項目評價結論及建議精選(九篇)

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第1篇：項目評價結論及建議范文

關鍵詞：工程建設項目；可行性研究；問題；對策

中圖分類號： V221+.8文獻標識碼：A

一、引言

可行性研究作為一種系統方法，出現于20世紀30年代的美國，我國在總結基本建設經驗和教訓的基礎上，研究和借鑒國外經驗，于1983年將可行性研究正式納入了基本建設程序，從而明確了項目投資決策前的研究在程序中的重要地位。可行性研究目的是為實現項目的最佳經濟效果，對項目的經濟合理性、技術先進性進行全面分析和論證，給項目投資決策提供科學準確的依據從而有效地規避風險，提高投資的經濟效果和社會效果并為開展下一步工作打下基礎。

二、可行性研究涵義及作用

可行性研究是決策科學在項目領域的應用。所謂可行性研究，是運用多種科學手段（包括技術科學、社會學、經濟學及系統工程等）對一項建設工程進行技術經濟論證的綜合科學，其基本任務是通過廣泛的調查研究，綜合論證一個工程項目在技術上是否先進、實用和可靠，在經濟上是否合理，在財務上是否盈利，為投資決策提供科學的依據。將可行性研究成果編寫報告，即可行性研究報告。

可行性研究作為一種投資項目的研究方法，經過幾十年的發展已逐步趨于完善。2002年3月出版的由國家發展計劃委員會，委托中國國際工程咨詢公司組織編寫的《投資項目可行性研究指南》，對“項目興建理由與目標”、“市場預測”、“資源條件評價”、“建設規模與產品方案”、“原材料與燃料供應”、“總圖運輸與公用輔助工程”、“環境影響評價”、“勞動安全衛生與消防”、“組織機構與人力資源配置”、“項目實施進度”、“投資估算”、“融資方案”、“財務評價”、“國民經濟評價”、“社會評價”、“風險分析”、“研究結論與建議”等方面的具體編制內容和方法進行了規范。作為建設項目中的前期工作的重要內容，對項目具有十分重要的作用。

（一）、為建設項目投資決策提供依據。

建設項目投資決策就是選擇正確的投資方向，確定合理的投資結構，通過對若干個投資方案進行分析比較，做出最優選擇。可行性研究是投資業主和國家審批機關提供評價結果的主要依據以及確定對此項目是否進行投資和如何進行投資的決策性的文件，目前很多國家和地區依據可行性研究結論預測和判斷一個項目技術可行性、產品銷路、競爭能力、獲益能力再做出是否投資的決策。

（二）、為項目建設單位籌集資金提供重要依據。

根據有關規定，凡是應向銀行貸款或申請國家補助資金的項目，必須向有關部門報送項目的可行性研究報告。銀行或國家有關部門通過對可行性研究進行審查，并認定項目效益水平、償還能力、風險水平確實可行后，才同意貸款或進行資金補助。

（三）、為建設項目審批和設計提供重要依據。

在可行性研究中，環境保護已成為一項重要內容，可行性研究中為達到標準所提出的措施和辦法，是環保部門簽發執照進行審批的依據。可行性研究報告經審查，符合政府部門的規定或經濟立法，對污染處理得當，不造成環境污染時，方能取得有關部門的許可。此外，在設計過程中，可行性研究報告對廠址、生產工藝流程、設備選型、詳細的經濟技術方案等已確定的原則經批準則成為詳圖設計的主要依據。

（四）、為國家各級計劃綜合部門對固定資產投資實行調控管理，編制發展計劃、固定資產投資、技術改造投資提供重要依據。

由于建設項目尤其是大中型項目考慮因素多、涉及范圍廣、投入資金數額大，對全局和當地的近、遠期經濟生活帶來深遠影響，必須對這些項目進行詳細的可行性研究，作為計劃綜合部門對固定資產投資調控管理和編制國民經濟及社會發展計劃的重要依據。

（五）、為項目建設生產和考核評估提供依據。

設置相應的組織機構、進行職工培訓以及合理的組織生產等工作安排要根據批準的可行性研究報告，進行與項目有關的生產組織工作。當建設項目正式投產后需要進行生產考核，應以可行性研究所制訂的生產綱領、技術標準以及經濟效果指標作為考核標準。可行性研究報告中所附的工程地質、水文氣象、勘探、地形、礦物資源、水質等所有的分析論證資料，是檢驗工程質量和整個工程壽命期內追查事故責任的依據。

