辦等方面進行綜合考核。

細化以醫療質量為主體的精神文明建設考核標準。強化考核和獎懲度，促使醫院醫療質量、服務質量和管理水平穩步提高。

（1）業績貢獻考核

將單項工作量獎勵與各單項工作量考核分掛鉤。

①臨床有病房手術科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日、手術率考核

臨床門急診人次考核由門辦等考核，臨床出院病人、住院床日考核由醫務科考核，出院病人考核分按終末病歷和住院醫保考核；住院床日按運行病歷考核，手術率按實際手術臺次考核。

②臨床有病房非手術科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日考核

③臨床門診科室按臨床門、急診人次考核

臨床門急診人次考核由門辦，藥劑科考核。

④醫技科室工作量單項考核

醫技科室將單項工作量獎勵與各單項工作量考核分掛鉤

工作量考核分由黨辦、門辦、醫務科、設備科進行考核。

（2）職能部門考核

由各職能部門進行考核，各職能部門包括院辦、黨辦、門辦、醫務科、護理部、人事科、藥劑科、院感科、保衛科。

3.醫院獎金分配與績效考評的關系

將收集的各類考核分歸類，考核分與各科單項工作量獎相乘得出各科實際發放額。二者互為作用不可偏廢，前者是基礎，后者是保障。

三、現有醫院獎金分配的缺陷

1.因我國醫療服務定價的現狀導致大多醫技科室的收入高于臨床服務類收入，進而產生醫技科室人員獎金容易高于臨床科室人員獎金，不利于醫院長期發展。

2.目前的價格體系無法全面反映醫療服務高技術、高風險的價值含量。尤其是新技術的推行，新技術應用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不給予相應的政策支持，將不利于推行開展新技術、新療法的積極性。

3.醫院一般執行院科二級分配方案，由科室完成二次分配，科室擁有較大自，很難做到在科室內部按勞分配，科室內部獎金分配不盡合理，長此以往，可能導致業務發展不均衡，高稱與低職稱人員分配不均，人員無工作積極性，使獎金能起到的激勵作用越來越小。

4.醫院獎金分配方法與工作量掛鉤是導致“ 看病貴” 的一個因素：在醫療服務市場中由于供需雙方信息不對稱，患者往往被動地接受醫生為他們所選擇和提供的服務。獎金分配方法與工作量掛鉤，加之社會不良風氣對醫務人員的侵蝕，為了提高獎金水平，在逐利意識的驅動下，往往為患者提供“ 大處方” 、 “ 大檢查” 等過度醫療， 甚至巧立名目， 向患者多收費、 亂收費， 嚴重損害了患者利益， 也嚴重損害了醫院的聲譽。醫院以創收逐利為經營目標，通過“ 過度服務”來提高收益、不必要的檢查和治療，最終導致醫療費用不合理上漲。

四、績效考核周期和辦法

1.考核周期考核分為月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核與月度獎金和科主任津貼掛鉤。

2.考核辦法考核評價辦法為定量評價和定性評價相結合，客觀評價與主觀評價相結合。

3.定量考核指標框架

五、完善獎金分配的舉措

1.按勞分配，效率優化，兼顧公平，強化院科二級管理和科學的綜合考核制度。

2.按崗定酬，與業績掛鉤。設立臨床科室工作數量獎及工作效率系數，要適當拉開科室之間獎金分配檔次，調動職工工作積極性。

3. 職能部門設立考核小組，根據各自的職責分別對科室進行考核，從醫院基本指標、醫德醫風、醫療質量、護理質量等方面進行每月一次的質量檢查考核，對考核結果實行百分制，直接與科室效益掛鉤。

4.分配可以實行院科兩級分配模式。立足“調結構、轉方式、轉機制”，以科室核心業務工作量為主要目標考核分配，結合績效考核和成本控制，提高工作效率，注重內涵質量和疑難病種，對門診、住院、手術、操作和治療等臨床勞務工作量根據工作質量、難易度和技術含量等量化成工作點數，根據各臨床業務科室不同的業務工作特性，將臨床業務科室進行分層分類，劃分成非手術科室、手術科室和醫技科室等進行分配。

總的來說，醫院可以根據各科室以往的經營狀況和績效來預計影響實際工作的各種因素，制定一個標準績效，通過實際績效與標準績效的差異分析，客觀反映科室和內部人員實際績效，有效地提高工作效率，有利于獎金與工作量掛鉤，與收入分離，可以更充分地體現多勞多得的分配原則。我國醫院應積極嘗試這一先進的績效管理方法，開展標化工作量測算工作，逐步建立起適合我國醫院特點的單位工作量測算和績效評價體系，實現規范的醫療服務量的標準化管理。

六、對于績效考評的作用

合理的獎金分配方案是醫院激發職工積極性，促進醫院發展必不可少的一個手段。單純以績效考核發放獎金，分配獎金來源與收入無關，這樣也不利于醫院。應宜采用的科室核算與績效考核相結合的獎金分配核算辦法，有利于提高醫療服務質量；能正確反映科室的管理水平；有利于調動職工工作積極性；有利于醫院加強經濟管理。它采用多項復合性元素參與獎金核算，符合當前醫療機構財務管理的要求，值得醫院之間相互借鑒和實際應用。同時，在當前網絡經濟時代，在醫院網絡信息平臺上建立績效考核系統，以績效評價為核心的科學管理長效C制，以滿足醫院管理者的信息需要，也能早日實現綜合績效網絡化，自動化、智能化管理，提升醫療機構的工作效率與服務水平，充分調動醫務人員的工作積極性，為我國的醫療改革事業與機構管理升級發揮應有的作用。

參考文獻：

第2篇：后勤獎金分配方案范文

[關鍵詞] 公立醫院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫療衛生體制改革的逐步深入，國家新醫改方案的出臺，公立醫院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫院的可持續發展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫院，使之回歸公益，以取得良好的發展績效，已成為醫院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫院文化、價值觀、高層的態度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執行力，管理技術水平等[1]。目前，醫院以績效工資替代獎金、津貼的現象普遍存在。一是現階段，由于醫院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院目標的效用。

1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫院作為特殊行業，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫療質量、服務質量、患者滿意度等社會效益指標沒有統一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫院內部崗位構成復雜，缺乏全國統一的崗位工作規范，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質、收入渠道差別較大，因此，如何統計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經濟效益，輕社會效益

從醫院管理實踐看，由于政府對醫院的經濟補償機制不合理，醫療服務的價值被低估，造成醫療服務價格在醫療費用中所占比例偏低。因此，醫院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫療質量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經濟影響下，公立醫院的醫療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規定經濟指標，導致醫生“開大方、重復檢查”現象屢見不鮮，直接影響到公立醫院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫院內部分配的薪酬，考核分配方案由醫院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現代醫院管理的基本要素和特征，是醫院績效管理的一個完整的系統工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫院實行績效管理的實質和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫院宏觀調控、比例調整的原則；開源節流、勤儉節約的增收節支原則）和質量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現實。

2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據新醫改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員積極性。”的規定，醫院應結合實際，按照整體發展戰略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變為相應的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現代化醫院管理模式的基礎，是醫院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數、分配方式等各項具體指標。三是應充分發揚民主，最大限度地調動廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績效工資分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據是醫院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規范科室績效工資分配，以激發各科室創造活力，促進醫院健康持續發展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫院員工最主要的經濟來源，是他們職業生涯的催化劑，是他們生存和發展的重要保證和價值體現，是滿足他們需求和自我實現的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫院有了良好的業績評價系統，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業績，影響醫院戰略的實現[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經紀律和規章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發揮現代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發揮業務創收科室的主導拉動作用，按增收節支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業績掛鉤，以達到實現業務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫院管理的關鍵環節。公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊。本文結合醫院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現員工與醫院績效的同步發展。

[參考文獻]

[1] 莊霞，尹愛田，任緒功，等.構建綜合醫院績效評價關鍵指標體系的研究[J].中華醫院管理雜志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于績效考核的醫院薪酬分配制度的思考[J].中國醫藥指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建麗.公立醫院績效工資改革的難點與對策[J].衛生經濟研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黃石市公立醫院激勵性薪酬體系的構建研究[J].黃石理工學院學報：人文社會科學版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現代醫院管理的有效選擇[J].中華醫院管理雜志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫院薪酬改革研究[J].中華醫院管理雜志，2007，23（9）：591-592.

