企業戰略管理的關鍵精選(九篇)

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第1篇：企業戰略管理的關鍵范文

一、企業戰略管理漸進性特征的內涵

戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。

由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。

通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。

綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。

漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。

二、漸進性特征的制約因素

企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。

其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。

其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。

其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。

三、漸進性戰略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。

其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。

其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。

其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。

[參考文獻]

［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.

第2篇：企業戰略管理的關鍵范文

中小企業在我國的經濟地位隨著政府扶持和市場創新已日益提高，然而千萬戶中小型企業每年卻面臨3.4%的倒閉率，可見其經營發展仍面臨許多難題。本文闡述了我國中小企業經營面臨的財務問題，構建戰略財務管理的意義和挑戰，提出了戰略管理視角下財務管理體系的構建思路。

關鍵詞：

中小企業戰略管理財務管理

一、引言

據中國企業家調查系統2014年的調查顯示，2014年中小企業對GDP的貢獻超過了65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業。數據表明中小企業已成為我國經濟發展的重要組成部分，被認為是社會經濟發展的驅動力。然而中小企業競爭非常激烈，在規模的擴大和收入的提高方面也一直處于發展瓶頸，中小企業應當革新財務管理，建立相應的戰略財務管理系統，加強實施財務管理在中小企業的作用，進一步提升其經濟效益。我國的大部分中小企業自身存在經營管理的局限性，導致對于財務管理的重視程度不高，每天注冊、成立、倒閉、破產的企業都很多，雖然有強烈的創業意識，但是在經營運作企業方面仍然缺乏遵循自身發展特點的財務管理創新和應用，對此，建立戰略型財務管理體系對于中小企業至關重要。

二、中小企業構建戰略財務管理的意義及挑戰

中小企業構建戰略財務管理面臨著重大的挑戰，主要體現在以下幾方面：（1）市場挑戰：中小企業缺乏外部市場機會的信息，融資和技術知識的不足，產品和服務的競爭力較低，導致主要針對的市場發展空間有限，市場占有量小；（2）管理成本挑戰：中小企業在一定的市場規模制約下，管理制度的改革往往未能在短時間內向其提供顯著的經濟效益，因此增加的管理成本無法覆蓋預期的經濟增加值，自然使得管理水平的發展處于難堪境地；（3）融資挑戰：在大多數中小企業的經濟發展中，財務困境是非常普遍的。由于中小企業貸款規模小，抗風險能力弱，對金融機構來說，收益低、風險大。加之企業自身原因，缺乏相應的財會制度、內控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加劇；（4）環境挑戰：我國對于企業的環境保護措施日益強調，對環保產品和服務的需求逐漸增加，然而執行環境保護法的復雜性及高昂的成本為中小企業的運營造成困難。

三、中小企業戰略財務管理構建思路

戰略財務管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當方式募集資金，最高效地管理及運用籌得的資本并為再投資及利潤分配做出最合理決策的財務管理理論”。戰略財務管理要求財務決策者樹立戰略意識,從戰略角度來考慮企業的理財活動,制定財務管理發展的長遠目標,充分發揮財務管理的資源配置和預警功能,以增強企業在復雜環境中的應變能力,不斷提高企業的持續競爭能力。中小企業構建戰略財務管理模式應注重三個階段，如圖所示：

1.戰略財務計劃對中小企業績效有積極影響。對中小企業來說，獲得金融資源是至關重要的問題，然而，如何精準計劃并以目標為導向地使用資金對于中小企業績效表現尤為重要。許多倒閉的中小企業以實際經驗告訴我們，財務計劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業應對于財務計劃工作給予高度的重視，并制定夯實的財務發展規劃，如此將有助于企業穩健地進入市場并持續運營發展。在戰略財務管理體系中，財務計劃將發揮著重要的功能，如在初創企業成長階段內提高營運資金日常管理運作的效率和效用。而制定的財務計劃將隨著日常運營活動的開展得到執行，如制定應收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時，財務計劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰略視野的財務計劃及其執行可在較大程度上幫助中小企業提高財務及整體績效。

2.戰略營運資金管理對中小企業績效有積極影響。戰略營運資本管理對于中小企業存在重要的意義，大多數中小企業難以進入資本市場，在融資渠道上多為依賴內部融資和商業信用以滿足營運資金的需求，其中現金、應收賬款和庫存管理是財務管理的關鍵領域，盡管多數中小企業已存在非常高的管理意識，但是根據大多數中小企業失敗的經驗，最終仍表現在低效或無效的營運資本管理上，尤其是現金和應收帳款的管理，這意味著企業嚴重缺乏戰略思維和計劃執行過程中的戰略管理視角。能否站在戰略全局角度進行企業營運資金的管控已成為決定中小企業經營成敗的關鍵因素。庫存管理的效率和效用也同樣是企業營運資金管理的重要組成部分，大多數中小企業傾向于運用觀察法檢測庫存量，這導致其面臨過多或過少的存貨，從而擴大庫存成本或降低客戶的滿意度。結合以上影響企業績效的三項關鍵營運資金管理要素，戰略營運資金管理在戰略執行階段可優化中小企業的財務和整體績效。

3.戰略資本預算管理對中小企業績效有積極影響。戰略資本預算管理（或戰略長期資產管理）影響著企業長期的資金運動，而我國中小企業經營現存的問題之一是缺乏基于戰略規劃的長期資本投資決策。一般來說，企業籌集的資金大部分被用于投資固定資產（如建筑物、設備等），其在經營期間占用大量資金，因此固定資產投資決策將帶來潛在的營運資金風險，尤其當作出長期資本投資決策之前企業無法明確地預計其對于營運現金流動的影響程度。因此當中小企業意識到運用資本預算技術和戰略管理思想進行高效的資源統籌及配置時，至關重要的長期投資決策才能為中小企業達成戰略目標提供直接有效的幫助，也就是以更恰當的方式來執行戰略方針，才得以最大限度地提高長期資本發揮的效力。

4.戰略財務報告與控制對中小企業績效有積極影響。和大企業相比，中小企業大都沒有完善的會計核算系統，缺乏規范的財務報告制度和財務信息披露通道，這成為制約中小企業可持續成長的關鍵因素。通過直觀的財務績效表現（如銷售增長率、獲利指數、資產負債率等）為企業經營狀況拉響警報，戰略管理的方法將在形式和本質上為企業績效提供有效的反哺和控制等作用。四、結語影響中小企業發展成長的因素一直是社會公眾、學術界和企業界關注的核心問題，戰略財務管理體系的實現應通過戰略管理實踐模型將相互關聯的三項戰略管理階段及中小企業績效聯系在一起，體現戰略財務管理的具體內容，即戰略財務規劃、戰略營運資金管理、戰略資本預算管理和戰略財務報告和控制，結合戰略管理角度的財務管理展望，將為我國中小企業綜合發展作出重要的貢獻。

參考文獻：

[1]盧建華.我國中小企業財務管理戰略探析[J].北方經濟,2012,(22).

