股權激勵的分配方案精選(九篇)

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第1篇：股權激勵的分配方案范文

1.基本情況 1.1擬上市公司的基本情況甲方為在中國大陸注冊成立并合法存續的有限責任公司，主要經營 。 1.2擬定的上市目標地根據企業的基本情況，三方擬定，乙方將協助甲方到境內證券交易所上市。乙方作為擬上市公司，保證公司的業務獨立、資產完整且產權明晰，積極解決乙方認為會影響甲方上市的歷史遺留問題，并嚴格按照上市公司治理準則運作。 2.合作方式 2.1投資方案方案一：甲方以數碼相框事業部和現金4000萬元投資乙方，占乙方20%股份，并由乙全資設立并控股xx數碼公司。方案二：甲方以數碼相框事業部投資入股乙方，占乙方16%股份，由乙方設立并控股xx數碼公司。 2.2經營團隊的設置及職權 2.2.1，乙方董事會，甲方根據享有的股權比例取得董事會相應的席位，行使法律規定的權利。 2.2.2xx董事會，xx董事會由5人組成，其中甲方2人，乙方3人，其職權的行合按公司法的規定，但公司章程的修改，組織形式的變更，增減注冊資本，出售資產，股權，分立，解散由全體董事會成員一致同意。

2.2.3經營團隊主要分工;

2.2.3.1總經理由xxx先生出任xx公司總經理，根據董事會決定，主持公司的全面工作及人事規劃，認真貫徹、執行和落實公司各項決定;制定公司發展規劃及實施細則與具體工作方案。; 2.2.3.2財務總監(由乙方委派)財務總監履行公司日常財務管理工作外，財務總監的工作對總經理負責。還有權根據董事會的授權對部分公司簽署的文件附屬簽名，該類文件僅限于非常的重大支出，不得干涉正常生產經營。 2.2.3.3、財務經理(由甲方委派)負責協助財務總監和總經理做好財務管理工作。在不違反公司規定的情況下，其聘用和解聘由甲方決定。 2.2.3.4、其它財務人員雙方協商根據需要聘請或由公司根據需要聘請。

3.股權激勵方案 3.1如果xxXX年完成了規定的業績要求，公司必須以凈利潤的5%作為股權激勵，。這里必須明確股權激勵的如下方面，是按名義價轉讓還是現金激勵。激勵對象包括哪些人，股權激勵承諾兌現的時間。股權激勵的具體分配方案，股權激勵方案由誰主導和決定，乙方是否介入，介入程度如何? 3.2激勵方案履行完畢后，是否存在兩次激勵方案或是持續激勵方案，如果有，具體方案是怎么樣。 3.3如果XX年xx公司達不到公司規定的業績要求，按業績的實現程度享有相應的股份，但最低不低于持有乙方比例的50%。如實現業績要求的90%，則甲方持有乙方股份為18%(20%*90%)。

第2篇：股權激勵的分配方案范文

內容提要: 高管薪酬的合理性審查長期堅持以程序正義為導向的標準模式。面對高管影響力超越了董事會控制的現實，提高股東在薪酬決策事項上的控制力十分必要。原有的合理性審查標準也因此需要作出相應修正方能滿足現實的需要。

高管薪酬的激勵性與合理性一直是人們不能回避的矛盾。高管的問題薪酬主要表現為薪酬與業績不符。在股東利益遭受損失的時候，高管們卻能通過控制薪酬決策使自己實實在在地受益。因此我們不得不考慮：高管薪酬的合理性審查標準是否存在問題？應如何提高股東對高管薪酬的控制力？本文試就這些問題進行探討。

一、對合理性審查標準的檢討

國外成文公司法通過要求管理層嚴守信義義務來實現對薪酬決策過程的控制。然而，董事和高管們對于信義義務的遵守并不能控制管理層薪酬的水平和具體形式。[1]更多過程控制的規范主要通過上市規則和監管部門的規范性文件來體現。合理性審查最基本的要求是：1．薪酬對于公司來說是公平的；2．薪酬是由被授權的非利益關系董事制定的，并且符合商業判斷原則；3．薪酬由非利益關系董事根據商業判斷原則正式批準；4．薪酬由非利益關系股東正式批準并且沒有構成對公司財產的浪費。[2]

然而，由于高管權力對董事會的侵蝕和影響，董事（包括獨立董事）與高管們身處同一戰壕。在薪酬決策時，董事“結構性的偏向”[3]容易導致其違反忠實和注意義務。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商業判斷原則為主要內容的合理性審查標準需要完善。

二、股東控制的主要路徑——參與薪酬決策

如何使股東在控制高管薪酬上真正有所作為？關鍵是重構高管風險的控制機制。將公司事務決策權交回股東手中是處理問題最直接的辦法，但會喪失董事會集中管理的高效率和低成本。所以應當發揮股東行使權力的長處并吸收董事會行使權力的某些經驗。股東會的職權除了有關選舉事項外，股東會職權大致可以分為三類，一類是基礎性的規則型事項，如公司章程的修改和公司重組決議事項。另一類涉及一些具體的重大商業決策，如解散公司或出售公司重大資產等。第三類屬于公司的特殊商業決策，如公司的利潤分配、薪酬政策等事項，與前兩類相比這一類決策的特點是需要依賴更多的內部信息以及解決股東與董事之間的利益沖突。股東行使決策權策略有兩種方式，一種是由股東提出動議并表決之后付諸實施，稱之為發起；另一種則由公司的董事或管理層提議并獲股東批準之后實施，稱之為否決或表決。從實踐來看，股東以發起的方式參與決策有更多的主動性，也更能體現股東利益。而表決卻往往讓股東處于較為被動的地位。因為董事會作為議案的提出人更能夠在表決事項中體現自己的意志。

股東參與薪酬決策的注意點為：首先，股東要充分運用章程規則的制定與適用。因為公司章程修改的權力其實已經部分包括了對公司分配政策的干預權，適用章程條款足以保障這種干預權的實現。其次，股東沒有條件具體參與分配政策的制定，因而無需賦予股東上述發起權。最后，董事和管理層有義務向股東披露與決定高管薪酬相關的信息。股東在能獲得可靠信息的前提下作出理性的判斷。

（一）參與制定利潤分配方案

一般而言，董事會和管理層對整個公司的利潤分配政策有很強的控制力。但股東享有制定和修改公司章程的權力，如果章程中載明公司股利分配的主要事項，股東對分配的干預權是切實存在的。即使股東不具體實施干預，章程中的規定也會使董事會在制定公司利潤分配方案時有所顧及。

股東對高管業績薪酬影響的兩個重要方面應該得到足夠的重視：第一，股票期權計劃的使用會使公司管理層對會計政策產生某種偏好，例如可能會更多地采用股份回購而不是以現金方式分配股利。股東對分配決策的干預能夠在一定程度上扭轉這種偏好；第二，公司管理層為了贏得名譽、地位或者是營造公司業績良好的形象，都喜歡擴張公司規模。而這種行為不是為了公司的利益，恰恰相反，是為了管理層獲得更多私利，包括豐厚的業績薪酬。股東對分配政策的干預能夠限制管理層的這種思維。我國公司法對股東參與分配決策的規定更加直接。將公司的利潤分配方案作為公司章程的法定必要記載事項，同時賦予股東大會修改公司章程的權力。要求公司的利潤分配方案需要股東大會表決通過。[4]這意味著，股東不僅可以通過章程修改干預分配決策，而且對該事項享有表決權。對比司法的直接介入，股東參與分配決策的制度安排是解決上述問題的最佳替代方法。股東的干預能夠讓股東對董事會提出的分配方案享有一定的控制權，并且根據對各方面的考慮作出集體決策。

（二）參與制定高管薪酬方案

在參與制定高管薪酬方案上，美國和英國的經驗是值得關注的。一些公司已經在管理層薪酬問題上給予了股東沒有任何限制的表決權。[5]2003年，美國主要證券交易所都規定，上市公司股權薪酬計劃必須經過股東批準。[6]2007年美國House Financial Committee頒布了H．R．1257要求公司賦予股東上述表決權。1992年，英國的Cadbury委員會要求管理層的薪酬方案由公司的薪酬委員會決定，并且委員會的成員全部為非執行董事。如今聯合法案（Combined code）規定，管理層的長期激勵計劃以及對上述計劃進行的實質性的修改應當獲得股東批準，并且在年度股東大會上應當向股東報告下一年度的管理層薪酬的詳細情況，該報告同樣需要股東表決。[7]薪酬報告的內容包括：1．薪酬委員會的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）業績薪酬政策，對實施股票期權的業績標準要做出詳細解釋；（2）管理層服務合同的期限以及離職時的薪酬支付；（3）過去5年內公司股東回報與同期市場平均水平的比較；2．公司辭退管理層時的責任；3．管理層薪酬包的詳細分解，包括每一項與業績有關的薪酬獎勵；4．關于股票期權的詳細信息，以及管理層從長期激勵計劃和養老金計劃中獲得利益的詳細信息。上述報告需50%以上表決權支持方可通過。[8]這些規定，無疑使股東對公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。為了使股東在參與制定高管薪酬方案上更有實效，應當賦予股東對薪酬政策的質詢權，并且在董事會或管理層未能響應股東質詢時，股東有權將該議案的表決擱置；而且，股票期權等公司長期激勵計劃應當單獨表決。

我國法律在股東參與薪酬決策方面同樣肯定了股東對董事、監事薪酬的表決權，其中，作為利潤分配方案一部分的股權激勵計劃需要由股東會審議并表決，并且，一旦該事項涉及修改章程時，需要經代表2/3以上表決權的股東通過。[9]我國現有規范的缺陷是：遺漏了股東對除董事、監事之外的公司高管的非股權薪酬的干預，這一部分的薪酬決策仍然由董事會來決定，無需股東表決，所以這部分薪酬的透明度是最低的，股東有可能不了解這部分人的具體薪酬收入。