第3篇：后勤獎金分配方案范文

【關鍵詞】勘察設計人力資本薪酬

二十世紀六十年代,美國經濟學家舒爾茨提出人力資本是存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。二十一世紀,人力資本已成為企業成功的主要競爭武器之一。勘察設計企業作為智力服務型企業,所擁有的人力資本是其最大財富和最重要的資產。留住人才是勘察設計企業人力資本管理的核心內容,也是企業可持續發展的重要條件。

一、勘察設計企業的人力資本及行業現狀

勘察設計單位是一個知識密集,科技型的企業,其核心競爭優勢是由設計師的創造力和工作熱情決定的。隨著我國經濟的持續快速發展,帶動了勘察設計行業的發展,建筑設計市場的競爭也日趨激烈。近兩年,由于房地產市場的趨冷,勘察設計企業也面臨嚴峻的考驗,如何在激烈的市場競爭中占有一席之地,人才是決定性的因素。由于大型工程項目都要通過投標來選擇設計單位,能否中標取得項目就完全取決于設計方案的優劣。而設計方案的優劣衡量了一個設計單位的實力。設計任務由原來的靠水平、靠服務、靠口碑等轉變為由方案設計投標來決定。投標標底費的苛刻使投標沒有第二名生存的空間,現狀是只有第一名獲得設計任務,而第二名只能獲得數量微薄的補償金。假設,10家設計單位投標一項建筑面積8萬平方,投資總額1個億的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500個工作小時,人工成本和各種費用至少要4-5萬元。但是只有一家中標獲得設計權,二、三名一般只有10000元-3000元的補償,而一般工程設計費總額不過100萬-150萬左右。

從設計單位經營來說,選定項目,提高中標率就成了極其重要的工作,而這關鍵就是主持投標工作的核心建筑師。以前,衡量某個設計單位的標準是擁有多少高級中級人才、有什么資質、有多少資金能力,獲得過什么獎項等。現在已變成以爭取項目設計的能力為衡量標準了。提升投標中標能力,取決于主持建筑師的技能和公關能力。客觀上,投標主持建筑師的培養不容易,須有多年的工作經營、敏銳把握設計發展趨勢的資源人才才能擔當。留住主持建筑師,發揮自身最大能力為企業爭取盡量多的設計任務是設計單位人力資本投資需要考慮的核心問題。但往往項目投標主持建筑師人數有限,精力也有限。一個設計單位方案能力的強與弱,是由建筑設計師的創作水平決定的。當前,設計單位的優秀人才在各專業中占的比重較低,特別是建筑專業中有較高方案設計水平的人才缺乏,這樣會很容易造成一個關鍵人才的流失,給企業帶來嚴重危機。

二、加大勘察設計企業人力資本投資

認為,人是生產力中最活躍的因素;人民群眾是歷史的創造者,是推動社會發展的根本力量,科學發展觀的核心是以人為本。加大人力資本的投資,企業領導層的重視程度起著重要的作用。企業領導應堅持以人為本,可持續的發展觀,創造條件激發和調動員工的積極性、主動性、創造性。加強人力資本投資主要包括以下幾個方面:(1)學歷教育。(2)繼續教育。(3)健康投資。(4)人才遷移投資。

首先,在勘察設計企業中,教育投資是人力資本投資的最主要的部分,通過教育投資來提高員工的素質。(1)學歷進修。通過學習,取得高一級的學歷,提高設計師的專業理論水平。(2)鼓勵設計師參加全國建筑師(主要是一級注冊師)執業資格考試。一級注冊師的多少,直接反映出一個勘察設計企業的實力,也是企業取得資質的重要條件,一級注冊師達到規定的人數是勘察設計企業取得甲級資質的條件。只有取得甲級設計的資質,才有資格承接各種規模的勘察設計項目,才能在市場中更具有競爭力。(3)組織設計人員參加學術研討。通過不定期的組織專業講座,學術研討,給設計師充電,了解市場行情,學習國內外先進的技術,不斷提高設計師的專業理論水平與解決問題的能力。(4)組織參觀考察活動。讓設計師走出家門,走出國門,開拓設計師的視野,豐富設計師的創作理念,激發創作靈感。

其次,健康投資。健康投資就是指為獲得醫療保健知識、預防疾病、保持健康體魄而付出的金錢和時間上的投資。建筑設計是一項腦力勞動的職業,設計師為了出方案,趕進度,經常連續工作好幾個小時,甚至是連續幾個月加班工作。這樣勢必對設計師的身體健康造成一定的影響。為了員工的健康,為了保護人才,企業應該加強健康投資,主要包括:參加醫療保險;定期進行健康體檢;組織各種文體活動;購置健身設備等。

再次,遷移投資。勘察設計企業的遷移投資,是指企業為了引進優秀的專業人才而投入的成本,包括交通費,住房補貼,信息費等。

三、薪酬管理是勘察設計企業人力資本管理的重要手段

隨著全球化市場經濟與知識經濟的不斷發展,人力資本對獲取企業競爭優勢的作用日益突顯。薪酬作為一種重要的管理手段,如何發揮它對人力資本的有效激勵意義深遠。

勘察設計單位作為企業化管理的事業單位,在計劃經濟時代市場競爭不激烈,人才流動性不強,薪酬管理也就比較簡單。員工的工資收入是固定的,薪酬分配主要是對獎金進行分配。獎金分配的對象分為兩大部分:生產一線的設計人員和后勤管理人員。對于設計人員,是根據項目的總產值提取一定的比例(20%-30%)作為項目獎金總額,再依據個人的出圖量,設計工時以及后續服務工作量等進行分配。后勤管理人員的獎金總額根據生產人員的獎金數的一定比例確定。這種分配方式必然導致設計人員只關心產值,大家都只愿意做與產值掛鉤的工作,不關心產品質量、服務、技術提升、品牌建設、人才培養等關系企業發展的長期指標,甚至對與產值無關的工作不愿承擔。而這些方面恰恰是企業未來發展,在市場中能否取得核心競爭力的關鍵因素。

在國有體制改革的大背景下,為了適應企業發展的需要,勘察設計企業的薪酬改革也在如火如荼的進行中。市場競爭的日趨激烈使得勘察設計企業生存環境的風險性大大增加。新形勢下,勘察設計企業需要的是一種基于企業所處的內外部環境來設計的,以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。薪酬分配十分復雜,沒有一個所謂的完美固定模式。判斷薪酬分配方案是否合理,要看這一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激勵人才,是否有利于留住人才,同時還應看該方案是否有利于企業的生存和發展。企業的薪酬分配不是簡單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使得企業今后的蛋糕做得更大,在分配的過程中要正確處理好團隊和個人之間的關系,將個人薪酬與團隊績效聯系起來,但同時也不能忽視了員工的個體發展。

勘察設計企業要做大做強,人才的重要性是不言而喻的。建立激勵機制,培養新的項目主持建筑師和核心助手,以提高中標率,增加企業整體的任務量,進而提高企業整體的經濟效益,這是企業人才資本投資的目的,也是薪酬分配制度的核心目標。許多設計單位在項目主持建筑師職業發展環境塑造、薪酬分配模式、個人品牌塑造上出現了問題,留不住人,或者無法讓有水平的建筑師發揮出最大的能力,這很值得我們思索。

建筑專業工作的特點決定了其工作量及分配模式的特殊性,表現在建筑專業的工作量有其很大的不確定性,如方案投標,中標后院里可獲得較大的經濟效益,但這只是“預期效益”。不中標,有時連補償都沒有。這時,巨大的投標消耗如何計算?預期效益如何落實?有時,一張總圖修改一次即可通過,但有時,一張總圖要歷經三、五年之久,幾十次的修改最后落空的現象也時有發生。這時,對于主持建筑師及具體負責人,單純的產值就無法準確地表達其工作量和付出了!

考察各建筑設計部門,筆者認為,現階段最突出矛盾還是招投標問題。如在中標率10%的情況下,按每個方案投入成本5萬元計,則需50萬元的成本才能獲得一項工程的設計權。而這50萬元成本如何在“預期效益”中表達,如此巨大的工作量如何計算?在專業設計所模式下,如果沒有較好的設計費分配方式、薪酬分配模式,則不僅打擊了方案投標的積極性。而且,最終對企業獲得工程設計項目的能力、對建筑師隊伍的穩定,都會帶來影響。

筆者認為,建筑專業合理的薪酬分配方式宜粗不宜細,宜松不宜緊。當前,最能調動設計人員工作積極性的分配方式是實行由技術骨干牽頭部門承包,收入分成的分配方式。這種分配方式改變了過去只是按產值提取小部分作為獎金,而是產值的大頭作為承包部門的收入,20%-30%上繳企業。為了鼓勵設計人員參加方案投標,減少未中標造成的損失,對沒有中標項目的補償金收入,全額劃歸承包部門,企業不參與分配。實行收入分成的分配方式,能夠大大調動廣大設計人員的工作熱情,人人都參與到激烈的市場競爭中去,由過去管理部門找項目為主改變為由承包部門或者是個人找項目為主。這樣不但提高了企業的總產值,增加企業的效益,承包者個人和其團隊的成員收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不變的,它應隨著市場的變化而不斷更新,任何一個時期,合理的薪酬制度都是留住人才的關鍵,也是促進企業的可持續發展的重要條件。

總之,人力資本是勘察設計企業最寶貴的資產。只有通過優秀人才的不懈努力,才能為企業多出精品,樹立品牌;才能不斷進行人脈的積累,建立起忠誠的客戶群;才能提升企業的美譽度。這樣企業才能更好地適應市場競爭。

參考文獻:

