績效考核獎勵分配方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效考核獎勵分配方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效考核獎勵分配方案范文

【中圖分類號】G　【文獻標識碼】A　【文章編號】0450-9889(2012)07A一0052-02

從2009年1月1日起，義務教育學校率先實施績效工資制度。對于國家這項惠及1000多萬名教師的“民心工程”，廣大教師衷心擁護，歡欣鼓舞。然而，很多學校在實施績效工資的獎勵性部分的過程中遇到了困難，諸如教師感到不公平，學校感到難以操作，實施過程不能體現(xiàn)國家發(fā)放績效工資的最終目的等。

筆者所處的鄉(xiāng)鎮(zhèn)教學點多而散，校際間發(fā)展不平衡，最遠的學校距中心校20公里，還有兩個學校須從蜿蜒陡峭的山路步行到達，被調到條件艱苦的學校工作的教師十分抵觸。另有少數(shù)教師在價值觀、紀律觀、工作態(tài)度等方面存在不少問題，教學質量不高，給整個教師隊伍帶來了不小的負面影響。針對存在問題，我校抓住實施績效工資的契機，進行了大膽的嘗試和探索。

一、準備充分

對績效工資政策的理解是制訂方案、順利實施的前提和保障。因此，在實施伊始，為了讓每一位教師深刻認識這項改革的重大意義、深刻內涵和精神實質，自覺地理解、支持、參與和實施改革，我校通過多種形式組織教師認真學習了中央、自治區(qū)及教育局關于實施績效工資的政策和文件。讓教師們了解，績效工資是根據(jù)教師的崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以教師勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度緊密結合的工資分配方式。績效工資體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，向一線教師、骨干教師、班主任傾斜，對加強教師隊伍建設，促進義務教育發(fā)展，辦好人民滿意教育有著深遠的影響和重大的意義。

二、程序規(guī)范

1.制度出臺規(guī)范。為落實好這項政策，我校按上級文件精神，從尊重規(guī)律、以人為本、以德為先、獎勤罰懶、促進工作等方面考慮，確定了獎勵性績效工資的考核分配三原則，即：一要堅持“不勞不得、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”原則；二要堅持“公正、公平、公開”原則；三要堅持“科學、規(guī)范、簡約”原則。本著上述原則，學校領導班子經(jīng)反復討論、醞釀，制定《學校獎勵性績效工資考核分配方案》，然后集中各完小校長進行討論，結合校長們的意見對該方案進行再度修改，接著將其印發(fā)到各校征求教師們的意見。待各校校長收集本校教師的意見后，再次召集校長們進行討論，當各方意見趨于統(tǒng)一時，我們才將經(jīng)反復討論修改的方案交由教職工大會討論。由于前期工作細致、科學，我校的考核分配方案贊成率達79％。

2.期末考評規(guī)范。在每學期末的績效考評中，我校都先讓各位教師對照考核項目進行自評，再由各校考核組進行考核評定，確定各教師的考核得分，最后再進行一周校內公示。如有異議則交由鄉(xiāng)中心校考核領導小組進行復核，對復核有異議的，再向縣教育局提出申訴，保證了考核評定環(huán)節(jié)的客觀公正。

三、分配合理

我校的績效考核分配方案從“思想作風、地域差異”等8個大項，共30個小項對教師進行全方位考評。在“地域差異”方面，教師常住地距學校越遠，工作學校的環(huán)境越艱苦、發(fā)展越滯后的加分越高，減少了離家遠的教師和薄弱學校的教師的怨氣。在“職務工作量”方面，據(jù)各崗位的責任大小、勞動強度、技術含量、管理績效確定了不同的加分標準，并規(guī)定每位教師只加最多分的兩項職務分。在“教學工作量”方面，不僅規(guī)定了超課時、不足課時的加、減分量，還根據(jù)所教班級人數(shù)規(guī)模給予人數(shù)加分。在“工作紀律”方面，對遲到、早退、曠課、病假、事假以及監(jiān)考、評卷、履行值日等各方面均有明確的扣分規(guī)定。在“工作態(tài)度”方面，對備課、上課、聽課、作業(yè)批改、課后輔導、單元檢測等教學常規(guī)及相關工作也有明確的加減分標準。在“學期考核”方面，從“德、能、勤、績、廉”等方面進行綜合考核，群眾滿意度和績效考核分是重要的參考指標，確定了教師學期考核的加減分。在“教學教研成果’’方面，在考試、競賽輔導、業(yè)務技能比賽、論文評比、擔負教研課等方面也都有明確的加減分規(guī)定，成績突出的教師將受到重獎。

這些考核細則，真正體現(xiàn)了“不勞不得、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則。教師曠課現(xiàn)象基本絕跡；嫌條件艱苦、嫌課多、不愿做班主任、不愿承擔教研課和遲到、早退、隨意請假等不良現(xiàn)象明顯減少；取得成績得不到應有回報的抱怨聲也再難聽見。教師的工作積極性得到了有效調動，促進了學校的穩(wěn)定、和諧發(fā)展。

四、逐步完善

績效工資實施已滿三年，但它的獎勵性部分如何考核分配仍沒有固定的模式可以借鑒。如何平衡方方面面的矛盾，如何解決實施過程中出現(xiàn)的新問題，最大限度地調動教師的工作積極性，需要學校不斷地總結經(jīng)驗，對分配方案加以修訂，不斷完善。我校的《獎勵性績效工資考核分配方案》經(jīng)數(shù)次修改后，評價、分配更為公正合理，激勵性明顯增強，人性化、滿意度方面也有了較大提高，彰顯了地方特色，為學校的健康發(fā)展提供了保障。然而，學校引入績效工資畢竟還屬新興事物，無更細的指導性方案，難免使學校領導、教師在政策理解上存在偏差，完全接受仍需要時間緩沖。而校際間做法上的差異也給我校制度的實施帶來了一定的沖擊和影響，實施效果與預期目標仍有差距。筆者認為，以下三個問題值得重視并加以解決：

1.政策理解有待提高。極少數(shù)教師仍認為，獎勵性績效工資的30％屬自己的工資，教師們只要基本上完成了教學任務就應該各自領回“自己的”30％，如要進行激勵，國家應另外下?lián)苡糜讵剟畹膶ｍ椊?jīng)費。另外，不少教師片面理解“向一線教師、骨干教師、班主任和做出突出成績的其他人員傾斜”這句話，認為一線教師、班主任或做出突出成績的教師按政策應該領最高績效工資。

第2篇：績效考核獎勵分配方案范文

【關鍵詞】 績效工資； 分配決策； 仿真

一、問題的提出

事業(yè)單位實施收入分配制度改革后，全部工資由崗位工資、薪級工資、津補貼和績效工資四部分組成。其中前三部分根據(jù)國家或所在地區(qū)統(tǒng)一標準確定，成為相對“固定”的工資，而績效工資，特別是獎勵性績效工資，需根據(jù)員工實績進行分配。因此，績效工資的分配是工資改革和績效管理的一項重要內容。目前國內大部分高校已實行二級管理，學校首先根據(jù)各二級單位總體績效在各單位之間進行分配；然后二級單位將本部門所得績效工資總額在成員之間進行分配。此模式下先后存在兩個決策主體：學校和二級單位。經(jīng)兩者依次進行分配方案決策和實施，全校可發(fā)放績效工資總額最終被分配到每一員工賬戶。在第一步分配中，學校人力資源部門將面臨下列問題：分配的流程如何確定？每一分配環(huán)節(jié)的分配依據(jù)和標準是什么？關鍵決策領域或決策點是什么？這些問題決定政策的內容和重點，決定如何建立和運行決策模型或方法以及具體的分配方案。針對上述問題，本文提供一個實用的分析方法和決策模型，幫助決策者考慮績效工資各種因素的影響，并通過運行模型來快速比較和評價不同方案，實現(xiàn)合理、高效地完成績效工資的分配。

