戰略管理的基本概念精選(九篇)

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第1篇：戰略管理的基本概念范文

1 政府戰略管理會計理論框架的構建思路

政府戰略管理會計最主要、最直接的3個理論來源是新公共管理理論、受托責任理論和戰略管理理論。因此，政府戰略管理會計的理論框架的構建應主要考慮這3個理論的特點，以形成自己特有的理論框架。政府戰略管理會計的精髓在于用戰略管理的觀點來看待政府的一切現實的和潛在的活動。對外將其他組織和社會公眾看成其提品和服務的對象，對內通過協調來提供更多的產品和服務。簡言之，政府戰略管理會計強調的是一種對外和對內的合作和協調關系以及建立在這一基礎之上的服務價值最大化的思想。

傳統的管理會計建立在傳統的管理思想基礎之上，將政府各個業務活動人為地割裂開，而且很少考慮政府外部的影響因素，導致傳統的政府管理會計缺乏整體、長期和協調的觀念，從而影響了管理會計工作的績效。而政府戰略管理會計建立在新公共管理、受托責任理論和戰略管理的基礎上，其理論框架的構建應該吸收這3個理論的合理內核，這一吸收過程應該體現在政府戰略管理會計理論框架的所有方面。具體而言，在政府戰略管理會計理論框架下應體現以下一些觀念：

（1）新公共管理的觀念。早期的政府管理模式為傳統的行政式官僚管理模式，該模式存在關注內部、短視行為、官僚作風等不足，越來越不適應政府管理的需要。20世紀末，新公共管理運動推進了全球的政府管理改革，它強調結果導向和“3e”、重視學習工商管理技術和市場化。

（2）受托責任的觀念。由于公共資源支出規模擴大和政府管理職能的膨脹以及政府管理變革運動引發管理理念和方法的革命，促使受托責任理論從受托財務責任過渡到受托管理責任。在受托財務責任階段，委托方更為關注受托資產的安全性，關注公共資源的使用是否遵守立法程序。政府財務會計就是為了滿足此要求，提供真實、完整、準確的政府財務會計報告。而受托管理責任要求管理和應用公共資源的受托方充分履行自己的責任，各級委托方不僅要求公共資源得到妥善保管，符合各項法規，而且要求了解政府組織、項目和服務經濟、高效地實現在其批準時所制定的目標。政府管理會計的工作重點，轉向評價和改進公共資源使用的經濟性、效率性和效果性。

（3）戰略管理的觀念。傳統的公共行政模式對戰略的要求很低，審視的、前瞻性的計劃根本未被落實或以極其有限的方式加以落實。實際上，各種戰略都可以被看成是戰略性的。公務員是行政性的，是執行那些獨立制本文由收集整理定戰略并對其負責、提供戰略洞察力的政府官員的命令。行政沒有戰略意義，沒有優化資源去達到目的的概念，喪失了對外界熱點的關注而盲目地執行命令。傳統模式喪失了長期觀點，只關注具體的過程，通常忘記了政府更大的目標和整體目標。新公共管理的出現，以及政府比以往更關注長期戰略，能一定程度克服傳統模式的不足。戰略思維通過組織的外部環境對組織加以考察；它旨在描述清晰的目標和目的；它試圖脫離常規的管理任務，而以系統的方式審視組織變化前景的長期情況。戰略側重于一種根本性的觀點，即給組織以正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。

2政府戰略管理會計理論框架的整體構架

理論框架應具備完整性、邏輯性、明晰性和一致性等特點，各個組成部分應該緊密圍繞一條主線從不同的角度對這一主線進行闡述，以最終達到這一理論的目標并指導實踐。戰略管理會計理論體系是指人們將從戰略管理會計的實踐中概括出來的各種理論及其理論基礎按一定的邏輯關系有機結合而成的用于指導會計實踐的一個完整的多層次的理論系統，是由戰略管理會計的概念、原則、方法、程序等構成的有機知識體系。它可以用來解釋、預測、指導和改進會計實務。

政府戰略管理會計是政府會計信息系統的重要組成部分，它是從戰略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果為目標，為政府經濟與管理活動全過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等提供會計信息服務的信息收集和處理系統。這一定義指出了政府戰略管理會計的實質，對這一定義的系統詮釋，需要搭建一個系統的理論構架并詳細闡述各個組成部分的含義。

筆者認為，政府戰略管理會計的理論框架包括政府戰略管理會計的目標、假設、原則、對象、會計信息的質量特征與方法體系等幾個部分。該理論框架是由政府戰略管理會計的目標出發所形成的一個具有邏輯性的框架，該框架始于政府戰略管理會計的目標，終于政府戰略管理會計的方法體系，介于這兩者之間的是基本概念，包括政府戰略管理會計的假設、信息質量特征、原則、對象等幾部分。

2.1 政府戰略管理會計的目標

目標是組織預期要求達到的目的或結果。政府管理會計目標是在一定歷史條件下，人們通過會計實踐活動而期望達到的境界或結果。政府管理會計目標是整個政府管理會計系統的邏輯起點，決定了管理會計技術的選擇，指引著政府管理會計系統的供需輸入、運作和輸出的方向，也是制定管理會計規范的重要依據和事后對政府管理會計工作進行評價的標準。故政府管理會計目標對政府管理會計系統極為重要。政府管理會計，必須滿足社會的需求，因此政府管理會計的定位可從提供和利用管理會計信息兩個方面考慮，這是確定管理會計目標的出發點，在此基礎上再考慮環境、技術和人員等因素。美國政府會計準則委員會認為，政府管理會計應有助于政府履行公眾受托責任以及幫助使用者評價此受托責任；有助于使用者評價政府當年的運營成果；有助于使用者評價政府提供公共服務的水平和到期履行還債義務的能力。

2.2政府戰略管理會計的假設

與傳統會計假設相比，政府戰略管理會計假設在以下一些方面有所創新。

（1）會計主體假設。會計主體是對會計管理活動中計量、控制和報告的空間范圍的界定。由于戰略管理會計是從政府所處的宏觀經濟環境出發，尋求政府如何更好地提供服務，因此，政府戰略管理會計必須從政府內部和外部環境入手。政府戰略管理會計的主體具有靈活性，既可以是一級政府，也可以是各政府部門。有人認為，政府戰略管理會計要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息，會計主體已經不復存在，這種認識是錯誤的。這些只是會計主體形式的改變，會計主體的內涵并未不復存在。

（2）計量單位假設。作為一種主要服務于政府決策的管理活動，政府戰略管理會計將一切有利于決策的信息納入會計核算和分析體系，其中包括不能用貨幣單位加以計量的信息，如公眾滿意度等。這些非財務性因素不能用財務數據來表達，但這并不意味著它們不重要，尤其在政府這種非營利導向的環境中，很多服務本身就難以衡量，但管理會計人員必須時刻關注這些非財務性因素。政府戰略管理會計系統運行的必要條件是建立政府范圍內的、具有及時性和共享性的信息系統，這一信息系統包含大型數據庫，并具備強大的數據分類與整理功能，從而使貨幣化信息和非貨幣化信息可以并存。

（3）會計分期假設。政府戰略管理會計的基本職能之一是實時評價，即要以最快的速度揭示服務提供的過程，并對細分的各項活動做出判斷。政府戰略管理會計的生命力在于為決策制定提供實時信息，會計信息的呈報模式已從傳統的年報、季報和月報轉化為實時呈報，從這一角度說，政府戰略管理會計模式下不存在嚴格意義上的會計分期問題。

2.3 政府戰略管理會計信息的質量特征

傳統會計信息的質量特征存在一個悖論，即不能同時獲得可靠性和相關性，它們之間是一種此消彼長的關系。產生這一悖論的主要原因是傳統會計的計量模式是一維的，對于同一會計事項，在歷史成本和公允價值之間只能取其一，而歷史成本強調可靠性，公允價值強調相關性。人們對公允價值的不信任致使會計信息嚴重不相關，財務報告正在加速喪失其作用。而以信息系統為支撐的政府戰略管理會計通過采用多維計量方式，將徹底消除這一悖論，可靠性和相關性將實現統一。這種多維計量方式將產生多維的會計信息，綜合地反映政府服務提供的情況。

2.4 政府戰略管理會計的原則

從政府戰略管理會計的目標和假設可以推出其原則，用以指導政府戰略管理會計運行機制的設定和實施。政府戰略管理會計的基本原則表達了戰略管理會計工作及其產生的信息應達到什么樣的質量標準，才符合人們對它的要求，才能發揮其應有的作用。

