戰略計劃的特征精選(九篇)
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第1篇：戰略計劃的特征范文
關鍵詞：企業戰略管理 核心競爭力
自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。
一、我國中小企業的戰略特征
中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。
1.戰略管理意識不強
中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。
2.靈活性
長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。
二、當前中小企業存在的戰略管理問題
1.輕戰略制定，重戰術制定
很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。
2.戰略管理內容的制定缺乏細化
雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。
3.過多的考慮成本因素
我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。
三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵
1.戰略計劃的制定與執行
制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。
企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。
在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。
第2篇：戰略計劃的特征范文
賽立信競爭情報研究人員發現，作為企業了解外部環境變化、制定和調整自身業務策略的專業工具，競爭情報大多只在這個流程的第一個階段“環境分析”中發揮主要作用，而到了最后一個階段“戰略評估”，（由管理人員興趣引發的）對市場的持續監測及臨時性分析成為競爭情報人員的主要任務。
競爭情報當然無法脫離企業既有的戰略規劃流程單獨存在，因此賽立信建議企業管理者不僅關注競爭情報工作的結果，更應了解這些結果如何用于決策。
賽立信競爭情報研究人員將通過一家工業制造領域的企業案例，為高管們了解和思考如何更好地結合競爭情報與戰略規劃過程提供參考。
作為金屬預制件，零部件制造及工程設計服務領域的市場領導者，LVT公司的競爭情報部門為企業在戰略及運營兩個層次的規劃活動提供有效保障。
LVT公司的運營管理涉及多個業務領域，每個業務領域都包括了不同的細分市場及業務部門。首先，LVT公司的競爭情報部門需要在專注于信息收集和分析的同時，保持對公司整體業務狀況的了解；其次，LVT公司將情報工作聚焦于識別出各個細分市場的特定驅動力，以便更好地理解不同條件下的復雜市場。
LVT公司的情報流程與其“年度規劃循環”有序連接，以下是對“年度規劃循環”各環節任務的描述，以及和該環節相關的情報需求和產出結果。
一、戰略研討會
戰略研討會上公司管理層更多地關注于業務增長的課題，通過討論整體的業務環境并尋找增長機會，將形成一份待研究的主題清單，競爭情報部門將為這些主題的研究提供有效支持。
二、市場及戰略洞察
在這個環節，競爭情報部門不僅需要對戰略研討會提出的研究主題給出清晰的答案，也需要對未來三年可能的市場變化提供概括介紹。競爭情報工作的大部分成果集中在這個環節輸出。對LVT公司來說，分析“客戶的客戶”需求(即:最終用戶的需求)至關重要，這個步驟通過對“市場驅動力”的分析完成，對LVT公司而言以地區和行業細分的終端市場加權平均增長率是適合的分析指標。
“市場驅動力”既意味著最終用戶市場的增長，也被當作衡量新市場增長的首要指標。通過綜合分析最終用戶特征及新市場增長率等指標，LVT公司能夠掌握和量化市場動態，包括: 增長市場的滲透程度，可替代度及供應鏈影響等。
三、業務部門的戰略制定及評估
參考上一環節的情報工作成果，LVT公司各事業部和業務單元將獨立制定各自的業務計劃，此外他們也會提出下一年度待監控的宏觀環境及行業趨勢目標，以便于競爭情報部門跟進。
同步地，LVT公司的整體戰略將在這個階段得到最終確認并被各事業部和業務單元采用，隨著戰略計劃的逐步實施和推進，計劃是否有效，將得到準確驗證及相應調整。
四、戰略峰會
這是為期一至兩天的年度會議，參會人員包括所有的業務部門負責人及高層管理人員。對公司整體戰略的調整結果及其對各業務部門的關聯度及影響將在峰會上得到充分討論。
五、戰略計劃
戰略計劃由四個關鍵模塊組成:
1.戰略行動
經過公司整體對戰略的發展、溝通、評價及調整，接下來的工作是將戰略落實為具體的執行方案。這是一個不斷重復的過程: 識別出執行方案，設定執行目標以及評估與戰略的關聯度。評估的標準包括該方案與整體戰略的適應性及核心戰略目標。執行方案需要不同層次的情報支持，以便于在付諸實施前作出可靠決策。對競爭情報部門來說，一個主要的挑戰就是確定支持的優先度以及完成相關任務的進度表。
2.市場規模及份額
選定的目標市場需要按照整體規模及客戶群進行細分量化，驗證相關假設是否正確需要綜合考慮外部關于目標市場規模及份額預測的相關數據，以及對競爭對手的深入研究結果。任何關于市場份額明顯變動的信號都必須在對應的戰略執行方案里得到清晰體現。
3. 公司風險管理
LVT公司通過標準流程對進行風險管理，他們將風險劃分為: 戰略，運營及財務等不同類別，例如，戰略風險包括替代性的技術方案，以及競爭對手動向等。分析重點包括各種風險發生的可能性，及其對行業和公司本身的潛在影響，分析結果將用于制定(風險發生時的)應對及跟進措施。
4.財務管理
最后，戰略計劃將從財務角度和非財務角度進行完整描述，包括:戰略目標(例如: 客戶及員工滿意度)，運營目標(例如: 客戶回報及再循環率)以及費用目標(例如:研發投入)等。
六、 滾動預測
每個季度，LVT公司都會重新審視戰略計劃，以便為即將到來的四個季度做好準備，這個工作可以理解為“微型的年度規劃循環”，包括了對行業趨勢，市場動向，戰略行動，風險管理及財務表現的再評估及適當調整，有力保障了LVT公司能夠依據最新的情報成果作出決策以更好地適應市場變化。
七、表現評估
第3篇：戰略計劃的特征范文
農村信用社（以下簡稱“農信社”作為農村金融業的主力軍，一直是我國金融體制改革的重點對象。對農信社的改革和研究，多數集中于產權制度和企業組織形式的改革和效率探討，鮮有學者關注其內部經營管理。自2003年起以“按照現代企業制度的管理模式，把農信社建成現代金融企業”為目標的新一輪改革包含了“內部管理科學化”要求和內容。管理是否科學可以從具體管理方式的“先進性”和管理的“效率化”來判斷。實行先進、系統、完善的管理會計與控制技術是實現管理過程“先進”和結果“效率化”，進而保證“管理科學”的必然路徑=“毋庸置疑，中國要趕超西方，中國企業要融人國際經濟，先進管理會計**方法的應用是不可或缺的”張瑞敏，2009)。因此，管理會計與控制技術的實施在農信社被賦予了新的歷史地位。
缺乏數據通常被視作管理會計研究滯后于財務會計研究的重要原因，甚至是根本原因(Ittner&Larcker,2001)。因此，對管理會計實踐的研究往往需要研究者通過問卷調查或者實地訪談尋找數據（Smmerman，2001)。鑒于此，本研究以山東省為研究對象，通過調查的方法反映農信社實施管理會計與控制技術的行為和意愿，揭示實施過程中的問題，分析可能存在的障礙因素，以期對農信社改善經營管理、提升競爭力提供有益的探索。
二、研究綍述、理論框架與分析基礎
(一）研究綜述
管理會計理論研究在工業企業的實踐已被眾2006;張愛民，2009等），但是國內關于銀行業實施管理會計的研究文獻并不多。現有研究主要集中在商業銀行實施管理會計的必要性、存在問題、推進思路、經驗推廣等方面（田凱，2008;張永祥，2008;郭效丁，2007)。這些研究側重于籠統介紹，未能全面、系統、深人研究銀行業是否實行、實行了什么樣的管理會計與控制技術、存在何種制度需求。此方面的調查研究、案例研究、數量分析文獻相對更少。
(二）理論框架
筆者假定農信社管理會計的內容與框架遵循管理會計的一般理論體系和方法。具體包括戰略計劃與全面預算、成本習性與盈利、資產負債比例與風險管理、管理信息系統、責任會計與業績考核等五個方面，調查問卷也是基于這五個方面設計。
1. 戰略計劃與全面預算。戰略計劃既是戰略決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。農信社戰略計劃工作一般包括宣傳解釋、行動規劃、工作進度、人員配備計劃、全面預算及追蹤管理等。其中全面預算是計劃工作要達成目標的一種表現形式，可以使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率。財務部門把涉及農信社戰略目標（目標利潤）的所有經濟活動聯結在一起，并規定如何去完成的方法，使農信社各職能部門和管理人員能夠清楚在計劃期間應做什么，怎樣去做，從而使農信社按照預算體系進行科學的經營管理，獲得最佳的經濟效益。
2. 成本習性與盈利分析。本量利分析法是通過成本、業務量和利潤三者之間的分析找出其聯系規律，從而為制訂經營決策和進行目標控制提供有效的方法。本量利的分析基礎在于把企業成本按照習性分為固定成本和變動成本。農信社的成本范圍主要包括存款利息支出、金融機構往來支出、各種綜合費用、其他營業支出等。其中手續費支出、營業支出、匯兌損失等都屬于固定成本；而存款利息支出、金融機構往來支出，被稱之為資金成本，資金成本屬于變動成本。
3. 資產負債比例與風險管理。風險貫穿農信社資金運營的整個過程，直接影響其資產、損益和現金流量，因而，風險管理是農信社經營管理的核心問題。衡量風險的傳統指標主要有不良貸款率、資產負債率、存貸比率等。農信社在經營過程中，應該持續進行風險的識別、評估、計量、緩釋、監測和報告，應該注意風險管理內容、重點和技術的轉變。
4. 管理信息系統。建立管理信息系統是金融信息化下農信社內部管理與控制的主要手段。完善的管理信息系統有助于實現財務預算管理，費用管理、固定資產管理的電子化、自動化有助于提高監控財務操作風險的能力，能夠推動農信社管理工作的科學化、規范化和精細化。管理信息系統一般包括客戶關系管理、風險管理、業務流程管理、充分的數據共享、合理的商業智能數據組織等內容。