二、基礎建模

目前，已有學界和業(yè)界的專家對績效工資進行了研究。胡正友（2007）指出績效工資改革的關鍵在于把握好崗位聘用、績效評價和工資標準；郭祥林等（2007）指出要以科學的績效評價為依據(jù)，并討論了績效評價的復雜性；陶為群等（2008）構建了一個按職工年齡段給予等差型限額的優(yōu)化模型，其方法對于科學分配績效工資可以借鑒。其他一些學者對如何合理分配績效工資提出了一些思路和方法，各類事業(yè)單位也根據(jù)自身具體情況制定了各種各樣的分配方案。但是這些思路和方案大多是具體化的應用案例，如何將其抽象化為決策模型，以系統(tǒng)分析各種決策因素及其影響，建立這些具體方案的“母方案”，要比解讀和評價某一種具體方案更具根本性，也具有更普遍的意義。

（一）分配流程的概念模型

根據(jù)當前政策，高校績效工資是在上級核定的年度績效工資總額基礎上進行分配，按照優(yōu)先級、時序和計算方法確定具體程序，一般如圖1。分配順序依次是：確定基礎性績效工資；扣除預留的各項全校統(tǒng)一發(fā)放的項目；確定學生工作、教輔、管理、后勤等非教學部門的績效工資；確定體育部和思政教學部的績效工資；二級學院之間交互分配互換工作量的課酬；最后在二級學院之間進行分配。

（二）二級學院績效衡量與工資分配

二級學院的績效通常以教學、科研、學生工作等方面實績進行衡量。教學績效又可以通過本院學生人數(shù)、學生班級或完成的教學課時來衡量。一般來說，在實行二級管理的高校，學生人數(shù)或學生班級是學院教學和日常管理活動強度的基本動因，應該成為教學績效衡量的基本依據(jù)。以某校為例，以學生人數(shù)為計算基本教學績效工資和學生工作績效工資的基礎，具體如下：

1.基本教學績效工資：即按本學院學生人數(shù)計算的應得的教學績效工資。首先，將學生人數(shù)N折算為標準教學班級N/50（50人折算為一個班），分若干檔級確定每班給付標準Si；以此計算各二級學院基本教學績效工資如公式（1）。

R1=■■■·Si （1）

其中：R1為各學院基本教學績效工資；n為全校二級學院數(shù)量；m為基本教學績效工資檔級；Si為某檔級績效工資撥付標準；Nji為某學院在某檔級的標準班級數(shù)量。

2.學生工作績效工資：根據(jù)學生人數(shù)核定標準學工工作定額進而確定學工績效工資。首先將學生人數(shù)N折算為核定專職輔導員人數(shù)N/250（按每250人核定一個輔導員）；然后按核定輔導員人數(shù)和人均績效工資rt計算各二級學院學生工作績效工資，公式如下。

R2=■■·rp （2）

其中：R2為各學院學生工作績效工資；rp為全校年度人均獎勵性績效工資（元/人）。

3.二級學院之間互授課而需交互分配的績效工資：本項工作的績效量與教學課時直接相關，可以按二級單位之間交換課時量和全校課酬標準進行分配。

R3=■（Imj-Exj）·rh （3）

其中：R3為各學院學生工作績效工資；Im為本學院為其他學院承擔的課時；Ex為其他學院為本學院承擔的課時；rh為原始課酬標準（元/課時）。

（三）其他部門績效衡量與工資分配

1.體育與思政教學部。這兩個教學部門無直接管理的學生和班級，而是面向全校所有二級學院提供公共必修的兩課教學，因此只能按照所完成的課時從學校的總額中分得，方法如公式（4）。

R4=（Tt+Ts）·rp （4）

其中：R4為體育思政教學部應得績效工資；Tt為體育部教師數(shù)；Ts為思政部教師數(shù)。

2.教輔、管理和后勤部門績效及校領導等。這些部門完成的是管理和服務工作，提供學校運行的保障支持功能，其績效主要以本職工作完成情況、年度工作考核評價結果為主，因此這些部門以核定崗位人數(shù)、職級為基礎確定績效工資，參照年度考核進行調節(jié)。崗位設定和人員定編不是本文討論的范圍，因此以下不進行深入討論，僅給出計算公式。

R5=■T'j·rp （5）

其中：R5為各職能部門績效工資；T'為某部門按定編定級核定的標準員工數(shù)；p為第一個職能部門；q為最后一個職能部門。

（四）決策重點

本文的目的是試圖發(fā)現(xiàn)分配過程中的決策重點并提供解決方法。作為理論推測，本文初步認為決策重點或者分配公平性敏感點至少有三個：二級學院之間的分配關系；體育思政教學部的分配關系；教學部門與非教學部門之間的分配關系。上述第一點尤其重要，因為它是學校績效工資分配的重頭戲，且需要進行較復雜的規(guī)劃。顯而易見，規(guī)劃的重點是公式（1）中每學院班級數(shù)的分配檔級（m）及各檔級分配標準（Si）。以某校為例，其采用了較為簡單的兩檔級設計，但并未確定檔級標準或制定標準的方法。這為其未來的政策調整提供了操作空間。本文致力于根據(jù)上述可能的單一或多項決策重點，提供一種仿真分析方法，幫助決策者測試可選方案，觀察不同方案下的結果及其分析指標，從而在各種方案中斟酌選擇最適宜的一種。

三、仿真建模的方法

本文所涉及的問題屬于日常管理中的確定性決策，所有已完成或已發(fā)生的事項已經(jīng)統(tǒng)計并作為決策模型的基礎數(shù)據(jù)（常量），所有待定因素（變量）均為確定性因素。因此對這類問題的仿真無需借助復雜仿真工具，Excel即可模擬出分配過程的各主體、對象、分配過程及結果。本文將模型設計為下文中三個相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)表。

（一）基礎數(shù)據(jù)表

即事先統(tǒng)計各項仿真測算用的基礎數(shù)據(jù)，包括全校性的基礎數(shù)據(jù)和部門基礎數(shù)據(jù)。前者如上級核定本年度績效工資總額、年度基礎性績效工資、預留年度考核獎和公共選修課津貼等；而部門基礎數(shù)據(jù)包括各部門學生人數(shù)、教職工人數(shù)及職級、學員之間相互承擔教學任務的工作量等。

（二）規(guī)劃與中間變量表

中間變量表的作用是體現(xiàn)分析過程中依次進行的計算和分析步驟，如表1所示，從上而下呈現(xiàn)了各項中間變量的含義、數(shù)據(jù)來源、計算方法和運算結果。

大部分數(shù)據(jù)在表內即可完成計算，但表中最后兩行的標準班級分配標準需進行規(guī)劃求解。這也是上文所述第一項決策重點，其結果直接影響各二級學院之間的利益分配。本例中，分配級次僅分為兩級，因此只需進行簡單的單變量求解，即表1“V19”行中輸入A檔分配標準，系統(tǒng)將根據(jù)剩余額按B檔分配完畢的原則，自動規(guī)劃出B檔分配標準。此時最終結果也將在部門分配表（表2）中顯示。

（三）部門分配表

表2是測算各部門應得各項績效工資最終結果的工具，通過本文第二部分基礎模型的公式實現(xiàn)本表各單元的自動計算。

四、一個實例

（一）案例簡介

某省屬地方高校，本科辦學近十年，屬于面向應用的教學型大學，現(xiàn)有約1 200名職工。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素，由上級統(tǒng)一設立為崗位津貼項目，按月發(fā)放。獎勵性績效工資體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)績效考核結果發(fā)放。而獎勵性績效工資先分配到二級學院和教學部等二級單位，再由二級學院、教學部科學合理地制定績效考核辦法和績效工資分配方案。對于管理、教輔部門，綜合考慮各類崗位工作性質、履職責任和職責要求，分別確定不同崗位不同職級人員的獎勵性績效工資系數(shù)，并據(jù)此計算管理、教輔及工勤人員的獎勵性績效工資，核撥到管理、教輔部門；然后由各部門按照本單位的績效考核辦法和分配方案自主分配。獎勵性績效工資按月預發(fā)，年終結算。