（1）重要性原則。這是指戰略管理會計提供的信息對戰略管理決策將構成重要的影響。通常確定重要性的標準，抑或是能定量的數據（視金額大小），抑或是信息本身是否具有舉足輕重的地位。

（2）可理解性原則。這是指信息的使用者對政府戰略管理會計提供的信息能夠理解，能弄清其所要表達的含義，以便正確使用。

（3）及時性原則。信息是有時效的，為了有效、及時地把握機遇，戰略管理會計必須及時地提供和利用這些信息。因為政府的內外環境是不斷變化的，如何抓住機遇更好地提供服務是政府提高服務質量的一個重要途徑。

（4）適應性原則。這是指戰略管理會計所提供的會計信息及所使用的有關確認、計量的方法要適應戰略管理對戰略管理會計信息的要求。

2.5 政府戰略管理會計的對象

政府戰略管理會計的對象不局限于資金運動，而是以由實物流、信息流和資金流組成的集合體為載體的價值增值活動，將管理對象由一維變為多維，從而拓展了會計管理的范圍，增加了用于決策的會計信息的信息含量。實物流、信息流和資金流能否順暢流動，將直接影響到政府管理目標能否實現。因此，對它們的流動過程進行實時管理和控制是政府戰略管理會計的核心職能之一。

第2篇：戰略管理的基本概念范文

關鍵詞：中小企業財務管理

財務戰略管理企業財務環境的不確定性使財務活動充滿風險。除了機會以外,財務管理還會引起相當多的風險。因此,企業財務管理成功的關鍵是是否能掌握財務環境的變化趨勢,是否能判斷什么是有用,同時拒絕什么是不利的。戰略管理思想對企業的財務管理具有重大意義,因為我們必須努力去分析和把握一般環境與發展趨勢,從而提高企業在不確定的環境中財務管理的適應性、適用性、可變性。目前,超過10,000,000中小企業已經通過了工商登記，它占到中國企業總數的90%。因此,它們的財務戰略管理顯得尤為重要的,這也是本文將著重討論的主題。

一、財務戰略管理的內涵及主要內容財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。財務戰略管理是指根據財務管理理論確定最適當、最有效的融資方式，最合理的投資決策和利潤分配方式。根據其內涵,財務戰略管理可以概括為三個主要內容,包括融資戰略,投資戰略及其利潤分配戰略。融資戰略主要是規劃公司在未來一定時期內籌資規模、籌資渠道、籌資方式、籌資時間，實現公司資本結構的優化，并為公司戰略目標的實現提供資金支持。

投資戰略作為財務戰略管理的核心,投資戰略決定一個企業是否可以將資金和資源合理、有效的分配。投資戰略涉及固定資產、公司規模和資金規模等投資方向的確定，投資選擇的外部擴展或內部擴張,改進舊產品或開發新產品,獨立或聯合經營，自有資金投資或貸款投資，確定固定資產和流動資產的百分比，投資戰略與風險等。利潤分配戰略包括資本利得的管理和設立分紅分配比例,主要涉及企業資金在擴大規模,改善員工的福利間的分配問題。利潤分配是在相應的融資戰略和投資戰略的基礎上滿足股本權益的自身發展需求并提高企業的核心競爭力。

二、中國中小企業財務戰略管理存在的問題

（一）缺乏科學規范的財務戰略相當多的企業追求單純的規模,或購買大量的土地,忽略資產結構配置、或不知合理安排它的資金。它們沒有財務戰略,更不用說財務戰略的實施。不科學不規范的財務戰略極大地影響了其他方面戰略的實施，大部分中小企業的財務戰略管理具有以下特點:首先,財務的戰略目標與企業整體目標背離;其次,財務戰略被認為等于財務計劃,因此忽視綜合性財務戰略;第三,財務戰略沒有建立在企業的長期目標上,因此有很大的隨機性。

(二)輕視了預算在財務戰略實施中的角色預算主要財務戰略實施的兩個方面發揮作用。首先,它可以使所有員工明確和理解財務戰略理念。預算可以把戰略目標分解到企業的每一部分、甚至每一個員工。第二,預算也提供了一個企業的日常運行和績效的標準。通過定量財務目標的預算,可以顯示實際實施與預算之間的差距,并采取有效的對策。現在,大多數中國的中小企業沒有系統和完整的由銷售預算、生產成本預算,一般間接成本預算、損失和費用預算和現金預算等組成的預算制度。即使部分企業有這樣的制度,其因為預算制定的隨意性及缺少嚴格執行而沒有發揮應有的作用。

（三）企業的財務管理存在問題中小企業財務管理存在的問題也限制了財務戰略的建立與實施。主要問題有以下這些：

1.職責分工不明確、管理理念過時和無序管理。企業不知道企業管理應以財務管理為基礎,財務管理的中心在資本管理;企業家和財務人員缺乏科學的、先進的財務知識不了解時間價值、風險價值,邊際成本、機會成本等基本概念。財務管理知識的缺乏導致了不清楚的責任劃分,混亂的管理,無力的監督、虛假會計信息。

2.融資困難,主要體現在融資渠道不足。目前,大多數中小企業獲得短期貸款都面臨著極大的困難,更不用說長期的。根據一項調查發現60.5%企業沒有獲得過長期貸款、在那些能真正得到貸款,只有16%的企業的融資需求得到了充分滿足。

3.糟糕的財務控制。首先,寬松的現金管理往往會造成資金的閑置無效或不足,大量現金沒有能夠用于運營上,沒有發揮其應有的作用。而對有些企業來說卻是現金的超支使企業遇到緊急情況時無法滿足現金的需求。第二,應收賬款的緩慢回收導致資金流動的困難甚至壞帳。第三,太多的注意力放在資金上而不是資產，導致嚴重的浪費。事實上,相當多的中小企業對它們的原料、半成品、固定資產等缺乏有效管理,結果是資產閑置浪費相當嚴重。

三、中國中小企業存在財務戰略管理問題的原因

第3篇：戰略管理的基本概念范文

建立知識網絡，從總體上把握《財務成本管理》的知識結構及各章節之間的聯系是十分必要的。《財務成本管理》由財務管理和成本管理兩大內容構成。全書共17章，可分為四大部分。第一部分是教材第1章，主要介紹財務成本管理基礎知識和基本概念，為理解財務成本管理體系和學習以后各章奠定基礎。第二部分是財務管理的關鍵工作環節和基本內容，其關鍵工作環節包括財務分析(第2章)、財務預測與計劃(第3章)、財務估價(第4章)、財務控制(第15章)，屬于教材的計算分析基礎；而基本內容包括投資管理(第5、6章)、籌資管理(第7、9章)、股利分配管理(第8章)，屬于財務管理的核心內容。第三部分是財務管理專題，包括企業價值分析(第10章)、期權估價(第11章)和財務戰略(第17章)，該部分屬于教材較新內容，也是近年考試重點考核的內容。第四部分是成本管理，包括產品成本計算(第12章)、成本性態與本量利分析(第13章)、標準成本管理(第14章)和作業成本計算與管理(第16章)。

二、各部分的重點難點分析

(一)第一部分第1章作為財務管理的基礎，從歷年命題情況來看，題型只以選擇、判斷等客觀題型出現，在考試卷上分數很少，最少的年份只有1分，多的年份也不超過5分。但其為財務管理內容的總綱，對于理解各章之間的聯系有重要意義。因此，學習該章重點是掌握財務管理知識的聯系，尤其是以后各章在整個知識體系中的地位和作用。

(二)第二部分第2章至第9章、第15章，作為財務管理工作關鍵環節和核心內容的表述，是歷年考試分數較多的章節。題型可以是客觀題、計算題或綜合題。第2章計算和綜合題主要在財務報表分析上；第3章主要是財務預測的銷售百分比分析法、可持續增長率的確定與運用、現金預算的編制；第4章主要是債券和股票估價；第5章主要是項目投資決策；第6章集中在應收賬款信用政策決策和存貨決策上；第7章集中在融資租賃決策上；第8章集中在四種股利分配政策的選擇和評價上；第9章集中在資金成本的計算、杠桿系數的計算、最優資本結構的確定上。考生對此部分內容也應予以重視，結合例題和相關習題掌握。第10章主要是各責任中心業績考核，內容相對比較簡單。

(三)第三部分第10章、第11章、第17章屬于財務管理專題部分，第10章是2004年教材新增加的部分，第11章期權估價是2007年新增內容，第17章戰略管理屬于今年新增內容。從歷年命題情況來看，凡是較新增加的內容通常是重點考核的內容，客觀題、計算題或綜合題都有可能考到，命題點主要應集中在企業價值確定的方法運用、期權估價方法、財務戰略選擇上。

