戰略管理思想精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略管理思想主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：戰略管理思想范文
一、分析高職宣傳工作發展現狀
長期以來，高職宣傳工作營造良好的校園環境，構建和諧校園，統一師生思想和辦學方向方面起到了積極的作用，但是也存在著一些問題。
（一）高職宣傳工作定位不明確
由于思想觀念沒有達到與時俱進的轉變，大多數人對宣傳思想工作的概念不明晰，認為宣傳工作就是做思想工作。實際上，后者只是宣傳工作的一個分支和組成部分，宣傳工作還擔負著輿論宣傳的作用，是校園文化的方向標，高職宣傳工作對外為學校創造了一個良好的社會形象，對內為學校的各項工作創造一個積極向上的和諧環境。
（二）宣傳工作機制不健全
宣傳工作覆蓋了高職校園生活的方方面面，從校園環境的布置建設和校園網站的建設都屬于宣傳工作包含的范疇，而目前大多高職院校還沒有的宣傳工作還沒有一個統一完整的管理制度，缺乏一整套科學合理的機制，這已成為高職宣傳工作發展道路上的一個重要阻礙。
（三）宣傳工作人員配置不到位
由于對高職宣傳工作的重要性沒有充分的認識，有些高職院校精簡了宣傳部門工作人員，甚至把宣傳部校內其他部門進行合并，出現了宣傳干部一個人身兼數職的情況，有些宣傳干部除了本職工作還要忙于教學和科研工作，這些都不利于高職院校內宣傳工作的順利開展。
（四）新興媒體的出現對高職宣傳工作提出的新的挑戰
科技發展到今天，以電子媒體為特征的新興網絡媒體正在對傳統媒體構成重大沖擊。宣傳部門作為高職院校信息傳播主體的優勢正在日益縮小，高職學生的年齡恰好在二十歲左右，思想活躍，易接受新事物而對傳統媒體逐漸失去興趣。任何事物都具有兩面性，新媒體對高職宣傳工走也是一把雙刃劍，如果能對之加以合理利用，也可能起到積極的作用。
二、將戰略管理原理引入高職宣傳工作的必要性與可行性
“戰略”原本是一個軍事上的術語，是指對戰爭全局的策劃，后被借鑒到企業管理中，目前戰略管理的思想和做法已被企業普遍采用。一般來說，戰略管理在企業中的應用是一個完整的系統的過程，可以分為戰略分析、戰略制定、戰略實施和控制三個組成部分，其基本思路是：管理者根據自身的發展狀況，分析內部外部環境以確定面臨的機會和威脅，評估自身的優勢和劣勢，并以此為基礎制定戰略計劃。將戰略管理這一管理學領域的思想方法引入到高職宣傳工作中來是一個新興的課題，必將為高職宣傳工作的科學性提供有力的保障，也將大大提高宣傳工作的辦事效率。
（一）用戰略管理思想可以為高職宣傳工作樹立明確的目標
有別于普通高校，高職教育的培養目標是為社會主義現代化建設培養大批高素質的技能型人才，高職畢業生大多從事企事業單位一線工作，這就要求他們除了具備理論知識，還必須具備較強的實踐能力和動手能力。高職宣傳工作當前的目標和首要任務是保證學校培養人才工作的順利推進和教學科研事業的健康發展，高職宣傳部門對外宣傳工作的目標，提升學校的知名度和美譽度，在社會上為學校樹立一個良好的公眾形象，從而為學校發展創造一個良好的外部環境，對內宣傳的目標是對師生的思想意識進行正確的引導，豐富校園文化生活。
確立目標是戰略管理思想原理的第一個環節，詳細反映了一個組織的發展宏圖，并且將戰略展望轉化成為具體的業績標準。根據戰略管理的理論，高職宣傳工作可以根據自身情況，樹立明確的長遠目標和短期目標，長期以三到十年為限，短期以一個季度到一年為限，確定具體的工作目標，使宣傳工作擺脫漫無目標的狀況，有的放矢的做好宣傳工作并將戰略目標清晰的表達出來。
（二）高職宣傳工作的計劃制定離不開戰略管理科學思想的支持
在戰略管理思想中，計劃的職能在于讓每一個成員能理解他們正在完成的是什么，這項職能在所有的管理職能中是最基本的，計劃工作是一種對知識需要的過程，所有計劃的制定和實施，必須有助于目標的實現。制定計劃在宣傳工作的整個體系中具有特殊地位，因為它牽涉到整個組織努力去完成的必要的目標。計劃可以分為目的或使命，目標，策略，政策，程序，規則，方案以及預算。
在高職宣傳工作戰略計劃的制定過程中，運用戰略管理思想的原理可以有效的提高計劃的科學性合理性，從而成為宣傳工作計劃的實施有力保障。宣傳工作的計劃制定可以配合學校的整體目標，落實科學發展觀，成立專門的宣傳工作計劃小組，確立宣傳工作的目標任務，提出宣傳工作重點，拿出計劃實施的方案。
（三）戰略管理思想及其原理為高職宣傳工作的落實提供了有效的手段
戰略管理將戰略的制定、實施、評價和控制看成一個完整的體系來加以管理，戰略理論的研究人員和企業戰略管理者創造了大量的方法和技術用于戰略制定以及戰略選擇，如SWOT分析法，將組織的內外部環境從優勢，劣勢，機會和威脅四個方面加以分析。
將這一具體操作方法運用到高職宣傳工作中可以發現，高職宣傳工作的優勢在于與普通高校相比，高職教育培養的人才能更快的適應社會經濟的需要，但社會公眾對高職的普遍認可度不高，認為高職教育不如本科，而實際上高職教育是獨立于本科教育之外的高等教育的另一個重要組成部分，這給高職對外宣傳工作帶來了一定的難度。隨著國家對高職教育的加大投入和公眾認識水平的提高，高職教育的辦學特色將會得到普遍承認，辦學水平也會逐漸提高。新興媒體時代的到來給傳統意義的高職宣傳工作帶來了威脅和沖擊，但同時宣傳工作也可以與時俱進的運的利用新媒體，積極拓展宣傳渠道，全面提高宣傳工作的有效性。
三、高職宣傳工作中戰略管理思想滲透的實施途徑和方法
戰略管理的過程實際上是將戰略規劃轉化為實際績效的過程，具體有以下一些做法可供參考：
（一）建立具有科學發展觀的德才兼備的宣傳干部團隊
首先要設立校黨總支直屬獨立的黨委宣傳職能部門，并且在該部門中配備業務精湛，作風正派的專職宣傳干部。對宣傳干部的選拔和培養要高標準，嚴要求，既要思想素質好，又要理論水平高。社會的進步和時代要求宣傳工作涉獵的領域越來越廣，因為宣傳干部除了專業知識之外，對法律知識，管理知識，文學藝術和心理學知識都應該有所了解，并具備敏銳的政治洞察力，強烈的責任心和高度的責任感。
以上是宣傳干部個體的要求，對于宣傳部門整體而言，宣傳工作不是靠單個的宣傳干部單槍匹馬的去完成，而是要建立一個緊密團結，齊心協力的工作團體，發揮集體的力量，集中團隊的智慧，去完成一個又一個任務，攻克一個又一個難關。需要團隊中的每個人具備大局意識和協作精神。宣傳干部團隊建設的好壞，直接影響到組織的凝聚力和戰斗力。
此外，高職院校的宣傳工作任務重，頭緒多，光靠宣傳部門專職人員去承擔是不切實際的，還必須在學校的各個系科和行政部門選擇合適的人員兼職擔負宣傳工作的重擔，甚至可以選拔優秀學生來擔任學生記者或通訊員，進行宣傳工作。讓宣傳工作自上而下形成一個系統的體系，便于管理。
（二）建立有效的宣傳工作戰略目標確定和實施的管理體系
要提升高職宣傳工作的層次，變經驗管理為科學管理，就必須進行觀念更新，將先進的管理科學知識引入到宣傳工作中來。必須建立起符合高職院校特點的宣傳工作機制，形成比較流暢的工作流程、比較明確的職責分工和比較完善的激勵機制，不會因某個人員或者環境的變化而引起不必要的麻煩。
高職宣傳工作要建立比較完善的管理體系，即要建立和完善一支專業從事宣傳工作的工作體系，還必須建立強有力地宣傳工作網絡體系。另外還要建立一整套完善的宣傳工作規章制度，使得宣傳工作有章可循， 還要建立宣傳工作量化考核和激勵制度，實行宣傳目標量化管理制度。評選宣傳工作優秀個人和先進集體并予以物質精神精力，充分調動廣大師生的主動性和積極性，給他們提供一定的機會和空間，從物質和精神方面給予鼓勵
另外，在網絡發展的新形勢下，還要積極發揮網絡優勢，拓寬宣傳載體的內容。網上聊天系統，移動飛信、QQ群，微博等新興傳媒是隨著網絡技術的發展而出現的新的媒體形式，也為宣傳思想工作提供了新載體，是高職院校增強宣傳效果、傳播學校形象的重要工具，具有傳播速度快、范圍廣、互動性強、透明度高等特點，高職院校可以通過建設健全校園網、校園手機交流平臺等方法，積極搶占這些新的宣傳制高點，提高宣傳工作的效果。
（三）建設具有高職特色的校園文化
文化在組織中的作用已經被管理學所公認。高職教育的培養目標，決定了高職教育應以能力為本位，突出職業特色，也決定了高職校園文化建設必須以職業精神為特色。職業精神包括職業理想、職業態度、職業技能、職業紀律和職業信譽等方面，與人生觀、價值觀緊密相連。
高職校園文化建設中首先要重視職業道德的培養。任何崗位都有道德規范，如愛崗敬業、遵紀守法、開拓創新等。高職院校主要是為生產、服務、管理等一線崗位培養專業型和技能型人才，因此，一線技術崗位所需的基本職業道德，如吃苦耐勞、勤于鉆研、樂于奉獻等，應該成為高職院校對學生進行職業道德教育的重點。
其次，高職校園文化應與企業文化對接。高職教育的首要目標就是培養能立刻適應企業需要的合格畢業生，因而校企文化必須進行有機的融合，高職院校的校園文化應呈現出鮮明的企業文化色彩。如高職院校應盡可能將教學環境設計為工廠實景模式, 建立理論與實踐一體化的專業教室,實訓實驗室, 營造出真實的職場氣氛和環境。
四、結語
將戰略管理的思想和技術引入到高職宣傳工作，在我國還只是處于起步階段，隨著我國高等教育制度改革的不斷推進，隨著“科學管理”的理念不斷地深入到我國高職院校管理中去，更多先進的戰略管理理念和方法會在我國高職院校宣傳工作中更加深入的加以滲透。
參考文獻
[1] 汪濤.西方戰略管理理論的發展歷程、演進規律及未來趨勢[J].外國經濟與管理,2002(3）:8-12.
