戰(zhàn)略計(jì)劃的定義精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計(jì)分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。

作為推廣平衡計(jì)分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

* 定義遠(yuǎn)景

* 設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）

* 描述當(dāng)前的形勢(shì)

* 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃

* 為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)

由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。

在構(gòu)造公司的平衡計(jì)分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。

為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。

第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。

第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”

第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

第2篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購(gòu)單，然后由行政部門審批后，交給采購(gòu)部門。采購(gòu)部門的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來說是買方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購(gòu)部門的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來說，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國(guó)內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請(qǐng)來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購(gòu)戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

[1]W﹒錢﹒金:藍(lán)海戰(zhàn)略.商務(wù)印書館,2007

[2]國(guó)際貿(mào)易中心:如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略.中國(guó)物資出版社,2006

第3篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

關(guān)鍵詞：管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)；會(huì)計(jì)職能；管理決策

一、管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要，銀行業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)的要求已從簡(jiǎn)單的事后算賬、報(bào)賬轉(zhuǎn)變到參與經(jīng)營(yíng)管理、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施控制和考核上來。會(huì)計(jì)職能的內(nèi)涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會(huì)計(jì)的全部職能，參與決策、實(shí)施控制和考核正成為會(huì)計(jì)新的職能。這種內(nèi)部管理的需要和會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)變成為管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，但目前管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)在實(shí)踐中的應(yīng)用大多還停留在探索階段，尚未構(gòu)成一個(gè)完整的應(yīng)用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡(jiǎn)單地報(bào)表查詢、匯總以及財(cái)務(wù)比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶關(guān)系等）不能及時(shí)披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數(shù)據(jù)分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實(shí)際開發(fā)和應(yīng)用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計(jì)，存在著數(shù)據(jù)來源多頭、數(shù)據(jù)格式不一、功能單一重復(fù)且各部門的系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能充分共享、造成資源浪費(fèi)的情況。

而核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀(jì)70年代的單機(jī)處理到80年代各類柜面業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和會(huì)計(jì)報(bào)表處理系統(tǒng)的應(yīng)用，從90年代各行全國(guó)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和多元化自助服務(wù)系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用到目前以數(shù)據(jù)大集中為標(biāo)志的各業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)操作平臺(tái)的統(tǒng)一集成以及在此基礎(chǔ)上的相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)。截至目前，核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個(gè)比較完整的應(yīng)用系統(tǒng)。但管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)卻一直進(jìn)展緩慢，沒有重大突破，學(xué)術(shù)界對(duì)何謂“管理型”也一直爭(zhēng)議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質(zhì)出發(fā)對(duì)管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)體系的構(gòu)建進(jìn)行探討。

二、構(gòu)建管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)

筆者以為，核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應(yīng)用，主要是因?yàn)樗忻鞔_的理論依據(jù)——復(fù)式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對(duì)數(shù)據(jù)的分類依據(jù)）與傳統(tǒng)手工會(huì)計(jì)記賬基本一致，而且金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度對(duì)披露會(huì)計(jì)信息的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復(fù)式記賬為理論基礎(chǔ)，以對(duì)外披露會(huì)計(jì)信息為目標(biāo)，核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應(yīng)手，相比之下管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)展緩慢的主要原因是：

首先，理論上人們對(duì)于“管理”這一概念含糊不清，對(duì)于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據(jù)，無論是學(xué)術(shù)界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關(guān)系到管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計(jì)思路問題。

其次，在實(shí)踐中不同規(guī)模、不同經(jīng)營(yíng)范圍的銀行（包括同一銀行內(nèi)部不同部門）管理風(fēng)格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內(nèi)容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。

因此要想構(gòu)建一個(gè)有效的管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)首先要有一個(gè)科學(xué)的理論作指導(dǎo)，要尋找一個(gè)科學(xué)的理論必須要先弄清楚管理的本質(zhì)。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學(xué)以來，學(xué)術(shù)界對(duì)“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)律，據(jù)此組織系統(tǒng)的活動(dòng)，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)出新的狀態(tài)”：“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程”：“管理的本質(zhì)是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實(shí)施而展開的一系列活動(dòng)”。上述觀點(diǎn)從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點(diǎn)最能體現(xiàn)管理的本質(zhì)——即決策理論學(xué)派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點(diǎn)如下：

（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個(gè)管理過程。決策是組織及其活動(dòng)的基礎(chǔ)。組織是作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動(dòng)就是決策活動(dòng)，對(duì)這種活動(dòng)的管理實(shí)質(zhì)上就是制定一系列決策，如制定計(jì)劃的過程是決策；組織設(shè)計(jì)、機(jī)構(gòu)選擇、權(quán)力的分配屬于組織決策；實(shí)際同計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的比較、檢測(cè)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的各個(gè)方面和全部過程。

（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動(dòng)，而是由一系列相互聯(lián)系的工作構(gòu)成的一個(gè)過程。這個(gè)過程包括四個(gè)階段：第一，情報(bào)活動(dòng)——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設(shè)計(jì)活動(dòng)——?jiǎng)?chuàng)造、制定和分析可能采取的行動(dòng)方案。第三，抉擇活動(dòng)——從可資利用的方案中選出一個(gè)適宜的特別行動(dòng)方案。第四，審查活動(dòng)——對(duì)過去的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般來說，上述四個(gè)階段是順序進(jìn)行的，而實(shí)際執(zhí)行過程中則要更復(fù)雜，在制定某一特定決策的每個(gè)階段，其本身就是一個(gè)小范圍的決策制定過程。

（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動(dòng)分為兩類：一類是例行活動(dòng)，即一些重復(fù)出現(xiàn)的工作。有關(guān)這類活動(dòng)的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動(dòng)叫程序化決策。另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，不重復(fù)出現(xiàn)的，如新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定，但因?yàn)槠涫种匾枰矛F(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

根據(jù)西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動(dòng)（主要包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定、財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動(dòng)和非程序化決策活動(dòng)兩大類。其中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定通常關(guān)系到銀行未來生存與發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方向問題，且將會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)、組織等因素的變動(dòng)而變動(dòng)，而這些因素很多又是事先無法精確預(yù)測(cè)的，沒有一個(gè)固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動(dòng)，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長(zhǎng)）制定，實(shí)行的是非程序化決策。而財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理、盈利能力分析等管理活動(dòng)通常是常規(guī)性的、反復(fù)性的、且結(jié)構(gòu)比較清晰明確，可以使用一些簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)分析模型來解決，這些管理活動(dòng)則屬于決策理論中的例行活動(dòng)，一般由中層管理者（各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理）制定，實(shí)行的是程序化決策。至于前臺(tái)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及其主管部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)則屬于決策的執(zhí)行活動(dòng)，決策執(zhí)行的結(jié)果將通過會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)進(jìn)行反映。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制定到?jīng)Q策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，最后形成一個(gè)完整的決策過程。三、管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建

根據(jù)西蒙的決策理論，一個(gè)企業(yè)組織的全部活動(dòng)就是決策活動(dòng)，一個(gè)完整的決策活動(dòng)包括情報(bào)、設(shè)計(jì)、抉擇和審查活動(dòng)。因此構(gòu)建一個(gè)完整的管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們?nèi)粘３绦蚧瘺Q策活動(dòng)的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動(dòng)的需要；不僅要滿足事后的財(cái)務(wù)分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，更要滿足事前的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制定。一個(gè)完整的管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)要保證每個(gè)主要管理人員都能收到有用的數(shù)據(jù)信息和主要業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過這些信息和指標(biāo)能夠幫助他們提高工作效率，對(duì)其負(fù)責(zé)的工作管理得更好，且隨著機(jī)構(gòu)管理層次的逐級(jí)下降能夠提供越來越詳細(xì)的管理信息。

（一）系統(tǒng)目標(biāo)：輔助管理者決策、強(qiáng)化內(nèi)部管理、合理利用經(jīng)濟(jì)資源、提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）服務(wù)對(duì)象：銀行內(nèi)部中高層管理者

（三）數(shù)據(jù)源：包括內(nèi)部和外部。內(nèi)部數(shù)據(jù)源主要為會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)反饋的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和其他業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關(guān)數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)源為同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)份額、重要客戶的分布、貢獻(xiàn)及經(jīng)營(yíng)狀況等。

（四）系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)。如下圖所示：

1.知識(shí)庫(kù)：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時(shí)提供豐富的相關(guān)知識(shí)的支持。知識(shí)庫(kù)主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、主要產(chǎn)品和市場(chǎng)份額、重要客戶的分布以及需求等內(nèi)容。隨著時(shí)間的推移知識(shí)庫(kù)將不斷更新，以便更有效地支持決策。