三、建設項目可行性研究工作中存在的問題

目前建設項目可行性研究已逐步形成比較規范和穩定的內容和程序，并作為強制性方法在項目決策中推行。但在實際工作中，有些建設項目并沒有進行真正的可行性研究，或者進行的可行性研究不符合要求，沒有真正起到應有的作用。其中存在的問題主要表現在以下幾個方面：

（一）、國家政策和相關行業規定未健全，政策依據不充分。

早在1983年，國家計委頒發了《關于建設項目進行可行性研究的試行管理辦法》，各行業關于可行性研究的規定進度參差不齊，有的行業至今沒有這方面的規定。有的行業有規定，但已不適應目前形勢需要。國家和行業部門規定不齊全，使有的項目可行性研究無法可依，無章可循。

有的建設項目的可行性研究報告，缺乏國民經濟綜合信息，無依據國家、地區及行業等長遠規劃、無依據國家的產業政策、無項目建議書及其批文等；在建設投資估算中，無主要設備的咨詢價格資料，沒有相應的工程造價的定額、標準依據；在建設項目的經濟評價中沒有必要的財務指標和參數等依據。

（二）、可行性研究意識不強，重視程度不夠。

有的建設單位對建設程序不了解，聽說要搞可行性研究，隨便找幾個人寫上幾頁就算是可行性研究報告。有的建設單位缺乏對項目進行可行性研究的意識，不重視或片面重視可行性研究，認為可行性研究是“走過場”，或是只提供給貸款機構、投資方看的，重視可行性論證，而忽視不可行性分析；重視技術評價，而忽視經濟評價；重視財務評價，而忽視國民經濟評價、社會評價、敏感性分析和風險分析等。有的建設單位對建設程序了解一二，但圖省事怕麻煩，不按規定要求辦事。

（三）、深入調查研究不夠，基礎工作不扎實。

一些項目可行性研究報告編制單位由于受時間、經費、人力等諸多方面因素的影響，為了降低成本，不進行調查研究，未搜集到完整可靠的基礎資料；或是完全按建設單位意見或領導意圖辦事，只講可行方面，不講或少講不可行方面，只講有利條件，不講不利條件，失去了公正、科學、求實的基本原則；或是為了趕時間、爭項目，搶資金，在短期內(三、五天)就編出一份可行性研究報告。基礎工作不認真細致，第一手資料匱乏，僅憑現有的數據或主觀推測、判斷，很難得到可靠、質量高的可行性研究結論。

（四）、可行性研究內容不夠完整、全面。

可行性研究報告內容包括：項目概況、項目建設的必要性、市場預測、項目建設選擇及建設條件論證、項目規劃方案、建設規模和建設內容、項目外部配套建設、環境保護、勞動保護與衛生防疫、消防、節能、節水、總投資及資金來源、經濟、社會效益、項目建設周期及工程進度安排、結論等。實踐中有的建設項目可行性研究內容不全，如有些項目缺少節能篇章；有些項目不談環保內容；有的沒有項目建設進度計劃，有的缺少方案比選及其推薦方案的論述；更為普遍的是，許多投資項目的可行性研究很少或根本缺少風險分析內容。

（五）、部分從業人員的思想素質和職業道德有待進一步提高。

提高人的素質是提高工作質量的基礎。實踐中仍存在少數人員的工作責任心和自我學習的意識不強，業務知識陳舊，缺少精于市場分析預測、項目運營管理、資本運作等方面知識的專家，這種狀況影響了可行性研究的質量。有的設計單位，為了單純追求經濟效益，不顧自己力量有限，跨行業、越資質地承攬任務，甚至出賣資格證書，為社會上其他人員或單位編制的可行性研究報告不負責任地加蓋自己的公章。

四、建設項目可行性研究的改進對策

由于可行性研究工作中存在上述主要問題，一定程度上削弱了其在建設項目決策中的引導作用。一些地方盲目、重復、低效上項目，其重要原因之一就是可行性研究質量不高，沒有真正為項目決策者提供科學、公正、可靠的決策依據。已經頒布實施的《國務院關于投資體制改革的決定》強調“誰投資、誰決策，誰收益、誰承擔風險”，對項目審批制度進行了改革，規范了政府核準制，提出建立和完善風險責任追蹤約束機制，新的投資體制對項目可行性研究提出了新的更高的要求。

（一）、提高認識，從思想上重視可行性研究的作用。

作為項目前期工作之一的可行性研究在我國開展多年來，其在建設項目決策中發揮的重要作用已受到人們的普遍認同。因此要從思想上認識到可行性研究的重要意義和作用，尤其對于實行政府核準的項目，不僅有關從業人員應當重視可行性研究工作，項目業主、投資方及其他相關部門和人員必須高度重視可行性研究工作。對有關社會經濟發展全局和涉及群眾利益的重大投資項目，可以委托有相應資質的單位同時編制可行性研究報告和不可行性研究報告，從不同的側面為決策者提供更有價值的信息。

