戰略管理的核心精選(九篇)
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第1篇：戰略管理的核心范文
[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想?，F代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嫗槠髽I戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標?？梢哉f,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).
[2]邁克爾?波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.
第2篇：戰略管理的核心范文
一、企業核心競爭力與戰略管理會計的內在聯系
(一)戰略管理會計可以提升基于企業核心競爭力的戰略決策力和戰略執行力企業核心競爭力作為一種無形資產，在我國財務會計體系中很難準確的進行披露，而戰略管理會計側重于為企業內部經營管理服務，并且能與企業發展中的各個管理層次相結合，通過運用各種財務和非財務信息為企業戰略管理提供信息支持，幫助企業做出正確的戰略決策，從而綜合提升企業的戰略決策能力。制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。執行力是任何其他人不能代替的，是企業核心競爭力形成的關鍵，但“執行力不力”是我國企業的通病。戰略管理會計有助于企業制定規范戰略，明確業務的流程，使企業執行者保持嚴謹的態度，按照執行方向果斷執行下去，從而使企業優先配置執行資源，提升企業的戰略執行力。
(二)提高企業核心競爭力的基礎是制定合理的戰略目標一個科學而完整的發展戰略目標的制定，及其切實可行的實施，是提高企業核心競爭力的必要條件和基礎。制定戰略管理會計的目標正是立足于企業的長遠發展和全局利益，權衡風險與報酬，考慮貨幣時間價值，有利于企業長久而持續的發展，所以戰略管理會計的最終目標與企業的總體戰略目標具有一致性。
(三)戰略會計的外向性是提升企業核心競爭力的重要保障戰略管理會計站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息。在市場經濟的背景下，戰略管理會計正是緊盯市場，充分了解競爭對手，將本企業的戰略決策分析方法應用于外部競爭對手、顧客和供應商等，使企業在市場競爭中處于有利的地位，從而為提升企業核心競爭力提供重要保障。
二、基于企業核心競爭力的戰略管理會計體系構建
(一)市場競爭層這是企業競爭力的表層，體現了不同企業競爭力強弱，使企業能夠在新產品開發和創新等方面保持領先地位。作為戰略管理會計的運用層，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析等內容，做出戰術性安排，維持短期競爭優勢，是企業戰略規劃和決策通過運用層面得到執行，并獲得結果的體現。
(二)戰略實施層這是企業競爭力的中層，對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，決定了競爭力衡量指標的分值。該層次作為戰略管理會計功能的實現，將企業的戰略規劃進一步細化，使其變得更加具體和可操作。具體表現為管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關。
(三)戰略規劃層這是企業競爭力的深層和核心。決定了企業競爭力的持久性――即企業核心競爭力。在該層面上，戰略管理會計主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的自我設定等。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計實施
(一)制定有效的戰略目標正確的目標是系統良性循環的前提條件，戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也有著同樣意義。構建以企業核心競爭力為基礎的戰略管理會計，其最終目標就是培育企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢是企業持久生存與發展的關鍵。
(二)選擇特定的會計處理方法以核心競爭力為基礎的戰略管理會計，除傳統方法之外，還應選擇一些切實可行的符合的特定方法。