[2]石志超.我國中小企業戰略財務管理存在問題及對策探究[J].財經界(學術版),2015,(8).

第3篇：企業戰略管理的關鍵范文

【論文摘要】 在市場經濟發達的國家，財務總監對企業的生存與發展起著舉足輕重的作用。但是我國大部分企業仍然將財務總監的角色定位于財務監督，很少參與企業的戰略管理。主張應盡快實現財務總監的戰略轉型，以發揮財務總監在企業戰略規劃、財務戰略管理、內部控制等方面的主導作用。

在市場經濟發達的國家，財務總監（cfo）已經成功轉型為企業戰略伙伴，但是目前國內企業cfo大多仍然將自己定位于財務管理和監督者的角色。據2010年上海國家會計學院所做的“cfo能力框架調查”顯示：在被調查的企業中，有80%的cfo是傳統的“財務管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的ceo都是財務出身的，進一步印證了財務總監是財務策略家的觀點，也進一步說明了財務總監轉型的必要性。

一、財務總監督的角色定位

1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。cfo之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（ceo）的經營伙伴。如果說ceo是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業cfo在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，cfo必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。

3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。

4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。

5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。cfo需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。

6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得cfo對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。

7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。

二、結語

經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

[1]麻帥杰．企業集團財務總監委派制研究[d]．東北財經大學.20 07

第4篇：企業戰略管理的關鍵范文

關鍵詞：戰略性人力資源管理 小企業績效 關系探討

改革開放以來，我國企業的發展相當迅速，尤其是中小企業。但是大量的統計資料表明，小企業的平均壽命卻不長，究其失敗的原因，主要是由于小企業在人力資源管理方面存在缺陷。在西方國家，有許多二者之間關系的相關研究，但是我國對于小企業績效與人力資源管理方面的研究卻并不多。

一、戰略性人力資源管理

戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。

戰略性人力資源管理體系包括，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理等六個方面。在對企業進行內部與外部環境進行理性分析基礎上，明確企業的人力資源管理體系的缺陷與所面臨的挑戰，對企業的人力資源的未來目標，與之相匹配的人力資源管理體制的確定，有一定的戰略性意義。

二、戰略性人力資源管理對小企業績效管理的理論指導

戰略性人力資源管理是把企業的人力資源管理搞高到戰略層面，是同企業的經營戰略目標緊密結合在一起。大量相關研究資料表明，小企業的規模雖然很小，但并不說明人力資源管理不重要，戰略性人力資源管理對其生產率有直接、正面的影響，極大地幫助小企業獲得競爭力。

戰略性人力資源管理在績效管理方面，首先要根據企業戰略目標設置績效指標體系，包括關鍵績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等。工作說明書是企業部門和員工在工作中的行動指南與行為規范，員工績效是員工工作的結果或過程中表現出來的能力和態度的差異，所以說工作分析是績效管理的基礎。企業可依次根據戰略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖設計企業關鍵績效指標體系的設計。

其次，要進行績效管理運作體系設計，運作體系主要包括考評的組織設計、考評流程設計、考評方式方法、考評工具設計等內容。企業績效指標的制定和分解，是指按照縱向和橫向維度的設計，整個企業對于績效指標的考評，也應按照縱向和橫向的角度進行。橫向分工時，企業績效管理依據企業業務進行組織分工，即可以按照生產、經營、行政等分為幾組，各級主管即為績效管理負責人和考評者。在縱向維度上，根據組織層級，按上級考評的方式每一級的上級領導為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。當然，企業在選擇考評方式方法時應根據企業的特點，可選擇360度考評、上級考評等多種方法。在績效管理的實施階段，企業上下為了設定的目標而努力的過程中，為使目標能以一定的形式固定下來，企業可以選擇績效合同這一工具。當然績效合同的內容由企業主管和員工，就員工在考評周期的業績目標經過反復溝通，雙方達成一致后就可以按照企業提供的績效合同樣式，將員工的個人考評指標、預期目標填寫完整，簽字后雙方各執一份備查。

最后，要進行績效考評結果反饋體系設計，績效考評結果反饋是績效管理體系中重要的子系統，從企業員工績效管理的全過程來看，它既是重要的收尾階段，也是一個承上啟下的轉換階段。主要功能是通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，提出具體的績效改進計劃，以提高企業生產率。

三、如何實踐戰略性人力資源管理來提高小企業的績效

績效考核是人力資源管理實踐中的重要環節之一，加強企業的績效考核可以提高戰略性人力資源管理實踐對提高小企業競爭能力有著重要的作用。大企業的經營總結出來的關于人力資源管理的經驗不能完全對小企業使用，因為小企業有其自身的發展特點，小企業有其自身的優勢，員工數量不是很多，所以信息的傳遞鏈就很短，也就使得管理的手段更加靈活，比較易于管理。筆者結合自己在人力資源服務部的相關經驗，對提高企業績效考核的具體措施總結如下：

1.小企業要明確崗位職責。任何企業在發展到一定的階段后，都要根據經營目標對企業的組織結構進行梳理，使組織結構明確化，與此同時也要使各個部門與各個崗位的工作職責進行明確化。雖然說大企業需要組織結構與工作職責明確化，但是并不說明小企業就不需要，企業的管理者認為一些員工相互之間會有不愉快的時候，這對工作效率會造成一些影響，或者是企業的管理者覺得自己一個人對于公司的管理有些相對吃力，這個時候就需要對企業的組織結構以及各個部門、崗位的工作職責進行明確化。具體明確到企業的每個崗位、每個人的工作都需要做什么，這是考核指標的設計基礎。當然，在企業的發展進程中，企業的組織結構的企業的崗位職責要隨著企業規模的增大而進行不斷地完善，這是一個企業發展中的動態過程，需要企業的管理者根據企業的發展規模進行時時的調整。