三、股東控制薪酬決策的輔助路徑

（一）股東任命權的行使

股東任命權作為控制高管薪酬的輔助路徑，表面上似乎與高管薪酬無關，實際上是一種對高管薪酬的強烈干預措施。一旦董事和高管濫用薪酬機制，股東可以通過行使任命權，免去那些追逐私利的董事以及高管的職務。對于希望當選或連任的董事或監事來說，更讓他們擔心的是不能被提名。所以在《公司法》沒有規定董事、監事的候選人由誰提名的情況下，應該明確選擇經營者的權利是屬于股東的。股東在提名時應能表達自己的意愿。[10]

為了減輕大股東和實際控制人的控制，美國紐約證券交易所（NYSE）上市指南在其上市準則中要求上市公司必須設立提名委員會，并且要求在經過一年的過渡期后，提名委員會必須全部由獨立董事組成。該委員會的主要職責是保障合格的人選進入董事會。[11]在具體的工作方面，提名委員會有權自行咨詢人力資源公司獲得建議或幫助，有權按照委員會的章程處理內部程序性事務。

具有獨立性的提名委員會雖然不能加強股東與董事之間的聯系，但是專業化并且獨立的提名程序，有助于建立一個公司董事的人才庫，確保合格的董事進入董事會。

美國證券交易委員會2003年頒布了“股東提名規則”，使股東能夠在某些特殊情況下推舉董事會的少數成員候選人。[12]選舉挑戰對于發起股東來說有著非常巨大的實施成本，并且，即使挑戰成功也只能獲得董事會中很少的席位。但是監管部門對這一類機制的肯定態度，會使董事們更加審慎地對待自己的職責和工作，形成一定的威懾。

我國證監會的《上市公司章程指引》對上市公司董事和監事的任命作出了較《公司法》更加細致的規定。[13]同時，在《上市公司治理準則》中規定了提名委員會的詳細職責，提名委員會成員多數由獨立董事構成。[14]但是，設置提名委員會的規定并不是強制性的，而是授權董事會按照股東大會的決議組建，并且委員會對董事會負責。如此一來，委員會的主要職責是研究問題，發揮咨詢和建議作用。[15]

（二）股東提案權的行使

股東提案權作為控制高管薪酬的輔助路徑，具有限制大股東濫用權力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的規定直接針對股東會議案提出有關薪酬的議案，也包括就濫用高管薪酬機制行使股東任命權提出議案。

值得肯定的一點是，股東提案權在董事、監事任命事項的使用對股東在該事項上的影響有著積極的作用，為股東在提名、撤換方面意見的表達提供了一個通道，并且《公司法》規定的3%股份的提案人資格的要求不難實現。然而，在現實操作中，仍然存在對股東提案權行使的挑戰。這是由于《公司法》雖對股東提案權作出了規定，但過于籠統、模糊，缺乏操作性。

總的來說，所有妨礙股東行使任命權與提案權的問題緣于溝通和交流機制的孱弱。不可否認，信息披露是股東參與公司事務的重要保障機制，股東知情權的法律保護也能發揮一定的作用。但是在強化股東權方面，應該為股東提供更加直接的交流和溝通渠道。否則即使賦予股東提案權，對于持股份額較少的股東來說行使起來仍然非常吃力。不難想象發起提案的股東將花費大量的精力和資源聯系其他股東并說服他們接受自己的想法。因此，為了能使股東之間的交流和溝通容易實現，首先公司應當承擔股東之間交流的費用，因為公司已經承擔了管理層之間交流的費用，為什么不能承擔股東的交流費用呢？其次，股東除了能夠在股東大會時以投票的方式表達自己對董事或監事候選人的不滿，也應當可以讓他們以書信或通知的方式說明為什么不滿。

四、結論

對高管問題薪酬的股東控制，可以歸結為以下幾點：第一，依賴決策權、任命權乃至提案權等基本的公司治理法律策略，從規則構建的思路出發，針對具體的操作程序加以修正，從根本上實現對高管影響力的制約。第二，重視股東與董事和高管之間的協商與溝通。由于協商在股東參與公司決策方面的重要性，因此在管理層薪酬問題上，《公司法》的改革應致力于將這種協商放到一個顯著的位置，并引導股東在公司章程中設計出相應的程序規則。第三，要求董事會引起“合理注意”。在高管薪酬方面賦予股東的干預權，其實不一定都能付諸實施，而有的干預權即使得到了實施，也未見得能實現真正的干預。但是這些規則型策略的設計，能夠提示董事會在薪酬事項上的合理注意。

可見股東對高管薪酬的控制具有豐富的內容，而不僅限于程序上的“正式批準”。對薪酬合理性的司法審查標準的修正，應當引入股東控制的其它方面。法官在判斷薪酬安排是否合理時，除了需要考慮董事會的獨立性、董事會與股東會的正式批準程序，還有必要考慮股東行使決策權、任命權和提案權時的綜合情況。

注釋:

[1]Barris，L．J．1992．The Overcompensation Problem：A Collective Approach to Controlling Executive Pay．Indiana Law Journal，68：59－100．

[2]Principles of Corporate Governance：Analysis and Recommendations，5．03（a），American Law Institute Publishers，1994，p．245．

[3]“結構性的偏向”（structural bias）是指董事在公司經營管理中由于關聯關系或者是身處相同的社會和經濟圈子等原因而對管理層的過度妥協和服從。

[4]《公司法》第38條、第82條。

[5]例如Aflac Inc．宣布在2009年將給予公司股東在管理層薪酬事項上的表決權。

[6]SEC Rule No．34－43108，2003年6月。

[7]The Combined Code on Corporate Governance（2008）：B．2．4．

[8]Tibir Sarkar，Artbur Kobn and Cbris Macbeth：Shareholder Approval of Executive Pay：The UK Experience，Mergers and Acquisitions and Corporate Governance，Cleary Gottlieb，March，2007：14－17．

[9]《公司法》第38條，《上市公司章程指引》（2006）第40條，《上市公司股權激勵管理辦法》第37條。

[10]王保樹：《是采用經營集中理念，還是采用制衡理念》，載《商法的改革與變動的經濟法》，法律出版社2003年8月第1版，第195頁。

[11]The NYSE Listed Company Manual，2008，303A．04（b）．（i），（ii）．

[12]［美］盧西恩·伯切克、杰西·弗里德：《無功受祿：審視美國高管薪酬制度》，趙立新等譯，法律出版社2009年6月第1版，第190－191頁。

[13]《上市公司章程指引》（2006）第56條、第53條第1款、第82條第1款。

[14]《上市公司治理準則》（2002）第55條。

第3篇：股權激勵的分配方案范文

關鍵詞：醫生獎金；分配方式；按貢獻分配；動態股權激勵模型

中圖分類號：F244 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05

醫院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。

一、醫生激勵方法分析

激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面。考核方面主要涉及職稱評審指標、聘任管理問題，以及對醫生具體的工作業績評價。對醫生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業績優秀的醫生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發展實際出發，以具體工作業績為先，其必須是技術方面的業務骨干，并且能體現出長期持續發展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態的不斷發展變化中，其能力和業績的相對序位可能每時每刻都在發生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態化的崗位安排和分配調整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調3個問題：（1）動態化的崗位安排和分配調整取決于相關人員的業績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現在能多出業績上，把業績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發更多的人去爭創業績，實現組織更快更好發展的目標。（2）醫生的業績指標不應當是醫生本人所實現的對醫院的創收，這將導致三個可怕后果：劣勝優汰，屈殺人才，扼殺醫生的職業道德；患者身體、精神和經濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫生職業化和對專業精神的追求，體現出良好的職業道德，通過維護患者利益提升醫院的服務水平，做到醫患共贏，實現長期發展。在服務質量高、社會效益好的醫療單位出現困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫管串謀或采取各種手段侵吞醫?；鹨约搬t院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創收的醫院，對不嚴格按照職業規范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫牟取私利的醫生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯網管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫生執業資格，終身清除出醫療隊伍。（3）按照業績指標優先同時參考能力指標選擇出來的優秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續保持其過去的良好業績和不斷發展其業績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續發揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規考核性手段并非發展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發揮作用做出貢獻的理性出路。

二、醫生價值評估

1. 價值異質性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業績時存在困難。即使在一個部門內部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質性也是客觀普遍存在的，主要體現在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業務、行政與科研管理責任。第三，業績的差異性。技術好的醫生創造出高業績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。

2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數或績效分數）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現在崗位分配比例或價值系數上）并以此為依據關聯報酬。對手術科與兒科醫生的異質勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數×職稱系數×強度與難度系數）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉化，得出其標準工作時數，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫生總標準工作量×管理者分享系數。在這個管理工作量的構成里，前者體現的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現出管理者對組織價值創造的價值。

三、醫生價值計酬

醫院同為事業單位，醫生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統的固定化分配模式，建立起收入與業績更緊密關聯的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內標準業績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態股權激勵模型作比較分析。

以北京某民營醫院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發放效益獎，以鼓勵他們努力工作創造更好業績。但是在分配上犯了難。醫院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優秀員工和普通員工區分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。

根據比例計算表1，運用計件工資制與動態股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。

（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）

1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。

2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規定標準即定額（本例設同職級人員的平均業績占單位或本部門總業績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業績更優秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。

（二）動態股權激勵模型（用于非股份制企業），又稱為模擬股份制分配動態激勵理論

1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產權和分配領域的和諧動態管理激勵機制。

2. 適用范圍。在適用企業和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業類型（經營范圍、規模或所有制）與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現行激勵體系兼容，與現行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現行激勵體制的內部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統制全局，也適合于在局部范圍和少數人中使用，便于管理層掌控。

3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發展服務。第二，打破傳統股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產權和分配的管理模式，實行產權和分配（產權分配或非產權分配）動態化的更具激勵約束雙重性的管理機制。

4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發生實際利益流的實轉或未發生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數的話，則將所獲分配數額折合成個人分配占總分配數額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數增加崗位分配率），對經營者因經營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規定，等等。

5. 分配計算公式。動態股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業績，∑Pn表示當年所有員工業績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業績率k（Pn/∑Pn）和靜態股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。

在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數/所有部門的分配系數總和。其中，某部門的分配系數取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數即得到部門的綜合分配系數。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。

在表2中，以按部門分配時醫生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析

1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業績在定額以下則會出現報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 動態股權激勵模型與兩種計件制比較。根據動態股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn

亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業績相當”，實現這一點就要求員工的分配比例要與其業績比例成一定同比對應關系?？紤]到絕對的公平實際并不存在，因為業績的標準設定和業績本身的核定都帶有主觀性，對業績的設定與考量的背后，呈現的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。

參考文獻：

［1］鄭玉剛.企業經營者的股權設置與分配策略［J］.中國人力資源開發，2008，（9）.