2.模型庫(kù)：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進(jìn)行盈利預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理活動(dòng)時(shí)提供豐富的數(shù)學(xué)模型支持，如：投資決策模型、趨勢(shì)分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型等。為便于用戶操作，模型庫(kù)在系統(tǒng)中可設(shè)計(jì)成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數(shù)學(xué)模型，系統(tǒng)再調(diào)用該模型相應(yīng)的子程序進(jìn)行運(yùn)算分析。

3.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定如前所述屬于決策活動(dòng)的非例行活動(dòng)，通常關(guān)系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標(biāo)，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個(gè)參與人員最多、需要反復(fù)討論、反復(fù)修改的復(fù)雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個(gè)良好的人機(jī)對(duì)話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導(dǎo)管理者制定出未來發(fā)展目標(biāo)（即市場(chǎng)計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和危機(jī)處理計(jì)劃）。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體實(shí)施和補(bǔ)充，屬于決策活動(dòng)中的例行活動(dòng)，一般由計(jì)劃制定小組中的各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略計(jì)劃制定本部門一個(gè)年度內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃又包括資產(chǎn)負(fù)債計(jì)劃、收入計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃和資本支出預(yù)算）。戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制定很大程度上依賴業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、盈利預(yù)測(cè)以及知識(shí)庫(kù)等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程中，還應(yīng)注意以下兩個(gè)因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學(xué)的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個(gè)步驟（即1.目前的績(jī)效；2.本行的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況；4.進(jìn)行目前的行業(yè)典范分析；5.預(yù)測(cè)未來5年內(nèi)本行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)；6.分析未來5年內(nèi)客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；8.進(jìn)行新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，確定盈利目標(biāo)）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，最終確定發(fā)展目標(biāo)，該方法對(duì)于開發(fā)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。

二是要注意吸收新的信息技術(shù)。該模塊的設(shè)計(jì)應(yīng)充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設(shè)計(jì)思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對(duì)人工智能、計(jì)算機(jī)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的研究成果。

4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計(jì)算、盈利分析以及盈利預(yù)測(cè)三大子模塊。其中成本計(jì)算是盈利能力分析的基礎(chǔ)，該模塊負(fù)責(zé)收集各項(xiàng)支出、費(fèi)用和數(shù)量數(shù)據(jù)，并向特定的成本對(duì)象（如各項(xiàng)產(chǎn)品）進(jìn)行分配，如：活期存款產(chǎn)品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內(nèi)容。盈利分析則使用成本計(jì)算模塊產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，與收入相對(duì)比形成盈利能力報(bào)告，該報(bào)告可以按機(jī)構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，盈利分析結(jié)果也將為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供重要的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。盈利預(yù)測(cè)模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)、市場(chǎng)變化等因素對(duì)未來的盈利情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)時(shí)可使用模型庫(kù)中的趨勢(shì)分析模型、線性回歸分析模型等數(shù)學(xué)工具來進(jìn)行，預(yù)測(cè)結(jié)果可作為制定下年度戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和未來戰(zhàn)略計(jì)劃的依據(jù)。

5.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模塊：該模塊定期對(duì)各責(zé)任中心（可按機(jī)構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶）的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，找出完成或未完成計(jì)劃目標(biāo)的主客觀原因，為對(duì)責(zé)任中心的獎(jiǎng)懲考核提供依據(jù)，其主要包括評(píng)價(jià)方案、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和營(yíng)銷業(yè)績(jī)?nèi)笞幽K。評(píng)價(jià)方案為管理者提供了各責(zé)任中心主要考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：給出每一考核指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)、根據(jù)計(jì)劃完成情況進(jìn)行打分、綜合打分的算法等等。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要是對(duì)本企業(yè)盈利能力、流動(dòng)性、資本充足性等貨幣性信息指標(biāo)的評(píng)價(jià)。營(yíng)銷業(yè)績(jī)主要是對(duì)新增貸款、新增存款及所占市場(chǎng)份額、貸款質(zhì)量等非貨幣性信息指標(biāo)的評(píng)價(jià)。無論是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)還是營(yíng)銷業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)時(shí)除了同計(jì)劃目標(biāo)相比，還要同歷史經(jīng)營(yíng)成果、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況。

6.風(fēng)險(xiǎn)控制管理模塊：該模塊主要是對(duì)銀行面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行衡量、監(jiān)控并提供預(yù)警信息。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)行業(yè)，在追求盈利最大化的同時(shí)如何降低、控制風(fēng)險(xiǎn)也是銀行日常經(jīng)營(yíng)管理中的一項(xiàng)重要工作。銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、資本充足性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、外匯買賣風(fēng)險(xiǎn)和營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等六種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)可通過不同的比率指標(biāo)來衡量。其中控制目標(biāo)子模塊負(fù)責(zé)定義管理者對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)期比率指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控子模塊負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)比率指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算并與預(yù)期比率指標(biāo)對(duì)比分析，如發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)向不利方向波動(dòng)，系統(tǒng)將提示預(yù)警信息報(bào)告。此外對(duì)于利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、資本充足性風(fēng)險(xiǎn)等涉及資產(chǎn)負(fù)債管理的風(fēng)險(xiǎn)控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產(chǎn)配置模型等。

四、結(jié)束語

本文僅對(duì)管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建提出了一些粗略的設(shè)想，真正開發(fā)起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統(tǒng)籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級(jí)次的用戶權(quán)限設(shè)置、與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和加工、輸出管理信息報(bào)告的格式等等。但筆者以為，核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)以復(fù)式記賬理論為基礎(chǔ)得到了飛速的發(fā)展和應(yīng)用，管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)如以決策理論為依托，抓住管理的本質(zhì)規(guī)律，也將會(huì)走人一個(gè)新天地。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孫耀君。西方管理學(xué)名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.

第4篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

人們普遍認(rèn)為戰(zhàn)略思考是首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，這就導(dǎo)致某些董事會(huì)淪為CEO的橡皮公章，而對(duì)戰(zhàn)略更自信的董事會(huì)則與管理團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)執(zhí)不下。事實(shí)上，兩種方法都過猶不及。

董事會(huì)可以通過三個(gè)問題變得更有效率――戰(zhàn)略對(duì)意味著什么？公司經(jīng)營(yíng)的環(huán)境是什么？董事會(huì)扮演什么戰(zhàn)略角色？

定義戰(zhàn)略

雖然沒有被普遍接受的戰(zhàn)略定義，但董事會(huì)至少可以在五個(gè)層面更好履行其戰(zhàn)略職責(zé)。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種傳統(tǒng)層面，戰(zhàn)略建立起公司的愿景、使命、價(jià)值觀和目的。它也有助于定義長(zhǎng)期目標(biāo)、行動(dòng)和資源分配。上世紀(jì)八十年代，杰克?韋爾奇就曾在通用電氣倡導(dǎo)這種結(jié)構(gòu)化、循序漸進(jìn)的規(guī)劃流程。

2、重新戰(zhàn)略定義競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。近年來雀巢公司就重新定義了公司的戰(zhàn)略領(lǐng)域，從食品轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖】怠?，三星公司的?zhàn)略領(lǐng)域已從電子重新定義為時(shí)尚數(shù)碼產(chǎn)品。

3、集中戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)攻克關(guān)鍵挑戰(zhàn)。在前任首席執(zhí)行官彼得?沃瑟任期內(nèi)，殼牌增加資本支出以解決有限的石油資源挑戰(zhàn)，同時(shí)采取包括重塑成本和管理現(xiàn)金流等其他措施來支持這一策略。

4、明確戰(zhàn)略和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)角度講，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利能力的途徑。例如，IBM的研究部門總是根據(jù)公司的核心戰(zhàn)略反復(fù)重新配置，不斷尋找和研究可以轉(zhuǎn)化為新業(yè)務(wù)的方法。

5、戰(zhàn)略優(yōu)化股東回報(bào)率。2008年金融危機(jī)后，許多銀行都試圖回歸客戶為中心，如加拿大道明銀行提前了平時(shí)的營(yíng)業(yè)時(shí)間并增加了周日辦公，以方便為客戶提供服務(wù)。

董事會(huì)需要明確這五個(gè)層面中哪一個(gè)對(duì)其公司最為重要――這可以通過詢問每個(gè)董事的個(gè)人意見后，收集并統(tǒng)計(jì)出結(jié)果。雖然看待戰(zhàn)略的視角雖然會(huì)因時(shí)而異，但仍不失為減少董事會(huì)內(nèi)部及董事會(huì)與管理層之間分歧的極好辦法。