2.小企業要精確考核指標。當然，企業設定績效的考核指標來自于兩個方面，一方面是各個崗位的工作職責，一方面是小企業的整體工作任務與工作目標。那么，對關于小企業績效考核指標的設定既可要求有過程和結果的指標，也可要求單考核結果的指標，并且將這兩方面的總考核分設置為一百分，并再對員工的工作態度以及工作能力進行考核之后，在進行考核分數的相加減，比如說員工的優秀事跡或者是提出對企業有益的改善意見，可以對其考核分進行相加；如果員工對考核制度以及考核工作不配合，或者推脫責任，那么就要進行相應的減分。企業績效的總體考核指標不宜過多，一般情況是不超過6個。

3.對考核小組人員進行精心選拔，以保證考核的準確性。這里所說的準確性指的是，一方面是對于考核的方法來說的，對于員工的考核的評定方法一定要在考核指標設定的時候就將其進行明確化，無論是采用什么樣的方法，或者是比值法，或者是采用否決法（所謂的否決發就是沒有通過就是零分），都要將考核方法明確。準確性所指的另一方面是對于考核所收集的考核信息要保證其準確性，因為考核信息的準確程度如何直接影響到對于績效的考核的有效程度，所以要求考核指標的信息必須是在有效的時間內準確收集到的。而相對于管理者來說，其所聽、所看以及所感覺的亦是非常重要的，這會增加管理者對于員工增加對其評價的真實性。

4.使用考核結果要快速，使之發揮其真正的作用，激勵員工。在考核的結果出來以后，經雙方進行確認，并在考核的當月就要根據考核的結果對員工的工資薪酬進行調整，并要通過企業管理者與考核人員的面談，使員工了解企業上級領導對于績效考核的關注度，同時要對考核成績進行半年或者是一年的匯總，這樣就可以將考核與員工的晉升以及獎金進行掛鉤，更大限度地激勵員工積極工作，對工作業績進行更好的創造。

5.一定要對考核的過程進行監督與指導。任何工作的考核都要進行監督，這樣才能更好的保證其真實性。人力資源管理部門要在考核進行的初期，對考核進行指導與監督；在考核的關鍵時期，要對考核的指標以及考核方法進行指導，審查考核信息以及監督考核的結果。這樣才能是企業達到考核的真正目的，才能更好的提高工作業績。

結束語：

在市場競爭的環境之下，為了增強企業的競爭實力，小企業要根據自身情況，可采用目標管理或平衡計分卡來管理企業，加強戰略性人力資源管理的實踐，以助于小企業的發展壯大。

參考文獻：

[1] 程金林. 戰略人力資源管理與企業績效的中介機制研究——組織學習視角 [D]. 上海交通大學，2006年.

[2] 高素英,趙曙明,張艷麗. 人力資源管理實踐與企業績效:基于動態環境的實證研究[J]. 管理學報. 2011（07）.

第5篇：企業戰略管理的關鍵范文

關鍵詞：企業 戰略成本管理 體系構建

一、我國企業成本管理的現狀

1.成本管理范疇過窄。受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。

2.成本管理內容僵化，方法單一，手段落后。沒有形成真正科學的成本管理體系，缺乏適應社會主義市場經濟體系需要的管理方法和現代化管理手段。許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。

3.現有的成本會計系統，不能滿足企業實行。戰略成本管理的需要傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果。

4.企業成本管理側重于宏觀需要。成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要。但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。

5.企業成本管理缺乏市場觀念。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本。

二、戰略成本管理的優勢

1.戰略成本管理能夠適應瞬急萬變的外部市場環境。現代企業必須考慮的首要問題是如何在變化的環境中立于不敗之地，以取得持續性的競爭優勢。傳統成本管理模式主要是對企業內部的生產過程進行管理，側重于對企業內部生產經營活動的價值耗費進行記錄、計量、分析、控制。對于成本管理而言，生產過程固然重要，但供應與銷售環節同樣不容忽視，對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業尤其如此。

2.戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢，分析其在較長時期競爭地位的變化。其次，戰略成本管理的范圍突破了企業邊界，進行跨組織的成本管理，如供應鏈的重組、產業價值鏈的重構等。

3.戰略成本管理能夠對競爭對象的成本狀況進行分析與研究。傳統成本管理以企業自身的成本核算資料為基礎，分析和研究未來成本的變化趨勢，設立成本控制目標。成本管理本質上不應只關注成本，而且要注意識別那些企業成功的關鍵因素。對處于激烈競爭中的企業而言，為了取得競爭中的有利地位，應對企業外部競爭對手的成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。

4.戰略成本管理全方位地考慮各種成本動因。傳統成本管理對決定成本高低的因素分析不夠全面，把材料、人工、制造費用等有形的可量化的項目當作構成成本的主要因素，主要強調財務方面的信息。在由產品到服務的全方位競爭市場中，許多重要因素是無形的或非財務方面的，如市場份額、產品質量、顧客滿意度、企業文化與管理哲學等，這些因素在決定現代企業的生死存亡中占有舉足輕重的地位。

三、結束語

戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭，嚴峻的挑戰，企業實行戰略成本管理就是為了實現一定程度上的成本領先，取得競爭優勢，戰勝競爭對手，保證企業的生存與發展。戰略成本管理是降低成本，提高企業綜合管理水平的最有效的管理方式。當然，任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地去看它，而要動態地去研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，以適應新的形勢發展的需要。

參考文獻：

[1]王淑麗、張恩浩，我國企業戰略成本管理的現實思考，黑龍江糧食，2010，5：

第6篇：企業戰略管理的關鍵范文

一、企業品牌的特征 

（一）品牌的綜合性 

品牌能夠體現出企業的競爭力，是企業自身具備的一種競爭優勢，知名品牌同樣彰顯出企業的地位，也是企業其他能力的核心；品牌屬于企業獨有的能力，而這樣的能力是其他競爭對手不能夠模仿的；品牌是企業借助于自身的努力和提升而最終得到的一種能力，它不會因為外部競爭環境的改變而出現變化，屬于企業生產經營管理逐漸積淀的能力。因此可以說，品牌屬于企業所獨有的優勢，它能夠確保企業持續穩定的擁有一種其他企業難以模仿的競爭力，屬于企業生存與發展的關鍵，是企業綜合能力的直接體現。 

（二）品牌的價值性 

品牌的建立不單單能夠推動企業的持續健康發展，同時還能夠給企業提供源源不斷的利益，給學生帶來超出其他競爭對手的經濟效益。比如說茅臺、五糧液等知名白酒品牌，其價格往往是普通白酒的十幾倍，為企業提供了非常多的利潤。知名品牌在為企業提供豐厚利潤的基礎上同時還可以給消費者更多的心理安慰，是消費者愿意購買的放心產品，能夠更好地滿足消費者的心理需要。與此同時，企業品牌自身的價值也是很重要的，很多知名品牌的市場價值甚至高達幾十億元。 