［2］鄭玉剛.動態股權激勵靜態模型［J］.上海經濟研究，2008，（1）.

［3］鄭玉剛，王紅毅.關于高校社會服務中心管理若干問題的探討［J］.皖西學院學報，2005，（4）.

第4篇：股權激勵的分配方案范文

關鍵詞：期股激勵 會計處理

一、股權激勵辦法的內容

近年來，國資委對國有產權經營管理人員（以下簡稱“管理人員”）實施期股激勵，激勵辦法如下：以10年為一個周期，每個考核年度效益年薪和基本年薪合計不超過25萬元的部分，經年薪考核結束后全額兌現，超過25萬元的部分當期兌現40%，其余60%以期股進行兌現，由國資委按照當期期末經審計的企業賬面每股凈資產折現為股權數，作為授予的期股數量，逐年累計，期股在考核期內不過戶，也不能轉讓、繼承、抵押、質押、擔保、償還債務，無表決權、配股權，但享有分紅權，當年新增的期股從第二年起享有分紅權，按企業的利潤分配方案（或利潤上繳比例）進行分紅，期股分紅所需資金由國有股承擔，當期支付。期股實施期內管理人員可以選擇將已授予的期股逐年兌現，也可以選擇保留期股待期滿后過戶或一次性兌現，選擇逐年兌現的，從實施期股的第4年開始，每年將授予期股余額（不包括當年新增的期股）的20%，按當期期末每股凈資產折現，其余部分結轉以后年度，逐年累計，如當年發生虧損，則該年度不得兌現。期股10年期滿時，國有獨資公司經省國資委同意，國有絕對控股公司經省國資委審定并經股東大會同意，授予管理人員的期股余額，可以過戶轉為實際持股，擁有完整所有權，但在3年內不得轉讓；或者也可以將期股余額按經審計核實的當期期末每股凈資產折為現金，即期兌現50%，其余部分延期1年兌現。期股轉為實股所需股權原則上來自國有股權轉讓，并按照國家有關法律、法規和行政規章的規定執行。

二、期股激勵的會計處理

按照上述辦法，由于管理人員可以選擇將期股兌現，也可以選擇期滿后過戶轉為實際持股，擁有完整所有權。下面我們分兩種情形分別分析如何進行會計處理。

（一）假定管理人員選擇兌現（以逐年兌現為例）

根據《財務會計準則-股份支付》的定義，以現金結算的股份支付，是指企業為獲取服務承擔以股份或其他權益工具為基礎計算確定的交付現金或其他資產義務的交易。當管理人員選擇兌現方式，則該項股權激勵應當屬于以現金結算的股份支付，與準則講解有所區別的是該項股權不是按照公開發行股票的市價來計算的，其價格是按照授予期期末每股凈資產定價，但是其實質還是屬于以現金結算的股份支付。

以下表為例（不考慮個人所得稅等因素）：

2009年處理：

計提年薪總額：

借：管理費用-職工薪酬 100

貸：應付職工薪酬-工資 100

發放時：

借：應付職工薪酬-工資 100

貸：銀行存款 55

應付職工薪酬-期股（15萬股）45

2010年處理：

計提年薪總額：

借：管理費用-職工薪酬 100

貸：應付職工薪酬-工資 100

發放時：

借：應付職工薪酬-工資 100

貸：銀行存款 55

應付職工薪酬-期股（10萬股）45

對2009年期股余額按照2010年年底每股凈資產調整：

借：管理費用-職工薪酬（1.5×15萬股） 22.5

貸：應付職工薪酬-期股 22.5

2011年計提年薪及發放的處理同2010年，對2010年期末累計期股按照2011年底每股凈資產調整：

借：管理費用-職工薪酬（0.5×25萬股） 12.5

貸：應付職工薪酬-期股 12.5

2012年計提年薪及發放的處理同2011年，對2011年底期股余額按照2012年底每股凈資產調整：

借：應付職工薪酬-期股 （2×34萬股） 68

管理費用-職工薪酬 68

管理人員折現：

借：應付職工薪酬-期股（6.8萬股） 20.4

貸：銀行存款 20.4

截至2012年末，累計未結算的期股為42.2萬股，按照2012年年底每股凈資產計算的總額為126.6萬元。

（二）假定管理人員選擇期滿后轉為實際持股

根據《財務會計準則-股份支付》的定義，以權益結算的股份支付，是指企業為獲取服務以股份或其他權益工具作為對價進行結算的交易。當管理人員選擇在期滿后將期股轉為實股時，則該項股權激勵辦法屬于以權益結算的股份支付，根據準則的要求，按照授予日的公允價值將當期取得的服務計入相關資產成本或當期費用，同時計入資本公積，但不確認后續公允價值變動的影響，對于授予的不存在活躍市場的期權等權益工具，應當采用期權定價模型等確定其公允價值。該項股權激勵每年期末均有新的期股授予管理人員，且不存在活躍市場，沒有市價，需要按照辦法規定的每年期末凈資產作為公允價值，這樣意味著在考核期內授予管理人員的期股存在多個公允價值（期股單價）。

以下表為例：

假定2013年滿足轉股條件，將2012年末累計數量轉為實股。

2009年-2012年計提年薪的分錄同上。

2009年發放年薪時，期股按照授予時期末凈資產計算的期股價值入賬：

借：應付職工薪酬-工資100

貸：銀行存款 55

資本公積-其他資本公積 45

2010年-2012年處理同2009年。

2013年轉股時，根據期股激勵辦法，期股轉為實股所需股權原則上來自國有股權轉讓，股本沒有實質增加，僅調整股本結構，并按照相關法律制度進行股權交割。

借：股本-國有法人資本 49

貸：股本-個人資本 49

借：資本公積-其他資本公積 180

第5篇：股權激勵的分配方案范文

巴菲特曾說過，“好公司+便宜價格=買進”。顧名思義，業績好又處于價值低洼地的股票是投資的絕佳標的。有部分投資者會發現，高送轉概念股票價格相對較低，而且每10股還有5股以上的贈送，甚至會有10送15的個股，面對這樣的“便宜”股票，投資者該不該“買進” ？讓我們來聽聽專家的看法吧。

正常與非正常

“投資者首先要看清上市公司實施的‘高送轉’是否屬于正?，F象”， 北大證券研究所所長呂隨啟告訴記者。

關于高送轉概念股，一般來說，有五種情況：第一種，有些股票基本面較好、公積金較高，同時有充足的現金流，具備了高送轉的能力，這類高送轉股票屬于正?，F象；第二種情況：某企業的股本小，希望通過高送轉的形式達到股本擴張的目的；第三類情況：個股的股價較高，在市場上的股性活躍程度不夠，因而上市公司便通過高送轉的方式降低絕對股價，從而是提高股性的活躍程度；第四類是企業有再融資的需求，但由于再融資比較困難，而實施高送轉，則有利于企業再融資；第五類是企業以高送轉的形式將股價拉下來后，以較低的價格再行回購股票，將一部分股份作為激勵送給管理層。上述五類高送轉都是屬于正?，F象。

要注意的是，有些企業業績較差，還要實施高送轉，說明內部存在一定的問題，投資者應該謹慎對待；而也有些上市公司高送轉屬于正常融資行為，但是為了追求市場投機行為（不明白），對于這種情況也要警惕，避免買在高位上；再者，有些企業長期無分紅，缺乏足夠的現金流，迫于壓力，采取“被送轉”，這樣的股票更要注意風險；再有就是有利益輸送嫌疑的高送轉股票，這些都屬于非正常的高送轉股票，風險較大。

某只股票一直被炒得很高，出現填權效應，機構趁機拉高出貨，而后這只股票很可能長期處于“貼權行情”之中。譬如神州泰岳，最高價在200元以上，除權后股價80左右。但自從2010年4月份開始實施10送15以后，到現在一年多的時間里，它一直是處于貼權行情。“可見，類似這種高送轉是不值得投資的?！眳坞S啟表示。

潛伏的風險

資深證券培訓師、分析師閔緯國對此也有著相似的看法，他認為，投資“高送轉概念股”，關鍵在于判斷該股未來是否有長期的可成長性。如果該股未來成長性欠佳，那么很容易出現消息公布前猛漲、消息公布后猛跌的現象。如科倫股份2011年2月24日公布“每10股派發現金紅利5元，每10股轉增10股”的高送轉預案之后，就出現了跌停板的情況。這也是所謂的“高送轉怪圈”。

上市公司在高送轉分配方案公布后，其市場走勢一般將會出現三種情況。第一種：股本擴張能力和成長性較強的公司，在高送轉之后股價多數會走出連續上漲行情，甚至會出現股價回漲、甚至超越先前價格的情況，這樣的情況被稱為填權。如2001年―2005年四年大熊市期間，中集集團在多次高送轉之后，亦多次填權，成為大熊市中的明星股。