（二）、深化投資體制改革，建立和完善國家政策、行業規定，加強各項管理制度建設。

國家和行業部門完善、制定新的有關可行性研究的政策規定，根據我國實際和本行業部門的特點，盡量細化有關條款，使可行性研究有法可依，有章可循。健全和完善投資項目管理制度，嚴格執行投資責任制和項目管理責任制，按國家的相關法規要求規范投資行為，建立和完善可行性研究的工作制度和評估決策制度，建立和完善繼續學習教育制度，加強職業道德教育，建立市場約束機制，嚴格按章辦事。

（三）、做好市場調研及項目風險預測分析。

市場調研是可行性研究的基礎。進行項目市場調研時，要扎實做好項目前期對市場和資源、環境等因素的基礎性調研工作，摸清市場有效需求規模和潛在需求規模，為項目擬建規模的投資決策提供可靠的依據。

在完成市場調查的基礎上，運用專業知識、技術方法和基本經驗，對所取得的資料加以整理，建立能反映市場規律的預測模型，用數據或圖標的形式把定性的市場分析轉化為定量的說明，以對未來項目的市場發展態勢做出分析預測和判斷。在進行可行性研究財務評價時，必須對各種可能的風險因素對財務評價指標的影響進行分析，找出敏感性因素，揭示項目的市場風險和主要因素的風險等級程度，并有針對性的提出防范和降低風險的對策措施。

（四）、加強對建設單位和設計單位等有關單位人員培訓。

針對建設單位和設計單位等人員缺乏可行性研究方面的知識，應組織有計劃、多渠道地學習培訓。主要培訓內容是：有關國家政策和行業規定，建設項目程序、項目建議書的編制方法、可行性研究概論及編制方法、建設項目經濟評價方法及軟件應用。當今世界科學技術日新月異，新的形勢不斷提出新的問題，必須牢固樹立科學發展觀和建設和諧、友好、節約型社會的新理念，加強業務知識的學習，提高自身綜合素質，適應社會發展的需要。

（五）、加強行業自律和監管，嚴格遵循建設程序。

造成目前不少項目可行性研究報告質量不高的原因是多方面的，比如：審批、評估機構把關不嚴；違反建設程序，隨意附和委托方的不合理要求；編制單位超越資質范圍承接項目，出借資質證書；信息壟斷，地域排擠等等。因此必須嚴格建設程序和強化行業監管。審批、評估機構要從嚴把關，對于內容、深度、質量不符合要求的可行性研究報告不予審批、評估；可行性研究報告編制單位應在其核定的業務范圍內承攬業務；嚴格查處出借資質、資格證書的違規行為。堅持原則，強化職業道德教育。加強信息交流，提倡信息共享，反對地域壟斷，規范市場競爭。

五、結語

可行性研究是一種通過詳細調查研究，對擬建項目的必要性、可能性及經濟效益與社會效益進行全面、系統、綜合的分析與論證，以便進行正確決策的研究活動，是一種綜合的經濟分析技術。隨著我國工程建設的快速發展，工程建設行業的從業人員日益認識到一個工程建設項目的管理不僅是施工階段的工程管理，而是全過程的管理。項目前期的可行性研究即項目決策正確與否，直接關系到項目建設的成敗、工程造價的高低、投資效果的好壞，關系到項目的使用功能能否最大程度發揮。認真搞好可行性研究，已逐步成為全社會的共識，因此，指出可行性研究中存在的問題，分析其原因，研究其對策，更好地為投資決策服務。

參考文獻:

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第2篇：項目評價結論及建議范文

關鍵詞：油氣勘探項目 項目管理

油氣勘探項目管理基本框架

油氣勘探項目的一般結構

1. 油氣勘探項目的概念

1）油氣勘探項目的內涵

油氣勘探項目屬于基本建設項目范疇，是指在一定的時間內，在額定的投資下，以一定的地質單元為對象，以不同勘探階段的地質任務或油氣儲量為目的，由物化探、鉆井、錄井、測井、試油和地質綜合研究所組成的綜合勘探工程項目。

按不同的地質目標，不同的勘探階段，油氣勘探項目大體上可以分為區域勘探項目、預探勘探項目和油氣滾動勘探開發項目等三類。

區域勘探項目

主要是進行盆地評價勘查，研究范圍是一個盆地或一個構造單元，目的是提交油氣遠景儲量。項目主要進行的工程是地質地面調查，重、磁、電、化勘探，地震普查、區域鉆井，進行盆地評價。