（三）品牌的獨特性 

在日益激烈的競爭環境中，品牌自身的獨特性常常關系到其是否能夠成功。品牌的獨特性指的是其他企業不擁有的特征、能力以及品質，比如說蘋果相對于其他手機品牌的獨特性，即是其ios系統無法被其他手機品牌所模仿和使用。正是因為它的獨特性，其他競爭對手無法輕易地掌握，即便是經歷了多年的發展，知名品牌依舊處于良好的發展狀態。 

二、企業品牌戰略的基本內容 

首先是品牌質量戰略。對于任何品牌而言，質量都是非常關鍵的，直接影響到品牌未來的發展，是品牌持續發展的基本保障。因此國內企業在制定實施品牌戰略時必須要根據實際的市場狀況，借助于全面的調查分析來掌握市場需求，從而制定出各種層次有針對性的質量目標，另外還應當明確質量標準，從而將其當成是品牌質量的標準，做好質量工作工作以及品牌質量的檢驗工作。 

其次是品牌文化戰略。國內企業要獲得持續健康的發展，就應當樹立良好的企業文化，在企業文化中真正彰顯出時代性與民族性，具備較為深厚的文化底蘊，從而進一步實現個性化與理性化的需要，真正促進品牌資產的積累，促進國內企業核心競爭力的提升，促進企業的全面健康發展。 

最后是品牌市場戰略。國內企業必須要瞄準目標市場，結合實際經營發展狀況選擇有針對性的戰略進一步打開市場，保證品牌戰略的推進實施。企業應用各種有效的營銷方式開辟市場，借助于科學的營銷措施來取得市場競爭優勢。在實施品牌戰略時，市場戰略也應當引起我們的重視，因此企業需要塑造自己獨有的品牌，開展好品牌市場規劃。 

三、企業實施品牌戰略的必要性 

（一）品牌戰略是統領性戰略 

品牌戰略屬于企業發展戰略的一種，表現出長期性、系統性以及全局性的特征。它應當基于明確與統一的且具備差異化特征的品牌地位，同時借助于其他相匹配的發展戰略才能夠真正獲得更好的市場效果。對于企業營銷戰略的重組，品牌戰略表現出極強的統領性，屬于其他各項配套戰略制定的出發點與落腳點，如果企業品牌戰略不能夠有序推進，那么其他戰略的制定都是盲目的。 

（二）樹立良好的企業形象 

企業形象指的是企業在消費者心中的具體地位以及實際價值。好的企業形象可以說是非常重要的資產，同時也是企業自身競爭力提升的有效保證。品牌戰略的實施在很大程度上關系到企業形象的塑造，國際國內各大知名品牌便是一個最好的證明。而品牌戰略取得成功且具備良好企業形象的公司比如說格力空調、可口可樂、微軟等。能夠發現，品牌戰略的有序推進能夠有效地優化企業形象，而企業形象的塑造也能夠反作用于品牌戰略的推進，兩者之間相互聯系，共同作用。 

（三）有效促進產品銷售 

在日益激烈的市場競爭環境中，誰可以實現產品從生產領域到消費領域的跳躍，誰就可以占據更多的市場份額，就可以達成預期經營管理目標。營銷屬于企業運營發展的靈魂，品牌戰略屬于一種促銷方式能夠有效地幫助企業實現預期的經營目標。消費者也能夠逐漸地了解產品品牌的價值，對品牌慢慢地產生信賴。企業營銷管理部門必須要緊緊抓住品牌戰略這一武器，進一步打開自身產品的市場。 

（四）指導市場和引導消費 

消費者進行購買和消費行為的主要過程一般來說都是基于對市場信息以及企業產品信息進行全面分析和了解的，企業品牌戰略的推進不但能夠為消費者帶來他們所需要的相關信息，同時還可以給消費者帶來選擇本品牌的重要理由，能夠讓消費者在心中對該品牌形成一種信賴感，從而讓企業產品在市場競爭中獲得更重要的地位，也能夠引導消費者購買本品牌的產品。可以說，品牌戰略的實施不但能夠促進企業效益的提升，同時還有助于產品市場的發展。 

四、企業品牌戰略的實施路徑 

（一）樹立品牌意識 

從實際情況來看，越來越多的國內企業都開始積極樹立品牌戰略意識，很多企業都需要長期性的品牌戰略來指導其發展。企業管理者應當意識到品牌戰略的實施對企業未來發展的重要意義，在樹立品牌戰略意識的過程中也應當開始制定品牌戰略規劃，進一步突出自身產品的優勢與特點，進一步促進產品質量的提升，全面開展市場調研工作，做好品牌形象的樹立和傳播工作。在塑造符合企業實際的品牌形象的基礎上還應當對品牌戰略有一個理性的考量，從實際出發建立品牌文化，用自己的實際行動來履行好品牌承諾。

     （二）確定品牌戰略 

品牌戰略的實施往往直接決定了企業未來發展的成敗，也是企業內部經營管理活動的統領，是確保企業持續健康發展的基本保障。先做對的事，之后再把事情做對，品牌戰略即是正確的時，若一開始就做出了錯誤的決定，那么無論過程怎樣努力，最終都是不好的結果。現階段全球大品牌不過500家，大型企業也不過500多家，在消費品同質化現象越來越嚴重的狀態下，企業所開發的商品必須要彰顯出異質性，具有企業所獨有的特征，只有這樣才能夠確保品牌戰略實施的最終成功，其重點是這一異質性必須要結合市場的實際需求來進行開發，很多知名品牌都是因為具有自身的獨特性而最終取得成功的。 

（三）加大研發創新 

國內企業要塑造自身的知名品牌，首先必須要努力增強自身的產量質量和基本效益，確保企業生產的產品可以經受消費者以及市場的考驗。產品技術研究開發和技術創新是國內企業促進自身核心競爭力提升的關鍵，同時也是品牌影響力逐步擴大的動力，唯有提高資金投入，在產品的設計以及生產技術方面不斷突破，在原有產品的基礎上換代升級，爭取生產出技術相對領先、附加值較高且市場需求量較大的產品。唯有確保企業產品具有質量優勢，國內企業才能夠進一步推進品牌的持續健康發展，在激烈的市場競爭環境下脫穎而出。 