第二種，較早公布中報和高送轉方案的上市公司，由于高送轉概念往往還處于預熱或爆發階段，股價上漲往往具有較強的持續性，而較晚公布的公司，由于股價已提前反映，且處于概念炒作末期，因此在方案公布后往往會出現回調走勢。

第三種，在一個較長的時間內不具備高速成長能力或者成長性已嚴重透支的股票，則會連續下跌，呈現出“見光死”的下跌趨勢。

歷史總有可能重演，如果投資者預先了解高送轉股票可能會發生幾種走勢，心中明了哪些股票碰得，哪些碰不得，那么，相信下一步的投資便會事半功倍。

重在未來預期

事實上，你對行情怎么看，與市場怎么走，完全是兩碼事。在選擇高送轉股票時，不要一廂情愿地相信某些傳聞，利好的小道消息尤其要小心謹慎。

中央財經大學金融學院教授賀強向記者表示，對投資者來講，10送10的股票，手里股票雖多了，除權以后股價是降低了，但總體來看，持有的資產沒有變化。高送轉股票關鍵是看除權以后，是填權行情還是貼權行情。如果是股票走出了填權行情，可以放心持有。但如果行情不好，就有可能出現貼權行情，無疑投資的風險就大大增加了。

那么，如何選擇值得投資的高送轉股票呢？呂隨啟表示，選擇高送轉股票，首先要看上市公司的基本面，高送轉題材是否正常；其次該類股票是處于價格高位還是有一定的投資價值。除權以后股票價值是否與除權之前一致。投資者可以在個股除權以后觀察一段時間，確定風險承受度后才可介入。

另外，有數據顯示，次新股和創業板中的一些股票是高送轉的多發地，這類股票是否適合投資者介入呢？證券分析師閔緯國告訴記者，次新股和創業板目前整體感覺價值有高估，成長性被透支較為嚴重。未來的高成長性股票應該會在新能源類的上市公司中產生，比如LED產業可能是一個非常好的投資方向。

高送轉概念股有機會也有風險，關鍵是看你怎么做！

TIPS:

高送轉股票數量創新高

統計數據顯示，截至2010年4月7日，已披露2010年報的上市公司中，有309家提出了送轉股的分配預案，其中送股加上轉增股本合計達到每十股增加十股以上的上市公司高達125家，創下歷史新高。

高送轉的“三高”

申銀萬國分析師袁宜將高送轉概念股歸結為“三高”的特征并總結為：高積累、高股價、高業績。他分析指出追捧高送轉的原因是，看好公司的成長性，上市公司市值管理的沖動，及由此帶來的“填權效應”。其中，高積累，為高送轉提供基礎，三季報每股資本公積與未分配利潤之和越高的上市公司，在當年年報中實施高送轉的概率也越大。而高股價則意味著實施高送轉的意愿也更強。

淘金高送轉依據什么？

第6篇：股權激勵的分配方案范文

國內外企業經營發展的實踐證明：企業能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。

一、年薪制的理論基礎

近年來，企業家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業改革的需要，也是企業家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。

（一）企業家擁有特殊的人力資本

企業家雖然不是企業物質資本的所有者，但他們擁有優良的管理素質和能力，可以為企業的生產與經營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現代企業生存和發展最重要，也是最稀缺的資源。企業家是企業發展規劃、內部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業家掌握著企業的命運，主宰著企業的興衰存亡。企業家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養成本較高，企業經營者很多，但真正能夠成為企業家的則為數不多。

企業家為企業提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們在現代企業制度中獲得了不同于一般人力資源的權、責、利。他們掌握著企業的經營決策權，擔負著企業資本增值的責任，其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱，這不僅表現在他們的報酬要高于一般職工的報酬，更主要地是表現在企業家應參與企業剩余利潤的分享。

（二）企業家擁有對內、對外雙重功能

企業家的對內功能是指企業家對企業內部的其他生產要素進行組織協調、通盤配置，以最大限度地發揮各種生產要素的作用，具體表現在：企業家決定企業內部組織機構的設置，制定企業內部管理制度，并制定企業的利潤分配方案等。這種組織企業內部資源配置的勞動是一種高級、復雜的勞動，企業家按其勞動的復雜性和強度獲取報酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。

企業家的對外功能是指企業家的對外競爭功能，包括創新功能和風險管理功能。創新功能包括引進新產品、引進新技術、開辟新市場。引進新的企業生產組織和管理組織等。風險管理功能是指企業家在其創新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險和自然風險等，并在積極避險的同時追求風險收益。企業家的對外功能決定著企業家的創新收入和承擔風險收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業家的創新能力和風險管理能力可以歸結于他們的知識水平和管理水平，知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業利潤的創造，因此，企業家有理由和權利參與企業利潤的分享。

二、企業家年薪制的現實結構

基于上述企業家收入的理論基礎，在現實經濟生活中，企業家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是分享系數。

α作為按勞分配的收入，其決定機制與一般員工勞動報酬的決定機制是相似的。但由于經營管理勞動是一種更為高級、復雜的勞動，所以，α的確定比較復雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動力的再生產”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業家的邊際生產力；第二，受企業家機會成本（如接受教育和培訓所花費的支出及因此而損失的機會收入）小的影響；第三，受經驗管理活動復雜程度和風險程度的影響；第四，還應該考慮到“高薪養廉”的需要。

利潤指標π依據企業自身情況主要有三種選擇：第一，π指當年實際利潤還是當年實際利潤超過計劃利潤的部分？第二，π指利潤總額還是指利潤與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對數，即利潤率，這個利潤率是資金利潤率還是銷售收入利潤率？

分享系數β的大小決定于企業家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業所有者根據企業的具體情況決定；第二，由同行業企業家競爭來決定，在同行業內部實行統一的β；第三，由全社會企業家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業家分享系數，決定于企業家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。

由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，我們可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。

三、股票期權激勵的內涵及其可行性

所謂股票期權激勵制度，原意是指公司給予企業家在一定期限內按照某個既定價格購買一定數量的本公司股票的權利，通過企業家取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差形成的一種對企業家報酬的補充。本文所討論的股票期權激勵則具有特殊的含義，是指將企業家年薪中利潤分享報酬的全部或部分轉化為股票期權的形式，以達到長期激勵的功效。股票期權激勵將“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合在一起，一方面對企業家而言，使得企業家的長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使得企業家成為企業的所有者之一，擁有部分所有權；另一方面對企業而言，至少有以下幾點好處：一是企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；二是企業家的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金情況下實現對企業家的激勵；三是可以減少非對稱信息，降低成本；四是可以矯正企業家的短視心理，使企業家不但關心企業的現在，更關心企業的未來。

在當達國家，企業經理人的報酬結構較以往有了較大變化，以股票期權為主體的報酬制度已經取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統報酬制度。有關統計表明，全球前500家大工業企業中，有90％的企業已向其高級管理人員采取了股票期權報酬制度，當然這些企業都是股份制上市公司。在國內，企業股票期權激勵機制近年來在深圳、上海、武漢等地出現萌芽。1993年，深圳萬科制定了嚴密規范的《職員股份計劃規則》，準備分三個階段實施，然而由于相關法規沒跟上，使得第一階段的“股票期權”1995年轉化為職工股后一直沒有上市，造成第二階段計劃流產。1999年初，上海工業系統發起“經營者革命”，試行股票期權激勵制度。1999年，武漢市以股票期權的形式兌現了6家企業法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風險收入和特別年薪獎勵等組成。其中風險收入根據企業凈利潤情況核定，30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權。這些試點工作盡管還不是嚴格意義上的和規范的股票期權，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵了企業經營者。

四、股票期權激勵機制設計

上述分析表明，當前的年薪制報酬結構在尚未實施股份制的企業仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實施股票期僅激勵奠定了基礎。作為年薪制報酬契約的擴展而言，企業所有者可以將企業家利潤分享報酬的一部分以現金形式支付給企業家，將其余部分轉化為股票期權。這種股票期權的內在價值在于期權股票到期轉讓時的現值，在企業家的努力下，若公司的經營狀況良好，股票價格不斷上漲，企業家可以通過股票期權獲得高于年薪制時的收益；相反，若公司經營不善，股票不漲反跌，企業家不僅得不到當前的股票期權，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權價值）也將付之東流。基于上述思想，我們設計股票期權激勵機制。

首先在年薪制報酬結構S＝α＋βπ的基礎上，引入相對業績比較信息——另一個企業的利潤指標z。這樣，企業家的報酬結構改進為：

其中ε為企業家的收入與另一個企業的利潤指標z關系系數：如果ε＝0，企業家的收入與z，否則，企業家的收入與z關，也就是說，企業所有者在制定期望利潤標準的時候要參照其他相關企業的利潤指標。引入相對業績比較信息的目的在于加強對企業家激勵強度的客觀性。當然，企業家報酬方案中的利潤分享系數和期望利潤標準的確定，最終是由企業所有者和企業家要協和平衡的結果，所有者和企業家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。

確定企業家利潤分事報酬以現金形式支付的比例i，這樣企業家所得現金收入為：

其中p為該企業年報公布后一個月的股票平均價格。

此外，企業所有者規定企業家獲得的期權股票到期前不得上市流通，但企業家享有期權股票分紅、增配股的權利。期權股票到期后，企業家擁有完全所有權，他可以將其變現或以股票形式繼續持有。其具體的操作規則可根據企業實際情況而定，比如，將企業家利潤分享報酬的30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權，這部分股權的表決機暫時由所有者行使，到第二年返還相當于上年度30％利潤分享報酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計留存。