[2] 希兒,瓊斯.戰略管理.中國市場出版社,2007.
[3] 郭小川.戰略管理在高校宣傳思想工作中的運用.廣東省社會主義學院學報,2009年3月.
[4] 孔茨.管理學.經濟科學出版社,1993.
[5] 范瑋.在高職院校宣傳工作中踐行科學發展觀的新思考[J].現代交際,2009（09）.
第2篇：戰略管理思想范文
【關鍵詞】工程公司；管理
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0088-2
一、完善經營策略
布局大市場。由于建筑產品的不可移動特點，施工企業必須隨著工程所在地流動，這一特點決定了施工企業的市場布局一定要與生產方式的流動性特點相適應。為此，公司必須進一步拓展區域市場，實現區域化經營，同時確定了合理的經營半徑，避免大范圍轉移施工力量導致成本的增加。在四川省內，根據四川省建筑業“十二五”規劃，將形成以成都、綿陽、德陽、湖州、南充、廣安、自貢、內江等地區為重點的建筑產業聚集區。為此公司將鞏固以成都為中心、北有綿陽建設公司、南有樂山分公司、東有重慶分公司的“三點支撐”，加速擴大區域市場。對“三點支撐”以外的區域市場，公司要認真研究，在管理能控制，風險可規避的前提下加以選擇地承接項目。
跟蹤大業主。要研究和制定措施，跟蹤大業主，進入大業主，服務大業主，坐穩大業主的市場。大業主有超常的發展速度，對建筑企業有很大的帶動力，而且能在自己的發展中兼顧合作者的利益，給施工單位留有合理的利潤空間。大業主的大項目，一般有較好的合同條件，特別是資金支付條件。對承接大業主的項目，可以讓公司在適合自己身量的河流中游泳，避開低端市場中沒有實力和不遵守市場規則的無良業主。公司只有把業主的層次再往市場的高端提高一步，才能保持快速發展速度。
中標大項目。公司在參與工程投標時，要集中精力和力量中大標。承接大項目，是公司擴大規模的需要，是全面提高公司營運品質和管理水平的需要，也是加速人才錘煉和培養的需要。公司的發展目前正面臨人力資源和管理資源的瓶頸，除不斷加快人才的引進和培養外，最重要的途徑就是加大項目的體量，在大項目上實現管理密集。大項目要求公司組織更多的社會資源，有更強的項目總承包能力，是公司提高管理水平，超常培養各類施工人才的最好的平臺。同時，做頂尖大公司的大項目，要適應這些公司一流的管理水平，這是縮短與國內一流建筑企業差距的最佳途徑。
整合大資源。公司各項經營資質齊全，等級高，各類工程施工經驗豐富，具有雄厚的技術力量。要整合好系統內部資源，嚴格執行兩個層面的就位：一是公司作為決策、管理和利潤中心，主要職能是研究公司發展戰略，集中力量開拓市場，建立健全各項管理制度，監督、檢查各項管理制度在項目的執行落實情況，完善考核體系，不斷提高管理水平和整體盈利能力。二是項目作為成本中心，全面接受公司的管控，通過強化成本控制，推進精細管理，不斷提高項目履約能力，內創效益，外樹形象。
二、提升集約化管理能力
把項目管理作為企業管理的中心。公司要把項目建成企業管理的中心、成本核算的重心、代表企業履行合同的主體和企業市場競爭的核心。公司要下大力氣，進一步實施精細管理，不斷提高項目盈利能力，從而提高公司經濟效益。要強化成本意識和責任意識，樹立“項目是成本中心、企業是效益中心”的觀念，集約經營、精打細算、挖潛堵漏增效。嚴格項目效能監察和過程審計。效能監察要把影響公司管理制度執行力的主要因素、管理中的薄弱環節作為重點來抓。分析影響項目管理和經濟效益的原因，找出薄弱環節，完善制度，堵塞漏洞。加強項目過程審計工作，杜絕項目管理粗放、成本失控的現象，將問題暴露、消滅在工程竣工之前。搞好工程項目的竣工決算兌現審計，按照目標考核責任書，對盈利項目進行及時、公正的獎勵，對虧損項目進行處罰。
強化投標基礎管理。在投標清單報價繼續深化的情況下，要求公司積極應對當前的競標市場，做好科學的投標報價分析，運用正確的投標策略，提高中標率。要結合公司的施工管理、財務管理、成本核算，總結已完工程的人、材、機消耗情況和企業投入工程的資源，對工程造價資料進行收集、分析與處理，使造價資料能真實反映企業的施工能力和管理能力，提高投標報價水平。在投標策略上，應針對工程對象的具體情況來確定具體的報價策略和報價方法，達到中標的目的。對于施工條件好、工程量大、競爭激烈的工程應考慮合理低價中標，對企業開拓新市場、新領域具有戰略意義的工程，只要有一定利潤，可最大限度地優惠報價。
切實提高財務運營能力。公司要充分發揮資金的杠桿作用，增強資金調控能力，嚴格資金收支制度和審批程序，合理調劑、安排資金，保證項目的正常運轉。整合公司現金資源，建立資金管理平臺，把全公司分散的資金資源集中起來，讓有限的資金資源發揮最大的作用，提高公司的綜合競爭力，也為公司擴大規模、多元化經營提供強有力的支撐。維護公司銀行信用，加強與各商業性銀行、擔保公司的溝通聯系，拓寬融資渠道，提高融資能力。通過維持銀行續貸融資、新增銀行承兌匯票等途徑，改善資金來源不足的狀況，以支撐公司的生產經營發展。
認真搞好經營風險的控制。實行經營決策失誤責任追究制。各單位經理對本單位經營風險負責，重大事項經單位領導班子集體研究決定，防止決策失誤。加強監控，公司對資金的安全保證、建設單位履約等方面的情況應做出預測分析，及時發現問題，及時采取措施。強化工程合同管理，完善合同評審制度，合同簽訂前由分公司、公司各職能部門分別把關，降低合同執行過程中的風險。提高工程目標管理水平，提高履約能力，化解經營風險。強化資金的集中管理，嚴格遵循以收定支的原則，加強資金流向的監控。加強管理，切實降低工程成本。
加強工程技術管理。重視施工組織設計。施工組織設計不能僅停留在投標文件上，而必須要有針對性、實施性和指導性，使每個工程項目從開工日起就有計劃、有步驟地進行。加強對施工組織設計的審批和在工程項目實施中的監督檢查。有計劃的組織對新標準、新規范的學習。推廣新技術的應用工作，特別是深基坑支護、粗直徑鋼筋連接、新型模板及腳手架的應用、建筑防水技術的應用及建筑企業信息化技術的應用，積極爭取有條件的工程申報國家新技術示范工程。鼓勵工程技術人員編寫施工技術總結，形成技術積累，在此基礎上開發形成具有企業自身特色的工法。
三、提高人力資源管理水平
注重人力資源的選拔與配置。搞好人力資源的選拔與配置，首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。首先，要建立競爭擇優選擇經營管理者的機制，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。建筑企業管理專業性很強，從事這種職業的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規：而且要具備經濟理論、企業經營管理、工程技術等方面的知識：還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業務能力。因此在制訂選拔標準時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。
加強項目經理和專業人才后備隊伍建設。針對公司專業人才缺乏的現狀，應繼續引進一批高校畢業生，充實到各單位，安排他們到項目上去鍛煉，并安排有經驗的技術人員作為他們的指導老師，做好傳、幫、帶。對一些經過鍛煉表現良好的畢業生，及時壓上擔子，放手讓其工作，使優秀年輕干部在實踐中鍛煉成長，盡快脫穎而出。要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，要根據項目的不同特點和不同階段的要求，實行派遣與聘用相結合的機制，使工程技術人員在各項目之間合理組合和有效流動。創造良好的工作環境，在上下級間及橫向間形成良好的工作氛圍，凝聚人心形成合力，調動人才的積極性和創造性，讓他們體會到公司領導對他們的重視，看到企業和自身發展的希望。
四、創建良好企業文化
樹立營銷為先的思想。把企業比作一顆大樹，營銷開發就是這顆大樹的根，根深才能葉茂，否則企業就如無本之木，發展就會受影響。公司要用危機意識去看待市場，用創新意識去拓展市場，用精品意識去占領市場，增強在市場中求生存的進取心和責任心。第一，要進一步完善營銷機制和政策。營銷機制的轉換和完善是提升經營管理水平的根本性、體制性保障。要改革和完善營銷開發體制，運用經濟杠桿，出臺新的政策。第二，要進一步充實和加強營銷力量，整合資源，著重培養和造就一支高水平的經營隊伍。建立多層次、多方位、持久穩定的信息網絡，完善一套信息準確、反映靈敏的經營操作、決策機制。第三，堅持以市場為導向，以客戶為導向的宗旨，及時跟蹤任務信息，拓寬經營渠道，搞好社會公共關系，廣開門路，積極承攬任務。
樹立品牌致勝的認識。市場競爭法則—優勝劣汰。品牌決定市場，品牌是戰旗，插到哪里，哪里就是自己的領地。企業樹立品牌和形象的過程，也是積累企業信譽資本的過程。品牌是企業信譽資本的載體，是企業的靈魂。要從戰略高度重視打品牌戰，充分利用和發揮HS品牌優勢，同時做強企業品牌，提高競爭力。要把抓市場與抓現場、抓生產與抓品牌結合起來，干一個工程就要開辟一方市場，就要在一個地區樹立形象。在施工現場，要加強標化建設，按公司《施工現場形象宣傳標準》，統一標識，向社會展示公司的形象。
樹立誠信立業的理念。做企業如做人，成熟的市場就是信譽，最講究的是誠信。誠信是金，求得生存的基本前提。是企業經營制勝的法寶。要建立健全企業誠信機制，把“誠信為本”納入到各項管理之中，指導企業和員工樹立誠信為本的意識，建立和通過科學的管理制度，將誠信貫穿到企業的日常管理行為和中長期戰略中去，保證誠信原則貫徹落實。公司必須不斷適應業主對施工能力專業化和服務模式多樣化的要求，提升綜合服務能力，強化工程總承包管理。要堅持“優質施工、用戶至上”的經營理念，把信譽放在首位，不斷改進施工質量和服務質量，通過自身努力贏得業主信任。施工過程中，做好與相關單位的統籌協調，為項目高效運轉創造良好的外部環境，使項目部成為各方聯系商洽的橋梁和紐帶，以業主的目標為目標，協調好關系，為進一步開拓經營打下基礎。
【參考文獻】
[1]張秀玉.企業戰略管理[M].北京：北京大學出版社，2005.