預探勘探項目

主要是進行區帶工業勘探，研究范圍可以是一個區域構造帶或一個區塊，目的是提交控制和探明儲量。項目主要進行的工程是二維、三維地震詳查，鉆預探井，進行構造評價。

油氣滾動勘探開發項目

一般稱為詳探項目，進行的是評價勘探。它是針對復雜斷塊、巖性或者裂縫性等復雜圈閉類型的油氣田而進行的。這些油氣田已經探明的儲量部分投入開采，但還有一定數量的油氣資源尚未發現，主要分布在一些隱蔽圈閉、復雜斷塊、小型構造或者已投入開采油氣藏的周邊，有時可以是已開采油氣藏的未被認識的油氣層。這種項目的目的是提交探明可采儲量。主要進行的工程是三維地震詳查，鉆詳探井，進行油藏評價。

2）油氣勘探項目的基本特點

程序性強。油氣勘探項目屬于基本建設范疇，具有固有的勘探程序，勘探程序是決定投資效益的關鍵。從勘探全過程看，勘探程序就是勘探的三個階段，即按盆地區域勘探，圈閉預探（預探勘探）和油氣藏評價（油氣滾動勘探）；從每個勘探階段來看，勘探程序是指這一階段的勘探步驟；從單項工程項目看，勘探程序是指勘探項目實施的步驟。

系統性強，專業配合協調密切。油氣勘探項目是具有多學科、多工種聯合作業的綜合系統工程。它由地質調查、地質綜合研究、重、磁、電、化非地震，地震勘探，鉆井，錄井，測井，試油等組成。因此，各類勘探單項工程的專業性和相關性都很強，只有配合協調，才能完成項目工作。

風險大，不確定因素多，探索性強。由于油氣資源埋藏在地下，油氣勘探項目的不確定性因素更多。因此，勘探項目較其它工程項目具有更大的風險性和探索性。

技術資金密集，技術含量高，技術更新快。勘探是由數十種當代先進的學科技術組成的由采集、處理和解釋三部分組成的技術密集行業。油氣勘探項目造價高，耗資巨大，資金密集。由于油氣資源是遞耗性資源，具有不可再生性，隨著大的、好的油田的開發，剩下的都是些邊遠的和地下條件復雜的不好開發的油藏，加之全球對油氣資源的需求與競爭，促使勘探技術更新很快。

項目實施過程體現的特點是流動性大，社會關系協調量大。油氣勘探項目均在野外實施，它與其它工程項目不同，點多、面廣、戰線長、流動性大，沒有固定地點，并多與土地、草原、森林等自然資源發生關系，社會關系協調量非常大。

2. 油氣勘探項目的一般結構

各類油氣勘探項目都由地質調查項目、化探工程項目、重力勘探工程項目、磁力勘探工程項目、地震勘探工程項目、鉆探工程項目、試采工程項目等單項工程項目組成。其中，鉆探工程項目由試油工程項目、測井工程項目、錄井工程項目、鉆井工程項目等單位工程項目組成。而鉆井工程項目和試油工程項目又由一系列分部工程及分項工程構成。其建設包括從項目立項、可行性研究、項目決策，到地質勘查、工程設計、工程施工、竣工驗收、試運轉等一系列活動。

油氣勘探項目管理基本框架

1. 油氣勘探項目工作分解結構（WBS）

油氣勘探項目的最重要的基礎工作就是建立工作分解結構。圖2是油氣勘探項目的WBS簡圖。

2.油氣勘探項目經理部組織結構

油氣勘探項目的成功取決于項目組織的構成和運行，因此，建立有效的項目組織至關重要。油氣勘探項目管理分為單項目管理和多項目管理兩類。油公司一般都設立項目經理部對多個項目進行管理。項目經理部是團隊結構，由經理、副經理及投資管理辦公室、地質工程辦公室、法律合同辦公室、項目支持辦公室組成。

3. 油氣勘探項目管理基本框架

1）項目概念階段

這一階段的主要工作是以下四個方面：

確定項目并編制項目總體規劃。包括：油氣勘探項目的任務及油氣資源綜合評價；勘探工程內容；投資估算；勘探工作部署與措施；經濟效益分析等。本工作可以自己做，也可以通過服務合同采購，委托研究、咨詢公司進行。