（二）方案設計

首先，對二級學院兩級分檔核撥標準進行仿真決策分析。經(jīng)初步計算，該年度每標準班級平均核撥數(shù)可達4.8207萬元，于是設計了三種仿真方案如表3。

方案一代表較激進的級差較大的分配思路，方案三是一種平均主義思路，方案二介乎兩者之間。實踐中可以設定更多測試方案以觀察更多仿真結果及其差異。除此以外，對體育思政教學部、職能部門的分配思路亦可設定不同的分配方案，通過仿真結果分析思路和方案的合理性。

（三）結果評價

本例三個方案經(jīng)仿真計算，結果見表4。簡單比較可知，三種方案績效工資在各部門之間分配的情況如下：第一種方案人均獎勵性績效工資從2.16萬元到7.49萬元，平均每課時43元至204元；第二種方案人均獎勵性績效工資從2.03萬元到7.83萬元，平均每課時43元至207元；第三種方案人均獎勵性績效工資從1.85萬元到8.30萬元，平均每課時42元至210元。

人均分配額（“人均”欄）反映機構內員工收入均衡程度，與部門和個人貢獻有關，也與機構內工作分配不均導致的生產率差異有關。評價和決策取舍時，既不應追求平均主義，應允許一定的收入級差，也要防止同類員工收入差異過大而挫傷部分員工的積極性。

平均每課時分配額（“時均”欄）反映單位課時的工資水平。該指標與績效貢獻無關，主要與工作任務的提供與安排、人員的配置、教學組織等方面的具體管理方式和管理措施有關。差異過大說明機構內存在任務分配不均、人員配備失當、工資分配與工作績效不相匹配等問題。從上述案例看，三種方案均顯示在各部門之間存在較大的每課時工資水平的差異，最保守的方案下各部門間差異達到每課時161元（204-43）。該指標差異與人均工資分配額的差異發(fā)生的方向一致，說明其也直接導致了不同部門員工之間的分配差距。因此可以判斷三個方案均存在一定的缺陷。比較而言，第一種方案較之另外兩者相對合理。

五、結束語

績效工資在工資中占比較大，并與績效直接掛鉤，是目前激勵部門和個人的最主要手段。高校在國家和上級單位核定的績效工資總量內，按照政策指導意見自主分配績效工資。因此，探索科學規(guī)范的績效工資分配方法具有現(xiàn)實意義。本文提供了一種可操作的方法，在分析工資政策基礎上，建立整個分配過程的仿真模型，并以此評價可選方案。用案例測試，顯著地反映了不同方案仿真結果的差異，容易看出不同方案的優(yōu)缺點。將這些特定方案及優(yōu)缺點與學校管理目標和具體情況相匹配，可以找出最合理方案。

【參考文獻】

[1] 胡正友.事業(yè)單位工資改革與崗位績效工資制的實施[J].安徽工業(yè)大學學報，2007（4）：110-112.

第3篇：績效考核獎勵分配方案范文

年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟睿菍σ荒陙淼墓ぷ鳂I(yè)績的肯定。

年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。

企業(yè)年終獎分配的幾種方案

實踐中，企業(yè)在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。

封閉式年終獎金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎金包

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。

第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)

部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協(xié)作與團結，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

總經(jīng)理辦公室1.0

信息中心（1級部門）

軟件開發(fā)部1.0

系統(tǒng)維護部0.9

項目部1.1

行政部0.8

財務中心（1級部門）

會計部0.9

資金管理部0.8

成本中心1.0

營銷中心（1級部門）

市場部1.2

企劃部0.9

銷售計劃部1.0

銷售部1.2

國際業(yè)務部1.2

國際客戶服務部1.2

國內客戶服務部1.2

人力資源中心（1級部門）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工資福利部0.9

生產中心（1級部門）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技術中心

設計一部1.1

設計二部1.2

設計三部1.1

設計四部1.1

設計五部1.0

國際技術認證部1.0

……

我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權重分配比例

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門績效系數(shù)權重

40%60%

步驟三：確定部門獎金包

舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計算得出部門A的獎金系數(shù)。

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權重部門獎金系數(shù)

部門A獎金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：

部門i獎金包

步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

3、管理層根據(jù)實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數(shù)之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟五：將部門獎金包分配到崗位，

將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總

開放式年終獎金分配方案

實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。

職等職位/資位公司績效權重事業(yè)部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金

年薪的%比例月工資倍數(shù)

企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

1、對于公司總裁，是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結果上。

2、對于業(yè)務單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務單元的團隊合作。

3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績效系數(shù)；

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；

步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權重

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數(shù)

步驟一：確定公司績效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據(jù)不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：

示例：某公司績效系數(shù)確定。

利潤指標（億）公司績效系數(shù)

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數(shù)，當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進0.7/0.6

步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；

2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；

3、管理層根據(jù)實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數(shù)之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權重

示例：假設某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績效系數(shù)為1.3,崗位績效系數(shù)為1.1,則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：

公司績效系數(shù)公司業(yè)績權重業(yè)務單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務單元業(yè)績權重個人績效系數(shù)個人業(yè)績權重員工獎金系數(shù)

部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數(shù)

示例：員工個人獎金計算：

A員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第4篇：績效考核獎勵分配方案范文

關鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；改革成效

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.036

隨著現(xiàn)代管理制度的不斷完善，國家出臺了相關政策，在全部事業(yè)單位推行了崗位設置工作，事業(yè)單位原有的員工工資制度已經(jīng)不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，因此國家提出了進行績效工資改革。2009年9月，國務院常務會議決定自2010年起我國事業(yè)單位實行績效工資制度。績效工資有一個核心指標即多勞多得，事業(yè)單位在分析經(jīng)濟效益的基礎上制定績效分配細則，根據(jù)職工的勞動成果及業(yè)績來發(fā)放工資福利待遇。推進績效工資制度，首先要對崗位進行分類，根據(jù)不同崗位所需要的技術高低以及勞動強度和風險等確定勞動者的績效分配比例，簡單來理解也就是說員工的勞動報酬是由員工對其崗位的貢獻水平來決定的。績效工資是事業(yè)單位員工工資收入中最為靈活的一部分。員工的勞動報酬可以直接的通過其業(yè)績表現(xiàn)出來，這樣可以極大的調動員工工作的積極性，而且也可以使得能者多勞，進而提升單位的工作效率。此外，由于很多工作僅靠一個人的力量是完不成的，有了績效工資制度的督促，員工就會認識到協(xié)同合作的重要性，這樣在無形中加強了單位員工的團隊合作精神以及凝聚力，提高了事業(yè)單位為公眾服務的質量。

1事業(yè)單位工資構成分析

根據(jù)《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》，事業(yè)單位職工的工資包括基礎工資（崗位工資、薪級工資）、績效工資和津貼補貼三部分。每個工資構成部門對職工具有不同激勵作用。崗位工資體現(xiàn)的是工作人員的基本技能及學歷要求；薪級工資體現(xiàn)的是職工的工齡；績效工資體現(xiàn)職工的業(yè)績和能力；崗位津貼根據(jù)崗位實行動態(tài)管理機制。為了倡導多勞多得的用人激勵導向，事業(yè)單位在執(zhí)行國家基本工資制度的基礎上，靈活制定績效分配方案，總收入同工作成績直接掛鉤，但是不能突破人社部門核定的績效工資總量，按照規(guī)范程序和要求向上級主管部門和人社部門做好備案。