5. 責任會計與業績考核。建立責任會計制度是農信社管理會計的重要方面，它遵循權、責、利相統一的原則，圍繞會計責任將會計信息與經濟責任、會計控制同業績考核相結合，形成農信社內部嚴密的會計責任體系。責任會計包括授權經營機制的確立、責任中心的劃分、責任指標的設計、內部轉移價格的確定、責任預算的編制與實施及責任考評等。責任會計管理體制的建立有利于核算范圍相對縮小，便于成本資料的歸集分析，也便于經濟責任的區分和經營成果的考核，也有利于整個農信社系統內部轉移定價機制的形成和完善。
(三）分析基礎
本文的基礎數據來源于實地問卷調查。采用典型調查與隨機抽樣調查相結合的方法。具體做法為:(1)選取山東省作為典型調查對象。截至2010年9月山東省農信社存款規模已達6764.66億元，貸款規模達5118.47億元，總資產8530.8748億元，成為全省資金規模實力最強、服務范圍最大的金融機構。加上省內各地區呈東西中部梯形分布較為明顯，無論是在總體規模還是經濟地理條件上都具有良好的代表性。（2)在山東省的17個地市中，每個地市隨機選取10個農信社(包括縣聯社和基層信用社)作為調查樣本。本次調查隨機抽取的樣本總數為170份，有效樣本為108份，占63.5%。本次調查以農信社職工為調查對象。
無論理論水平還是實踐操作，被調查者都具有廣泛的代表性。基本上都學過管理會計，接受能力較強;被調查者在單位從事財務會計工作或擔任農信社的管理工作時間較長，對本單位的基本狀況及管理會計應用比較熟悉。
(一）描述性分析
在被調查的108個被訪者中，有99個回答已經實施了管理會計，占91.7%*;4個回答不是，占3.7%；5個未作答。在實施管理會計的農信社中，大部分農信社沒有專設管理會計部門，92.9%是通過財務部門進行實施的，說明管理會計在企業中的權威性不強，沒有引起相關部門的足夠重視。
在管理會計應用總體較好的情況下，具體管理會計技術方法的應用是不平衡的。傳統方法應用比較廣泛，大量先進的管理會計理念和方法沒有得到充分的應用（見表1)。
(二）管理會計與控制技術方法應用的具體調查分析
1.戰略計劃與全面預算。調查發現，實施管理會計的農信社中，2.6%在年度初始開展計劃工作;在執行計劃的過程中，80.6%的農信社有配套的數量化的全面預算，并能夠及時反饋和調整，這表明計劃和預算在農信社的實施具有靈活性和可執行性。正是因為這一點，在被調查的108個農信社中，有90個占83.3%認為計劃和預算工作是具有實際意義的，這些意義體現在，預算可以使經營目標具體化、系統化和定量化;預算可以發揮組織內協調的作用;預算使控制具有可參考的依據。
但是，也存在以下問題:(1)大部分農信社沒有單獨的戰略計劃部門，0.4%的農信社反映計劃工作由高層管理人員，基層人員和普通員工幾乎很少參與戰略計劃工作，這會導致農信社的戰略決策缺乏廣泛性和代表性，容易出現“長官意志”和管理層的主觀臆斷行為；(2)從預算方法來看，固定預算、增量預算、定量預算等傳統方法應用較多，先進的預算方法如彈性預算、零基預算、滾動預算等則應用的很少。
2.成本習性和盈利。
(1) 成本習性分析。在變動成本方面，被調查的108個農信社中有45個（占比41.7%)單獨對變動成本進行核算。在內部定價過程中，有72個(占比66.7%)信用社考慮了變動成本因素的影響，在進行決策、業績考核中，有66個（占比61.1%)應用了變動成本的有關數據資料。這表明，目前多數農信社重視變動成本對經營、決策的作用。
(2) 盈利情況分析。近年來，農信社在改革的推動下基本實現了扭虧為盈，但利潤提升空間不大。阻礙農信社提升利潤的原因主要如表2所示。
被調查者認為提升農信社利潤的措施有：
(1)合理組織存貸款，增加中間業務收人；開拓業務新領域。（2)加大低成本存款營銷力度，減少利息支出，努力增收節支;提高新貸款質量，加大不良貸款清收力度。（3)合理配置機構和人員，并制定激勵機制和約束機制，最大限度地提高職工的積極性。
3. 資產負債比例及風險管理。
(1)資產負債比例分析。據調查，除繳存資金外，資金運行主要用于發放貸款，其他諸如資金拆借、債券買賣業務發展緩慢致使農信社的資產、負債結構單一，資產利潤率過低。有些地方貸款占資產的比重高達95%。
農信社吸收存款的主要來源是農村待購生產資料的閑置資金（占80.9%)和鄉鎮企業閑置的經營資金（占10.71%)。目前，農信社的貸款對象主要是農戶、農村集體和鄉鎮企業貸款，其貸款結構及不同貸款的還貸率見表3所示。
可以看出，鄉縝企業、農村集體企業較低的還貸率給農信社帶來了沉重的不良貸款負擔。調查還發現，農信社的貸款結構與經營狀況有一定的關系:盈利社的農戶平均貸款占比較高（盈利社農戶貸款占56.89%，虧損社僅占38.45%)，而虧損社的鄉鎮企業貸款的比重明顯偏高（虧損社鄉鎮企業貸款占32.13%，而盈利社僅占20.72%)。
被調查的108個農信社的資本充足率平均值為5.43%，沒有達到國際公約的規定。根據相關規定農信社固定資產不能超過農信社實有資本的50%，但與被訪者的訪談顯示很多農信社比較注重對固定資產和硬件的投人。
(2)風險管理分析。在發放的108份調查問卷中，有99份反映其所在信用社的不良貸款率有所下降。主要原因是，88.9%認為農信社加大了對不良貸款的清收。82.4%的為農信社控制了新增不良貸款。19.4%的為農信社提高呆賬準備金。
目前農信社風險管理存在的問題有:一是風險管理的內容未由信用風險向信用、市場、道德等全面風險轉變;二是風險管理重點未由單一分散管理向構建風險管理體系轉變;三是風險管理技術未由定性分析向定性、定量分析相結合轉變。調查同時顯示96.3%的被調查對象認為其所在單位的高層管理人員重視對風險的管理和防范，并且有84.3%的農信社有專門領導小組并對風險進行嚴格的監管，這說明在面臨挑戰的同時，農信社的風險管理意識正在逐步提高。
4. 管理信息系統。農信社的信息系統與商業銀行相此，起步晚、建設慢。目前農信社還沒有形成一個完整的管理信息系統平臺。在108個被調查者中，91.7%的被調查對象認為其所在的單位不同程度地設立了管理信息系統，這些信息系統模塊主要包括信貸管理系統（97.2%)、辦公自動化系統(94.4%)、財務管理系統（89.8%)、報表分析系統(63.9%)、人力資源管理系統（28.3%)、稽核風險管理系統（23.1%)、客戶關系管理系統(16.7%)。可以看出，在基礎信息系統的設置上，農信社能夠適應業務發展的需要，但在關乎農信社可持續發展系統設置上，如人力資源、風險稽核等方面存在明顯不足。
對于目前制約農信社信息系統發展的主要障礙，65.7%的被調查對象認為是農信社缺乏適應現代化信息系統操作和管理的高素質人才隊伍;53.7%的人認為目前農信社硬件設備不足，現有的經濟力量難以支撐龐大的資金支出；36.9%的人認為高級管理者為了追求短期經濟效益，忽視長遠發展，對信息系統的建設不予重視。
5. 責任會計與業績考核。
(1)責任中心的設立。通常農信社可以劃分為六個責任中心:成本責任中心、利潤責任中心、綜合考核責任中心、后勤責任中心、安全保障責任中心、人力資源責任中心。調查顯示，72.2%的農信社已經建立了責任中心。責任中心的設立方式是多樣的：46.3%的農信社是按業務模塊設立的，29.6%是按授予權限設立的，還有22.2%是按控制范圍設立的。
(2)內部轉移價格。在不同級次把信貸、存款、銀行卡、票據、資金交易等部門設置為相對獨立的責任中心，實行單獨核算。這種各責任中心之間或責任中心與聯社之間實行的業務模擬計價，實質就是農信社的內部轉移價格。
在被調查的108個農信社中，有62個（占比57.9%)存在合理的內部資金轉移價格。內部資金轉移價格的確定方法是多樣的，具體如表4所示。但在調查中也發現，有45個（占比41.6%)不存在公平的內部轉移價格。有些被調查者對不合理內部轉移價格的認識包括：一是當整個組織目標、分中心目標和決策者的個人目標缺乏和諧一致時，或責任中心的決策者對整個目標缺少了解時，分中心的決策可能與全社的決策產生沖突；二是降低對整個組織機構的忠誠度；三是增加內部管理成本。
(3)績效考核與管理。調查發現，大部分縣聯社將績效管理等同于績效考核，變成獎金分配的主要手段。80.6%的農信社采用的是傳統的責任會計業績考核，只有9.5%采用平衡積分卡等非財務考核指標，造成農信社單純依靠財務指標進行片面考核的現象。
四、表信社實施營理會計與控制技術意愿的實證分析
(一）模型設定
本部分主要分析農信社實施管理會計與控制技術的意愿及影響因素，因變量是“農信社是否愿意實施”，是典型的定性二分變量，因而選用二元Logistic回歸模型方法來分析這一問題。
(二）變量說明
根據訪談和調查，本文選擇了7個指標來分別衡量被調查者自身特征、所在農信社特征、農信社目前經營特征、所在行業特征(主要表現為是否與目前管理會計體系要求的環境適應）這四大類因素。其中，被調查者自身特征因素包括受訪者身份(X!)和受訪者所學專業(X2)；所在農信社特征因素包括農信社所處機構層次(X3)和成立時間（X4)；農信社目前經營特征包括近5年農信社的盈利情況（X5)、農信社目前是否實施管理會計（X6)；所在行業適應性*(X7)。對這些變量的描述見表5。
(三）模型運行
通過運行得出，對農信社實施管理會計與控制技術本研究應用SPSS12.0統計軟件進行Logistic意愿具有顯著影響的變量有5個:受訪者身份、受回歸處理，選用的回歸方法是逐步向后回歸方法。訪者專業、所處機構層次、目前管理會計實施情況行業特征(見表6)。
(四）結果分析
1. 從描述被調查者自身特征的變量來看，受訪者的身份對農信社實施管理會計的意愿具有極為重要的影響。通過了1%的顯著性檢驗，系數為正，說明在其他條件不變的情況下，受訪者所處管理層次越高，越能認識到實施管理會計的重要性和績效。這一研究結果表明，管理會計的實施已得到了農信社高級管理層的支持。這種情況與整個銀行業對管理會計重要性的認識和宣傳有一定關聯性。
受訪者專業對農信社實施管理會計意愿的影響是顯著的。系數為正，這一點與先驗判斷是相反的。這說明，在其他條件不變的情況下，非會計專業的員工更能意識到實施管理會計的重要性。究其原因，相比自己的專業而言，非會計專業員工看到會計、財務對農信社運營系統的影響和會計人員的重要性;而會計專業人員則認為自己所學知識遠沒有得到廣泛應用，也沒有發揮巨大效應。
