績效考核辦法細則精選(九篇)

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第1篇：績效考核辦法細則范文

關鍵詞：通信運營商 績效管理體系 實踐

隨著2009年初聯通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內移動通信 3G牌照的發放，3G業務的飛速發展，國內通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯通擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網絡，積極推進固定網絡和移動網絡的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質信息通信服務，并獲得了當今世界上技術最為成熟、應用最為廣泛、產業鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規模最大的WCDMA網絡。

聯通市級公司作為本地網業務單元，直接承擔著各項業務的落地指標，如何有效激發員工的積極性與創造性，提高企業經營業績，對于聯通市級公司的發展具有重要的現實意義。

聯通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰略執行力、保障經營目標落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業的管理水平,增強了企業的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發現員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續提高工作績效，將員工工作目標與企業戰略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業目標保持一致。

2.梳理部門職責、崗位職責。人力資源部通過對公司部門職責和現有崗位的全面調查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責，為績效管理體系的設計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔經營業績指標的9個縣分公司、3個業務部門和承擔支撐職責的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責基本不重復的支撐部門崗位，也有崗位職責相同的營業員、10010客服熱線人員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結構比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式。考慮到部門職能、崗位性質、工作職責的不同，經過多次討論，在組織層面，公司根據是否承擔業績指標，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔經營業績指標的9個縣分公司及3個業務部門，公司通過對整體經營目標進行分解，對應考核其收入預算完成率、成本預算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關鍵業績指標（KPI）；另一類是承擔支撐職責的6個支撐部門，公司根據其部門職責的不同，對應考核其職責履行情況和部門間的協作配合情況及對縣分公司的支撐服務水平。

4.確定對團隊考核的關鍵業績指標。績效考核指標體系是企業整體管理思路的反映，更充分體現了績效管理的導向性。為了達到持續改進提高工作績效的目的，在討論部門關鍵業績指標時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領導親自主持，經過反復三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標的制定中來，不斷修正績效考核指標體系，最終確定了分解到月的關鍵業績考核指標及計分規則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責的縣分公司或部門的關鍵業績指標（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據崗位性質不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結果易量化，工作性質、崗位職責相同的營業員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎上，會同市公司業務主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務、業務量獎勵標準、服務質量獎勵（或扣減）標準、績效工資考核內容、考核方法、考核結果應用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責不同的業務、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標和團隊績效指標完成情況雙關聯，按季度考核。人力資源部負責對團隊績效指標的考核，其個人工作績效指標由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執行。

6.形成績效管理體系的初步架構。至此，公司績效考核指標體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責考核數據的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

二、績效管理體系在運行中產生的問題與改善對策

第2篇：績效考核辦法細則范文

一、通平公司績效考核現狀

1.單位考核與員工考核相結合。考核辦法實行二級考核模式，第一級考核是公司對各監理單位和施工單位的考核，稱為基層單位績效考核(簡稱單位考核)，第二級考核是公司內部對其員工的考核，稱為員工績效考核(簡稱員工考核)。單位考核辦法由公司經理部制定，員工考核辦法由公司依據高管局下發的單位考核辦法，結合本單位實際，制定出考核細則。

2.集中考核與日常考核相結合。單位集中考核每季度進行一次，單位日常考核采取隨機抽查的方式，并做好日常考核記錄。其中，集中考核占40％，日常考核占60％。員工集中考核每個月進行一次，員工日常考核隨時進行，由人事勞資部做好日常考核記錄。一般來說，單位在制定比例的時候依據高管局的考核辦法，集中考核占40％，日常考核占60％。

3.綜合考核和業務考核相結合。綜合考核由人事勞資部和職能部門組織實施，主要考察綜合管理、人力資源管理、財務管理、資產管理等方面。業務考核由其對應的業務主管部門對各監理單位和施工單位實行分類考核，其內容由公司的工程進度決定，目前有征地拆遷、橋梁隧道、工程進度、安全環保四大模塊。

二、通平公司績效考核存在的問題

1.考核指標繁雜，關鍵業績指標空泛。對公司績效考核歷史記錄的分析發現，考核扣分往往集中于工程進度、安全、質量、未完成宣傳報道任務等方面。這可以看出：眾多的考核指標沒有得到有力的落實與執行，大部分指標及標準只是擺設；缺乏對關鍵業績指標的界定與考核，導致考核結果在工作績效上的偏離，難以獲得員工的認同；考核方式的高度一致性抹殺了崗位之間工作內容的客觀區分。其結果是，績效考核并沒有發揮其指導員工工作、改進績效的作用。

2.考核人員組成的非科學性及考核信息來源的有限性。對各部室及各監理處、施工單位績效考核的人員選擇上，目前的做法是成立了由公司經理部會及各部室負責人組成的考核小組，掛靠人事勞資部。各單位對本單位員工績效考核的人員選擇上，做法并不統一，大體上由辦公室主任、監理部部長、工程部部長、勞資人員進行考核。考核人員的組成雖然具有領導上的權威性，但由于時間、能力、專業水平上的限制、集中考核時表面工作的掩飾等原因，他們對將要考核的部門及人員可能缺乏足夠的了解與信息支持，很難做到對員工進行客觀公正公平的評價。同時，考核者與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等主觀因素在很大程度上影響績效評價結果。

3.主觀因素過多，缺乏客觀評價。第一，非量化的考核指標使得不同的考核人員對同樣的工作業績缺乏統一客觀的評價，考核者大多時候是依據自己的主觀判斷給予印象評分。第二，考核指標的繁雜及關鍵業績指標的空泛導致考核重點不突出，各崗位缺乏實質上的客觀區分。第三，較少考慮實際工作中的不可控因素也扭曲了考核結果。