五、對我國企業實施股票期權的幾點思考

國內外企業報酬制度改革的實踐證明，股票期權是協調企業家與股東利益最直接的方式，是對企業家實施長期激勵約束的有效手段。然而股票期權的可行性和有效性并不意味著目前我國每一個企業都要采用，也不意味著所有企業都能獲得立竿見影的效果。要想使股票期權得以順利有效地實施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發展。

（一）積極推動股票期權激勵機制試點工作

在我國企業內外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動，一哄而上，選擇一些股份制運行良好、操作規范、近年來無重大不良事件的上市公司，特別是那些成長性好、發展潛力大的高科技上市公司進行試點，待取得經驗以及各方面條件成熟后再推廣之。

（二）抓緊修訂和完善證券管理法規

國家應抓緊制定有關股票期權激勵機制的政策法規，包括股票期權的授權主體、激勵對象、來源、比例、數量和價格，股票期權的最短保留期、最低保留率和不可轉讓性，以及企業家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業股票期權激勵計劃有法可依、有章可循、運作規范。

（三）加快建立和完善職業企業家市場

我國企業家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發揮企業家市場的功能，完善委托一機制，要對企業家的任期、權責利等建立明確而又嚴格的契約規定，為股票期權的順利實施提供組織保證。

（四）著力培育有效的股票市場

要引導股民調整心態，注重理性投資，切忌盲目投機，要減少機構炒作、大股操縱現象，以形成有效的股票市場，正確反映企業的經營業績，使企業家的股票期權收入與企業經營業績具有較高的相關性。

第7篇：股權激勵的分配方案范文

關鍵詞：技術創新；股權結構；剩余分配；生產函數

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2014）05-0061-07

一、引言

目前，中國正從世界制造業大國朝世界制造業強國轉變，相應的技術供給模式從引進和模仿為主向自主創新為主轉變[1]。企業技術創新的成功離不開激勵與約束制度的創新。在中國轉軌條件下，中國企業特別是國有企業技術創新治理機制還很不完善，剩余索取權安排問題尤為突出。

技術創新活動的剩余索取權激勵應依據技術創新活動的過程特點。本文首先分析技術創新過程所呈現的特殊性，提出改進技術創新績效的剩余索取權安排；然后以電子信息產業36家企業為數據樣本給出剩余索取權安排、技術創新行為和績效間關系的計量分析；最后作出結論并給出管理和政策建議。

二、理論分析

1. 剩余索取權研究概述。新古典經濟學理論把公司視為一個黑箱[2]，與新古典經濟學相對應，公司治理的股東理論忽視投入與產出的轉換過程和資源的配置，創新過程被視為一個黑箱[3]。實施技術創新等生產活動的公司成為了一種“生產函數”。由于看不到黑箱內的生產過程及由此產生的其他利益相關者風險，主流的股東至上主義理論把股東視為一般情況下的唯一剩余索取者。相應以公司股東財富最大化為目標的觀點假設在典型的公司中股東得到“剩余回報（residual return）”并承受“剩余風險（residual risk）”[4]。從伯利和米恩斯[5]到哈特[6]都把擁有非人力資本的投資者-股東視作企業的所有者來參與公司收益的分配。股東主義者認為公司的全部剩余都應歸股東占有，這是對股東承擔風險與等待行為的激勵[7]。

隨著制度經濟學、信息經濟學等理論興起，學者們在有限理性、交易成本等更契合實際的假設基礎上修正了新古典經濟學假設，從而逐步打開了這個神秘的黑箱。參與生產過程的不僅有生產者，還包括管理者，后者通過計劃、組織、領導和控制等手段來管理前者的生產活動。由于兩者分工不同，對于企業投入產出效率的影響也不相同，相應產生了不同的治理觀點，特別是關于剩余安排的觀點。黃群慧認為管理者掌握了決策管理權，以實現決策的分工和專業化效率[8]。管理主義理論進一步認為管理者應當擁有大部分決策控制權[7]。Alchian和Demsetz認為應給予經營者以利潤回報，還提出對于工人的激勵性報酬安排[9]。周其仁在此基礎上進一步提出人力資本具有產權特性，由于合約無法做到“事前全部講清楚”，因此對于人力資本特別是經理人力資本給予激勵性安排；他認為企業只是契約的聯結，企業作為契約不存在所有者[10]。張維迎認為誰擁有剩余控制權即是風險制造者，要給予相匹配的剩余索取權及風險，如果經營者更重要和更難以監督，則經營者應取得剩余控制權和剩余索取權[11]。

2. 技術創新的特殊性。打開公司的“黑箱”，不僅考察不同的投入資本屬性，還進一步考察技術創新活動屬性。我們發現比較一般生產活動而言，技術創新活動具有如下不同特征：（1）從投入的人力資本上看，技術創新活動主要依靠擁有特殊技能的勞動者，他們通過長期工作和學習積累了技術工藝知識、研究開發手段。一般生產活動勞動者主要是掌握了一定的機器設備操作方法、操作規程，以順利完成生產過程。（2）從轉換過程上看，技術創新過程主要是腦力的運用；技術創新者常常面對從所未見、難以預期的新問題，技術創新者的知識技能和想象力在解決這些新問題時發揮著關鍵的作用；技術創新活動由于過程和結果的不確定性難以進行計劃和時間控制，且研究開發活動周期通常較長。一般生產過程主要是體力的運用，生產者遵照已經設定的操作流程和規范，盡管偶爾也會出現一些意外或故障，但生產過程基本上可以進行較好的計劃和時間控制，一件產品生產出來的周期較短。（3）從產出結果上看，技術創新活動的產出是現有技術、工藝、產品的改進與新技術、新工藝、新產品的開發，屬于非重復性工作、有著時間和數量不確定的產出。一般生產活動的產出主要是運用了現有技術、工藝得到的產品，屬于重復性工作、有著可預期的、固定的產出。（4）從產出價值上看，技術創新活動的產出價格缺乏參考先例、市場推廣過程較長、應用收益不確定，存在價值發現的過程，難以快速定價。一般生產活動的產出在價格上有先例可循、能快速投放市場，盡管價格會受到供需變化的影響，但較為容易預測。

依據上述技術創新活動特征，如果用v和x分別表示技術創新者的努力和產出，技術創新者投入產出曲線呈現下屬特征，如圖1所示。圖1中從左到右分別表示一般生產、改進創新、完全創新的投入產出曲線。依據前述對于技術創新活動的描述，不僅取得創新突破的v′、v″或v*是不確定的，而且創新產出x′、x″或x*同樣是不確定的。

3. 技術創新者剩余激勵依據。（1）風險視角。一方面，人力資本具有顯著的累積性、專用性特點，技術創新者和管理者因而承擔著較大的人力資本次優使用損失的風險。由于研發與專業管理技能與本企業特殊的生產設備、流程、產品和服務相聯系，一旦離開企業，原有技能將得不到充分利用、已有薪資水平將不易保障。因而技術創新者和管理者承擔著本企業經營狀況的風險，而對于風險事前防范的原則決定應作出相應事前的安排。另一方面，人力資本技術創新產出具有不確定性，對于不同的研究開發項目，即使作出相當的努力也可能難以取得預期的成果，而績效評價主要以最終產出而非努力程度作為依據。因此，技術創新的人力資本投入存在風險，需要給予剩余索取權。（2）監督評價視角。一方面，技術創新過程呈現不確定性和長期性特點，且利益相關方信息不對稱性加大，股東對于管理者、管理者對于技術創新者的監督、管理難度都顯著增加，成本顯著增加。由于技術創新者和管理者在技術創新中的話語權顯著加大，不僅管理者有決策管理權，而且技術創新者和管理者有很大的決策建議權。另一方面，在信息經濟時代買方市場下，技術創新是企業建立競爭優勢、獲得持續發展的關鍵活動，技術創新者在其中的作用十分重要。張維迎認為，經理之所以能成為剩余索取者，是因為經理更為重要、更難監督[11]。事實上，技術創新者的技術創新活動不僅重要、而且難以監督，相應應給予匹配的剩余索取權。（3）價值最大化視角。產出結果、周期和定價的難以預測使得固定薪酬激勵難以與之匹配、而且不利于價值最大化導向。一方面，固定薪酬無助于技術創新者提高契約規定之外的努力程度；另一方面，固定薪酬無助于促使技術創新者和管理者以市場為導向，努力開發出更多、更符合市場要求的新技術和新產品。應采用剩余激勵的方式來加以實現。

從以上三個角度的分析可以得出結論，只有使技術創新者的風險、剩余貢獻和剩余索取權相一致，才能有利于技術創新投入產出效率的最大化。

4. 剩余索取權分配方案。Holmstrom論證了在預算平衡約束下（產出在所有人間分配完時），會因為搭便車現象而無法通過納什均衡實現帕累托最優[12]。為打破預算平衡，Holmstrom提出采用外來委托人收取抵押金的方案解決，但方案受到財富約束，特別是團隊較大時約束更強[12]。Alchian和Demsetz則提出引入外部“監督者”并使其成為剩余索取者的解決方案[9]。張維迎進而提出了剩余分配優先順序方案，在企業經營收益好的情況下經營者成為取得剩余索取權的“監督者”[11]。

盡管如此，在中西方企業治理實踐當中，股東、經營者和技術創新者共同參與剩余分配的最佳實踐案例比比皆是，特別是得到風險投資支持所成功發展起來的高科技公司?？疾霩olmstrom對于最優剩余分配的論證過程可知，Holmstrom預算平衡約束的相關論證重要前提假設是人的產出函數為遞增的、凹的、可微的函數[12]。但是，參考圖1中技術創新活動的投入產出函數，盡管滿足遞增的條件，卻無法滿足凹的和可微的條件。因此，Holmstrom對生產函數凹的、可微的假設在技術創新活動中難以滿足，相應的以此作為前提假設的關于預算平衡約束以及最優剩余分配的方案缺乏依據。由此可知，在預算平衡約束下不能實現納什均衡下的帕累托最優、因而剩余只能分配給一方的結論就難以成立。反之，在三方都能獲得剩余索取權條件下，管理者之間、技術創新者之間都將有動力實施相互的監督來減少搭便車行為的發生，而監督過程由于信息不對稱性較小而效率更高，最終降低了成本、促進企業價值最大化。

