戰略管理的本質精選(九篇)

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第1篇：戰略管理的本質范文

關鍵詞：價值鏈；企業；戰略成本

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

一、價值鏈理論的發展

價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

目前，國內企業對價值鏈理論的應用范圍越來越廣泛，具體表現在以下方面：1、價值鏈用于決策支持系統的研究。通過價值鏈優化，為決策者提供依據，讓決策者看到企業價值作業間的聯系對決策目標的影響；2、價值鏈用于戰略成本管理。通過判定各種價值作業的成本動因及相互作用，控制成本動因重構價值鏈，企業可以更好地制定成本降低戰略；3、價值鏈應用業務流程重組；4、價值鏈用于確定企業利潤增長區；5、價值鏈用于培育企業核心能力，確立競爭優勢。核心能力是建立在價值鏈的各環節上，能使企業獲得持續競爭力的各種要素作用力的集合。對企業競爭優勢的評估已成為企業尋找新競爭策略的一大途徑。

二、價值鏈分析在企業戰略成本管理中的應用

（一）企業戰略導向下的成本管理。戰略成本管理就是運用一系列專門的方法提供企業本身以及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。在特定的戰略框架下，有效的成本管理需要從企業內部擴展到企業外部更為廣闊的成本管理空間。每一個企業都是從基本原材料的采購到最終產品的使用，從上游供應商到企業再到下游產品客戶這個過程進行開發設計、生產營銷、交貨，以及對產品起輔助作用的一系列作業的集合。這些獨立而又相互聯系的作業形成企業價值鏈。

企業的成本行為及其相對成本地位產生于企業在同一產業競爭時所從事的價值作業。因此，有意義的成本分析是考察這些作業的成本，如果企業單個價值作業的成本低于競爭對手，成本優勢便會由此產生。價值鏈將企業分解成不同的戰略作業，每種作業對企業的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了標新立異的基礎，是企業為顧客創造價值的“基本元素”。因此，戰略成本分析的焦點是識別與分解企業的價值鏈，將成本與資產分配給創造價值的作業。將價值鏈分解成獨立的作業時不僅要考慮作業對創造標新立異是否有較高的潛能，作業的成本比例較小但增長較快，且最終能夠改變企業的成本結構的問題，而且要關注作業占據營業成本的比重、作業的不同成本行為或成本動因等一些關鍵性問題。價值鏈中每一種作業的資源耗費，既會引發成本，又會產生收益。企業在分解價值鏈以后，必須將營業成本和資產分攤歸屬到相應的價值作業當中，從而反映出資源在作業中的配置規模和利用效率。從這個角度看，價值鏈分析是決定顧客價值提升與否的核心，是認識企業現有和潛在成本行為與經營歧異性的源泉，是從戰略性相關角度對企業成本的合理分解與有機聯結。

（二）價值鏈理論分析在企業戰略成本管理中的應用。在價值鏈分析中，價值這個概念是從用戶角度定義的，即用戶對企業提供的產品或服務認同并愿意接收的價值，如果用戶愿意支付的價值超過企業提品或服務所需的成本，那么企業就有盈余或盈利。企業創造的價值產生于其自身的一系列作業之中，如采購、生產、服務、銷售等，這些作業在創造價值的同時也消耗了一定的成本。而價值作業就是指那些對企業完成目標有幫助的而互相之間又有明顯區別的那些企業作業，它具有經濟性（指完成價值作業本身所需的代價）、價值性（指價值作業對客戶有貢獻）、可比較性（指價值作業以價值或盈余表現其貢獻，因而可以比較）。價值鏈分析可以從企業內部價值鏈分析和產業價值鏈分析兩方面著手。對企業內部價值鏈的分析可以幫助了解內部那些作業產生了競爭優勢，找出管理的重點；對產業價值鏈的分析可以幫助企業評價其在行業中的地位以及相對強處。（表1）

1、內部價值鏈分析

（1）識別內部價值鏈作業。首先，找出非關聯活動，即有不同的成本、成本動因、資產和員工等的活動。其次，以更廣的觀點來看待公司的各項活動，識別并區分出三種類型的活動：結構性活動；過程性活動；經營性活動。最后，將注意力集中于結構性和過程性活動。傳統成本控制方法追求短期的經營成本，容易導致企業將注意力過于集中在很小的范圍。而企業的結構性和過程性成本動因代表了全部成本的長期戰略動因，它們很可能是企業競爭優勢的源泉。

（2）戰略性活動的確定。戰略性活動的確定，即從識別現有顧客評估的產品特征入手，考慮企業能夠實現的最佳特征，為未來顧客創造價值。企業要找出哪些活動與創造吸引顧客的產品特征有關，它們代表了實現競爭優勢的戰略活動。在確定了戰略活動以后，還要對剩余的非戰略活動加以識別。

（3）各個作業成本的確定。會計系統應能追蹤每項價值鏈活動的成本。以這些活動成本為依據，企業能夠更好地管理這些價值鏈活動。

（4）價值鏈作業的改進。通過比其他企業更有效的管理價值鏈活動，企業可以實現競爭優勢。管理價值鏈并不是一定要降低所有活動的成本。價值鏈活動是相互關聯的，沒有任何一項活動可以不考慮對其他活動的影響而獨立地進行管理。

第2篇：戰略管理的本質范文

價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析，強調從行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈分析，著手建立戰略價值鏈。

基于供應鏈成本的行業價值鏈分析

寶鋼基本競爭戰略目標是目標集聚戰略，在此競爭戰略下，將供應鏈提升到戰略的高度，將效率型和敏捷型供應鏈相融合，以“快速響應客戶需求”的敏捷性銷售供應鏈系統和“長期合作、互利雙贏”的效率型采購供應鏈系統為基本框架，打造具有核心競爭力的戰略供應鏈管理體系。

銷售環節供應鏈成本管理

銷售供應鏈管理，就是通過敏捷制造、深加工服務、按周交貨及物流優化等措施，來實現產品使用價值最大化，降低客戶使用成本，提高供應鏈整體效率，實現供應鏈整體成本最優。寶鋼采取“以客戶為中心、精益制造、快速敏捷響應客戶需求”等銷售供應鏈的管理措施。

寶鋼實施的是鋼鐵精品戰略，通過鋼鐵產品市場細分，針對不同目標市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段。來滿足不同客戶的個性化需求。因此寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應鏈管理的重點。

客戶管理，尤其是客戶關系管理，是銷售供應鏈管理的核心課題。長期穩定的客戶關系，可以降低企業的市場開拓費用，減少交易成本和管理成本。銷售供應鏈中最穩固的合作伙伴是寶鋼戰略產品目標市場上的重點客戶，是企業的戰略客戶。它是企業最寶貴的資源，決定了企業大部分穩定的銷售量和利潤。通過客戶信息的價值化分析，結合產品市場細分情況和未來發展定位，在公司戰略產品細分的行業，如汽車、家電、造船、石油等，選擇該行業的重點客戶建立長期信任的戰略合作關系，共同打造戰略供應鏈。同時針對戰略客戶，一方面，公司將產品資源優先滿足戰略客戶的需要，與戰略客戶簽訂長期戰略合作協議，建立穩固的雙方協作關系，目前公司戰略客戶的銷售量已超過總銷售量的50％；另一方面，公司和戰略客戶定期組織銷售供應鏈高層研討會，協調供應鏈中的各項事宜。

其次，公司實行別具一格的產品支持服務。一方面增加了企業產品使用價值，為企業帶來高于行業平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額；另一方面也降低了客戶的使用成本，實現了供應鏈價值增值最大化。而客戶服務成本同樣也是企業成本的重要組成部分，要兼顧成本效益最優化原則，不能忽視自己的成本地位，以免服務創造的溢價被服務成本沖銷。

公司重視供應鏈戰略客戶的服務，向戰略客戶派駐了“客戶代表”，為客戶提供“飛行式服務”和“貼身式服務”。客戶代表在外積極開展客戶技術服務工作，跟蹤產品使用情況，快速、積極地處理來自客戶的意見，解決產品質量異議問題，為客戶提品技術咨詢，提高產品使用價值，為客戶提供超值服務；對企業內部，通過及時反饋客戶使用產品的情況，以及對客戶、競爭對手、市場等各種信息的快速收集，為產品質量和服務改進、新產品研發提供參考。