2. 從描述農信社特征的變量來看，農信社所處機構層次對農信社是否實施管理會計具有一定的影響，且呈正相關關系，說明處于較高機構層次的農信社由于管理模式先進、技術資金充足、人員素質水平較高等優勢，使管理會計技術與方法的認可程度高于基層信用社;在調查中，有些基層信用社員工甚至認為現在縣級聯社作為一級法人，對農信社實施集中管理，各項收支由縣聯社統一核算，作為基層信用社不可能從整體規劃的角度來實施管理會計。而成立時間則對農信社是否采取管理會計與控制技術影響不顯著，在分析過程中被剔除。這充分說明了管理會計與控制技術對企業的要求不在于企業成立時間的長短，而在于是否達到了相應的物質、技術和資金條件。
3. 從描述農信社目前經營特征的變量來看，近5年的盈利情況對農信社今后是否采取管理會計技術的影響是不顯著的，這與筆者預期不一致;可能的原因是對管理會計的重要性認識不足，沒有把管理會計的實施視作企業實現盈利的內生變量;目前已經實施的管理會計對農信社業績推動是有限的，這種有限性異化了被訪者未來的決策行為。
目前農信社是否已經實施了管理會計對未來的決策具有重要的影響，通過了1%的顯著性檢驗，并且系數為正。“制度選擇的路徑依賴性特征”或者說“事物發展目標的自我加強機制”能夠較好解釋被訪者決策行為的這種強大慣性。
4. 從描述農信社所在行業特征的變量來看，通過了1%的顯著性檢驗，且系數為正，說明農信社外部體制的理順和內部行業經營特征對實施管理會計的影響是直接的。不同行業或同行業的不同企業，由于面臨的具體環境不同，管理會計方法在實踐中的具體運用可能不一樣，所以某行業、某具體企業建立的管理會計在大范圍推廣的價值受到限制。由于管理會計的技術方法主要產生于工業制造業，未經改善的管理會計方法在資金融通業中實施肯定會存在各種操作障礙。調查結果證實了這一點，1997年制造業實施管理會計的比例就已經達到88.51%(張文賢，1997)，遠遠高于目前農信社的實施比例。
五、結論與政茉建議
農信社已開始實施管理會計與控制技術，但是管理會計應用的績效不明顯;具體管理會計方法的應用和內容的推廣不平衡。高級管理層的支持、員工專業、所處機構層次、目前是否實施了管理會計以及信用社的內外行業環境這五個因素對農信社未來是否實施管理會計的影響是顯著的。
依據本研究的結論，從政策選擇角度出發，要拓展管理會計與控制技術在農信社應用的深度和廣度，提高管理會計的應用績效，筆者提出以下幾點建議:(1)通過學習、培訓、宣傳、與制造業交流等方式培養農信社高級管理層的管理會計意識。
第4篇：戰略計劃的特征范文
關鍵詞：市場營銷 市場調研 市場信息
1、市場調研
市場調研是指系統地、客觀地收集、整理和分析市場營銷活動的各種資料或數據，用以幫助營銷管理人員制定有效的市場營銷決策。市場調研是企業了解產品市場和把握顧客的重要手段，是幫助企業決策的重要工具。對于現代管理者來說，掌握和運用市場調研的理論、方法和技能是非常必要的。市場調研作為一門獨立的應用科學有著龐大而復雜的內容體系。總體來講，市場調研的內容大致包括以下幾個方面：
（1）市場需求調研。市場的需求是企業營銷的中心和出發點，企業要想在激烈的競爭中獲得優勢，就必須詳細了解并滿足目標客戶的需求。因此，對市場需求的調研是市場調研的主要內容之一。市場需求調研包括：市場需求量的調研；市場需求產品品種的調研；市場需求季節性變化情況調研；現有客戶需求情況調研（數量、品種）。
（2）產品調研。隨著環保要求的提高，不同的市場對產品的需求也不一樣，產品在地區之間的需求也出現差異化。因此，產品調研也成為市場調研中不可忽略的問題。產品調研的內容包括：產品品質需求調研；產品品種需求調研；產品質量調研等。
（3）價格調研。價格會直接影響到產品的銷售額和企業的收益情況，價格調研對于營銷企業制定合理的價格策略有著至關重要的作用。價格調研的內容包括：產品市場需求、變化趨勢的調研；國際產品市場走勢調研；市場價格承受心理調研；主要競爭對手價格調研；國家稅費政策對價格影響的調研。
（4）促銷調研。促銷調研主要側重于消費者對促銷活動的反應，了解消費者最容易接受和最喜愛的促銷形式。其具體內容包括：調研各種促銷形式是否突出了產品特征；是否起到了吸引客戶、爭取潛在客戶的作用。
（5）分銷渠道調研。分銷渠道選擇合理，產品的儲存和運輸安排恰當，對于提高銷售效率、縮短運輸周期和降低運輸成本有著重要的作用。因此，分銷渠道的調研也是產品市場調研的一項重要內容。分銷渠道調研的內容主要包括：對批發商、連鎖零售商的經營狀況、銷售能力的調研；配送中心規劃的調研；物流優化組織的調研；如何降低運輸成本的調研等。
（6）營銷環境調研。營銷環境調研的內容包括：政治法律環境；經濟發展環境；國際產品市場環境；產品技術環境；替代產品發展；競爭環境。
在營銷實踐中，進行任何市場調研都是為了更好地了解產品市場，搞清楚戰略失敗的原因或減少決策中的不確定性。為這些目的而進行的市場調研被稱為應用性市場調研。市場調研工作需要收集市場規模、競爭對手、消費者等方面的相關數據，并基于相關數據的支持提出市場決策建議。
2、市場調研對營銷管理的作用
（1）市場調研有助于管理者了解產品市場狀況，發現和利用機會。在商品日益豐富的情況下，作為供應一方的生產者既面臨有產品、資金和人才的競爭，也面臨技術水平和技術設備的競爭；作為需求一方的消費者，在一個日益龐大、種類繁多的商品群面前必然會有所選擇。誰能贏得消費者的垂青，誰就是成功者；反之，則面臨著被擠出產品市場的命運。因此，生存危機是企業必須時時注意的問題，然而機遇也同時存在，這就要看企業如何把握時機。
（2）市場調研有助于管理者制定正確的營銷戰略。在現代產品市場營銷中，企業管理者如果對影響目標產品市場和營銷組合的因素有充分的了解，那么管理將是主動的而不是被動的。主動的管理意味著通過調整營銷組合來適應新的經濟、社會和競爭環境，而被動的管理則是等到對企業有重大影響的變化出現時，才決定采取行動。市場調研在主動式管理中發揮著重要的作用，具有主動性的管理者不僅要在不斷變化的產品調研中尋求新的機會，而且會通過戰略計劃的制訂盡力為企業提供長期的營銷戰略，基于現有的和將來的內部能力以及預計的外部環境的變化，戰略計劃可以用來指導企業資源的長期使用。一個好的戰略計劃是在出色的市場調研基礎上做出的，它有利于企業實現長期利潤和產品市場占有率的目標；缺乏市場調研的差的戰略計劃則會威脅企業的生存。
（3）市場調研有助于企業開發新產品，開拓新產品市場。任何企業的產品都不會在產品市場上永遠暢銷，企業要想生存和發展就需要不斷開發新產品，市場調研在新產品開發中發揮著重要作用，通過市場調研可以了解和掌握消費者的消費趨向、新的要求、消費偏好的變化及對產品的期望等，然后設計出滿足這些要求的產品，使企業的銷售出現新的。
第5篇：戰略計劃的特征范文
一、我國政府審計計劃管理的現狀及問題
政府審計計劃管理是一項綜合性系統工程，旨在有效調度審計資源，提高審計的效率效果。包括四個環節。
(一)制定審計項目計劃
2002年審計署的《審計機關項目計劃管理辦法》(以下簡稱計劃管理辦法)規定，我國審計機關每年必須制定審計項目計劃。審計項目計劃，是按年度對審計項目和專項審計調查項目預先做出的統一安排，包含上級審計機關統一組織項目、授權項目、領導交辦項目和自行安排項目等。目前，我國審計項目計劃實行統一領導、分級負責制。審計署負責審計署統一組織的、署本級的審計項目計劃，指導全國審計項目管理工作，不負責安排或檢查地方審計機關的審計項目計劃，后者由地方審計機關自行管理。隨著社會經濟環境的快速變化，我國審計項目計劃的制定日益暴露出下列問題。
1．中長期戰略計劃缺位，難以保證各年度項目計劃的協調性。根據現行管理要求，各級審計機關只需在年初制定審計項目計劃并確保執行即可。至于中長期戰略計劃，沒有任何規定與要求。這導致很多審計機關根本不考慮中長期戰略安排，各年度項目計劃缺乏全局性、協調性，極易造成審計重復或審計盲區，監督不到位，重點不突出。
2．沒有專門設置計劃管理部門，難以發揮主導“龍頭”作用。一直以來，我國審計項目計劃都是由各業務部門提出立項建議，辦公廳或辦公室簡單匯總后，審計機關領導審定下達。各業務部門集計劃管理與具體實施職能于一身，根本不能保證時間充裕地提出科學合理的立項計劃。2005年9月，審計署出臺了《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》，要求辦公廳實行統一管理。雖有一定進步，但不可否認，該辦法依然無法保證辦公廳——一個同時肩負其他工作責任的非專業性綜合管理部門，能夠出色完成計劃管理任務。
3．立項程序過于簡單，難以制定科學合理的項目計劃。審計項目計劃制定遵循“兩上兩下”原則，即自上而下提出審計工作設想、自下而上編報計劃草案、自上而下布置項目計劃指標、再自下而上上報完整詳細的審計項目計劃備案。上述程序過于簡單，每一步到底怎么做，尚無明確規定，致使某些審計機關經常敷衍了事，拍腦袋決定審計計劃，調查研究不充分，不考慮實施可行性，執行過程中做臨時變動，大大損害了審計項目計劃的嚴肅性。
(二)編制審計方案
審計項目計劃下達后，審計機關和審計組應當編制審計方案以指導審計工作的具體實施。審計方案，是指為順利完成項目計劃，達到預期審計目的，在實施審計前做出的計劃和安排，包括審計工作方案和審計實施方案。前者是審計機關為統一組織不同級次審計機關或多個審計組對某部門、行業或專項資金等項目實施審計而制定的全面工作計劃，原則性較強，對象籠統寬泛，是注冊會計師審計沒有的，體現出政府審計特色。而后者，是審計組為完成審計任務，從發送審計通知書到處理審計報告全過程的工作安排，其地位和作用近似于注冊會計師審計中的總體審計計劃(策略)。具體內容包括：編制的依據；被審計單位名稱和基本情況；審計目標；審計范圍、內容和重點；重要性及審計風險的評估；預定的審計工作起訖日期；審計組組長、審計組成員及其分工；編制日期及其他有關內容。目前我國審計方案的編制存在下列兩點突出問題。
1．只有總體計劃安排，難以指導具體工作。目前我國政府審計只要求針對被審計單位編制總體審計計劃，而不要求編制具體審計計劃。這種做法極為不妥，不僅與國際慣例不符，也沒有針對審計活動的各組成部分進行具體指導，導致審計組成員具體工作時無所適從，審計項目質量控制無從實施。
2．未充分考慮審計風險，難以抓住工作重點。無論是注冊會計師審計還是其他國家政府審計，都已廣泛開展風險導向審計，日益強化對風險的評估和應對。我國審計機關雖已開始關注，但在如何識別、評估進而應對重大錯報風險方面還有很大差距，嚴重限制了計劃管理水平的提高，成為制約審計質量的一大瓶頸因素。很多審計機關抓不住審計重點。