4.強調控制與懲罰，缺乏激勵與獎勵。對員工進行細化考核時往往強調對各考核指標執行不力時的扣分，但對出色地完成工作卻沒有給予相應的加分。從績效考核歷史記錄可以看出，這種扣分占據了整個績效考核工作的大部分。這種導向促使員工的績效目標停留在保質保量地完成工作任務上，并沒有提高工作效率、改善工作績效的動力。

三、完善通平公司績效考核的幾點建議

1.保證考核實施的客觀性與公平性。考核的客觀性與公平性影響到員工對績效評估的滿意度，可以提升員工對待工作的整體態度，實現組織績效的快速提高。運用關鍵績效指標理論與方法將考核指標分為定性指標與定量指標，從工作目標與崗位職責兩個方面建立指標體系，既保障了考核評價的客觀性，又具備可操作性。

第3篇：績效考核辦法細則范文

（一）火電施工項目的薪酬體系方面存在的問題

目前，多數火電施工企業在項目實行的薪酬制度主要是崗位績效工資制，其主要構成為崗位工資與績效工資。崗位工資是按崗位不同享受不同的崗位工資，不同崗位差距普遍較小（一級差總體收入的約2%-3%），外加上工齡工資、技能工資，作為崗位固定收入，該部分收入約占員工總收入的50-60%；績效工資，理論是按績效考核辦法，依據當期個人業績大小考核進行考核后兌現，但由于多種原因所致，實際操作中，實際多為依據員工所在不同崗位確定一個“績效系數”，以系數乘以“基數”得出績效工資。崗位績效工資制中的其他收入部分，各企業因各自不同文化與理念，采取項目津貼、職稱技能津貼等，一般約占收入10%，員工間幾乎無差別或差別很小。這種薪酬制度表現出的主要缺點：

1．各類團隊“大鍋鈑”嚴重，不同崗位、不同業績的人員間收入差距小。

由于崗位工資主要以級差體現崗位位差異味，崗級級差都較小。再者，由于從企業對項目經理部；項目經理部對各下屬部門、施工隊站；部門對員工；隊站對班組；班組對員工個人，逐步的指標量化不明，缺乏嚴格考核與用“數據”說話，收入平均主義嚴重，員工甚至將績效工資也視為固定收入，薪酬的激勵作用全無。

2.薪酬中固定薪資所占的比重比較大，而該部分薪酬對員工沒有激勵效果。

3.不同崗位收入差距小，責任重大、業務關鍵的核心崗位的價值沒能體現。

（二）、原因淺析：

1.績效考核或流于形式，或未得到嚴格執行。

主要原因有：其一，多數施工企業或項目部一般均制訂有績效考核辦法，但辦法一般定性的成份多，定量的成份少，沒有對指標進行實在的量化，最終無數據說話，打分多少，靠感覺，“拍腦袋”，久而久之，績效考核流于形式。其二，指標未層層分解落實，僅在大“團隊”層面，好的，無法反映獎勵到個人，差的也無法懲罰到人頭，相互推責。其三，貪圖簡單易行，不愿作細致的分析、評價工作，最終將考核辦法束之高閣；

2．員工薪酬結構設計不合理。

以上分析可以看出，火電施工企業目前普遍實行的崗位績效工資制，固定收入（崗位工資加各類津貼）占員工收入的60%-70%，考核工資（即績效工資）占比偏小，無法起到“獎勤罰懶”的作用。

3.崗位收入平均化的后果，貢獻大、業績效好的員工收入高不起來

而一般性勞動崗位的收入低不下去，導致崗位責任重大、專業性強、社會需求量大中高端人才流失嚴重。在火電施工行業領域中，已有不少民營企業進入，在相關的上下游產業中，民營企業更加活躍。這些企業引進成熟人才都采取高薪聘用，導致許多火電施工企業成了“人才培養基地”。

4．原有的、長期的國有企業落后文化未得到改變。

原有的企業文化以解決大多數的人就業為主，強調所謂的收入與機會的“公平性”，編制與崗位設置多，人員的“安置性”強，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意見就多，而企業怕引發矛盾，也就聽之任之，不敢進行變革。但目前，火電施工企業面臨的市場是競爭性市場，且企業間的競爭越來越趨白熱化，若企業沒有作好調整，適應新的市場文化環境，必然落伍甚至于被淘汰出局。

二、火電施工單位中工程項目的薪酬體系改革的探討

為適應市場競爭的需要，目前火施工企業的薪酬體系急需進行變革與調整。薪酬調整后的總原則與思路為：按崗位責任的性質分類不同，實行不同的工資制度；調整固定收入與考核收入的比重，加強考核收入的比例；設置科學合理的考核指標體系，指標逐級分解，能量化指標的，必須量化，考核后嚴格兌現；考核權限也逐級下放，上一級考核下一級，直至考核落實到員工個人。目前，火電項目施工項目的組成通常是在項目經理（含副經理、技術負責人）下設立五至六個管理部門，每個部門設置負責人一至二人，下設管理人員若干名；施工一線機構設置一般視工程專業范圍而定：一般設鍋爐、汽機、電氣、熱控、吊裝、建筑等施工實體隊站（有些企業稱工地），主要任務促進工程進度，同時通過高效組織，對專業成本進行有效控制。以下為按施工項目的不同類別崗位進行分析與設計：