(1)競爭對手分析法。競爭對手分析法就是通過對市場狀況及其競爭對手的分析來考察企業的競爭地位、未來行業發展狀況和市場發展趨勢，以做出企業未來發展的戰略決策。首先應確定競爭對手是誰。明確自己的競爭對手，才能在細分市場中找到自己的合理定位，包括當前及潛在的競爭對手。其次是明確競爭對手的目標，對競爭對手的優劣勢進行準確分析。不同的競爭對手以及同一競爭對手不同發展階段。其目標不盡相同。通過分析對手的優劣勢，了解競爭對手可能采取的競爭手段，以幫助企業確定應對措施，這是企業確定競爭分析、尋求抗衡點的關鍵所在。最后分析競爭對手競爭策略。企業要清楚競爭對手的成本領先策略、差異化策略等，熟知競爭對手在遇到新的競爭時的反應力度和強度。競爭對手分析法有助于企業提高自身的核心競爭力，并預測競爭對手的進攻，抓住競爭對手的錯誤和劣勢所帶來的機遇，在競爭中保持優勢。
(2)作業成本計算法。作業成本法是以作業為中介，確定成本動因，把資源成本歸集到作業上，再把作業成本歸集到相應的成本對象上，以便計算出成本對象的真實成本。它不僅拓展了成本核算范圍，也改進了成本的分攤方法；既提高了成本計算的正確性，又提供了更明細化的成本資料。作業成本計算法實現了成本計算與成本控制的結合，優化了業績評價標準，是企業內部管理的一種重要方法。
(3)價值鏈分析法。價值鏈分析法是一種尋求確定企業競爭優勢的工具，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。包括縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析?？v向價值鏈可以通過購銷活動實現企業與供應商和顧客之間的價值鏈的相互聯系。比如從原料投入到最終產品的形成期間所有價值轉移和增值環節構成的縱向價值鏈。戰略管理會計通過戰略性成本計算和定價，借助于預算的方式分析縱向價值鏈，為企業的價值鏈整合提供服務。橫向價值鏈分析是對一個產業內部的企業之間的相互作用分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。戰略管理會計運用競爭對手會計對有關競爭對手有價值的信息進行及時披露并加以分析，從而引導本企業的戰略發展方向。
(4)平衡計分卡法。平衡計分卡是指在制定企業的戰略發展指標時，要綜合考慮企業發展過程中的財務指標和一系列非財務指標的平衡，不能只關注企業的財務指標，包括了財務、顧客、企業內部流程和企業學習與成長四個方面。財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，企業內部流程是基礎，企業學習與成長是核心。戰略實施能力決定企業的核心競爭力，而平衡計分卡是實施戰略的重要工具。
(三)完善戰略管理會計主要內容以企業核心競爭力為基礎的戰略管理會計，應以戰略管理的高度作為出發點，保證企業持續長久的競爭優勢和核心競爭力，其主要內容包括以下幾點：
(1)戰略決策分析。企業戰略的制定及實施的信息，不僅包括企業內部信息，而且還包括與外部環境相關的信息。通過對各種信息的分析，企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢，以便企業制定出可行的戰略目標。以核心競爭力為基礎的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點，從企業內外部收集相關信息，運用特定的方法進行系統分析，制定可行的戰略目標，為企業管理當局決策服務。
(2)戰略成本管理。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養企業核心競爭力。
(3)戰略決策實施。企業戰略決策目標確定后，就應很好地貫徹落實和實施。戰略管理會計要圍繞戰略目標進行展開，除包括取得競爭優勢，反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素外，也要把風險管理、人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動納入整個系統中來。
(4)戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并且有效地引導管理者的行為。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。戰略管理會計以提升核心競爭力為基礎，將戰略思想貫穿于企業的業績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略性業績評價以保持企業的長期競爭優勢。
參考文獻：
[1]姚春蕓：《企業核心競爭力與戰略管理會計的辯證關系》，《科技情報開發與經濟》2008年第18期。
第3篇：戰略管理的核心范文
關鍵詞 戰略成本管理 核心競爭力 資源
我國加入世貿組織，國內與國際市場競爭越來越激烈。企業怎么才能有競爭力？企業要有技術、要有資本、要有人才，更要有核心競爭力。但是如果競爭力只有通過高技術、大資本、高級人才才能獲得的話，企業就不占有優勢。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力。競爭力的概念永遠是一個成本的概念，是成本跟效益的關系，本質上是成本的競爭。