(四)第四部分第12章到第14章、第16章，屬于成本管理部分，作為財務成本管理的一個重要組成部分，一般應占試卷的20％左右，其中今年新增加第16章作業成本管理應重點注意。

三、2008年教材新增內容分析

新增加的內容、教材改動較大的內容，歷來是考試出題的重點內容，考生應加強對其的理解和運用。與2007年考試指定教材相比，2008年教材主要變化在于新增第16章作業成本計算與管理，以及第17章戰略管理。

(一)“作業成本計算與管理”一章應掌握的主要內容本文主要分析作業成本結構特點及應用。

其一，作業成本法的主要特點，見表1。

其二，作業成本法的應用。在作業成本法下，對于可以直接追溯到產品的原材料等直接成本，其計入產品成本的方法與傳統方法無異。作業成本法與傳統成本計算方法的主要區別在把間接成本先按照資源動因分配到作業上，然后在將作業成本按照作業成本(成本庫)分配率和各產品所耗用的作業量指標(即耗用的作業動因數量)，將作業成本追溯到各產品。將作業成本分配到各產品時，通常可以采取兩種成本分配計算法。

某產品耗用的作業成本=∑(該產品耗用的作業量×實際作業成本分配率)

某產品當期發生成本=當期投入該產品的直接成本+該產品當期耗用的各項作業成本

二是按預算(正常)作業成本分配率分配作業成本。該種方法由于按預算分配率進行分配，會產生差異，因此計算過程較為復雜，具體來說需要利用以下步驟及公式。

(2)按預算(正常)作業成本分配率分配作業成本

某產品已分配作業成本=預算(正常)分配率×該產品實際耗用的作業量。

(3)計算當期投入的總成本

某產品當期發生成本=該產品當期發生的實際直接成本+該產品已分配作業成本

(4)計算、結轉作業成本差異

作業成本差異=當期實際作業成本一已分配的作業成本

(5)會計期末進行作業成本差異調整

調整的方法有兩種選擇：一是將作業成本差異直接調整當期營業成本(已銷產品銷售成本)；二是計算差異調整率，分配作業成本差異(將已分配作業成本調整為實際成本)。

(二)“戰略管理”一章應掌握的主要內容本章主要內容包括財務戰略的不同階段及戰略選擇。

第4篇：戰略管理的基本概念范文

關鍵詞： 海洋綜合管理 體系創新 陸海統籌 集成管理

中圖分類號：P711 文獻標識碼：A

從20世紀30年代以來，各國對海洋管理基本概念的理解經歷了80多年的實踐與理論探索。回顧國內外海洋綜合管理實踐與理論，我們不得不把目光移到發達國家尤其是美國。早在20世紀30年代，美國在豐富的海洋管理實踐中提出了最初的海洋管理理論。1972年美國頒布了《海岸帶管理法》，標志著海洋管理已成為國家實踐活動的重要內容。隨后各國不斷加以豐富，相繼提出了海洋管理法規、條例和政策。1993年，《世界海岸大會宣言》指出，沿海國家實F可持續發展的一項重要手段，是對海岸帶實施綜合管理，也是解決海岸區域的有效對策。

1.中美海洋管理范圍、類型與手段比較

在阿姆斯特朗和賴納合作完成的《美國海洋管理》一書中，海洋管理被看作是將某一海域的海洋資源、海況及人類活動加以統籌考慮的特定空間的管理活動。隨著海洋科技尤其是海洋高新技術產業的迅猛發展，人們對海洋開發利用實踐活動不斷加強，海洋管理的內容有了很大的擴展。如美國對自然區域海洋管理范圍的理解，經歷了包括自然部分、管理部分、管轄部分三大范圍不斷深化的過程，其中最基本的是自然部分，即表層水、水體、海床、底土；又如從海洋管理層次與類型對海洋管理的理解不斷拓展，將海洋管理明晰為領海、毗連區、專屬經濟區、大陸架、用于國際航行的海峽、群島水域管理等等，以此為依據分別制定了一系列區域性海洋法律制度。

在我國，海洋管理范圍有哪些？海洋管理的類型有哪些？海洋管理的手段有哪些？同樣困惑著我國海洋實際部門和學術界。盡管我們經過了30多年海洋管理實踐與理論的不斷探索，并已初步形成自己的海洋管理體系，但還有許多問題沒有解決。

鹿守本1998年認為，在開發、利用、保護、權益、研究海洋事業等活動所發生的指揮、協調、控制及執行實施總體過程中產生的行政與非行政的一般職能，就是海洋管理。管華詩、王曙光2003年主張，海洋管理是指政府以及海洋開發主體對海洋資源、海洋環境、海洋開發利用活動、海洋權益等進行的調查、決策、計劃、組織、協調和控制工作。

與美國相比，我國海洋管理所包括的范圍、類型和手段有較大差別。一方面，是由于中美兩國歷史發展階段、經濟社會基礎、政治經濟體制等有較大差別，另一方面，主要是海洋技術、海洋管理權限、海洋管理機制等有較大差別。

2.傳統與現代海洋管理內容、對象、方法和特征比較

現代海洋管理與傳統海洋管理相比較，兩者之間有哪些不同內容？目前海洋管理部門和理論界尚無定論，主要反映在海洋管理的具體內容上有不同見解。

傳統海洋管理，是指國家海洋行政機構對海洋的管理，是單純的行政管理。隨著時展，人類社會開發利用和保護海洋的程度與規模不斷擴大，人們對海洋的依賴日益增加，而且由于海洋生態系統的特殊性、海洋比陸地有更多的不可抗力，決定了海洋管理的復雜性、多樣性和系統性。近百年海洋環境日益惡化，生態資源逐步枯竭、海洋災害發生頻率不斷增加等現象足以說明，現代海洋管理必須突破傳統海洋管理的局限，有更高的要求和標準。

海洋綜合管理是一個系統工程，牽涉到各涉海部門的利益調整，不僅需要理論與實踐的深化完善，而且急需培養一批熟悉海洋綜合管理的人才隊伍。海洋綜合管理人才隊伍是海洋管理的核心，關系到我國海洋強國戰略和“一帶一路”建設的成敗。只有造就一批政治素質高、政策性強、業務知識面寬、具有國際視野、熟悉海洋管理規律、具有戰略頭腦、開拓進取、善于解決實踐中所遇到的各種問題的海洋綜合管理人才隊伍，才能適應21世紀中國海洋事業迅猛發展的需要，使我國由海洋大國變成海洋強國。

3.我國海洋綜合管理體系創新的主要內容

現代海洋管理的實踐和理論不斷拓展，客觀上要求我國海洋綜合管理的內容不斷拓展和創新。將海洋權益管理、海洋戰略管理、海洋資源管理、海洋環境管理、海洋人力資源管理、海洋科技管理、海洋信息管理、海洋安全管理、陸海統籌管理、海洋區域管理、海洋管理組織等，作為創新與完善我國海洋綜合管理體系的主要內容。

3.1 海洋權益管理

海洋權的產生與發展，在全球沿海各國和地區經歷了一個漫長的演進過程。工業化、全球化以來，海洋權益的內容不斷豐富，海洋權益管理不斷加強。隨著國際海洋法的不斷豐富，國際海洋法規和現代海洋權益制度不斷完善。中國海洋法制建設水平亟須提高，在國際舞臺上發出越來大的聲音。在海洋權益的維權管理及海洋權益法制管理方面，沿海各國和地區對海洋維權管理的原則越來越明晰。海洋執法在維護所管轄海域海洋權益，海洋司法在解決國際海事糾紛和海上劃界爭議等方面的重要性越來越明顯。全球在管轄海域外的海洋權益上，盡管存在不少分歧，但聯合國及其他國際組織、國際公約繼續發揮作用。

3.2海洋戰略管理

海洋戰略及其管理決定了一國和地區海洋管理的頂層設計水平，也決定了海洋管理的基本走向。不同社會環境、政治制度和經濟基礎等，產生不同類型的海洋戰略及其管理模式。海洋戰略管理體系，由海洋經濟戰略、海洋政治戰略、海洋軍事戰略、海洋社會戰略、海洋文化戰略、海洋科技戰略、海洋生態戰略、海洋環境保護戰略、海洋安全戰略等內容構成。我國海洋戰略管理必須改變長期存在的重陸地、輕海洋，重近海、輕遠洋的傳統觀念，樹立海洋可持續發展戰略管理、海洋強國戰略管理、陸海統籌戰略管理、海洋安全戰略管理、“一帶一路”戰略管理等觀念并付諸實施，形成全球視野的海洋戰略管理體系。