第4篇：后勤獎金分配方案范文

但是這150萬元到底歸誰，雙方陷入一場拉鋸戰。在這150萬元事件這塊蹺蹺板上，汪成榮坐一頭，青海省體工大隊坐另一頭，雙方都在較勁，蹺蹺板一直停不下來。

如今，已經撕破臉面的雙方，不管最后誰勝誰負，從雙方的爭論一開始，就注定這是一場沒有贏家的獎金爭奪戰。

“殺敵一千，自損八百。”這樣的局面原因何在？

事件回放

事情要從2005年開始說起。

那一年，中國女子長跑名將孫英杰向教練王德顯討要獎金一事，在體壇轟動一時。

還是那一年，孫英杰的丈夫汪成榮，這個對大多數人來說很陌生的人，被中國殘奧管理中心聘為教練。他所帶的兩名運動員一名來自遼寧，一名來自江蘇，在2008年北京殘奧會上大放異彩，獲得了3金1銀的成績。那時候的他，恐怕怎么也不會想到，自己日后會陷入一場關于獎金的爭奪漩渦中。

2011年10月，為了表彰汪成榮，中殘聯獎勵汪成榮149.91萬元，并且打入其個人賬戶。拿到獎金不久，汪成榮夫婦便在西寧市中心買了一套總價67萬元的新房，手續費1萬元，裝修、買家電花了20萬元左右。不過，喜悅并沒有持續多久，汪成榮的麻煩便開始了。

汪成榮所在單位、青海省體育工作一大隊，得知他受到獎勵的消息后，要求汪成榮上交全部獎金由組織重新分配，汪成榮不同意。

2011年12月28日，青海體工一大隊給予汪成榮停職處理，大隊長楊海寧稱，“他不肯交錢的話，我們還有其他手段”。

如果說，孫英杰當年向教練王德顯討要獎金更多的是無奈，那現在她的丈夫汪成榮被青海體工一大隊討要獎金，更多的是委屈和不解。如今，他已經被停職兩個月之久。

矛盾所在：獎金是否該上繳

對于獎金歸誰一事，雙方各執一詞。

汪成榮認為，這筆獎金是中殘聯打到自己卡上的，當然是分給自己的：“中殘聯有文件，國家撥給他們獎金，用于獎勵殘奧會獲得冠軍的運動員和教練，他們根據規定再給個人錢。這錢注明了‘給教練員汪成榮’，也進了我的銀行卡，并不是打給體工大隊的，所以是屬于我個人的獎金。”汪成榮表示，其他省市的教練和運動員也分到了錢，“而且他們還拿到了地方的獎勵，比如拿到男子5000米金牌的遼寧選手張振，殘聯給了他獎勵，省里也給了他100萬。我別說沒獎金，他們連一句表揚的話都沒對我說過。”

據在北京殘奧會上擔任中國田徑隊跑跳組領隊的楊祥運透露，中殘聯事實上已經給了青海體工隊一筆高達300萬元的“建設費”，這已經是作為“報答”或是“表彰”青海體工大隊為北京殘奧會中國隊賽出佳績、所作貢獻的獎金了。

而青海體工大大隊認為，汪成榮是由他們外派到殘聯工作的，回歸之后有義務如實匯報自己的工作表現和獎金收入，并理應把所得獎金上繳，由隊里分配。青海體工大隊更是在青海省體育局官方網站發表聲明稱：“汪成榮收到中殘聯的獎金后，大隊多次找其談話，要求匯報真實情況，汪一直含糊推諉，不如實匯報獎金數額。在大隊掌握了實際獎金為149.91萬元的情況下，汪仍不如實說明情況。隊里在1月已經有了分配獎金的意向方案，但由于汪成榮拒絕上繳獎金，所以這個方案也遲遲沒能實行。”

對于運動員在獲獎之后獲得物質獎勵的分配方式，1996年國家體委曾出臺了《社會捐贈（贊助）運動員、教練員獎金、獎品管理暫行辦法》，其中第三條第一款規定如下：“捐贈（贊助）者以亞洲及亞洲以上單項比賽或其他名義捐贈（贊助）給運動員、教練員及有功人員的獎金、獎品，由全國性單項體育協會接收并按下列原則分配：捐贈（贊助）的獎金按不低于70%獎勵運動員、教練員及其他有功人員，其余部分留作單項體育協會發展基金……”

但如果要在汪成榮身上適用上述規定，存在著很多爭議的地方。首先，這次發放的獎金是否能夠被認定為是“捐贈（贊助）”？其次，即便按照以上條款來執行，那么其中也有至少70%需要獎勵給“運動員、教練員及其他有功人員”。而且在這部分之外的金額，是留給“單項體育協會發展基金”而非青海省體工大隊。

也就是說，即使勉強把《暫行辦法》套用在汪成榮身上，青海省體工大隊也無權在收取獎金之后重新進行分配。更何況，汪成榮當時由于是被借調到中殘聯進行執教工作，所以這筆錢都未必適用針對“捐贈（贊助）”的《暫行辦法》。那么，對于汪成榮在被借調期間所獲得獎金收入的歸屬權，就要看中殘聯、青海省體工大隊以及他本人之間是否存在著雙邊或者多邊的約定。

汪成榮分50%還是20%

青海體工大隊認為，汪成榮拿到的榮譽不是他一個人的功勞，是各省市和運動員共同努力的結果，體工大隊還提供了訓練基地，基地后勤人員都做了保障工作，所以他不應該獨占這筆獎金，而應由大家共享。

汪成榮對此表示：“如果說要分我的錢，應該有文件規定，或者我之前和他們簽過協議，里面明確說明我該上繳獎金，那樣的話我沒有任何意見。”

此前，青海體工大隊曾公開獎金分配方案，除了外省市奪金運動員的啟蒙教練，以及相關科研單位，后勤保障人員分得一部分獎金外，汪成榮自己將獲得總獎金的5成左右。即汪成榮得50%，另外30%給遼寧、江蘇、云南的教練和相關參與人員，10%給青海省殘聯相關人員，10%給大隊后勤。

對此，汪成榮在接受媒體采訪時明確給出回應：“以前他們跟我談話四次，從來沒跟我說過50%這個比例，他們每次跟我說的都是讓我拿20%的獎金。直接分走80%的做法太夸張，所以幾次談話都是不歡而散。”

對于獎金數額，青海體工大隊則認為汪成榮并不誠實：“他一直說自己只拿了90萬，而不是149萬。如實匯報獎金數額，是國家工作人員應具備的基本品質，不應該像汪成榮說的那樣，當做自己的隱私。”事件被曝光后，青海體工大隊曾找到汪成榮，讓他去多巴基地談話。由于當時有事在身，汪成榮并沒有成行。不過雙方都表示，并不希望無休止地交戰，希望有機會坐下來談一談，溝通出一個大家都能接受的解決辦法。

汪成榮則強調，中殘聯已經給出明確表態，“這筆獎金是個人獎勵，中殘聯的文件表明：教練員汪成榮的獎金已打入個人賬號。而且以往類似這樣獎金分配的事兒沒出現過，此前并沒有上交個人獎金的先例。”

遲遲爭不出結果，青海省體育局目前準備法院，與汪成榮打一場民事官司。青海省體育局局長馮建平表示，汪成榮屬于青海體育局正式職工，到殘聯工作是屬于借調，不能等同于受聘，而且汪成榮借調期間原單位工資獎金從未停發。“汪成榮堅決不交獎金，而且還騙我們。他剛開始對我們說獎金是50萬、70萬，說已經買了房子了，交不出來了。”

一場沒有贏家的爭奪戰

因為這巨額獎金引發的爭執，汪成榮備受煎熬。青海體工一大隊和青海體育局被指責為“敲詐勒索”。誰是誰非或許很難說清楚，就像這些年來，馬家軍兵變、艾冬梅和孫英杰等討要獎金以及于芬與周繼紅的獎金爭執都說明，在體制的弊端中，沒有誰會是獎金爭奪戰的真正贏家。

獎金是獎給教練員，還是獎給體工大隊，權屬問題到底怎么界定？多年來，教練與運動員之間、運動隊與運動員之間的獎金糾紛屢見不鮮，內部缺少清晰的利益分配制度和監管機制，是造成利益關系難調節的重要原因。

在汪成榮與青海體工隊的這次糾紛中，中國殘聯的說法尤為關鍵，如果殘聯明確說明這筆近150萬元的獎金是給汪成榮個人的，那么青海體工大隊就無話可說了，然而，發放這筆百萬獎金的中殘聯除了向青海省體育局發函證實獎金金額外，尚未對糾紛作出公開回應。

田徑隊向來是獎金分配糾紛的“災區”，眾所周知，國內專業田徑隊絕大多數均屬體工隊編制，甚少有產業化、商業化的元素，因此運動員在大賽中獲獎所得，多數要由隊內統一分配獎金，教練員亦然，由于缺少贊助商，田徑隊甚少有額外收入，除了國家的財政支持，改善隊內工作人員的收入，惟有靠比賽獎金，而教練員不易得到與運動員同等的資源，所以運動員所得的商業或獎金收入，其教練員也要“分一杯羹”。比如劉翔所得的商業代言收入就不是由他一人獨享，而是要分出部分給國家隊、上海隊和教練組。