一、戰略成本管理的內涵與目標
1、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理最早是在20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙提出，他的研究側重于理論性的探討，他對戰略成本管理經典的定義至今還被許多文獻引用。遵循西蒙的觀點，戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需要的信息。”1985年，哈佛大學商學院教授邁克爾?波特出版了《競爭優勢》一書，書中為我們提出了運用價值鏈分析和成本驅動因素分析等工具來建立成本優勢。美國管理會計學者杰克??？撕透晡牡氯饋喌热税巡ㄌ亟淌诘膽鹇怨芾硭枷肴诤嫌诔杀竟芾碇校纬闪松？顺杀竟芾砟Ｊ?，?？四Ｊ桨褢鹇猿杀竟芾矶x為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。 戰略成本管理的目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業運行正常的活力和秩序，并促進戰略規劃的實現。
2、戰略成本管理的目標
首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。
其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。
最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。因此，戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。
二、企業戰略成本管理與核心競爭力的關系
戰略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現出了符合時代要求的企業管理思想，歸納起來便是戰略安排、全面規劃、以人為本和創新經營。這并不是一種巧合，也不是人為安排或理論跟風，這是在大變革時代的呼喚下應時而生的智慧結晶。因此，戰略成本管理理論與核心競爭力理論是充分融合的，核心競爭力是企業發展的總體目標，而戰略成本管理理論是實現這一目標的有力工具。
1、戰略成本管理是企業經營和發展戰略得以實現的工具戰略
成本管理的研究與應用表明，與企業外部環境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統一關系，它促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，以減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
2、成本優勢是企業持久競爭優勢獲取的主要來源
隨著整個社會進入“微利時代”，企業所面臨的競爭挑戰更是一場成本競爭戰。如果企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業就具有成本優勢。如果企業成本優勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業就能獲得持久性的競爭優勢。企業要獲得成本優勢就必須開發出成本領先的持久來源。
3、戰略成本管理是完善現代成本管理體系的必然要求
現代企業成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理。它突破傳統成本管理，把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域，如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業科學地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
三、戰略成本管理對企業提升核心競爭力的重要性分析
戰略成本管理的出現是成本管理理論的重大飛躍，其精髓就在于跳出舊有成本管理以降低成本、控制成本為唯一目的的事后反應型思維模式，用戰略的眼光和新的成本動因觀關注企業的成本管理和市場競爭力。
1、戰略成本管理理念構建企業長期競爭優勢
企業長期競爭優勢是企業最重要的市場屬性，是關于成本、質量、種類、速度和服務等顧客認知的基本競爭要素的組合，競爭優勢是企業競爭力的市場表現，而資源能力是企業競爭力的內在屬性。競爭優勢具有復雜系統的時間空間性、要素組合性、比較相對性、靜態動態性、因果模糊性等諸多特性。而戰略成本管理理念注重市場外部環境與企業內部經營及組織作業模式相結合，分析出適合企業自身競爭策略的成本模式，然后利用成本動因法，將各成本管理目標量化。成本動因分析法將多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。最后將影響企業成本的重要動因分析量化到每個成本管理目標，進而增進企業的長期競爭優勢。