（一）、項目經理：

實行目標考核工資制。項目管理仍實行項目經理負責制，施工企業在得到工程訂單后，將項目各項成本（考核比例占70%及以上）、安全、質量等重要指標量化后，與項目經理（含副職及技術負責人）簽訂目標責任書，明確加扣分細則，嚴格按目標進行考核；每月由企業統一預付保證其日常生活所需的開支，一般控制在每月5000-6000以內，僅占設計總收入的30-40%，總體收入水平為目標實現后所得報酬與市場接軌；超額完成目標后，公司與其分成獎勵。

（二）、管理部門負責人及下屬管理人員：

實行崗位績效工資制；制訂考核辦法，加大考核工資（績效工資）的比重，使考核工資約占總設計收入的60%左右；將每月當期工作重點目標、工作質量進行細化、量化，由項目經理在月初下達各部門，月底嚴格考核兌現；部門負責人將所屬人員崗位職責與部門當月任務結合，細化分解成具體任務目標，落實到責任人員（而往下分解的工作本身也應納入項目經理部監督落實并納入考核的內容）。

（三）、以進度、成本控制為主要任務的施工隊站負責人:

實行目標考核工資制。每月發放基本月薪（如4000-5000），使考核工資占約其設計收入50-60%；每月下達施工進度目標要求及成本控制指標（成本指標為主），月底由項目經理部進行考核兌現。隊站將任務向下分解，能量化到員工個人的，量化到員工個人，實行計件工資制，收入完全依據完成工作量計算；不能量化的，實行崗位績效工資制，但應明確每一位員工的責任與任務，同時加大績效工資所占比重，不低于其總收入的50%，按任務完成情況考核兌現。

（四）、以保障、協作配合為主要工作任務的施工隊站（如吊運）負責人及下屬員工：

嚴格人員配置，并實行崗位績效工資制，考核指標主要為沒完成或出現不應出現情況的扣分細則項，需其配合的其他隊站、部門每月進行考核，由項目經理部收集考核結果并兌現。

（五）、簡單輔工作崗位（如清潔工、后勤保障人員）：

實行月薪制，即按施工當地市場化水平支付月薪，同時要符合國家最低工資標準的要求；員工只要保質保量完成工作，企業支付全額工資；但對于工作范圍、數量、質量提出明確的規定要求，未達到要求，按規定扣減工資。

三、結語

第4篇：績效考核辦法細則范文

關鍵詞：企業 績效管理 實踐 思考

一、績效管理在生產企業的實踐

1.企業績效管理把握的基本原則。首先，應把組織的績效目標放在首位，圍繞整體目標設計績效管理體系，通過各單元、部門和個人的績效目標完成，來保證整體目標的實現，進而推進企業戰略目標的落地。其次，在制訂個人績效目標時，應充分體現“全員參與、價值貢獻”的原則。全員參與就是要做到橫向到邊、縱向到底，實現全員覆蓋。價值貢獻是指每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.根據不同群體分別實行不同的績效考核辦法，形成科學合理的全員績效考核體系。第一，對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法，側重考核年度經營指標的完成情況。第二，對專業技術人員和一般管理人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。第三，對技能操作人員，實行以勞動定額、崗位操作考核為主要內容的績效考核辦法，側重考核實際工作量的完成情況。

3.科學設置關鍵指標，建立和完善績效考核體系。第一，分解總體目標，層層傳遞壓力。一是堅持以效益為中心，降成本為手段，管理為支撐，品質是方向的生產經營原則。二是堅持收入的增長必須以經營績效為前提，實行全員分配與公司績效掛鉤，收入能升能降。三是堅持激勵機制與約束機制相結合，關鍵績效指標與輔助考核相結合。第二，建立以領導干部為重點的KPI績效考評體系。一是要緊密結合崗位實際，經過反復研究和溝通，設置關鍵績效指標。二是要堅持量化考評原則。三是設置拉開差距的指標，如工作開拓創新，每一個創新點由績效考評小組進行評定。四是應設置定性指標予以補充。如進行崗位勝任力評價，根據崗位勝任力模型，設置多維度的評價體系。第三，根據崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。

4.在推進企業全員績效管理中存在的一些問題和困惑。一是部份干部職工的思想觀念中平均主義思想還不同程度的存在。二是推進績效管理與企業文化的契合度不高。三是績效考核在生產一線崗位落實還不夠。四是國企用工機制還不夠靈活，影響了績效管理綜合手段的作用發揮。五是企業管理者往往忽略了績效管理多方位的激勵效應。

二、幾點思考

1.要提高績效管理與企業文化建設契合度。績效管理應該充分體現企業文化的基本導向，如企業精神、價值觀念等基本要素。不斷推進績效管理創新，也能有力推動企業文化向更高水平發展。李嘉誠說過，對于企業來講，靠什么來凝聚員工的精神呢，最重要的一點就是員工對企業命運的共享程度，共享的程度就是員工與組織的新的契約。從這個意義上講，績效管理就是建立這個新的契約的最有效手段。

2.績效管理是全員參與的系統工程。績效管理雖然人是力資源管理的重要內容，但是它絕不僅僅是人力系統的單項工作。績效管理應該是一個以總經理為主導，全員參與的系統工程。領導者首先要承擔起自己所轄范圍績效管理第一位責任，而且必須從企業總體戰略目標出發，細化分解每一項任務，培養員工的素質素養，提高員工單兵能力，進而提高組織的戰斗力。

3.做好基礎工作，更好促進績效管理向深入推進。績效的目的在于激勵，激勵的目的在于提高效率。要下功夫做好勞動定額管理和崗位分析、評價工作，根據崗位價值以及個人勞動貢獻確定分配方式，建立既符合市場化運作又結合企業特點的薪酬激勵機制。要細化、優化一線員工個人考核細則，增強考核的實效性。另外一點，要發揮好員工績效評價在勞動關系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工機制，提高勞動效率。