[2]庫林特.辛格.戰略管理競爭與全球化[M].北京：機械工業出版社，2003.
第3篇：戰略管理思想范文
關鍵詞：發展戰略；關鍵績效指標；績效考核
一、企業簡介
京能集團財務有限公司（以下簡稱京能財務）是經中國銀監會批準成立的一家非銀行金融機構，注冊資本金人民幣15億元，注冊地北京。京能財務前身是東北制藥集團財務公司，成立于1992年。2006年北京能源投資（集團）有限公司收購東藥集團所持有的東藥財務100%股權，完成更名、遷址、營業范圍和增資等變更事項，2006年5月19日開業。京能財務是北京市國資委系統第一家財務公司，也是中國投資協會地方電力委員會第一家財務公司。
公司宗旨：依托集團服務集團；核心價值觀：以人為本，追求卓越；戰略定位：立足于集團的資金歸集、融資服務、金融服務和財務調控四大職能，并努力提升公司戰略定位。公司通過產業資本和金融資本的互動，為集團發展提供強有力的資金和信息保障；發展目標：創建“一流的金融服務、一流的風險管理、一流的經營業績、一流的業務發展、一流的專業團；機構設置；公司設風險管理部、稽核部、綜合管理部、資金計劃部、結算部、業務發展部和投資部；人員隊伍：公司在職員工30人，平均年齡30歲，碩士研究生學歷占員工總人數的55%。
二、研究背景
本文旨在從京能財務的總體戰略出發，結合公司實際經營環境，運用關鍵績效指標法（KPI），根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標，科學設計績效考核模型，運用PDCA循環改進的方法不斷修訂完善，目標是實現企業核心競爭力的不斷增強。
（一）財務公司行業從業人員的基本特點
根據中國財務公司協會提供數據（2010年底），截止2010年12月31日，財務公司全行業機構總數為108家，從業人員5244人。行業特點：一是人員專業化：公司員工需要具備金融行業需要的專業背景和教育經歷。需要上崗需要的銀行業從業資格；二是人員年輕化：平均從業人員年齡集中在30-40歲；三是人員知識化：員工普遍學歷高，能力強。本科及以上學歷人員占比超過80%；四是用工形式多樣化：行業普遍實行了多種用工形式，合同制，派遣制等用工形式成為常態。
（二）京能財務的發展戰略定位
京能財務發展定位是：立足于集團“能源為主、適度多元、產融結合、協同發展”的業務組合戰略和“立足北京、依托華北、發展全國、走向世界”的空間布局戰略，實施“增值服務”戰略，深化集團資金集中管理、融資服務、財務調控和金融服務職能，完善和發揮資金平臺和金融平臺作用，打造集團高級財務管理人才和金融政策研究基地，鞏固在集團產融結合戰略中的重要地位，充分發揮在集團價值鏈中的重要作用，進一步推進集團金融產業與實體產業的深度融合。
（三）京能財務價值管理思想
貫徹“卓越的公司源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的團隊”的公司價值理念，全面實施人才興起戰略和文化興起戰略，努力提升公司發展能力、管理能力和影響力，實現“學習型、創新型、健康型、外向型”的組織目標。樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源管理在提高企業整體績效方面的積極作用。加大人力資源開發和人才隊伍建設方面的投入力度，通過對人力資源的培訓發展、階段規劃、有效配置和激勵約束等一系列管理手段，不斷提升員工素質，提高員工對企業的認同感和責任感，增強企業的向心力和凝聚力。
（四）績效考核與發展戰略的關系定位
企業績效考核是對企業戰略的執行進行測評和監控以確保其戰略遠景和戰略目標的實現。戰略是企業實現目標的途徑、手段和方法。企業目標的實現要依靠組織全體成員按一定邏輯相關性職責和績效要求的導向，通過發揮創造力和努力來實現。
京能財務績效考核設計的基本原則：一是公平、公正、公開的原則；二是以發展戰略為導向，年度目標為中心；三是以業績考核為主，工作行為考核為輔，兼顧德、勤的原則；四是按照分級考核原則，考核分為部門考核和崗位考核；五是以復合型人才培養和團隊意識樹立為導向的原則。
三、研究的內涵
（一）理論框架
1.基本內涵。企業關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
2.確定關鍵指標的原則。一般使用SMART原則可以使組織更成功的訂立出合理的指標。
S（Specific）：指標要具體化，明確，不能籠統，含糊。
M（Measurable）：指標可以用數據測量、或其它方式評估得到。
A（Attainable）：通過統計，分析指標是切實能達到的。
R（Realistic）：指標與公司或部門目標是一致的，大家都認同的。
T（Time bound）：所有指標要有時間的要求。
3.構建企業關鍵績效指標流程。一是建立評價指標體系。按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據；二是設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題；三是審核關鍵績效指標。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。
4.構建績效考核模型。
5.組織實施。成立績效考核機構，制訂實施方案，設置關鍵節點，客觀公正全面實施績效管理。績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。
（二）京能財務KPI關鍵績效考核模型
1.考核的主體。京能財務的考核包括的主體主要有：直接上司、同事、自我評價、直接下屬、客戶和考核領導小組。依據不同崗位和測評人員的重要性進行權重和內容的設計，形成360度考核。
2.考核的內容。一是業績考核。實現對企業貢獻的衡量是業績考核的核心；二是能力考核。考核員工在工作中發揮出來的能力，能力主要體現在四方面。常識、專業知識、技能和技巧；三是態度考核。考核員工為做工作付出的努力程度，態度是能力向業績轉化的中介；四是榮譽考核。考核員工在為組織取得榮譽方面取得的成果，是企業影響力的體現；五是廉正和安全維穩。考核員工在崗位涉及的廉正和安全方面的情況。廉正和安全維穩實行一票否決的機制。
3.考核關鍵績效指標。首先，具體指標設計的方法。公司運用“均衡計分卡”的方法，從公司戰略和企業愿景出發，確認公司KPI四個關鍵成功維度：利潤增長、創新能力、優質服務、人力資源。從經營指標、創新、客戶、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效；其次，指標設計。一級指標：（公司年度KPI指標）A.利潤總額，B.凈資產收益率，C.資本充足率，D.不良貸款率，E.廉正和安全指標。二級指標：（部門年度KPI指標）。A.重點指標：指經營指標的非解。確保完成預算目標是企業肩負的責任和工作的基本要求。B.創性指標：指創新工作的分解。體現提高業務產品的開發能力，建立創新體系，創新成為企業內化的一種能力。C.管理指標：日常管理工作的分解。體現管理執行力，作為企業成果的支持保障。D.服務指標：服務工作的分解。以客戶為中心是企業長期堅持的核心理念。體現強化客戶服務意識，規范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業客服工作的重點。三級指標：（指標分解到部門每個崗位）。按照責任人，完成時間，工作內容，考核標準將部門的各項指標分解到每個崗位。
4.指標改進完善的方法。考核利用PDCA循環改進的方法：主要流程為A.關鍵績效指標由考核工作小組設計，B.設計稿上報公司領導班子審議，C.根據公司領導班子的意見進行修訂，D.將修訂稿交各職能部門討論，E.將討論意見集中再修訂，F.上報批準下發。其中A-E項，實際工作中會有幾個來回。
5.考核權重量化評分設計。A.考核全部分數100=60%×績效測評+25%×民主測評+10％×態度考核+5%×榮譽考核+廉正和安全維穩（一票否決）。B.績效考核由直接上司、自我評價、考核領導小組打分。C.民主測評由全員打分。D.態度考核由直接上司、直接下屬、自我評價和客戶打分。E.榮譽考核由本人申報，考核領導小組確認。F.廉正和安全維穩由考核領導小組確認。
四、項目的實施
公司自成立起就開始實施目標管理制度，每年修訂完善考核的方案和指標設計。通過層層分解目標，將集團和董事會下達的經營管理指標分解到部門，部門再將指標分解到崗位和每個員工。以目標管理為基礎，通過直線考核的方式，將員工個人目標導入公司總體目標的發展軌道。項目設計目標是通過建立以KPI為核心的績效考核體系的實施，達到兩個作用，一是建立企業員工行為的約束機制；二是要發揮戰略導向的牽引作用。
（一）建立考核的組織機構
公司成立考核領導小組，小組成員為公司主要領導，負責考核結果的最終評定。下設考核工作小組，由人力資源主管領導和相關部門組成，負責考核具體工作。
（二）明確考核職責和分工
1.綜合管理部作為考核工作歸口管理部門，承擔以下職責：一是負責考核工作相關制度和方案的制定與修訂；二是負責考核工作的組織實施。
2．資金計劃部作為考核指標的控制和年終獎金的發放部門，承擔以下職責：一是負責對相關考核指標結果進行統計和明確；二是負責執行考核領導小組指令進行年終獎金的發放。
3．稽核部作為考核工作監督和評價部門，承擔以下職責：一是負責對考核工作的公平性、公正性和公開性的監控和稽核；二是負責考核評分、計分系統的修改和校驗；三是負責出具考核工作小組工作總結，對考核工作過程及其公正性進行鑒定。
（三）公開公布考核依據
1.年度目標責任書完成情況；2.領導交辦工作的完成情況；3.考勤記錄結果；4.年度民主測評結果；5.年度“健康標兵”、“學習標兵”和“文體標兵”三大標兵評選和公司“十大活動”評選結果。
（四）公開公布考核流程
1.綜合管理部組織各部門填寫部門考核表，并交公司主管領導；2.公司主管領導簽署考核意見后，交考核工作小組參加考核；3.考核工作小組確認目標責任書完成內容并在辦公協同系統中予以公示；4.召開部門述職會議，部門負責人代表部門述職；5.待考核測評結束后由考核領導小組評議確定部門考核結果。
（五）崗位考核流程
1.考核者填寫崗位工作年度鑒定表；2.考核工作小組填寫考勤記錄，員工本人確認；3.部門負責人確認崗位目標責任書完成情況并簽署意見；4.公司主管領導簽署意見；5.進行年度考核測評，包括民主測評和績效測評；6.考核工作小組統計員工測評結果；7.考核領導小組確認測評結果并填寫崗位工作年度鑒定表；8.各部門負責人與崗位員工進行考核結果的反饋與溝通。