2、戰略成本管理促進企業控制力的提升
企業的控制力可以分為對人力資源的控制、對內部非人力資源的控制以及對市場的控制三種大的類別。在這三種類別的控制力中，對人的控制是關鍵，因為人既是控制力的承受者，也是控制力的計劃與實施者。通過戰略成本管理實現企業與人的完美結合，將對控制力的效果起至關重要的作用。
培育與形成企業文化是現代企業的一大特色。企業文化是企業在長期經營活動中逐漸形成的，是一種有著共同價值觀、共同理想，并有共同行為準則的亞文化體系。它作為一種企業的思想，影響和指導著全體員工的行動，具有管理功能性、系統性、競爭性、適應性和穩定性。企業文化的目標在于形成具有高度凝聚力的經營理念，使企業增強對內的向心力和活力，提高對外的競爭力和適應力。成本戰略中的企業文化注重培養員工的現代成本意識和終身學習的觀念。我們認為在培育企業文化中，將培養員工終身學習的觀念可以作為現代企業管理方法中的一個重點方面。首先，它使員工始終保持清醒與警覺的頭腦，提高工作質量與效率，這本身就是一種成本的降低手段。其次，它提高員工與新生事物接觸的可能性，一方面有利于引進新事物，另一方面也有助于對新事物的適應，尤其是新成本控制方法的施行。員工甚至能通過學習發現成本控制新途徑。再次，它直接提高了員工素質，實現了企業對人力資源潛力的充分發掘。企業文化與成本戰略的融合在沃爾瑪公司得到了很好的體現。沃爾瑪作為以“天天平價，始終如一”為經營宗旨的成本控制專家，它的行動措施不僅體現在“大批量低成本進貨”，更體現在簡樸的辦公室風格、簡潔的商店裝修、大包裝的商品以及鼓勵員工為節約開支獻計獻策的激勵政策。正是這些，成就了沃爾瑪的零售業帝國。
企業內人力資源以外的其它資源大部分是企業進行監督與控制的傳統重點，它們的重要性完全能在資產負債表上體現出來。戰略成本管理在此基礎上提出了更高的要求―――科學技術資本的管理與創新?？茖W技術資本也稱技術資本，是企業中存在的一種難以量化的無形資本。它順應“科學技術是第一生產力”的思想，通過管理技術、生產技術、資本運作手段等形式體現其價值，并實現企業價值增值。通過對技術資本這一新的企業價值增長點的良好控制，無疑將為企業核心競爭力的形成與保持提供技術原動力。市場經濟條件下的企業戰略成本管理是一種科技推動型的管理方式，它注重微觀個體的發展，宏觀環境的變化，也注重科學技術的運用與創新，并把爭取技術領先（成本完全能夠體現技術）擺在企業戰略規劃的首位。實踐證明，技術資本作為戰略成本管理的核心環節，實現其經營和創新，能夠轉變現代企業成本管理模式，提高企業資本要素質量和使用效率，歸納企業核心能力，最終構建企業核心競爭力的主體結構。
第4篇：戰略管理的核心范文
一、跨文化管理理論起源
隨著企業跨國經營活動規模和范圍的不斷擴大，人們認識到文化的不同會導致各種各樣的難題。然而20世紀60年代和70年代，日本企業在跨國經營活動中取得的巨大成功引起美國經濟學者的注意，于是他們對美國和日本的子公司進行對比研究，發現日本企業在跨國管理中由于比較注重諸如目標、、人和、價值準則等“軟”的要素，成功地進行了跨文化的管理。所以，20世紀70年代后期美國興起了跨文化管理研究的熱潮。
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。
二、文化差異與文化沖突
文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的“文化沖突”（不同形態的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程）。下面討論由于文化差異的幾種形態導致的文化沖突，進而給跨國公司帶來的巨大影響。
1、不同。在一些不太重視的國度里，管理者對員工的冒犯，也許不會引起他們太大的反應。但是，如果員工非常重視，管理者如果在這方面發生問題，不僅僅會影響平時的交流與管理，導致上下級的信息阻塞，東道國員工與外派人員相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對子公司的控制難度加大，最終造成跨國公司運轉不靈，反應遲鈍，使跨國公司在海外子公司的跨文化管理目標難以達到，盡而影響母公司整體發展戰略。
2、民族主義傾向?？鐕镜目缥幕芾碇?，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管理者時，應特別注意應聘者是否具有很強的民族主義傾向。因為在重大的決策時，高層管理者很可能會首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時，在公司目標策略方面，他很難與總公司的期望達到一致。