(三)監控計劃執行過程
我國政府審計實施計劃執行報告制度。下級審計機關每半年要向上級反饋計劃執行情況，包括計劃執行進度、審計的主要成果、計劃執行中存在的主要問題及改進措施和建議等。審計項目計劃必須確保完成，不得擅自變更。如有特殊情況需要調整，應當按照規定報批。例如，審計署統一組織項目和授權項目的調整，必須報審計署批準。目前我國審計計劃的執行存在下列問題：
1．跟蹤監管不得力，難以維護計劃執行的嚴肅性。雖然有定期報告制度，但在實際工作中，有些審計機關缺乏必要的跟蹤監控，對執行情況了解掌握不夠細致，沒有真正從時間、成本、質量三方面進行有效管理。再加上年初立項時考慮不周，審計項目計劃本身不合理，造成執行計劃時經常隨意變動、極不嚴肅。
2．溝通交流不足，難以實現動態過程管理。審計人員在執業過程中應與上級持續溝通，不斷評估事先確定的審計目標、重點、時間及人員安排等是否適當。一旦發現問題，應及時調整，必要時甚至終止審計。而實際上，不少審計機關未能深入審計現場，審計組上報情況不及時，上下級之間缺乏有效的交流溝通，無法實現動態信息網絡化管理。
(四)考評計劃執行效果
計劃管理辦法要求各級審計機關對審計項目計劃的執行和管理情況進行檢查和考核，主要內容包括：計劃編制和執行報告的完整性、及時性，計劃安排的科學性、合理性，計劃完成的質量和效果等。審計計劃的考評存在下列問題：
1．缺乏明確的衡量標準，難以體現考評效果。雖然該辦法要求對審計項目計劃進行檢查和評估，但就如何確定指標體系和評價標準、如何建立考核制度，沒有明確規定。這使得考評工作無法實現預期效果，難以優化計劃控制措施和方法。
2．忽視審計結果的跟蹤落實，難以落實計劃執行效果。國外審計機關特別重視審計建議的落實，有時對建議的跟蹤可能延續幾年甚至十幾年。而我國審計機關對此不夠重視，仍處于起步階段，未充分關注審計成果是否被采納或執行，無法收到審計監督的成效。
二、我國政府審計計劃管理問題的成因分析
造成上述問題的原因有很多，如審計體制、審計環境、審計法規等，歸根結底，主要是三大成因。
(一)計劃管理的意識薄弱，缺乏戰略思考和統籌規劃
無論是美國、英國、加拿大等國家的政府審計還是注冊會計師審計，都非常重視計劃管理，通過不斷完善審計準則、設立專門的計劃管理部門、部署充裕的審計資源、強化管理人員的業務素質和職業道德，以持續提升審計計劃的效率效果。相比之下，我國政府審計仍存在較大差距。目前，我國已《審計機關審計方案準則》、《審計機關審計項目計劃管理辦法》以及《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》。雖然起到一定作用，但各文件之間缺乏銜接，內容零散重疊，有只見樹木不見森林之感，無法突出計劃管理的戰略重要性和系統性，導致審計實務中一直存在重實施輕計劃的現象，難以實現1+1＞2的協同效應。
(二)計劃管理的模式粗放，限制審計計劃管理整體效用的發揮
我國審計機關自成立以來，一直沿襲以領導意志為導向，以自上而下的內部管理和嚴格的等級鏈條為標志的傳統管理模式，注重短期行為，欠缺深層次分析。隨著社會經濟環境的變化，傳統模式越來越顯示出不合理、不健全之處。就審計計劃管理而言：各環節缺乏科學、細致的管理方法，管理程序和內容過于抽象，操作性不強，計劃變更隨意性大；未引入先進的管理理念，缺乏創新，難以與時俱進。
(三)計劃管理的技術手段落后，降低審計計劃管理的效率效果
信息化是當今社會的顯著特征，審計計劃管理應當順應時代潮流，通過開發計劃管理軟件或利用信息化技術工具，不斷提高效率效果。我國政府審計信息化建設雖已得到長足發展，但其成就尚未充分體現于計劃管理，部分審計機關仍沿用陳舊的管理工具和方法，沒有建立必要的審計資源數據庫，未將信息化技術運用于計劃管理各環節。這種狀況在很大程度上影響了審計計劃管理的有效性，無法實現動態管理，阻礙了計劃管理的持續創新。
三、改進我國政府審計計劃管理的建議
計劃在整個審計過程中必將越來越重要，因此，審計工作中心必須前移，審計計劃管理必須加強。筆者認為，可以針對上述三大問題成因予以改進。
(一)增強管理意識，從觀念上重視審計計劃管理的地位和作用
1．完善現行計劃管理準則。審計計劃管理應當由制定審計項目計劃、編制審計方案、控制計劃執行過程及評價計劃執行效果四部分構成，彼此相互聯系，同時又自成體系，缺一不可。建議以現行計劃管理文件為基礎，進行整合、概括與完善，新審計計劃準則，構建審計計劃管理基本框架，囊括上述四環節，為計劃管理提供全面整體性的規劃指導。
2．設置專門的計劃管理部門。沒有專門負責計劃管理的部門，審計計劃的控制就無法形成合力，難以真正提高效率效果。美國審計機關非常重視計劃管理，審計機關內部都設有專門的計劃管理部門，如GAO專門設立了政策和項目計劃辦公室，形成完整的審計計劃工作體系。我國各級審計機關也應單獨設置計劃管理部門，制定計劃管理制度，對審計計劃工作進行全面質量管理。
3．制定中長期審計戰略計劃。中長期審計戰略計劃，是一定期間內指導、組織和控制全部審計活動的綱領，是制定年度立項計劃的重要依據。建議學習國外審計機關的成功經驗，采用滾動計劃法，處理好中長期戰略計劃和年度計劃的關系，既克服年度審計立項的盲目性、隨意性，還有助于確保各審計項目之間的協調配合，避免資源浪費。
4．轉變計劃管理的組織結構。可以考慮將傳統金字塔型組織結構轉變為扁平式管理結構。前者強調領導意志和縱向信息流，而后者更加注重橫向、內外部之間的信息溝通，打破僵化的部門界限，促進信息資源在組織內部的自由流動，強調團隊合作，以靈活的工作角色，而非固定的職位為導向進行人員管理，引入內部競爭機制，以實現審計目標。
5．營造計劃管理的氛圍。鼓勵全體人員積極參與計劃制定，主動按照計劃執業，落實相關要求，共同致力于審計計劃管理的提高。另外，理論指導實踐，應深入廣泛地開展計劃管理理論研究，學習其他國家和行業的成功做法、先進管理技術，不斷改進我國政府審計計劃管理工作。
(二)完善管理流程，從程序上保證審計計劃管理的科學嚴肅性
1．細化審計項目計劃制定程序。依照兩上兩下原則制定項目計劃時，應特別關注下列三點：(1)事前充分調查，列出項目清單。審計立項前，認真分析國家宏觀經濟發展趨勢，結合中長期戰略計劃，找出社會關注的熱點、難點問題。可以采取邀請專家召開研討會、走訪、發函調研等多種方式，廣泛聽取機關內外部對項目計劃的意見。然后，將潛在項目列入“項目領域”清單，初步確定審計立項。(2)評估項目風險，確定重點對象。美國、加拿大的審計機關都要進行風險評估，采用加權位列法評定各項目的風險系數，最終將風險系數大的列入當年計劃。需要考慮的風險因素包括：是否為社會公眾特別關注；政治上是否敏感；審計對象業務活動的復雜程度；最近一次審計時間等。可以考慮引入該風險評估機制，保證審計項目計劃的針對性。(3)分析可行性，盡早排除不合理項目。從經濟、操作、社會和技術四方面對擬審計的項目進行可行性論證，例如，審計人員是否具備專業勝任能力，審計資源是否足以滿足審計需要，審計成本能否帶來預期成果等。最后，將結果編制成報告匯總，由審計機關領導研究決定本年度審計項目計劃。
2．改進審計方案。最新審計風險理論以“重大錯報風險”為導向，將審計業務流程重整為兩大部分，分別是，了解被審計單位及其環境以評估重大錯報風險；針對評估出的重大錯報風險實施進一步審計程序，包括控制測試(必要時和決定測試時)以及實質性測試。該理論抓住了審計工作的“牛鼻子”，有利于履行審計責任、實現審計目標，已開始廣泛運用于注冊會計師審計和其他發達國家的政府審計。我國也應當引入該理論，完善審計方案；(1)搞好審前調查，識別重大錯報風險。周密細致的審前調查至關重要。可以借鑒美國審計機關的做法，適當提高審前調查的時間比重，深入被審計單位活動，初步識別出可能存在重大錯報風險的領域，為后續審計實施方案的編制打下良好基礎。(2)補充具體審計計劃，增強審計實施方案的指導性。審計實施方案應進一步細分為總體審計計劃和具體審計計劃兩層次。具體審計計劃應包括為獲取充分、適當的審計證據以將審計風險降至可接受的低水平，審計組成員擬實施的審計程序的性質、時間和范圍，內容包括：為識別和評估重大錯報風險而擬實施的風險評估程序的性質、時間和范圍；針對評估出的認定層次重大錯報風險而擬實施的進一步審計程序(包括控制測試和實質性程序)的性質、時間和范圍；認為有必要實施的其他審計程序。
3．促進執行過程的信息溝通。應當在審計組、業務部門和機關領導之間建立暢通、高效的動態信息反饋網絡，真正做到“上傳下達”、“下情上傳”，各項工作能夠緊密配合順利展開。溝通的頻率可以是定期或不定期，內容包括審計進度、主要審計成果、遇到的困難和問題等。業務部門要及時匯總審計組上報的信息，通報普遍性問題，在審計的內容、重點和方法等方面提出指導性意見。必要時，可以召集情況通報會，各審計組之間交流情況和經驗，研究解決共性問題。
4．設計合理的考核評價體系。應當確定客觀、適當、可度量的績效標準，考核計劃執行情況。績效標準包括項目選取的適當性、計劃執行的變動情況、審計質量的高低、審計成果的評價等。具體可采用審計覆蓋率、審計工作日使用率、審計力量投入率、審計工作完成率、審計成本超支率、審計意見采納率等指標。另外，還應加強后續調查管理，跟蹤落實審計建議。審計工作只是經濟監督的一個有效手段，其最終目的在于督促改進。審計機關應當對審計結果進行跟蹤調查，要求被審計單位拿出配套處理方案，做到問責與問罰并舉。只有同時刮起“責任風暴”，才能落實審計計劃管理的目的，真正發揮經濟監督作用。
(三)倡導管理信息化，從技術手段上提升審計計劃管理的水平和層次
1．采用滾動計劃法制定中長期戰略計劃。所謂滾動計劃法，是指按照一定標準將所有審計對象分類排序，確定計劃周期后(如3年)，按照重要性高低計算各對象的審計頻率，如每年1次、2年1次和3年1次，以此確定中長期戰略計劃，再制定年度審計項目計劃。前一周期進行1～2年后，馬上評價執行情況，并著手制定下一周期計劃。該技術能夠克服短期計劃的盲目、隨意性，有助于確保年度計劃與中長期戰略計劃的協調一致。
第6篇：戰略計劃的特征范文
關鍵詞：國家科技計劃 管理 發展 創新 改革
中圖分類號：F062.4 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）10-009-04