（六）考核測評
測評采取問卷測評與會議測評相結合的方式，先進行全體員工的360度民主測評，再由考核領導小組召開考核結果評定會議。考核結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五檔，結果與崗位獎金發放系數掛鉤。崗位年度考核綜合評議實行雙排名制度。首先進行全部考核人員的排名，其次進行同級別崗位人員的排名。
五、取得的成果
（一）全面超額完成“十一五”的規劃目標
“十一五”期間通過不斷完善目標考核的模型，特別是圍繞考核關鍵績效指標的設計，將公司戰略與經營管理進行了有機結合，使戰略目標分解落地，同時每年度通過考核設計引導年度工作方針的落實，從而全面保證了公司的健康平穩發展。“十一五”期間京能財務圓滿完成了“十一五”主要規劃目標，務總資產規模超過90億元（含委托資產），凈資產規模超過17億元，實現收入超過11億元，累計實現利潤總額7.29億元，全面超額完成規劃目標。
（二）有力促進了發展戰略轉化為經營動力
首先，作為公司戰略目標的分解，圍繞KPI的績效考核有力地推動公司戰略在各部門的執行；
其次，上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保全員努力方向的一致性；幫助員工集績效考核中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；
再次，績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
最后，通過定期計算、回顧和修訂考核模型，管理層能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
（三）有力引導了團隊建設，提高了公司的競爭力
京能財務作為非銀行金融機構和集團“內部銀行”，一方面具有金融機構的優勢，涉及金融業務和專業管理相對較多，管理專業化要求也很高，另一方面在打造資金平臺、發揮平臺功能過程中，與集團化財務管理的關鍵環節緊密相連，通過逐步建立完善的“公平、公正、績效”的人才激勵機制，通過績效考核的引導，結合后人力資源的開發，培養了一批專業化的高級金融人才和財務管理人才。
六、結論
第4篇：戰略管理思想范文
關鍵詞：房地產公司；戰略導向；績效管理體系
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-02
績效管理體系是企業為實現自己的運營目標而建立的一整套用于績效管理和評估的流程與系統，房地產公司由于其生產運營特點，需要有專業的管理體系來激勵內部員工從而確保企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位。
一、我國的房地產市場概況
隨著我國經濟的不斷發展和城鎮化的趨勢，國民對住房的需求量逐漸加大，我國的房地產發展前景廣闊。同時，我國的房地產市場競爭壓力巨大，一方面，各種房地產公司數量眾多，另一方面房地產行業的高回報讓更多的企業想要進入這一領域，但縱觀我國的房地產市場經過近三十年的發展，行業分化也在不斷加劇，大型房企在資源整合能力、經營管理等方面的優勢繼續擴大。這些大型房能夠在競爭中占得優勢，如我國發展規模較大的萬科、保利地產、綠地集團等三家房企，2012年全年銷售額都在千億元以上，銷售額突破百億有53家，而其它大部分的企業都屬于中小企業，競爭優勢不明顯，銷售額在幾十億，甚至不足億元。
二、房地產公司經營特點
房地產公司是以經營不動產即土地、建筑物及其附帶的各種權益來進行盈利的公司。我國的房地產公司根據用戶對住房的不同需求劃分為三種，其一是以土地資源開發、建筑物項目開發為主的房地產開發公司，其二是向市場提供房屋銷售消息并進行一系列的咨詢活動的房地產中介公司，最后一種是為住宅小區提供服務的物業公司，這三種房地產公司在目前的市場競爭中都各有優勢。筆者將以房地產開發公司為重點，詳細的分析其經營特點。
第一，房地產開發公司的資金需求量巨大。房地產開發公司在進行一系列的土地開發、項目建設、銷售等過程中，都需要巨額的資金投入，同時在對要開發項目進行可行性評估、建筑設計、工程管理、營銷等具體環節中，需要專業人才到位和穩定，因此，資金便成了公司能否正常運營的關鍵。
第二，房地產公司開發周期較長。房地產開發公司的運營模式是先投資后盈利，在進行前期投資過程中，房地產開發公司需要進行土地資源的開發、土地原住居民的搬遷調解、工程設計評估、現場勘查等，尤其是司前期階段開發手續的取得非常繁雜，政府各級審批存在很多不確定性和花費時間長，取得合法開工手續后，才會開始建筑工程的施工，所以從進行土地的取得到成品的銷售需要耗費很長的一段時間，投資期漫長。
三、房地產公司戰略導向分析
戰略導向即公司發展所要遵循的戰略發展目標和方向。在我國房地產公司中，戰略導向的作用是十分巨大的。
首先，戰略導向有利于公司應對來自市場的各種競爭。戰略導向包括公司根據顧客、競爭者、公司應用技術這三方面的特點而制定的具體的戰略目標，因此，在面對不同的市場需求時，公司能夠及時的調整內部生產。
其次，戰略導向有利于公司核心競爭力的提高。公司在擁有了戰略導向的指導后，能夠明確自己每一階段的發展目標，并根據大的發展方向來進行內部的適當調整，確保公司發展的總體性。
四、績效管理體系分析
績效管理體系包括有戰略目標的制定、角色職能的明確、管理流程的控制、績效反饋與評估等方面內容。在進行績效管理體系的建立與完善時，企業需要做好具體的分工和戰略目標的制定。戰略目標是在公司大的戰略導向的指導下指定的，是績效管理體系建立的基本落腳點。制定戰略目標不僅需要公司進行企業的發展規劃的討論，更需要相關高層進行經營目標的分解，將企業的大發展目標細分到各部門的戰略目標。
另外，績效考核需要公司能夠明確責任到人，從企業的高管到基層員工都必須明確自己的職能。績效考核的開展是在戰略導向的指導下進行的，首先，通過對公司的戰略導向進行充分的了解，做出大致的銷售目標計劃表。
在績效管理體系中，每一環節都要求企業能夠認真完成，績效反饋與評估是在員工相關工作完成的基礎上對內部員工開展的工作，反饋能夠讓員工看到自己的不足，而評估能夠讓企業了解個流程出現的問題并進行改進，從而推動績效考核的完善。
五、戰略導向下的房地產績效管理體系的完善
基于戰略導向的房地產績效管理體系的建立需要房地產企業根據目前房地產市場的概況和公司的實際發展情況進行具體的實施。
第一，房地產公司需要總結出原有的績效管理體系的優缺點。在進行公司績效管理體系的完善時，對公司固有的管理體系的優缺點的分析是必不可少的。固有的管理體系對公司內部員工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐漸的脫離現代社會的發展步伐，因此在公司的實際運營過程中發揮的作用較小，而房地產公司運營環節多，人才需求量大，因此進行員工績效考核是十分必要的，通過對員工完成工作量的記錄與反饋，公司能夠敦促基層員工提高工作效率，進而幫助公司實現經營目標。
第二，企業要在企業發展戰略的指導下制定完善的經營戰略。績效考核中經營戰略的制定是最基本的環節，只有將經營目標制定好，公司的運營才有了具體的方向，員工也才能根據該目標開展自己的工作。戰略目標是企業發展的大體方向，是符合公司實際狀況的戰略分析及建構，在戰略目標下進行經營目標的制定能夠確保房地產公司根據公司的年度計劃開展具體的項目活動。
房地產開發公司需要根據公司發展的總體規劃，結合目前房地產市場的現狀，首先制定出總體的年度銷售目標和拿地目標，然后將目標具體的劃分給每個項目或分公司，項目或分公司經理根據下發的任務量制定部門的具體執行計劃。而在資金使用方面，公司需要根據項目的預估成本進行資金的管理和分配，從而加大資金的利用率。
房地產績效體系的構建可以借助國際上流行的BSC工具，BSC又稱為平衡計分卡，它為績效管理提供了一條新的思路。房地產開發公司要作出戰略性的規劃，則必須要考慮到財務、流程、顧客滿意度以及人才梯隊建設等各個方面的，而房地產公司在戰略規劃的制定上更應借助平衡計分卡來推進這四個維度目標的實現。首先，在財務方面，平衡計分卡的應用，有利于無形資產向有形資產的轉化，通過對新的收入來源的開發、現有資產利用率的提高以及客戶價值的增加來形成長期股東價值。而企業在戰略方面既需要保證房地產企業自身的形象以及股東的回報率，又要實現自身的業務轉型轉化從而開發新的收入來源，尤其是在經濟危機頻繁發生的形勢下，房地產企業更要提高自身的經營能力，提高現有資產的利用率，從而使自身經受得住業績的考驗。其次，在房地產企業內部運營方面，需要建立起“事業部制”的管理模式，并形成相關的制度體系。在未來的幾年里，企業應把戰略集中在服務創新和產品創新這兩點上，通過產品的創新開發出領先于市場的產品，通過服務創新來吸引客戶，從而最大限度地挖掘客戶的價值，并通過運營的改善以及當前社會環境的創造和利用，從而使得企業無形資產能夠成功實現客戶和財務成果的轉化。再者，在客戶的服務和維護方面，應對品牌建設和服務加大投資的力度，從而滿足客戶的需求，通過維護好企業與客戶間的關系，以達到客戶價值的實現。最后，在人才梯級建設方面，應加強對員工的知識和服務技能的培訓，從而提高員工的戰略能力素質，并且還要加強人才的引進，提拔具有良好的領導能力的年輕人才，以此來不斷充實房地產企業的人才資源。此外，良好企業文化的形成也有助于提升員工對企業的歸屬感，因此，企業應以文化來留住人才，從而實現人才的培養與企業價值創造的協調一致發展。
第三，房地產公司需要根據具體的績效成果，建立完善的激勵體制。房地產公司在前期工程報建過程中，需要對員工進行培訓并建立具體的獎懲制度，工程報建的手續和相關資料的整理是一項考驗員工能力的工作，在進行手續準備和資料的整理過程中，員工需要花費大量時間和精力，同時，工程報建的程序繁瑣，而報建周期的縮短有利于公司后期工程建設的開展和提高資金的使用效率。因此，獎懲制度的建立是十分必要的。
六、結束語
做好房地產公司的績效管理體系建設，對于促進房地產公司戰略目標的實現有積極的推動作用。績效管理體系需要做好組織、流程及個人三者之間的績效管理，同時企業在流程管理、評估階段也要發揮作用。在我國目前嚴格控制房價的政策下，房地產公司要積極的做出應對，通過績效管理體系促進公司內部凝聚力的形成，使企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]趙春.房地產公司基于戰略導向的績效管理體系改進研究[J].科學與財富，2012（02）.