（四）追求品牌質量 

質量屬于企業品牌的生命和靈魂，如果產品失去質量，品牌就如同無水之源，就失去了其根本立足點。優秀品牌其中一個非常明顯的特征即是可以帶來更加可靠的質量保證。很多消費者都希望購買名牌產品，甚至不惜花費更高的價格來購置名牌，正是因為名牌產品自身所具有的質量優勢，名牌產品基本上都是依賴于其優秀的質量為基礎的。質量是企業品牌戰略實施的關鍵，也是讓消費者對這一品牌更加信賴的基本要素，是品牌發展建設過程中的重要條件。若企業不注重產品質量，就無法真正建設知名品牌，反而還會造成企業效益的下降。另外，較高的產品質量也會促進品牌的建設成長，給品牌提供更多的市場份額，對于國內諸多企業來說，產品的質量是一個必須要突破的關卡。 

（五）建設品牌團隊 

國內企業應當進一步強調品牌資源管理工作，建立可以有效推進高素質人才培養的機制，從而構建一個高水平的穩定的品牌管理團隊，積極探究符合自身企業實際情況的職工培訓激勵手段。在企業內部應用可以有效調動內部職工自身工作積極性和主動性的制度措施，選擇激勵手段來給內部職工進行物質以及精神等方面的獎勵，進一步挖掘出其潛在價值，激發其主觀能動性。這樣才能夠在企業中營造出一種壓力氛圍，給內部職工更多的責任和競爭壓力，從而讓內部職工能夠自覺地產生危機意識，形成一種職業壓力與動力。另外還應當給予職工更充足的保障，發揮出其潛在能力和價值。 

（六）加強品牌管理 

企業必須要構建更加科學和規范化的品牌管理目標，對企業品牌進一步開發與維護，這是提升品牌管理工作效率的關鍵，才能夠讓企業品牌從無形朝著有形轉變，逐漸進入更有序的發展軌道。品牌管理工作的基本內容不單單包含了對市場環境的深入調研，包含了對消費者和競爭企業具體情況的調研，對外部信息進行分析整理，對品牌戰略實施科學策劃，同時還應當第一時間對外部環境的變化情況做出合理反應，對品牌宣傳工作的時機有準確的掌控，在符合消費者實際需求的前提下，對管理成本實施有效的控制，對企業利潤予以科學分配，盡可能的促進企業品牌形象的提升。品牌管理隊伍應當由企業高級管理人員為主，對企業品牌戰略的具體實施和運作情況直接負責。 

（七）做好危機管理 

企業在實施品牌戰略的過程中很容易出現潛在的危險因素，沒有出現危機事件并不代表危險因素不存在。如果企業已經出現了影響到品牌的事件，若不進行有效的處理，很容易導致辛辛苦苦建立起的品牌形象毀于一旦，另外品牌危機管理工作的關鍵在于進行事前預防，即是對品牌形象做出科學的分析和預測，針對可能出現的危險因素進行及時防范，制定較為完善的應急處理措施。一般來說品牌危機包含了兩種結果：其一是通過正確科學的手段讓企業渡過難關，同時增強了企業品牌的影響力；其二是采取的對策不合理，或者是因為面臨的危機過大難以及時挽回局面，從而導致品牌的沒落。所以國內企業必須要真正對危機管理工作引起重視，特別是應當不斷創新發展品牌，增強品牌的產品質量。 

（八）融入民族元素 

企業所提供的所有商品以及服務都應當有人的參與，而不同的人自身的綜合素質能力和文化水平是不同的，企業管理者在實施品牌戰略的過程中應當在品牌中滲透民族元素，當國內品牌進入到國際市場之后，以民族元素為依托的國家形象和國人的價值取向在全世界范圍內不斷形成，此時品牌便成了一個國家綜合實力的體現。那么針對國內企業品牌在堅持走國家化道路的過程中，要真正把民族化和地區化當成是品牌發展戰略，借助于各省各地區的地域文化以及我國優秀的傳統文化思想，把企業品牌文化和傳統文化結合起來，真正將民族元素和企業品牌文化相融合，不斷促進企業品牌檔次的提升。 

參考文獻： 

[1]任思遠.中小企業實施品牌戰略的問題及對策[J].商業經濟，2017（02） 

[2]李磊.企業品牌的戰略選擇[J].現代企業文化（上），2017（01） 

[3]王艷梅.學習優秀企業文化實施品牌企業戰略[J].東方企業文化，2016（12） 

第7篇：企業戰略管理的關鍵范文

1.　前言

沒有理想的企業成不了巨人。做企業與做人的道理是一樣的，在本質上沒有什么區別。正如所有“好人”在本質上都是一樣的，無非是善良、獨立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業在本質上也都是一樣的，無非也是遠景，核心價值觀，公平交換，自由競爭等等商業邏輯的組合。商業邏輯比企業更持久，要懂得企業一時一事的成功，并不能說明它能持續發展。房地產企業要想持續發展，就必須研究企業的發展戰略，就要研究企業的文化建設。

2.　房地產企業戰略設計

“人無遠慮，必有近憂”，大企業小企業都有戰略問題。除非你決定明年就不做了。企業戰略是根據未來發展趨勢及企業資源的條件下，對企業未來發展方針的定位、路徑前瞻性的謀劃。

2.1　認識企業的發展周期。

企業在不同的時期面臨不同的問題，按哲學的觀點萬物都有一個成長和衰亡的過程，一個企業要經歷誕生期——成長期——成熟期——衰退期，據統計：中國企業的平均壽命在8年左右，其中民營企業的壽命只有2.9歲，世界500強企業的平均壽命在40到42歲左右，房地產開發企業10年內消亡的要占到現在市場上存在的九成之多。從企業內部發展的層面來講，企業的壽命可以歸結于企業的持續競爭力；從外部發展環境上來講，是環境多變性的結果，現在中國大的企業如聯想、tcl等都在“轉型”，對于企業來講這往往是一個痛苦的過程。做企業要想做成百年老店，就必須在不同的時期把握好不同的重心：誕生期要找準發展的方向，選好行業、選好產品；成長期要追求企業發展的安全，防止資金鏈條中斷，規避經營風險；成熟期要研究企業新的利潤區，尋找發現新的利潤增長點；衰退期要研究企業的創新精神和創新能力。無論企業處于哪個階段，有一點是共性的：企業要通過戰略資源的合理配置來規避風險，促進企業的發展壯大。