2績效工資的實施策略分析

2.1廣泛調研基礎上，制定績效工資分配方案

具體為首先召開職工大會，由各層級員工代表組成績效工資考核小組。績效工資分配方案要體現(xiàn)民意，廣泛征求職工意見，盡量做到公平合理，因崗設事，因事定績效，責任目標、考核辦法等進行量化和細化。績效工資方案要在職代會上反復討論、修訂，為了確保可行性和權威性，還要出臺正式文件經(jīng)院領導批準授權實施。

2.2合理設置基礎性績效工資和獎勵性績效工資比重

績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，為了確保職工得到基本收入，同時也能給單位一定的靈活性來獎勵先進者，這樣的設置是十分合理的。其中基礎性績效工資和獎勵性績效工資所占比例，事業(yè)單位根據(jù)實際需求確定。基礎性績效工資按人社部門核定的標準按月發(fā)放給職工個人。獎勵性績效工資按照優(yōu)績優(yōu)酬和能者多得的原則，在人社部門核定的獎勵性績效工資總量內，以事業(yè)單位獎勵性績效工資考核細則為標準實行量化考核分配并發(fā)放。

2.3確保績效考評的嚴格落實

職工代表組成的考核小組人員名單應該公示，同時及時公開考核辦法。每月按時對每個職工進行績效考核，在網(wǎng)絡及單位通知欄對考核結果進行公示，財務部門根據(jù)每個人的業(yè)績發(fā)放相應的待遇，充分發(fā)揮績效工資制度的正向激勵和導向作用。

2.4加強職工思想溝通與交流

進行績效工Y考核出現(xiàn)誤差在所難免，政策推進過程中也會出現(xiàn)不恰當?shù)牡胤剑驗檫@會直接影響職工的收入水平。因此，在嚴格審核不斷優(yōu)化分配方案的基礎上要做好職工的思想工作。讓職工清醒的認識到，事業(yè)單位已經(jīng)走向了現(xiàn)代管理模式，不能等靠要吃大鍋飯了，要按勞取酬，只要職工能從思想上正確認識績效考核工作，就能保證績效考核工作的正常開展。

3績效工資制度改革的成效分析

3.1有利于事業(yè)單位推進崗位設置科學化、合理化

合理的崗位設置是建立績效工資制度的重要前提和條件，崗位不同那么勞動技能和職責必然不相同。對現(xiàn)有崗位進行科學分析，采用從下而上的方式制定崗位說明書，這既是個人的行為準則也是績效考核的依據(jù)，建立一套科學合理的崗位設置制度，才能做到因崗設事，崗變薪變。

3.2有利于規(guī)范事業(yè)單位內部管理

事業(yè)單位績效工資制度的推廣肯定注重職工的價

值，通過合理拉開收入差距，能有效激勵職工工作熱情。事業(yè)單位只有在分析內外部環(huán)境的基礎上發(fā)揮自主管理的能動性，強化的內部規(guī)范管理，才能使績效工資改革真正落到實處。

3.3有利于調動事業(yè)單位管理者的積極性

隨著人事制度改革的不斷深化，傳統(tǒng)的分配模式已經(jīng)走到了盡頭。一個缺乏驅動力的分配模式，難以調動職工的積極性，必須進行自我革新，要調動職工的積極性，必須將收入與服務質量、個人貢獻等掛鉤。職工收入取決于勞動量、勞動質量，有利于打破長期為人詬病的干多干少一個樣分配模式的弊端，實行績效工資后事業(yè)單位內部分配的自進一步擴大，可以給事業(yè)單位以更多的評價權力，一方面調動了職工的積極性，另一方面也調動了事業(yè)單位管理者的積極性。

3.4激發(fā)職工的工作潛能

績效工資是職工在單位工作價值的一種體現(xiàn)，每個人在實現(xiàn)自我價值的過程中，單位的組織目標也能得到實現(xiàn)，所以說通過績效考核，一定能激勵和引導職工轉變工作態(tài)度、行為方式，讓每位職工充分發(fā)揮其技能和才能，實現(xiàn)自我價值。眾所周知馬斯洛需求層次理論表明，若單位激勵措施得當，職工都有追求實現(xiàn)自我價值的動力，來實現(xiàn)個人需求的最高層次，從這個方面也充分說明，實行績效工資制度對單位對個人均有益處。

3.5有利于事業(yè)單位人才培育

績效工資的實施可以加深單位對職工能力、素質水平的認知，通過績效考核的結果，可以清晰地認識到職工的優(yōu)勢和不足，職工層面針對薄弱環(huán)節(jié)加強學習和自律，提高勞動效率和成績。單位層面可以通知制定更有針對性的職工培訓計劃，幫助職工彌補不足、提升個人綜合素質，通過個人價值的實現(xiàn)進而實現(xiàn)組織的既定目標。

4結語

事業(yè)單位崗位設置工作與績效工資改革可以同步推進，兩者具有互補作用，不能割裂開來實施。這兩項改革任重而道遠，不是一蹴而就的事。績效工資改革的推進應該堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，需要從不同的方面進行全方位的思考，其在運行中的積極性應該肯定，其能有效調動單位職工的積極性，體現(xiàn)多勞多得的分配政策，進而有效提升單位的核心競爭力。

參考文獻

[1]顧蕓.探討事業(yè)單位績效工資實施中的問題及對策[J].時代金融，2017，（09）：297.

[2]李燕子.新時期事業(yè)單位績效工資改革的創(chuàng)新思考[J].中國集體經(jīng)濟，2016，（01）：5960.

[3]徐麗芳.事業(yè)單位績效工資改革中的幾個難點問題[J].中國農墾，2015，（11）：6566.

[4]王化君.事業(yè)單位績效工資管理與發(fā)放探索[J].行政事業(yè)資產與財務，2014，（18）：126127.

[5]周靜.事業(yè)單位績效工資改革意義的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013，（11）：224.

[6]賈佳.事業(yè)單位崗位設置的現(xiàn)狀及其策略探究[J].現(xiàn)代國企研究，2016，（20）：221222.

第5篇：績效考核獎勵分配方案范文

Abstract： The implementation of pay for performance is the basis of establishing job performance management for institutions. This article focuses on the idea， practices and experience of the implementation of the pay for performance， and explores the implementation of performance management， establishment of performance evaluation mechanism and improvement of the pay for performance management system.

關鍵詞： 績效工資；推行；體會

Key words： pay for performance；implementation；experience

中圖分類號：[F046.4] 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0304-02

――――――――――――

作者簡介：陳斌（1967-），女，遼寧大連人，大專，檔案館員，主要從事衛(wèi)生管理工作。

0 引言

事業(yè)單位推行績效工資是人事制度改革的重要內容，是加快推進醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，規(guī)范事業(yè)單位收入分配秩序的重要舉措。為了建立健全績效考核制度，完善績效工資分配機制，充分發(fā)揮績效工資的正激勵作用，我們本著“推行績效管理，構建績效模式，積極穩(wěn)妥推進”的理念，制定了績效工資分配辦法，在運行中總結了一些體會。

1 廣泛動員 統(tǒng)一思想

1.1 推行績效工資的背景。講明績效工資歷史背景，可以促進廣大職工了解推進績效工資的現(xiàn)實意義。2006年事業(yè)單位收入分配制度改革，明確指出要建立符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度。確定了事業(yè)單位實行崗位績效工資制度，工資結構由基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼構成。由于當時事業(yè)單位分類等配套改革尚未到位，改革步驟上采取了基本工資制度改革先行，逐步實施績效工資政策的辦法。隨著人事制度改革不斷推進，事業(yè)單位全員聘用制、崗位管理逐步推行開來，為實施績效工資打下了基礎。推行績效工資不但是對2006年崗位績效工資制度的完善，同時也是事業(yè)單位實施崗位管理的制度保障。