黨的十明確提出“科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。”強調要堅持走中國特色自主創新道路、實施創新驅動發展戰略。這是我們黨放眼世界、立足全局、面向未來作出的重大決策。黨的十八屆三中全會進一步強調加快建設創新型國家，明確要通過深化科技體制改革建設國家創新體系。加快科技發展是全面落實創新驅動發展戰略和實現我國建設創新型戰略目標的重要基點。國家科技計劃是政府科技投入的主要途徑，是為實現國家發展戰略進行統籌科技資源、激勵和引導科技活動、落實國家科技方針政策的重要手段，在推動國家科技發展、促進科技與經濟緊密結合等方面發揮著十分重要的作用。
一、國家科技計劃的特點與作用
科技創新是社會發展的重要支撐，依靠科技創新提升綜合國力、增強地區核心競爭力，走建設創新型國家發展的道路，已經成為當前建設科技強國的必由之路。國家科技計劃是政府將有限的科技資源配置到國家迫切需要的地域和領域的有效途徑，也是加快國家科技發展、提升國家科技實力、增強國家創新能力的重要手段。
（一）體現政府意志，彌補市場不足
國家科技計劃主要面向國家急需的高科技領域和基礎研究領域，著力解決國家經濟和社會發展中的熱點、重點、難點問題，是政府科技意志的具體體現。國家科技計劃一方面能夠實現國家科技發展戰略，體現政府意志；另一方面是彌補市場不足。國家科技計劃的實施需要調動大量的人力、物力、財力，要多部門協調參與完成，而且一些創新性研究、基礎研究研究周期長、成功率低，且不能產生直接的經濟效益。總體來看，投入大、周期長、風險高是國家科技計劃的顯著特點，這樣就很難發揮市場的調節作用。為了彌補市場的不足，有必要發揮政府的調節作用，通過實施國家科技計劃，一方面滿足國家發展需要，另一方面有效地彌補市場不足，從而保證關鍵科技領域有穩定的支持，促進國家科技研發活動穩步發展。
（二）戰略性、前瞻性顯著
國家科技計劃針對某一特定時期內國家科技發展總體框架下，為了實現預定的科技發展目標，在政府部門的組織下開展的事關國家中長期發展和國家安全的戰略性、前瞻性的科研活動，是國防和經濟發展的根本保障，要為實現國家的經濟、科技、教育及國防等領域的總體戰略目標和任務服務。
國家科技計劃是國家從戰略層面布局科技資源的有效手段，是國家在著眼未來，綜合考慮國民經濟和社會發展需求、搶占世界關鍵領域技術制高點等因素下對科技資源進行的針對性安排。國家科技計劃的前瞻性體現在：集中攻克關鍵領域的前瞻性技術難題，緊跟世界科技前沿，為國家獲得關鍵的核心技術，保證國家的總體科技發展水平持續領先或逐步趕超科技強國，掌握關鍵領域的核心技術，為國家未來的科技發展提供導向、打下基礎。
（三）是國家科技進步和社會經濟發展的重要保障
國家科技計劃立足國家科技發展戰略需求，著手解決國家科技發展中的重大科技難題，是實現國家科技發展目標，促進經濟和社會發展的重要保障，是國家科技工作的重要組成部分。國家科技計劃圍繞未來科技發展方向和經濟社會發展需求進行，因此發揮著重要的導向作用。科技是社會經濟發展的重要支撐，各國推出的國家科技計劃除了滿足國家戰略性發展需求外，還要服務于國民經濟發展需要，并不斷把國家科技計劃成果轉化為現實生產力，為促進本國的科技進步和國民經濟發展作出了重要貢獻。
二、美國和日本的國家科技計劃現狀
20世紀30年代以美國“曼哈頓”計劃為代表的、政府主導的重大科技計劃的成功，表明了國家科技計劃實施的必要性和重要性，也讓戰后許多國家認識到政府統一組織實施的一些重大科技計劃能夠在國家科技進步中發揮顯著的作用。
進入新世紀，科技創新在經濟社會發展中的重要作用受到世界各國的高度重視，一些國家也在逐步強化國家科技計劃的地位和作用，充分體現國家科技發展戰略，加強提高國家科技競爭力的科技儲備，推動國家科技創新體系建設。在經濟、科技全球化迅速發展的今天，國外科技發展對我們的影響不容忽視，許多國家根據本國的實際情況制定實施一些國家科技計劃，了解科技實力強、技術水平發展迅速國家的國家科技計劃的發展情況、政府科技投入的重點方向和最新的改革動向，將對我們產生一些有益的啟示。
（一）美國的國家科技計劃
美國是當今世界上科技實力最強的國家，其國際競爭力穩居世界第一。美國從第二次世界大戰以來，一直實施不同的科技計劃，不斷搶占關鍵領域的技術制高點，本著重要科技領域位居全球前列，若干領域處于主導地位的科技發展戰略，維持其在全球科技發展中的絕對優勢地位。
美國的國家科技計劃分為兩部分：一是在國家科學技術委員會、總統科技顧問委員會等機構協調下設立的跨部門的科技計劃，具體包括全球變化研究計劃，新材料技術研究計劃，高性能計算機與通信研究計劃，數學與科學教育研究計劃，先進制造技術研究計劃，生物技術研究計劃等六個跨部門計劃和國家安全戰略計劃，基礎科學戰略計劃，環境和自然資源戰略計劃，健康、安全和食品戰略計劃，信息和通信戰略計劃，交通研究與開發戰略計劃，民用工業技術戰略計劃，教育研究與開發戰略計劃，國際科學與工程技術戰略計劃等九個科技戰略計劃。二是聯邦政府各部門設立的科技計劃，這些計劃的設立或管理部門主要有：國防部、農業部、能源部、商務部、交通部、國土安全部、聯邦小企業局、環保署、國家航空航天局、國家科學基金會、國立衛生研究院、國家標準與技術研究院等。
美國沒有成立專門統一管理科技計劃的行政部門，其宏觀政策和法律法規建設主要依靠國家科學技術委員會、總統科技顧問委員會等協調機構來推動，國家跨部門科技計劃的實施和管理一般由各參與部門具體負責，并成立有專門的管理委員會或顧問委員會，各部門的科技計劃在國家統一的法律約束下進行分類管理，從項目的立項到成果的轉化應用都有具體法律規章來進行規范。總的來說美國國家科技計劃的管理呈現出兩大特點：一是從科技計劃的管理政策到相關機構，都有法律法規或制度約束，保證了科技計劃實施管理的規范性；二是依靠不同專業管理機構對科技計劃實施專業化管理的分散為主、集中為輔的管理模式。分散體現為研發活動中以企業為主體，具有市場前景的競爭性技術的研發和科技成果的商業化以企業為投資和研發的主體，科技計劃的管理由專門的機構負責，政府的職責時制定具體的科技規劃、完善制度，制定相關的稅收和金融政策進行引導和支持，起到監督和間接的調控作用。集中是指政府在基礎性研究、共性技術研發及關系到國家安全和長遠發展的前瞻性、公益性基礎研究計劃中，政府作為投資的主體，由政府相關部門和機構直接負責制定具體的規劃，并協調實施和管理。
（二）日本的國家科技計劃
日本科技實力雄厚，第二次世界大戰后的迅速崛起充分顯示了其強大的科技創新能力。經過多年的發展，日本政府形成了一套以《科學技術基本法》為核心的科技創新體制，并已經融合到政府內閣及相關部門具體的科技管理工作中。
日本政府的科技計劃主要包括三部分：一是國家重大科技發展戰略和計劃，由日本科技發展的最高領導機構綜合科學技術會議（2001年1月設立，之前是科學技術會議）負責，該機構主要是制定國家科技發展戰略、協調各省廳的科技事務、對研發項目和國家重要研發項目進行審議或評估。二是政府各部門（省廳）制定的科技計劃與發展戰略，重大科技計劃提交綜合科學技術會議進行審議，一般的科技計劃由部門的科學技術審議會議決定。三是各政府部門管理的科研機構（咨詢機構）制定的科技計劃，由科研機構的運營和管理委員會進行具體的實施和管理。日本政府不斷強化國家科技發展戰略和具體研究計劃的制定與實施，通過立法的形式將國家科技計劃納入增強國家競爭力的戰略目標中。綜合科學技術會議依據《科學技術基本法》從1996年開始先后制定了四期《科學技術基本計劃》：第一期科學技術基本計劃（1996-2000）、第二期科學技術基本計劃（2001-2005）、第三期科學技術基本計劃（206-2010）、第五期科學技術基本計劃（2011-2015）。期間也先后制定實施了《國家產業技術發展戰略》和《國家科技新紀元工程》研究計劃。2013年為配合“日本再興戰略”的啟動，出臺了面向2030年的《科學技術創新綜合戰略》，近年來的科技經費預算重點支持國家科技行動計劃重大項目、重點科技項目包計劃、科技技術計劃專項（包括基礎研究、人才培養等內容）和科學技術振興專項計劃。下一步重點實施的科技計劃還包括產業再興計劃、戰略市場創造計劃（針對關鍵領域進行專題攻關）、國家開展戰略等。
日本對國家科技計劃的管理主要是通過制定針對性的計劃、規劃進行政策引導和宏觀調控，一些具體措施表現出了借鑒國外的特征，如最高科技決策機構綜合科學技術會議的設置類似于美國的國家科學技術委員會，每五年一期的《科學技術基本計劃》類似于我國的科技發展規劃。日本政府制定具體的科技發展戰略和科技計劃時一般立法在先，將整個科技計劃活動置于法律的保障和約束之下。日本宏觀的科技發展戰略或規劃及一些重大科技計劃由綜合科技會議提出或審議，一般性的科技計劃由相關部門的科學技術審議會議審定，各省廳依據專業發展需要實施的科技計劃可自主制定，但要報文部科學省審查，避免與其他機構的科技計劃重復立項；綜合性的科技計劃項目由文不科學省統一組織實施。總的來看，日本政府重大科技發展戰略、科技計劃等，是由與各級政府管理部門相對應的審議或咨詢機構審議通過，經各級政府的認可后才實施的，最高科技管理機構審議重大科技計劃項目，各部門具體執行科技計劃的設置與管理，充分體現了日本科技計劃管理中高水平的民主化和科學化。
（三）美國、日本國家科技計劃的總結
1.從計劃的制定與實施看：均有從事國家科技宏觀管理的高級機構，主要負責對重大科技計劃的審議和相關法規及政策的制定，但不負責科技計劃相關的具體事宜；具體科技計劃的制定、管理和實施由政府的專業管理部門負責；雖然科技計劃的層次不同（有的是政府機構，有的是政府所屬的科研機構），但都是中央財政資金支持。
2.從科技計劃類型看：基本分為基礎類研究和應用研究；應用研究一般包括公共（益）技術研究、行業關鍵技術研發、政策引導計劃、戰略性科技專項計劃等內容。
3.從管理制度建設看：十分重視立法工作，強化了國家法律法規對科技計劃工作的保障和約束，賦予國家科技管理最高決策機構承擔著協調多部門制定和實施科技計劃的職能，突出了政府專業管理部門對具體計劃的落實和管理。
三、我國的國家科技計劃
為了促進科技與經濟的結合，提高我國科技發展水平，自20世紀90年代以來，我國政府按照不同時期的科技發展規劃，組織實施了一系列不同層次的科技計劃。隨著我國經濟和科技體制改革的深入，我國科技計劃體系也在不斷的改革和完善。從1982年開始，國家有關部門先后組織制定并實施的一系列國家級科技計劃和相關工作，有力地促進了國民經濟和社會發展重點領域研究開發活動，促進了科研成果的廣泛應用。