3、價值觀差異。受中國傳統文化“穩中怕變”的影響，有些中方管理人員往往缺乏風險意識和冒險精神；而西方企業家則敢于創新和冒險。在對待工作的態度上，來自西方國家企業的管理人員信奉拼命干活、拼命享受的價值觀，追求從自身的努力工作中得到更多的物質滿足和樂趣；而中方則主張從工作中得到與同事交流的機會，以便更好的團結協作。價值觀的差異導致不同文化背景的人對同一事物的不同態度，從而產生分歧。因此在公司的內部管理上導致管理費用的增大，增加了組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。
三、跨文化培訓
面臨文化的不同、對異域文化的不了解，跨國公司首先要做的是跨文化培訓?？缥幕嘤柺墙鉀Q文化差異，減少文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓的主要內容包括：
1、語言培訓。即，學習東道國的語言，以便工作中正常的交流。
2、對方民族文化及原公司文化的認識和了解。通過研討會、課程、語言培訓、書籍、網站和模擬演練等方式對員工進行培訓。以便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環境。
3、文化的敏感性培訓。訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。從而使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱或挫敗感。
4、文化的適應性訓練。派到海外工作、出差或者學習；比如韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經理到其它國家學習，學習計劃由學員自己安排。除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情等等。通過這樣的方法，三星公司培養了大批熟悉其它國家市場和文化的國際人才。
5、溝通及沖突處理能力的培訓。管理者通過各種正式非正式的、有形無形的跨文化溝通組織與渠道引導員工學習處理人際關系、談判和溝通的技能，從而促進員工之間的交流與合作。
四、跨文化管理的策略
據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。那么對于海外子公司到底應該采用哪種企業文化才利于公司的發展呢？
1、移植策略?？鐕驹趪鈩摿⒆庸緯r，直接把母公司的企業文化植入子公司。這種方式一般適用于母公司的文化是強文化，而子公司的文化是弱文化時的情況下采用，因為這樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強文化，采用這策略必然會造成很大的文化沖突；子公司本土化強，母公司一般，則無任何效應。但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。
2、文化滲透策略。母公司憑借文化優勢，對于子公司的當地員工進行逐步的文化滲透和逐漸適應母公司的人力資源管理模式，從而使東道國員工漸漸成為該模式的執行者和維護者。
3、嫁接策略。所謂“嫁接”是指在尊重當地文化傳統的基礎上，選擇一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，從而達到不同形態的文化或者之間相互結合、相互吸收的作用。三星康寧的持續成功很大程度上可以歸結為長達20多年的適度的壓力：三星積極擴張的理念推動康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機會；康寧公司保守謹慎的理念使得三星無法成立新的公司。
4、文化合金策略。即，母公司的企業文化與國外子公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進兩種文化相互了解、適應、融合，兩種文化的基礎上創建一種新型企業文化，以這種新型文化作為國外子公司的管理基礎。這種新型文化兼容性強，可容納不同文化、觀念，取各自長處進行融合創新，從而成為許多大型跨國公司跨文化管理的首選。
5、第三方文化策略。第三方文化是指與母公司的企業文化己達成一定程度共識的第三國文化。當跨國公司無法在短時間內完全適應東道國的經營環境時，為避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突時采用此策略。如亞洲的跨國公司想在北美洲設立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的加拿大，然后通過加拿大的子公司總部對北美洲其他的子公司實行統一的管理。
6、本土化策略。從人力資源管理角度看，就是人力資本本土化。即，跨國公司的海外子公司無論是管理者還是普通員工，一般都在東道國招聘、選拔及任用。本土化作用極大：當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態、語言以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識；當地雇員成本要遠低于外派人員的成本；子公司當地政府對于管理人員當地化要求及相關立法影響著公司高層管理人員的選擇；縮小子公司當地與母公司所在地的差異水平；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。