3.3 海洋資源管理

科學界定海洋資源管理的分類方法，認識海洋資源管理的本質和特性，選擇科學合理的開發模式和海洋資源管理制度。

3.4 海洋環境管理

科學界定海洋環境管理的原則和任務，分析海洋環境污染行為。在比較中外海洋環境管理實踐活動基礎上，加強各級政府在海洋環境保護、海洋環境監測、海洋環保國際合作、海洋自然保護區建設等方面的管理。

3.5 海洋人力資源管理

分析海洋人力資源海洋產業管理。明確海洋產業管理的形式、分類及其演進階段，加強海洋產業組織管理、產業規模管理的職能、內容、途徑，克服管理中存在的問題，提升我國海洋人力資源管理水平。

3.6海洋科技管理

明確海洋科技管理的原則、特性，分析影響海洋科技產業化的因素，完善海洋科技研發與應用、組織管理、應用管理，提出海洋科技產業化管理內容與方式，加速海洋科技產業化。

3.7 海洋信息管理

明確海洋信息管理戰略在海洋信息用戶培育與管理、海洋信息管理在海洋開發事業中的作用；分析制約我國海洋信息管理的相關因素、問題及解決措施，明確海洋管理信息系統建立的技術基礎與實現途徑。

3.8海洋安全管理

認識國家海洋權益安全管理的價值，分析我國海洋權益安全和海洋權益安全管理現狀，從國家海洋經濟安全管理、政治軍事安全管理、生態環境安全管理、社會安全管理等角度，完善海洋安全支撐理論、海洋強國目標取向和海洋安全推進策略等。

3.9 陸海統籌管理

明確陸海統籌管理的地位、背景、價值、必然性與相關理論，陸海統籌創建海域經濟帶的時代背景、全程路線圖解、戰略價值認定、綜合優勢支撐用現存難點，制定陸海統籌管理的內容、陸海兩域規劃銜接、陸海兩域資源配置、陸海兩域產業結構整合、陸海兩域科技研發、陸海兩域基礎設施建設、陸海兩域交通網絡完善、陸海兩域環境整治、陸海兩域金融市場和對外開放體系建設等規劃及對策。

3.10 海洋區域管理

提出海洋區域管理的原則、目標、任務，明確海岸帶、海島和海域使用管理的目標、任務、原則、手段，分析世界發達國家及地區的海岸帶、海島和海域使用管理經驗對我國的借鑒作用；拓展大陸架以外公海、兩極等的外海管理，明確內海與外海管理的目標與任務、外海管理的主要措施，將聯合國海洋法公約運用于外海管理。

3.11海洋管理組織

分析海洋管理組織的屬性、海洋管理組織結構基礎、類型、設計、差異等，認識全球海洋管理沖突，海洋管理組織在國際關系協調中的作用，海洋管理溝通機制和談判過程和海洋管理組織變革管理。

在回顧我國海洋管理體制改革主要歷程，分析我國海洋管理體制創新的難點問題和國際海洋管理體制創新趨勢基礎上，研究我國現代海洋管理體制創新的目的、原則和模式，提出我國海洋管理體制創新的總體要求、思路和未來趨勢。

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第5篇：戰略管理的基本概念范文

關鍵詞：品牌　戰略　管理

1.品牌戰略管理的概念

市場營銷專家菲利普·科特勒博士認為：“品牌是一個名稱、名詞、符號或設計，或者是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品和勞務區別開來。從感性的角度看，品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，他的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合，增值的源泉來自于消費者心智中形成的關于其載體的印象。

品牌戰略的關鍵點是管理好消費者的大腦，在深入研究消費者內心世界、購買此類產品時的主要驅動力、行業特征、競爭品牌的品牌聯想的基礎上，定位好以核心價值為中心的品牌識別系統，然后以品牌識別系統統帥企業的一切價值活動。

2.品牌戰略的內容

2.1品牌化決策

主要決定品牌的屬性問題。是選擇制造商還是經銷商品牌、是自創還是加盟品牌，在品牌創立之前就要解決好這個問題。品牌經營策略的不同選擇將帶領企業走上企業不同的道路與命運。并且，不同的品牌在不同行業與企業所處的不同階段有其特定的適應性。

2.2品牌管理規劃

為品牌在企業的組織機構與管理機制上添一層保障，為品牌的發展設立遠景，并明確品牌發展各階段的目標與衡量指標。企業做大做強要依靠戰略，“人無遠慮，必有近憂”，解決好戰略問題是品牌發展的基本條件。

2.3品牌識別界定

確立的是品牌的內涵，即消費者心目中企業的品牌形象，是品牌戰略的重心。它從品牌的理念、行為與符號三個方面規范了品牌的思想、行為、外表等內外涵義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和以品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。如2000年海信的品牌戰略規劃，不僅明確了海信“創新科技，立信百年”的品牌核心價值，還提出了“創新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世紀挑戰科技巔峰，致力于改善人們生活水平的科技先鋒”的品牌形象。通過一系列以品牌的核心價值為統帥的營銷傳播，一改以往模糊混亂的品牌形象，以清晰的品牌識別一舉成為家電行業首屈一指的“技術流”品牌。

2.4品牌模式選擇

處理的是品牌的結構問題。是選擇單一品牌還是多元品牌，是聯合品牌還是主副品牌等。品牌模式有一定的行業適用性與時間性。如日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，沒有繼續使用“TOYOTA”，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志”，兩者設定的檔次不同，“TOYOTA”屬于中低檔層次，而“凌志”定位為高檔車，不同的品牌可避免“TOYOTA”給“凌志”帶來低檔次印象，使其成為可與“寶馬”等相媲美的高檔轎車品牌。

2.5品牌延伸規劃

是對品牌未來發展領域的清晰界定。明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在降低延伸風險、規避品牌稀釋的前提下，以謀求品牌價值的最大化。如海爾家電統一用“海爾”牌，就是品牌延伸的成功典范。

3.企業品牌戰略管理的實施

3.1明確樹立品牌經營和戰略觀念

企業的管理者，要始終保持商業的敏感度，不斷學習現代商業理論，樹立起強烈的品牌開發戰略意識，審時度勢，及時抓住機遇，以負責任的態度、快速高效地實施和推進本企業的品牌戰略。

3.2選準市場定位，確定戰略品牌

市場定位是指確定目標市場后，企業在目標市場如何定義產品和服務，使之與競爭者區別，從而樹立企業的形象，取得有利的競爭地位。實施品牌戰略就是在社會化大生產中商品顯著同質化的背景下，企業通過市場調查，從本企業的實際狀況出發，專注于在特定領域開發一、二個品牌并使之體現出異質性，而這一異質性是要根據市場的消費需求來開發的，意味著要緊跟市場走。如飲料行業中的可口可樂。百事可樂；奢侈品產業中的勞力士手表；汽車消費品行業中的賓利、勞斯萊斯等都是非常成功的，值得中國企業認真學習。

3.3利用信息網實施組合經營

品牌一經開發，要同一時間在網上相關信息。現在是信息時代，通過網絡可以實現最快的組合經營。一方面，新開發的品牌迅速上網，不僅可以迅速進入新品推進的導入期，推廣營銷、拓展市場，還可以大量節約廣告宣傳投入。另一方面，新產品的信息公布上網，能以最快的速度在全球范圍內尋求貿易伙伴，節約了在尋找貿易伙伴過程中的龐大開支，同時也擴展了大大擴展了貿易對象的范圍。

3.4營造良好的企業文化氛圍和開發環境

對商業企業來說，實施和推進品牌戰略并不是件易事。在創建品牌戰略時，企業內部文化建設對鼓舞、穩定和引進人才顯得更加重要。除內部環境外，還要有一個良好的外部環境。尤其是在我國剛開始走向市場經濟的條件下，商業企業實施和推進品牌戰略更是首先要爭取到政府的政策扶持，其次是爭取到一個好的市場環境，最后是尋求法律保護。品牌開發是知識經濟，需要依靠政府的支持，營造一個知識產權的法律保護環境。

參考文獻：

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[2]葉榮之、何仲主編.《企業家經營謀略》。東南企業研究中心出版

[3]芮明杰.《中國企業發展的戰略選擇》[M].復旦大學出版社

第6篇：戰略管理的基本概念范文

關鍵詞：戰略管理；演進；展望；企業內部；企業環境

一、企業戰略管理早期的企業-環境綜合分析范式 進入20世紀60年代，歐美國家企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以并購方式采取多元化經營（盡管并購的失敗率將近50%）。在這種情況下，企業不滿足于年度預算，開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃理論是以未來可以預測為前提或假設的，認為戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。這種方法的實質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商機。可以看出早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特征。