（一）我國科技計劃的發展
我國的科技計劃經歷了從無到有，逐步完善的發展歷程。“六五”期間原國家計委、國家科委在《1978-1985年全國科學技術發展規劃綱要》重點項目和項目建議的基礎上，經反復咨詢、分析和討論，從中篩選出最迫切和可能的38個項目，編制為《“六五”國家科技攻關計劃》，于1982年11月經五屆人大五次會議討論通過。“六五”攻關計劃的出臺，標志我國科技計劃已從科技發展規劃中分離出來，具備了獨立的形式，成為我國第一個具有高度綜合性和可操作性的科技計劃，國家科技計劃體也由此開始醞釀和產生。
“六五”（1981-1985年）期間，我國的科技事業進入了一個新的歷史發展時期。國家“六五”計劃期間出臺的科技計劃有：國家科技攻關計劃、重大技術裝備研制計劃、國家重大科學工程、國家技術開發計劃、國家重點實驗室建設計劃、國家重點工業性試驗項目計劃、國家重點新技術推廣項目計劃。
“七五”（1986-1990年）期間出臺的科技計劃：國家星火計劃、國家自然科學基金、國家高技術研究發展計劃（863計劃）、科技扶貧工作、民科技開發計劃、國家重點新產品計劃、火炬計劃、國家科技成果重點推廣計劃、國家軟科學研究計劃。“七五”期間，隨著國家科技計劃逐漸充實擴展，初步形成了一個具有多方面功能（研究開發、中間實驗、技術成果推廣應用）的、在三個層次分別部署的國家科技計劃體系（見下頁表1）。
“八五”期間（1991-1995年），經濟體制改革和政治體制改革進入了新階段，加強技術的工程化與集成配套能力、推動基礎研究發展、推進重大科技成果產業化的科技計劃相繼出臺。期間出臺的科技計劃有：國家工程（技術）研究中心、國家基礎性研究重大項目計劃（攀登計劃）、國家重大科技成果產業化項目計劃和示范工程、生產力促進中心。
“九五”期間（1996-2000年），國家科技計劃在深度和廣度上得到進一步拓展和延伸，根據國內外科技發展形勢，分別制定了：社會發展科技計劃、國家技術創新工程、國家重點基礎研究發展計劃（“973”計劃）、科技型中小企業技術創新基金、知識創新工程、中央級科研院所科技基礎性工作專項、科研院所技術開發研究專項資金、科技興貿行動計劃、科研院所社會公益研究專項、三峽移民科技開發專項、國家大學科技園、西部開發科技專項行動。
“十五”（2001-2005年）期間，根據《國家“十五”科技發展規劃》提出的“有所為、有所不為，總體跟進、重點突破，發展高科技、實現產業化，提高科技持續創新能力、實現技術跨越式發展”的科技發展指導方針，對我國的科技計劃進行了新的調整和完善，出臺了：國際科技合作重點項目、國家重大科技專項、國家科技基礎條件平臺建設、農業科技成果轉化資金、國家農業科技園區、奧運科技（2008）行動計劃。
“十一五”（2006-2010年）期間，科技主管部門推進國家科技計劃的改革和完善，國家科技支撐計劃在原國家科技攻關計劃的基礎上，進一步加大對重大公益技術和產業共性技術研發支持力度，由科技平臺計劃上升為主體計劃，《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006―2020）》中的16個重大專項納入國家科技計劃。經過多次的改革和調整，“十一五”期間已經形成由5個基本計劃和重大專項構成的國家科技計劃體系。
進入“十二五”時期，科技主管部門根據科技發展形勢和國家發展戰略布局的調整，對科技計劃體系的內容進行了進一步的調整，使得新的科技計劃體系更加符合我國科技工作的需要。與“十一五”相比，“十二五”科技計劃體系對基本計劃的內容進行了調整，主要體現在三方面：第一，將國際合作專項計劃由原來的“政策類引導類計劃與專項”提升為與973計劃、863計劃平行的國家基本計劃；第二，把原來的“政策類引導類計劃與專項”調整為現在“政策引導類計劃”和“其他專項”兩個內容；第三，把“科技基礎條件平臺建設計劃”改為“國家重大科技創新基地建設計劃”。同時，也相應的調整了各個計劃的具體內容。這樣一來，“十二五”科技計劃體系由重大專項和基本計劃組成。
上述國家科技計劃的內容是以科技部管理的科技計劃為主，我國的科技計劃一般是以科技部為主進行實施，工業和信息化部、財政部、國家發展和改革委員會、交通部、水利部、農業部、教育部、國防科技工業局、商務部、國家衛生和計劃生育委員會等國家部委協作參與。
另外，國家自然科學基金作為我國支持基礎研究的主渠道之一，也是我國一項重要的科技計劃。多年來，自然科學基金堅持支持基礎研究，逐漸形成和發展了由研究項目、人才項目和環境條件項目三大系列組成的資助格局，在推動我國自然科學基礎研究的發展，促進基礎學科建設，發現、培養優秀科技人才等方面取得了巨大成績。
（二）我國國家科技計劃總結
1.設立專門的科技管理機構。我國設立有國務院直屬的科學技術部作為國家科技規劃、科技計劃的制定和管理部門，目前除國家自然科學基金外，其余的科技計劃均由科技部牽頭組織實施。
2.科技計劃在科技發展整個鏈條上全方位覆蓋。我國的科技計劃的具體內容基礎研究、技術研發、科研平臺建設、科技成果的轉化和產業化發展等多個環節，研究領域涉及多學科、多行業，參與主體包含高校、科研機構、企業等。
3.計劃類型分層設計。16個領域的國家科技重大專項是我國在重點領域實現戰略性跨越的保障，基本計劃是促進我國科技穩步發展和推動原始創新、帶動關鍵產業發展的關鍵基礎。基本計劃中973計劃側重基礎研究，863計劃重點是戰略性、前沿性和前瞻性高技術問題，國家科技支撐計劃為國家經濟社會發展提供科技支撐，國際科技合作專項強化我國對外的科技合作與交流，國家重大科技創新基地建設計劃目的是改善我國科研基礎環境，政策引導計劃重在促進科技成果的轉化應用，其他專項為關乎國計民生的關鍵領域和行業提供針對性支持。
四、改革我國國家科技計劃的思考
毋容置疑，我國科技計劃的實施為我國的科技進步發揮了重要的作用。隨著我國全面深化改革工作的啟動和深化科技體制改革的工作的逐步開展，對于科技計劃的設置和管理也應該進行一些調整。近年來暴露出來的一些科技計劃管理和經費使用問題也對國家科技計劃管理工作提出了新要求。為此，應該與時俱進，逐步調整科技計劃體制，使其更加適合科技發展規律和專業化管理的需求。
（一）當前我國國家科技計劃繼續調整的方面
1.不同部門的科技計劃容易出現重疊。最典型的就是國家自然科學基金和國家973計劃，兩個計劃都重點支持基礎研究領域，從公布的研究領域看有交叉和重復，實際執行過程中也出現了一個項目多個計劃支持的現象。
2.業務管理與行政管理分離，不利于科技計劃的監督和調控。我國的科技計劃的管理和實施以科技部為主，承擔主體是中國科學院、高校、企業等機構，在行政上中國科學院歸國務院直接領導，高校由教育主管部門管理，企業實行了政企分開，原則上沒有行政主管部門，業務上由行業主管部門指導，主要涉及國防科技工業局、工業和信息化部、國務院國有資產管理委員會、農業部、商務部國家衛生和計劃生育委員會等部門。科技部負責科技計劃的立項、結題、經費劃撥等日常管理工作，并出臺相關政策法規，各承擔主體具體參與完成科技計劃項目，這樣對于監督和調控科技計劃的實施帶來一些不便，在我國現行的垂直管理行政體制下會造成不同職能部門管理上的交叉或錯位，有時甚至是相互沖突，影響了科技計劃的管理工作和執行效果。近年來科技計劃項目中出現的學術不端行為、經費管理問題也說明了這一點。
3.涉及市場調節領域較多。政府科技計劃的一個重要作用是彌補市場失靈，而不是直接參與或干預市場行為。近年來我國科技計劃種類不斷增加，涉及領域也在不斷拓展，一些競爭領域沒有充分發揮市場的作用。尤其是科技成果轉化領域，政府通過科技計劃用政府資金直接技術市場的發展、支持成果的轉化等行為有些違背客觀的市場經濟規律，沒有實現讓市場發揮調節科技資源的額重要作用。
4.一些計劃定位不準確。目前國家科技部開展實施的科技計劃叫“國家科技計劃”，其他部委的設置的專業性科技計劃被稱作“部級”科技計劃，同樣是中央財政資金，支持的領域也一樣，計劃的級別有明顯的差別。比如：國家軟學科研究計劃，主要是針對國家科技政策開展的軟課題研究，而其他領域，如農業、扶貧、工業等領域的軟科學課題被定為部級政策研究課題，同樣是為國家不同專業領域開展的軟科學研究課題卻呈現了明顯的級別劃分。
5.科技計劃中間管理環節錯綜復雜。目前，表面上看國家科技部在實行科技計劃的管理職能，除了前面說到的科技計劃管理中業務管理與行政管理分離的問題，科技計劃中間管理環節也十分錯綜復雜，相關的專業管理部門也不能直接行使管理權力。比如科技重大專項的實施，科技部制定規劃后由各相關專業管理部門牽頭實施，專業管理部門并不直接負責科技計劃的管理實施，而是轉交給下屬的事業單位或行業協會，由這些機構負責科技計劃的立項、評審等日常管理工作，無形中延長了科技計劃的管理鏈條，增加了科技經費尋租的空間。
（二）改革我國國家科技計劃的思考
1.改革目前科技部主導國家科技計劃的管理模式。應該參照美國、日本設置國家科技計劃的一些做法，各種科技計劃應該根據專業領域分別劃分給不同的職能部門來負責實施和管理，科技部負責相關規劃、計劃的制定，并研究出臺相關的引導政策。如：973計劃可與國家自然科學基金合并實施，工業領域、信息通信領域可由工業信息化部負責具體的實施和管理，農業領域的科技計劃由農業部負責實施和管理，醫學領域可由國家衛生和計劃生育委員會負責實施，等等。
2.成立國家科技工作協調辦事機構。成立由國務院直屬的國家科技工作協調辦事機構，負責協調安排各部委負責的各類科技計劃，審核各部門科技計劃的必要性和可行性，同時避免部門重復立項。該機構還應該負責完成由科技部擬定的國家重大科技計劃和法律法規的審查工作。各專業性計劃交由各專業管理部門自主審定、實施。
3.適當調整國家科技計劃內容。突出國家科技計劃服務社會需求、彌補市場不足的作用，逐步取消國家科技計劃對競爭性和市場能夠很好發揮調節作用的領域，同時及時出臺相關的優惠政策，引導市場的發展。進一步強化對尖端技術、關鍵產業技術研發工作的支持。
4.明晰國家各類科技計劃的定位。國家科技計劃服務于國家宏觀發展戰略需求，通過國家專門的科技發展規劃進行明確，由中央財政資金直接支持，具體的實施和管理由各專業行政管理部門具體負責，沒有在國家科技發展規劃中明確的科技計劃均不是國家科技計劃。各行政管理部門為滿足各自領域發展需求設立的科技計劃屬于部門計劃。同時，應該加強從而進一步明確國家科技計劃和部門科技計劃的定位，理順相關科技計劃的層級。