另外，公司積極開展與戰略客戶的技術合作，以實現供需協同。在公司目標集聚的重點行業，寶鋼與戰略客戶共同組建了研、產、銷一體化推進小組。一體化小組作為跨企業、跨專業的橫向協作組織，將供應鏈上下游有機結合，通過雙方的技術交流，對產品從研發、制造到銷售等全過程進行管理，既為公司競爭力的提升做出了貢獻，同時也降低了客戶的使用成本，快速滿足了客戶的需求。

認識到長期穩定客戶關系的建立，是以高標準的產品質量和高效快捷的營銷渠道為前提的，為此寶鋼提出精益制造，快速敏捷響應客戶需求，以提高客戶滿意度。

首先，實行大規模定制以實現低成本和客戶滿意的雙重目標。大規模定制有兩層含義：一是根據客戶需求個性，在最合適的、盡可能少的工序中實現產品“定制”生產，來滿足客戶的特殊要求，二是充分利用客戶的共性需求，通過產品“大規模”生產，來提高效率、降低成本。如公司從成本、整個生產流程的穩定性考慮，盡可能使“鋼種”成分設計簡約化和標準化，以便在煉鋼工序上實現大規模生產，而在后續軋鋼、熱處理工序上實現產品的定制生產。

其次，公司實施按周交貨，提高供應鏈效率。公司和戰略客戶一貫保持及時的信息共享和緊密交流，定期走訪汽車、家電等行業的戰略客戶，了解其原材料采購、庫存，深層次需求等方面的情況，推行按周交貨，以減少供應鏈整體庫存成本。公司根據客戶需求的時間節點安排，制定準確的產能計劃，通過綜合協調客戶、銷售、研發、制造和供應商等各方面信息，確保產品按時、按量交貨。目前，公司對所有戰略客戶和電工鋼、線材、酸洗等戰略產品已經實現了100％按周交貨。

最后，公司建設第三方物流體系，倉庫前延至下游客戶。寶鋼清楚地認識到在制造業中物流成本在企業成本中占有較高的比重，應成為供應鏈成本管理的重點之一。為降低物流成本，采用第三方物流體系，與優秀的物流企業開展更緊密的合作，將倉庫前延至下游客戶，為戰略客戶提供鋼材庫存管理，隨時滿足快速、適時變化的客戶需求，和客戶實現鋼材供應，物流管理等方面的全方位合作。大力推進產品運輸船只安裝全球定位系統工作，增強營銷物流的全過程控制；推行“五定班列(定線、定時、定價、定始發站，定到站)”的物流新模式，深化供應鏈下游客戶的貼身服務。

銷售供應鏈管理實現了兩個戰略目的：一是快速響應，高效地滿足客戶的共同需求，使得產品大規模生產，實現其“低成本”的競爭戰略；二是迅速滿足客戶個性需求，通過“差異化”實現了公司在鋼鐵業的“別具一格”，提升了公司產品的價值。

采購環節供應鏈成本管理

采購環節是企業創造價值、成本控制的重要環節，如何快速響應客戶需求、降低采購成本是企業效率型采購供應鏈管理的關鍵。目前，寶鋼采購成本約占產品銷售成本的60％，是產品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，通過多種行之有效的采購模式，發展與戰略供應商的戰略合作關系，減少不增值環節，如庫存、質檢等，降低了供應鏈存貨成本。

戰略合作關系是采購供應鏈管理的前提。戰略合作使寶鋼公司和直接供應商的合作不需要采購和中間環節，這樣可以減少不增值環節。公司在重點物資采購項目上，選擇該行業具有競爭優勢的供應商作為戰略供應商，與其建

立共同發展、互利雙贏的供應鏈；同時公司全面推行一攬子采購協議(BPA)，通過供應商關系管理、價格、物品、庫存、物流方式等方面的細化分析，與供應商簽訂長期協議或合同，以確保采購渠道的穩定性。

建立雙向信息平臺，實現信息共享。通過建立采購信息平臺，公司將生產需求、采購計劃、物料供應等各方統一在相同的電子平臺上，與內部研、產、銷系統和外部供應商網絡通過Internet網絡實現無縫連接，進行信息及時共享。通過網絡動態監控，公司可以實時查看戰略供應商的生產能力和庫存，實現“即時采購”。

進行物流優化，降低不增值作業。企業實施物料質量免檢制度，對那些合作誠信度高、供應質量長期穩定、交付及時的戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。該項制度的推行，使公司每年節約數千萬元的物料檢驗成本。同時公司推行無庫存管理，有效降低了供應鏈存貨成本。

總之，寶鋼在供應鏈成本管理中始終以“價值”管理為核心，通過價值分析，優化供應鏈成本模型；通過企業間長期穩定的合作關系，減少不增值作業的成本支出，實現了供應鏈價值最大化和雙贏。

基于ABC的內部價值鏈分析

寶鋼在進行內部價值鏈分析的過程中，主要采用了作業成本法的思想。通過選擇和分析企業內部實物鏈和價值鏈各環節的成本動因，揭示作業中心的潛在問題，確定增值作業和不增值作業，消除不增值作業，并準確衡量作業中心的成本績效，從而達到改善成本、提高效率的目的。

經過2002年對作業成本法的理論研究、系統準備和文化普及，2003年開始在科研、廠內物流和運輸作業中實施作業成本法，進行核算和成本分析；2004年開始在主作業生產線上選擇合適的項目開展作業成本管理，并陸續以點帶面在全公司范圍內推進作業成本管理，取得了良好的效果。寶鋼作業成本管理的成功實施，得益于以下幾點：

第一，標準成本制度在設計時實際已經融入了作業成本法的理念，如成本中心和預算因子的設定等；

第二，除標準成本制度外，寶鋼的其他一些管理方法，如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等，在一定程度上也為作業成本法的實施奠定了良好的基礎。

第三，有現代化的信息系統作支持。公司在已有的成本核算系統、銷售系統、成本分析系統、各業務系統的基礎上，經計算機開發人員、財務人員、業務人員的多方探討，形成了以現有系統的數據為基礎的作業成本計算模型，如圖1所示。

寶鋼在推進作業成本法的過程中，并不是大張旗鼓地全面鋪開，而是針對標準成本管理的薄弱環節，在案例分析、試點推進的基礎上穩步、有序地進行。具體分析如下：

在各部門進行作業成本法試點選擇時，遵循四大原則：重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術處理原則。

側重于生產流程管理，運用作業成本的思路，對資源在公司內部每一生產環節的消耗進行具體分析和控制，劃分作業中心、實施作業消除、作業選擇、作業減少和作業分享，進一步優化作業鏈、價值鏈和產品種類與生產數量的組合，從而優化資源配置，實現“1+1＞2”的規模效益。

關注各部門、各工序的重點成本，如維修費用、服務費用、能源、軋輥、鋅，錫、涂料、包裝等，強化成本管理與業務管理相結合，尋找影響成本發生的主要動因，科學制定成本標準，完善標準成本管理。

根據不同業務單元價值鏈改進的重點不同，分別采取作業成本管理互不相同，各有特色。如煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標，通過提高操作水平降低生產消耗；煉鋼單元的重點是細化鋼種成本，為公司產品定價提供決策支持；冷軋單元的重點是加強作業流程梳理，消除不增值作業，提高作業效率等。

基于標桿的對手價值鏈分析

標桿管理是企業尋求最佳實踐并進行學習的流程，可以幫助企業通過與競爭對手在產品性能、服務等方面進行對比，從而在更客觀的基礎上進行業績評價，提高自身的業績水平。寶鋼在學習、吸收標桿管理理論精髓的基礎上，豐富和發展了標桿管理在競爭對手價值鏈分析中的應用。

對標企業的選擇是標桿管理的關鍵環節，通常企業選擇在本行業內的競爭對手作為對標企業，因此分辨競爭對手的“好壞”，選擇合適的競爭對手是企業戰略成本管理的一個重要問題。好的競爭對手在企業成本戰略的選擇、成本管理觀念、成本管理方法和組織結構上都會有其自身的特色，對企業成本管理的提高有較大的幫助。競爭對手可以選擇行業中的領導者，也可以選擇在成本競爭戰略制定的某一方面有特色的企業。

公司的各級領導者十分注重對國內外先進企業，尤其是國外企業成本信息的跟蹤，定期收集這些先進企業的生產經營指標，吸收他們先進的成本管理手段和方法。通過研究學習對標企業的成本戰略和戰略性決策，分析確定成功的關鍵戰略要素以及戰略成本管理的成功經驗，為企業的總體成本戰略決策的制定和實施提供指導性依據。