二、以環境適應范式為中心的企業戰略管理理論 20世紀70-80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼并有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關于未來可以計劃、可以預測的思想。這時，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便占主導地位。同時，由于環境的復雜性，僅從分析外部環境的變化出發制定戰略具有局限性。因此開始出現基于企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論及基于企業社會關系分析的戰略理論，如網絡優勢理論。

環境適應范式認為戰略決策是一個適應的過程，強調戰略的動態變化，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度。這個學派包括：安索夫的企業戰略行為是對其環境的適應過程及由此導致的企業內部結構化的過程思想，伊丹敬之的戰略的適應性觀點（認為戰略成功的本質在于戰略的適應性，包括環境適應、資源適應與組織適應），奎因的邏輯改良主義（認為戰略就是對環境變化的邏輯反應等理論。

產業組織分析也可以視為一種環境適應，只是更重視環境中的產業結構分析。產業組織分析集中表現為結構!行為!績效（S-C-P）范式，主要對市場結構、競爭行為、經營業績及三者的關系做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規范含義、政府反托拉斯活動的組織及其后果，旨在制定提高市場績效的各種政策。產業組織理論早在1959年隨著貝恩的《產業組織》一書的出版而成熟，從時間上可以看到，產業組織理論是在賣方市場條件下形成的。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，而行為又決定企業的業績，這種觀點顯然是成立的。

始于1980年邁克爾·波特的基于產業分析的競爭戰略思想，既可以視為早期產業組織理論的發展，也可以視為環境適應理論的深化，其假設是產業結構是企業贏利的決定因素。

由于波特的競爭戰略理論無法解釋為什么一些處在無吸引力行業能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業存在經營業績很差的企業？為什么許多企業采用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業后會失敗？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中來尋求競爭優勢來源，并彌補對企業內部因素不夠重視的缺陷。很明顯的是，企業內部是一個復雜的系統，僅將企業看作是一組活動，顯得過于簡單。而且波特的戰略只是告訴人們在何種市場結構下采用何種戰略，至于如何改變市場結構，沒有提供策略指導。 同樣是基于環境的分析，網絡優勢論與Porter的產業環境分析理論有相近之處，但Porter是從產業結構的角度，來分析企業在其中的定位。網絡優勢論是從關系的維度，強調的是企業在一個個不同的組織所構成的網絡中的定位。這些組織包括與企業有直接或間接關系的公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他信息中介機構，及私人部門、獨立科研機構、供應商、客戶、競爭對手等。任何一個企業總是位于一個由這些組織構成的網絡之中。成功的企業往往位于一個有效的良好網絡之中，擁有一個有效的網絡，并在其中居于優勢地位。

三、企業戰略管理理論多種范式并存階段 進入90年代后，由于科技的迅猛的發展（尤其是信息技術的發展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基于企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。包括資源論、鉆石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰略理論，可以說是多種范式并存。

資源論。1984年沃納菲爾特的“企業的資源基礎論”的發表意味著資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。盡管資源論不斷發展并在1990年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業外部環境和企業外部關系，將復雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。

鉆石模型。1990年，波特提出鉆石模型，可以說是關于企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生并學習如何競爭。波特還分析了政府，機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，并進一步指出在國家經濟中，鉆石體系會形成產業集群，其內部的產業之間形成互助關系。

在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。

可以看出波特的鉆石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，而且有了豐富的理論內容。波特的戰略理論真正上升到了科學的層次。因為科學的理論不僅是解釋現象，還能指導人們正確行動。當然波特的理論并非盡善盡美。第一，對企業內部結構的分析過于粗造。第二，沒有對企業社會關系的分析。

平衡計分卡。在此階段，基于企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基于企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基于企業內部管理制度的戰略理論。由于傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標!。經理可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立平衡計分測評法（羅伯特特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓，1992）。

關于企業社會關系的理論。企業社會關系是與企業社會資本概念相聯系的一個概念。盡管企業社會關系更多的源于企業外部環境，但它確實不同于一般企業環境分析。二者的差別在于，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關系；但對于環境來說，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，從而使企業社會資本最大化。1990年代從企業社會關系維度考慮企業戰略的理論主要有以下幾個方面：

博弈論。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有著直接的聯系。

以博弈論為基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先于對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。

超強競爭理論。在競爭理論方面，理查·達維尼提出超強競爭。認為在新的歷史時期，企業無法建立不敗的競爭優勢，每一種優勢都有消失的一天。所以企業應當順應市場競爭的動態發展，積極瓦解自己的優勢以及競爭對手的優勢，不斷創造新的暫時的優勢，以一連串短暫的行動積累成持久的優勢。

組織理論中的新制度主義的觀點。以資源為基礎的觀點，并沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容著資源選擇決策的社會背景因素（比如：企業傳統，網絡關系，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業是如何作出或未作出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這里的制度背景即是指規則、準則和圍繞著經濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的準則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、準則、產品質量標準、職業安全、環境管理）等都影響著資源的選擇及戰略決策。

有機戰略觀。進入新的世紀后，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了“組織-環境-戰略-績效”（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯系起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。在組織+環境&戰略&績效模型中，強調將公司內部各要素和公司外部環境中各要素融合在一起同時考察，而不象傳統大多數理論只考慮公司內部結構的某一維度，并將內部和外部割裂開來。在戰略管理的有機模型中，強調戰略管理不是一個給定的過程，而是一個需要發起、培育、并且偶爾需要修改的過程、而且不斷進行的過程，戰略管理過程不限于單一循環或一個特定的戰略。

另外，進入新的世紀，戰略管理理論加強了對人的重視，表現為企業家戰略。這種觀點是指公司努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業家精神、思維和行動的人（戰略家），并努力發揮整個公司員工企業家精神。以企業家精神為特征的公司是以異質的企業家人力資本和企業家智力資產持續創新，破壞均衡，產生競爭優勢和顯著的業績。企業家戰略可以看作是企業內部基于人的要素考慮的戰略理論。

四、戰略管理研究展望 戰略管理面對的挑戰。盡管戰略管理理論不斷豐富和發展，但在實際管理中，人們還是問：戰略制定到底有沒有用？戰略管理面臨著哪些挑戰？20世紀初的100家美國大公司中，今天只有16家尚為人知，這一事實證明了商業競爭的激烈和戰略管理的挑戰。IBM前任主席小托馬斯·沃森曾經提醒人們注意“公司是會消亡的，成功沖其量不過是一時的成就，隨時會從你手中滑落”。既然戰略管理是從長遠謀劃公司的發展，那么如何使公司可持續發展是戰略管理面對的永恒課題。據《財富》雜志的一次調查，雖然幾乎所有的大公司都投入大量的人力財力制定戰略，但制定出的戰略中只有25%得到了實施，似乎印證了戰略無用論。但不少學者和咨詢顧問認為，這表明傳統的戰略制定方法過時了，管理者需要尋找新的卓有實效的戰略方法。

毫無疑問，這是對戰略管理理論提出的重大挑戰。戰略管理學說體系探討。從科學實踐的觀點看，戰略制定需要科學的戰略管理理論的指導（雖然戰略理論和戰略實踐是互動的），而戰略管理理論的科學性又是戰略管理作為一門學科存在的最終的理由。明顯的道理是：以一個片面的戰略管理理論（如資源論或價值鏈理論）來指導戰略制定，是注定要失敗的；完善戰略管理理論是制定有效戰略的一個基本條件。從現有戰略管理理論看，都是涉及對企業內外部因素及企業社會關系的分析，綜合現有的戰略管理理論，本文歸納出一個戰略管理學說體系的基本框架。如下圖：

此圖可以說是對企業存在的真實狀況的反映，從企業內部情況看，要認識企業內部的基本結構，其基本結構不外乎包括這五個維度：財物-資金-知識-信息等資源的維度；人的維度；組織結構維度；制度-文化-宗旨-戰略等精神的維度；管理、研發、生產、營銷、服務、運輸等活動維度。可以看出，分別從這五個維度出發形成戰略的理論都已基本具備，它們分別是資源論、企業家戰略理論、錢德勒的結構追隨戰略的觀點、新制度學派的部分觀點（包括在個人的層次上，管理者的準則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序）、波特的價值鏈理論。