第5篇：戰略管理思想范文
關鍵詞：工程公司 EPC總承包 戰略成本 管理
EPC總承包是指工程總承包商按照與業主的合同約定，獨自承擔工程設計（Engineering）、采購（Purchasing）、施工（Construction）等項目全過程，并對整個工程質量、安全、管理等負全責，直至工程竣工，最終實現向業主“交鑰匙”的工程承包模式。通過集成化的項目執行和管理，實現了三大要素的整合：第一是技術和工藝，第二是設備和材料，第三是施工。EPC總承包的主流模式是以設計為龍頭，這種以設計為先導的集成模式，不但能夠有效地整合上下游資源，更為重要的是EPC承包商對先進工藝技術的開發，對設備材料國產化的開發能夠協同化，集成化，從而通過工程項目的實施不斷完善工藝方案和成套設備的解決方案，在國際市場中逐漸樹立技術優勢，形成核心競爭力，打破國外對關系到國民經濟命脈的工業領域的技術壟斷。
一、從成本控制到資源管理
在一般財務會計概念上來講，成本是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的流出。所以根據這個定義，為增加企業利潤，從而增加所有者權益，就要控制成本。這就是成本控制理論的根源所在。但我們從另外一個角度來考慮，成本對應的是收入，因為有成本的支出，才會有收入的獲取，從這個角度來講，我們認為成本是一種資源投入，這種投入是以獲取收益為目的的，包括有形的收益和無形的收益，也可以分為貨幣性收益和非貨幣性收益。在這里我們更傾向于認為成本是一種資源投入而非資源耗費或者是資源付出，因為投入對應的概念更應該是收益，也就意味著成本本身已經蘊含著收益的因子。所以要把成本控制的思想轉變到對投入資源的管理上來，而衡量資源管理水平的標準則是資源投入所創造的效益的高低。
二、EPC總承包項目戰略成本管理的思路
工程公司EPC總承包項目的戰略成本管理能力就是企業為項目實施配置資源的能力。若是企業配置資源的能力不足，作為具體EPC項目的成本管理只能是成本控制，存在著先天不足。我們知道，企業中一個項目組的成本管理能力要依賴于這個項目組所在的企業，要依賴于企業在市場上配置資源的能力，我們也可以稱之為頂層設計，頂層設計決定了成本管理的邊界值和層級區間。作為EPC總承包項目，其成本要素主要包括設計成本、采購成本和施工成本，對項目成本的影響要素主要包括要素價格和要素質量。全球各地的要素價格和質量是不一樣的，比如人工成本，歐美發達國家人工成本相對較高，素質也較高，越南、孟加拉、斯里蘭卡人工成本相對較低，素質也較低，中國、印度可能比較適中；比如設備材料的價格，在各個國家和地區也不同，同時還會受當地采購企業的市場議價能力的影響。所以作為項目組織本身，并不具備全球配置資源的能力，這需要工程公司具備全球化戰略思維，具備在全球配置資源的能力，從而在資源的質量和價格之間進行最優組合。
三、EPC總承包項目戰略成本管理的原則
EPC總承包項目戰略成本管理的原則應該是基于總成本最優原則。也就是說能夠在全球范圍內整合優化設計、供應商和施工分包單位的資源，為業主提供集成化的EPC總承包服務。
四、對設計資源的整合
（一）學習曲線
將公司或者個人的累積產出量與單位產品耗費的勞動時間或者單位產品的成本函數關系描繪成的曲線就是學習曲線。學習曲線表示，隨著累積產出量的增加所體現的學習程度的提高，單位產品在生產中所耗費的勞動時間遞減，生產效率的提高從而帶來成本的遞減。學習曲線要發生作用的前提就是要實現專業化分工，只有專業化分工才能實現技術的積累和生產效率的提高。
作為集團化的工程公司，一定會有多個成員單位或協作伙伴，但是眾多的成員單位和協作伙伴大都是隨著市場區域化而發展起來的，在所在區域市場內開拓市場、承接項目，屬于塊狀經營模式。而作為內部高度專業化管理的集團公司，應該是線條狀的經營管理模式，每家成員企業應該都有自己獨特而鮮明的技術特長和優勢，在集團總部的協調下，在全球范圍內開拓屬于本成員單位技術特長和優勢的市場。在這種戰略方向指引下，根據“學習曲線”的理論，每家成員單位都會在市場上形成獨特的具備競爭力的技術優勢，從而在集團公司統一的管理體系下，發揮航母編隊的集合優勢。
（二）實現專業化分工的措施
1.一體化的設計管理體系
集團化的工程公司要形成與國際接軌的設計管理體系，所有成員單位或協作伙伴都必須要在這個統一的管理體系內來進行作業。沒有統一的設計管理體系，各個企業的技術優勢就不可控，項目的質量、進度不可控，成本當然也難以控制。
2.對成員單位和協作伙伴的專業化定位
根據集團公司對當前和未來市場的判斷，結合各家企業的歷史情況和當前的技術積累和比較優勢，來對各成員單位和協作伙伴進行專業化定位。
3.建立持續不斷推動專業化定位發展的保障機制
建立一體化的設計管理體系和對成員企業的專業化定位相對比較容易做。但是如何來確保成員單位按照專業化定為來持續推動各項工作是一個非常現實和深具挑戰性的問題。
集團化工程公司的成員單位由于歷史情況、現實情況等各種原因，發展不平衡，很多成員企業是地域化的市場優勢，而不是專業化的優勢，在企業所在地什么項目都做，沒有明顯的專業化優勢。更難以取舍的是，拿到手的合同額和利潤額比較高的項目卻不一定是本成員企業的專業化定為范圍內的項目。這就造成了集團總部和成員企業尤其是成員企業推動專業化定位的矛盾心理，甚至成為推動專業化的阻礙。這種情況得不到解決，就會造成專業化戰略難以落地。
（1）經營一體化
把市場經營業績從各成員企業綜合考核中抽離中來單獨考核，分為專業定位市場考核指標和非專業定位市場指標，對符合專業市場定位的指標設置較高的考核權重，對非專業定位的市場指標設置較低的考核權重。本企業承接的非專業定位的項目交由其他專業定位對應的成員企業來執行。
這樣一方面確保項目不會流失到集團外部，一方面激勵成員企業以更大力度開拓與本企業專業定位相對應的市場。這樣通過經營一體化的管理，使得所有成員企業執行的項目都是與本企業專業定位相對應的項目，從而不斷產生技術積累，逐漸形成技術優勢和執行優勢。
（2）專業化前提下的項目執行一體化
專業化前提下的項目執行一體化指的是集團各專業事業部和對應的專業定位的成員企業一體化。對各專業事業部和對應的專業成員企業建立一體化的考核，對各專業事業部的考核要把對應的專業成員企業的各項指標納入進來，促使各專業事業部主動積極的為提高專業成員企業的技術能力、專業素質和項目執行能力提供最大程度的支持。
另外，我們必須清醒地認識到：作為各專業成員企業，習慣站在本企業的角度上思考問題和處理問題的情況是客觀存在的，也是比較多的，因為處在初級的發展階段，更多的考慮的是盡最大努力拿到盡可能多的項目，至于是否符合本企業的專業化定位，加強內部管理，加強專業人才隊伍建設，技術開發和積累，理順機制、提升項目執行效率這些往往流于形式。我們可以把專業化的戰略稱為“理想”，那么成員企業的這種立足于本企業生存的思維稱為“現實”，在成員企業內，最后的結果往往是“理想”屈從于“現實”，從而影響集團公司整體目標的達成。所以要確保成員企業服務于專業化戰略，就要改變成員企業的生存式思維，把成員企業轉變成“利潤中心”，利潤中心的考核模式會促使企業把工作重點放在爭取高附加值的、高技術含量的項目和加強內部管理、提升項目執行效率、合理使用資源、降低成本上來，而不是把過多的精力放在做大營業額上去。
（3）對協作伙伴的選擇
對于海外項目的承接和執行，國際化工程公司應該更多考慮設計資源的全球化優化組合，去尋找更為熟悉項目所在地標準和規范的協作伙伴來執行，而作為本公司來講，要建立一只專業化、專家化的管理隊伍來確保協作伙伴按照公司全球統一的管理體系來執行項目，以實現項目執行效率、質量和成本的有機統一。
五、對設備材料供應商和施工分包單位的資源整合
在EPC總承包模式下，P、C這兩個環節的工作往往是工程公司負責采購和施工的管理，而具體的設備材料供應和施工安裝工作分別由制造廠商和施工分包單位來執行。所以在這種角度上我們可以把制造廠和施工分包單位統一來為供應商，不過是制造廠供應的是設備材料，施工分包單位供應的是勞務。在這里我們引入“戰略采購成本管理”和“供應價值鏈”的思維。
（一）戰略采購成本管理
主要針對的是整合供應價值鏈，使得總成本最低，在EPC承包商這里主要針對的是供應商和施工分包商，都屬于采購的對象，一個是采購產品，一個是采購服務。我們統一把其稱為戰略采購，戰略采購成本管理與普遍意義上的采購區別是前者注重的是“最低總成本”而后者注重的是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，一般采購是以獲取具體產品采購價格最低的簡單交易。
從供應價值鏈管理的思想來講，供應商和施工分包單位都可以看做是EPC總包商的供應價值鏈，一個提供的是設備材料，一個提供的是施工安裝勞務。我們知道，在EPC總承包項目中，采購和施工階段的成本占項目總成本比列要達到85%以上，如何管理好這兩部分的成本，對項目總成本的控制至關重要。我們認為，項目本身的成本管理固然重要，但更為重要的是EPC總承包商對供應鏈價值的管理能力，這要求EPC總包商要成為一個全球化的企業。衡量一個企業是否是全球化的，一個核心就是該企業是否能在全球范圍內進行優勢資源配置。如果EPC總承包商能夠具備獲取全球資源的能力，根據全球不同地區的資源優勢進行配置，那么就會極大提高其在工程市場上的競爭能力。具體來講，EPC總承包商能否在全球范圍內找到最具優勢的供應商和施工分包商，則在很大程度上決定了其對EPC總承包項目的成本管理能力。戰略采購成本管理主要是它以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，通過整合供應價值鏈，使得總成本最低。這種管理模式把傳統模式中EPC總承包商與供應商之間的對立博弈關系改變為合作協同關系，從而在節約總成本的同時，共同創造更大的價值，并進行價值分享。