4.績效管理不能只注重分配，更要注重人才培養和團隊建設。薪酬管理在整個企業管理中占有基礎性的作用，但從馬斯諾的需求層次論來分析，還應考慮員工多層次的需要，解決好員工事業上的追求、能力素質的提高和個人職業生涯的發展。張瑞敏說，我們現在不是缺少人才，而是缺少培養人才的體制和機制。因此，要發揮好績效管理在培養人才中的作用，不斷增強企業競爭力。

5.公平、公正、服眾，是做好績效管理的重要環節。績效考核是一把雙刃劍，失之公平，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創造性地做好工作，嚴重時會產生負導向。一是“定性”與“定量”相結合，以提高其客觀、準確性。二是組建具有權威性的考核小組，并不斷提高考評者的業務能力和素質。三是與時俱進，根據企業發展不斷改進完善，充分發揮績效管理的正面功效。

參考文獻

第5篇：績效考核辦法細則范文

關鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續有效發展；績效考核模式；績效考核指標

1.石油工程公司績效考核的概念

績效考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標準及指標對負責生產或經營過程中職員完成預期任務的實際情況和產生的經濟價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產經營行為的基本準繩，以貢獻大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標準。建立效益指標層層分解，經營壓力人人共擔的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導，確保利潤指標分解到位，考核到位、兌現到位。

2.石油工程公司績效考核的重要性

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經濟效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強化激勵約束機制，嚴考核硬兌現，調動全員增收創效的積極性，確保生產經營管理工作健康高效運行。其作用主要體現在以下幾個方面：

2.1 幫助企業達成目標。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2.2挖掘企業管理中的問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

2.3 促進企業與員工的成長。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。

3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式

績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節，為考核而考核；二是評估不準，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學系統的指導；四是考核評估自說自話，缺乏企業群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。

針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責是制定和審定績效考核實施細則，審定績效考核指標和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現方案，及時考核兌現公報。定期對考核執行情況進行總結分析，不斷改進和完善考核辦法。在進行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細則。

3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現，對員工進行績效考核。合理設置績效工資分配崗位系數，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據公式，設置各崗位浮動系數，實現同區域同行業同效益同薪酬。浮動崗位系數=1+（崗位基準系數-0.97）*利潤完成率+崗位基準系數*3% 。

3.2一線基層部門的考核

3.2.1下達單井成本預算，實施單井考核，根據區域市場實際，相互借鑒，制定科學合理的單井目標成本消耗定額。

3.2.2 實行績效工資與單井成本節超掛鉤獎懲， 固定成本節超按20%-40%獎扣，變動成本節超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發生的費用進下口井成本考核兌現；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現獎中償還，最高償還額為兌現績效工資額的50%，直至還完。

3.2.3 質量、安全、環保等管理指標納入單井考核，月度進行量化檢查評比，量化檢查評比結果同績效工資掛鉤獎懲。

3.2.4 設立特別貢獻獎。從單井兌現的績效工資提2%，由鉆井隊領導集體研究決定，獎勵在生產、經營、安全、設備管理等工作中突出貢獻的人員，在單井兌現時發放。

3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學合理的科研和技術服務一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻的科技人員實行重獎，鼓勵科技創新，促進科研成果轉化，增加高薪收入及回報率，實現科研成果和經濟效益雙提升，制定以業績貢獻為導向的計分辦法。

3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標考核為主線，結合產值安全環保、應收賬款、基層管理等指標進行量化考核獎懲。各項指標實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。單井事故經濟損失除處罰直接責任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負責人績效工資。

3.5 機關部門的考核。對機關實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。

月度人均績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*60%*單位指標累計綜合完成率。

科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數

科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數

3.6 后勤服務部門的考核。下達成本控制指標，成本消耗持平或節余時執行績效工資最低檔。

后勤服務單位月度績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*40%*后勤單位指標累計綜合完成率。

4.中原石油工程公司的績效考核指標及量化評分項目

要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數據說話”，這需要許多基礎數據，如果不重視管理信息數據的收集，數據缺乏，管理就無法進行，就會形成一個惡性循環。指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致的達成戰略目標，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關鍵績效指標和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強組織內部的基礎管理。

4.1 財務考核指標。 指標包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業務招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產回報率、應收賬款。定期考核公報這些指標的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標進行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權重50%）與前三季度綜合得分平均數（權重50%）兩部分組成。

4.2非財務（生產）考核指標。 指標包括：萬元產值綜合能耗、主要設備利用率、人均利潤、鉆井生產時效、鉆井周期、QHSE及現場管理。 定期考核公報這些指標的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。

4.3 基層管理量化評分的主要項目。

中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強基固本保安全為主要內容，以提升基層管理工作水平為目標，強化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細則和量化評分標準，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標準計分，納入績效考核范圍之內。

4.3.1 QHSE管理項目：包括機構與制度、檢查落實、安全管理、特質設備管理、消防管理、交通管理、職業健康、環境保護、技術監督、標準化管理。

4.3.2施工現場項目：包括作業管理、制度管理、標準化管理；危害識別管理、現場培訓。

4.3.3 經營管理項目：包括制度建設、績效考核、經濟運行、市場評價、招投標管理、合同管理、全面風險管理。

4.3.4 財務管理項目：包括成本管理、預算管理、資金管理、成本（費用）控制、應收賬款、存貨。

4.3.5 生產管理項目：包括生產時效、平均鉆井周期、主要設備利用率、運行計劃、生產報表、設備管理、技術創新管理。

5. 結果應用

績效考核委員會對各單位主要經濟技術指標、基層管理年度綜合得分進行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產單位的前三名分別增加經營者和員工績效工資基數30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經營者和員工績效工資基數的10%。