現有的基于企業內部五維度分析的戰略理論至少有以下幾方面的不足：一是正如前面所分析的，現有的基于企業內部分析的戰略理論都只從五個維度中的一個出發，使得對企業結構的認識過于片面。二是這些內部分析的大多數都缺乏歷史的分析。從單個企業歷史看（可稱之為微觀歷史），每個企業在不同的歷史發展階段，企業內部這五個維度都會有不同的表現形式和作用。還有，根據波特的經濟發展四階段（可以稱之為中觀歷史）論，在一個國家經濟發展的不同階段，企業內部這五個維度及各自的地位也會不一樣。三是沒有對這五個維度間的關系進行研究。這五個維度之間顯然是相互制約、相互影響的，而這些制約或影響是如何展開的、如何表現的，則需要進一步研究。從戰略管理的角度看，這五個維度應以戰略目標為中心，呈現出協調性、一致性和整合性。

企業社會關系是本文提出的一個新概念，與企業社會資本概念相聯系。盡管企業社會關系更多的源于企業外部環境，但它確實不同于一般企業環境分析。二者的差別在于企業可以或能夠在一定的程度上協調、整合甚至管理、控制其社會關系，對于環境來說，企業則無法或難以進行協調、整合，更談不上管理了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，要使企業社會資本最大化。

企業外部環境因素包括自然環境，經濟環境，政治環境，歷史文化，教育水平，科技水平，國際關系，產業競爭狀況，歷史機遇和其它不確定性因素等。這些因素在國家、產業和企業發展的不同時期的地位和作用各不相同。從戰略管理的實質看，戰略管理就是使企業內部要素（維度）、企業社會關系和企業環境因素也要呈現出協調性、一致性和整合性。如何從整體上構建系統的、完整的理論可能是戰略管理研究一個重大任務。

在理論研究中，僅做靜態分析顯然是不夠的，因為任何事物都隨時間的推移而不斷地變化發展。在上圖中，盡管沒法將時間的因素畫進去，但是明顯的是無論是企業本身，還是企業社會關系、企業外部環境，都是隨時間地推移而變化發展的，若能發現這種變化發展的規律，對理解戰略和戰略的制定都是有指導意義的。如波特從中觀歷史的方面將一國經濟發展分為要素推動階段、投資推動階段、創新推動階段和富裕階段，在不同的階段企業內部、企業社會關系以及企業外部環境中的諸要素的作用各不相同。

關于歷史的分析，除了波特的這種從主要經濟推動因素考慮外，還可以從別的角度，如賣方市場階段和買方市場階段。在這兩個不同階段，企業內外部不同要素的地位作用會大不相同。一個明顯的不同是，在賣方市場階段，企業只要進入平均利潤高的行業，搞好基本管理，而不必考慮顧客，就能賺錢；在買方市場階段，顧客需求導向便成了企業制勝的必要條件。歐美從1960年代由賣方市場進入買方市場，才開始有了戰略管理，可能不是偶然的。

從微觀歷史的角度看，企業在有其自身產生、發展和變化的邏輯。在其發展的不同階段，企業內外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企業規模較小時，用能人管理就可以了；隨著規模的擴大，必須上升到制度化的管理；當企業發展到超規模的時候，則必須使管理上升到文化與哲學層次，用理念、價值觀來統帥員工。

戰略管理研究展望。基于以上的分析，可以對戰略管理研究趨勢作總結。第一，戰略管理學說將從對一個個要素研究而形成復雜的學說叢林局面逐步走向融合，即將復雜要素結合在一起，形成一個統一的、嚴密的學說體系，表現為企業內部-企業社會關系-企業外部環境-戰略范式，當然，在融合的過程中，不排除對單個維度或要素的重新認識或深化。第二，在戰略管理的理論中，歷史分析將進一步加強。戰略管理理論作為一個學科或一門科學，必須有歷史的分析，包括經濟發展不同階段、產業發展的不同階段和企業發展的不同階段中企業內外部各要素地位和作用分析。這種分析將更有利于發展中國家的企業立足于本國、本企業的現實制定戰略，而不會依照國外戰略理論、盲目模仿國外企業發展戰略。第三，戰略管理研究方法將進一步規范和完善。伴隨著戰略管理理論走向完善，必然要求戰略管理研究方法的規范化。戰略管理作為一門經驗性科學，其理論的形成主要是通過觀察、調查研究得到經驗資料，然后對經驗資料進行比較、歸納、提煉形成通則。隨著資料的不斷豐富、全面和系統，通則將通過分析-綜合而不斷完善，逐漸形成具有指導性的、相對科學的理論。通過對目前戰略管理理論的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比較方法。其中案例方法是管理研究中普遍使用的方法，但大多數研究運用少數案例甚至個別案例形成通則，很少研究運用眾多的案例包括企業案例、產業案例和國家案例（如波特的鉆石模型）來形成理論。在案例方法中運用企業史和產業史進行研究的也不多見。而在案例方法中，只有將經濟發展階段同企業史和產業史結合起來才能發現企業成長的邏輯，才能發現企業的戰略邏輯。

第7篇：戰略管理的基本概念范文

關鍵詞：戰略管理會計；應用；解決措施

一、戰略管理會計的含義和特征

戰略管理會計是一種新型的管理會計體系。它是在傳統管理會計提供的信息遠遠不能滿足戰略決策需要的情況下，為適應和促進戰略管理思想應運而生的。它要求管理會計要從戰略管理的需要出發，關注企業外部環境信息提供和控制程序。不僅要和特定階段的特定戰略目標相適應，而且要有助于戰略目標的實現，從時、空、量上都大大突破了傳統管理會計的限定，極大地沖擊了傳統管理會計的理論體系。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有如下特征。

第一，外向性。戰略管理會計注重企業外部環境的變化，制定企業相關決策的前提就是要充分分析與掌握企業的外部環境并密切關注企業所在行業以及市場的動態，從而擴大了會計信息收集、整理、報告范圍與角度。而傳統的管理會計則只是針對于企業內部的相關信息做出單一的核算。

第二，全面性。戰略管理會計收集信息涉及面廣，考慮多種因素，使之搜集與整合的信息不僅僅是財務信息，還增加了多項應該考慮的重要非財務信息。

第三，權變性。戰略管理是一種動態管理，這種權變管理思想必然要求戰略管理會計在變動的外部環境條件下進行各項決策分析，以進一步提高會計信息戰略相關度。

第四，長期性。戰略管理會計更注重企業的長遠發展和持續經營。它主要針對于企業的長期戰略計劃與決策，使企業的競爭優勢具有持久性和穩定性，從長遠利益來分析評價企業的資本投資。

第五，過程控制。戰略管理會計主要通過過程的控制將企業生產經營的各個環節和企業整體目標相聯系，以過程的控制來保證戰略目標的實現，提高了控制的有效性，有利于發揮企業的整體優勢。

二、戰略管理會計在我國應用的意義

1．扭轉了企業經營理念，充分發揮企業管理會計的作用

會計核算是企業經營的重要方面，關乎企業經營業績、管理績效的發展。為了使會計與管理更好地結合，使之相輔相成，就必須發揮戰略的效用。戰略管理會計的實施將扭轉企業以往只注重短期利益，只關心自身經營模式的現狀，使企業經營者能夠以戰略的高度指導企業經營，從長遠的利益出發制定經營決策，充分將管理與會計核算相結合，并使企業能夠良性競爭，自然而然地實現優勝劣汰。

2．突破了傳統會計中會計主體的范圍

為了實現戰略管理，從戰略的高度把握企業經營脈絡，企業必須時刻關注外部環境的變化和動向，就要根據變化調整企業戰略部署或采取更為有效的戰略方案，充分利用有限的經濟資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展。按照美國學者波特的理論，在競爭環境中，企業將面臨五種競爭作用力，分別是：供應商的砍價能力、客戶的砍價能力、替代品的威脅、現存競爭對手之間的競爭、新的競爭對手的入侵。這些影響企業競爭力的因素，其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息，是企業進行戰略決策所必備的，戰略管理會計必須竭力提供。

3．將以人為本的觀念融入了經營管理

企業經營者在企業經營中無疑起著至關重要的作用，但其制定的決策還有賴于員工的執行。決策被執行程度的高低，執行效果的好壞與否，以及執行后的反饋都對企業經營起到重要的作用。因為企業的決策制定、改進甚至是廢立都要有賴于這些因素。可見，人力資源在整個企業的運營過程中發揮著關鍵的作用。而戰略管理會計應用必然將戰略中的以人為本的思想融入會計管理與核算中，提高會計核算的效率，增強其可利用性。

4．促進社會責任報告體系的不斷完善

社會責任報告是一種不同于財務報告的報告形式，它以可持續發展理論和戰略管理理論為基礎建立。它從企業可持續發展的角度評價企業社會責任，是從企業內部來進行評價的模式。目前只有100家上市企業公布社會責任報告。報告使公司經營更加透明，使信息使用者可利用信息的準確度，可信度大大提高，也便于信息使用者做出投資決策，大大降低了投資風險。