1.2 績效工資與現(xiàn)行津補貼的關系。推行績效工資是與清理和規(guī)范事業(yè)單位津補貼一并進行的。實施績效工資不等于漲工資[1]，某種意義上是將原來不夠規(guī)范、無秩序的分配方式轉變?yōu)橐粋€相對規(guī)范、相對公平、有秩序的分配模式。績效工資可以保障職工平均既得利益，但對于個體而言，由于分配方式的調整，可能存在部分職工收入降低的情況。因此要通過政策宣傳，使廣大職工充分認識和了解績效工資與現(xiàn)行津補貼的關系，對個人的績效工資預期收入有一個合理的評估，以免產生過大的落差。

2 理解內涵 明確原則

2.1 深刻理解績效工資的內涵。績效工資是以職工被聘崗位的技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣等條件確定崗級，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度[2]。事業(yè)單位推行績效工資就是通過建立和實施有效的崗位評估，實現(xiàn)部分勞動報酬與崗位業(yè)績、工作條件等因素相掛鉤，探索事業(yè)單位科學規(guī)范的管理機制，建立公平、公正、有秩序的分配制度，從而實現(xiàn)釋放生產活力，促進事業(yè)發(fā)展的目標。實施績效工資對于有效調動和激勵工作人員的積極性和創(chuàng)造性，克服庸、散、懶現(xiàn)象，根本性解決事業(yè)單位長期存在的大鍋飯、鐵飯碗等問題具有重要意義。

2.2 明確分配原則。確定績效工資對于明確分配導向，保障分配的公平公正性具有重要指導作用。在實際操作中，我們結合績效工資突出的崗位貢獻大小，激勵作用以及調節(jié)功能等特點，確立了優(yōu)績優(yōu)籌，多勞多得、重點傾斜，統(tǒng)籌平衡、總量控制，動態(tài)調整的分配原則。

3 突出重點 制定方案

3.1 搭建績效考核機制[3]。推行績效工資是人事制度改革的重要內容，其實質內容是在建立完善崗位績效考核的基礎上，貫徹落實績效工資分配原則，實現(xiàn)公平公正，有激勵作用的績效分配。因此在制定績效工資分配方案時我們將已有的考核工作進行了分項，明確考核重點，細化考核項目，堅持定性與定量考核相結合、平時與年度考核相結合、崗位職責和科室綜合考核相結合、綜合與專項考核相結合的原則，為績效工資管理奠定基礎。

3.2 績效工資分配依據(jù)。績效工資分配主要在績效考核的基礎上進行，為了更好地與現(xiàn)行管理機制有機結合，在制定方案的過程中，我們將績效工資分配項目與日常考核、季度考核、年度考核、綜合目標管理考核、中層干部（職務）考核等考核工作進行了結合，并將考核結果作為分配依據(jù)進行發(fā)放。

3.3 績效工資項目。按照政策要求，績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資，在實際分配中，基礎性績效工資主要結合年資、學歷以及職稱級別作為依據(jù)進行了分配，基礎性績效工資注重體現(xiàn)了個人成長過程中經(jīng)過評價認可的資歷條件作為分配依據(jù)。因此在實際工作中，我們則是重點對獎勵性績效工資進行科學合理的分配。

3.4 獎勵性績效工資分配項目。結合單位的崗位性質和特點，以及可能開展和實施有效的崗位評價，我們將獎勵性績效工資崗位津貼、職務（特崗）津貼、綜合目標考核津貼、獎勵津貼和管理基金五部分，依據(jù)崗位數(shù)量和崗位評估結果的客觀性、準確性以及全面程度，對五部分分配項目分別制定了總量比例，同時結合各項管理重點，分別制定了具體的考核分配辦法，保障獎勵性績效工資客觀公正的進行分配。

4 體會

4.1 完善績效工資公示制度[1]。績效工資推行以來，我單位已經(jīng)初步形成了同等資歷條件的人員，由于崗位承擔的任務數(shù)量、責任大小、技術含量不同工資收入不等的情況，而且同一個人，每個月的工資可能不同。為此，建立定期績效工資公示制度，已經(jīng)是績效工資管理工作中必不可少的步驟。而且在公示內容上要將測算辦法、工資變化的主要內容重點體現(xiàn)出來，保障職工的知情權。

4.2 建立績效工資監(jiān)測機制。績效工資分配辦法應是動態(tài)運行模式，由于崗位數(shù)量、責任分布、技術含量的調整，在現(xiàn)行的分配辦法中無法體現(xiàn)出來，因此，每年對績效工資分布情況進行監(jiān)測分析，梳理出現(xiàn)行分配辦法的不足，為進一步優(yōu)化方案，體現(xiàn)公平提供依據(jù)。

參考文獻：

[1]董志超.對實施績效工資若干問題的思考.中國衛(wèi)生人才2009（10）8.

第6篇：績效考核獎勵分配方案范文

【關鍵詞】 護士； 崗位管理； 獎金績效； 二次分配

中圖分類號 R47 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，崗位管理在美國、英國、澳大利亞以及我國的香港、臺灣地區(qū)已經(jīng)形成一個相對完善體系。我國的護理崗位管理的相關研究起步晚，尚未形成規(guī)范、易于推廣的體系[1-2]。護理工作未能體現(xiàn)工效掛鉤[3]。護士缺口、流動性大，崗位管理是被美國磁性醫(yī)院所認可的管理手段[4]。通過晉級以及相應的獎金激勵機制，是減少護理人員離職率的有效手段，能提升護理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護理工作質量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫(yī)院護理部結合醫(yī)院績效方案、崗位管理，提出適合醫(yī)院護士獎金績效二次分配方案，經(jīng)過1年多的實踐，穩(wěn)定護士隊伍有了顯著成效，現(xiàn)報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

筆者所在醫(yī)院為三甲綜合醫(yī)院，一個總院區(qū)、兩個分院，共三個院區(qū)，病床500張，全院護理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護師：1人，副主任護師7人，主管護師31人，護師83人，護士153人，新護士26人。

1.2 方法

護士獎金根據(jù)醫(yī)院、護理部、科室分配的管理模式，首先根據(jù)醫(yī)院總的點數(shù)獎金績效分配原則，各科室護士的獎金數(shù)，醫(yī)院將全院護士的獎金數(shù)發(fā)到護理部，護理部根據(jù)能級對應的原則，進行統(tǒng)一分配。

1.2.1 臨床護士分層級設置和晉級體系 各臨床護理崗位可依據(jù)護士專業(yè)能力及技術水平為主要指標，結合護士的學歷、職稱等，設立新護士（N0）、初級責任護士（N1、N2）、高級責任護士（N3、N4）、專科護士（N5、N6）的層級崗位，并劃分為N0～N6七個技術等級。

1.2.2 科室將層級與績效掛鉤，將層級管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士崗位職責的不同，以護士的工作表現(xiàn)、工作質量、患者滿意度、技術難度等作為考核要素，設置不同的權重系數(shù)，并將考核結果與晉級、晉升、學習機會和評選優(yōu)秀掛鉤。

1.2.3 科室將培訓考核與崗位管理緊密結合，使崗位管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士的基礎水平、知識結構和專業(yè)特點，安排不同層級護士的推薦課程，并對分層培訓進行指導。

1.3 實施

1.3.1 獎金計算公式 （1）護士個人獎金=（護士獎金總數(shù)-績效考核總數(shù)）÷護士職稱總系數(shù)×個人職稱系數(shù)+個人績效考核獎金。（2）“績效考核總數(shù)”是護理部為了獎勵當月的優(yōu)秀個人及集體的總額。“護士職稱總系數(shù)”是醫(yī)院績效方案所有護士的總系數(shù)，“個人職稱系數(shù)”是護理部二次分配方案中確定的系數(shù)，“個人績效考核獎金”是根據(jù)護士表現(xiàn)綜合評定用于激勵護士獎金數(shù)。