對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務指標的，一票否決。

6.結束語

績效考核在中原石油工程公司日常生產經營管理中占據著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發展具有很大的促進作用。在以上的考核模式、績效指標及對基層管理量化計分的引導下，把中原石油工程公司從規模利潤最大化轉換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續發展的道路。

參考文獻：

（1）熊蘋.中小企業績效管理現狀對策 [J]，商業代，2006（7）

（2）齊書民.集團公司績效考核及業績評價.商財會2011（11）

第6篇：績效考核辦法細則范文

烯烴部成立之初，事業部領導班子通過工作調研和專題討論，充分認識到，要解決制約管理中的瓶頸、提高裝置運行效率必須提高精細化管理水平。在烯烴部成立后的第一個年度工作研討會上，議題只有一個，就是如何推進管理工作精細化、專業化。通過深入的討論，會議形成了一個共識，即“將復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化事情制度化，制度化事情考核化”。圍繞如何使內部管理更精細、更規范，烯烴部領導班子的意見十分統一，就是打好基礎，抓制度建設。2009年4月底，烯烴部成立了《管理制度》制定領導小組和編寫工作小組，并落實具體工作。在制度的制定過程中，事業部以公司2008版《管理制度匯編》《公司內部控制手冊》為依據，從實際出發，結合事業部HSE體系標準和ISO貫標工作，在力求《管理制度》體現其剛性特點的基礎上，更注重科學性、先進性和可操作性。為此，人力資源處牽頭對現行制度中的一些重要制度和環節開展了深入的調研，認真分析職能部門之間實際工作中存在的工作界面劃分問題，逐一討論如何明確裁定解決此類問題，明確各部門的職責、權限，理順和規范了專業管理工作程序，使《管理制度》做到責、權清晰。經過三上三下的工作，形成了烯烴部《管理制度》初稿。工作小組廣泛聽取了聯合裝置、相關專業部門的意見，先后組織了4次討論并進行修訂統稿，事業部各分管領導組織專業部門進行了8次專題討論并進行修改完稿，最后，領導小組召集裝置及各專業條線先后組織10次討論，對各管理制度逐篇逐條進行終審，最終形成了烯烴部行政、黨群、安保、生產技術、設備五大篇計93項《管理制度》，包括制度、規定、辦法、實施細則，并于今年正式實施。

二、加強績效管理，提高考核科學性

烯烴部始終將組織績效管理作為一項重點工作來抓，要求各級管理者充分認識績效考核對推進精細化管理的重要性。人力資源處廣泛聽取了各部門意見，在充分調研的基礎上，以加強目標管理和考核為重點，對原有考核模式作了較大調整，取消了原來以技經指標為主要內容的經濟責任制考核辦法，建立了以績效目標為核心的部門績效考核辦法，制定了一套比較規范的部門績效考核細則。同時考核方式也進行了調整，由原來單一考核分值為結果，調整為考核分值與具體考核金額并行，特別對一些制度執行方面的條款，采用直接考核獎金額度方式加以體現，重點突出“誰主管誰負責、誰的崗位誰負責”，做到獎懲分明，責任到人，使績效考核制度更適應烯烴部的實際，更具可操作性、可考核性，制度的執行過程也更加透明和令人信服。事業部績效考核辦法還強化了“雙向考核”，細分專業處室與聯合裝置之間的考核關系，聯合裝置每月對管理部門提出具體考核意見，經理辦督察督辦。這一措施的出臺，改變了以往存有的“情面觀念”，起到了互相促進的作用。有了較完善的管理制度和考核細則，就要抓好制度的執行。烯烴部加大對各級管理部門執行力的考評，根據各部門年度、月度工作計劃和績效目標完成情況，每月召開部門績效考評會，根據考核細則考評各部門工作完成情況，并嚴格按照考核辦法兌現，體現考核的嚴肅性和完備性。對日常裝置、專業條線工作及各工作會議上所反映問題和確定的工作都實施督查督辦，保證每項工作（事件）都有具體落實部門、具體責任人、完成時間等要求，責任部門每周四將落實實施情況報經理辦，經理辦和人力資源處定期跟蹤考核，做到事事有跟蹤、件件有落實，抓住一件解決一件。

三、加強現場管理，確保安穩長滿優生產

精細就是要具體。管理的精準細致需要工作的具體化，要落在實處。烯烴部從強化現場管理入手，推進精細化管理。針對現場管理中“跑、冒、滴、漏”、“臟、亂、差”等問題，事業部在2009年年中工作會議上，以此為專項議題進行了討論，并提出樹立全員設備管理理念，開展全員設備管理活動。首先從巡檢抓起，每名現場設備管理人員和操作人員統一配置巡檢包，按照既定巡檢流程、巡檢路線進行巡檢，做好巡檢過程中的記錄及巡檢后的工作日志的登錄等，每一項工作都做到實實在在，發現問題及時整改。在抓巡檢頻次的基礎上，重點抓好巡檢質量，提高發現問題的能力。人力資源處牽頭成立了推進工作小組，對工作實施推進中碰到的難點問題定期進行分析探討，樹立樣板區域，組織裝置之間相互交流學習。2010年，在推進活動的基礎上重點開展“一月一區”專項整治工作，抓好基礎管理、運行管理、專業精細管理和檢修管理，不斷提升精細管理的水平和績效。在“一月一區”集中整治活動取得良好成效的基礎上，今年，事業部又邁進一步，繼續精益求精，推出了操作人員一時一檢、專業人員一天一檢、裝置一周一檢、事業部一月一檢的檢查制度。人力資源處制定了現場檢查管理辦法，規范操作人員和專業人員各項巡檢要求，確定了現場管理中對15條問題的整治項目。人力資源處牽頭組織，事業部領導班子成員每月輪流帶隊下現場，對檢查情況在行政例會上進行講評并納入部門績效考核中，對現場管理好的經驗予以推廣并獎勵。今年2月份，根據現場檢查中存在的“時間盲點”問題，人力資源處又制定了錯時巡檢試行方案，推出了操作崗位錯時巡檢制，保證生產裝置現場處于最大限度“受檢”狀態，也為及時發現和處理裝置運行隱患帶來很大幫助。