編制項目建議書（或填寫標書）。編制項目建議書時必須進行針對地質、工程和經濟方面的可行性研究與論證。油氣勘探項目建議書包括：項目提出的必要性和依據；項目的規模、進度；預計勘探成果；工程技術保證條件；投資估算和資金籌措計劃；經濟效益初步分析等。若填寫標書，則按照招標文件規定填寫（內容與建議書類似）。

項目評估。是項目立項前的重要程序，是請第三方對項目的可行性進一步進行評估、論證，并提出評估報告或審查評議書。

編制項目設計任務書（或簽訂風險勘探合同）。編制項目設計任務書主要包括項目可行性研究和評估的要點、結論及審查意見。項目設計任務書經有關部門審查批準后，項目進入下一階段。若是簽訂風險勘探合同，應按照標準合同，進行商業談判，然后簽約進入下一階段。

2）項目開發階段

這一階段的主要工作是以下五個方面：

選擇項目經理，成立項目經理部（或項目組）。

編制項目總體設計和項目年度部署設計。

項目總體設計是油氣勘探項目在項目期內的總規劃，由項目經理部（或項目組）完成。主要包括：勘探項目概況（工區范圍、自然地理經濟狀況、工區勘探程度、工區勘探歷程和成果）；地質論證；勘探任務；總體部署；勘探工程實施要求和運行計劃；投資估算；經濟效益預測和風險分析。

轉貼于

年度部署設計的依據是項目總體設計。項目年度部署設計經批準后，在綜合平衡的基礎上，即可列入年度計劃。

編制單項工程施工設計和預算。系指地面地質工程、物探工程、探井鉆井工程等。

工程項目采購。指通過招標或指定，油氣勘探項目經理部（或項目組）根據批準的年度部署設計，與工程項目施工單位簽訂分包合同。

編制項目年度實施計劃。計劃按單項工程項目編制，包括季度和月度計劃。

3）項目實施階段

由物探公司、鉆井公司等施工單位，按照分包合同進行施工。項目經理部（或項目組）及時掌握項目實施動態，搞好各個分包單位之間的協調配合，通過派出的物探監督、鉆井監督等，加強監督與控制，保證項目實施的正常進行，對項目的整體負責。這一階段管理的重點是對投資、進度和質量的控制。

4）項目收尾階段

這一階段的工作主要是：項目竣工、評估與驗收；清算最終賬務；項目評估；文檔總結；資源清理；轉換項目責任者。具體項目竣工驗收、考核和評價的是：地質和油氣儲量任務的完成情況；工作量完成情況；資金使用情況；工程和資料質量；安全、環保等方面的情況；項目結算；項目評價。

油氣勘探項目管理基本框架

4.油氣勘探項目過程管理的幾個重要問題

1）勘探程序控制

單項勘探工程項目實施的步驟

在油氣勘探項目確定后，勘探程序主要體現在單項勘探工程項目實施的步驟和工作程序上。單項勘探工程項目實施的步驟如下：

a. 油氣勘探項目立項、地質任務書被批準后，進行勘探工區或井位優選；

b.技術設計；

c. 施工設計；

d.按照批準了的技術設計或施工設計進行單項勘探工程項目招標；

e. 按照中標條件簽訂單項勘探工程項目合同；

f. 按合同施工、監督、竣工驗收。

勘探程序控制

勘探程序控制是油氣勘探項目過程管理的核心的內容。圖4表明了勘探程序控制的過程。

勘探程序控制應該注意的問題

為了保證勘探程序控制的有效性，控制過程中應注意以下三個問題：

a. 為了保證項目實施，必須嚴格招標程序，選擇技術、管理、人員和經驗具優的施工單位簽訂承包合同。

b. 油氣勘探項目經理部（或項目組）為了保證項目實施的質量和進度要求，應制定并嚴格執行質量和進度計劃，通過各類工程監督，對乙方進行實時監控，隨時查明施工中發生的質量問題和拖延進度等問題，并會同承包單位加以解決。

c.承包單位在項目管理中應加強工程項目的成本控制，全面采用項目質量管理和掙值管理方法，以有效控制工程項目成本。

2）項目的投資控制

由于油氣勘探項目耗資巨大，因此，項目的投資控制十分重要。項目投資控制的重點是：項目估算；單項工程預算；竣工決算。

控制項目估算和單項工程預算的基本方法是WBS.做好項目和單項工程項目的工作分解是進行投資控制的基礎。而竣工決算，主要是通過項目績效報告和單項工程項目合同管理進行控制。