可見：人力資源本土化不僅是跨國公司跨文化管理的一個核心策略，同時也是東道國發展經濟的一個手段。人力資源本土化是全球跨國公司管理的新趨勢。
眾所周知，跨文化管理非常成功的企業是海爾集團。他的融文化就是把海爾的文化與美國的國家文化和民族文化都融合在一起，創造本土化的世界名牌；他的人力資源本土化管理是：子公司上至經理下至員工沒有一個中國人，400多名職員全部聘用“洋經理”來管理；他的三位一體的本土化營銷模式是在當地設計，當地制造，當地銷售。當前在美國已經作到，設計在洛杉機，制造在南非，營銷在紐約。在三位一體的前提下，實行當地融資，當地上市，和當地文化融合，最終目的是創造本土化的海爾。
第5篇：戰略管理的核心范文
［關鍵詞］戰略聯盟；知識共享；信任風險；量化
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）28-0076-02
1 前 言
20世紀80年代以來,信息技術革命風起云涌,知識經濟迅猛發展,企業競爭運營方式、社會資源的配置和全球經濟格局因而產生了巨大轉變。企業的生存日漸依賴于
技術創新。美國、日本、歐盟等發達國家的跨國公司開始由對立競爭轉向大規模合作競爭,戰略聯盟是其中最為重要的一環：以跨國公司為主體的企業與全球范圍的競爭對手建立合作關系的發展趨勢。而戰略聯盟本身也經歷著從以產品的生產和銷售為核心的產品聯盟向以組織學習和知識轉移為核心的知識聯盟的轉變,聯盟的戰略意圖轉向知識轉移和組織學習。
2 戰略聯盟和信任風險
戰略聯盟是具有一定優勢的企業之間,為了實現某種戰略目標而進行的長期動態合作。而戰略聯盟中的信任即戰略聯盟成員對合作者的可信任度進行一定評價后,選擇自己熟悉的信得過的企業或是在行業內部受人尊敬的企業加盟,從而提高伙伴之間的溝通水平,加強戰略聯盟的穩定性,提高對伙伴行為的寬容程度而避免沖突,最終提高知識共享的水平進而提高雙方的核心競爭力。信任風險來源于聯盟成員對合作者的預期,與過去的經驗有關。
3 信任風險管理
信任風險的管理過程如下圖所示。首先,聯盟企業應制訂風險管理計劃,涉及風險管理的各個過程,包括風險識別、風險的分析與評價、風險處理和風險監控等。之后依次進行風險的識別、風險的分析與評價、風險處理、風險監控。在此過程中,風險監控持續循環進行；這四個過程都要進行績效評價與反饋。
3.1 信任風險的計劃
戰略聯盟各個成員以當前項目為研究對象設立風險管理部門,編寫風險計劃。在計劃中,做好對對方可信度的評估。計劃主要包括以下幾個方面：
①基本情況。主要包括項目的實施目標、總要求、應達到的技術特性和使用特性、涉及的核心技術、項目實施應遵守的行業規范、政策和法規等。②工程項目風險管理過程和途徑。主要包括與項目有關的管理風險、政策風險、技術風險以及不可抗力風險等風險的確切定義、特性、判定方法以及對這些風險進行處理的合適方法。③工程項目風險管理實施的準備。包括對項目風險進行識別、評價的具體程序和過程,以及處理這些項目風險的具體措施,并做好項目風險管理的成本預算。④總結。對工程項目風險管理過程進行總結,并做好相關信息和資料的記錄和檔案管理工作。 3.2 信任風險的識別
根據上述風險計劃,聯盟成員內部的各專家、管理人員以及外聘專家根據相關經驗和項目資料,利用科學方法,考慮項目的實際情況,對具體的項目進行信任風險識別。經過收集數據或信息、分析不確定性、確定風險事件并歸納分類之后,通過流程分析、直接問詢、現場考察等方法,找出工程中可能導致核心技術泄露或其他可能喪失核心競爭力的風險事件,形成項目信任風險分類和描述文檔。
3.3 信任風險的分析與評估
根據識別階段的成果,各風險管理參與人員運用概率統計方法,對風險存在發生的可能性以及后果和損失的范圍與程度進行估計和測量。對于風險的概率估計,可以是人們對該風險給予及時的關注,進而減少有關損失的發生。風險管理者也可以在信任風險的分析和評估的基礎上制定恰當的風險管理手段及方案。
(1)評價指標層次
從項目聯盟信任風險的實際情況出發,可以將信任風險分為兩個層次,具體如下表所示：
評價集即對各層次各沖突評價結果的直接描述和表征形式。根據信任風險的特點,借助國內外相關問題調查表格的設計方法,確定各個因素的評價結構為五個等級{V1、V2、V3、V4、V5}={非常滿意、比較滿意、一般、比較不滿意、非常不滿意},對于第一層次指標,參照Manuel Becerra,Randi Lunnan,Lars Huemer等人的研究成果,確定評價等級加權值為括號內數值。
(3)確定各指標值