第7篇：績效考核辦法細則范文

以義務教育學校實施績效工資為契機，一科學發展觀為指導。為下一步建立規范、科學的績效考核制度，完善學校管理機制做鋪墊；為平穩過渡到激勵廣大教職工愛崗敬業，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作目標任務的機制體系；為消除學校在績效考核辦法未出臺而實施績效工資的矛盾，努力推進學校工作發展。

二、實施范圍和對象

學校全體在崗教職工。

三、考核原則

1堅持以德為先、注重實績的原則。

2堅持激勵先進、促進發展的原則。

3堅持多勞多得。優績優酬的原則。

4堅持客觀公正。

四、考核內容標準

1對全體教職工主要考核履行《教育法》《義務教育法》等規定的法定職責和《小學內部管理制度》規定。

2教師績效考核共計100分。其中職業道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學工作30分、教科研及教改10分、教師專業發展10分。具體考核按照《教師績效考核指標體系》班主任考核及中層崗位績效考核按細則執行）實施。

3班級管理90分，班主任津貼績效考核共計100分。學生人數10分。詳細指標見附件3.

五、考核方法

1月考核與年度考核相結合。月考核項目側重于工作量和工作實績；年度考核結合月考核和事業單位工作人員年度考核工作進行。

2定性考核與定量考核相結合。中層管理人員津貼考核、教育教學績效、教育教學成果考核四類。主要采取指標要素測評和平時爭先活動形式，對教職工作出科學公正的評價。

3民主考核與集中考核相結合。

六、績效工資的分配

1績效工資的組成：績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分。其中基礎性績效工資占績效工資總額70%按照專業技術人員崗位設置執行相應等級標準。占績效工資總額30%其中設立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學成果獎，學校考核的基礎上發放。

2基礎性績效工資：年度績效考核結果主要作為確定基礎性績效工資發放的依據。上年度確定為合格以上等次的人員。本年度基礎性績效工資按80%發放；上年度確定為不合格等次的人員，本年度基礎性績效工資按60%發放。

3獎勵性績效工資：學校月績效考核結果主要作為確定獎勵性績效工資各項目發放標準的依據。設班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學績效獎、教育教學成果獎四個子項目。

1班主任津貼：占獎勵性績效工資總額20%

2副校長、中層管理人員、組長津貼：依據石大教體發〔〕10號文件精神執行。

具體兌現辦法為月績效獎系數X教師績效考核分【月績效系數=獎勵性績效工資總額的80%_副校長、中層、組長津貼–超課時量費_骨干教師待遇等/教師績效考核分總和】教育教學績效獎按月依據職業道德、工作量、德育工作、教育教學工作、教科研及教改、教師專業發展、出勤及其它考核結果發放。

4教育教學成果獎：月份獎勵性績效工資中按實際金額提取。

第8篇：績效考核辦法細則范文

xx鄉衛生院于去年9月正式實施基層醫改，全面落實醫改工作任務，管理體制回歸了公益性，實行了全員聘用制，建立了體現績效的考核機制和收入分配機制，全面實行了基本藥物制度和藥品零差率銷售，鄉村衛生服務一體化管理進一步加強。截至目前，本院網上采購藥品共計xx萬元，藥品直接讓利患者xx萬余元。去年9月至今，門診xxxxxxx人次，住院人次 xxx人，業務收入xxxx萬元，門診人次比上年同期增長了20%，住院病人比上年同期下降了15%，業務收入總量已較上年同期下降約60萬元。

醫改以來，我們的工作主要突出在以下幾個方面下功夫：

一、強化管理，確保衛生院規范良好運行

基層醫改后，縣財政給予人員支出保障，衛生院的工作重心已從“保吃飯”向“保規范”轉移，我們不再為“吃得上飯”范愁，擺在我們面前的突出問題是如何履行好基本醫療和基本公共衛生服務“兩個基本”的職能。為此，我們著力于規范管理，以確保衛生院的良好運行。

一是抓建章立制。我們結合實際，制定了《xx鄉衛生院醫護管理制度》、《xx鄉衛生院考勤及獎懲制度》、《xx鄉衛生院職工績效工資考核實施辦法》、《xx鄉衛生院職工績效考核細則》等一系列制度，利用制度來規范管理，使得各項工作有章可循，從而建立起衛生院良好運行的長效機制。

二是抓責任落實。從院班子成員到科室再到每一位職工，我們層層明確了各自的年度工作目標和責任，并于年初，由衛生院與各科室、科室與職工層層簽訂目標責任狀，形成了院班子抓科室負責人、科室負責人抓每位職工的一級抓一級，一級對一級負責，層層抓落實的工作格局。通過明確責任，工作放權，我院領導班子及中層干部切實起到了模范帶頭作用，推動了工作的落實。

三是抓工作規范。我們堅持定期例會、監督檢查、醫療質量檢查制度，分析存在問題，部署本周工作，并及時傳達上級會議和有關文件精神。每月組織一次全體職工會議，以會代訓舉行業務學習，介紹醫療衛生方面的新知識、新動向，提高醫務人員的業務水平和服務能力，通報衛生院收支、職工績效考核、監督檢查結果、醫療質量檢查結果等方面工作情況，從而促進了工作規范。