（二）實施戰略采購成本管理的措施
1.建立供應價值鏈
作為EPC承包商首要的問題是要確立對供應商管理的戰略思維和管理模式，才能培養自己與供應商的合作能力。要想實現在全球配置優勢資源，就需要找到優秀的、能夠且愿意提供長期合作機會的供應商，進而才能實現價值鏈管理。這是前提，那么如何匯集吸引優勢供應商資源呢？
（1）建立集中采購平臺。集中采購的優勢主要在于實現規模化采購的效益，為供應商帶來更多采購量的同時，從而獲得對供應商更多的議價能力。EPC承包商在實施分散采購時或者單個項目進行采購時，每個項目特點不同、進度要求不同、質量要求不同，同時要要根據本項目資金、預算的安排來實施，往往是每次采購量不大，無法獲得供應商批量采購的優惠。集中采購不然，通過集中采購平臺，把各項目對同類產品的需求匯集起來，發揮批量采購的優勢，獲得供應商給予的更多優惠，降低整體采購成本，同時集中采購也減少了訂貨次數，節約物流運輸開支。更為關鍵的一點就是，通過集中采購平臺，將會對各種產品統一訂貨渠道，形成固定的合作關系，在這個過程中，供應商優勝劣汰，就形成了優質的供應商與承包商的戰略合作關系，也就形成了EPC承包商的價值鏈。
（2）與施工分包商合作關系的建立。作為EPC承包商同樣要在執行EPC總承包項目的過程中，不斷建立自己的施工分包商長名單，并在每個項目執行完畢后，進行后評價，不斷優化篩選，最終確定自己的施工分包單位短名單，與其建立戰略合作關系，形成利益共同體。共同為承接總承包項目分享優勢資源，發揮協同效應，從而降低EPC總承包項目的總成本，形成市場競爭優勢。
2.EPC供應商的開發
供應商開發的內容與步驟為：采購物資分類對相應物資市場的競爭狀況分析潛在供應商的評估詢價和報價確定潛在合作伙伴對潛在合作伙伴進行綜合評價確定合作伙伴，建立合作伙伴關系。
供應商開發中，一般需遵循四項基本原則：質量、成本、交付、服務，簡要稱為“Q.C.D.S”原則。
在這四項基本原則中，質量是首要因素，首先要考察供應商是否已建立一套行之有效的質量管理體系并取得了認證證書，然后再考察產品的認證情況，其次要考察其生產技術能力即其主要生產設備、工藝流程和設計、技術研發能力。然后是考察其產品的生產成本和銷售價格，對EPC總承包商的項目所需的產品進行成本分析，進行建立在雙贏基礎上的價格談判來實現成本節約。在交付方面，要考察供應商的生產能力、交貨周期、增減訂貨的響應能力、主要技術和生產人員狀況。最后要考察供應商的售前、售后服務的紀錄，這一定也非常重要。
3.實施合作型關系的供應商管理
作為合作型供應商管理，供求雙方確立的是一種長期的、戰略的合作共贏關系，根據學習曲線理論，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續下降。EPC總承包商應與建立合作關系的供應商一起研究，提出改進方案，以最大限度節約成本。
第6篇：戰略管理思想范文
關鍵詞：《孫子兵法》；戰略管理；中國化；模式
傳統上對《孫子兵法》的研究形成了一種微觀剖析式的模式，即“選詞擇句＋釋譯解析＋經典案例”的范式，筆者認為對其理解不能僅囿于此，如果以現時代的西方戰略管理理論為視窗來觀照孫子的古典思想體系，融現代于傳統之中，將是一個有趣的考量。從而，我們可以在考察東西方戰略管理思想的契合中尋出我國企業組織發展的新途徑。
一、《孫子兵法》的哲學理念與戰略層次
《孫子兵法》十三章，如始計、作戰、謀攻、軍形、兵勢、虛實、軍爭、九變、行軍、地形、九地、火攻和用間等內容，構成了一個全面的中國式古典戰略系統。其思維結構和闡釋特色表現在橫向的平面層次上，強調的是整體的全勝、詭詐和計謀等應用的立體性、跨越性和感悟性。而西方戰略管理理論的基本框架或體系強調的是戰略使命、價值指導、戰略層次、公司戰略、經營戰略和職能戰略等。因此，以中西管理理論的價值理念、系統框架和層次結構為基礎，采用經驗探索、觀照對比和系統研究等方法，努力探求關于《孫子兵法》軍事戰略的理念使命、戰略層次、框架過程及其基本的系統模式是具有現實意義的。
《孫子兵法》的第一章是全書的綱領性之作。強調了戰爭對國家的重要性，對戰略計劃、行動的指導作用，及其戰略分析和評價的標準等。“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”首次把戰爭同國家及人民的命運聯系了起來。如果一個國家想取得戰爭的勝利，道就是指導戰爭最重要的方面。“道”是五事的中心，從西方管理理論的角度看，即意味著組織的價值指導和使命目標。道居于五事的首位，其后是天、地、將、法。孫子把五個影響要素組成起來，使之有機結合相互作用，用以分析戰略管理高層所應把握的要領。
對現代企業而言，七計可被視為組織中層應采用的經營戰略和競爭分析模式，即：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？”這七個問題應該被理解為一個組織如何在其道的指引下，進行組織內外環境深入分析的中層體系。即競爭雙方的君主、經理或領導們是否具備一定的能力，是否能充分利用天地之優勢，是否擁有高素質的員工和優越的規章制度等。道在五事和七計中兩次出現，兩個組合模塊中的影響要素似有重復。孫子沒有把二者合一地描述，五事中用陳述句，七計則用了疑問句，這值得我們進一步探究。另于七計中，孫子為何把“天地”作為一個內容提出來？從思維表達、內涵邏輯和系統層次上看，這其中應有其義。五事和七計被設計為兩組戰略分析的模塊，這或可解釋為孫子對戰略思維和應用過程的深化和延展，以及從宏觀到微觀，從戰略到戰術和從高層到中層的層次化思考。我們可以認為，五事是公司層面的宏觀思考，七計則是競爭層面的深化安排，也可以說是從高層到中層的分析對比和認識過程。孫子不把“天地”分開的含義正說明了內外相分相合或天地一體的真實用心。使內外環境和諧一致起來，為組織提供勝負預測和戰略計劃，從而選擇其余章節中的具體戰略戰術及其須遵循的原則并加以實施應用。這正如西方戰略管理中的SWO T分析模式一樣起到了相同效果。因此，《孫子兵法》中隱含著三個戰略層次，即五事、七計和戰略原則及選擇：五事相當于西方戰略管理中的高層戰略或公司戰略，七計則如中層戰略或經營戰略，其他各章節中的戰略原則及選擇可視為職能戰略戰術。根據孫子的全勝思想，組織若要取得勝利，就需要進行戰略計劃和競爭分析。在道和五事組合思想的指導下，分析競爭雙方在七個方面的能力和擁有的資源,進行戰略決策，并對戰略實施計劃與執行行動做出指導、協調或應用。
二、《孫子兵法》的戰略管理過程
根據現代西方經濟管理理論，把《孫子兵法》作為整體戰略管理系統來考慮，可以發現各章節中的戰略戰術具有不同的含義和不同表達方式。道是主導全篇的中心，接下來是用于組織高層內外環境進行的五事分析、妙算和計劃，七計則是用來分析企業中級層次上的競爭地位、業務活動和組織資源及能力。在《孫子兵法》的其他章節中，我們發現了不同于西方戰略管理的戰略戰術選擇和決策模式。即軍形、兵勢和虛實等屬于我國特色的戰略方式，而戰略戰術的執行則包括了計、謀、爭、行、火和間等。《孫子兵法》的基本戰略管理過程應是：①道，即五事中占主導地位的公司使命和理念，及其相應的行為價值指導思想和目標等；②戰略分析，即包括五事所指出的公司層面的外部環境分析、內部資源與能力分析和知己知彼的綜合分析等；③戰略選擇，即七計所包括競爭層面的市場競爭地位、戰略戰術選擇的原則和選擇方案，如軍形、兵勢和虛實等；④戰略戰術實施和執行，如什么樣的詭計方式和謀略，如何軍爭和行軍，采用什么原則和方式進行“火”、“間”等市場反應和行動。此外，《孫子兵法》中除了內涵相應的西方式戰略管理思想層次和結構外，還具有西方戰略管理所不具備的優勢內容，如詭詐、虛實和勢量，及其思維的立體型、跨越性和暗默性等內涵。
在《孫子兵法》中，中國的戰略管理過程顯然與當代根基于西方的戰略管理過程有所不同。如果用西方戰略管理的系統框架和模式來觀照《孫子兵法》，其中的戰略選擇和實施顯得有些模糊，有似是而非之感。這是受當代社會既定理論和不同民族思維方式影響的緣故。如果我們把戰略選擇方式看做是屈人之兵（不戰而勝）和不屈之兵（要戰而勝），或者是顯形、造勢和虛實結合等。這雖然與當代西方戰略管理中戰略選擇方式的成本領先、差異化和集中化等不盡相同，但也具有高低成本的內涵意義。從《孫子兵法》和中國文化特色方面考慮是有其合理性的。兵法中戰術執行方式及其中的應用原則如詭計、謀略、行軍、九變、地形、火與間等也有其獨特性，這與當代戰略管理理論職能戰略、組織結構、人力資源、領導、文化、全面質量管理等也同樣有著顯著的差異。而于攻防戰術、領導和文化等方面的內容中西有異有同。依據西方戰略管理理論，針對《孫子兵法》進行系統性思考和分析后，可以得出二者的關系為貌離神合、異同皆存、形體不一、殊途同歸。