企業建立了多層次、全方位的對標體系，各級成本例會重點對與競爭對手的對標結果進行剖析、研究，并提出改進對策。

第3篇：戰略管理的本質范文

關鍵詞:戰略管理思想;機械制造企業;成本控制;戰略成本

中圖分類號:TP317文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)10-0104-02

成本是物質生產過程中消耗的物化勞動和活勞動的貨幣化表現,是勞動對象、勞動手段和勞動力消耗的價值形式。加強企業成本管理對機械制造企業具有非常重要的意義。在企業管理眾多指標中,成本綜合體現了經營者的經營理念、管理水平和經營成果,是人力資源、資金運行和物資管理的集合載體。但是現在我國大多數制造企業普遍存在著成本管理不規范、管理層次不高,管理思想和方法落后,很難適應激烈的市場競爭。

一、戰略成本管理的概念與作用

(一)戰略成本管理的概念

戰略成本管理是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理,將成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間,與影響戰略的相關要素結合在一起,通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。具體來講,戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。

(二)戰略成本管理的作用

1.戰略成本管理已經突破傳統靜止、單一和非人文因素的局限,成為全面、全員結合的行為科學、經濟數學、財務管理、會計核算、信息科學的綜合學科。隨著市場競爭的加劇,作為定價最主要依據之一的內在因素――成本彰顯重要性。

2.戰略成本管理是成本是促進企業技術改造,提升技改和管理檔次的“助推劑”,由于成本綜合反映了企業的生產經營水平,各公司為了提升競爭力必然千方百計進行技術改造和改進管理,客觀上降低了生產成本。

3.戰略成本管理是成本能有效促進企業文化的融合,成本是全員參與的系統工程,能夠非常好的體現企業文化,促進企業文化的融合和升華。

二、我國機械制造企業成本管理存在的問題

(一)成本管理觀念落后

制造型企業普遍存在成本管理觀念落后的現象,表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只局限于生產領域,而忽略了對其他相關企業和相關領域成本行為的管理。個別企業領導的成本意識不強,具體表現在分解產品成本時,不是認真按產品設計要求,按零部件工藝流程的成本形成逐個計算,也不是自下而上逐級填報、匯總,只憑主觀印象算大賬,將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。

(二)成本控制模式不合理

成本控制的模式是以計劃價格為基礎,只考慮財務成本,以事后核算為重點,簡單分析,缺乏科學的事前成本預測和決策,缺乏有效的事中成本控制和監督,以及事后分析的考核與激勵機制。

(三)成本控制內容僵化

傳統成本管理的對象主要是企業內部的產品形成過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多。對于企業外部的價值鏈更是相對忽視。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言,通過了解整個產品價值鏈來進行成本管理更有助于企業戰略目標的實現。因此,戰略成本管理的對象是產品整個生命周期的成本。

(四)成本控制手段不合理

在企業成本控制對象復雜性、多樣性日益加劇的今天,大多數企業卻還停留在手工操作的基礎之上,不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本控制軟件,從而導致企業各階段的成本控制和核算功能不能有機地結合起來。

三、加強機械執照企業成本管理的措施

(一)樹立現代成本管理觀念

現代成本管理應該是全面成本管理,即由企業全體員工參與的、對企業生產經營全過程進行的成本管理。從管理范圍來看,不僅要對企業內部發生的成本進行管理,還要運用產品價值鏈分析進行外部成本的管理。從管理環節上看,不僅要對產品生產過程的成本進行管理,也要對材料采購和產品銷售過程的成本進行管理,還要在產品設計階段進行成本預測與企劃。從參與管理的人員上看,企業應該通過經濟責任制考核把生產成本與各管理部門和職工的經濟利益有機地結合起來,不斷加強員工的企業成本意識,要求全體員工消除一切無效勞動和浪費,使各級管理人員和車間員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的,在為企業創造收益的同時必須想方設法為企業降低成本。只有這樣,企業才能將成本責任層層傳遞給每個職工,切實做到“千斤重擔大家挑,人人肩上扛指標”。只有使每位職工都能夠自覺參與企業成本控制,實現了自主管理,企業全過程成本控制才能落到實處。

(二)加強預算編制與執行

建議企業預算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實時互動來完成。這種方式一方面通過上下結合達到預算意識的溝通和公司預算目標的完全執行,另一方面通過上下結合避免了單純“自上而下”或“自下而上”的各種不足。自上而下的過程,可將公司的經營思想、經營目標層層貫徹落實;自下而上的過程,使各個預算責任單位制定落實公司目標的具體措施,以確保公司經營目標的實現。同時要強化預算執行與監督。預算的執行和監督是緊密聯系的,有力的監督是有效執行的重要保證。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制,另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭,減少虛假會計信息,有利于內審部門對預算執行的監督。預算管理注重過程控制,預算目標的分解、落實、考核等一系列的活動都納入到公司的各種管理活動中,通過各種管理活動自身的管理控制,實現預算總體目標。

(三)實行價值鏈的成本分析

價值鏈將企業看成是設計、生產、銷售、交貨等內部過程和作業的集合體,所有這些活動都可以用一條“鏈”來表示和貫穿,企業的經營活動單元作為全部價值活動的一個鏈結。價值鏈成本分析就是對企業內外部價值鏈的每一項價值活動及內在聯系進行分析,通過區分增值與非增值作業,來為企業選擇戰略和維持競爭優勢提供信息。機械制造企業首先要了解自身在整個行業價值鏈中的位置,對企業內部的價值鏈分析,努力消除不增值作業,減少浪費,降低成本。利用SWOT對企業競爭對手的價值鏈分析,明確企業自身的強勢和弱勢、面臨的機會和挑戰。與供應商就原材料設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等進行溝通,優化企業的成本結構,如庫存成本、技術協調成本。與下游分銷商溝通來優化運輸費用、包裝成本、銷售成本等。實施全面質量管理,從企業內部價值鏈形成的全過程進行質量監測,以最少的質量成本獲得最優的產品質量。

(四)制定成本分配標準

要做好成本控制,其中一個重要的方面是設計并實施科學的控制標準,按不同的生產要素對生產成本進行分解,制定并細化切實可行的成本消耗標準。制定生產用材料物資消耗的控制標準時,既要制定產品總成本的控制定額,又要制定單位產品成本的控制標準。對于多步驟、多環節的產品制造型企業而言,還要建立分工序的材料消耗標準,以便核算和考評材料成本。無論采用計件工資制還是采用計時工資制,企業在制定直接人工標準工資率時都應綜合考慮生產的要求、職工技能和技術工種等因素,然后結臺生產標準工時或實際工時來分配人工費用,有效地控制人工成本。制造費用的控制應先按費用項目編制預算,然后根據預算分別確定變動和固定制造費用的標準分配率,據此來分配和控制變動和固定的制造費用。建立成本分配標準的目的是有效控制、考核和分析生產成本。

總之,隨著社會的發展和環境的變化,作為市場經濟主體的機械執照企業,既要及時總結自身的成本管理經驗,又要不斷學習新的成本管理方法,積極實行戰略成本管理,提高企業的競爭能力,抓住良好的發展機遇,完成自身的成功飛躍。

參考文獻

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第4篇：戰略管理的本質范文

[關鍵詞] 制造企業；戰略成本管理；價值鏈

[作者簡介] 劉志祥，紅河學院商學院，云南 紅河州，661100

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）07-0054-0003

一、 我國制造企業的特點

（一）我國制造企業呈現高速增長的勢頭

近年來，我國制造企業特別是加工工業企業呈現高速增長的勢頭，從而推動了我國工業的蓬勃發展。我國制造業企業分為兩大部分：一是原材料工業企業，主要提供作為工業或建筑業材料的半成品的企業，如鋼材企業、鋁材企業、水泥企業等；二是加工工業企業，或加工制造企業，主要對原材料進行加工、裝配，為社會提供消費或生產用的最終產品的企業，如從事加工或裝配日用品、耐用消費品、機器設備等企業。從制造企業增長規律看，具有短期擴張能力，能夠迅速進入高增長的是加工工業企業；而原材料工業企業則短期內不能迅速擴張，這是因為它既受到自身投資周期較長的制約，也受到其上游企業——采掘企業的制約。因此，凡是制造企業出現高速增長，如增長速度達到10%以上，都是加工工業企業的迅速擴張拉動的，同時也必然帶動原材料工業企業的適應性較快增長。我國制造業日益成為工業的主要支撐力量，因而我國制造企業的增長持續加快對我國工業的拉動作用將會不斷加強。