綜合以上分析，創新企業的剩余分配可能存在以下三種情況：第一種情況下，企業剩余完全歸資本所有，管理者人力資本（此處簡稱“管本”）和技術創新者人力資本（此處簡稱“知本”）取得固定收入，本文稱之為一元激勵；第二種情況下，企業剩余歸資本和管本共同所有，知本取得固定收入，本文稱之為二元激勵；第三種情況下，企業剩余歸資本、管本和知本共同所有，本文稱之為三元激勵。一元激勵方式在國有企業較為普遍，由于政府制定的國有資產管理的相關行政法規的約束，經營者和技術創新者難以取得剩余索取權。盡管國有企業經營者可能有一定職位消費，但職位消費并不直接與績效掛鉤而是與職級掛鉤，難以形成有效的創新激勵。不少上市企業由于治理機制完備，采取二元激勵方式，給予經營者部分股票或者股票期權，以激勵經營者長期性經營行為。一些民營或私有企業采取三元激勵方式，給予管理層和技術骨干股票或者股票期權，以激勵經營者和技術骨干的長期，例如華為公司就是典型代表。如果以x表示企業總收入，w表示經營者和技術骨干的固定收入部分，r表示對債權人的合同支付（本金加利息），剩余x-w-r則由三類資本提供者中的一類或多類所有，此處資本、管本和知本都可能成為股東來獲取企業剩余，從而成為企業所有者。一元激勵下，x-w-r被資本提供者全部占有。由于經營者和技術創新者的重要性和難以監督，資本提供者由于不能在合同中安排好經營者和技術創新者應該完成的全部工作并加以徹底監督，從而使得后兩者缺乏激勵來創造合同未約定的、不能監督到的、與工資匹配部分之外的企業剩余，企業將可能損失兩個來源創造的剩余。二元激勵下，x-w-r被資本和管本所占有。由于技術創新者的重要性和難以監督，資本提供者和經營者不可能在合同中安排好技術創新者應該完成的全部工作并加以徹底監督，從而使得后者缺乏激勵來創造合同未約定的、不能監督到的、與工資匹配部分之外的企業剩余，企業將可能損失一個來源創造的剩余。三元激勵下，x-w-r被資本、管本和知本所共同占有，盡管企業經營者和技術創新者難以監督，但是在其所承擔風險（收益和損失）、剩余索取權、剩余控制權一致的情況下，他們都有動力來實現相匹配的剩余價值，管理者將有效決策和積極監督、技術創新者將認真建議和積極實施，這些都有助于企業實現剩余價值最大化和企業價值最大化。在三元激勵情況下，股票數量分配將依據資本、管本和知本的貢獻大小、所承擔風險和成本來予以綜合考慮，具體比例將取決于各個企業實際狀況。分配方案識別成本往往低于不識別而造成的剩余損失。

三、計量分析

1. 相關研究概述。關于高管持股與創新的關系，一部分研究結果表明正相關[13-16]，另一部分研究結果卻表明負相關[17-18]。關于技術創新者持股與創新關系的研究很少，但從員工參與公司業務程度與技術創新績效關系角度，研究者基本持正面觀點[19-21]。本文將通過計量分析直接研究員工中的技術創新者持股與技術創新行為及績效的關系，在檢驗本文命題的同時彌補相關研究的不足。

2. 研究總體設計。本研究提出兩個命題：命題一，技術創新者股權導致了技術創新行為的差異；命題二，技術創新行為影響了技術創新績效。計量研究將通過樣本企業數據的計量統計進一步檢驗上述兩個命題的正確性。電子信息產業是技術和知識密集型產業，技術研發活動不僅投入大，而且是企業長期競爭力建設的關鍵[22-23]。本文選擇36家電子信息產業企業作為計量研究樣本來源，如表1所示，這36家企業是2000年到2007年中國電子信息行業按營業收入排名在前一百名以內的企業，且在八年期間一直在排名中存續，樣本包括各企業從2000年到2007年的企業研發投入強度、凈利潤率、營業收入、經營者股權、技術創新者股權等數據。首先對數據預處理后并形成可計量樣本；然后采用截面數據模型對樣本數據進行計量分析。

3. 模型與指標。本文根據研究命題和樣本特征，建立了兩組模型及指標。

命題一。研究經營者股權、技術創新者股權、企業規模和盈利能力對于企業技術投入的不同影響。以36家公司各年的數據樣本，按年分別采用截面模型計量分析。

命題二。研究研發投入、經營者努力程度、技術創新者努力程度等與技術創新產出之間的相關關系。對36家公司各年的樣本數據，采用截面模型計量分析。

相應的，各組模型的變量指標選擇如表2和3所示。

表3中，模型由于數據來源限制，被解釋變量采用2007年的數據。由于研發投入產出周期較長，在考慮企業規模和企業投入對于企業研發產出的影響時，不僅要考慮本期投入，而且要考慮前期投入。數據處理時采用多年平均值，此處解釋變量、被解釋變量中的營業收入分別取值為前三、五或八年的平均值。由于經營者努力程度（例如對技術創新監督管理）和技術創新者努力程度（例如對技術創新實施）難以監督和評價、缺乏量化的指標，而前述理論研究、相關一些案例研究都表明剩余索取權越高，則經營者和技術創新者積極工作的可能性也越高，因此在表3直接采用經營者股權和技術創新者股權指標來替代努力程度指標。

4. 數據量化。首先，為適合計量要求，經營者股權、技術創新者股權進行了相應的量化：（1）經營者股權：綜合考慮數據可得性、公司間數據可比性等因素，以企業主要經營者（例如董事長）所持股票比例為依據，若股票比例在1‰以下或不持有股份時記為0；若股票比例在50%以上具有絕對控股權的為2；其它情況記為1。（2）技術創新者股權：技術創新者不持有股權記為0，持有股權記為1。其次，考慮通脹等宏觀因素對數據的影響，對營業收入數據按縮減指數進行縮減①。最后，考察變量間的線性相關關系。對于每年的截面數據模型，將檢查各個解釋變量間線性相關關系，如果存在顯著的線性相關關系，將剔除本年的截面數據或把相關變量拆分到兩個模型分別檢驗。此外，企業國有股權與經營者股權存在顯著正相關關系，因而這里不考慮采用企業國有股權變量指標。

5. 計量結果與分析。命題一：技術創新者股權對技術創新行為的影響。由表4計量結果所示：（1）凈利潤與研發投入強度多數呈現顯著的或接近顯著的正相關關系。說明盈利情況較好的企業更傾向于較高的研發投入強度。（2）營業收入與研發投入強度關系呈現不顯著的正相關關系。說明企業規模對研發投入強度影響不顯著。（3）經營者股權與研發投入強度只有個別年份顯著正相關，大多數年份呈現不顯著正相關關系。（4）技術創新者股權與研發投入強度只有個別年份不顯著正相關，大多數年份呈現顯著或近似顯著正相關關系。研究結果表明，技術創新者股權是四個因素中最為顯著的影響技術創新投入強度的因素。而管理者股權對于技術創新投入強度雖然正面，卻并不突出。

命題二：技術創新行為對技術創新績效的影響關系。

命題二截面模型結果如表5所示。由于技術創新者股權與研發投入強度指標值存在中等強度的線性相關性，此處把研發投入強度單列出來作一個截面數據分析。（1）第一組模型：經營者股權和技術創新者股權作為解釋變量。計量結果表明，無論是對于每單位營收的專利產出或每單位營收的發明專利產出而言，管理者股權的影響都不顯著，而技術創新者股權都有著顯著或接近顯著的正面影響。這說明對于技術創新績效水平而言，技術創新者努力程度十分重要，而管理者努力程度重要性相對較低。（2）第二組模型：平均的研發投入強度無疑對于每單位營收的專利或每單位營收的發明專利產出而言都有著十分顯著的正面影響。

上述研究結果說明，技術創新者剩余索取權能顯著正面影響研發投入強度，技術創新者努力程度提高能顯著改善技術創新績效。比較而言，經營者剩余索取權對研發投入強度的影響、其努力程度對于技術創新績效的影響雖然較為正面卻并不突出。命題一和命題二得到了驗證和支持。

四、結論與含義

（一）研究結論

1. 技術創新過程具有不同于一般生產過程的獨特屬性，技術創新周期具有長期性和不確定性、技術創新活動難以監督、技術創新產出數量的不確定性和高價值性、技術創新產出價值發現過程較長等都不同于一般生產。技術創新生產函數因此具有不可微和非凹屬性，相應一般生產活動在預算平衡分配下的最優剩余分配方案并不適合技術創新活動。要使技術創新活動的價值最大化，需要對技術創新者和經營者實施獨特的剩余激勵機制。即和股東一起，賦予技術創新者、經營管理者以匹配的剩余控制權和剩余索取權，實施三元激勵。

2. 技術創新者剩余索取權對技術創新行為和績效發揮了重要的影響，對于促進研究開發人員的積極性、提升企業技術創新績效發揮了極其重要的作用。這直接支持了理論結論中關于實施對于技術創新者剩余激勵有助于完善決策建議和提升努力程度、從而促進技術創新產出最大化的觀點。此外，管理者剩余索取權對技術創新行為和績效也發揮了正面的影響。技術創新者和管理者作為勞動者、作為人力資本投入者，通過更為有效的勞動投入、更為有效的資本投入產出來取得企業剩余收益是合乎經濟學效率的。