1.3.2 不同層級護士的獎金 全院護士總的獎金不變，根據(jù)醫(yī)院護士各層級人員，N1～N2護士172人，占全院護士比例57.14%，離職護士人員調查顯示95%護士都是初級護士N1～N2護士，為了穩(wěn)定醫(yī)院護士隊伍，護理部根據(jù)能級對應原則，進行獎金二次分配，大大提高N1～N2護士的獎金。層級分明，提高了護理一線人員的積極性，穩(wěn)定了醫(yī)院護士隊伍，降低護士辭職率。舉例：醫(yī)院系數(shù)正高1.5，副高1.4，主管1.2，護師0.9，護士0.8，新護士醫(yī)院補貼1500元，按照醫(yī)院平均獎為5000元計算，具體算法見表1。

2 結果

2.1 離職原因調查

通過調查醫(yī)院2013年離職護士，結果顯示因醫(yī)院獎金低的占總離職人數(shù)69.23%，見表2。

2.2 滿意度調查

每季度隨機抽取出院患者250例進行護士滿意度調查，結果顯示患者及家屬對護士滿意度由原來的93%～95%上升到97%～99%，見表3。

2.3 護士滿意度調查

護士301人對獎金績效二次分配表示滿意，其個人獎金明顯比以前提高，工作積極性和服務態(tài)度比之前提高，對職業(yè)前景發(fā)展有信心，見表4。

3 討論

長期以來，護理工作是一項高風險、高強度、高應激的工作，不規(guī)律的工作模式使護理人員承受著來自社會、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，相對比而言，護理人員的社會地位及福利待遇均處于較低水平，導致我國護理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護士流失現(xiàn)象更為嚴重[7]。護士隊伍是醫(yī)院中數(shù)量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵機制成為護理部門關注的焦點，如何科學地進行薪酬設計，最大限度地降低護士辭職率，調動各層級護士積極性，提高護士職業(yè)滿意度，成為醫(yī)院管理者研究的重要課題[8]。調查表明科室獎金分配采用同工同酬方式，存在層級不分明，護士的技術、能力得不到體現(xiàn)等弊端；護士對職業(yè)前景發(fā)展不明朗，工作情緒低落，護士滿意度不佳[9]。

新型崗位管理模式的理念就是以臨床護理實際需要為出發(fā)點，通過評定對象的業(yè)務能力，不同能級的護士負責不同層次的護理工作，才能有效減少人力資源浪費。獎金績效二次分配由護理部統(tǒng)籌，根據(jù)臨床各科護士不同層級，進行獎金二次分配，突出工作量和崗位風險權重，體現(xiàn)能級對應，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對護士獎金分配方法進一步優(yōu)化[10]，能激勵護士的積極性，對于護士職業(yè)生涯有期盼，還能夠有效挖掘護理人員的工作潛能，提高護理工作質量。獎金績效二次分配得到全院護理人員的一致支持，高年資護士一般在特殊崗位，風險系數(shù)及勞動強度小于臨床一線人員。高年資護士獎金減少一般波動在100～300元，心理沖擊小，對于獎金減少表示理解。低年資護士獎金平均增加200～300元，護士不同層級間存在差異，激勵護士向上一級別發(fā)展，對護士心理激勵作用明顯強化。

綜上所述，新型崗位管理模式下的獎金績效二次分配可提高護士的主動服務意識，增強護士的自豪感和成就感，降低護士辭職率，提高護理質量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實可行值得推廣的人性化護理管理方式。

參考文獻

[1]石蘭萍，張云芳，李榮.國內外護理層級管理現(xiàn)狀[J].中國護理管理，2012，12（2）：87-88.

[2]曹敏.我國護士分層次使用管理的研究進展[J].護理管理雜志，2011，11（12）：863，865.

[3]王琳，陶紅，劉曉虹.護士留職意愿與工作滿意度的相關性研究[J].中華護理雜志，2011，46（1）：19-22.

[4] Middleton S，Grtlfiths R，F(xiàn)ernandez R，et al.Nmsing practice environment：How does one Australian hospital compare with magnet hospitals[J].Int J Nurs Pmct，2008，14（5）：366-372.

[5] Griffith M B.Effective succession planning in nursing：a review of the titemmm[J].J Nuts Mamag，2012，20（7）：900-911.

[6]周嫣，肖松梅，陳娟，等.開展優(yōu)質護理服務對于臨床護士滿意度的影響[J].護理雜志，2012，29（2B）：1-4.

[7]楊群智.人力資源優(yōu)化配置在護理工作中的實施[J].護理志，2012，29（3B）：64-66.

[8]張紅艷.護士績效考核與薪酬設計研究進展[J].中華現(xiàn)代護理雜志，2013，6（19）：110-112.

第7篇：績效考核獎勵分配方案范文

關鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結構組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結構組成

目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標準來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)考核結果發(fā)放。基本工資本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據(jù)考核結果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數(shù)量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標，“創(chuàng)收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業(yè)務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經(jīng)濟效益指標。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫(yī)務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟效益，導致醫(yī)療質量下降、加重患者就醫(yī)負擔，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標準統(tǒng)一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫(yī)務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質量的服務。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫(yī)務、護理、質控等部門能及時對醫(yī)院的運行情況進行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務人員除了要掌握和付出專業(yè)技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。

第8篇：績效考核獎勵分配方案范文

關鍵詞：新常態(tài)下 集團績效 管理辦法

一、背景及現(xiàn)狀分析

傳化集團是一家涵蓋化工、物流、農業(yè)、投資等不相關多元化事業(yè)的集團化企業(yè)，目前整個集團通過三級管控，實行集團對產業(yè)績效評價，產業(yè)對企業(yè)績效評價，企業(yè)對下屬經(jīng)營單元（事業(yè)部、小核算組織）業(yè)績考核。由于各個產業(yè)處于不同的發(fā)展期，集團如何制定統(tǒng)一的績效考核體系，所制定的考核指標既要能夠調動員工的積極性，又要能夠滿足上層級的管理需求是一個很大的挑戰(zhàn)。外界的快速變化使得傳統(tǒng)的績效管理方式顯得生硬和滯后。突出表現(xiàn)在：首先是比較關注當前利潤，對長期性的發(fā)展指標關注不夠；其次為以年初確定的任務為考核為主，對于動態(tài)的靈活性任務不夠集中。如何能保持傳統(tǒng)的年度績效考核體系嚴肅性又能兼顧到集團、企業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性任務，實現(xiàn)企業(yè)、員工的事業(yè)、利益、命運共同體的目標成為眼前迫切需要解決的難題。

二、績效管理的探索實踐

（一）制定績效原則

為了有效達到績效目標，我們首先要考慮清楚什么是績效，績效設計的原則是什么，績效是導航燈，是我們行動的綱領。經(jīng)多次探討，集團績效管理委員會最終在制定年度績效管理辦法過程中，確定了五項原則。戰(zhàn)略導向原則：績效目標與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃必須充分銜接；超額分享原則：在充分滿足集團最低資本回報標準的基礎上，鼓勵“多勞多得”；考評并重原則：也可以量化的績效目標考核為基礎，輔以對業(yè)務板塊戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響且較難量化的綜合性維度進行主觀評價，確保評價的全面性；逐級管理原則：集團負責確定集團績效管理的總體框架，各產業(yè)、企業(yè)在此框架下，制定與之相適應的管理辦法；長短期結合原則：機制設計必須兼顧企業(yè)長期發(fā)展和短期盈利。團隊創(chuàng)造的短期利益進行超額分享，創(chuàng)造的企業(yè)長期激勵價值進行長期激勵。以此為基礎全面開展績效管理工作。