殘疾人運動隊的收入分配比健全人運動隊更復雜，因為殘疾人運動員可獲取獎金收入的途徑比健全運動員少得多，運動隊整體亦然。不難理解，汪成榮這筆巨額獎金會引起資金短缺的青海體工大隊如此大的反應。

第5篇：后勤獎金分配方案范文

關鍵詞：醫院經濟管理控制成本提高效益

前言

為加強醫院管理，最大限度調動職工增收節支的積極性，每個醫院的決策層，在年初都必須要制訂醫院經濟管理方案(簡稱“經管方案”)。在新的形勢下，盡管各大醫院都取得了長足的發展，但往往也讓醫院管理層，感到經管方案越來越難以確定。現就醫院經濟管理方案的有關問題談談筆者的一點初淺體會。

一、制訂醫院經濟管理方案的必要性

1．1國家對醫療體制的改革

隨著醫療體制改革的不斷深入，國家對醫院的投入越來越少，而且對各類醫療服務采取低廉的收費價格，加上在現行醫保政策下，超標準費用又得不到補償，因此，醫院入不敷出的現象嚴重，采取增收節支的措施勢在必行。當前醫療行業競爭激烈。每個醫院不得不運用激勵機制來調動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經濟效益，相對合理的經管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加強對醫院成本核算的重要性

在醫院現有的醫療設備中，近6o％為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉。醫院管理者和職工的市場經營意識不強，對醫院成本核算的重大意義認識不足。在成本管理中，經常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現象。有人還片面地認為，醫院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關系。由于存在這種思想，各科室就向醫院伸手要設備、要房子。認為設備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養資產的意識，完全不考慮投入與產出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現狀，各家醫院不能不制訂相對合理的經濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

二、醫院經管方案的制訂

2．1指導思想和原則堅持社會主義辦院方向，嚴格執行國家物價政策和醫保規定，正確處理國家、醫院和個人之間的分配關系。根據“多勞多得、績效優先、兼顧公平”的原則．對創收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標管理，以“職務+職稱”確定獎金系數，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2．2成本核算的考核辦法

2．2．1核定科室收入醫院嚴格界定各科室收入．涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入匯總等于醫院財務報表收入。確保醫院收入既不重計，也不漏計。

2．2．2明確科室支出科室支出由三部分組成；(1)人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。(2)公務費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用(按科室收入占醫院收入比例攤銷)等組成。(3)各項折舊：醫療設備、房屋按國家規定的折舊標準，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2．2．3科室結余=科室收入一科室支出各科室以結余為基數，按醫院核定的提成比，提取科室獎金。科室獎金的計算公式為：科室獎金=科室結余×提成比×質控得分比。

2．2．4臨床科室人員獎金的第二次分配醫院制訂按系數、按任務完成指標分配到人的指導性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數發放，臨床、醫技人員的獎金按工作任務的完成情況發放。同樣核定系數，此系數根據完成的勞動量計算出來。每個醫生當月完成的出院病人數和收入數各占獎金的50％。計算方法：每個醫生當月完成的出院病人數除以本科當月的出院病人總數得一個系數，將此系數乘以50％的科室平均獎，等于其醫生50％的獎金。用同樣的方法再計算醫生個人完成收入的獎金系數。得出醫生個人另外50％的獎金。用以上方法算出的醫生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優先”的獎金分配原則。

三、討論

3．1科室之間獎金差距難以協調因為科室業務發展不平衡，必定會出現有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創收不到位的原因，而是說經管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結余的科室。:

3．2病人欠費得不到有效的控制盡管醫院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結帳處及時下發催款通知單；對預交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入?還是進入成本支出呢?欠費扣到科室后，是只扣責任醫生的獎金?還是相關醫、護人員都要扣獎金呢?怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴重的患者，如果停止治療，勢必會導致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫生的職業道德，也違背了醫院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫患糾紛。但堅持治療，又會導致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫療科室和醫生的責任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫院經管方案很難做到客觀合理。

第6篇：后勤獎金分配方案范文

一、“績效管理”體系產生的前景

在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵往往是所用激勵中最直接、起效最快的激勵方式。某發電廠始建于上世紀八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀末的分配傳統，即基本上以固定工資、薪點工資（崗位工資）加獎金的模式。隨著國有企業改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現在：

1.專項獎比例太重，而且獎勵范圍非常有限。造成收入分配的嚴重不平衡。

2.用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發揮不了獎罰的作用。

3.生產前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵，生產前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產隊伍人心不穩。

4.分配不透明，審批不規范，造成部分管理崗位收入偏高。

5.薪酬分配未考慮職工的技術性要素、管理性要素以及勞動性要素的問題，職工業務學習動力普遍不強，得過且過的情形不少，技能危機日益增大。

二、“績效管理”體系的創建與實施

由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來說，已經制約了企業的良性發展，企業力求尋找一種更加適合企業現階段發展的分配模式，在上級公司“調薪酬、增活力”的號召下，某發電廠經反復調研以及周密的規劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績效管理”體系。

1.確定薪酬分配總原則

薪酬分配的總原則是“三個傾斜”：即向生產員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。

2.優化薪酬分配結構

2.1大動作調整工資結構。

針對薪酬分配中存在的專項獎比例過重，納入月度考核的工資數太少、前后方收入差距不明顯等問題，某發電廠遵循“向生產一線傾斜”的原則，大幅調整了薪酬結構。將沿用已久的基礎工資+薪點工資+獎金這種工資結構改變為固定工資+績效工資。

根據工作性質對各部門的年度收入實行分塊、分層級限高，規定經營管理部門、多經公司職工的年度平均收入不得高于生產部門職工年度平均收入的80%，后勤部門職工的年度平均收入不得高于生產部門職工年度平均收入的75%（即生產一線職工與管理科室、多經后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75）。

對檢修人員按檢修工作年限發放檢修工齡津貼，并且執行運行工齡津貼20年不封頂，以穩定一線員工隊伍。

2.2大幅降低專項獎比重。

某發電廠取消了絕大多數專項獎，并大幅降低了公司允許的專項獎的獎勵額度，將這些截留的專項獎全部納入月度績效考核當中。將原先少數人受益的專項獎用于惠及大眾的績效工資，這相當于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。

2.3大幅提高考核工資金額。

之前，某發電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎，大約300―600元/人，激勵作用甚微。實行績效工資后，除基礎工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發放外，其余的薪點工資、綜合效益工資、月度考核獎和專項獎調減的獎額全部納入績效考核當中，現績效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。

2.4限高中層管理人員的收入。

對中層管理人員的薪酬收入實行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對合理的區間內。規定生產部門中層正職的年度收入不得高于本部門職工年平均收入的2.5倍;管理部門、后勤服務部門中層正職的年度收入分別不得高于生產部門職工年平均收入的2倍和1.8倍（副職為本部門正職的0.8倍）。多經公司參照管理部門的標準執行，根據各公司的市場創收情況適當拉開差距。

2.5規范領導班子成員薪酬。

嚴格執行公司關于基層企業負責人薪酬管理有關規定，不發放任何額外薪酬。

3.科學構建全覆蓋的考核體系

3.1搭建績效考核框架。

采取績效系數區分部門之間、班組之間、職工之間的績效權重，通過績效評分來評價工作績效，以績效權重與績效分的乘積來確定績效工資數。

某發電廠將生產、經營管理、后勤多經三塊之間的總績效系數分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門（班組）績效系數時，以該部門（班組）薪點數總額為依據，適當調整，兼顧平衡;確定個人績效系數時，將其70%與薪點掛鉤，其余30%由該部門（班組）績效考核小組綜合平衡。績效考核周期分為月度和年度，均制訂了相應的指標體系和考核細則。

3.2建立績效指標體系。

建立健全了覆蓋全廠的三級（全廠對部門、部門對班組、班組對個人）指標體系，每一級指標體系都包括責任指標、任務指標和限制指標三類。指標權重各有側重，檢修崗位以工時為核心，運行崗位以關鍵指標為核心，管理、后勤多經崗位兼顧履職與任務考核指標。

3.3規范績效考核流程。

廠部、部門、班組均成立相應的績效考核小組（須有職工代表參加）。要求績效考核辦法和指標體系必須通過本級的職工代表會或職工大會表決通過，每月的績效考核結果在本部門或班組范圍內公開。績效工資最終由廠財務部直接發放至個人賬戶，且要求職工簽字確認。績效考核和工資發放過程中充分尊重了職工民意，實現了公開透明，減少了誤解矛盾。

4.加強宣傳，營造改革氛圍

改革最重要的是統一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統一，某發電廠利用各種會議反復宣講當時薪酬分配之弊端、工資結構調整之必須、績效工資實行之緊迫，同時在內部信息港上專題報道，營造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調整方案和績效考核辦法后，廣泛征求各層級意見和建議，并作為當年的職代會的主要議題，通過職工代表們的表決。