（二）缺乏核心競爭力、企業盈利水平較低，部分企業仍處于困難境地

企業的核心競爭力主要體現在核心技術、關鍵產品和核心市場上。在核心技術上，目前擁有技術專利的制造企業寥寥無幾，我國所有制造企業的全部專利總和還達不到西方一個中型制造企業的專利數量，許多產品的核心技術被一些西方先進企業牢牢掌握，國內制造企業要想使用就必須向專利企業支付專利費，這樣一是增加企業成本，二是容易被專利企業牽制。再者由于我國制造企業受自身管理滯后、人均生產率較低、能耗較大等因素限制，其生產的產品直接、間接成本居高不下，降價程度非常有限，使我國制造企業的贏利水平下降甚至虧本銷售，從而陷入一個贏利越小——投入越少——贏利更小的惡性循環中，造成一些制造企業的科研、生產經營工作舉步維艱。

（三）經營管理水平落后，缺乏長遠戰略目標

我國制造企業經營管理特點主要有：第一，管理不規范，隨意性強。我國許多制造企業的管理體制不健全，也沒有一套規范系統的管理制度，大多數制造企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。其結果要么是管理制度之間的系統性不強，要么由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。第二，缺乏長遠的戰略目標。我國許多制造企業對企業家永續經營的最終目標未給予應有的重視，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長；有些制造企業雖然制定了戰略目標，但由于戰略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者致使企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷阱。

二、與傳統成本管理相比較，戰略成本管理的優勢

（一）傳統成本管理的局限性

其一，傳統成本管理仍著眼企業內部成本的降低，而忽略了企業與供應商和顧客的關系。傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，這會使企業容易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理由于結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。

其二，傳統成本管理往往很少考慮降低成本的最終目的，單純地為降低成本而降低成本。發生成本支出的環節很多，但不是隨便降低哪一項成本都行。比如盲目縮減研發開支，那么很可能也損害了企業的技術先進性。又如片面地降低質量控制成本，有可能導致質量下降、退貨率增加，產品銷售受影響。也就是說企業降低的成本環節不一定是其應該關注的重點。為適應瞬息萬變的外部環境以取得持久競爭優勢，企業必須把重點放在制定與貫徹競爭戰略上。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，這往往會削弱企業的長遠發展能力，損害企業的競爭戰略。盡管降低成本對于企業來說，任何時候都很重要，但事實上如果企業準備打價格戰，成本降低當然非常關鍵，而如果企業是采取差異化策略，也就是通過產品獨特的品質去取勝的話，成本降低就不一定是重點，這是因為有時降低成本需要先增加成本，有時增加成本能增加更多的收入。

其三，企業是為顧客創造價值，但企業的有些作業卻并不創造價值，比如產品庫存就不會創造價值，生產出來的廢品還要減少價值，成本管理應該進行分析企業內部價值鏈。同時，現代企業所處的市場環境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應該通過了解分析整個行業的價值鏈以幫助企業戰略目標的實現，并且還要了解競爭對手的成本情況，模擬計算競爭對手的成本。也就是說，傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而很少考慮企業的供應與銷售環節、對企業外部的價值鏈，對競爭對手的成本狀況，戰略成本管理則把對象確立在產品整個壽命周期的成本，不僅包括生產過程，而且包括研究開發與設計，并考慮售后服務環節，重視與上下游的聯結、外部環境的變化。

（二）戰略成本管理的優勢

戰略成本管理的核心是“成本優勢”，這是其區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理和控制，采取各種有效措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和贏利。因此，現代企業管理應更加注重成本的管理。具體來說，與傳統成本管理相比較，戰略成本管理主要具有以下優勢：

其一，實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改善企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，增強其競爭優勢。

其二，實施戰略成本管理，有助于企業適應外部環境的變化。戰略成本管理更注重研究企業外部環境，重視掌握競爭對手（包括成本信息）的一切信息，從而做到知己知彼。同時，在研究目標企業與上、下游企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過采取不同方法進行協作實現“共贏”。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到局部利益服從整體利益，采取有力措施以盡量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。

其三，實施戰略成本管理，有助于更新傳統成本管理理念。傳統的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額，而忽略了和企業整體經營目標的結合。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為獲取利潤提供盡可能好的基礎”，進而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。戰略成本管理正是適應這一目的而產生和發展起來的，它一方面要求管理者更新觀念，通過提高資源的利用率，在成本最小化的前提下，獲得盡可能多的使用價值，使有限的經濟資源得到合理充分的開發和利用；另一方面要求管理者要將成本管理工作服務于企業經營的整體，服務于企業整體戰略發展，為企業整個經營管理服務。

三、在我國制造企業中實施戰略成本管理應注意的問題

戰略成本管理要求企業在保證產品質量的前提條件下，要不斷進行相應調整以適應外部環境的變化，也即是現在所提倡的“與時俱進”。因此，我國制造企業在實施戰略成本管理的過程中必須注意以下問題：

（一）注重企業上、下游價值鏈紐帶之間的聯系

傳統成本管理主要以企業內部的生產過程為對象，而戰略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實施過程別注重開發、運用價值鏈。為此，首先要了解企業內部的價值鏈，區分增值作業與非增值作業，盡量消除非增值作業；其次，要了解企業在整個行業價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯系，更好地做好供應、銷售過程的成本管理；最后，還應了解企業競爭對手的價值鏈，運用SWOT矩陣分析自身的優勢與劣勢，做到知己知彼。大多數制造企業應認識到他們的利益是與購買商和供應商緊密聯系在一起的，博弈論上的雙贏才是最優策略。因此，重視與上、下游企業的聯系有利于制造企業實現重大戰略目標，進而獲取并保持持久競爭優勢。

（二）轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理思想

戰略成本管理不僅要變革管理方法，更要變革管理思想。我國制造企業的現狀及國外制造企業的實踐表明傳統成本管理的觀念和方法是無法達到戰略成本管理效應的。在傳統成本管理中，成本管理的目的是為降低成本而降低成本。而從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現成本降低是有條件和限度的，那就是降低成本是以提高企業總體經濟效益、增強企業的競爭優勢或不影響企業總體經濟效益和競爭優勢為前提的。因此，我國制造企業采用何種成本戰略取決于其整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

（三）拓寬成本管理范圍

擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重開發和利用價值鏈。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：一是分析行業價值鏈，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是分析企業內部價值鏈，通過分析，盡可能消除非增值作業，改善增值作業。三是分析競爭對手價值鏈，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知己知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求有機結合行業價值鏈、企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。通過分析價值鏈，企業可以重新組合價值鏈活動并進一步衍生出將會對企業的成本管理模式產生重大影響的發展戰略。

（四）加強企業文化建設

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。成功的企業文化是企業的發展之源、活力之泉和制勝之寶。企業文化全面地影響著各項管理職能的實現和組織效能的發揮，制約著所有的管理政策和措施。它作為企業價值理念的一個重要組成部分，與戰略成本管理聯系非常密切，在后危機時代，加強企業文化建設成為我國制造企業戰略成本管理的必然選擇。推行戰略成本管理方面的企業文化建設的主要目的就是在融洽的環境下，員工愉快地工作，從而自覺促進成本節約的實施。為此，企業管理當局要切實推行人性化的成本管理，員工要從內心做到對個人負責、對企業負責、對社會負責。

[參考文獻]

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[8]金雪梅.完善我國企業戰略成本管理的對策[J].市場論壇，2012，（3）.

第5篇：戰略管理的本質范文

關鍵詞：高校；戰略成本管理；價值鏈分析

1相關概念

1.1價值鏈

哈佛大學商學院教授邁克爾?波特最早于1985年在其所著的《競爭優勢》一書提出了“價值鏈”的概念。波特認為，企業是一系列與產品有關的活動的集合體，包括設計、生產、銷售、發送和輔助等。企業的價值創造就是在這一系列的活動中逐漸形成的。這些活動可以分為基本活動和輔助活動。基本活動包括了內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；相對應的，輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。發展的價值鏈觀點則引入了“作業”這一概念。每種產品或服務從最初的原材料投入到最終的消費，需要經歷一定的既相互獨立又相互聯系的活動，這些活動的載體就成為作業。每一作業都要消耗一定的資源，同時形成一定的價值添加，轉移到下一作業，直至最后通過顧客的認知實現企業的收入，這種價值傳遞系統成為價值鏈。

價值鏈分析是企業進行戰略成本管理的重要工具之一。企業每一項成本都能夠分攤到相關的價值活動之中。價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理方式產生重大的影響。價值鏈分析一般區分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。外部價值鏈分析又可以區分為競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析。

1.2戰略成本管理

戰略成本管理是指從戰略的角度來研究成本形成和控制的思想。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

戰略成本管理的基本框架戰略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析構成了戰略成本管理的基本框架。