5.簡化科技計劃管理的中間環節。消除當前各級部門“轉包”科技計劃管理權限的做法，各專業管理部門負責科技計劃應該由具體的業務部門直接負責科技計劃的立項、實施、驗收等管理工作，避免行業協會和其他中間機構組織成長為“科技計劃項目中介”，增加科技計劃管理工作的復雜性，造成不必要的資源浪費。因此，要消除科技計劃管理中不必要的中間環節，強化專業管理部門對科技計劃的直接管理和監督，逐步實現國家科技計劃的專業化管理。
[科學技術部國家軟科學研究計劃項目“科技計劃成果進場交易運作模式研究”（2013GXS6B210）]
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第7篇：戰略計劃的特征范文
Abstract: Under a competitive market environment, human resources, as strategic resources of enterprise have increasingly gained the attention of decision-making level. How to enhance the potential and initiative of existing human resources and maximize the effectiveness of resources has become the research topic of human resource management department. This article discusses the development and management of human resources from "introducing talents, applying talents, and retaining talents".
關鍵詞： 人力資源開發和管理；引才；用才；留才
Key words: development and management of human resources；introducing talents；applying talents；retaining talents
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）20-0112-03
0 引言
在當今市場競爭日趨激烈的環境下，人力資源的開發與管理成為企業發展的重要工作之一，因為隨著“知識經濟”時代的到來，企業管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理，無論是管理領域的擴大，還是現有管理層次的提升，人力資源都是基礎、是前提、是根本，人力資源是企業的戰略性資源，也是企業生存和發展的主體，因此人力資源的開發和管理是企業在市場競爭中取勝的關鍵，也是在市場經濟條件下企業發展壯大的經濟資源，現在越來越多的企業重視這個決定性的因素，也將如何提升現有人力資源的潛能和主觀能動性，使資源效益最大化，作為一個重要課題來研究。筆者從“引才、用才、留才”幾個方面淺談人力資源的開發與管理。
1 選拔合適的人才
所謂以開發為先正是要求找合適的人，做恰當的事：
1.1 選拔人才要與企業的戰略目標相匹配 任何組織要實現自己的戰略目標，就必須在組織發展的各個階段擁有與組織工作想適應的人力資源，因此企業的戰略目標和經營決策決定了人力資源的需求，通過建立戰略目標和經營目標，了解企業的內部優劣和企業的外部環境，才能以此選擇到合適的與企業的戰略目標相匹配的人員。
1.2 選拔人才要與企業現實的組織機構相適應 企業在實施某一戰略時，不同形式的組織結構有著不同的效率，組織結構發生變化，企業內部的資源就會重新分配，因此，針對企業所處的發展階段及組織結構的關系，來確定需要何種特質的人才及數量。
1.3 選拔人才要根據不同需求進行定位 根據公司戰略目標要制定短期和長期的人才戰略計劃，根據人才戰略計劃選擇和儲備相應人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優化配置，才能使企業長期處于正常的運轉與發展狀態，因此一定要根據不用需求進行定位。
1.4 選拔人才要建立崗位勝任力模式 崗位勝任力是根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，通過建立崗位勝任力，幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，尤其是為工作要求較為特殊和復雜的崗位挑選候選人，在應聘條件相當的情況下，崗位勝任力模型在預測優秀績效方面遠比于任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得重要。
1.5 選拔人才要與地域的經濟水平和人文環境相結合 根據所處地域的經濟水平和人文環境因素，選擇與此相適宜的人員，尤其是在招聘高校畢業生時，應盡量根據本企業的地域環境、行業環境、人文環境和當地的實際經濟水平，實現自身的透明度，這樣，招聘雙方才能互相了解，才能有益于企業選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
1.6 選人要講求招聘策略 人才市場的供應與需求總的來說是不為企業所操控的，然而企業在選人時應考慮市場供求現狀的影響。招聘規劃是人力資源管理重要的職能之一，不能等到崗位空缺才開始規劃招聘，要在招聘的人員策略、招聘的地點策略及招聘的時間策略上采用相應的措施，來適應人才市場的變化。
1.7 選人要考慮人力資源成本 人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。選人要根據崗位所需素質條件，測算出開發相當崗位人員的費用，以此作為標準來考慮選擇人員，以免選擇到與崗位不匹配的人員增加更多的人力資源成本，或者后續培訓開發投入太多的開發成本。
2 培養需要的人才
第8篇：戰略計劃的特征范文
財務，顧名思義為一切財產性經濟業務。企業要想創造自身的利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業財產性經濟業務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業的財務管理過程和活動目的。目前，我國企業處在商品經濟氛圍下財產是以資金的形式表現出來的，所以說企業的資金活動就代表著財產活動過程。企業財產活動的目的主要是為企業制造應有的經濟效益，這就是所謂的資金活動結果。［1］所以，企業代表經濟性的財產活動內容，就是所謂的企業資金活動的過程和結果。企業傳統財務管理在很多方面還存在著一定的不足之處，現階段已經有一些企業開始進行財務體系改革，在未來發展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業管理會計的發展，經營模式的創新都有著非常大的幫助。從企業內部成本結構可以看出，企業成本的歸集和分配都將是未來發展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發生費用、成本歸集和分配等還遠遠不足以同大型知名企業相媲美。新的市場環境下，企業相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業管理水平的競爭。
2財務管理的主體
財務管理主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務管理主體應當具備其獨特性，主要表現為:第一，擁有獨立資本，此項為財務管理主體必備的前提條件;第二，擁有獨立財務活動權利，財務管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務管理主體的主要表現形式;第三，能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務管理主體的范疇。［2］因為財務管理項目能夠利用企業價值活動來制約企業其他的項目，而且對其他項目的影響是貫穿于整個過程的。所以，企業財務管理在企業管理中的作用是不可否認的，其是否占有主體地位，決定著企業生產經營的好壞。如果企業財務管理的主體地位被其他內容所代替，那么不管這種代替是被動或是主動的，企業將不能主導自身的經濟活動，進而變成別人的附庸品。此時企業的所有活動都是被動實施的，企業無權安排自身的經營活動，同時企業可能無須承擔經濟責任，進而企業得不到利益，沒有激勵性可言就化為主動“被動”的局面，最終企業的主動性和積極性磨滅殆盡。
3財務管理的對象
從上述財務管理的定義中可知，財務管理的本質在于:財務管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。經過這些理論，使我們清楚了解到，財務管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業在實施財務管理的過程中，采取一系列的財務管理手段把持資金運轉正常，進而讓企業獲取最大利益，體現自身的價值體系。［3］所以，財務管理換一種觀念就是資金活動，又因為資金活動的形式具備多樣性特點，影響著企業財務管理對象的特征形式也具備多樣性。
4企業財務管理戰略體系分析
企業實施財務管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業應當監督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業財務管理水平，才能確保企業經營計劃的可靠執行。從目前的國際形勢看，管理會計和財務會計的融合是有其實現價值的。伴隨著戰略管理會計的問世，企業也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續發展戰略上，全球經濟逐步實現國際一體化，企業內部環境從根本上發生了改變，客戶需求千奇百怪、科學技術的發展日新月異、產品壽命不斷變小、市場化競爭加強。［4］同時，電子信息技術的發展和電子商務的出現，推進了很多新興事物的問世。最終導致企業決策者不再滿足于傳統的管理會計和財務會計模式。