三、戰略管理會計在我國應用的現狀

1．缺乏完整和可引用的理論體系框架

戰略管理會計在上世紀80年代被逐漸引入我國，并有個別企業應用和取得了巨大的成功。但這也僅僅是個例上的表現。由于其引入時間短，理論體系不完善且知識普及程度不高，使企業經營者沒有完善的理論框架來引用，可操作性大大降低。

2．企業經營者缺乏正確的價值取向

企業所有權和經營權的分離使企業的經營處于一種尷尬的轉換階段，企業經營者與企業利潤不掛鉤的現狀使企業經營者疏于管理，放松相對制約，缺乏在管理方面創新的熱情。

3．企業經營環境不利于戰略管理會計的發展

從會計的發展角度來看，環境起著至關重要的作用，從會計發展歷程的角度我們也可得知戰略管理會計也將受到會計環境的影響。從宏觀的環境來說，我國當前相關法律法規相對來說不夠完善，市場經濟體制還不健全，與之配套的電子商務也沒達到廣泛的普及；從微觀的角度來說，企業內部環境也不利于戰略管理會計的發展。由于企業經營者本身對于戰略管理會計的認識程度不夠，鉆研欲望不強，使之不能充分發揮領頭羊作用，加之企業經營者對于相關方面人才不夠重視，認為戰略管理只是對傳統管理會計起輔助作用，不愿在此方面付出過多成本，從而造成戰略管理無使用和發展之地。

四、完善戰略管理會計在我國應用的建議

1．建立健全戰略管理會計理論體系框架

理論基礎是戰略管理會計發展的根基，抓好基礎作用要從構建一個完整的基礎知識結構框架開始，給戰略管理會計的恰當應用提供有規可循的結構脈絡。首先我們應引進現今西方先進理論，并在此基礎上結合當前全球經濟現狀和中國國情制定出適合于中國市場經濟使用的理論框架，這樣設計出的戰略管理會計理論框架體系是對西方理論的重新定位，是具有中國特色的框架和方法。戰略管理會計是多門學科的結合，不僅僅是戰略管理和管理會計的簡單相加，更要在將兩者融合的同時關注營銷學、經濟學等重要領域的相關理論，這樣建立出來的體系才健全，豐富，用以指導管理和核算。

2．改變企業經營者的價值取向

企業經營者在企業經營中起著總領的作用，他的決策關乎整個企業的命運。而欲想提高企業經營者的管理熱情，激發其創新意識和潛能就應當首先讓企業經營者的價值取向和企業利益相掛鉤，那么企業經營者要負擔企業的經營責任，這樣才能讓企業的管理者不由自主地去研究經營管理學，去探究戰略管理會計在企業中的應用。

3．加強企業內外部環境，促進企業戰略管理會計的發展

戰略管理的突出重點是要時刻關注企業外部環境的變化，使企業的決策做到適時變化。那么，營造良好企業外部環境必然會大大促進企業戰略管理會計的發展和運行。當然，企業戰略管理會計核算和決策信息來源的主要途徑之一就是企業內部，內部環境的改進與優化無疑也是促進企業戰略管理會計成熟與發展的良方。良好內部環境的營造首先要從企業管理制度出發，企業無論在宏觀上的指導性經營理念和微觀上員工的具體懲罰措施都應從戰略角度出發，使企業始終處于一種戰略的氛圍下，不至于使企業的戰略管理流于形式。

綜上所述，戰略管理會計是一種在現今經濟狀況下應形勢和經營要求產生的，所以，這必然是今后會計發展的重要領域之一，中國的企業引入這種方法和理念將使企業經營始終處于一種與時俱進的狀態。但是，由于其引入的時間短，發展不夠健全，內外部環境不佳給企業經營者的運用造成不小的阻礙和困擾，所以，希望文中的幾點建議能用于幫助改進戰略管理會計在我國的應用現狀。

參考文獻：

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[3]李楊．我國戰略管理會計研究動態分析[J]．財會通訊，2010，（6）.

第8篇：戰略管理的基本概念范文

關鍵詞：圖解教學法；問題導向教學法；案例教學法

中圖分類號：G424 文獻標識碼：A DOI:10.16400/ki.kjdkz.2016.01.048

1研究背景

經濟越發展，會計越重要。會計是以提供經濟信息、提高經濟效益為目的的一種管理活動。會計學是研究如何運用正確的會計方法真實、客觀、及時、全面、系統、連續地確認、計量、記錄與列報社會再生產過程中資金運動及其反映的經濟信息的一門學科。“會計學”課程是工商管理學科大類必修課程，主要包括會計學基本原理、會計核算方法、會計工作組織與程序三部分內容。被譽為“商業語言”的會計學涉及大量專業術語、具體核算方法和多樣組織程序。筆者在教學過程中不斷探索寓教于樂并結合專業特點的教學方法，試圖將學生原本印象中枯燥的會計學原理、紛繁復雜的會計核算變得讓學生學習起來更容易一些、更有趣一些。筆者在教學實踐中嘗試以會計學基本概念為起點，以知識脈絡為主線，通過運用圖式呈現基本概念、章節基本知識點及其脈絡，幫助學生輕松入門，在學習過程中做到對基本知識點的理解與把握能由點到線、由線到面、由面到網，從而系統、全面地理解和掌握所學知識，更好地學以致用。

2國內外研究現狀

圖解教學法是教師在教學過程中利用圖表、圖例、圖片、圖形、圖像等形式，結合語言、文字、字符及其他形式，對教學內容所涉及的事物、事實、事例、事件和過程的形態、性狀、關系模式進行描述和展示，使受教者加快加深對問題的理解、對事物的構造、機能、功用、特點、外延與內涵有更清晰的認識。從20世紀60年代英國人TonyBuzan創造了簡單有效表達發射性思維的改進筆記方法的思維導圖，到DavidP.Ausube（l1978）強調以學習者為中心，只有學習者了解所要學的概念的意義，學習才會有成果。因此主張教學首先要了解學習者已有的認知結構，并以此為基礎教授新的概念，與學習者現有的認知結構相關聯。再到NovakandGowin（1984）帶領一個研究小組在康奈爾大學推動一系列活動的結果顯示概念構圖法是一個能促進學生學習成效的學習方法。近半個世紀以來，國內外眾多學者結合特定教學領域實踐展開了圖解教學法研究。邱垂昌（1988）、陳美紀、康自立和徐敏芳（1999）以中級會計學教材進行概念構圖實驗教學。邱垂昌、陳瑞斌（2000）實證研究結果顯示概念構圖能有效促進學生高層次認知及幫助學生整合觀念，亦有助于學生較低層次認知能力的培養。何治玲（2002）探討將概念構圖與合作學習應用與會計科目教學。陳莉（2008）提出運用會計圖解教學法要求教師吃透教材、系統歸納，有利于學生提綱挈領地掌握所學知識。陳牡丹（2009）以概念構圖法融入會計案例，發現多數學生肯定概念構圖法對于厘清題意、擬定解題計劃、搜尋及應用相關會計原則與概念有益。莫錦笑（2009）認為在各種教學方法中，會計學原理課程的教學如果較多地使用圖解教學法和案例教學法，教學效果會更好。馮建榮（2009）強調加強會計學教學的系統性，突出教學重點、難點與特點，應較多地應用圖解教學法。陳其末（2010）在多年的銀行會計教學實踐中發現，運用圖解教學法往往會收到很好的教學效果，在銀行會計教學中應大力提倡圖解教學法，應當把圖解教學法作為銀行會計教學方法的核心內容。容輝（2010）認為基礎會計學課程教學方法改進中應較多地應用圖解教學法和案例教學法。肖建義（2011）認為會計教學實踐證明圖示教學法是一種非常有效的會計教學方法，使學生對枯燥乏味、晦澀難懂、抽象的會計知識理解得更容易、更透徹、更深刻。任麗麗（2011）通過教學實踐活動認為會計教學，尤其是非經濟類專業會計教學中，最能取得滿意效果的是圖解教學法和案例教學法。吳娟娟、周臺龍（2012）實證研究發現圖解法有助于提高學生學習成本會計的成效。姚艷（2012）、姚艷、徐海清（2014）認為將圖解教學法應用于基礎會計學教學中有助于提高學習者注意力，激發學習者學習動機。郭紅彩（2014）采用DID模型對概念構圖法在會計學教學中的應用和效果進行了探討，研究發現概念構圖法的確對學生產生了較好的效果，幫助學生跨越會計核算的障礙，使學生能從瑣碎枯燥的會計分錄中解脫出來，有利用激發學生的學習興趣。該方法也可延伸到財務管理等課程中。綜上所述，在國內越來越多的教育者將圖解教學法應用于“會計學”等相關課程，收到了良好的教學效果。筆者在“會計學”課程教學實踐中嘗試以問題導向式教學法為引導，以圖解教學法為主體，以案例教學法為載體，不斷豐富圖解教學法的內涵。