評(píng)估運(yùn)營(yíng)環(huán)境

公司所處環(huán)境也會(huì)影響董事會(huì)的戰(zhàn)略決策。

1、簡(jiǎn)單環(huán)境由包含明確因果關(guān)系的重復(fù)模式組成，允許基于事實(shí)的管理。監(jiān)督組織的設(shè)立過程，使用最佳實(shí)踐和優(yōu)化溝通以清楚表達(dá)等是這種環(huán)境下董事會(huì)工作的重心。

2、復(fù)雜環(huán)境需要經(jīng)驗(yàn)豐富的董事會(huì)專家獲取可能會(huì)威脅到公司健康的信息，在這樣的環(huán)境下，董事會(huì)還應(yīng)注意執(zhí)行層的盲點(diǎn)并掌握相反的觀點(diǎn)。

3、復(fù)合環(huán)境充滿了歧義和不可預(yù)測(cè)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了復(fù)雜的環(huán)境。董事會(huì)并不應(yīng)該安于對(duì)CEO的戰(zhàn)略事后諸葛，而應(yīng)動(dòng)用自己的信息資源，與高管團(tuán)隊(duì)頻繁互動(dòng)時(shí)刻注意市場(chǎng)變化。

4、混亂環(huán)境充滿動(dòng)蕩、變化和高度不確定結(jié)果，即使專家也無法準(zhǔn)確評(píng)估。這導(dǎo)致緊張和多個(gè)重大戰(zhàn)略同時(shí)決策。強(qiáng)大的董事會(huì)可以產(chǎn)生決定性的影響，而較弱的董事會(huì)將威脅到整個(gè)組織生存。

確定董事會(huì)的角色

董事會(huì)還必須平衡可能扮演的三個(gè)不同角色，因?yàn)檫@將影響其如何使用他們的戰(zhàn)略力量。

1、監(jiān)督。在這個(gè)角色中，董事會(huì)監(jiān)督公司績(jī)效與高管團(tuán)隊(duì)行為對(duì)于戰(zhàn)略的發(fā)展，設(shè)計(jì)和執(zhí)行。德國(guó)董事會(huì)就是這種角色，但監(jiān)督技能在中國(guó)等其他文化中通常在比西方更受重視。

2、合作。董事會(huì)通過增加董事經(jīng)驗(yàn)并吸納具備類似經(jīng)驗(yàn)的管理者來共同制定公司戰(zhàn)略。成功的合作可以延伸出具備更多長(zhǎng)期選擇的戰(zhàn)略，通常比管理層獨(dú)自制定的更為靈活。

3、支持。董事會(huì)從公司內(nèi)部和外部予以支持（或者撤銷并雇用新的CEO）。與管理保持距離可以讓給董事會(huì)更具客觀性和權(quán)威性，使其對(duì)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變批準(zhǔn)增加了微妙的可信度和分量。

第5篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

[關(guān)鍵詞] 產(chǎn)品創(chuàng)新管理 產(chǎn)品創(chuàng)新流程 精益管理

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的逐漸改善，企業(yè)面臨著全球競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速、用戶需求多樣化等不斷加劇的挑戰(zhàn)，遇到了前所未有的戰(zhàn)略發(fā)展難題，迫切需要建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要在市場(chǎng)上立于不敗之地，就必須不斷挑戰(zhàn)自我和超越自我，切實(shí)做好創(chuàng)新管理工作。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)管理的挑戰(zhàn)是全面的、深刻的，它在強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)也是一個(gè)管理模式不斷變革和管理水平不斷提高的過程，產(chǎn)品創(chuàng)新越來越依賴于管理的創(chuàng)新。因此，企業(yè)能否在這一殘酷競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，保住市場(chǎng)，其自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力高低是一個(gè)關(guān)鍵的決勝因素。

一、精益管理

二次世界大戰(zhàn)后，日本豐田公司發(fā)展了獨(dú)特的豐田生產(chǎn)方式，從一個(gè)日本的小公司一躍成為世界汽車業(yè)巨頭。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授詹姆斯沃麥克等在《改變世界的機(jī)器》一書中，總結(jié)了以豐田生產(chǎn)方式為原型的制造模式，第一次提出了“精益生產(chǎn)”的概念。從此，精益生產(chǎn)逐漸發(fā)展成為重要的生產(chǎn)制造模式。近年來，“精益生產(chǎn)”理論又被延伸至企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程，擴(kuò)展到服務(wù)型企業(yè)和非盈利性組織，發(fā)展成為“精益管理”。

精益管理的戰(zhàn)略思想是通過以人為本，以團(tuán)隊(duì)為主體，由顧客確定產(chǎn)品價(jià)值，實(shí)施適時(shí)、適量、適物的生產(chǎn)和供應(yīng)，采用并行工程進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)“杜絕浪費(fèi)”。本文針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新管理，提出了相應(yīng)的精益管理方式――即將精益的思想融入到產(chǎn)品創(chuàng)新的流程中的一種新的企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新管理理念、方法。在這種方法中，產(chǎn)品創(chuàng)新的價(jià)值流是其關(guān)注的焦點(diǎn)，如何構(gòu)建一個(gè)全新的沒有或者很少浪費(fèi)的高效創(chuàng)新流程是其主要任務(wù)；高價(jià)值、無浪費(fèi)、持續(xù)精益是其追求的目標(biāo)，以人本思想的企業(yè)文化為基石，充分利用精益的工具和技術(shù)手段，使產(chǎn)品創(chuàng)新的過程“流動(dòng)”起來，適應(yīng)并充分滿足客戶快速變化的、多樣性的、個(gè)性化的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化和各相關(guān)方的共贏，營(yíng)造一種和諧的企業(yè)環(huán)境并持續(xù)改善，以追求完美的境界。

二、面向產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理優(yōu)勢(shì)

縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新管理和精益管理現(xiàn)狀，借鑒精益管理的戰(zhàn)略思想，將其應(yīng)用于企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，開創(chuàng)出適應(yīng)于產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理方法，使企業(yè)創(chuàng)新精益化，已經(jīng)成為產(chǎn)品創(chuàng)新管理發(fā)展的重要方向。

首先，從戰(zhàn)略上來看，精益管理方法強(qiáng)調(diào)由客戶來定義產(chǎn)品創(chuàng)新的價(jià)值，通過客戶的想法來選擇正確的項(xiàng)目，避免了以前盲目的主觀決策，確保了產(chǎn)品的市場(chǎng)。它重視企業(yè)的前期戰(zhàn)略規(guī)劃，并且具有靈活性和適應(yīng)性的特點(diǎn)，能有效地計(jì)劃和實(shí)施創(chuàng)新。

其次，從人員和組織上看，精益管理強(qiáng)調(diào)以人為本的創(chuàng)新文化。尊重、發(fā)展及激勵(lì)公司員工進(jìn)行創(chuàng)新；鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”和“創(chuàng)意自由”，運(yùn)用跨部門的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以提高創(chuàng)新品質(zhì)與效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。

再次，從技術(shù)可行性上看，使用精益的價(jià)值流圖映射工具可以很好的顯示整個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的流程，識(shí)別浪費(fèi)的來源。作為精益實(shí)施的基礎(chǔ)，它是確定一個(gè)未來的理想的產(chǎn)品創(chuàng)新狀態(tài)的最佳工具。

最后，從資源上來看我國(guó)人均資源相對(duì)短缺，企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象十分嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下，資源有效利用率低，因此以消滅“浪費(fèi)”為理念的精益管理方式值得采納，以便實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

因此，中國(guó)企業(yè)要在這個(gè)國(guó)際開放的環(huán)境之中成功地進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和自主創(chuàng)新，從而使產(chǎn)品保持領(lǐng)先，獲得優(yōu)勢(shì)，迫切需要一套立足于自身特點(diǎn)的、系統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新管理方法。本文立足于當(dāng)前現(xiàn)狀和需求，提出了采用精益的原則和方法來構(gòu)建的面向產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理方法，制定了符合企業(yè)實(shí)際需要的面向產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理框架，并提出了相應(yīng)的目標(biāo)和實(shí)施步驟。

三、面向產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理框架

1.總體目標(biāo)