5.鞏固提質，保證改革成果

在實施薪酬改革的過程中，某發電廠為確保工作順利進展采取以下措施：

5.1執行制度不打折扣。針對個別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發電廠堅決執行“曠工扣除所有工資，出勤只發固定工資”的標準，績效工資嚴格按照考核指標得分來發放，強化了績效考核的嚴肅性，樹立了公平公正的企業形象。

5.2檢查考核不留空白。在試行過程中，多次組織部門主任和班組長進行績效考核操作培訓;廠績效考核小組每月開展一次全廠性的績效考核執行情況大檢查，對執行有偏差、考核不到位的部門（班組）負責人實行嚴厲的經濟處罰。同時，廠績效考核小組還分片到各部門、班組現場指導，搜集改進意見，為實現全廠績效考核模式統一、步調一致起到了決定性作用。目前，全廠執行績效考核區域上無死角、標準上無偏差、進度上無延遲。

三、“績效”管理實施后的變化

自實施“績效”管理后，某發電廠在許多方面發生了很大的改變。

工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛崗敬業的收入提升了。

基礎管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀，企業掀起爭先創優的優良風氣，勞資矛盾隨之減少。

第7篇：后勤獎金分配方案范文

關鍵詞：績效管理 流程再造

在全國醫療衛生服務體系規劃的政策指引下，各地醫療機構不斷深化收入分配制度改革，以服務質量、服務數量和服務對象滿意度為核心，堅持多勞多得、優績優酬，人員收入分配重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的臨床人員傾斜，提高服務質量和效率，并調動醫務工作者的積極主動性。

一、現狀分析

隨著國外平衡計分卡、RBRVS等管理模式的引進，提高了我國衛生系統績效管理的先進性和合理性。但是還有大量的醫院采用傳統的“收減支”的全成本核算模式，這種模式存在的主要問題如下述。

（一）績效獎金難以區分醫、護、技不同崗位的勞動投入價值

獎金分配以科室為單位，包括該科室所有人員含醫師、護士、技術員等，由于專業工作性質不同，不同職務人員的工作內容未考慮到某些醫療專科的實際執業成本及風險系數，科室獎金無法直接和其職務生產力產生關聯性。

（二）部門收入與成本支出缺乏監督機制或力度不強

目前的獎金是采取“收減支”方式，各科室按照醫院核算比率負擔成本，缺乏積極管理的責任或是只能被動接受每月成本的分攤，卻無法有效規劃運用管理科室成本。

（三）多數科室二級分配方案流于形式，無法有效落實考核及分配到個人

如：醫師開單者可能不是執行者，無法區分開單與執行的不同價值。

（四）未能有效反映部門人力過剩或不足的問題

事業單位用人的管理機制無法和實際的勞動投入和產出效益直接關聯，人員考勤管理不嚴謹，科室間人力的調度運用缺乏規范。

二、績效改革目標

鑒于現行績效考核中存在的問題，醫院將績效管理的主要目標，確定為對醫療團隊成員的良好行為給予獎勵，提高工作意愿與績效，確保醫院的競爭力，創造醫院良好運營的動力來源。

（1）優化醫院目前資源的配置，促進醫院經濟效益的持續、穩步提高。

（2）以工作量為計算基礎，調整獎金結構向臨床傾斜，體現多勞多得，提高人員勞動的激勵效果。

（3）建立按崗位核算制度，細化工作內容技術、風險不同項目等，結合信息標準化建設，實際反映各崗位人員工作貢獻。

（4）設計合理有效的成本分攤手段，增強與落實人員的成本管控的意識與成效。

（5）導入綜合目標發展，設計科室與個人工作量并行的分配模式，鼓勵醫療團隊成員共同創造效益。

（6）依據人員屬性設計不同類別的人事成本分攤，并督促科室落實人員考勤管理。

三、績效方案設計

績效管理項目的改變是醫院的重大變革，變革將影響到整個醫院的不同層面，在個人與團隊之間都必須重新塑造，因此從點到線到面的思想要統一，初期的制定戰略、明確目標，逐漸開展到具體方案設計和實施執行的時候，都需要在內部明確指定各級層次的領導者，然后將設計和實施執行的責任層層下放逐步執行，這樣，變革才能自上而下地順利展開。

（一）技術調研和數據分析階段

（1）對醫院的績效管理制度、信息化設備等方面進行了解，評估成本績效數據、所提供數據資料、工作流程進行分析及診斷。

（2）建立工作量評估標準。

（二）績效方案確認與平行測算期

具體包括：系統環境架構確認；醫院領導焦點訪談；職能科室訪談；問題收集與方向確認；醫院各部門工作量與成本資料調研、數據錄入；信息系統試運行；新舊方案平行測試測算，進行獎金數據對比分析；院長辦公會進行匯報；科室訪談明細確認；明細反饋問題收集、分析、改善；績效方案報告確定提交；中層人員績效培訓。

（三）實施并逐步完善A段

（1）依據系統需求與功能逐項設計：提供各科收入、支出明細，與科室確認測算數據來源無誤，跟各科室說明并收集意見進行溝通協調，不斷調整和完善。

（2）根據系統設計規格，醫院政策目標，進行程序調整定案及醫院人員的系統操作培訓。

四、對策與執行

實行以工作量核算為基礎，以效益評價為手段，以質量控制為依據，結合工作量考核分配與質量職稱考核分配為主的綜合考評模式，將獎金分配到科室和個人。

（一）確認核算單元

將全院部門按職務類別分醫師、護理、醫技、行政核算、行政后勤等類別，區分66個核算單元，將每個科室的執行收入與成本重新設計獎金公式。

（二）收支核算原則

（1）本方案的收入、支出、結余執行采用當月發生制。科室發生病人欠費、逃費情況，所產生的金額列入科室的可控成本支出，特殊情況如科室提出救治扶持名單（棄嬰）等，經醫院審核通過者，欠費金額由醫院承擔。

（2）績效工作量核算項目：掛號費、化驗費、檢查費、治療費、麻醉費、手術費、護理費、床位費、膳食費、雜費。

（3）績效工作量不核算項目：西藥費、中藥費、材料費、血費，鼓勵開展醫療服務技術強度項目，控制藥占比。

（4）材料管理：全院所有材料區分為“可收費”和“不可收費”，避免材料漏收和浪費，嚴格管控不可收費材料的支出，并對醫院可收費材料收益進行監督管控。

（三）各崗位工作量績效的核算方式

1.醫師工作量績效計算

門診醫師判讀費+門診醫師執行費+住院醫師判讀費+住院醫師執行費+醫師掛號費+（科室入院人數+科室出院人數）×20-（科室不計價耗材+科室可控成本）×0.5-科室醫師基本工資。

（1）科室可控成本：每月房屋折舊、設備折舊、維修費、水電費、洗滌費、消毒費等。

（2）科室基本工資：工資項目中的崗位工Y和薪級工資。

2.護理人員工作量績效計算

護理費+護理治療費+（總床日數+入院人數×3+出院人數×3）×護理時數+（科室材料收入-科室材料支出）×5%-（科室不計價耗材+科室可控成本）×0.5-科室護理基本工資。

3.醫技科室工作量績效計算

（科室總收入-科室總成本）×科室績效提比%+工作指標（KPI）×件數單價-科室基本工資。

五、方案運行成效分析

（一）收費項目新增及異動

新績效方案鼓勵科室開展新醫療項目并進行創新，因為新方案是依據臨床工作崗位區分醫生、護士、技師執行項目，分別依勞動貢獻度給予提成。自醫院運行新方案以來，一年中陸續新增及修訂的收費項目總共有143項，科室提出預計開展的新項目有52項，其中有17項已有實際執行件數及收入的體現。區分細項主要是區分科內執行或是醫、護執行項目。

（二）收費項目類別及屬性的調整更正

因為新方案的運行需要相關部門對各醫療項目重新疏理及確認，將原來收費項目類別及屬性中不規范的內容進行更正，保證了收費項目類別及屬性的準確。例如：收費與不收費項目的更正、收費類別的更正、收費執行科室的更正。

（三）對收入結構的影響

在新方案運行半年后，對新老方案運行同期的醫院各項收入進行評比，總體收入增加3620223元，增幅為9.92%。收入增加最多的醫療項目（排除材料費）前三項分別是化驗費1539472元，增幅11.99%，手術費208950元，增幅12.28%，診查費125079元，增幅20.10%。很明顯，新方案可以極大地提高醫院員工的工作積極性，更加愿意開展技術難度大、風險高的醫療項目。

（四）對耗材支出的影響

醫院的耗材區分可收費材料及不可收費材料，其中不可收費材料由科室來承擔相應成本，員工提高了成本意識觀念。例如在文具辦公用品項目的領用同比共節省15339元，信息化低值易耗品同比節省13810元、被服裝具同比節省224543元，設備維修耗材領用同比節省272519元。在收入增幅接近10%的情況下，材料支出節約超過25%，成本支出得到了有效的控制。

（五）醫療各項服務指標的對比

對比新老方案運行前后各項服務指標，可以看到門診人次每月平均增長4238人，平均住院日下降0.4天，床位周轉率提升0.8。（詳見表1）

六、結論

醫療服務是醫師、護理、技師等不同臨床崗位人員集體勞動的成果，而獎金核算制度的設計是一個復雜的系統工程，在導入新績效方案的過程中，實現激勵科室關注“績效收入”，鼓勵利用現有儀器設備開展勞務技術性強、高新技術等項目，同時培養科室可控成本意識，包括科室領用耗材、儀器設備和人事成本等，因為這些都直接影響醫院的整體營運發展及人力資源管理，此醫療模式的改革也符合目前世界醫療行業轉變的總體趨勢。

參考文獻：

[1]葉金松，吳劍，高峰.公立醫院績效改革的實踐與思考[J].現代醫院管理，2014（14）.