3）項目的風險管理

油氣勘探項目實施過程中面臨著巨大風險。為了避免項目的損失，應制訂全面的風險管理計劃，應對可能的地質風險、工程風險、經濟風險等進行識別和進行定性、定量分析，制定預防預案，在項目實施中規避風險。如果是國際油氣勘探項目，還應考慮可能的政治風險。

4）溝通與協調

溝通與協調工作十分重要。項目經理部經理（或項目組）在整個項目過程中負責項目組內部成員間的工作協調，負責與項目團體外部關系的溝通和協調，特別是與分包單位的溝通和協調。項目經理部經理（或項目組）應及時獲取資源信息，將項目進展情況報告給公司，并將有關的事宜通知乙方。

5）項目收尾

項目收尾包括合同收尾、竣工交接、管理收尾。在項目結束后，項目經理部經理（或項目組）應及時對公司進行項目完工報告（項目自我評價報告）。

參考文獻

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第3篇：項目評價結論及建議范文

Abstract： The paper discusses the reason of enterprise organizational structure's transformation to project-oriented. Under the background of knowledge economy and project portfolio management， there are three reasons： first， heterogeneity of product or service； second， enterprise's strategy is paid more attention to； third， the enterprise obtained the ability of knowledge extracting， reusing and integrating.

關鍵詞： 項目導向型企業；組織結構；項目組合管理；知識經濟；原因

Key words： POC；organizational structure；project portfolio management；knowledge economy；reason

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0138-03

1 研究現狀

1991年，奧地利學者Gareis最早提出了項目導向型企業（POC）的概念。Gareis課題研究團隊把POC的特征歸納如下：組織的戰略為“按項目進行管理”；使用臨時性組織來實現復雜的業務流程；以項目組合的形式來管理不同類型的項目；擁有特殊的永久性組織單元（項目管理辦公室和項目組合團體）；運用新的管理范式；認識到自己是項目導向的；具有明確的項目管理文化。國內的學者對項目導向型企業進行的研究有：盧向南、朱祥松對項目導向型企業進行了界定并對其組織設計中的關鍵因素進行了分析和總結；南開大學項目管理中心的戚安邦從知識管理、創新機制的角度，提出了項目導向型企業的自主創新體制及其集成的模型和方法。

建筑工程、IT是項目管理被普遍的應用的行業，企業的主要運營模式也大多是項目導向型的。項目管理方法由于其在實踐中的有效性，以及多項目的組合管理的戰略性，越來越多的企業采用項目管理的方法管理企業。金融服務、國防軍工，甚至政府部門等都引入了項目管理。企業組織機制向項目導向型發展成為組織結構的發展趨勢。而對于它的形成原因研究很少涉及，本文將對現代企業的業務變化進行分析，在此基礎上，本文將歸納總結出企業組織結構向項目導向型轉變的原因。

2 項目導向型組織結構的形成原因

是什么原因導致企業的組織結構向項目導向型轉變呢？從Gareis和國內各位學者的研究結論來看，原因當然是多方面的。既有內因，又有外因。企業間競爭加大，提高自身的核心競爭力是內因；客戶需求變化，企業提供更具有個性的產品和服務以及社會進入知識經濟時代是導致變化的外因。筆者歸納總結各方面的原因，大致分為三點：一是產品或服務的異質性；二是企業更加注重戰略，符合項目組合管理的關注重點；三是企業具備了知識提取、復用和整合的能力。

2.1 產品或服務的異質性 提供的產品或服務有限，并且同質化嚴重，這樣的企業越來越難以生存下去。客戶的需求往往是多方面的、不確定的，企業應根據客戶的需求去提品和服務。客戶會選擇能最大限度滿足其需求的產品或服務，要求企業提供創新的產品，更寬泛的業務范圍，多樣化業務形式。在快速變化的商業環境下，變化成了唯一不變的主題。每件產品或服務的質量和內容已經發生變化，產品或服務越來越具異質性。

項目是一種被承辦的旨在創造某種獨特產品或服務的臨時性努力。項目是一件事情、一項獨一無二的任務。一般來說，項目的性質：每一個項目都是唯一的、不可重復的，具有不可確定性、資源成本的約束性等特點。

通過項目的定義和性質我們發現，現在的產品或服務有相似的特點：產品、服務或完成的任務與已有的相似產品、服務或任務在某些方面有明顯的差別。產品或服務在大多數情況下具有了異質性，每件產品或服務都是獨一無二的。從這個意義上來說，產品和服務的生產也變成了一個項目。

企業要想獲得較好的經濟附加價值，必須將自己的主要資源投放在那些非重復性的工作方面、放在那些從事創造性而不是規程性的制造和經營方面。為了既能適應客戶的獨特需求又保持高效率，企業需要改變自己的工作方式，必須變成項目導向型企業。或者說，在某種程度上變成項目導向型企業。