從員工、供應(yīng)商參與創(chuàng)新的角度和企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略管理的實(shí)際出發(fā)，產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理框架力求實(shí)現(xiàn)以下總體目標(biāo):(1)確保產(chǎn)品創(chuàng)新型譜管理的合理實(shí)施，在前期規(guī)劃中就確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，選擇正確的產(chǎn)品，降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)收益最大化;(2)企業(yè)的員工熟悉創(chuàng)新的流程，是參與創(chuàng)新的一份子。尊重、發(fā)展并激勵(lì)企業(yè)的員工和團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)他們貫徹和實(shí)現(xiàn)公司的理念;(3)選擇一個(gè)最好的供應(yīng)商作為合作伙伴，是他成為企業(yè)的一份子，參與創(chuàng)新，鼓勵(lì)并幫助他改進(jìn);(4)流程是整個(gè)創(chuàng)新的重心。用低成本、高安全性和高士氣實(shí)現(xiàn)最佳流程，最終才能達(dá)到期望的結(jié)果；(5)深入分析出現(xiàn)的問題，省思、溝通，把所知的知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)防問題的再次發(fā)生，構(gòu)建一個(gè)持續(xù)改進(jìn)和不斷學(xué)習(xí)的創(chuàng)新環(huán)境。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理實(shí)施框架

鑒于精益思想在產(chǎn)品創(chuàng)新中的優(yōu)勢(shì)，本文將精益管理和企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新結(jié)合起來，首先提出了基于產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理框架。

產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理從它的執(zhí)行階段來說，主要可分為前期創(chuàng)新規(guī)劃、定義創(chuàng)新價(jià)值、明確產(chǎn)品創(chuàng)新價(jià)值流、構(gòu)建未來價(jià)值流和實(shí)施流程五大部分。具體見下圖：

圖 產(chǎn)品創(chuàng)新精益管理實(shí)施框架

如圖所示，這五大實(shí)施階段實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新精益化的轉(zhuǎn)變路線。企業(yè)通過這五步來重塑自身的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，雖然這會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期而持久的過程，但是這一框架的正確實(shí)施可以從根本上解決企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)品創(chuàng)新低效高耗，高風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀。

3.框架的優(yōu)點(diǎn)

目前國(guó)際上比較流行的產(chǎn)品創(chuàng)新管理方法是門徑流程管理，但是這種管理方法中，員工無法對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行全局把握；對(duì)每個(gè)門徑進(jìn)行判斷，效率也較低。而基于產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理框架可以在相當(dāng)大的程度上，彌補(bǔ)它的不足。精益管理框架主要有以下特點(diǎn)：

(1)創(chuàng)新涉及每個(gè)人，包括員工和供應(yīng)商，企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)緊密的團(tuán)隊(duì)合作，而不僅僅是某個(gè)部門或某個(gè)專家的事。

(2)新產(chǎn)品的定義和價(jià)值不是由企業(yè)高層或者某一部門決定的，而是由客戶來定義產(chǎn)品創(chuàng)新的價(jià)值。

(3)在產(chǎn)品型譜初期，進(jìn)行產(chǎn)品選擇和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，有客戶參與，通過客戶的想法來選擇正確的項(xiàng)目。

(4)員工熟悉并能全局把握企業(yè)的流程，具有創(chuàng)新的敏感度與能力，從中培養(yǎng)能擁護(hù)并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)理念的領(lǐng)導(dǎo)者。

(5)專注于企業(yè)流程的改進(jìn)，形成無間斷的拉式創(chuàng)新流程，追求減少浪費(fèi)和增加價(jià)值，提高創(chuàng)新效率。

(6)庫(kù)存的減少不僅有益于降低成本，還能使產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的問題易于暴露，在發(fā)現(xiàn)并找出、改進(jìn)問題方面，具有靈活性和適應(yīng)性。

(7)以企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定，持續(xù)改進(jìn)的理念為基礎(chǔ)而不是僅僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

4.精益管理的實(shí)施步驟

前面已經(jīng)介紹了精益管理的實(shí)施框架，基于這一框架，本文從人員，活動(dòng)和目標(biāo)三個(gè)方面具體闡述每一步實(shí)施的步驟：

（1)前期創(chuàng)新規(guī)劃

①人員：（a）獲得高層管理認(rèn)可；(b)成立精益創(chuàng)新實(shí)施團(tuán)隊(duì)（跨部門組成），選出負(fù)責(zé)人；（c）解決地域文化問題；（d）培訓(xùn)關(guān)鍵人員；（e）鼓勵(lì)精益學(xué)習(xí)。

②活動(dòng)：（a）創(chuàng)建精益商業(yè)案例；(b)在戰(zhàn)略計(jì)劃中引入精益思想；（c）建設(shè)精益構(gòu)想；（d）建立需求；（e）制定實(shí)施計(jì)劃；（f）建立目標(biāo)（度量）。

③目標(biāo)：（a）精益創(chuàng)新實(shí)施團(tuán)隊(duì)成立；(b)關(guān)鍵人員培訓(xùn)成功；（c）企業(yè)員工理解精益思想（d）將精益思想成功引入企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃；（e）精益構(gòu)想和需求建立；（f）目標(biāo)建立。

（2)定義創(chuàng)新價(jià)值

①人員：（a）企業(yè)的銷售部人員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；(b)創(chuàng)新設(shè)計(jì)人員與銷售人員組成團(tuán)隊(duì)，分析客戶意見。

②活動(dòng)：（a）選擇初步實(shí)施范圍；（b）分析市場(chǎng)；創(chuàng)新的性質(zhì)、目的和環(huán)境；（c）定義客戶并確定客戶的需求；（d）由客戶定義產(chǎn)品創(chuàng)新的價(jià)值；（e）安排進(jìn)度；（f）計(jì)算目標(biāo)成本。

③目標(biāo)：（a）實(shí)施范圍確定；（b）有清晰的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果；（c）明確客戶對(duì)產(chǎn)品的需求；（d）完成價(jià)值定義；（e）完成后續(xù)進(jìn)度安排。

（3)明確價(jià)值流

①人員：（a）精益實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新流程進(jìn)行全面調(diào)查；（b）由負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分工；（c）明確并涉及關(guān)鍵利益方。

②活動(dòng)：（a）收集企業(yè)數(shù)據(jù)；（b）記錄當(dāng)前狀態(tài)產(chǎn)品創(chuàng)新的價(jià)值流；（c）整理、分析數(shù)據(jù)；（d）繪制產(chǎn)品和信息流。

③目標(biāo)：（a）分工明確；（b）構(gòu)建當(dāng)前價(jià)值流圖。

（4)構(gòu)建未來價(jià)值流

①人員：（a）每位員工均可參與產(chǎn)品的創(chuàng)新；（b）明確并授權(quán)創(chuàng)新負(fù)責(zé)人改變商；（c）創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)復(fù)合制造或采購(gòu)決策；（d）調(diào)整激勵(lì)機(jī)制。

②活動(dòng)：（a）分析當(dāng)前的價(jià)值流圖；（b）消除當(dāng)前狀態(tài)中的浪費(fèi)；（c）明確活動(dòng)的優(yōu)先級(jí)，規(guī)劃新布局；（d）集成供應(yīng)商；（e）估算和落實(shí)成本；（f）制定詳細(xì)計(jì)劃；（g）開展精益活動(dòng)。

③目標(biāo)：（a）消除浪費(fèi)；（b）建立一個(gè)連續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程；（c）成本落實(shí)。

（5)實(shí)施流程

①人員：（a）從每個(gè)人－員工、供應(yīng)商身上吸取知識(shí)和創(chuàng)新；（b）給予負(fù)責(zé)人直接支配創(chuàng)新資源，團(tuán)隊(duì)成員的人事調(diào)動(dòng)、任免和考核權(quán)；（c）建立評(píng)估團(tuán)隊(duì)；（d）對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。

②活動(dòng)：（a）實(shí)現(xiàn)過程控制；（b）實(shí)施自我檢測(cè)；（c）執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化；（d）持續(xù)精煉計(jì)劃；（e）錯(cuò)誤防止過程；（f）實(shí)施可視控制；（g）定位和平衡生產(chǎn)流；（h）重新分配資源；（i）建立評(píng)價(jià)體系。

③目標(biāo)：（a）實(shí)現(xiàn)過程控制和自我檢測(cè)；（b）持續(xù)漸進(jìn)性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的評(píng)價(jià)度量指標(biāo)。

5.結(jié)論和展望

本文從國(guó)內(nèi)外企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新管理中存在的問題和需求入手，總結(jié)了產(chǎn)品創(chuàng)新管理的理論現(xiàn)狀和精益管理方式的理論發(fā)展及其實(shí)際應(yīng)用現(xiàn)狀，研究了精益管理在產(chǎn)品創(chuàng)新中的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，并將精益的管理思想以及其相應(yīng)的理論、原則、方法和工具與產(chǎn)品創(chuàng)新管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，提出了產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理的實(shí)施框架及實(shí)施的具體步驟，并分析了它的潛在實(shí)用性，為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新管理方法的進(jìn)一步改進(jìn)和有效實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