[2]張宇震.淺談公立醫院成本核算下的績效管理評估體系[J].現代經濟信息，2015（12）.

第8篇：后勤獎金分配方案范文

關鍵詞：醫院成本核算 實踐 問題 效果

中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004—4914（2012）06—243—02

近年來，有人認為醫院全成本核算過時了，都去關注單病種成本核算和臨床路徑，很少研究完善醫院全成本核算，殊不知這樣做是本末倒置，無論單病種成本核算還是臨床路徑的規范都應建立在全成本核算的基礎上。筆者認為，醫院全成本核算是一個長效機制，是適應市場經濟發展的必然趨勢，也是醫療服務進入市場參與競爭的必然結果。

山西省眼科醫院自2006年開展成本核算工作以來，對于最大限度地調動職工工作積極性、主動性和熱情，有效地開源節流、增收節支，持續改進、提高醫療質量和醫院信譽，不斷加強和提高醫院管理水平，獲得較好的社會效益和經濟效益，保證醫院能夠持續、穩定、健康地發展具有極其重要的意義。但是，在成本核算實踐工作中不斷積累經驗的同時也暴露出了一些問題，如何認識和處理好這些問題，直接關系到醫院成本核算能否順利運行并取得預期的效果。本文結合眼科醫院開展成本核算的實際，擬就有關問題做一探討。

一、成本核算工作中取得的一些實踐經驗

1.先行調研，廣泛宣傳，提高職工對成本核算工作的認識。成本核算是一項涉及全院職工切身利益，政策性強、難度大的嶄新工作。為了能夠使其平穩有序地進行，必須進行大量的前期調研工作，包括定期組織相關人員學習兄弟單位的先進經驗、廣泛征求各部門的意見等。在此基礎上，醫院成立了由院長親自掛帥的成本核算領導小組，由財務科牽頭著手進行操作，設立專職核算人員。通過召開多次中層領導會、成本核算專題會等形式，向職工宣傳實行成本核算的目的及其重要意義，讓廣大職工認識到實行成本核算的目的是有效地利用現有的人力、物力、財力等資源，提高效益、降低成本。不能把成本核算簡單地理解為醫院進行獎金分配的一種手段。通過成本核算，合理調整獎金分配，對調動職工的積極性起著重要的作用。醫院實行成本核算的最終目的是將有限的衛生資源進行合理配置，充分發揮其效益，減輕患者及國家的負擔，同時也使醫院的管理提升到更高的檔次。

2.做好基礎工作，確保成本核算工作順利開展。

（1）升級相關軟件，進行相關人員培訓。在提高職工認識的基礎上，為保證業務收入與成本核算數據配比的合理性，成本核算數據及操作流程標準化、規范化，在相關部門的大力支持下，將醫院設備科、后勤服務中心的“固定資產核算軟件”和“材料成本核算軟件”先后進行升級，使升級后的軟件數據庫數據能夠自動歸集，并對軟件操作人員進行了全面培訓，使其對相關軟件的操作、制度及核算都熟練掌握。

（2）適時進行清產核資。對各核算單位的固定資產進行全面清查。包括資產清查、產權登記、價值確認和資產核實等4個方面，并制做標簽進行登記管理，摸清了醫院的家底。

（3）進行基礎數據核對登記。對各核算單位占用的房屋面積重新測量統計、登記。根據日常工作情況合理設置用水、用電大用戶。做好水、電及各工作量基礎數據的采集、記錄。

（4）合理分配采集數據包括消毒、洗滌、維修、加工等內部服務項目的數據。

（5）建立并健全相關制度，建立健全醫院物資、材料的計量、收發、領退和盤點制度，固定資產管理制度，科室成本核算制度等一系列相關制度。

3.核算工作。

（1）確定科室成本核算對象。根據實際情況確定公用成本科室、管理科室、醫輔科室、醫技科室和直接醫療科室為科室成本核算對象，統一全院各部門的統計口徑。

（2）科室收入。將科室收入分為直接收入和間接收入兩大類，總的歸屬原則如下：①直接收入：是指由一個直接醫療科室自行完成的收入。這部分收入100%計入各直接醫療科室。包括：床位費、材料費、護理費、診查費、特護費、輸氧費、處置費等收入。②間接收入：是指由直接醫療科室開單，由醫技科室接單共同完成的收入。這部分收入遵循不重不漏的原則，按一定原則分別計入各直接醫療科室。包括：檢查收入、手術收入、麻醉收入、藥品收入等項目。③病人欠費。按相應的欠費項目，不作為臨床和醫技科室的收入；欠費收回后，作為相應科室收入。

（3）科室成本。將科室成本分為可控成本和不可控成本兩大類，總的歸屬原則如下：①科室可控成本：是指各核算科室可直接控制的支出。其計算方法是根據采集的數據信息按科室核算對象直接歸集到科室的費用（包括：工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、醫療保險費、臨時工工資等費用）、材料消耗（包括：衛生材料費、其他材料、低值易耗品等費用）、科室公務費（包括：差旅費、培訓費、業務招待費、宣傳廣告費、電訊費、電話費、郵資費、醫療事故鑒定及賠償費等費用）、計量維修費、洗滌費、其他費用等項目中，構成科室可控成本。一些無法確定消耗數量的成本按一定比例分攤。②科室不可控成本：是指各核算科室不能直接控制的支出，主要是指行政管理費用（包括：管理費、圖書費、醫療垃圾費、管理部門的水電費等項目），一般根據各科室人數或面積進行分配。

（4）針對問題，不斷改進。醫院實行成本核算尚無統一的標準和方法，各家醫院一般都是根據自己醫院的實際情況，按照《醫院財務制度》和《醫院會計制度》的要求來實施。因此，在實施的過程中出現一些問題在所難免，關鍵是要及時發現和解決這些問題，使成本核算不斷完善和合理。眼科醫院在成本核算前期運作過程中，由于在科室對應、管理費用及零余額的分攤上考慮不全面，影響了數據的客觀性。后期通過對成本核算方案進行適當的調整，使全部數據能準確的分攤到各核算科室，獲得了較好的效果。

二、成本核算在實踐中暴露的問題及解決思路

1.職能管理部門和后勤服務部門是醫院的費用部門，控制好這些部門的費用支出，對醫院的效益有著直接的影響。目前的做法是對后勤服務部門實行費用包干制度，雖然在一定程度上起到了降低成本的作用，但是，從實際效果看，沒有發揮出增強職工成本意識、調動職工積極性，對臨床和醫技科室沒有起到聯動降本提效的作用。

對后勤服務部門實行內部轉移價格，明確成本費用歸集，是一種值得借鑒的方法。大力推行后勤服務社會化，減輕醫院負擔。醫院后勤開支是醫院成本費用的一個重要組成部分，涉及水、電、氣等諸多方面，降低消耗大有潛力可挖。凡社會能有效提供的后勤保障，都應逐步交社會去辦，利用社會資源為醫院服務，減輕醫院負擔。社會一時不能辦的后勤服務要引入市場機制，制訂合理的消耗（開支）定額，減少“跑、冒、滴、漏”，杜絕浪費，降低消耗。

2.成本核算雖然增強了職工的成本意識，利用激勵機制的經濟管理手段將成本與績效掛鉤，也力爭按照“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則進行利益分配，但是，如果在實施過程中單純以成本核算的結果作為獎金分配的依據，將會造成科室重收入、輕質量，不合理檢查和用藥、不規范的收費等現象。同時，會導致某些科室為減少或降低成本，不敢引進先進設備或新技術，影響其正常業務的開展和技術進步；還會導致某些科室偷工減料，最終還是損害了患者的利益。所以如何將成本核算與醫療服務質量掛鉤，是現階段面臨的亟待解決問題。筆者認為，要解決上述問題，切實發揮成本核算在獎金分配中的作用，建立一套權、責、效、利統一的、真正具有激勵機制的獎金分配方案，就必須結合醫院的實際和各科室的特點，在統一的成本核算實施辦法的基礎上，針對不同科室的特殊情況作局部的調整，某些核算因素應做到因科而異。