（二）組織職責分工

為更好地落實這些原則，進行責權利的分工，集團績效管理委員會根據(jù)集團組織機構的設置進行明確的分工：集團總部及各產業(yè)董事會作為最高領導機構，決定本產業(yè)的績效目標、考核結果和分配方案，決定對下屬企業(yè)的績效考核管理辦法。由戰(zhàn)略管理部負責組織績效的歸口管理，對各產業(yè)績效目標的擬定、跟蹤管理及組織年度績效考核。財務管理部共同參與績效目標和分配方案的擬定，推動年度分配落實。審計部對產業(yè)的考核結果及分配過程進行審計。各產業(yè)下屬專門機構――經(jīng)營管理委員會組織起草本產業(yè)的年度經(jīng)營計劃，推動績效目標落實；起草對下屬企業(yè)的績效考核辦法，推動對下屬企業(yè)的績效管理。這樣績效的實施從組織上得到了有效保障。

（三）積極進行薪酬模式創(chuàng)新

確定模式，落實基本薪酬。在具體確定基本薪酬的模式上，集團進行創(chuàng)新性的變革，普遍采用基本薪酬+超產獎模式+股權激勵。其中基本薪酬主要基于短期保障激勵，超產獎和股權激勵基于中、長期考慮。基本薪酬參考過去集團歷史經(jīng)驗和市場的崗位價值，采用“年薪制”的激勵制度：年薪制又通過不同的級別加以適當區(qū)分，考慮到不同級別人員對于工資的敏感度和任務的時間性，關鍵核心人員平常發(fā)放月薪按基本薪酬的70%進行考核，剩余的30%統(tǒng)一到年底進行考核發(fā)放；中層干部按8∶2考核薪酬，員工按9∶1考核薪酬。月度考核采用月度績效目標來衡量。年度指標則根據(jù)產業(yè)簽訂的績效目標責任狀來綜合考核，一般考慮三類指標，財務、發(fā)展、管理，但考慮到不同產業(yè)成熟度，其三類指標所占的百分比是不同的。比如集團下屬的物流產業(yè)，因其屬于發(fā)展階段，財務、發(fā)展和管理指標就設定為5∶4∶1的比例來考核，而處于成熟期的化工產業(yè)，財務指標績效考核相對較高。

鼓勵多勞多得――超產獎。超產獎實際上是由目前流行的EVA演化而來，它的核心在于股東與員工共同價值分享理念。集團結合自己的實際情況，多次模擬最終確定超產獎的基本提成模式，超產獎=超產獎基數(shù)*分享比例*超產獎系數(shù)。超產獎基數(shù)由集團結合產業(yè)的過去歷史績效和對未來判斷每年年初確定，像成熟的化工產業(yè)凈資產收益率超過12%的部分作為超產獎的基數(shù)；分享比例根據(jù)產業(yè)規(guī)模、人力總成本等因素確定；最后確定系數(shù)。系數(shù)由集團用目標考核和綜合評價相結合的方式對考核對象進行組織績效考核。目標考核總分為100分，圍繞《集團組織績效目標責任書》進行考核，綜合評價是在目標考核結果的基礎進行額外加減。

強化組織績效目標考核。組織績效目標的設定直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向和員工的收入水平。目標設定上經(jīng)營與發(fā)展類主要考量產業(yè)/企業(yè)戰(zhàn)略方向的清晰度、企業(yè)發(fā)展的速度以及重點工作任務突破的質量，是各級組織必須完成的基本任務。指標設定遵循自上而下的原則，財務目標一般從各企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)中摘取。目標設定應以結果可控、可衡量、可評價為標準，且一旦設定完成，原則上不允許年中調整，確受不可抗力影響必須經(jīng)得上層決策者書面認可。

為避免出現(xiàn)只看結果缺少過程管控，集團組織對各產業(yè)績效執(zhí)行過程進行動態(tài)跟蹤管理。主要從三方面強化：要求各產業(yè)根據(jù)集團要求加強行業(yè)和競爭對手的研究，形成行業(yè)、標桿研究報告；集團對各產業(yè)的月度財務指標實時監(jiān)控，要求在季度績效執(zhí)行過程中偏差超過20%的企業(yè)進行偏差專題分析，分析偏差原因并提出改進措施；各產業(yè)非財務性指標任務需每季度向集團通報進展情況，有偏差的要提出改進措施。然后各指標根據(jù)完成情況完成評分情況，分產業(yè)自評和集團復評，集團復評為最終結果。在最終得分上考慮各項目權重。

綜合評價。在目標考核基礎上，集團還將從兩個維度對各產業(yè)的年度工作進行綜合評價：

加分項：對企業(yè)發(fā)展有重大意義并明顯突破的工作，包含但不限于：合資合作、商業(yè)模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。具體評價辦法根據(jù)戰(zhàn)略意義和突破程度酌情加分，但有最高限額。

減分項：對企業(yè)發(fā)展產生重大負面影響的，包含但不限于：重大安全環(huán)保事故、違反財務紀律、損害品牌形象、重大決策失誤等。具體評價結合主觀努力程度和制度流程等方面進行處罰。

個性化激勵――項目制。現(xiàn)在經(jīng)濟形勢瞬息萬變，需求也更具多樣性，為適應這種環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新突破、攻堅克難，營造積極向上的工作氛圍，允許考核對象根據(jù)自身的特點和發(fā)展階段建立開放式的項目管理和激勵機制，對基本績效任務之外的重大項目進行動態(tài)管理和及時獎勵。但為了嚴肅、規(guī)范項目模式，也明確幾點要求：要求各產業(yè)歸口管理部門，對創(chuàng)新突破項目進行集中統(tǒng)籌，包括立項、跟蹤、評價、獎勵等；需及時獎勵的項目，要求事先做好申報，明確項目的目的、預期目標、完成時間、項目團隊、項目預算以及項目完成后的獎勵等內容，經(jīng)批準后實施，完成目標即給予考核獎勵。

績效審查。為防止產業(yè)、企業(yè)弄虛作假，次年1-4月份集團審計部牽頭對所有下屬企業(yè)進行績效審計，根據(jù)審計結果對比產業(yè)、企業(yè)年底預發(fā)獎金。如果預發(fā)獎金小于經(jīng)審計確定的應發(fā)獎金，補發(fā)差額獎金給產業(yè)，具體分配方案由相應產業(yè)制定并報集團備案執(zhí)行。如果預發(fā)獎金大于經(jīng)審計確定的應發(fā)獎金，按超發(fā)獎金所對應的利潤扣減該產業(yè)下一年度的利潤。若該差異是由被考核單位虛報、瞞報等違規(guī)違紀行為所致，除扣除產業(yè)領導班子獎金外，視情節(jié)輕重分別給予相關責任人記過、降職、免職等行政處分。有效保證產業(yè)如實上報產業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況。

第9篇：績效考核獎勵分配方案范文

【關鍵詞】績效工資；考核分配；探討

【Abstract】In order to fully arouse medical worker’s enthusiasm and promote the level of the hospital’s management， building an appraisal and distribution system for the performance-related-pay is an efficient method according to realization of the high benefit and the high efficiency comprehensive goal. This paper discussed the principle of design， the frame and the expected effect about the appraisal and distribution system of the performance-related-pay in hospital.