4.1依實際情況應用戰略管理會計企業的戰略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業應當了解分析自身所處的實際狀態，以長遠為目標制訂合理的戰略發展計劃。在戰略計劃的制訂過程中，企業必須清楚自身的優點和缺陷，綜合考慮，分別制訂不同的計劃。針對企業優勢特點，應當采取可持續發展的措施;針對缺陷特點，應當從整體戰略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態需求，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態、產品市場占有率以及新產品研況、經濟戰略計劃等。最后，研究競爭企業的優勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。進而在完成上述工作的前提下，搞清企業自身在市場中所占有的地位，在此基礎上，重點把握引進國內外同行業先進的技術和經驗，以制定可持續發展的戰略目標。從而，在戰略目標的基礎上，制訂企業長期發展的戰略計劃，主要內容有產品的引進、開發、創新;人才的招收和培養;資金的融合和運轉;管理機制的建立和完善;科技成果的共享和市場化等。
4.2采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案現階段，國內企業只有一少部分能夠實現戰略管理，這就直接給戰略管理會計開展造成困難。但是在逐步的發展過程中，戰略管理觀念開始受到各階層企業管理者的青睞，戰略管理會計慢慢地被廣泛應用到企業管理中，該戰略管理思想的應用應該是有目標性的，其主要是為了利用戰略管理會計的優勢，來讓企業融入到國際化當中，但是如果不顧企業自身實際情況，不著邊際的采用戰略管理會計，則將會使得企業管理脫離實際，不能滿足企業的發展需求。目前，國內逐步建立起現代化企業管理制度，電子信息技術在管理行業飛速發展，為戰略管理會計的推廣提供技術性和組織性的可靠支撐。不過，由于我國歷史遺留因素，國內大部分的企業管理基礎較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業的財務信息管理體系才行。所以，我們要想推廣應用戰略管理會計是不可能一下子就成功的，應當遵循逐步推進的方式，由簡入難，由低級到高級，由點到面。為此，筆者建議在國內發達地區選擇一部分管理和會計系統較為健全的企業，引進應用戰略管理會計，以實戰形式獲取寶貴經驗，并在實戰中去完善戰略管理會計理論體系，進一步實現理論結合實際的實施模式。上述內容表明，企業管理將會步入一個新的階段，尤其是當戰略管理會計推廣使用后，企業將會面對全國市場，如此才能獲取更大的經濟效益。
4.3建立財務風險防范體系現階段，企業經營風險需要投資人來承擔，而且經營者以及債權人也會承擔較大的一部分。企業會使用財務杠桿的作用提高企業的資產負債率，進而使得債權人風險承擔程度大大增加。由此看出，企業建立財務風險防范體系有其必要性:一是為了健全財務監管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業筑起一道牢固的風險防線。二是確立清晰的企業財務風險監管步驟，確定監管職責，分級落實個人責任制。三是建立規范的風險報表制度，用以分析企業的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監測系統，以先進技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計事務所和律師事務所等機構，都可以實現風險監管作用。五是企業在決定投資方向時，必須要進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定因素帶來的風險以及企業將會獲取的經濟效益。
5結論
第9篇：戰略計劃的特征范文
【關鍵詞】高新技術企業；特殊性；市場營銷
一、高技術的定義
通過系統應用科技知識，從事新產品的設計、開發、以及推廣或制造流程進行創新的產業。
在政府所給出的對高技術的定義中，大多數是根據特定的標準將產業劃分為高技術產業。經濟合作月發展組織采用類似的定義，根據特定產業中研發費用與所增加值的比例來定義高技術，國家科學基金會調查的是研發強度，即研發費用與凈銷售額的比例。另一種定義高技術的觀點是基于所有高技術產業所共有的基本特征，特別是市場不確定性、技術不確定性以及競爭變動性這三個基本特征。
二、高技術產品的基本特征
高技術已經成為推動世界經濟和社會全面發展的重要因素，成為衡量人類社會進步的標志。一個國家的技術水平如何，代表著其社會生產力的發展水平，也決定著這個國家生存與發展的實力和地位其產品具有以下5個基本特征：
（1）科技含量及高附加值。在高技術產品中，因為涉及的領域不同，需要比普通產業更多的科技人才以及服務人員；隨著高技術的發展，生產技術不斷提高，管理更加科學。
（2）高效益和高風險。高技術產品包含了大量的科學技術知識，能大幅度增強產品的性能，一旦生產的產品迎合消費者的胃口，就能迅速占領市場。但在商品化、產業化過程中，存在較大決策風險、商品化風險等。
（3）高投資。由于高技術產品是集知識、技術、及資金所一體的。高技術產品的市場行為，決定其研究、開發、生產和銷售需要花費巨額資金。
（4）高更新速度。由于高技術產品的市場競爭及高收益性、高風險性，使高技術產品的更新換代速度加快，將高科技產品這一特點表現得淋漓盡致。
（5）高滲透。一項高技術產品的問世，是集知識、技術和人才共同合作的結晶，因而能廣泛向傳統產業滲透，通過技術改造，大幅度提高技術水平，促使產品更新換代，減輕勞動強度，節約能源和原材料。
三、高技術產品的市場特征
1.高技術產品的市場結構
高新技術產品的固定成本高，邊際成本很低，并且固定成本的絕大部分是沉淀成本。這種成本結構可產生巨大的規模經濟。因此，高新技術產品具有市場壟斷性質，而不是完全競爭市場。
2.高技術產品的市場具有顯著的國際化特征
高技術產品從研究、開發、生產到銷售都需要技術、人力和財力的支持。從技術上看，只有通過廣泛的國際交流與競爭，才能在技術上不斷提高，并促進產品不斷更新；從市場和經濟上看，高技術產品如不是建立在國際市場的基礎上而只靠國內的場，則在經濟上是很不合算的，有時甚至難以回收產品開發的投資；從資金上看，高技術產品需要大量投資，除政府給予一定投資或資助外，主要靠私人或企業的風險投資。
3.高技術產品的國際市場受政治、經濟諸因素影響大
美國學者納爾遜RR稱，高技術產業是導致普通經濟增長的先導產業和增強國家競爭能力的戰略產業。因此，在高技術產品的國際市場中，一方面各國均力圖嚴格保密，禁止高技術及其產品外流，以防止別國使用而提高政治、經濟力量；另一方面，各國也認識到如果高技術產品不迅速占領國際市場，就會喪失競爭力，于是，在附加政治、經濟條件下適度出口。
四、高技術公司的戰略計劃
1.已確立地位的公司如何持續創新
核心能力是指企業優勢所賴以生存的一系列技巧，其包含三個根本特征：核心技巧和能力是競爭對手難以模仿的；真正的核心能力是與客戶在使用產品時所得到的利益密切相關的；核心能力使公司得到廣闊多樣的市場機會。
在高技術的競爭市場里，惠普公司就是一個借助核心能力取得成功的范例。HP公司的核心能力之一就是將數字圖片質量完美地轉移到紙張上，這一核心能力充分顯示在激光打印機產業。其他公司也生產激光打印機，但惠普高超的技術和生產工藝使其優異的質量難以模仿，此外把數字圖像高質量的轉移到紙上的技術緊密關聯著客戶在打印計算機圖像時所尋求的利益。
2.小型高技術公司的一般性戰略
盡管新創立的小型高技術公司很少會被譴責缺乏創新性或不夠敏捷，但它們也面臨著自己的一系列特殊困難。其中最突出的一個問題在實際銷售量物化之前缺少投資。因為缺乏資金，公司一般在生命周期的早期，開始把創新成果進行商業化時，自籌資金滿足不了持續發展的需要，銀行也不敢發放新的貸款，因為高技術公司一般沒有那么多的傳統擔保品，許多小型高技術企業家從風險投資者（VC）那里尋求投資。在美國，它能夠很早的獲得風投資金。
五、高技術產品市場的特殊營銷策略淺析
高技術營銷者面臨著如下矛盾：一方面，客戶發現他們難于明確表達他們的需要是什么；另一方面，高技術公司還必須跟上市場的脈搏，以提高他們成功的概率。獲勝的高技術公司不是先開發新產品，然后才考慮如何營銷它們。因此高技術產品的產品開發策略，價格策略，銷售渠道策略等都存在著特殊性。
1.更新觀念，樹立適應高技術領域的市場營銷觀念。在高技術領域創造市場比單純適應市場更重要。這就要求企業應注重創造新的需求，開拓新的潛在市場在進行市場推廣之前，重視宣傳，激發需求。在新產品市場容量極小時，企業可采取異于傳統的方式，先創造需求再滿足需求。如20世紀60年代初，美國柯達公司為開辟膠卷市場，首先投資開發出一種大眾化的相機，并宣布其他企業可仿造而不需繳納任何費用。
2.在新產品開發上克服盲目性，重視對核心技術的研究與開發。高技術企業在新產品開發過程中，不能純粹地為應用新技術而開發新產品，缺乏對顧客需求的理解，或純粹追求利益驅動，忽視產品品種配備應圍繞企業的技術優勢或核心能力來開發新產品。這既能加快產品的更新換代，又能加強企業業務組合之間的戰略協同性，從而降低技術風險、市場推廣風險及管理風險，使企業獲得高收益。調整企業市場營銷組織結構，高技術企業的營銷部門必須與研究開發、生產制造等部門密切配合。
3.建設自己的營銷網絡，縮短營銷渠道，加強售前售后服務，保持企業產品的市場競爭力。渠道過長會影響信息的反饋和溝通，企業失去對營銷渠道中下端的控制力，網絡下端商家之間的無序競爭加劇，不利于企業對網絡的協調，同時不利于企業在渠道末端提供足夠的技術支撐，這對高技術產品的銷售十分不利。因此，高技術企業應優先考慮建設自己的營銷網絡。雖然自有營銷渠道建設需要大量資金和一批高素質的員工，但高技術企業在營銷網紹建設問題上別無選擇。只有這樣，企業才可以不受制于他人。
4.應用快速數據收集技術、快速信息傳輸技術等高新技術，使用信息和數學等專業人才，制定適合于高技術企業產品的價格體系。由于高技術產品知識含量高，產品附加價值較大，因此，企業應采取高價值或超值價格策略。一方面突出高技術產品的優良品質及生產技術的先進性，另一方面也是對高技術企業高風險的補償。
六、結束語
本文以從市場營銷的特殊性一面，高新技術產品的營銷出發，探討了如今在日益競爭的環境下，高技術產業的一般性戰略計劃，淺析了高技術企業如何采取特殊的正確的營銷理念與手段來適應企業當前、有利于推動高技術產業市場營銷的發展。
參考文獻
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