3.醫院固定資產折舊、無形資產分攤是難題。由于醫院屬事業單位，在2010年前《醫院財務制度》出臺前，醫院對醫技科室大型設備和房屋建筑的折舊費不計提和分攤，僅提取簡單的修購基金，對于無形資產就更無從反映了。對醫院來說，每一設備、房屋建筑的價值均不同，其分攤方法也應不同，但目前僅用同一標準簡單衡量，使采集的數據既不準確又不具可操作性；且有些固定資產數額極大，殘值較高，不考慮殘值，直接導致的結果也是數據不準確。

山西眼科醫院在全國專科醫院排名前十，這就是一筆可觀的財富，一項無形資產，有許多患者都是慕名而來的。但在實踐中醫院卻不能將此無形資產單獨列式并核算。其實醫院的品牌就是一項無形資產，醫院內部各個科室名稱不同，無形資產的含量也不同，它會給醫療科室帶來實實在在的社會效益和經濟效益。在成本核算中忽視對無形資產的核算，是醫院成本核算的一大缺陷。

筆者認為，醫院畢竟不同于企業，有些管理成本是無法精確分攤的，因此，在遵循因果、效益、目的原則的基礎上，精確測算出總的管理成本，然后按人或病床數量進行分攤不失為一種有效而便于操作的方法。只有把管理成本分攤工作做好，才能使醫院的全成本核算工作做到位。如何科學地公攤管理成本是一個值得進一步探討的問題。

4.醫技科室和門診科室核算尚欠合理。醫技科室和門診科室因工作性質不同，很難用統一的核算辦法對其進行核算。眼科醫院采用的辦法是將醫技科室收入按一定原則分配到直接醫療科室，將門診科室收入統一歸入門診部，再將門診部設為直接醫療科室的方法。這種辦法雖然考慮到了不同科室的特點，雖做到了收入統一核算，但卻包含了一定的主觀因素，致使核算結果不夠科學合理，也制約了醫院各科室之間的協調發展。

醫院如果將臨床和醫技科室按照風險利益共擔原則，進行捆綁式核算，比如將臨床開單科室的收入同醫技收入掛鉤，按比例將醫技科室的收入分攤到臨床和醫技科室中，這樣有利于調動各科室的積極性，防止科室片面追求短期效益，促使各科室主動參與成本控制，樹立大局意識。

5.成本核算計算機軟件尚待完善。目前開發醫院成本核算系統的IT企業各自為政，還沒有基于一個行業標準的平臺來進行，醫院對于這類商品的甄選也往往缺少準確的判斷，從而失去醫院成本核算的專業依據。筆者認為，國家衛生部應當與財政部聯合研究制定適合我國國情的、適用于不同級別醫院的、具有政策指導性和權威性的醫院成本核算計算機軟件標準，由各家醫院在這個標準基礎上結合自己的實際情況進行調整、修改和完善，使之成為既符合國家標準、又具有本院特色的成本核算計算機軟件，真正實現醫院成本核算的標準化、自動化、網絡化和實時化。

三、醫療成本核算的效果

1.眼科醫院自開展醫療成本核算以來，廣大職工從思想上已經認識到：成本核算不僅僅是醫院財務會計核算的一種方法，而是結合醫院自身特點及需要必須的現代管理方法；它不僅僅是財務人員個人的事情，更是需要醫院領導者、廣大職工全力配合的，關系醫院職工切身利益和醫院健康發展的大事，是醫院每一名職工的直接參與人人有責的工作。為此，眼科醫院專門成立以院長為首、財務科人員為輔，結合醫院各相關科室成立成本核算小組。使強化成本核算、成本控制觀念成為醫院每一位職_T都迫切要求的自覺行動。

2.開展醫療成本核算以來，樹立了新型的成本管理理念和新型的管理手段，不但關系到醫院的收入、支出核算，也關系到醫院效益的核算。目前，醫院成本核算最顯著的作用就是臨床路徑，只有精確的數據，完善的操作流程，有力的監督，優良的醫療技術，才能將臨床路徑執行好，才能做到“三好一滿意”，緩解醫患關系。眼科醫院自2010年部分病種施行臨床路徑以來，嚴格執行臨床路徑，規范醫療行為，在降低患者醫療費用的同時，也降低了科室的醫療成本。

3.自開展醫療成本核算以來，在醫院建立起一整套的橫向管理和制約機制，其歸結到每一個臨床科室的時候，可以利用成本核算實現它的直接成本歸集和間接成本的分攤。每一核算科室每月都能結算出它的直接、間接核算成本。例如直接成本是記錄洗了幾件衣服、領了多少手術耗材、出了多少次差、用了多少水電耗費的成本。過去醫院管理比較松散，很多后勤管理無法和發生的單位去對應。而現在引入成本管理以后，流水線過程非常分明，發生數量直接跟個人與科室成本效益掛鉤，科室人員自覺地互相監督、提醒，科室成本明顯下降，所謂“群眾監督機制是最有效的”，基本實現了橫向制約的目的。

第9篇：后勤獎金分配方案范文

一個企業應建立什么樣的企業文化，如何利用企業文化去引導和激勵員工的創造性和積極性？本文從不同角度，比較系統地介紹了本公司企業文化的內容，實施辦法和取得的效果。

1.引言：

此文是在**公路建設1年多的時機撰寫的，其目的是想結合**監理工作的實際，進一步探討理解****企業文化的內涵和企業價值觀，在其指導下，明確我們的工作方向，進而探討工作方法以及員工個人的奮斗目標，從而提高我們的思想水平和能力，使**公路監理工作再上新臺階。

****公路工程咨詢有限公司前身成立于1993年初，風風雨雨走過了十幾個春秋。2004年有幸承擔云南**公路、陜西吳子高速公路等大型監理服務項目，使****公司在全國公路監理市場上不僅站穩了腳跟，又向前跨進了一步，****公司集十幾年的監理管理經驗和現代企業管理理念為一體，始終堅持“敬業、創新、和諧、團隊”的企業精神，采取以企業文化為先導，不斷加大改革創新的力度，以提高員工整體素質為手段，打造監理行業的生力軍——優秀****人團隊。

由于社會主義市場經濟體制的不斷完善、基本建設投資體制改革的不斷深入和公路工程建設市場的發展，使公路工程監理市場競爭日益激烈，我們必須認清當前公路監理市場的發展趨勢，使全體****人明確前進方向，立足今天，明晰自身，不斷完善自我，超越自我，放眼未來，提高市場競爭力，使我們公司在市場競爭的大潮中立于不敗之地，這對**監理項目在這場大潮中如何工作、如何發展，也是一個值得思考的問題。

2、發展趨勢和方向

70年代末受云南魯布革水電站建設模式的沖擊，帶來了基本建設和投資管理體制的重大改革。即一個體系和五個轉換，一個體系即全面地從執行行政體系轉向適應社會主義市場經濟體系。五個轉換即

①項目投資主體由行政部門轉換為業主負責制；

②項目決策主體由行政主管部門轉換為以咨詢公司提供決策服務為載體的決策體制；

③項目的監控由自控轉換為監理制度；

④項目承建由行政指令轉換為招投標制；⑤項目的籌建主體由行政部門轉換為社會化、職業化的專業項目管理單位。五個轉換的前四個轉換，在二十年間迅猛展開，2000年交通部頒布了《公路建設四項制度實施辦法》（交通部令第7號），在公路建設項目的管理中全面推行項目法人責任制、招投標制、合同管理制和工程建設監理制。工程監理制已形成了市場化運作，但工程監理發揮的作用與社會期望存在一定的差距，監理制的發展面臨著抉擇。

2004年7月16日國務院正式頒發了《關于投資體制改革的決定》，明確指出：“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式，對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。”至此，項目管理終于登上了投資項目建設實施管理的舞臺。

項目管理的核心任務是目標控制，它是一套專業的管理知識體系。項目是為實現某一特定目的而做的一次性努力。項目管理是為實現這一目的，從項目范圍、質量、進度、投資、供應、各方溝通、風險管理、人力資源管理和集成管理九個方面入手，在項目啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段進行全面管理。項目管理人員要具備六大知識結構：即項目管理知識（五階段、九知識）、相關專業通用管理知識（財務、法律、營銷、人事等）、人際關系能力、環境因素的理解適應能力和舉一反三的感知能力。項目管理需要執業資格，現在知道的有建設部的建造師，社會勞動保障部的項目管理師和國際認證項目管理師即PMP.需要參加執業資格考試取得執業資格的還有：交通部統考的有：監理工程師、造價工程師、試驗檢測師、設計工程師等；建設部統考的有：監理工程師、造價工程師、結構工程師、建筑工程師、建造師等；國家發改委統考的有：咨詢工程師。

項目管理改革對我們來講既是機遇又是挑戰，我們要努力去適應、去實現。

3、****文化幾年來，公司管理層以及**公路監理體系不斷加強學習，吸收、借鑒現代企業管理工作經驗，不斷改進經營管理形式，初步形成了****企業文化體系，在實踐中注重以****文化作先導，強調提高員工整體素質，營造團隊精神，意欲打造一支特別能戰斗的****人團隊。