盡管計量研究選擇了電子信息產業，但是各個行業技術創新過程的基本屬性是一致的，在相似的治理環境和技術發展階段下，相關的基本研究結論具有一般的適用性。

（二）管理政策建議

1. 技術創新激勵對象：改革國有企業治理模式，不僅要借鑒西方市場經濟下現代企業治理模式，而且要以中國現實國情為基本前提，讓知本和管本更多參與到企業剩余索取權的分配中來。

2. 技術創新激勵方式：員工集體持股是一種值得借鑒的模式。不過值得注意的是，技術創新者是以所提供的人力資本來參與剩余分配，當其離開企業時，相應的剩余分配也應當終止并提供給后繼者。否則，股權激勵方式不僅效率會降低，而且難以持續。

注釋：

①縮減以1990年為基期。

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Research on Residual Claim Incentive of Enterprise Technology Innovation：

Evidence from Electronic Information Industry

Huang Qunhui1， Chang Yaozhong1，2

（1.Institute of Industrial Economics， Chinese Academy of Social Science， Beijing 100836， China；

2.School of Management， Hunan Institute of Engineering， Xiangtan 411104， China）

第8篇：股權激勵的分配方案范文

關鍵詞：村鎮銀行 激勵機制 約束機制 比較分析 改進建議

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-182-03

一、基本情況

（一）總體情況

通州國開成立于2011年12月28日，注冊資本1億元，其中，國家開發銀行持股75%，北京新華空港航空食品有限公司等合計持股25%。

通州國開是國家開發銀行在全國開設的第14家村鎮銀行，也是北京地區首家村鎮銀行，兩年多來，該行以開發性金融理論和方法為指導，堅持“穩健發展，深化管理，履行社會責任”的指導思想，貫徹“支農支小，服務民生”的宗旨，努力推動各項業務協調穩健發展。截止2013年底，該行資產總額達2.46億元，貸款余額0.8億元，存款余額1.2億元，2013年度實現凈利潤0.14億元，不良貸款率連續三年保持為0，在扶持當地經濟的同時，實現了自身的良性發展。

（二）該行目前客戶經理的激勵和約束機制

1.客戶經理的人員情況。目前該行共有客戶經理16名，占全行總人數的50%，年齡主要在25～32歲之間，共分兩批招聘入行，第一批普遍為專科學歷，第二批為本科學歷，兩次招聘均為社會招聘，入行前均有從業經歷，但都不曾從事銀行業。

2.目前客戶經理的激勵機制。通常來說，對于員工的激勵主要分為三個方面，薪酬、職務提升和培訓等。根據《通州國開薪酬管理制度》，員工工資總額由基本工資、績效、獎金工資三部分組成，員工基本工資主要依據行員等級、崗位和業績等確定，并參考當地同業標準?？冃ЧべY是根據各崗位完成各項經營指標情況所兌現的薪酬，下不保底，上不封頂;并根據崗位執行不同的級別，實行按季考核、按季兌現的辦法計發，兌現至各部門，由部門負責人根據各崗位業績情況進行分配。獎金則是一個會計年度后，根據全行經營效益和目標完成情況，對超額完成工作目標或業績突出崗位給予的一種獎勵，獎金的分配方案由行長辦公會議研究決定。各項福利包括固定福利和獎勵福利。固定福利包括住房公積金、養老保險、醫療保險、計生保險和工傷保險;獎勵福利包括帶薪休假、交通費、通訊費、勞保、租房補貼、車貼等。

目前，該行對客戶經理的激勵主要是薪酬激勵，按其管理制度，雖然規定按崗位等確定工資，但在執行中，客戶經理與其它崗位并沒有顯著差異，基本屬于“不同工但同酬”的狀況。對于績效工資，該行未引入股份制銀行的機制諸如競爭或末位淘汰等，沒有將任務明確到人，對于任務的完成與否、完成情況的好壞，在績效工資中沒有顯著體現。獎金、福利等均取決于職級，崗位間無差異。

職務的提升方面，截至目前只有一位客戶經理提升為部門負責人副職，行政部門的主管均由行長辦公會研究決定，客戶經理與其它崗位在競爭中無明顯優勢。

培訓方面，該行的培訓經費明顯不足，培訓較少。

其它方面，客戶經理可根據業務需要適當進行一些業務招待，對此該行制定了嚴格的管理辦法，費用一般控制在200元/人以內，并對宴請的人員、事項均形成嚴格的制度，管理較為規范。

3.目前客戶經理的約束機制。該行非常重視員工的操守，專門出臺了《公務交往中收受禮品、禮金登記管理暫行辦法》，辦法中規定，該行從業人員不準接受關聯單位和個人及與其行使職權有關系的單位和個人的禮金、有價證券、支付憑證、會員卡、商業預付卡和貴重物品等，因各種原因未能拒收的禮品、禮金必須登記上交，對于收受后應登記上交的禮品禮金，在規定期限內不登記或不上交的，由所在部門責令其登記上交;凡隱瞞情況、私自收取中飽私囊者，一經查實，按規定給予其黨紀政紀處分。

上述辦法得到了較好的貫徹和執行，通州國開成立兩年多來，尚未出現員工由于行為不端而被懲戒的情況。

二、國內村鎮銀行客戶經理的激勵與約束機制

（一）國內村鎮銀行的激勵機制現狀

我國村鎮銀行現行的激勵機制的總體特征可以描述為：以物質激勵和行政激勵為主，心理激勵為輔。

1.物資激勵機制現狀。目前來說，“基本工資+績效工資”的方式是村鎮銀行對客戶經理工作業績采用的主要物質性激勵方式。這種方式是給予客戶經理一個保底工資，滿足其基本的物質需要，再結合其維護客戶、拓展客戶的業績給予其績效工資，采取按勞分配，多勞多得。采取這種獎勵模式，靈活性較大，可以更為直接地調動客戶經理的營銷積極性。主要可分為以下兩種模式：

（1）“高薪水一高獎勵”。少部分村鎮銀行才有這種模式，這種激勵模式適合激勵那些維護和拓展了大客戶或者非常重要客戶的客戶經理，這種模式一方面可以提高其營銷積極性，保證其對大客戶的金融服務的高水準和連續性，另一方面，采取這種激勵模式還可以防范客戶經理的道德風險和防止其跳槽。

（2）“低薪水一高獎勵”。這種激勵方式具有準傭金制的性質，是典型的多勞多得的方式。這種方式是銀行按一定的基數給予客戶經理一個保底工資，滿足其基本的物質需要，再結合其維護客戶、拓展客戶的業績給予其績效工資?？冃ЧべY是客戶經理的主要收入，其計算方法是根據不同產品設置不同的系數，按客戶經理營銷結果乘以相應產品的系數就是客戶經理應得的績效工資。

2.精神激勵模式。客戶經理從事營銷工作的滿足感不僅僅來自于物質利益方面，特別是隨著社會的發展，客戶經理對精神生活和其他非物質性內容的追求會越來越重要，諸如尊重、公平、成長、成就、榮譽、晉升、人際關系和諧等，都會成為客戶經理追求的目標。我國村鎮銀行一般是利用這些非物質激勵因素來增加客戶經理對銀行的認同意識和滿足感。

（一）員工持股激勵

員工持股計劃是指通過讓員工持有本公司股票和期權而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。大量的實例分析表明，在各種激勵機制中，占有剩余價值的所有權安排是最強烈的激勵。當一個人在為自己勞動時，就會傾注極高的理性約束，有強烈的企圖心，且對知識、經驗毫無保留。隨著金融改革的繼續深人，運用股權分配這一形式對員工進行激勵，將是解決激發員工責任感、主動性的重要舉措。具體到村鎮銀行的現實情況，可考慮采取對中高層管理人員實行直接股權激勵和對全體員工采取虛擬股權激勵相結合的方式。持股計劃不僅有正向激勵作用，也有約束作用。

（二）競爭上崗激勵

通過制定并實施優秀人才脫穎而出的制度和方案，利用職務晉升及強化心理預期的方式來激勵優秀員工，有利于培養銀行骨干隊伍，而且會在員工中發揮榜樣的激勵作用。目前村鎮銀行員工激勵主要集中在薪酬方面，中層管理人員主要采取委任制或外聘上崗，普通員工職業提升路徑不明晰。根據馬斯洛需求層次理論，成就和被認同是更高層次的個人滿足。赫茨伯格的“雙因素論”也有相似的論述，他提出要想激勵人們積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素或可以直接帶來結果的因素，如晉升機會、個體成長機會、認可、責任和成就。

通州國開可考慮拿出部分中層副職崗位采取行內員工競爭上崗的方式促進一線員工職業發展正向激勵。參考薪資績效管理辦法，中層副職管理崗位也采取定期考核，完善退出機制，形成可上可下，優者勝出的良性競爭局面。

（三）聲譽獎勵

除收入和晉升激勵以外，還可以充分運用聲譽機制。一般來說， 企業成員特別是經理人員一般都比較看重自己的工作和經營的外在聲譽。因此，建立精神獎懲制度，對業績突出的經理員工給予精神鼓勵，加大聲譽獎勵，會激發其繼續努力的熱情。在這方面可參照開行青年員工相關形式，比如參與推選評選市級先進工作者，金融十大杰出青年等，也可以在行內展開區別于單純盈利績效的優秀員工評選。

（四）企業文化激勵

企業文化是一個企業的軟實力，也是一以貫之的內在動力。人是物質力量和精神力量的統一體，既有物質需求也有精神需求。物質激勵通常是通過滿足員工的物質需求來實施的，例如薪酬激勵、福利激勵等。而精神激勵通常是通過滿足員工的精神需求來實施的，與物質激勵相比具有明顯的優勢。這是因為物質激勵達到一定的程度就會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵則更持久、更有效。企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