2.2　樹立全新的戰略理念。

2.2.1　憂患意識。孟子講過：生于憂患，死于安樂。做企業發展好的時候沒有憂患意識，那么離衰退就不遠了。現代社會中沒有比企業的競爭更激烈的，比爾·蓋茨說過：微軟離破產永遠只有十八個月。微軟尚且那么認本文由收集整理為，何況我們弱小的房地產開發企業呢？更要戰戰兢兢、如履薄冰。

2.2.2　數量增長還是利潤增長。企業追求的永遠是利潤，社會投資的多元化與競爭環境的規范決定了哪個企業想壟斷某一個行業已經是不可能的了。追求企業市場份額和公司規模的擴張，然后再形成行業的相對壟斷利潤，是許多企業做大做強的思維定式。這種觀念是先占領市場、擴大市場份額、增大銷售再實現企業利潤，這種模式害了不少企業。企業的現金流是企業的生命線，利潤是企業生存所在，企業的利潤區是不斷變動的，一定要使數量增長和利潤增長相適應，防止資金流斷裂是企業的第一任務。

2.2.3　創新競爭。創新是公司發展的永恒主題，通過創新提升公司適應市場變化的能力、提高公司的應變能力，這種能力是公司保持長期發展的根本所在。在激烈的市場競爭中，企業想立于不敗之地，惟有創新。房地產企業的創新有規劃設計創新、制度創新、營銷創新、管理創新。房地產公司更要敢于打破舊的開發模式和開發理念，對于新的制度要大膽嘗試，對于束縛企業發展的體制要敢于變革。要不斷進行管理創新，從做企業的角度來說，企業唯有創新才能在目前超級競爭狀態下生存發展，從產品的角度來說客戶的需求隨著收入水平和消費觀點的變化，適應這種變化才能最大限度的滿足消費者的需求。

2.2.4　速度致勝。房地產業的競爭是速度的競爭，是項目開發的建設、資金運轉的速度，決策速度的競爭。公司先進的經營理念、好的戶型設計、優美的外部環境，都可以被迅速克隆，不可能再一招吃天下。所以房地產企業要與時俱進，始終保持創新能力。企業間競爭更多的已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰能最快的把潛在市場挖掘出來，提供客戶所需的產品，準確把握市場的變化趨勢，誰就能贏得明天的市場。

2.2.5　服務第一。企業經營的最終成果是為客戶服務的，要做到不僅產品為客戶服務，更要做到企業的人也要為客戶服務好。要不斷更新我們的服務理念，擴大為客戶服務的范圍。給客戶服務好的直接結果是一個客戶能帶來多個客戶。金杯、銀杯，不如客戶的口碑。反之我們得罪了一個客戶，就會影響許多潛在客戶的購買行為。

3.　房地產企業的文化建設

人存在的意義在于氣質，城市存在的意義在于文化，企業存在的意義也在于文化。城市思想家沙里寧有一句名言：“讓我看你的城市，我就知道你的城市中的人們在文化上追求什么”。溫州是小城市大文化，大連人、山東人是關東大漢性格，產生做大事的人、大企業家，如海爾、青啤；而北京人則大氣、關心政治。一個市長無論多么雄才大略，他很難改變一個城市的文化，只能做到適應，因地制宜。不要急功近利，要給后任留有余地。做房地產也一樣，企業文化起來了，產品才能有文化品位，才能引領市場。

3.1　企業文化是核心競爭力的主要泉源。

企業文化就是一個企業共有的價值體系，是企業員工共享的價值觀、態度、行為規范和期望等組成的認知框架。企業最核心的是人，最活躍最具創造力的是人，最難管的也是人。人管人，累死人。管好一個公司靠制度，更要靠文化潛移默化的作用，企業文化是企業核心競爭力的主要來源。如果真的想徹底改變一個人的行為，必須從他的價值觀、成見和信念著手。通過企業文化的建立，建立企業員工的共同遵守的行為價值標準，來約束不良行為、來保證公司整體利益最大化和消除部門之間的本位主義趨向，有利于協調和工作效率提高。這就是企業文化的作用。

3.2　房產企業要倡行做老實人，賺陽光下的錢的誠信企業文化。

做人要做老實人，做企業一樣也要做誠信的企業，社會真正做成大事業的都是老老實實做事的人，做大的企業也都是講誠信、規范的企業。

對于開發企業來說，規范運作與誠信經營將帶來企業的最大發展機遇。企業講誠信要到五個方面：一是對政府講誠信。政府是社會利益的集中代表，開發商要在政府制訂的“游戲規則”中搞開發，沒有政府的宏觀調控，企業就不能健康發展，在社會主義市場經濟體制不斷完善的情況下，更要提高對政府兌現誠信的自覺性，做到不違規越級開發，手續不健全的土地不開發，嚴格按照建設程序辦理開發手續，規范招投標制度，預售手續“五證”齊全，要照章納稅，認真實踐企業的社會責任。二是對股東講誠信。股東是企業的創造者，企業對股東講誠信主要體現在股東穩定回報和企業的可持續競爭力，經理人在授權范圍內創造性的展開經營活動，是什么情況就匯報什么，匯報到哪里就兌現到哪里。三是對客戶講誠信。真正樹立起以客戶為中心的開發經營理念，不斷提升樓盤內在品質，慎重承諾兌現，不為眼前的蠅頭小利趨之若鶩，切實搞好售后服務工作，做到對客戶負責，為公司的長遠發展積累寶貴的客戶資源。四是對規劃設計、施工、材料供應等合作伙伴講誠信。要追求多方共贏的合作局面，在合作伙伴中樹立開發商的良好口碑。五是要對公司員工講誠信。要本文由收集整理在企業內部形成良好的企業文化和公平的激勵機制，逐步形成誠信的企業文化氛圍，公司與員工、各部門之間、員工之間建立誠信的人際關系。富有競爭力的開發企業是靠誠信打造的，在不十分規范和充斥各種不誠信行為的房地產市場中，誰首先做到了規范運作與誠信經營，誰就抓住了最大的機遇，就能贏得消費者，立于不敗之地。

3.3　尋求企業文化的不斷創新。

第8篇：企業戰略管理的關鍵范文

通過多年來的快速發展，中國大企業的規模不斷擴大，其中中國企業500強2012年的營業收入規模相當于美國500強的2/3，已經成為全球重要的大企業群體之一，對中國經濟發展的貢獻更加突出，但是中國大企業的國際競爭力與影響力，并沒有與中國大企業的規模實現同步成長。在中國大企業總量規模與國際地位均取得顯著進展的前提下，如何有效實現大企業管理模式與企業效率雙向國際化，成為新形勢下推進中國大企業持續健康發展的關鍵任務。當前和今后一個時期，繼續深入開展對中國大企業發展問題的研究，尋找加快中國大企業整體競爭力和影響力提升的戰略規劃，具有十分重要的意義。