2高校戰略成本分析

2.1高校價值鏈分析

價值的犧牲即是一種成本，最終表現為對于資金的投入和消耗。就高校而言，其價值就在于相關的教學科研成果被社會接受，因而成本得到了償還。高校價值鏈是指高校按照教學科研等具體活動按照一定的教育規律為了生產適應社會需要的有價值的產品或服務而發生的諸多價值創造活動。高校價值鏈分析，即從分析高等教育市場、高校設計、高校目的及其需求等入手，而后相應地產生一整套高校運行系統，創造出更多的顧客和更多的效益。

由于高校屬于教育組織的特殊性，高校價值鏈具有其獨具的特殊性。體現在：（1）高校價值鏈的產出產品主要是教育服務，學生既作為教育活動的主體也作為教育活動的客體，具有主觀能動性。不同于企業的生產活動，其產品一般是物質的價值轉化形態，不具有主觀意識。（2）高校價值鏈內基本活動和輔助活動與企業價值鏈內的相應活動差異較大。高校價值鏈的作業鏈是平行關系；而企業價值鏈的作業鏈是不可逆轉的順序關系。（3）高校價值鏈的存在是以滿足社會對人才的需要為前提的，是以社會效益為基礎的，而企業則是以經濟效益作為其目標，二者的性質有著根本區別。

同企業價值鏈分析一樣，高校內外部也存在著種種價值鏈聯系，包括高校內部價值鏈分析和高校外部價值鏈分析。

1）高校內部價值鏈活動主要包括與教學科研有關的基本活動和日常運營有關的輔助活動。

表1高校內部價值鏈

①教學基本活動：招生是高校生源的最主要來源;教學是培養學生的主要環節；就業指導是將高校教育成果推向社會的有利武器。

②科研基本活動：項目申報是整個科研過程的開始；組織實施是組織相關科研人員進行具體的科研實驗；成果鑒定即對科研成果的評價過程；成果轉化推廣是指將科研成果應用于實踐，以帶動生產力的發展和科技的進步。

③高校內部價值鏈的輔助活動主要由基本建設管理、設備資產管理、人力資源管理、日常運行管理四條作業鏈構成，輔助高校兩大基本功能的實現和六項基本活動的實施, 并以相關服務和設施來相互支持。

2）高校行業價值鏈分析主要涉及三大主體：政府、企業、社會；縱向價值鏈管理主要解決企業的產業定位問題，如產業的進入與退出等；高校競爭對手價值鏈是指那些與本校辦學定位相同或相近的高校的價值鏈。

2.2高校成本動因分析

成本動因，顧名思義，是指引起一個項目活動的成本發生和變化的原因。分析成本動因能夠有效地識別出企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為成本控制的加強提供了有效路徑。成本動因分析包括了結構性成本動因、執行性成本動因和作業成本動因三個層次。戰術成本動因分析可以通過作業成本分析來進行。戰略成本動因與高校的長遠發展關系更為密切。結構性成本動因包括以下兩個方面。

1）高校規模

與企業規模相類似，高校規模也是高校長遠發展首要考慮的問題。高校應該在政策允許范圍內同時在學校能夠承擔的規模下, 實施合理有序的招收計劃。招收各層次學生多少才可以保證財務、收支平衡, 并且使現有的資源發揮最大的效益。高校投資結構合理，不僅能夠提高高校的科研能力，而且能夠培養出更多適應社會發展的高素質的人才。相反，如果高校投資結構不合理，不僅會導致高校培養成本的上升、資源的浪費，而且還會形成惡性的投資循環，阻礙高校的發展。

2）高校師資力量

高校師資建設關系到高校的生存和發展，是高校的一項根本性任務。在缺少一支高素質的人才隊伍的情況下，任何改革必將大打折扣，很多宏偉的目標也只會是可望而不可及。加強師資隊伍建設已成為各高校競爭實力的焦點和高校改革發展實踐和探索的重點。因此,高校應對現有的師資狀況進行調整, 定期或不定期地進行相關職業技能培訓, 使現有的師資狀況達到最佳。同時要充分調動教師的積極性,使教師能發揮其各自的潛能。這樣, 高校的競爭力必然會有所增強。

2.3高校戰略定位分析

高校在激烈的市場化競爭中面臨戰略定位與選擇的問題。高校辦學定位，就是關于“建設一所什么樣的大學”的問題，即明確高校在世界、國家、地區或行業高等教育系統中的位置。高校辦學定位涉及諸多方面，包括層次定位、類型定位、學科定位、人才定位、面向定位和規模定位等等。

隨著高校越來越與市場經濟直接掛鉤，高校的自我競爭力已經對高校的生存和發展起到了至關重要的作用。怎樣在有限的人力資源條件下使科研與教學工作相平衡，在一定的成本控制下使學生的理論知識與實踐相平衡等一系列問題對高校提出了更為嚴峻的挑戰。為此，高校必須進行戰略成本管理，合理配置有限的資源，使其發揮效益的最大化，才能在激烈的教育競賽中拔得頭籌，以利于長遠發展。

3加強高校戰略成本管理的相關建議

3.1樹立起戰略成本管理意識

高校的成本是由所有教職員工形成的，特別是教學人員和科研人員。所以，每個教職員工都應該樹立起成本管理的意識，技術性與經濟性較好結合，以期促進高校成本的降低和辦學科研效益的提高。

3.2健全高校戰略成本管理體系

高校戰略成本管理體系不僅包括高校自身內部各項制度還包括國家制定的高校教育制度。國家規定的高校制度應該做到與時俱進，不斷與國際接軌，修改那些已經過時的、不適應當今高校發展的條款。而高校，更應健全各項管理制度如內部控制制度、權利監督制度、資產管理制度等。

3.3增強高校戰略成本管理技術

先進的技術支持和先進工具的幫助能夠有效地提高高校戰略成本管理效率。建立一個高校信息網絡并開發一種適用于高校成本管理的軟件系統，可以提高高校成本信息的真實性和高校運作的透明度，有利于提高高校資源使用的效益和高校的管理水平和效率最終促進高校的長遠發展。但是，科學是一把雙刃劍，在利用先進科學技術為人類服務的同時，也應該增強防范意識，防止不軌之徒以此盜竊高校內部信息，進行違法犯罪活動。

參考文獻：

[1] [美]邁克爾?波特著.陳小悅譯.競爭優勢[M].北京:華夏出版社,2004.

第6篇：戰略管理的本質范文

在市場競爭中，企業要求生存、謀 發展 ，必須重視和加強成本控制，才能贏得降價空間來靠價格優勢提高銷售量，創造企業的最大效益。對成本控制而言，它存在于產品形成的每一環節，如：設計環節、工藝環節、采購環節、生產環節、銷售環節和售后服務等環節。企業如何在市場競爭中獲得長久的成本優勢是眾多管理者共同追尋的目標。

一、戰略成本管理的定義

“戰略”一詞源于軍事用語。《辭海》中對戰略的定義是“對戰爭全局的籌劃和指導。”“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。”將“戰略”觀念運用于企業管理便形成了企業戰略管理。其定義可理解為：企業為保證持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。

成本管理是企業管理中的一個重要環節。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略管理上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。在戰略思想的指導下，戰略成本管理更關注成本管理的全局性和長遠性，將成本分析與成本信息置于戰略管理的廣泛空間，與影響企業長期發展的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本管理作全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。

二、戰略成本管理產生的社會背景

從20世紀中葉起，世界進入了一個更新時代， 科學 技術高速發展，企業的 政治 、經濟和文化環境與過去相比面臨著許多嚴峻的挑戰和微妙的變化。

正是由于時代的變革，導致了企業經營環境的變化。經營環境的變化又推動了管理科學的發展。為順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理的核心是要尋求又企業持之以恒的競爭優勢。為了適應戰略管理的這一需要，一方面將成本管理導入企業戰略管理并與之融合；另一方面，在成本管理中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展和延伸，從而形成了戰略成本管理。

三、戰略成本管理的特點

（一）戰略成本管理具有長期性。戰略成本管理的宗旨是為了取得長久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。即成本管理的高瞻遠矚性，而非僅為暫時的成本降低而降低。

（二）戰略成本管理具有全局性。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，從企業所處的總體競爭環境出發，不僅關注企業自身產品的價值形成及增值過程，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企業的角度，成本行為僅是加強成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企業在競爭中能夠獲得成本優勢。

（三）戰略成本管理具有外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，直至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。企業應根據自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。

（四）戰略成本管理具有挑戰性。戰略成本管理的目標是尋求企業的成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與僅單純考慮企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。