本文中所提出的框架和實(shí)施方法，離真正實(shí)現(xiàn)在企業(yè)中的推廣并實(shí)際應(yīng)用還有一段距離，而且實(shí)施也并不應(yīng)該是一個(gè)全盤照搬的過程，而是需要根據(jù)各個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善，這也是一個(gè)精益的過程。目前，在全球范圍內(nèi)針對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和精益管理的研究很多，比如產(chǎn)品精益創(chuàng)新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，產(chǎn)品創(chuàng)新的精益管理方法，以及具體在中國(guó)企業(yè)中的實(shí)施的途徑等都是可以進(jìn)一步研究的方向。

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第6篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

一、財(cái)務(wù)成本管理的定義

財(cái)務(wù)，顧名思義為一切財(cái)產(chǎn)性經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。企業(yè)要想創(chuàng)造利益，一定會(huì)進(jìn)行必要的財(cái)產(chǎn)活動(dòng)，如擁有財(cái)產(chǎn)、占有財(cái)產(chǎn)、消耗財(cái)產(chǎn)以及回收財(cái)產(chǎn)等，這些財(cái)產(chǎn)活動(dòng)都屬于企業(yè)的財(cái)產(chǎn)性經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。在這些財(cái)產(chǎn)活動(dòng)項(xiàng)目中，擁有財(cái)產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提條件，占有財(cái)產(chǎn)和消耗財(cái)產(chǎn)、回收財(cái)產(chǎn)則是企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理過程和活動(dòng)目的。在商品經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資金就是財(cái)產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)體，所以說企業(yè)的資金活動(dòng)就是其財(cái)產(chǎn)活動(dòng)過程。企業(yè)財(cái)產(chǎn)活動(dòng)的目的主要是為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，也就是所謂的資金活動(dòng)結(jié)果。所以，企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有經(jīng)濟(jì)性活動(dòng)，就是指企業(yè)資金活動(dòng)的過程和結(jié)果。

企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)成本管理在很多方面還存在一定的不足，現(xiàn)階段已經(jīng)有一些企業(yè)開始進(jìn)行財(cái)務(wù)體系改革，在未來發(fā)展中逐步推行管理會(huì)計(jì)制度。譬如，預(yù)算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對(duì)于企業(yè)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新都有著非常大的幫助。從企業(yè)內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)可以看出，企業(yè)成本的歸集和分配都將是未來發(fā)展的關(guān)鍵。管理會(huì)計(jì)制度的實(shí)行對(duì)于企業(yè)綜合實(shí)力的提升作用較為明顯，但目前很多企業(yè)的管理會(huì)計(jì)制度只是運(yùn)用于內(nèi)部控制，對(duì)已發(fā)生費(fèi)用、成本歸集和分配等的運(yùn)用還不足。新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)相互之間不再只是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是企業(yè)管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。

二、財(cái)務(wù)成本管理的主體

財(cái)務(wù)成本管理的主體指的是能夠進(jìn)行獨(dú)立資產(chǎn)的擁有、獨(dú)立資產(chǎn)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、獨(dú)立資產(chǎn)的預(yù)算和決算能力的單位。財(cái)務(wù)成本管理主體具備獨(dú)特性，主要表現(xiàn)為：（1）擁有獨(dú)立資本，此項(xiàng)為財(cái)務(wù)成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨(dú)立財(cái)務(wù)活動(dòng)權(quán)利，財(cái)務(wù)成本管理主體能夠具備自主安排財(cái)務(wù)活動(dòng)的權(quán)利，并可以進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，此項(xiàng)為財(cái)務(wù)成本管理主體的主要表現(xiàn)形式；（3）能夠獨(dú)立承擔(dān)財(cái)務(wù)責(zé)任以及享有活動(dòng)成果，此項(xiàng)為企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)控制機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。理論研究表明，只要企業(yè)具備獨(dú)立法人的地位，就可以被認(rèn)為屬于財(cái)務(wù)成本管理主體的范疇。因?yàn)樨?cái)務(wù)成本管理活動(dòng)能夠利用價(jià)值運(yùn)動(dòng)來制約企業(yè)其他的活動(dòng)項(xiàng)目，并且貫穿于活動(dòng)的整個(gè)過程。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理在企業(yè)管理中是否占有主體地位，決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的好壞。

三、財(cái)務(wù)成本管理的對(duì)象

從上述財(cái)務(wù)成本管理的定義中可知，財(cái)務(wù)成本管理的本質(zhì)在于：財(cái)務(wù)成本管理是一種價(jià)值運(yùn)動(dòng)形式，其活動(dòng)主要表現(xiàn)為貨幣關(guān)系。財(cái)務(wù)成本管理的本質(zhì)體現(xiàn)形式是利用資金的活動(dòng)來表現(xiàn)的，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)成本管理的過程中，采取一系列的財(cái)務(wù)成本管理手段把持資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常，進(jìn)而最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。所以，財(cái)務(wù)成本管理就是指資金活動(dòng)，又因?yàn)橘Y金活動(dòng)的形式具有多樣性特點(diǎn)，影響著企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理對(duì)象的特征形式也具有多樣性。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理體系構(gòu)建

企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)成本管理項(xiàng)目是為了實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為了確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成，企業(yè)應(yīng)當(dāng)監(jiān)督和管理自身經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的全過程。此外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都是在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前必須制定好的，而影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)因素較多，所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃難免會(huì)有漏洞，在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行管理過程中經(jīng)常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來調(diào)整計(jì)劃。因此，只有提高企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理水平，才能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的可靠執(zhí)行。伴隨著戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的問世，企業(yè)也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)外部環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異、產(chǎn)品壽命不斷縮短、市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)加劇。同時(shí)，電子信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的出現(xiàn)，推動(dòng)了很多新興事物的出現(xiàn)與發(fā)展。最終導(dǎo)致企業(yè)決策者不再滿足于傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式。

（一）依實(shí)際情況應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。企業(yè)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)一般應(yīng)具備計(jì)劃性和程序性。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解分析自身所處的實(shí)際狀態(tài)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)為目標(biāo)制定合理的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。在戰(zhàn)略計(jì)劃的制定過程中，企業(yè)必須清楚自身的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計(jì)劃。針對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)采取可持續(xù)發(fā)展的措施；針對(duì)缺陷，應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行充分的調(diào)查研究，全面掌握客戶的狀態(tài)，同時(shí)跟蹤市場(chǎng)消費(fèi)方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際情況，主要是分析對(duì)手的資源占有情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀態(tài)、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率以及新產(chǎn)品研況、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃等，同時(shí)研究競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和缺陷，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認(rèn)清企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位，重點(diǎn)把握引進(jìn)國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，制定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃，主要內(nèi)容有產(chǎn)品的引進(jìn)、開發(fā)、創(chuàng)新；人才的招收和培養(yǎng)；資金的融合和運(yùn)轉(zhuǎn)；管理機(jī)制的建立和完善；科技成果的共享和市場(chǎng)化等等。經(jīng)過上述過程，企業(yè)的戰(zhàn)略管理地位就被確定下來，接下來就要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。

（二）采取先實(shí)行、后推廣，理論結(jié)合實(shí)際的實(shí)施方案。現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)企業(yè)很少能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理，這就給戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的開展造成困難。但是逐漸地，戰(zhàn)略管理觀念受到各階層企業(yè)管理者的青睞，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)被廣泛應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，戰(zhàn)略管理思想的應(yīng)用是有目標(biāo)性的，主要是為了利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)加快發(fā)展進(jìn)而融入到國(guó)際化當(dāng)中，但是如果不顧企業(yè)自身的實(shí)際情況，盲目實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，將會(huì)使企業(yè)脫離實(shí)際。目前，國(guó)內(nèi)逐步建立了現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的推廣提供了技術(shù)性和組織性的可靠支撐。不過，目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的信息化基礎(chǔ)還較為薄弱，不能有效地利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，需要進(jìn)一步完善企業(yè)的財(cái)務(wù)信息管理體系。所以，企業(yè)要想推廣應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不可能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)遵循逐步推進(jìn)的方式，由簡(jiǎn)人難，由低級(jí)到高級(jí)，由點(diǎn)到面。