有數據調查顯示，2013年8月底，中國企業500強首次跨上50萬億元臺階，2013中國企業500強實現營業收入50.02萬億元，較上年增加了5.12萬億元；500家企業營業收入總和已經相當于2012年度GDP的96.32%，在國民經濟中的地位更加凸顯。500強資產總額達到150.97萬億元，突破了150萬億元大關。2013中國制造業企業500強營業收入23.38萬億元，2013中國服務業企業500強營業收入20.48萬億元，雙雙站在了20萬億元臺階之上。2013中國企業500強的整體規模繼續擴大，但自國際金融危機以來，中國企業500強營業收入增速已經顯著放緩。2013中國企業500強營業收入總額增長了11.41%，增速大幅回落12.22個百分點；資產總額增長了15.99%，增幅下降4.41個百分點。2013中國制造業企業500強營業收入增長了7.68%，增幅大幅下降14.31個百分點；資產總額增長了9.11%，增速回落8.16個百分點。2013中國服務業企業500強營業收入、資產總額增長了15.13%和17.68%，分別下降了5.70個百分點和3.23個百分點。

2013年，從中國大型企業營業收入和利潤增長態勢來看，各個行業呈現出了顯著放緩、增度回落的現象。其原因在于，經濟全球化不斷深入后，眾多跨國企業不斷涌入，與其相比，中國大型企業意識到內功上的不足和管理上的落差，因此，一些大型企業開始對其企業內力管理模式進行整頓，期望通過借助一些先進而卓越的管理軟件實現企業在管理模式和戰略層面的跨步和升級，從而達到大型企業規模與管理的統籌兼顧。

企業管理本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，企業對環境的快速反應能力是企業為獲取投資擴張戰略所需關鍵能力。系統的戰略反應能力，即感知變化的能力、設計應變方案的能力和迅速采取行動的能力，關系到能力系統的生存。由于大企業的規模龐大，通常橫跨多個產業領域和區域，內部關系復雜，從市場第一線到最上層的戰略決策中心要經歷許多程序，且不一定能做出有效、正確的決策，因而常常導致大企業在應對市場變化時缺乏靈活性。大型企業的這種有缺陷的企業管理模式與不斷擴大的企業規模形成了嚴重的落差和分叉，導致企業戰略方向與經濟市場的層層脫節。因此，大型企業要構建起全面管理信息化，為企業應對市場的全面把控提供有效的信息反饋。并通過自上而下的計劃體系對戰略進行分解，提高企業戰略應對市場的靈活性。為達到企業管理戰略科學化和應對市場變化的全面性，大型企業選擇與國內一些優秀且專業的管理軟件公司進行合作。

匯德軟件成為了大型企業合作的首選目標，其原因有三大方面。首先，匯德自主研發下的第四代企業管理軟件――匯德ESP，是國內首家戰略執行管理系統的研發設計者，它提出企業的戰略管理要能觸手可及，發揮每個人的價值，努力做到讓每個人都成為戰略的推動者；其次，匯德ESP，是國內首家全面績效管理系統的研發設計者，它提出的全方位四維績效，可實現企業戰略的全面績效管理；最后，匯德ESP，是國內首家管理信息化科學建設方案的提出者，它推出的科學的全景系統建設方案，實現了科學的管理信息化建設。

匯德ESP構建科學的管理信息化系統，提高企業戰略反應能力

一個1000人以上的企業，即使是想要把戰略徹底的落實到每一個層級也需要3-4個月的時間，如果還想把戰略執行動態的管理起來，每一次的戰略回顧也需要1個月左右的時間。周而復始，年復一年，在競爭異常激烈的今天，這個時間成本變成了企業最大的耗費。

企業通過構建完善的戰略績效管理系統，以戰略管理、戰略執行為核心，將其它的管理系統、業務系統、工具系統有效的整合成一個協同的系統，讓戰略執行、保障體系、業務支撐和績效管理有效的整合。通過借助于有效而科學的全景管理體系，以戰略及目標管理為核心；以制度、流程、績效和財務管理為全局要素；整合部門級的業務管理，輔以各種管理工具，構建自上而下一體化管理，實現對企業內部的全局把控。而后，對當下戰略進行實時監控，并從靜態監控、動態監控、全景監控三方面掌握企業戰略與市場的吻合度，通過全方位的了解企業戰略發展趨勢，提高企業戰略反應能力，實現企業內力上的鞏固與提升，為企業與國際化接軌奠定基礎。

匯德ESP自上而下分解戰略，提高企業應對市場的靈活性

不可否認，一般的大型企業，都是根據自己的發展趨勢，制定出一個5年或者10年亦或者更遠的目標，這樣時間上的無限延長，導致執行力度匱乏，從而致使大型企業戰略目標成了空匣子。

俗語有“船小好調頭”就是說企業戰略目標要有長遠和短期之分，這樣才能更好的適應市場的變化。因此，匯德ESP認為，企業戰略目標要可被管理。首先，管理企業使命和愿景，建立企業的遠期目標，讓企業后續所有的戰略規劃都與遠期戰略建立起邏輯依據和支撐關系；其次，管理10年或15年的戰略規劃，建立企業的長期目標，使其成為遠期戰略管理的支撐并作為中期戰略管理的依據；再次，管理企業5年或者3年的戰略規劃，使其成為長期戰略管理的支撐并作為年度戰略管理的依據；最后，管理企業年度戰略規劃，建立年度戰略，使其成為中期戰略的支撐，這樣通過分解企業每個發展階段的戰略目標，實現部分與整體的統一，提高戰略應對市場的靈活性和全面性。

第9篇：企業戰略管理的關鍵范文

關鍵詞：戰略性人力資源管理 人力資源競爭優勢

0 引言

Wright & McMahan（1992）對戰略性人力資源的定義是：“使組織達成自身目標的有計劃的人力資源的調度和活動的模式。”在該定義中，他們強調了四個基本點：首先，人力資源作為獲取競爭優勢的首要資源；其次，公司通過人力資源的計劃、政策和實踐來獲取競爭優勢。第三，這種“模式”和“計劃”描述了戰略的目標和過程，戰略性人力資源非常強調內部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直方面是指人力資源與公司經營戰略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動的內部一致性。第四，人力資源的活動，組織和計劃的模式都是為了使組織績效最大化。