2.2 企業更加注重戰略，符合項目組合管理關注重點

隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。沒有戰略的企業通常只能著眼于現在，為短期的物質利益而疲于經營，最終往往落得銷聲匿跡。

企業采用了項目導向型組織結構后，在多項目經營下，企業的管理就成了項目組合管理。項目組合管理是指為了實現特定的戰略業務目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權、管理和控制項目、項目集和其他有關工作。項目組合管理重點關注是，通過審核項目和項目集來確定資源分配的優先順序，并確保對項目組合的管理與組織戰略協調一致。

項目組合管理它強調企業的戰略，管理的決策都要符合企業的戰略目標。項目組合管理的戰略視角是與當今企業重視戰略管理，增強企業核心競爭力的做法是不謀而合的。企業組織結構向項目導向型轉變更有利于企業用項目組合管理的原則和方法實施管理活動。

項目組合管理的管理方法可以使企業：選擇更有利的項目；各職能部門轉變為“資源庫”；資源配置更合理。這些改變可以使企業獲得更好的效益，在市場上有更強的競爭力。反過來也加快了企業向項目導向型組織轉變的步伐。

2.2.1 企業會選擇更有利的項目 項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，項目組合管理是在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。這意味著除了要做好項目外，更要抉擇好做什么項目。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。

不同的項目對組織目標的貢獻是不一樣的。根據組織的戰略識別來選擇不同的項目，在已選擇的項目中根據項目為組織帶來的收益劃分項目優先級。優先級劃分應定期更新，以便與組織戰略保持一致。

所以在多項目管理中首先要做項目的優先級排序。當企業的業務戰略不一樣的時候，項目的優先級排序往往是不一樣的。有了項目的優先級排序，按照項目的優先級排序將關鍵資源進行分配，保證優先的項目順利完成。

項目導向型企業在做什么樣的項目？哪個項目是重要的項目，哪些項目在資源沖突時是要讓位于其他項目的？哪些項目是不能做和必須砍掉的？這些問題上將不再犯低級錯誤，無謂地浪費人力和物力資源，做了很多項目，卻沒有好的整體效益。

在具體的做法上：第一，在企業內建立一個統一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風險等項目要素按照統一的評價標準進行優先級別排序，選擇符合企業戰略目標的項目。第二，對企業里所有的項目進行平衡。平衡長期和短期、高風險和低風險以及其他因素的項目。通過識別低價值的、不符合戰略的、多余的、執行很差的項目來降低成本，從而降低運營風險。這樣，項目導向型企業通過項目組合管理，快速適應市場環境的變化，選擇更有利的項目，集中精力做有利于企業整體效益的項目。既提高了企業項目實施的成功率，又提升了企業的競爭優勢。不能不說項目組合管理的方法是促進企業向項目導向型的組織結構轉變的重要原因。

2.2.2 扁平化管理，企業各職能部門轉變為“資源庫”

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。

扁平化得以在世界范圍內大行其道，原因是：分權管理成為一種普遍趨勢，扁平化的組織形式能夠有效運作；企業快速適應市場變化的需要，為快速適應市場的變化，不被淘汰，就必須實行扁平化；現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系問題變為可能。

各個職能部門的人、財、物直接為項目服務。在有項目任務時，組建項目部。職能部門經理配合項目經理，集中整個職能部門的力量來完成這些任務。當這些資源完成項目任務后，自然地繼續原有的職能工作。在整個項目生命周期內，他們聽從項目經理的指揮。項目經理有調配運用資源的權利，項目經理對最終成果負責。

扁平化管理使得中間層減少，為完成項目任務獲得職能部門的配合更高效，從項目組合管理角度看，企業各職能部門轉變為“資源庫”。

筆者指的資源庫就是資源的集合。資源是用于完成項目中的各項工作的。要配置資源首先要建設資源庫，再分析資源約束，才能根據關鍵資源排定項目計劃。

項目導向型企業的核心工作是完成項目，只有一個個項目目標的實現，才能實現企業價值。項目導向型企業中職能部門中的“職能”從“管理”、“生產”、“采購”等轉變為“資源保障”，職能部門經理也變成了“資源經理”。資源沒有使用時，存在于資源庫，使用時調配到項目中去。資源庫對所有項目是共享的。