（三）完善成本控制管理體系。在現(xiàn)代化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理體系指的是對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值和使用價(jià)值的綜合管理，它具有高效性和復(fù)雜性的特點(diǎn)，其主要內(nèi)容有生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、人事管理以及財(cái)務(wù)成本管理等。財(cái)務(wù)成本管理作為企業(yè)的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，其體系構(gòu)建也具有綜合復(fù)雜性。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，成本控制是財(cái)務(wù)管理的核心目標(biāo)，節(jié)約成本就意味著增加利潤(rùn)。所以，控制好企業(yè)各環(huán)節(jié)的費(fèi)用成本，既可以減少企業(yè)的成本投人，又可以提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，因而在企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理體系中具有極其重要的作用。企業(yè)的成本控制體系主要是根據(jù)實(shí)際情況采取具體措施，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對(duì)資金周轉(zhuǎn)過程中的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵程序，建立相應(yīng)的制度，嚴(yán)格控制各項(xiàng)支出，切實(shí)提高資金的使用效率。

（四）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系?，F(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要由投資人來承擔(dān)，經(jīng)營(yíng)者以及債權(quán)人也會(huì)承擔(dān)較大一部分風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)希望發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用以提高資產(chǎn)負(fù)債率，大大增加了債權(quán)人的風(fēng)險(xiǎn)。由此可以看出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，一是為了健全財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的準(zhǔn)確性，進(jìn)而及時(shí)有效地化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)筑起牢固的第一道風(fēng)險(xiǎn)防線。二是確立清晰的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管步驟，確定監(jiān)管職責(zé)，分級(jí)落實(shí)個(gè)人責(zé)任制。三是建立規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)表制度，用以分析企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)趨勢(shì)，主要是分析月份流動(dòng)性、季度資產(chǎn)質(zhì)量以及年度會(huì)計(jì)報(bào)告等，進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，以先進(jìn)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。四是充分借助中介機(jī)構(gòu)的功能，例如一些會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所等，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管作用。五是企業(yè)在決定投資方向時(shí)，必須進(jìn)行科學(xué)論證，做到謹(jǐn)慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)將會(huì)獲取的經(jīng)濟(jì)效益。

五、結(jié)語

第7篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

一、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

所謂戰(zhàn)略管理是是指企業(yè)確定其使命, 根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃, 并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施, 以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。而企業(yè)文化則是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事務(wù)與資源的價(jià)值取向, 是企業(yè)在長(zhǎng)期企業(yè)價(jià)值觀念指導(dǎo)下的共有價(jià)值觀, 是選擇企業(yè)行為的指導(dǎo)性方針。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業(yè)特色, 形成企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念, 而且因其鮮明的個(gè)性, 更有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是集體行為的過程, 建立在組織成員共同擁有的價(jià)值觀和信仰之上。以組織成員的意愿為基礎(chǔ), 即以特定的文化為指導(dǎo), 企業(yè)的戰(zhàn)略圍繞企業(yè)文化制定形成。因此，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定以及實(shí)施的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)性

為了保持企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理相互協(xié)同作用，需要全面了解文化在企業(yè)中對(duì)戰(zhàn)略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業(yè)戰(zhàn)略中的文化。

（一）企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的積極作用

1.企業(yè)使命和價(jià)值觀是構(gòu)成企業(yè)文化的重要因素，它使員工能認(rèn)同組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和信條。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必然會(huì)受到使命的影響。企業(yè)使命定義了企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍和層次，表述了企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的身份與角色。

（2）企業(yè)文化的核心企業(yè)價(jià)值觀引導(dǎo)企業(yè)將自身戰(zhàn)略的制定建立在順應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)自身發(fā)展要求的價(jià)值理念基礎(chǔ)之上。當(dāng)員工們能夠認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀時(shí),會(huì)認(rèn)為他們?yōu)槠髽I(yè)所做的努力是有意義的、有價(jià)值的, 得到集體認(rèn)同的價(jià)值感會(huì)給員工帶來更大的滿足感, 而這種滿足感反過來又會(huì)更加促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神。

2.文化在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、實(shí)施中起到了穩(wěn)定組織的作用。它引導(dǎo)與塑造了員工的態(tài)度及行為, 使員工接受企業(yè)規(guī)范, 而規(guī)范則具有引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)所期望的行為的控制機(jī)制作用。從時(shí)間上來看企業(yè)戰(zhàn)略控制可以分為事前控制、事后控制和隨時(shí)控制。事前控制要求在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，然而戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì)必須與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)，若兩者出現(xiàn)偏差，企業(yè)文化會(huì)發(fā)揮其調(diào)節(jié)作用使事前控制順利進(jìn)行。企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略控制的作用更顯著的表現(xiàn)在對(duì)事后控制的調(diào)節(jié)上。它是從企業(yè)的精神出發(fā)，充分發(fā)掘員工的自我控制和自我調(diào)節(jié)，運(yùn)用人性化的方式進(jìn)行調(diào)節(jié)，這樣大大減少了戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員摩擦和溝通成本,從而促進(jìn)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施。

3.企業(yè)文化作為戰(zhàn)略的一種推動(dòng)力量在不斷提高企業(yè)效能、獲利能力和生產(chǎn)力，成為一種強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。文化能夠使成員了解企業(yè)的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)方針, 提供給員工一種對(duì)企業(yè)過去事件合理的解釋, 因而便于員工了解他們?cè)谖磥眍愃剖录袘?yīng)有的表現(xiàn)。這一非制度因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機(jī)會(huì)主義行為，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（二）企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的消極作用

1.組織的各個(gè)層次之間由于文化有差異，所以當(dāng)總體戰(zhàn)略下達(dá)到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的矛盾會(huì)降低整個(gè)部門的整合程度和阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。但是，由于企業(yè)實(shí)施的這種分工，將導(dǎo)致組織文化的分裂和次級(jí)文化的形成。企業(yè)的戰(zhàn)略管理，就是為了將企業(yè)內(nèi)部的各種文化統(tǒng)一起來，形成統(tǒng)一的發(fā)展理念，還需要協(xié)調(diào)各部門出現(xiàn)的分級(jí)情況，但這需要企業(yè)支付相當(dāng)?shù)某杀?，還要對(duì)具有沖突傾向的部門做思想調(diào)整。

2.企業(yè)現(xiàn)有的文化已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步。很多企業(yè)為了更好的適應(yīng)所謂的外部環(huán)境，實(shí)行新的戰(zhàn)略，開始改變企業(yè)的原有的企業(yè)文化。而企業(yè)原有的文化已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部根深蒂固了，突然的轉(zhuǎn)變，會(huì)有較大的發(fā)展阻力。

3.企業(yè)所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業(yè)認(rèn)為這種做法可以刺激組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多方面發(fā)展。但員工承受強(qiáng)勢(shì)的組織文化時(shí)，就會(huì)自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點(diǎn)也不會(huì)體現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致企業(yè)形成單一的環(huán)境體系，缺乏有建設(shè)性的聲音和意見，員工也不會(huì)花更多時(shí)間來更新和完善企業(yè)的內(nèi)部管理，毫無創(chuàng)新力可言。

三、戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化的變革

對(duì)于原有的組織的價(jià)值觀要重新審視，作出適當(dāng)?shù)男薷?、調(diào)整。因?yàn)閼?zhàn)略變革和實(shí)施最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中，所以促進(jìn)組織中的人擁有變革的觀念, 對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新, 使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架, 是戰(zhàn)略能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。其次，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新理念，讓員工主動(dòng)參與企業(yè)的創(chuàng)新。和員工討論企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃, 樹立他們對(duì)外部和內(nèi)部環(huán)境變化的清醒認(rèn)識(shí), 告知變革的觀念給企業(yè)和員工能夠帶來的意義, 加強(qiáng)員工對(duì)戰(zhàn)略管理實(shí)施的認(rèn)同感。最后，要在組織中建立信息反饋和及時(shí)調(diào)節(jié)機(jī)制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統(tǒng), 沒有對(duì)全局工程的有效協(xié)調(diào)和監(jiān)控系統(tǒng), 那么企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)施勢(shì)必因?yàn)榈貌坏郊皶r(shí)正確的信息反饋而產(chǎn)生實(shí)際的偏差, 使得整個(gè)實(shí)施過程不好控制, 影響最終的實(shí)施效果, 達(dá)不到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。正確地認(rèn)識(shí)和把握企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間相輔相成的辯證關(guān)系, 有助于提升企業(yè)的整體素質(zhì)與綜合競(jìng)爭(zhēng)力, 推動(dòng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)、快速、持續(xù)、健康地向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]林建強(qiáng).企業(yè)文化戰(zhàn)略管理探析.[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006，（6）.