四、戰略成本管理理念及具體應用

在激烈的市場競爭中，企業作為競爭主體，怎樣用戰略觀念來支配企業的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現實意義的問題。

（一）成本效益理念

在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業追求的首要目標，因此成本管理應該樹立成本效益理念。傳統的成本管理重點在成本節省，即在原有的成本基礎上，一味尋求緊縮開支來達到低成本的目的。在日常的企業管理中，這種成本管理的確減少了企業的“鋪張浪費”，為企業節約了目標財富，但從長期看，這種日常管理模式的優勢也必將隨著企業的不斷發展和競爭的愈演愈烈而成為強弩之末，因為任何一種產品成本的降低都是有極限的，例如，一輛設計重量為23T的鐵路敞車，無論企業在生產過程中如何控制材料消耗，都不可能少于23T的鋼材消耗。而且，企業要生存、要發展，有些投入是不可能避免的，但只要企業的“投入”能置換更大的“產出”（或回報），那么這份“投入”就是有意義的，這就是成本效益觀念，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，即從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期鐵道部做出加快鐵路既有貨車120KM/H提速改造任務的決策，盡管近幾年鐵道部將為既有貨車提速改造付諸大量的資金投入，但是從實現鐵路又快又好發展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有價值的，因為它不僅可以促進鐵路經濟的騰飛，也必將帶動國民經濟大動脈，推動早日實現小康社會雄進的步伐，因此此舉也是戰略成本管理成本效益理念應用的典范。

（二）成本的全局管理理念

長期以來， 企業 的成本管理中往往只注重生產成本的管理，而忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場 經濟 環境下的要求。戰略成本管理要求企業應樹立成本的全局管理觀念，將企業的成本管理工作作為一條永不間斷的業務長河，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。

因此為使企業產品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前源深到產品的市場需求分析、相關技術的 發展 狀態分析以及產品的設計；向后源流到售后服務細節。

在鐵路車輛 工業 企業產品成本構成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改進采購管理，降低原材料及能源采購成本，對降低產品成本具有十分重要的作用。通過全局性分析，同主要原材料供應商建立穩定的合作伙伴關系，對降低采購成本，提升競爭實力具有重要意義。傳統采購管理往往傾向于一種物資多個供應商，感覺上很保險。而 現代 管理的趨勢是通過全局管理，優化供應鏈，減少供應商，并建立互信、互利、互助的長期穩定的合作伙伴關系，以獲得長期商業利益。由于環節減少，降低了采購成本，增加響應速度。

因此企業要全局性把握所有成本內容，并應以嚴格、細致的 科學 手段進行管理，保證企業做出最優決策，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 　（三）價值工程理念

價值是買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值的形成是企業所從事物資上和技術上等各種活動的成果。而這一系列活動在價值的形成過程永遠是環環相扣的，就如紐成的鏈條，故稱價值鏈。價值鏈的每一環節，都關系著企業整體工程的命脈，因此對影響成本的每一環節，從項目調研、產品設計、工藝設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都將應視為企業成本管理的重點，使管理人員對每一環節的成本控制都有充分的了解，從而使產品的利潤實現最大化。例如若能在產品設計中引入價值工程理念將為企業持久的經濟亮點。

盡管鐵路車輛工業企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、產品設計、工藝設計對產品的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的70-85%，足以決定企業的命運。

鐵路車輛工業企業在產品設計和工藝設計階段，應用價值工程理念是十分必要的，因為鐵路車輛產品成本高低主要取決于產品設計和工藝設計是否合理。設計不合理、質量過剩會造成先天性浪費和損失，加之工藝流程不合理，工藝路線劃分不明確會無謂地增加產品成本。事實上產品設計和生產工藝上的浪費是最大的浪費，等到制造或生產階段再控制成本，使企業大幅減低成本的能力受到了嚴重制約，因為此時70-85%的成本已經生成。因此，在產品設計階段，應用價值工程理念，以最優性價比為目標設計出滿足用戶需求的產品和制造產品的最優工藝方案，實現最低成本設計，可使企業創造持久的競爭優勢。

（四）人文管理理念

企業的成本是由各種獨立或相互作用著的因素合力驅動的結果。而在眾多驅動因素中，除了客觀因素外，人為的主觀動因也是驅動企業成本的一個重要因素。比如職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及與領導之間的人際關系等，都是影響企業成本高低的主觀因素。從成本控制的角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力，從而可進一步啟發我們在成本管理中的一些新思路、新觀念。

五、戰略成本管理的經濟意義

戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先），進而為企業營造持續的競爭優勢。因此研究和推行戰略成本管理具有很強的經濟意義，具體分析如下：

（一）戰略成本管理是現代企業管理與時俱進的結果

上世紀以來，企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品在競爭中能否取得份額以及占有份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本（即能為企業營造恒久競爭優勢的成本），因此企業若想在現代激烈的市場競爭中立于持續的競爭地位，強化戰略成本管理勢在必行。

（二）戰略成本管理是建立和完善現代成本管理體系的必然要求

現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

（三）戰略成本管理的研究與推行有利于更新成本管理的觀念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段。現代成本管理的目的應該是對比“產出”看“投入”，從而提高成本效益。如果企業以較低的成本升幅，而獲得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為呢？成本管理必須為企業整個經營服務，從長遠和全局的戰略高度上去組織成本管理，尋求企業恒久的競爭優勢。

第7篇：戰略管理的本質范文

基本理論論我國知識產權戰略與知識產權法制的關系

在我國，知識產權戰略是與科教興國、人才強國、可持續發展并列的國家重要發展戰略。自2008年《國家知識產權戰略綱要》頒布以來，我國知識產權戰略得到大力推進和深入實施，然而，在實踐中還存在將知識產權戰略與知識產權法制相混淆、等同或分離的誤區，實施知識產權戰略的作用在一定程度上還未充分發揮出來。《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》明確指出，要實施知識產權戰略，完善知識產權法律制度，加強知識產權的創造、運用、保護和管理，加大知識產權執法力度。為適應新形勢發展的需要，進一步厘清知識產權戰略與知識產權法制之間的關系，對更好地發揮我國知識產權制度的作用至關重要。

一、知識產權戰略與知識產權法制的互補關系

知識產權法制強調對知識產權的確權保護，而知識產權戰略強調對知識產權創造、運用、保護和管理的全面發展；由確權保護到全面發展，彼此構成了平面與立體的互補關系。

知識產權戰略強調知識產權的全面發展

知識產權戰略是指知識產權權利主體為充分維護自身的合法權益，獲得增創競爭優勢并扼制競爭對手，掌控知識產權創造、運用、保護和管理等綜合手段，謀求實現最佳社會經濟效益的具有深層次、全局性、競爭性、對抗性的方略和舉措。知識產權戰略為知識產權創造、運用、保護和管理的全面發展指明了方向，徹底改變了以往法制對知識產權單一保護的狀況；知識產權戰略以優化創新資源配置為核心，注重全面提升我國知識產權創造、運用、保護、管理的綜合能力；知識產權戰略針對所面臨的形勢及其競爭目標，引領創新主體以全面籌劃和掌控知識產權的創造、運用、保護和管理的綜合手段來參與競爭，從而贏得戰略發展的主動權。相對于知識產權法制而言，知識產權戰略實質上是對如何有效實施知識產權法制的總體謀劃，它突出了知識產權全面發展的戰略運籌。

第8篇：戰略管理的本質范文

[關鍵詞]高職院校 戰略管理 概念內涵 基本特征 主要功能

[作者簡介]劉志峰（1981- ），男，山西呂梁人，秦皇島職業技術學院思想政治教育教學部副主任，講師，碩士，研究方向為職業教育學。（河北 秦皇島 066100）

[課題項目]本文系河北省高等學校人文社會科學研究項目2012年度立項課題“高職院校戰略管理概念、功能及策略研究”的階段性研究成果。（課題編號：SZ122027，課題負責人：劉志峰）

[中圖分類號]G710 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2013）08-0014-03

1976年，安索夫與德克勒克、海斯共同編著了《從戰略計劃到戰略管理》一書，首次提出“戰略管理”一詞，并迅速在企業、商業界得到頻繁使用。隨著社會科學領域的繁榮發展，不同學科之間交叉融合的態勢逐漸明顯，戰略管理的基本思想和方法也逐漸向教育領域滲透，特別是在高等教育領域得到了充分應用，催生出大學戰略管理理論。作為高等教育的重要類型，高職教育同樣需要戰略管理理論的支持。