2.2.3 項目組合管理中資源配置更合理 企業能否經營得當除了要符合企業戰略外，還要看其是否充分利用企業資源。

項目導向型企業對項目的管理同項目組合管理一樣，將所有項目視為一個整體進行管理，將企業作為一個系統的戰略整體，在整個企業的范圍內對所有項目進行統一的資源管理和分配。這樣的做法既可以避免企業資源的浪費；也可以減少由于企業資源有限造成多個項目之間為得到關鍵資源而發生沖突和爭論；第三還可以減少進行冗余的和不必要的項目。正確有效的分配稀缺的資源，不讓有限的資源投入大量的項目中去，而是集中優勢資源執行“最好”的項目。

在項目組合管理中，資源配置是服從項目優先級的。這一點是符合項目導向型企業的管理要求的。隨著企業業務規模擴大，同時投入的項目越來越多，項目沖突也隨之增多，它們可能會爭奪同一項關鍵資源，比如：各項目都想要有經驗的專業技術人員，或者在某個時點都要占用某設備或場地，這些關鍵資源在短期內是無法增加或者通過簡單的外包能夠解決的。

在項目組合管理中，解決上述問題的關鍵就是要事先做好資源需求識別，分析資源約束，根據關鍵資源排定項目計劃。

進行項目資源識別，首先應該制定項目WBS，WBS是基礎工作，這是確定項目進度計劃的前提，也為確定資源需求種類和數量提供依據。在WBS以及各個項目的進度計劃形成后，企業可以根據每個項目的任務包估算所需要資源的種類、數量，并可根據各個項目的進度計劃確定各種資源需求發生的時間段或時間節點。

資源約束非常常見，對多項目而言，各項目間爭奪資源的現象并不鮮見，項目群的管理者遇到這樣的問題不是追加投資，就是在項目之間協調，最后往往起不到很好的效果。如果能預先對約束資源進行分析，通過進度計劃調整使資源得到優化配置，就能是項目盡可能避免資源的制約。要承認資源約束總是客觀存在的，項目管理者應在項目前和項目實施中充分地對約束資源進行分析，盡可能避免追加過多的資源，并可制定出更合理的方案。

根據關鍵資源排定項目計劃。識別出跨項目影響系統目標受到最多約束的資源，即構成項目產出的瓶頸資源，也稱關鍵資源。其后項目進度的安排即基于關鍵資源的時間安排。這時關鍵資源的開發利用變得尤其重要。此時要重新審視關鍵資源是否在戰略優先級項目上持續使用，避免出現閑置或將關鍵資源和時間花費在優先級較低的項目上。否則就取消優先級低的項目或者將項目目標進行調整。

2.3 企業具備了知識提取、復用和整合的能力 與依靠物資和資本等這樣一些生產要素投入的經濟增長相區別，現代經濟的增長則越來越依賴于其中的知識含量的增長。知識資產是知識經濟時代組織賴以生存和發展的根本動力。知識在現代社會價值的創造中其功效已遠遠高于人、財、物這些傳統的生產要素，成為所有創造價值要素中最基本的要素。

知識資產作為一種不同于有形資產的無形資產，因為其具有創新性、壟斷性、杠桿效應、收益的不確定性和信息不對稱性等特征，已經成為企業最重要的核心資產。企業認識到經濟社會的變化，努力增加無形資產。客戶需求的產品的異質性導致了生產任務的變化，生產的規模效益難以體現。而無形資產的規模效益則會發揮越來越重要的作用。在這些無形資產中，與效率有關的最重要部分即是屬于企業、可以復用的知識。

項目導向型企業強調合作、溝通、平等和授權的特點為知識資產提供了很好的平臺，企業具備了知識提取、復用和整合能力。從不同的項目中尋找共同點，并將處理這些共同點的經驗和方法提煉、固化為企業知識并建立相應的促進機制提高這些知識的復用率。企業通過其成員從所實施過的大量項目中積累、整合和創新形成內部知識資產；并且企業能夠及時從外部組織中引進和學習有價值和實用性的知識，而形成的企業外部知識資產。

3 結論及建議

對于企業來說，只有既能聚焦于項目目標的實現，又能充分、有效地調度企業資源的組織結構才是合理的。產品或服務的異質性、強調日常管理服從企業戰略、企業具備的知識提取復用和整合能力三個顯著變化特點是企業向項目導向型企業的組織結構轉變的根本原因。而項目導向型企業中具有高知識存量的員工、“按項目進行管理”的管理策略、扁平化管理也保障了項目成功和企業戰略的實現。

參考文獻：

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[2]戚安邦，顧靜，焦旭東.我國創新型企業面向創新戰略實施的項目組合全過程集成管理方法研究[J].科學學與科學技術管理，2010，（5）.