第8篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

關(guān)鍵詞：滴滴出行；動(dòng)態(tài)能力；戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2017）03-19 -02

在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的尋求以及如何@得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一直是管理學(xué)者和企業(yè)界人士最為關(guān)注的焦點(diǎn)問題。近日，一家企業(yè)引起了筆者的好奇，該企業(yè)創(chuàng)業(yè)僅三年余，但已經(jīng)成為了一家估值超過165億美金的公司，且入選全球最大的職場(chǎng)社交平臺(tái)LinkedIn（領(lǐng)英）公布的“2015最in雇主榜單”，排名僅次于華為、阿里和華晨寶馬。

筆者所述的企業(yè)便是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)出行平臺(tái)――滴滴出行。目前，滴滴出行已是全球最大的一站式出行平臺(tái)，擁有出租車、專車、快車、順風(fēng)車、代駕、巴士等多條業(yè)務(wù)線，每天平臺(tái)上的訂單數(shù)量近千萬張。據(jù)易觀智庫(kù)的第三季度中國(guó)專車市場(chǎng)報(bào)告顯示，2015年第3季度，滴滴出行以83.2%的比例牢牢占據(jù)中國(guó)專車服務(wù)活躍用戶覆蓋率首位，Uber和神州專車分別以16.2%、13.4%的比例占據(jù)著第二、三位。

那么，到底是什么因素促進(jìn)滴滴出行通過變革與創(chuàng)新使內(nèi)部能力和外部環(huán)境匹配從而獲得持續(xù)成長(zhǎng)呢？這個(gè)問題值得我們研究。

一、動(dòng)態(tài)能力理論概述

企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中先后經(jīng)歷過20世紀(jì)60年代興起的波特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論，20世紀(jì)70年代形成的企業(yè)契約理論，20世紀(jì)80年代的企業(yè)能力理論，直到現(xiàn)在的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力理論。企業(yè)動(dòng)態(tài)能力理論是戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展，它是Teece在對(duì)企業(yè)核心能力剛性問題的思考時(shí)，于1994年提出的一種企業(yè)能力理論。

Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm：An introduction》一文中正式提出企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的概念，他們將企業(yè)動(dòng)態(tài)能力定義為“能夠創(chuàng)造新產(chǎn)品和新過程，以及對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境作出響應(yīng)的一系列能力”。于1997年，提出著名的動(dòng)態(tài)能力研究框架和更為完整的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力定義，能在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整、整合和重構(gòu)內(nèi)外部資源、技能和能力的流程。他強(qiáng)調(diào)“動(dòng)態(tài)”是指適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，“能力”的作用是更新企業(yè)自身能力以滿足環(huán)境變化的要求。

在動(dòng)態(tài)能力被提出后，不同的學(xué)術(shù)流派在不同的范式基礎(chǔ)上闡述動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵、理論架構(gòu)和構(gòu)成要素。Helfat（1997）認(rèn)為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)的一種能力，他可以是企業(yè)通過產(chǎn)品流程重組以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。Dosi（2000）認(rèn)為企業(yè)為了識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)、合理配置、重構(gòu)企業(yè)現(xiàn)有資源需要不斷地更新企業(yè)現(xiàn)有的能力，企業(yè)動(dòng)態(tài)能力就是更新企業(yè)現(xiàn)有能力的能力。Eisenhardt/Martin（2000）企業(yè)動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)為了匹配和創(chuàng)造市場(chǎng)通過釋放/重組/獲取資源的一種組織過程或者為了不斷滿足環(huán)境更新資源配置的一種慣例。Subba和Narasimha（2001）用生物免疫視角來定義企業(yè)動(dòng)態(tài)能力，認(rèn)為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力是識(shí)別多種抗原和在需要的時(shí)候產(chǎn)生抗體的能力。

綜上所述，筆者認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力應(yīng)該理解為企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化做出準(zhǔn)確的感知，通過戰(zhàn)略結(jié)盟、產(chǎn)品研發(fā)和戰(zhàn)略制定等方法及時(shí)調(diào)整、整合、配置企業(yè)資源的能力。動(dòng)態(tài)能力能夠被學(xué)習(xí)、掌握和應(yīng)用，掌握動(dòng)態(tài)能力能夠使企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、基于動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型

企業(yè)面對(duì)的環(huán)境不斷變化，因此企業(yè)需要一個(gè)能夠有效根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境來制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型。本文以林康康于2010年提出的基于動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略管理過程模型為基礎(chǔ)，并以實(shí)例說明該模型的可操作性，通過該模型分析滴滴出行的經(jīng)營(yíng)模式和管理戰(zhàn)略。

該模型將戰(zhàn)略管理過程分為三個(gè)階段，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)估。

在戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)首先需要進(jìn)行環(huán)境識(shí)別，判斷外部環(huán)境的變化情況，分類收集企業(yè)內(nèi)外部信息，并以信息的有效性和時(shí)效性作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分類的信息進(jìn)行初步篩選。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，提出或修正企業(yè)的發(fā)展使命，據(jù)此制定企業(yè)的戰(zhàn)略，提出長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。分解長(zhǎng)期目標(biāo)生成實(shí)施計(jì)劃和策略。

在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可執(zhí)行的計(jì)劃，調(diào)動(dòng)、整合、配置企業(yè)內(nèi)外部資源實(shí)施計(jì)劃。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施所涉及的關(guān)鍵過程設(shè)立內(nèi)控指標(biāo)集，制定內(nèi)控目標(biāo)，并生成危機(jī)應(yīng)對(duì)方案，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部問題和危機(jī)，選擇應(yīng)對(duì)方案解決問題并反饋信息。

在戰(zhàn)略評(píng)估階段，企業(yè)需要利用收集的戰(zhàn)略執(zhí)行信息和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境情況的信息，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和內(nèi)部環(huán)境構(gòu)建情況做出評(píng)估。

三、動(dòng)態(tài)能力理論在滴滴出行中的應(yīng)用

作為我國(guó)國(guó)內(nèi)第一家使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)智能打車的應(yīng)用型軟件，滴滴出行已經(jīng)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力獲得了良好的績(jī)效。

自成立以來，滴滴出行根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟、產(chǎn)品研發(fā)和戰(zhàn)略制定。2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，經(jīng)過3個(gè)月的準(zhǔn)備與司機(jī)端的推廣，9月9日在北京上線。2012年12月，滴滴打車獲得A輪金沙江創(chuàng)投300萬美元的融資。2013年陸續(xù)與高德地圖、百度地圖以及攜程旅游合作，開展與地圖類應(yīng)用、旅游服務(wù)類應(yīng)用的合作聯(lián)運(yùn)新模式。2013年4月，完成B輪融資：騰訊集團(tuán)投資1500萬美金。2014年1月，與微信達(dá)成戰(zhàn)略合作，開啟打車費(fèi)“補(bǔ)貼”營(yíng)銷活動(dòng)，獲得C輪中信、騰訊等機(jī)構(gòu)一億美元的融資，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最大日均訂單交易平臺(tái)。2015年2月14日，滴滴打車與快的打車宣布進(jìn)行戰(zhàn)略合并。10月8日，成為第一家獲得網(wǎng)絡(luò)約車租車平臺(tái)資質(zhì)的公司。

滴滴出行的飛速發(fā)展不是偶然，而且合理準(zhǔn)確的識(shí)別、整合了內(nèi)外部資源并且執(zhí)行靈活有效的戰(zhàn)略的結(jié)果，它有效結(jié)合了各方環(huán)境的變動(dòng)，制定合理目標(biāo)，在動(dòng)態(tài)中不斷提高自己的優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。接下來將重點(diǎn)結(jié)合滴滴打車發(fā)展歷程中“補(bǔ)貼營(yíng)銷活動(dòng)”進(jìn)行分析動(dòng)態(tài)能力理論的應(yīng)用分析。

（一）戰(zhàn)略制定階段

滴滴打車上線之初并不是獨(dú)占市場(chǎng)，快的打車等軟件也陸續(xù)推出，僅在一年r間內(nèi)市場(chǎng)上就出現(xiàn)了40多款打車軟件，形成嚴(yán)峻的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。與此同時(shí)滴滴打車獲得了騰訊的大額融資，這成為一個(gè)巨大的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，這筆資金將在戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮決定性作用。新型行業(yè)的發(fā)展之初，盡快搶占市場(chǎng)份額是首當(dāng)其沖的戰(zhàn)略目標(biāo)，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)份額基礎(chǔ)，是今后發(fā)展的重中之重。滴滴打車在市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，結(jié)合外部環(huán)境壓力與內(nèi)部融資優(yōu)勢(shì)，明確了提高市場(chǎng)份額的目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略執(zhí)行階段