Buyens（2001）指出：在過去的幾十年，組織面臨的競爭壓力越來越大。這要求組織能夠為顧客、投資者和員工提供更多的價值。為此，人力資源部門被認為是設計和實施戰略的一種關鍵的職能部門。

針對浙江地區部分企業的調研，結合理論，分析人力資源實踐如何與公司戰略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力資源戰略與公司經營戰略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優勢

1992年，公司成立，1992年-1995年，企業處于創業期。由20萬元起家，主要做計算機銷售和證券軟件，由于當時計算機銷售利潤高，企業發展較快。后期進行資本運作，吸收金華信托上千萬的投資，資產得到迅速發展。1995-1998年，企業處于成長期，無序多元化開速擴張，掛靠的松散實體很多。主要經營三大業務：①系統集成，或CISCO金牌認證。②智能建筑，全國首批智能建筑系統集成甲級資質。③軟件開發銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業處于成長期的后期。目前的問題：企業由原來的技術導向型向服務型轉型。原來服務意識薄弱，缺乏有效的規范，現提出口號為“客戶的數字化管家”。

該公司的人力資源優勢主要是由人力資本提供優勢，在創業期和成長期的前期，公司借助高校的人才優勢，擁有比競爭對手更高水平的技能，在多元化發展中注重核心人力資本的培養。并且公司非常注重培育形成和發揮這種人力資本優勢的文化，注重培養平等和睦的家園式的文化，而這種低權利距離的寬松文化為高科技企業提供了孕育創新思維的搖籃。公司在成長期的中后期，隨著資本運作的深化和公司作為“客戶的數字化管家”的定位，更加注重復合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓系統和富有競爭力的薪酬體系。公司的戰略定位和戰略思路的轉變主要通過培訓貫徹，強化前臺印象和后臺運作。

案例二：浙江某制造業集團有限公司：培育、發展和激勵人才的人力資源戰略

公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產鐵工具。解放后，屬于軍管。后來公私合營，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負責招工，發放工資。1958年，專營機床，產品有重大變化，人事科同時成立教育科。后者主管培訓，主要是技術工人的培養，工人學習技術的積極性是很高的。1983年，實行廠長負責制，人事科的職能有所增加，主要是培訓。開始把培訓和考核、薪酬掛鉤。經過培訓，考核若達到一定的標準，給予一定級別的薪酬待遇，因此，技術工人的學習積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側重點有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰略。

從公司的發展階段可以看出，公司在各個階段都非常注意人才的培育和發展。公司雖然是傳統產業的一個國有企業，但目前的定位是學習型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學習型組織服務的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術人員、營銷人員、管理人員和技術工人。公司在培訓、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對四類人員分類管理。比如培訓方面，針對新分配的大學生，技術人員、管理人員所設置的不同的培訓方式非常有針對性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵涌現創新項目，吸引和保留創新人才。考核方面非常強調創新，尤其是部門經理，考核重點在于與前期比較，有無出現工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機制上促使人才不斷有創新思維，激發人才的創新活力。

該公司人力資源管理在培訓、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個中心，即培育人才、發展人才、保留人才和激發人才活力。

案例三：浙江某通信行業公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰略

公司前身為通信設備廠，現為國有績優上市公司。最近由安達信作了管理咨詢，明確了公司的戰略規劃，建立了公司全面預算，進行了公司業務流程的再造。公司在人力資源的各個方面都做得比較專業，對人力資源部門的工作要求是能和專業的咨詢公司相比。人力資源戰略的定位是服務于經營戰略，服務于員工。

公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設置了關鍵的100多個崗位的素質能力模型，每個崗位包括：①專業知識。②業務技能。③管理技能。④業務發展能力四個方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰略規劃和業務流程再造，在崗位相對固化后做職位管理。針對公司業務流程再造后相對固化的崗位和職責要求確定的一系列崗位的素質能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規劃提供依據，同時對招聘時的崗位要求有了明確的規定。其次，素質能力模型也可以為培訓提供參照體，可以將此與實際的員工能力狀況相比較，確定培訓的內容與重點。第三，對所有崗位進行梳理之后，將一系列崗位分類和分級管理，可以作為確定技能工資的依據，同時可以設計不同的員工職業生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質模型中的具體規定也可以作為績效考核的部分標準。

總之，公司隨著戰略和業務流程的變動重新梳理崗位，明確崗位的素質能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓、薪酬和績效管理各部分整合的中心正是戰略性人力資源的體現。

案例四：浙江某水利行業公司——購并中的人力資源整合策略

公司于1998年年底成立，為國有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰略發生了較大變化，原來主業為水、電兩大業務，由于西電東送，以及電價競價，潛力不大，公司決定主業向供水這塊業務集中。現下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。

去年，公司進行了兩個地方性水廠的收購，收購時采取了人力資源先行的策略，對人員配備進行了整合，取得了良好的效果。被收購的一家水廠原120多人，收購時的一項重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來水廠的主要負責人、中層干部和普通員工，都是經過嚴格篩選、雙向滿意留下來的。技術骨干簽約8年，中層干部3年，廠長5年。收購以后，公司基本上按原套人馬運行，控股公司派了一位副總過去，進行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發揮了很關鍵的作用。

企業的購并活動往往反映了公司經營戰略的轉變，實踐中存在許多購并失敗的案例。該公司的購并成功案例，說明了在公司的購并活動中人力資源策略的重要作用。其中關鍵是人員的整合和文化的融合。被收購的企業往往是原來經營績效較差的，人員的配備存在較多的問題，收購這類組織重大的變革，是人員重組的良好時機。這時的留優汰劣，可以為購并后的組織保存精干的隊伍。購并過程中的第二個難題是文化融合，如何讓被收購的這部分實體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。

2 啟示

在最近的幾十年時間里，人力資源管理的戰略性得到越來越多的關注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經營戰略的匹配會形成人力資源競爭優勢。Boxall提出了發展人力資源優勢的概念，并指出人力資源優勢由兩部分組成，一是人力資本提供優勢，即公司員工具備比競爭對手更高水平的技能；二是人力資源過程優勢，即人力資源運作過程能迅速、高效率、有效地處理員工關系和解決問題。人力資源優勢的形成是通過更好的資源和過程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優勢在公司初創、成長、成熟和衰退不同的時期其形成的機制和舉措是不同的。

參考文獻：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.