村鎮銀行成立的重要目的之一是要滿足眾多小微企業、個體工商業者和廣大農戶等群體的融資需求，在金融領域體現了重要的社會價值。因此，要讓村鎮銀行員工在績效激勵的鞭策下，體會到一種創造社會價值，推動社會進步的榮譽感。在企業文化建設中，村鎮銀行一方面可以通過自身建設完善企業文化理念，另一方面可以通過加強與國開行之間互動交流，增進文化融合，實行雙向機制。

（五）業務培訓激勵

金融行業的競爭歸根結底是人的競爭，持續的員工培訓是每個銀行保持自身競爭力的重要一環，員工的職業培訓是員工收獲的重要財富，也是員工激勵的重要內容。

村鎮銀行培訓專項經費不足的現狀嚴重制約了員工的成長需求。借鑒北京順義銀座村鎮銀行借力其股東臺州銀行培訓資源的成功經驗，通州國開可考慮從兩方面爭取國開行的培訓支持。一是培訓資源方面，開行有較為豐富的培訓資源可共享給村鎮銀行，甚至可以考慮為全國村鎮銀行定制一套培訓體系;二是開行各分行富民業務處可與村鎮銀行建立長期的雙向交流機制，為村鎮銀行新入職員工提供一些基礎性的銀行基本業務培訓。

參考文獻：

[1] 王孟柯.區域性商業銀行對地方經濟發展的作用[J].經濟縱覽，2013（30）

[2] 徐明發.發展農村消費信貸是新農村建設的現實選擇[J].農村金融，2014（9）

第9篇：股權激勵的分配方案范文

關鍵詞：績效薪酬 主要形式

一、績效薪酬的內涵

國外對于績效薪酬（pay for performance， PFP）的研究源于19世紀末20世紀初由科學管理之父泰羅提出的一種激勵性的差別計件工資制，先后出現了“績效工資”（performance related pay， PRP）、“獎勵工資”（Merit Pay）等概念?？冃ЧべY是指根據員工績效考核結果來發放的那部分薪水，屬于浮動經濟性報酬，目的是提高員工工作積極性。獎勵工資是用于獎勵在工作中做出顯著成績的員工，所占比例小但發揮著杠桿作用。Mensah和Dogbe（2011年）的研究認為，績效薪酬是一種使薪酬與績效掛鉤的薪酬分配方案，員工薪酬的增加主要依據其獲得的績效評價結果。

國內對于績效薪酬的研究起步較晚，對于績效薪酬的內涵學者們也有著各種不同的表述。周佩芳（2004年）認為績效工資是獨立于固定工資之外的變動工資，是隨員工不同績效表現而給予的合理的金錢獎勵。曾湘泉（2006年）認為績效薪酬是基于績效的薪酬制度，具體指員工在達到某個具體目標、某種績效水平或創造某種盈利之后所增加的薪酬部分。

基于國內外學者對績效薪酬的研究成果，本文中認為績效薪酬是基于績效考核的薪酬，具體指員工在達到某個具體績效目標或創造某種收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激勵員工更好地發揮其創造性，提高員工收入水平，實現組織績效。

二、績效薪酬分類研究概要

績效薪酬的支付依據是績效，表現形式多種多樣。趙海霞（2009年）依據績效薪酬的支付對象將其分為個體績效薪酬、群體績效薪酬（團隊、部門績效薪酬）、組織績效薪酬;劉昕（2010年）依據激勵時間將績效薪酬分為短期績效薪酬（1年以內）、中期績效薪酬（1―3年）和長期績效薪酬（3―5年）;侯嬌峰（2013年）依據受益人的不同身份和績效評估方式的不同，將其分為管理層績效薪酬和非管理層績效薪酬，基于績效結果和績效過程的薪酬;伍如昕（2014年）依據薪酬回報形式，將績效薪酬分為計件制、傭金制、利益分享制、提案獎金制等。雖然績效薪酬的分類標準有很多，但是按照支付對象的分類方法應用最廣泛。

三、績效薪酬的主要形式

績效薪酬的形式很多，具體如何選擇要依據企業的經濟狀況、組織戰略、員工情況、組織目標等。在現代企業及其他各類組織中，績效薪酬可以歸納為四種主要類型：基于基準工資的加薪百分比型、特殊績效認可型、基于績效總額的個人分享比例型和股權激勵型。

1.基于基準工資的加薪百分比型

該類型績效薪酬首先要確定員工的基本薪酬，然后根據基本薪酬確定績效薪酬總額，具體包括計件工資、績效加薪、月/季浮動薪酬、一次性獎金。

（1）計件工資。計件工資最早來源于泰羅的差額計件工資制，是對產量設置一個預定的標準，低于或者高于這個預定的標準采用不同的計件工資率。這種方式容易理解，易被員工所接受，而且有助于員工更好地完成個人績效，但最主要的問題是標準難以確定，過松或者過嚴都不好，所以一般需要管理者和員工一起商量制定出一個雙方都滿意的績效指標和標準。

（2）績效加薪?？冃Ъ有绞菍⒒拘匠甑脑黾优c員工工作績效評價結果聯系在一起的一種績效獎勵計劃。一般情況下，根據員工年度工作績效評價結果以及企業事先確定的績效加薪標準來決定員工第二年可以獲得的基本薪酬。這種方式可以幫助企業更好地控制薪酬成本，可以根據企業的盈利狀況來確定加薪的百分比，保證優秀員工薪酬增長的更快，同時，提高員工的保留率。

（3）月/季浮動薪酬。月/季浮動薪酬，是根據月度或者季度的績效評價結果來決定員工的月度或者季度績效薪酬。一般情況下，企業會用基本薪酬乘以一個系數來決定月/季浮動薪酬。這種方式比較靈活，不會給企業帶來很大的負擔，可以根據企業整體的營運狀況來靈活地進行調整。

（4）一次性獎金。一次性獎金是一種一次性支付的績效薪酬，形式多種多樣?？赡芤驗閱T工績效最佳，提前完成或者超額完成某項工作，也可能是員工對企業的發展提出了合理建議并被采納等。對于組織而言，這種方式有效地解決了薪酬范圍很高的員工的薪酬激勵問題，而且企業可以在不改變員工基本薪酬的情況下，針對期望看到的績效結果而制定一次性績效獎勵。同時，企業也可以隨時取消這種計劃。對于員工而言，可以一次性獲得很多獎金，但實際上得到的獎金數量少于績效加薪的獎金數額，如果長期采用一次性獎金制度，可能會引起員工的消極心理，影響到組織績效。

2.特殊績效認可型

該類型績效薪酬主要是特殊績效認可計劃，其特點是不定期地對績效遠遠超出預期水平的、對企業有特殊貢獻團隊或者個人的現金或者非現金的小額一次性獎勵。這種方式靈活性很強，讓員工感受到自己的價值和重要性。特殊績效認可計劃又分為正式認可計劃、非正式認可計劃和日常認可計劃，這三種計劃在使用頻率、獎勵成本、獲得者的人數等方面都各有不同。

3.基于績效總額的個人分享比例型

該類型績效薪酬是以組織的績效總額為基礎，然后按照企業規定的個人分享比例來確定員工的績效薪酬，包括利潤分享計劃、收益分享計劃和目標分享計劃三種類型。

（1）利潤分享計劃。利潤分享計劃是根據組織績效目標的衡量結果來向員工支付報酬的一種獎勵方式。利潤分享計劃有兩個方面的優勢：一方面是將員工的直接薪酬與財務績效聯系在一起，促使員工關注企業的財務指標，增強員工的責任感和使命感;另一方面，根據企業經營狀況的不同也會有不同的特點，經營狀況好的時候，方便企業和員工更好地分享企業財富，經營狀況不佳的時候，可以幫助企業有效地控制勞動力成本。

（2）收益分享計劃。收益分享計劃是企業為員工在成本減少、生產率和質量提高的情況下而帶來的收益進行分享的模式。這種方式支付周期較短，員工能更好地控制成本、質量這些指標，而且這部分收益是通過員工個人的努力創造出來的，給員工帶來了很大成就感的同時，不會給企業造成很大的經濟壓力。

（3）目標分享計劃。目標分享計劃又被稱為成功分享計劃，主要是運用平衡記分卡法來設定績效標準，關鍵是企業要設定完整的目標，使企業通過不懈努力可以超越上一績效周期（通常是一年）的某些績效目標。這種績效薪酬方式適用范圍有一定的局限性，并不適合所有的企業。

4.股權激勵型

該類型績效薪酬屬于長期激勵，主要包括員工持股計劃和股票期權計劃。

（1）員工持股計劃。員工持股計劃大多數是針對企業的高管來實施的，這種方式可以幫助企業更好地留住人才，提高員工對企業的忠誠度，同時，員工作為股東可以參與企業的決策，有利于員工關注企業的經營狀況和盈利水平，從而不斷努力提高工作績效。

（2）股票期權計劃。股票期權計劃是為組織中的某些人（主要是中高層管理人員）提供的一種在一定時期內以一個固定價格購買固定數量的公司股票的機會或權利。目的是鼓勵中高層管理人員不斷提高工作績效，從而提升股票價格，這對企業和中高層管理者來說是一個“雙贏”的方式。

不同的績效薪酬方案所適用的個人或者企業不同，需要根據實際情況來選擇恰當的績效薪酬方案。以上每種具體形式都有其基本的計算公式，一般是結合公司、部門和員工個人的績效而確定的，在實際應用時可以根據不同的具體情況對基本計算公式進行適當的變形或者調整。

參考文獻

[1]李業昆.績效管理系統[M].北京：華夏出版社，2011

[2]勞埃德?拜厄斯，萊斯利?魯.李業昆等譯.人力資源管理[M].北京：人民郵電出版社，2006