滴滴打車在明確目標(biāo)之后，接下來進(jìn)行就是戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，開展可執(zhí)行的計(jì)劃，調(diào)動(dòng)、整合、配置企業(yè)內(nèi)外部資源實(shí)施計(jì)劃。提高打車軟件的市場(chǎng)份額就是要提高乘客的使用率。在充斥著各種打車軟件的市場(chǎng)中，能吸引消費(fèi)者必須是價(jià)格的折扣與使用上的便利。在使用便利方面，各打車軟件差別不大，滴滴打車就從價(jià)格折扣下手，利用擁有的大額融資，開展“打車補(bǔ)貼大戰(zhàn)”。滴滴打車宣布每單微信支付乘客返現(xiàn)、司機(jī)補(bǔ)貼，很快搶占市場(chǎng)份額，成為打車軟件行業(yè)的大頭，為其在市場(chǎng)奠定了非常好的基礎(chǔ)，同類其他軟件被迫紛紛退出市場(chǎng)。

滴滴打車在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，關(guān)注內(nèi)外環(huán)境變化，面對(duì)時(shí)刻變化的情況與危機(jī)，調(diào)整戰(zhàn)略與方向。在補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，有阿里巴巴投資的快的打車也不甘示弱，成了滴滴打車的勁敵。因此，在補(bǔ)貼暫停后的一段時(shí)間，滴滴打車針對(duì)其實(shí)施了世界杯期間打車搶紅包與專車補(bǔ)貼種種活動(dòng)，避免自身的市場(chǎng)份額受到不利影響，并且逐漸形成滴滴與快的兩分天下的格局。

打車軟件市場(chǎng)不斷變化與發(fā)展，打車軟件未來的主要方向是專車，神州專車與uber又成為勁敵。滴滴與快的的專車業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，惡性競(jìng)爭(zhēng)肯定會(huì)帶來不利，這又是新一輪的危機(jī)，滴滴打車與快的打車宣布進(jìn)行戰(zhàn)略合并，結(jié)合兩家信息資源與獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，在專車業(yè)務(wù)上進(jìn)行趕超。

（三）戰(zhàn)略評(píng)估階段

補(bǔ)貼大戰(zhàn)與合并戰(zhàn)略讓滴滴打車增加了市場(chǎng)份額，充分利用自身企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，成功地徹底拉開了滴滴打車與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，使得打車用戶養(yǎng)成了習(xí)慣，成為了全球最大智能移動(dòng)出行信息平臺(tái)，并且在不斷變化的市場(chǎng)中，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，不斷進(jìn)行革新與發(fā)展。

四、總結(jié)

市場(chǎng)環(huán)境無時(shí)無刻不在變化，企業(yè)要順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展與變化，具有動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)才能在不同階段實(shí)施恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理，不被市場(chǎng)所淘汰。在戰(zhàn)略管理中，明確戰(zhàn)略制定、靈活戰(zhàn)略執(zhí)行和重視戰(zhàn)略評(píng)估。企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外因素的情況、不同階段的資源情況，并且結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)，整合資源、提高資源利用效率，運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力形成可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：戰(zhàn)略計(jì)劃的定義范文

“工業(yè)4.0”最早由德國(guó)提出，通過信息技術(shù)與工業(yè)相融合以提升工業(yè)水平的國(guó)家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，正在深刻影響今后的全球工業(yè)產(chǎn)業(yè)布局。德國(guó)將之稱作“工業(yè)4.0”，美國(guó)定義為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，中國(guó)或沿用德國(guó)的定義，或稱“互聯(lián)工廠”。

德國(guó)的“工業(yè)4.0”規(guī)劃

德國(guó)提出并實(shí)施“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，是其應(yīng)對(duì)最新技術(shù)發(fā)展、全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，以及自身勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)變化的國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略。

由默克爾政府發(fā)起并在世界范圍內(nèi)推廣的“工業(yè)4.0”，希望重塑德國(guó)在工業(yè)領(lǐng)域的全球龍頭地位，并解決老齡化等問題的積極應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。在這一高度下，德國(guó)的“工業(yè)4.0”規(guī)劃，側(cè)重借助信息產(chǎn)業(yè)將原有的先進(jìn)工業(yè)模式智能化和虛擬化，重視智能工廠和智慧生產(chǎn)，并把制定和推廣新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，放在發(fā)展的首要位置即德國(guó)“工業(yè)4.0”的產(chǎn)業(yè)集成。

以在其規(guī)劃中占據(jù)重要地位的智能工廠戰(zhàn)略為例，其設(shè)計(jì)中，人、機(jī)器和資源將會(huì)如同在一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)里自然地相互溝通協(xié)作。生產(chǎn)出來的智能產(chǎn)品能夠理解自己被制造的細(xì)節(jié)以及將如何使用，并積極協(xié)助生產(chǎn)過程。這種設(shè)計(jì)集中體現(xiàn)了德國(guó)的變革思路：將信息技術(shù)引入其有著傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的“剛性”工廠，通過大數(shù)據(jù)和虛擬化等工具增強(qiáng)其產(chǎn)品的柔性，也就是生產(chǎn)過程適應(yīng)變化的能力和定制化的程度，達(dá)到以信息技術(shù)的“器”為其制造業(yè)所用的目標(biāo)，并將此模式標(biāo)準(zhǔn)化，加以推廣。

美國(guó)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)劃

近年來，雖然美國(guó)依舊在航空航天、芯片制造等先進(jìn)制造業(yè)領(lǐng)域占據(jù)全球領(lǐng)先地位，但其制造業(yè)內(nèi)部空心化的局面，和在全球市場(chǎng)份額中的丟失已經(jīng)很難通過簡(jiǎn)單的政策調(diào)整或商業(yè)方式加以扭轉(zhuǎn)。同時(shí)，美國(guó)同樣面臨類似的人口結(jié)構(gòu)問題，和國(guó)際消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品定制化多樣化的要求也從內(nèi)外部促使美國(guó)利用其在信息產(chǎn)業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)對(duì)制造業(yè)加以改造。

美國(guó)于2012年啟動(dòng)“先進(jìn)制造業(yè)國(guó)家戰(zhàn)略計(jì)劃”，被稱為“再工業(yè)化”的思路得到全面闡釋。提出發(fā)展包括先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)平臺(tái)、先進(jìn)制造工藝及設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施等先進(jìn)數(shù)字化制造技術(shù)，核心是鼓勵(lì)創(chuàng)新，通過信息技術(shù)重塑工業(yè)格局，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這種從CPU、系統(tǒng)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等信息端，通過大數(shù)據(jù)分析等工具“自上而下”重塑制造業(yè)，與德國(guó)的從制造業(yè)出發(fā)，利用信息技術(shù)等手段改造制造業(yè)的“自下而上”的思路不同。

近年來GE等制造業(yè)公司倡導(dǎo)的將重心放在互聯(lián)網(wǎng)上的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”策略，以及谷歌等高科技公司向機(jī)器人、汽車等制造業(yè)領(lǐng)域的滲透，可以說是美國(guó)“工業(yè)4.0”思路的一種體現(xiàn)。

中國(guó)的“工業(yè)4.0”規(guī)劃

身為制造業(yè)大國(guó)的中國(guó)尚未成為世界級(jí)制造業(yè)強(qiáng)國(guó)，發(fā)展時(shí)期上也處于“工業(yè)2.0”和“工業(yè)3.0”并行發(fā)展階段。既沒有德國(guó)在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的雄厚基礎(chǔ)，也缺乏如美國(guó)般引領(lǐng)世界信息技術(shù)發(fā)展的先進(jìn)技術(shù)。在中國(guó)制造業(yè)發(fā)展的過程中，我們還要解決產(chǎn)品質(zhì)量提升、強(qiáng)化工業(yè)基礎(chǔ)能力、制造業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型等基本問題。這種“邊跑動(dòng)邊調(diào)整”，最終達(dá)到“工業(yè)4.0”的理想水平，在理論和實(shí)踐上都是挑戰(zhàn)性非常大的課題。

中國(guó)的規(guī)劃思路是在繼續(xù)大力發(fā)展先進(jìn)工業(yè)技術(shù)的同時(shí)，緊盯新的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展動(dòng)向，實(shí)現(xiàn)二者共同進(jìn)步，推進(jìn)二者的深度融合。中國(guó)領(lǐng)先的家電企業(yè)、電子類高科技企業(yè)正在對(duì)“工業(yè)4.0”進(jìn)行布局，一個(gè)切入點(diǎn)是“智能工廠”或“互聯(lián)工廠”。在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的信息管理體系基礎(chǔ)上，集成MES系統(tǒng)，計(jì)劃、調(diào)度、生產(chǎn)，做到人和機(jī)器的高度匹配，從而在較低成本下實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的定制化生產(chǎn)。但是中國(guó)距離全面有效的管理信息和綜合使用信息、大數(shù)據(jù)還有一定差距。