二、強化考核，確保衛生院各項工作的“績”和“效”

考核是促進工作落實的保證措施。我們通過嚴格的績效考核，將績效考核結果與職工的工資掛鉤，進一步調動了職工的積極性，推進了衛生院各項工作的有效落實。

一是明確考核內容。我們將醫療服務、公共衛生服務質量和數量以及收入和支出指標核定到各科室，各科室再分解到每位職工，做到考核指標量化、細化，可操作性強，使得人人有任務，人人有壓力。

二是確定考核辦法。我院對職工的績效考核，每天職工進行自考并記錄，每周監察監督組進行督查自考情況，每月有考核結果，結果公示后無異議將作為兌現職工獎勵性績效工資的依據。獎勵性績效工資的發放體現優勞優酬、多勞多得，對不同的崗位依據技術含量、責任風險、勞動強度等確定不同的分配系數，再按照考核得分和分配系數核定其績效工資。

三是嚴格兌現獎懲。我們充分發揮經濟杠桿的作用，制定了多項獎懲辦法，如，值班、加班、誤餐給予補助，出滿勤、衛生清潔，給予滿勤額外加分，兼職人員給兼職補助，科室負責人給職務補助，等等以經濟獎懲促進了職工的行為規范。

三、強化監管，大力推進鄉村衛生服務一體化管理

村衛生室是農村衛生三級醫療預防保健網絡的網底，是基層醫改的一項內容，也是衛生院管理工作中的重點和難點。如何調動村醫的積極性？如何使村醫服從衛生院管理？如何規范村醫行為？為此，我們做了大量工作。

一是建立了包干負責制。我院成立了鄉村衛生服務一體化管理委員會，主任由院長擔任，防保專職站長任辦公室主任，為具體負責人，抽調了衛生院3名骨干人員分別擔任組長，將全鄉13個衛生室分成3個組，包保負責各組村衛生室的日常監管工作，委員會成員每月對村衛生室進行一次督查，監督村衛生室各項工作的落實，解決村衛生室在一體化管理中出現的困難和問題，指導村衛生室開展工作。

二是實行績效考核。我們制定了村衛生室的績效考核辦法，對村衛生室下達了醫療服務和公共衛生服務任務指標，每月進行一次督查，半年一次績效考核，績效考核結果與下發財政補助經費掛鉤。我縣對村衛生室的補助經費是在省補助每1200人口8000元的基礎上，縣財政再補4000元，平均到每個村醫，每月人均近1000元。此項經費對村醫還是有一定的吸引力的。我們對村衛生室主要考核門診人次、醫療質量管理、藥品管理、財務管理、門診統籌以及基本公共衛生服務任務完成情況，考核分數90分及以上，全額撥付補助經費。

三是嚴格督查監管。我們制定了村衛生室的各項管理制度，并與績效考核掛鉤。我們要求每月5日前，村衛生室需把當月公共衛生服務完成情況的各項數據報送至衛生院防保站，遲報一天，扣除當月績效得分5%，以此類推。對醫療服務工作：處方要求規范，每張均要有分類收費金額注明，并附有發票；門診登記要齊全，注明患者的聯系電話；抗生素二聯及以上聯用處方百分比不超過10%，超過的扣分；消毒登記要齊全，缺項及不登記的均扣分。對村衛生室的財務管理，衛生院對其設置總賬及收支、明細賬，村衛生室設立現金日記賬和往來賬戶，村衛生室收支賬目每月統一衛生院、經濟實行獨立核算，采取“三查、三看、二核對”的辦法，即：查規章制度、查醫生處方、查購藥票據、看登記表冊、看藥品臺賬、看收費票據、核對庫存實物、核對就診病人，監督村衛生室藥品采購和零差率銷售情況，對違規行為堅決糾正。

存在的問題：

三、分配問題 特殊人才待遇得不到體現，人心浮動。因我院臨床一線人才部分為醫改前自聘人員，業務能力相對較強，尤其是熱門專業如：麻醉、骨、外科臨床等，醫改后只拿見習工資，待遇大幅下降，不足合肥市民營醫院待遇的一半，導致部分人才辭職。

四、院長支配權過小，績效考核方案可操作性不強，收入距離無法拉大，職工積極性得不到有效調動，吃大鍋飯現象無法遏制。

五、管理、監督力度不夠，本人因管理水平有限，監督機制不夠健全，又人才缺乏，本人大多時間充當一線人員，對部分職工串崗、脫崗缺少監管，對曠工、違規違章人員處罰落實不能到位，導致一些規章制度形同虛設。

第9篇：績效考核辦法細則范文

關鍵詞：計劃管理；經濟活動；分析

中圖分類號：U415.13

1 基于綜合計劃的經濟活動分析目標描述

1.1 企業戰略管理對經濟活動分析的要求

在長期的經濟活動分析實踐中，企業各級主管的領導和從事經濟活動分析的形勢和實現手段都有許多值得改進和提高的地方，經濟活動分析不能僅強調經營考核指標結果的分析，還應強調各類主要經濟指標的實現過程分析與控制。

1.2 經濟活動分析目標描述

經濟活動分析要適應電力企業經營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制并納入經濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執行，保證實現良好的經濟活動分析結果。

1.3 基于綜合計劃的經濟活動分析管理范圍

公司所屬各相關單位及其領導班子成員，主要包括以下部門：發展策劃部、財務資產部、電力營銷部、運維檢修部、安全監察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調度控制中心等。公司總經理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構，負責執行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業部門分工負責，發展策劃部統一歸口管理。經濟活動分析由發展策劃部牽頭，各專業部門分析各自專業計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發展策劃部召開企業經濟活動分會議，由各專業作專題報告。