三、《孫子兵法》戰略管理基本模式
《孫子兵法》的核心思想、戰略分析、選擇與執行等都依賴于五事和七計，是通過多種詭計或謀略等戰術方式等來實現。“不戰而屈人之兵”在戰略選擇中是上上之策，不得不戰的要戰而勝則是下下之策。組織若能獲得全勝才是上好的計謀，能否成功地取得戰爭的全勝是組織力爭的目標。孫子在軍爭中給我們繪制了一幅通向全勝的路徑。這個路徑由五個層級所組成，即度、量、數、稱、勝。在戰略
總綱“道”的有效性基礎之上，通過五事和七計的應用，企業爭勝的路徑從度到量、量到數、數到稱、稱到勝，共四個梯級層層遞進，直至達成全勝，這正是孫子戰略思想的最高宗旨，也是我們思考中國戰略管理系統模式的基礎。
中西戰略管理的核心思想、戰略選擇、戰略執行與原則存在著內涵表達以及實質過程的不同，因此，要以《孫子兵法》為基礎建立中國的戰略管理基本模式，應認識到中西方表述文本的差異，既不能以西方觀點為基礎決定中國的模式，也不能固守傳統觀點或墨守成規。應從多相思維來考慮問題。應用核心能力理論來分析《孫子兵法》中的一系列影響成功的關鍵因素，比如道、五事、七計、全勝思想、爭勝路徑、虛實勢形和謀間火變等戰略執行方式，我們就可以設計出我國企業組織爭取全勝的戰略管理基礎模式或體系。在這個體系中我們把《孫子兵法》包含的戰略模式分為三大基本階段，首段為戰略哲學與五事七計的分析階段，包括以國家和人民最高利益為目標的詭計、利誘、妙算、計劃、后勤、規模、知己知彼和全勝等思想內容。其二為爭取不戰與要戰的全勝戰略選擇，即低成本的不戰全勝和高成本的要戰之全勝。內含三種戰略方式，即中國式的顯形、造勢和虛實結合等，其中也包含了四種戰略指導原則，如“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。最后是戰略戰術技巧的構建和應用，在諸戰略原則上實施計劃，如計、謀、爭、變、行、地、火和間等。通過這些層面的系統分析，可形成基于《孫子兵法》的中國本土化戰略管理基本模 式。
四、結論
《孫子兵法》的核心思想及系列戰略戰術原則在內涵、表達形式以及實施方案等方面與當代基于西方的戰略管理理論雖然存在較大差異，但卻內含著相似的元素。西方戰略管理所包含的戰略層次、戰略過程、環境分析、戰略制定和實施等體系主要表現為縱向的邏輯化、過程化和步驟化；而《孫子兵法》則主要表現為橫向的立體性、跳躍性和感悟性。道是整個兵法體系的根本，引領著組織的方向、決定著組織的價值取向；五事承擔著公司層總體戰略的設計、思考與選擇；而七計作為組織的經營戰略，對戰略管理的分析、評價和執行起主導作用。為此，要建立起具有中國現代特色的戰略管理理論體系和框架還需要廣泛而深入的探索和研究。至于中國特色的現代戰略管理理論體系是否應該建立在我國古代軍事理論的基礎之上，應該結合哪些古今理論或學科范疇，今古的融合比例與程度該是多少，以及對國外戰略管理理論的結合如何處理等諸多問題都是我們面臨的重要課題。
作者單位：鄭州大學商學院
參考文獻：
第7篇：戰略管理思想范文
關鍵詞:戰略管理會計;應用;條件;對策
1戰略管理會計與傳統管理會計的區別
1.1性質不同
(1)外向型系統和內向型系統。
傳統管理會計通過分析內部的財務信息,做出預測和決策;傳統管理會計同時收集分析市場、顧客和競爭對手的信息,對內部信息和外部信息做出分析,得出更為客觀全面的結論,增加了管理會計信息的準確性。
(2)整體系統和局部系統。
戰略管理是合理制定戰略目標,從整體上制定、實施和評估各部門決策的循環過程,以保證目標實現。這就要求戰略管理會計不僅對結果進行分析,還要通過對過程的控制將企業生產經營的各個環節和企業整體目標相聯系,以過程控制實現對結果的影響,保證預期結果的實現這種整體觀念,有利于增強企業內部的協調運作,增強內部組織間的目標一致,減少內部職能失調。
(3)動態系統和靜態系統。
傳統管理會計于期末對會計期間產生的各項會計業務進行分析評價,并做出決策和預測,這種用以分析的信息是靜態的。戰略管理會計將戰略目標和方針依據不同發展階段的企業情況, 根據市場環境及本身實力的變化作出相應的調整。
1.2目標不同
傳統管理會計以企業利潤的最大化為目標,投資方案的評價僅限于從財務效益的角度展開,企業經營業績也只表現在當期的利潤上,注重本企業短期利益的最大化。而戰略管理會計考慮到貨幣的時間價值和風險,以追求企業價值的最大化為目標。注重企業的長遠發展,重視市場開發、新產品開發及新產品定位等。
1.3研究內容不同
傳統管理會計研究的只是財務信息,而戰略管理會計研究的是與戰略管理相關的多樣化信息。在激烈的市場競爭中,傳統管理會計忽視外部環境,很容易使企業做出錯誤的決策和預測。而戰略管理會計提供了大量的財務與非財務的,宏觀與微觀的信息,是企業全面掌握自身和競爭對手的信息,做到知己知彼,百戰不殆。
2戰略管理會計在我國的應用實例
(1)對目標成本法的運用。
邯鋼抓住成本這個關鍵,依據客觀價值規律,采取“倒推”的辦法,即從產品在市場上被接受的價格開始,從后向前,通過挖掘潛力,測算出逐道工序的目標成本,然后實施預算管理,層層分解落實,直到每一個職工。
(2)對價值鏈分析法的運用。
第一,行業價值鏈分析,即探索利用上下游價值鏈管理成本的可能性。該廠實施的“模擬市場核算”,就是“從產品市場上被承認能接受的價格開始,一個工序一個工序地剖析其潛在效益,向前核定,直到原材料采購”。
第二,內部價值鏈分析,目的是促進企業努力消除不增值作業,減少浪費。該廠制定的“一個工序一個工序地剖析”就是以市場為導向,以顧客為中心,對企業內部價格鏈上各項活動或作業的剖析,使企業成本管理深入到各基本作業層,挖掘各作業層的增值能力,消除不增值作業。
第三,競爭對手價值鏈分析,以明確企業自身優劣勢。邯鋼通過對市場和競爭對手的分析得出結論,與市場上的競爭對手相比,生產產品質量和種類相差不大,從產品的差異化戰略提高競爭力難度非常大。在其他方面,與競爭對手相比,邯鋼也沒有明顯優勢,當時,價格戰愈打愈烈,盲目的依靠低價格來獲取市場份額將給邯鋼帶來更大的損失。
(3)對成本動因法的運用。
具體體現在以下方面:圍繞節能降耗、降低成本的要求來選擇項目,并根據量力而行和“先進、經濟、實用”的原則對項目投資進行控制;以提高產量、質量和優化品種結構為指導思想,對關鍵工序、薄弱環節進行技術改革;推行“成本否決 ”的績效評價體系。
20世紀90年代初的邯鋼并沒有真正接觸戰略管理會計思想,所以應用缺乏全面性系統性。但是,邯鋼這種對戰略管理會計“無意識”的成功應用,恰恰說明了這種思想能給企業帶來的發展潛力,戰略管理會計在我國企業是可行的,并會在我國企業成長中發揮作用。
3我國戰略管理會計發展障礙及對策
第8篇：戰略管理思想范文
五千多年的中華文明孕育了底蘊深厚的文化內涵，為中華民族留下了極為寶貴的文化遺產。管理思想作為管理活動的升華，其產生與發展都是特定環境條件的產物，中國古代的管理思想對現代企業管理同樣具有一定的參考價值。中國傳統管理思想的主要代表有：
（一）管子的管理思想
管子是春秋時期齊國最為杰出重要政治人物，他在政治、軍事和管理思想方面有杰出的才能，并輔佐齊桓公實現了稱霸諸侯的大業。其主要管理思想可概括為：
1、“自利”的人性觀。管子認為“自利”是人之所以是人的本質所在。“民，利之則來，害之則去。民之從利也，如水走下，于四方無責也。”管子認為，人對“利”的追求就像水往低處流一樣，是無可厚非的。但管子并未走極端，他認為“自利”與“利人”是可以調和，人既可以有“自利”之德，也可以有“利人”之德，惟其如此才不至于走極端。
2、“四民分業定居”的管理方式①。管子第一次提出了“國之四民”說，即士、農、工、商，并稱為國之四民。管子主張“四民務使雜處”，即四民不能雜居，應該分開。“處士…使就閑燕，處工就官府，處商就市井，處農就田野。”這樣做即有利于同一行業的人員集聚，實現經驗的交流，提高自身專業技能，也能夠實現組織的和諧，提高專業化程度。
（二）儒家的管理思想
儒家思想是我國的正統思想，對中國封建社會的影響程度比較高。儒家的管理思想主要以“仁”為核心，特點在于關注人性本質和社會問題。孔子關于管理的“九字名句”②：“先有司，赦小過，舉賢才”，闡釋了管理的核心特點。儒家管理思想的核心是“中和”，即中庸、和諧的綜合，這是管理的最為理想的狀態。
（三）道家的管理思想
道家思想的代表人物是老子，其最高境界為“道”。“道法自然”是道家的思想基礎，“無為而治”的哲學思維，則是道家管理思想的最高準則。“為”涵蓋了及其豐富的管理理念。“無為而治”要求管理者的管理行為要順乎事物的發展規律。“無為”并不是沒有作為，而是不肆意妄為，這是遵循“道”的要求的。總之，以“無為”的理念達到“無不為”的效果。
（四）墨家的管理思想
墨家是諸子百家中重要的代表之一，其管理思想在春秋戰國時期也發揮著不可忽視的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博愛、節儉”。墨家的管理思想主要表現在一下幾點：
1、兼相愛，交相利。墨子大力提倡“兼相愛”的思想，要求大家由此及彼，力圖站在對方角度思考問題，消除相互之間的誤會，避免存在隔閡。同時，墨子認為利益的損益也是相互的，做有損他人的事情，自己也會受到傷害，因此提出通過“交相利”的方法，期望能達到兼愛的目的，實現個人利益服從群體利益，這樣才能實現國富民強。