****公司的企業價值觀可歸納為“責任員工、績效考核、執行制度、超越自我”。企業需要有責任感、責任心、對工作負責的員工，以積極向上的態度，用創新的精神，主動完成本職工作；通過績效考核證明你的能力、水平和取得的業績，業績體現在社會效益、經濟效益和企業聲譽方面；從管理層、基層即項目部到每位監理人員都能認真執行制度，制度是企業的自治法，要用制度管理企業，而不是靠人治；超越就是不滿足現狀，不斷進取。這就是我們企業十幾年來實踐的總結，也是我們始終追求的目標。

**項目部在工作中一直堅持：

①我們的服務始終追求最高品質。

②讓適合的員工享受應有的待遇，優秀人材有晉升的機會，

③選擇大膽管理、敢于負責的人作負責人。負責人必須有才能、有經驗、有能力，要有廣闊的知識面。

④創造良好的學習、工作環境，創造學習型企業。

⑤加強經營管理，賺取必要的、公平的利潤，保持公司生存與良性發展。

企業價值觀是企業文化的核心體現，企業文化是一種精神力量，需要全體人員的認同和實踐。

4、**公路監理工作設想

**公路是一個特殊的項目，開展了路地共建、第三方責任監理、質量監督等試點工作，經過大家一年多的努力，實現了與業主的良好溝通，工程質量有了一定的提高，在工程監理中取得了可喜的成績，得到了業主的肯定，這是有目共睹的。但也應清醒地看到部分監理人員對工作不負責任、造成了某些工程質量失控、投資控制不佳、資料管理混亂等現象還時有發生，這與****企業文化的要求、與**項目部高品質的服務目標和項目管理高素質人才要求還有較大差距。因此對今后工作提出如下要求：

4.1、全面落實責任制崗位責任在《監理實施辦法》中已明確，關鍵是落實要恪盡職守，在職責內的事一定要管死管好。現將主要職責再強調如下：監理員要完成：

①加強現場質量控制：包括實體工程質量、標高測量，實體工程按圖紙、變更設計施工，完成試驗抽樣工作；

②完成計量的初審、計算簽認工作；

③24小時內完成抽檢資料簽認，當天完成監理日記并保證真實；

④專監或高監交辦的其他事項等。

專業監理工程師要：

①熟知圖紙和總監辦各種要求，指導監理員工作，協調處理各種矛盾；

②完成投資控制復核、簽認工作；

③收集管理各種資料，報高監辦存檔；

④各種管理工作：包括安全責任事故）、進度、環保（達標環保）、保通、文明施工、變更等內容。

⑤總監辦要求呈報的資料準備工作。

⑥高監交辦的其他事項等。

高監要對高監辦負全責。

工程合同部要完成：

①質量巡查，發出督導通知，落實整改，按期發出統計報告。

②計量、支付工作的審核、簽認工作，變更令的簽署等工作。

③下達全線各方面的指導、指令性要求。

④總監交辦的其他事項等。

中心試驗室要完成：

①各種標準試驗。

②混凝土、砂漿、鋼材等驗證試驗。

③發出試驗不合格整改報告，并督辦結果。

④總監交辦的其他事項等。

高監辦、中心試驗室是管理層面，必須采取各種手段和方法把工程做到位；工程合同部是監督層，發出指令要求必須到位。

責任制的目的是明確責任，便于考核，懲處不作為的人，保護、獎勵、努力干事、盡責之人，要求每個人按照責任制內容自我監督、自我約束、自我調整、自我完善，確保整體目標的實現。

4.2、加大考核、獎懲力度監理工作是一個有自由空間，要求充分發揮人的主觀能動性的工作。考核、獎懲不是目的，只是通過這種手段激勵人們自覺工作。不能或不想盡職責、混日子并給工程造成不良影響的人將是懲處對象，**公路擬采用以下幾種方法：

①個人誠信制：第一，執行星級制度，設置三星級，每月一評，逐級上報，與獎金掛鉤；第二，執行預警制度，發現不作為，嚴重失職隱瞞問題者，登錄預警名單；第三，執行“黑名單”制度，對工作嚴重失誤，給工程造成嚴重損失或對企業造成不良影響，列入黑名單，給予辭退或開除。

②建立通報制度：定期通報巡查情況和工作問題，通報星級、預警、黑名單人員名單。

③建立獎懲制度：達到工作考核標準的，每月分配各單位一定數額獎金，80%的獎金由高監辦制定分配方案，報總監辦批準。總監辦有權否決分配方案，但其獎金額不收回，余額計入下月分配額。達不到標準將減少支配比例直至全部免除。免除部分和20%獎金及罰款，由總監辦統一考慮分配方案，懲罰包括當面批評、通報、罰款、上黑名單、除名等。

4.3、加強業務培訓、考試、定級工作目的是提高個人素質，適應社會發展。采取培訓、考試、定級的方法是對個人能力的認證。今后將加大培訓工作力度和范圍，使每個人定期受訓。培訓內容包括企業文化、為人品德、項目管理知識、專業知識、FIDIC條款、管理經驗等方面內容。

考試由公司組織進行，將包括路基、路面、橋梁、隧道、安全、環保、項目管理、合同、****文化等方面內容，將同時與星級評比掛鉤，也與個人工資、職位晉升掛鉤，以及與個人的其它待遇掛鉤。

4.4、以人為本，真誠以待公司企業文化的本質是公司的價值觀，也是大家的價值取向。需要大家的認同和理解，公司堅持以人為本，真誠相待，為進一步完善企業文化的內容，建立一個討論、上言的渠道，凡對企業文化有新理解、新建議、新說法，每個人均可上書研討，只要正確將予以采納。提出合理化建議，對改進工作、對企業發展，對工程管理有利，又收到效果，將受到獎勵。

4.5、選拔干部，人人機會均等選拔干部的條件包括：

①具有良好的品德，作風正派；

②敢于負責，大膽管理；

③具有較高專業技術水平和經驗；

④具有較強的協調能力；

⑤具有強烈創新能力和欲望；

⑥具有積極向上的心態；

⑦具有企業文化認同度；

⑧較好的演講能力。

4.6、集中力量抓大事，微小細節不放松工作的重點是目標控制，既定目標設法實現，這是工作的首要任務、工作重點。抓任何一件事時，既然要抓，就要抓住不放，抓而不緊等于沒抓，抓主要矛盾的同時不要忽視細節，要防微杜漸，把事情處理徹底。

4.7、強化溝通，打造和諧、有戰斗力的團隊溝通是解決矛盾和問題的有效方法，沒有溝通和交流，各說各的，各自都有理，任何問題無法解決，無法形成和諧局面，無法達到思想的統一，很難完成復雜的工程項目管理工作。

4.8、建立廉潔自律、品德高尚的****人團隊**公路是路地共建試點項目，必須抓好廉政建設工作。因為監理企業是高智能知識密集型企業，人員都應該是高素質人才。高素質人才就要有高素質的表現，古語云：“君子愛財，取之有道”。不能通過不正當的渠道和手段取財，要通過自己的努力工作，獲得應有之財。

4.9、發揮個人特長，人盡其才，各盡所能****公司為每一個人搭建了一個同樣的平臺，給每一個人都創造同樣的發展機會，希望每個人都能發揮自己的聰明才智，發揮自己的特長。大家可以依據自己的特長愛好，提出工作建議設想，為**監理工作，為****公司的全面發展獻計獻策。**會做到人盡其才，各盡其能，英雄必有用武之地。

5、對個人的要求和期望

我們相信每位來****工作的人，都是為干好工作而來的，也能溶入****文化之中而來，最終能成為優秀****人團隊中的一員，成為****的精英，成為行業、社會的精英。在此向每位員工提出一些要求和企盼。

5.1、希望我們成為各種專家，比如：監理專家、項目管理專家、企業文化宣傳專家、工程專家、檔案管理專家、計算機專家、后勤管理專家、高級秘書等等。

5.2、希望我們能在**公路工作中感到自豪。

5.3、希望我們能實現自我監督、自我約束、自我調整、自我完善，不斷超越自我，不斷改造自己，不斷向成為一個品德高尚、專業化人才方向邁進。

5.4、希望我們從干好本職工作開始，不要好高騖遠，從每件小事做起。

5.5、希望你正視自己的弱點和強項，向強的方向努力，盡力克服和規避弱點。

5.6、希望我們溶入團隊中，和諧相處，以團隊利益為上，與團隊同舟共濟。

5.7、希望每個人盡早確立自己的人生目標，不斷充實自己，建立輝煌人生之路。

5.8、希望做我們滿意的工程，達到最細致的管理，以最強責任心完成之。

總之，希望我們全體員工共同努力，在****企業文化的引導下，真誠以待，相互依存，榮辱與共，同舟共濟，個人與企業都得到穩步發展。

我們真誠的企盼著在**公路站起一個專業水平高、特別能戰斗的項目管理團隊——優秀****人團隊。

最后，引用世界管理大師柯林斯的話與大家共勉：在你非常在意的事情上用功吧，那樣你會擁有一種沖動感，從而努力使它變得盡可能卓越。而這種愿望并不是源自你能從中得到些什么，而是因為你能夠這樣做，使你感到充實和滿足。