3圖解教學法應用特點分析

3.1化繁為簡，突出要點

“會計學”課程中涉及大量的會計學專業術語，這對初學者而言是一個難點。在教學實踐中，筆者認為圖解教學法有助于將這些繁雜的基本概念通過簡單、形象的圖示展現出來，使學生既能快速把握相關基本概念的要點，又能全面、完整地理解這些基本概念，為后續學習打好基礎。例如：會計對象、會計要素、會計科目、賬戶等專業術語對于初學者而言比較抽象，教師通過簡潔的圖示講授這些基本概念，化繁為簡、突出要點，有助于初學者理解和學習。如圖1所示。

3.2化零為整，強調整體

“會計學”課程圍繞企業資金運動發生的一系列經濟交易進行確認、計量、記錄與列報，為相關決策者提供經濟信息，提高企業經濟效益。該課程主要講述會計基本理論、會計核算方法與會計組織程序等。在教學實踐中，筆者認為圖解教學法有助于將企業紛繁復雜的經濟交易、豐富多彩的財務活動、縱橫交錯的財務關系等零零散散的每一個知識點以企業資金運動為主線連接成知識鏈條，使學生在學習每一個知識點的同時能全面理解和把握知識點之間的關聯性，從整體上把握知識脈絡。例如：以企業資金運動為主線，將會計對象—會計要素—會計科目—賬戶—賬簿—財務報表等知識點通過圖解教學法可化零為整，有助于學生理解每個知識點及知識鏈條。如圖2所示。

3.3化整為零，拓展鏈接

“會計學”課程內容與“財務管理”、“財務分析”、“管理會計”、“經濟法”、“稅法”、“審計”、“戰略管理”、“管理學”等課程相關內容緊密聯系。在教學實踐中，筆者認為圖解教學法有助于學生在把握“會計學”課程本身知識脈絡的同時，鏈接相關課程的相關內容，有助于學習者理解和把握課程之間的關聯，構建系統的開放式知識網絡。例如：企業以資金運動為主線發生的籌資、投資、營運及收益分配活動是“會計學”課程核算的主要內容，也是“財務管理”課程管理的主要內容，但是分析的角度不同，這些財務活動的結果都會集中反映在會計工作的成果“財務報表”中，這也是“財務分析”課程分析的依據和主要內容。“會計學”課程重核算、“財務管理”課程重管理與決策、“財務分析”課程重分析與決策。與此同時，企業的上述財務活動與“經濟法”、“稅法”、“管理會計”、“審計”、“戰略管理”、“管理學”課程的相關知識點相關聯。教師通過圖解教學法鏈接相關課程知識點有助于學生舉一反三、融會貫通地學習“會計學”及相關課程。如圖3所示。

4圖解教學法應用要點分析

4.1圖示準確性

在教學實踐中應用圖解教學法的第一個挑戰在于圖示的準確性。無論是表達“會計學”課程中的基本概念與基本方法，還是知識點之間的聯系，以及課程之間的鏈接，都要求教師保證提供圖示的準確性。這就要求教師吃透教材、全面、系統、深入地掌握課程基本知識點、重點與難點以及課程之間的關聯性。

4.2圖示簡潔性

在教學實踐中應用圖解教學法的第二個挑戰在于圖示的簡潔性。只有簡潔的圖示才能發揮提綱挈領、突出要點的作用。只有簡潔的圖示才能吸引和激發學生的學習興趣。只有簡潔的圖示才能起到事半功倍的作用。這就要求教師把握課程要點與實質以及相關構圖技巧。

4.3圖示完整性

在教學實踐中應用圖解教學法的第三個挑戰在于圖示的完整性。無論是表達基本概念、基本方法，還是強調重點與難點，只有完整的圖示才能保證所呈現內容的完整性與系統性，使學習者全面地理解和掌握學習內容，構建知識鏈條與網絡。這就要求教師系統、完整地把握課程及課程之間的聯系。

5圖解教學法應用融合

在“會計學”教學實踐中，圖解教學法的確是一種高效的教學方法，但并不是唯一的教學方法。在教學過程中，結合課程內容，教師將圖解教學法與問題導向式教學法、案例式教學法、啟發式教學法、自學式教學法等方法融合應用會錦上添花。筆者認為圖解教學法應用融合需要注意以下三個要點。

5.1問題導向式教學法為引導

在“會計學”課程教學過程中，教師不僅要引領學生思考、學習課程知識，還要肩負培養學生自主探索學習的能力，因此教師以問題導向式教學法為引導，結合課程內容，不斷提出問題，引導學生積極思考，不僅有助于學習者學習課程知識，還有助于培養學習者的自學能力。

5.2圖解教學法為主體

在“會計學”課程教學過程中以問題導向式教學方法為引導提出問題，以圖解教學法作為主要教學方法分析問題、解決問題，能幫助學生輕松入門、把握要點、由點到線、由線到面、由面到網，系統學習和理解相關知識。

5.3案例式教學法為載體

在“會計學”課程教學過程中，教師在每章開篇和小結時結合實際案例圍繞章節基本知識點、重點與難點提出問題，要求學習者在學習過程中應用圖示分析問題、解決問題，有助于學習者融會貫通、學以致用，系統理解和應用章節知識。在整個教學過程中圖示教學法應用融合的要點是教師以問題導向式教學法為引導、以圖解教學法為主體、以案例教學法為載體系統教學。如圖4所示。

6結論

從20世紀70年代末國外學者開始研究概念構圖教學法到20世紀80年代末中國臺灣學者在中級會計學領域探索概念構圖實驗教學，21世紀更多的教師在不同學科教學領域特別是會計學教學領域實踐著圖解教學法。實踐證明，圖解教學法是一種高效的教學方法。筆者認為在酒店管理專業“會計學”課程中應用圖解教學法，可以發揮其化繁為簡、突出要點；化零為整、強調整體；化整為零、拓展鏈接的特點。同時，以圖解教學法為主體，融合應用問題導向式教學法和案例教學法有助于學生全面、深入地學習“會計學”課程。

參考文獻

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[13]姚艷,徐海清.提升《基礎會計學》課堂教學質量四原則[J].課程教育研究,2014(5上):230-231.

第9篇：戰略管理的基本概念范文

一、戰略成本管理的基本概念

“戰略”一詞原屬軍事術語。《辭海》（1979年版）對戰略的定義是“對戰爭全局的籌劃和指導。”“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。

將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理。戰略管理（Strategicmanagement）一詞最初由美國學學者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。近年來，戰略管理通常被視為將企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制與調整過程中相關戰略要素綜合而成的一種經營管理方法；是在對企業環境全面分析的基礎上，確立企業長期和短期目標。進而開發和實施導向目標的企業戰略的全過程。典型的戰略管理過程包含企業環境分析、確立目標與戰略規劃、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價等階段。

成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。在戰略思想指導下，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境，戰略規劃、戰略實施和戰略業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。成本管理服務于企業戰略的開發的實施，實質上就是成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成木管理的基本框架是關注成本驅動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位。價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。

二、戰略成本管理的基本框架

1.價值鏈分析

每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。

行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。

競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。

2.成本動因分析

作業影響成木，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（StructuralCostDriver）和執行性成本動因（ExecutionCostDriver）兩大類。

結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規模：在研究開發、制造、營銷等方面的投資規模；（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。后者與規模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重復次數相關；（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業采用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。

執行性成本動因分析：執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。

執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。

3.戰略定位分析

（1）成本領先戰略：成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接均的水平，就能獲取優于平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。

（2）差異領先戰略：當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利于競爭的并能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。

雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。

經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。

（3）目標集聚戰略：如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。采用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，并且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那么實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。

（4）生命周期戰略：產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可采取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可采取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業的生命周期直至產業的生命周期。

（5）整合戰略：整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。

一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟并不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。

一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關‘自制還是購買“的戰略決策就涉及到前后整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可采用有限整合或準整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介于長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。

當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。

三、戰略成本管理的基本步驟

1.戰略環境分析：環境分析是戰略成本管理（初始或循環）的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。

2.戰略規劃。經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。