一、高職院校戰略管理的概念內涵

自人類文明產生以來，就一直伴隨著“戰略”這一智力活動。“戰略”與“定位”有著密切聯系，主要指人們利用整合資源實現預期目標或方案，統領整個事情的發展過程，是方針、政策和任務的總目標。隨著人類認識水平的不斷提高，人們發現任何組織的運作發展都必須有戰略的指引，由此組織戰略逐漸納入到研究者的視野中。組織戰略理論認為，組織發展是一個動態復雜的過程，涉及諸多環境要素，這些環境要素之間相互聯系、相互影響，共同決定和影響組織的生存發展。然而，這些環境要素并不是隨意發生作用，需要人們根據組織發展的實際要求來加以整理利用，否則這些環境要素就不能夠發揮出應用的功能效應。環境要素整合的目標就是促進組織目標實現，保證組織運作過程順利推進。因此，就要確立一個整體目標、計劃或行動方案來合理引導環境要素流向和組織發展走勢。不僅如此，組織競爭優勢的保持，適應環境能力的增強，也離不開具有普遍性和統籌性目標的設置。

人類社會的快速發展，使得組織的生存環境更加復雜多變，如何適應復雜多變的外部環境，提升競爭優勢，獲得持續發展就成為亟待思考的重要課題。在此背景下，戰略逐漸納入組織管理者的視域中，成為組織進行整體謀劃與布局的有效工具，處理與外部環境關系的重要手段。從這個層面上講，戰略體現出組織適應環境變化的靈活性和實現持續發展的目標性，表現為一種帶有整體性、全局性、規律性的安排和布局。由于戰略是隨組織發展而發展，變化而變化，所以它必然會體現出一定的階段性，這種階段性與組織發展的階段性相吻合、相匹配，由此戰略也具有動態演化的特征，呈現為前后承接，貫穿于組織發展的整個過程。

近幾個世紀，政府應用戰略思想來管理政府和社會。第二次世界大戰以后，商業、企業領域開始運用戰略，形成大量且具有特色的戰略思想。①正是在商業和企業領域的滲透應用，戰略的思想內涵得到了豐富和提升，有學者將這種現象歸結為企業經營環境變化的結果。②因此，戰略也更多被賦予了協調企業與外部環境之間關系，解決企業未來盈利、生存和發展問題的使命。與企業類似，高職院校也需要在不斷發展、適應環境的過程中，合理選擇與構建適合自身實際的戰略目標，并對其進行有效管理，即戰略管理。高職院校戰略管理是對高職院校戰略制定、戰略實施和戰略評價進行有效管理的活動，是保證高職院校發展戰略順利有效實施所采取的行動方案。高職院校戰略管理既反映高職院校在特定時期的戰略發展目標，也反映高職院校在特定環境中的戰略發展定位，還反映高職院校未來發展的戰略指向。它在思維上是將戰略制定、戰略實施和戰略評價視作一個有機結合的動態過程；在目標上是保證高職院校發展戰略的順利有效實施，提高高職院校發展戰略實施的績效水平；在內容上是發揮高職院校競爭優勢、彌補高職院校發展劣勢，識別高職院校發展機會，化解高職院校生存發展危機，拓展高職院校發展空間，實現高職院校持續發展。

高職院校管理是一種有別于企業管理、商業管理的特殊管理，這種特殊性主要由高職教育的內容特征和發展要求所決定。因此，企業和高職院校的戰略管理之間存在明顯的差異性。企業戰略管理的研究主體在理論上是企業，實踐中是同一類型的企業，高職院校戰略管理的研究主體在理論上和實踐中都是高職院校；企業戰略管理的研究主體具有較強的主動性，高職院校戰略管理研究主體的主動性較弱；企業戰略管理的實施主要由外部市場環境和企業能動性選擇所決定，高職院校戰略的實施主要由人才培養需求和高職院校主動性選擇所決定；企業戰略管理相對不穩定，會隨著市場競爭環境變化發生變化，高職院校戰略管理相對穩定，時效性較長；企業戰略管理以實現經濟目標為旨歸，高職院校戰略管理以實現社會目標和人本目標為旨歸。

二、高職院校戰略管理的基本特征

（一）開放性

高職教育戰略管理的開放性可以從空間結構、時間發展和內容層次三個方面得到理解：在空間結構上，它與外部環境存在廣泛聯系，是高職教育與外部環境關聯互動、相互作用的表現；在時間發展上，它會隨著高職教育的發展演化而不斷發生內容和形式的變化；在內容層次上，它主要表現為高職教育與外部環境之間物質循環、能量流動和信息傳遞的多元開放，以及高職教育系統內部各個環節之間的關聯互動。高職教育作為教育系統的重要組成部分，它既與其他教育形態存在廣泛聯系，也與社會經濟、政治、文化、科技等環境密切相關，可以將高職教育以外的社會環境視為高職教育的“生境”。各類社會環境因素都不同程度地作用和影響著高職教育的生存發展，并制約著高職教育內部結構和功能形態的變化。從高職教育內部系統來看，各種構成要素之間相互影響、相互制約，任何一個構成要素質量上的殘次或者數量上的不足，都有可能影響到其他構成要素的運作發展，進而影響要素結構關系的有序穩定。高職院校戰略管理就需要在綜合協調各構成要素關系的基礎上，不斷實現和提升內部要素關系的平衡性與整體性。

（二）人本性

高職教育的基本功能是為社會培養高素質、高技能人才。正是通過人才培養，高職教育不斷實現對外部環境的影響。然而，高職教育與外部環境之間是相互作用的，外部環境也在很大范圍上影響高職教育的生存發展，高職教育必須適應外部環境才能實現持續發展。這種適應主要表現在高職教育人才培養的質量、數量、規格要適應和滿足社會環境的需求，尤其要適應高職教育所在區域社會、經濟發展的需求。③與其他要素相類似，高素質、高技能人才同樣也參與了高職教育的運作及其自我培養的動態過程。為此，高職院校戰略管理一方面要立足于社會環境需求，選擇有助于提高高職教育適應性的內容和體系，不斷促進高職教育與社會環境的有機協調與互動融合；另一方面要全面調動高職學生的積極性，充分發揮高職學生的聰明才智，為高職教育戰略管理不斷輸入新的動力和活力。值得一提的是，高職教育戰略管理的人本性不能完全借助于固定的評價標準和評價模式。評價方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高職教育戰略管理難以用已有的模式和方法進行績效評價，因此，必須充分考慮高職學生的實際特點和發展要求。

（三）動態性

外部環境和內部結構不僅是高職教育戰略管理的基本關注點，也是高職教育戰略管理的重要依據和根本條件。相比較而言，外部環境的動態性更明顯、更強烈，而內部結構的動態性則主要是在高職教育不斷適應外部環境變化的過程中體現出來的。高職教育內部結構的變化主要是指高職教育不同發展時期的結構變動，是高職教育戰略管理的基本參照。按照生命周期理論，可以將高職教育的發展過程劃分為初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段，每個階段的教育內部結構都具有差異性，這種差異性決定了高職教育戰略管理內容、重點和難點的不同。在初創期，戰略管理需要著重保持高職教育系統的生態平衡和物能運轉，預防和化解外界干擾，增強高職教育系統的自交穩定性；在發展期，戰略管理需要以初創期積累的基礎、條件為根本，進一步明確發展方向和目標，切實增強高職教育的競爭優勢和特色專長，不斷推進高職教育的持續發展；在成熟期，戰略管理需要以鞏固高職教育的核心競爭力為重點，不斷完善高職教育的結構體系和功能機制，提升高職教育的社會適應能力和社會價值地位；在衰退期，戰略管理需要以化解高職教育衰退威脅，吸收新的社會環境因子和開辟新的發展空間為根本，努力實現高職教育功能價值的轉型和升級。由此可見，戰略管理會隨著高職教育生命周期的更替演進而不斷實現內容轉變和重點轉移。

（四）延展性

作為高職教育所固有的生存法則和發展邏輯的外在體現，戰略管理是高職教育與內外環境及要素、因子相互融合的集中反映，是高職教育根據未來內外環境變化態勢，對自身的生存價值、發展理念、目標定位的重新審視。戰略管理形成于高職教育的發展過程，又引領高職教育的發展方向，是高職教育實現遺傳的生物基因，是高職教育持續發展的內驅動力和根本保障。延展性主要是指高職教育戰略管理體系的“各生態要素能夠在時間流程上實現承先啟后、在結構功能上彼此一致”④，也可稱為遺傳性、復制性和再生性。延展性揭示，高職教育戰略管理在生存發展過程中不僅要保持已有的競爭優勢和特色，維系高職教育在教育系統、社會系統中的價值地位和作用，也要不斷適應內外環境變化，調整內部結構，優化功能機制，通過對資源因子生態鏈的重組和發展空間的更新，實現持續發展和創新。從這個意義上講，高職教育戰略管理是一種穩定性和動態性、絕對性和相對性、繼承性和發展性的有機統一。