1.4 基于綜合計劃的經濟活動分析指標體系

1.4.1 綜合計劃指標

1）電網發展指標：固定資產投資、新開工規模、 投產規模、科技投入、教育培訓投入。

2）資產質量指標： 固定資產銷售增長率、市公司應收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當年電費回收率、縣公司應收電熱費余額、縣公司當年電費回收率、縣公司資產負債率、縣公司流動資產周轉率。

3）供電服務指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農網綜合供電電壓合格率、農網綜合供電可靠率。

4）經營業績指標：購網電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數、應發工資總額、全員勞動生產率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓情況、勞動生產率。

1.4.2 基于綜合計劃指標的經濟活動分析內容

1）公司經營活動整體評價及其特點：本期公司經營活動的開展情況、主要特點以及對經營活動的整體評價。

2）地區經濟形勢及電力市場分析： 本地區經濟形勢分析、地區電力需求情況、電網運行分析。

3）購、售電量分析：購網電量分析、售網電量分析。

4）財務狀況分析：售電均價分析、應收電費余額分析、供電成本分析。

5）電力建設情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數、工資總額、全員勞動生產率、教育培訓投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。

7）縣公司資產經營指標分析：本地區各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經營過程中存在的主要問題。

8）主要經濟指標數據預測：預測主要經濟指標完成情況，三季度預測全年完成情況，四季度預測次年指標。

9）問題和對策：本期經營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經營的重大問題和事件；公司經營管理短板；需防范的潛在經營風險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標值的確定

根據省公司資產經營考核辦法及企業負責人年度業績考核管理辦法，按照各部門的管理職責，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經營目標，又確保公司全面協調可持續發展，同時保證同業對標指標的先進性。

2 基于綜合計劃的經濟活動分析主要做法

2.1 組織機構

公司總經理是經濟活動分析的第一責任人，分管副總經理、總會計師協助總經理負責具體的管理工作，為第二責任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責任管理部室負責人根據職責劃分，負責具體落實相應綜合計劃指標的分析、評價和預測，為第三責任人；形成了責任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經濟活動分析管理組織體系（見圖1）。

圖1 六安公司經濟活動分析組織機構圖

2.2綜合計劃管理流程

圖2 綜合計劃編制、執行、上報流程圖

2.3 流程過程控制方法說明

流程過程主要分為：信息收集分析預測總結提煉輔助決策四個階段。

2.3.1 信息收集階段：根據年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關分析系統進行全面、及時、準確接受與采集數據。計劃部負責匯總并綜合計劃指標匯總信息。

2.3.2 分析預測階段：根據相關分析系統采集生成統計數據，由策劃部負責匯總，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經濟活動分析方法，計算各項經濟指標的完成情況與預算對比分析。從經濟、技術等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關鍵問題，及時預控、協調、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執行進度分析貫穿于經濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執行實現的過程流程的分析，揭示計劃執行過程中存在的問題、原因及其內在聯系，及時預控、協調、平衡、管控，為保證企業能以最低的投入獲得盡可能高的產出效益，以期提高企業的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領導依據計劃部提供的綜合經營分析報告，對預期計劃目標進行動態修正，提出新的工作目標、任務和要求，并做出經營決策。

2.5 保證流程正常運行的經濟活動分析的績效考核與控制

2.5.1 績效評價

1） 績效評價組織機構

發展策劃部門負責對基于綜合計劃下的經濟活動分析情況進行績效評價。

2） 績效評價指標體系

a） 省公司目標管理評價。

b） 省公司資產經營評價。

c） 省公司綜合計劃指標進度評價。

2.5.2 績效評價的流程及說明

績效評價和考核的流程（含組織機構）

流程體現了考核的分級管理原則和考核結果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據，使工作不斷循環、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業對標、目標管理的全過程。

2.5.3 績效數據的采集

經審核后的各類經營報表、綜合計劃指標數據，同業對標數據。

2.5.4 績效評價方法

差異分析法、正態分布法、對比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績效評價的紀錄形式

書面材料

2.5.6 績效評價的結果的應用

1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責任單位季、年度管理責任制考核，并作為年度工作評先評優的依據。

2）通過績效考核，進一步增強了各指標責任單位的工作責任感和積極性，有效地推動了經濟活動分析工作的不斷提升。

2.5.7 規章制度

《六安供電公司資產經營考核辦法》、《六安供電公司經濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產成本考核辦法》《六安供電公司固定資產管理辦法》。

3 持續改進

3.1 考核目標的改進方法

3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學的預控機制，加強系統分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現管理精細化、工作規范化。

3.1.2 根據分析結果，實時進行指標預控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。

3.2.3 樹立現代企業管理理念，加強執行情況、過程性檢查和定期考核落實。

3.2 對指標體系的改進方法

建立公司經濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協調、責任到人。

3.3 對標桿數據的修訂

公司每年修訂標桿數據，做到既符合實際，又具有一定的超前性。

3.4對工作流程的改進方法

對重點指標實行評價督辦制，加大動態管理考核力度。梳理、優化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結算方式和考核辦法。

3.5 對績效考核改進的方法

3.5.1 績效考核過去以相關部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關部門評價、公司領導評價相結合的評價方法。

3.5.2 加大動態考核力度，將考核結果直接引入部門領導、一般管理人員年度考核。

4 推廣應用建議

今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執行力，實行動態管理，以實現指標最優、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經營效率和經濟效益。

結束語

成本費用的控制