【Keywords】Performance-Related-Pay; Appraisal and Distribution; Discussion

醫(yī)院是具有公益職能和市場屬性的矛盾統(tǒng)一體，具有知識密集、高風險、高復雜性特點，如何衡量醫(yī)務工作者的體力勞動和腦力勞動并調動其工作積極性，一直是困擾各醫(yī)療機構的難題。傳統(tǒng)的分配辦法多是“成本核算，結余分配”，過分強調了醫(yī)院的市場屬性而忽視了醫(yī)院的公益職能，而且由于醫(yī)療產品的綜合性、無形性和強技術性，導致科室收入、成本歸屬存在固有的難分辨性，因此，應該對分配辦法進行改革，按照以人均效益為核心理念，全成本核算為基礎，以實現(xiàn)高效益、高效率和高效能的綜合目標來構建醫(yī)院績效工資分配方案。

1 醫(yī)院績效工資考核指標體系的設計原則

1.1遵循醫(yī)療衛(wèi)生服務規(guī)律的原則必須要體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的性質，正確把握經(jīng)濟效益和社會效益的辨證關系，把兩者有機地結合起來。

1.2堅持激勵與約束相結合的原則激勵與約束是一對矛盾統(tǒng)一體，激勵的過程也是對考核對象進行監(jiān)督的過程。只有做到激勵與約束并舉，才能實現(xiàn)醫(yī)院目標的最大化。

1.3可比性和科學實用的原則既要充分考慮到醫(yī)院病房、醫(yī)技和門診之間在指標上的可比性，還要考慮到它們內部之間的差異性的消除。同時，在設計和建立指標體系時，要注意找出關鍵要素指標，降低管理成本。

1.4定量與定性相結合的原則定量指標具體、直觀，在評價考核時可以計算實際數(shù)值，結果容易使人信服，但不是所有反映醫(yī)院績效的因素都能夠量化，因而有必要采用定性指標，以彌補和糾正定量指標可能對醫(yī)院長遠利益所帶來的負面影響。

2醫(yī)院績效工資考核分配方案的基本框架

2.1績效工資考核指標體系的設計

目前，作為醫(yī)院激勵機制重要組成部分的績效工資發(fā)揮著經(jīng)濟杠桿的作用，除了本身所具有個人收入分配的功能外， 往往還承載著諸多任務， 如: 引導執(zhí)行者自覺提高醫(yī)療質量， 改善服務態(tài)度，合理創(chuàng)造經(jīng)濟效益，控制運行成本等。因此，指標體系的設計是否科學和合理，直接關系到所要激勵與抑制的方向是否正確。根據(jù)績效工資所要實現(xiàn)的不同的目的，主要可設立以下幾類考核指標：

2.1.1效益類指標它是反映各核算單位經(jīng)濟效益的關鍵指標，主要用人均效益來加以衡量。該指標是在對各核算單位進行全成本核算的基礎上，結合工作人員數(shù)加以計算得出。

2.1.2效率類指標它是反映各核算單位工作負荷情況的指標，一般情況下，病區(qū)科室可參考選擇收治病人數(shù)、實際占用床日數(shù)；醫(yī)技部門可參考選擇檢查人次數(shù)；門診科室可參考選擇門急診人次數(shù)。在實際操作中，對于檢查人次數(shù)的計算，可根據(jù)各科室的具體情況制定標準定額，采取用金額折算來解決統(tǒng)一口徑的問題。

2.1.3質量類指標該類指標設立的目的是解決社會效益的導向問題，可以參考選擇的指標有：醫(yī)療質量、護理質量、院感控制和環(huán)境衛(wèi)生、精神文明建設、綜合治理和財經(jīng)管理等。

2.1.4 單項否決類指標可以根據(jù)考核目標的需要來設置，主要應包括藥品比例、欠費管理等。

2.2成本核算的內容和方式

由于在績效工資考核方案中突出了人均效益的核心理念，因而成本核算工作就成為關鍵的環(huán)節(jié)。醫(yī)院成本核算的組織和實施，可以比照企業(yè)成本核算模式，以科室、部門為核算單位，充分反映各核算單位在成本管理和控制中的工作成效。具體核算時，直接費用按發(fā)生地予以歸集，間接費用采用與該業(yè)務有密切聯(lián)系的工作量標準按比例進行分配。

醫(yī)院成本核算的項目包括：

2.2.1直接人工工資是指該核算單位工作人員所計發(fā)的基本工資、補助工資、各種津貼以及加班夜班費等。

2.2.2直接材料消耗費是指該核算單位工作人員直接耗用的藥品成本、衛(wèi)生材料、低耗品和事務用品等。

2.2.3輔助費用及分攤計入的費用是指折舊費、燃料及動力費、公用藥品和分攤計入的管理費用等。

2.3績效工資考核方式

2.3.1實行分級分類考核在對所有核算單位按病區(qū)、醫(yī)技和門診進行分類的基礎上，實行院科兩級考核管理，醫(yī)院考核科室，科室考核個人。

2.3.2對工作質量類指標可采取百分制打分辦法轉化為定量數(shù)據(jù)具體考核細則可由醫(yī)院相應的職能部門來完成。

2.3.3對于某些單項否決指標則采取單項扣款的辦法，即在科室績效工資核算結果中進行直接扣減。

2.3.4考核指標權重的確定在整個考核指標體系中，指標權重的確定體現(xiàn)的是各核算單位之間在效率與公平上的辨證關系。具體設計時，可以根據(jù)醫(yī)院績效考核工作多年來的經(jīng)驗總結確定權重系數(shù)：效益類指標可占60%-70%，效率類指標可占30%-40%。

2.4績效工資的計算辦法

從實現(xiàn)綜合目標的角度出發(fā)，醫(yī)院績效工資由人均效益獎勵和工作量獎勵兩部分組成。某科室實際所得績效工資還需要綜合考慮工作質量、醫(yī)院調控和單項扣款等因素后才能確定。其計算公式如下：

科室人均效益獎勵額=（人均結余核算數(shù)額—人均結余獎勵標準）×科室總人數(shù)

（1）

科室工作量獎勵額=獎勵標準×工作量實際完成數(shù)

（2）

科室實得績效工資總額=［（1）+（2）］ ×醫(yī)院調控系數(shù)×工作質量得分—單項扣款

上述公式中，對于科室人均結余獎勵標準的確定，可根據(jù)最近三年的收支統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算分析后得到。此外，在醫(yī)院績效工資分配方案中體現(xiàn)運用調控手段的問題，雖然爭論頗多，但這種方式的存在是非常必要的。它的重要性表現(xiàn)在兩個方面：一是可以起到防止差距過于懸殊的作用，解決好效率優(yōu)先和兼顧公平的辨證關系，實現(xiàn)醫(yī)院整體激勵的效果；二是對于醫(yī)院整個績效工資發(fā)放總額起到適當控制的作用。

3 醫(yī)院績效工資分配體系實施效果分析

3.1在績效工資考核分配體系中將人均效益作為關鍵指標設置能夠消除科室、部門在人員配備、設備投入和資源配置上的差異性，使績效的考評更具有科學性和公平性，減少分配中的矛盾和沖突，從而使績效工資的正向激勵作用得到強化。

3.2傳統(tǒng)的“成本核算，結余分配”辦法極易造成科室片面追求經(jīng)濟效益，從而導致醫(yī)療質量下降加重病人負擔的現(xiàn)象。因此，在績效工資分配中進行綜合目標考核，可以很好地解決這種困擾醫(yī)院的兩難局面。

3.3把績效工資分配建立在類企業(yè)成本核算模式的基礎上能夠改變以往“投入取向”的傳統(tǒng)觀念，強化全員成本意識，使醫(yī)院更多地關注資源配置的效率。這在國家對醫(yī)院投入相對減少和競爭性醫(yī)療市場的背景下，是醫(yī)院練好內功，提升醫(yī)院核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是進一步加強和完善激勵機制，向管理要效益的必然選擇。

3.4由于醫(yī)療行業(yè)所具有的特殊性在工作實踐中仍會有一些問題需要進一步完善和探索，主要表現(xiàn)在：醫(yī)院成本核算作為加強內部運營管理的主要手段，與企業(yè)成本核算模式具有一定的差異性，實踐中如何對與醫(yī)院全體員工的協(xié)同勞動相關的收入以及各項間接費用進行科學合理的劃分，尚不能得到很好的解決，加之指標體系中人均結余獎勵標準因諸多因素允許科室間存在差異性，在一定程度上會減弱績效工資的激勵效果；在醫(yī)院信息化管理得到加強的背景下，還應該進一步細化核算，積極探索直接對員工個人實行績效考核和評價的有效方式。

參考文獻