2、貴義。在《墨子.貴義》一文中說到“萬事莫貴于義”。貴義其實與兼愛密切相關，貫穿墨家管理思想里，是墨家管理思想的重要組成部分。墨家認為義便是利，這里所指的“利”并非是一己私利，而是社會公利。“義”與“利”是對立統一的關系。
（五）法家的管理思想
法家思想的基礎是“崇法”，提倡“人之初，性本惡”的人性本質論，并提倡法治。法家思想的代表人物是韓非子，他認為“法”、“勢”、“術”三者相輔相成。“法”是指規章制度，“勢”是指職位權力，而“術”則是指監督考核等。由定義可知，法是三者的中心，是勢和術存在的前提條件。
（六）兵家的管理思想
春秋戰國時期兵家思想非常盛行，可以用空前絕后形容。其主要代表人物是孫子。孫子著有《孫子兵法》一書，該書是一部蘊含豐富軍事管理思想的重要著作。該書開篇就提出了“兵者國之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也”的理念，該理念對現代企業管理也有非常重要的指導意義。在《孫子兵法》一書中提出了很多重要思想都為現代管理提供了重要的借鑒。
二、中國傳統管理思想的架構
中國傳統管理思想既不同于西方管理思想，也不同于中國現代管理理論，它有其獨特的構架。
（一）天時、地利、人和
天和地，反映了組織的外部環境。孫子在《孫子兵法》一書中曾指出：“知天知地，勝乃無窮。”由此可知，正確判斷外部環境的重要性。古語有云：“天時不如地利，地利不如人和”。可見“人和”在天、地、人三者當中是最為關鍵的。荀子認為：“愛民而安，好士為榮，兩者無一焉而亡。”③這正是現代管理的核心。
（二）修身、齊家、治國
管理者自身的素質的高低與組織的大小程正相關關系，中國古代“修身治平”理論認為：“物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。”管理者需要具備高尚的道德情操和知識素養，才能夠做到齊家、治國、平天下。管理者必須“三省吾身”努力規避誘惑，克服自身缺點，管理者必須具備較高的素質，方可促進組織的成長。
（三）義利兩全，富民強國
中國傳統文化大多主張重義輕利，也有利義并舉者。現在已知的最早的以“義”、“利”作對比的例子記載在《國語.晉語一》中，晉獻公準備廢長立幼，大臣丕鄭用義利觀對晉獻公進行勸說：“吾聞事君者，從其義，不阿其惑。…民之有君，以治其義也。義以生利，利以豐民。”④《三國志.吳書.駱統傳》中也有人提出：“財需民生，強賴民力，威恃民勢，福由民殖，德俟民茂，義以民行”。以上的義利觀都表明了義利并舉可以實現國富民強。⑤
三、傳統文化對中國現代企業管理的啟示
1、中國傳統管理思想對現代企業協調管理的啟示
和諧觀是中國傳統管理思想的精髓，依然可以解決很多對現代企業管理存在的問題。首先，樹立正確的協調觀，克服工作中的自我本位意識。其次，培養良好的工作作風，明確各自的職責，確立員工各司其職的工作思想。最后，就是建立健全企業激勵機制，才能形成良好的協同效應。
2、中國傳統管理思想對現代企業戰略管理的啟示
作為我國古代軍事典籍的《孫子兵法》，其包含的戰略管理思想也不再局限于軍事管理領域，已成為現代企業經營戰略管理的思想寶庫，為現代企業制定相應的戰略提供了具有普遍意義的參考價值。
3、中國傳統管理思想對現代企業績效管理的啟示
管子“自利”的人性觀和“誠信獲益”原則給現代企業管理的啟示主要體現在社會效益、經濟效益和社會責任等方面。“自利”不僅有“自利”之德，又有“利人”之德，這樣會達到社會效益和經濟效益的最大化。“四民分業定居”的管理方式為企業進行專業化分工提供借鑒，專業化分工可以提升企業的經濟效益，實現企業利潤最大化，更有利于進行企業績效的評價。
（作者單位：西北民族大學）
注解：
① 王澤民.管子的經濟管理思想.甘肅日報，2010.
② 張增強，張超逸.傳統文化與中國現代管理理論.河北經貿大學學報，2014.
③ 閆紅滿.中國傳統管理思想與現代企業管理.中國市場，2014.
第9篇：戰略管理思想范文
關鍵詞：戰略成本 成本效應 價值鏈
一、戰略成本管理相關理論概述
成本作為企業的一項重要經濟指標，不僅決定著企業在市場中的競爭力，還與企業、職工的利益息息相關。成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分，隨著經濟的發展和社會的進步，傳統成本管理模式已無法適應現代企業戰略管理的要求，在成本管理中導入戰略管理思想成為必然。
（一）戰略成本管理的涵義和特點
1、戰略成本管理的涵義
戰略是指對企業的發展目標和趨向所作的謀劃，是指導企業的計劃和策略，戰略成本管理幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢。
戰略成本管理是以降低成本、提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，結合企業內部條件和外部環境，對企業生產經營活動進行根本、長遠性的謀劃和指導，以保證企業持續經營和不斷發展。
2、戰略成本管理的特點
長期性。戰略成本管理以企業長期發展戰略作為管理基礎，為取得長久的競爭優勢，以較長的會計期間分析競爭地位變化，調整發展戰略，使企業能夠長期生存發展。
全局性。戰略成本管理不單純以降低成本為目的，而是全方位的成本管理方式，以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定。
競爭性。戰略成本管理在增加經濟效益的同時，以成本優勢為目標，發展企業可持續競爭優勢的同時注重競爭與挑戰，主動適應、爭取并占領市場，加強與競爭對手抗衡的能力。
動態性。在競爭激勵的市場中，企業的成本管理在不同成長階段及生命周期階段必定有所差異，因此根據內外環境的變化而調整戰略，從而改變成本管理工作。
（一）戰略成本管理的方法
戰略成本管理實質是尋求成本優勢，其方法體系包括基本方法和具體方法。
1、基本方法
基本方法在戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關，分別為價值鏈分析法、戰略定位分析法和成本動因分析法。
2、具體方法
具體方法是貼近企業規模、行業情況、經營狀況、人員素質和管理水平等因素的成本管理方法，通常包括作業成本法和目標成本法。
作業成本法是以作業為核算對象，通過成本動因確認、計量作業量，然后以作業量為基礎的成本計算方法，其目標在于把成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中。
目標成本法是指為實現目標利潤，在生產過程中必須達成的成本目標值，目標成本節約的大小體現了創造效益的能力。目標成本法是降低產品成本的有效方法，體現了從設定目標到圖紙上實現降低成本的活動。
二、我國實施戰略成本管理的問題
隨著我國經濟快速發展，戰略成本管理的重要性越發凸顯，更多企業意識到建立戰略成本管理理念，形成企業戰略是在競爭環境中取得優勢、保持競爭地位的有效途徑。
全國規模較大的外資企業大部分都實施了戰略成本管理，一些大型國有及部分中小企業也開始處于起步階段.在我國對戰略成本管理的實踐中，我國戰略成本管理理論和內容不夠健全，市場觀念較為缺乏，以及傳統成本管理的影響.以上種種原因使得我國在實施戰略成本管理的過程中面臨著各種各樣的問題，具體表現在下面幾個方面：
缺乏成本管理相關理論文獻，戰略成本管理理論發展緩慢；戰略成本管理意識薄弱，管理觀念落后，以單純減少支出、降低成本作為指導思想，企業及相關人員的成本意識淡化，缺乏成本管理隊伍人才。
三、優化實施戰略成本管理的對策
針對上述我國實施戰略成本管理面臨的問題，如不及時扭轉，勢必嚴重影響我國企業的自身盈利能力及市場競爭力.我國企業應強化成本意識，將成本管理提高到戰略的層次，具體來說可以采取以下對策：
（一）樹立戰略成本管理意識
企業要突破傳統成本管理思想觀念，了解戰略成本管理是在改變成本發生的基礎上降低成本，在戰略思想指導下保證企業可持續發展；強化成本意識，建立一支健全的成本管理隊伍。
（二）創新戰略成本管理方法、豐富管理內容
將企業成本管理工作作為一項系統工程，對成本管理的方法、內容進行全方位分析研究，借鑒國內外經驗，注入新的技術力量，并結合企業自身的具體情況，選擇科學、先進的成本管理方法。
（三）完善宏觀環境，進行體制建設
為戰略成本管理的有效實施，我國需建立更完善的宏觀環境。在市場經濟環境下，企業的生產經營活動都要以市場為導向，依靠政府大力支持健全市場經濟秩序。
（四）科學進行戰略定位
明確企業戰略定位，從而明確成本管理的方向，使成本管理策略與企業戰略相適應。
四、結束語
總的來說，戰略成本管理思想及其方法是隨新經濟時代而產生的，也是現代企業成本管理發展的必然趨勢，它在突破傳統成本管理的基礎上，把成本管理提升到戰略層次，令企業管理者可以運用戰略成本管理的思想和方法，制定戰略性方向和目標。而戰略成本管理的涵義、特點、思想和方法環環相扣，同時又受到企業內部環境和外部環境的影響，推動戰略成本管理的發展與完善。
參考文獻：
[1]焦躍華，袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究2001