三、高職院校戰略管理的主要功能

（一）確保高職院校持續發展

長期以來，高職教育被視為高等教育的附屬品，教學實踐也習慣按照傳統學科模式進行，注重理論知識的傳授，忽視實踐技能的培養，職業性、實踐性特色不明顯。在院校管理層面，盡管多數院校積極倡導管理理念的創新，但在具體操作中卻仍然難以體現高職教育的特色。許多管理者認為，高職院校管理不需要考慮學校內外環境的變化，只需要關注學校運作的管理，保證各個環節不出現問題就萬事大吉。有的院校甚至不注重管理績效的考核與獎懲，使得很多教師員工認為學校管理不屬于自身的職責范圍，弱化了學校管理的效果。諸多實踐表明，沒有好的學校管理就不可能有好的辦學質量，基于高素質專門人才培養的考慮，高職院校必須注重學校管理，以更好地服務人才培養與學校發展。

當前，隨著高職教育的快速發展，尤其是國家示范性高職院校和骨干高職院校建設計劃的先后實施，高職院校層次化發展的趨勢開始顯現，如何保證學校的健康持續發展成為亟待思考的重要課題。在這種情況下，許多高職院校開始重視學校的長效化管理，通過完善管理制度、創新管理方式、優化管理機制、整合管理資源等著力提升學校管理水平，使得學校管理成為保障辦學質量的重要基礎，實現二者的相互促進、相互提升。實際上，學校的長效化管理還必須依靠發展戰略的合理制定。發展戰略不僅指明了學校的辦學理念、辦學指導思想和發展目標，也提出了學校實現發展目標的方式手段和策略措施，是學校各項事業發展的主要依據。戰略制定以后還要貫徹落實，并且根據戰略實施情況進行戰略評價、戰略優化，然后再制定新的戰略，如此循環往復，便構成了高職院校的戰略管理過程。在戰略管理過程中，管理者必須讓所有教職工明確戰略管理的意義，認識到戰略管理既是一項全員參與、長期復雜的系統工程，也是一項惠及全院師生員工、攸關學院未來發展的重要工程，必須確保管理過程的順利推進。

（二）推動高職院校變革

改革開放以來，尤其是進入高等教育擴招時期，高職院校的生存發展環境不斷發生著重要變化，集中表現為國家關于高職教育改革和發展的政策文件和輿論導向發生變化，社會經濟建設對高素質技能型專門人才需求的數量、質量和規格發生變化，社會公眾對高職教育的認識以及接受高職教育的需求發生變化等。這些變化決定了高職院校要積極主動地進行變革，根據內外環境的變化，以滿足生存、發展和競爭需要為目的，以提高高職院校運作效能為出發點，優化學校內部結構，創新學校管理方式的管理活動。作為一項復雜的系統工程，高職院校變革包括校企合作體制機制建設、專業建設、人才培養模式建設、師資隊伍建設、實訓基地建設、社會服務能力建設等方面。各個方面之間相互聯系、相互影響，共同組成高職院校變革的內容體系，每個方面的建設水平都會影響到高職院校變革的績效水平。由于變革涉及的層面、環節和要素較多，且歷時較長，通常需要高職院校統籌規劃，增強協調整合能力，而這也要通過戰略管理來實現。沒有戰略管理作為高職院校變革的支持，很難實現對高職院校變革過程的合理控制和有效管理，也很難對高職院校變革的階段性工作和成效作出客觀準確的評價。高職院校的變革過程實際上就是戰略管理的過程，二者在最終目標上具有一致性，都是以高職院校的持續健康發展為旨歸。戰略管理不僅影響高職院校變革動機的形成，也影響高職院校變革過程的進行。高職院校變革能否順利進行，既取決于高職院校推行變革的決心和能力，也取決于高職院校對變革方略的有效管理。通過戰略管理合理規劃、統籌協調，高職院校的變革才能有效開展。

（三）促進高職教育系統健康運作

任何形式的高職教育，不論其規模大小都應有與之相適應的環境系統。環境系統中資源因子的豐度和效度決定高職教育的生存力、發展力，同時也決定其競爭力。對高職教育而言，環境系統起著基礎性、保障性的作用，高職教育越想深入發展、取得競爭優勢，就越需要營造良好的環境系統。高職教育正是在營造和優化環境系統并與環境系統不斷進行交流互動的過程中，形成具有特定結構并表現明確功能的生態系統。高職教育生態系統不僅是高職教育存在及其運作活動的環境態勢，也是高職教育生存發展指向和環境影響高職教育方式、機理的有機結合與能動體現。在確定生態系統的基礎上，高職教育明確系統內部組成和外部環境，以及內外環境要素之間的關系結構和運作方式。生態系統存在失衡狀態，高職教育生態系統也存在失衡的現象，例如，高職教育經費的投入與需求的失衡、高職教育生態區域分布失衡、輸出人才結構與社會就業崗位及產業結構調整的失衡、傳統文化觀念及社會文化導向失衡、高職教育教師素質與數量失衡、高職教育專業及課程結構失衡⑤。這些失衡現象既嚴重影響了高職教育生態系統的有序運作，也在很大程度上制約了高職教育生態系統的功能發揮。要實現系統新的平衡與穩定，離不開政府的積極引導、社會各方的協力支持、高職教師主體性的有效發揮、高職院校資源的合理配置以及教育教學模式的改革創新。而上述這些方面都要通過戰略管理來有效整合，進而形成合力保證高職教育生態系統的持續健康發展。因此，高職院校戰略管理的過程就是高職院校協調內外環境之間關系的過程。其中，在外部層面主要協調與政府、社會各方力量的關系，在內部層面主要協調教育教學資源。作為高職教育生態系統的構成主體，各高職院校如果都能有效實施戰略管理，必然會使系統的結構、功能和效益處于一種動態平衡的狀態。從這個意義上講，高職院校戰略管理能夠促進高職教育生態系統的穩定運作。

（四）促進中高職教育協調發展

目前，轉變經濟發展方式、發展現代產業體系、構建終身教育體系和建設現代職業教育體系的現實要求，迫切需要以科學發展觀為指導，探索系統培養技能型人才制度，增強職業教育服務經濟社會發展、促進學生全面發展的能力，推動中高職教育協調發展。中職教育和高職教育分屬現代職業教育體系的不同層面，二者在辦學特色、人才培養規格、作用發揮等方面具有明顯差異。中職教育是高中階段教育的重要組成部分，重點培養技能型人才，發揮基礎性作用；高職教育是高等教育的重要組成部分，重點培養高端技能型人才，發揮引領作用。現階段，中職教育要以保證規模、加強建設和提高質量作為工作重點，拓展辦學思路，整合辦學資源，深化專業與課程改革，加強“雙師型”教師隊伍建設；高職教育要以提高質量、創新體制和辦出特色為重點，優化結構，強化內涵，提升社會服務能力，努力建設中國特色、世界水準的高職教育。中高職教育必須明確發展重點和節奏，優化整合資源，實現優勢互補，推進合作共贏，形成有效合理，不斷增強職業教育辦學特色，提高服務經濟社會發展的人的全面發展的能力。實現中高職教育協調發展，除了營造良好的政策環境之外，還必須依靠中高職院校主體能動性的充分發揮，特別是高職院校，要通過實施有效的戰略管理，將提高質量、創新體制和辦出特色提升到戰略高度，強化內涵建設，提升社會服務能力，實現與中職教育的相互促進和共同發展。

[注釋]

①劉獻君.高等學校戰略管理[M].北京：人民出版社，2008：5.

②商迎秋.企業戰略管理理論演變與戰略風險思想探析[J].技術經濟與管理研究，2011（3）：66.

第9篇：戰略管理的本質范文

關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略

企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。

1 企業財務戰略管理的內涵

20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。

進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是

“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。

筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:

（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。

（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。

（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。

因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標

和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。

2 企業財務戰略管理的目標――追求長期盈利能力

企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。

目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。

通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。

3 企業財務戰略管理的本質――建立競爭優勢

所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。

企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，完全為建立企業競爭優勢服務。

4 企業財務戰略管理重點――分析戰略環境因子

企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。