利用調查問卷或直接詢問的方式,獲得一定樣本空間內的各指標測評平均值Uijk(i=1,2,3；j=0,1,2,3；k=1,2,3,4)(采用1-10評分法,1表示很差,10表示很好,依此類推)。
(4)模糊綜合評價
在得到各指標數據后,即可測評信任風險度,公式如下：
3.4 應對措施
在分析和評估信任風險之后,應用特定的方法和技術處理這些風險,識別相關的負責人并盡力為降低風險作出估計。處理方法包括回避風險、承擔風險、轉移風險、控制損失等。
(1)回避風險。對于信任風險的回避指不愿承擔風險或不愿繼續承擔已承擔的風險,從根本上放棄可能產生風險的項目資源、技術和設計方案等,或以風險較低的解決方案削減并替代風險較高的活動。這種風險處理方法在一定程度上降低了風險,同時也降低了工程項目的性能、利潤等要求。(2)承擔風險。承擔風險是指明知風險存在的事實但不作任何對風險加以控制的努力,接受其相關風險。但一般情況下還會在成本、進度等方面做一些預防措施。這種方法一般用于風險程度較低的情況。(3)轉移風險。當項目組織面臨概率下偶然損失大,或很難控制的項目風險時,可以采用轉移風險的措施。這樣可以將面臨風險所造成的損失轉移給其他單位或個人來承擔?？梢圆扇№椖砍鍪邸⒎职蛴喠⒇熑螀f議的方式。(4)控制損失。對于信任風險來說,這種方法是比較適用的。它是一種積極的應對措施,在風險發生后,降低損失嚴重程度的控制措施,其核心是減少風險損失。
一般信任風險發生后,都會造成比較嚴重的企業核心技術的泄露或核心競爭力的喪失,補救方法除了法律手段之外,還應盡快采取公關措施,同時抓緊時間研制新的技術,建立新的核心競爭力。具體措施視所在行業和具體情況的不同而有所變化。為了在風險發生后能夠快速有效的采取應對措施,應在風險評估之后撰寫風險預警與應對方案,詳細地列出可能發生的信任風險及其后果,并列出所要采取的應對措施。
4 結 論
第6篇：戰略管理的核心范文
Abstract： To do well information services， effectively use library literature resources， and play the library functions is the trend of the current situation. This paper analyzes the current situation and existing problems of information services in Shaanxi Institute of International Trade & Commerce which is a private university in Shaanxi Province and proposes the strategy to optimize information services based on the features of this type of college library.
關鍵詞： 信息服務；信息資源；利用；個性化
Key words： information services；information resources；utilization；personalized
中圖分類號：G258.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）14-0217-02
0 引言
隨著社會的發展，信息激增。圖書館作為信息集散地，就成為讀者群體索取信息的一個重要途徑。圖書館有必要也必須給讀者提供更優質的信息服務。尤其是在高校圖書館中，教師學生群體作為主要讀者群，對知識的渴求量更加的專業化。這樣也就要求圖書館給予信息的途徑更加的多樣化、給予信息的內容更加專業化。讀者愈來愈渴望在這個反復冗長的信息群中最短時間內獲取及時有效的信息，但這種信息服務不僅是指傳統上的加工信息、處理信息后為所提供的一種信息產品。它更加指向的是對讀者群體的一種分散和整合，針對讀者群體的知識背景、職業背景、環境背景、文化背景等等所提供的專屬于該群體的服務。
1 網絡時代個性化信息服務的創建與特點
1.1 網絡時代個性化信息服務的創建 越來越激烈的信息服務市場呼吁個性化服務的出現。在網絡這種新型生產力下，經濟隨之發展。信息服務市場的競爭也日漸激烈化，各種各樣以信息服務為主要特征的產業爭相出現。隨著網絡的發展，這種產業也越來越多樣化，信息經銷商也從自身打造出個性的信息服務來，并日趨完善。例如：卓越亞馬遜網站（網上書店），以用戶采買信息為基點，所提供的個性化信息服務。當消費者購買圖書之時，系統會根據購買圖書的類型，自動向消費者推送相關方向圖書。這種看似簡單的匹配傳遞，就是一種個性化信息服務。同樣的服務，新浪、搜狐、當當、淘寶等也在實行。這是將讀者群體和信息群的一種分散和整合。以某種特征為依據，檢索相關信息群，形成新的信息群，并向該特征對象提供此類信息群。這不僅是身處在龐大信息群中的消費者的需要，也是各種信息服務產業順應競爭市場的一種生存需要。
高校圖書館，以其基本職能來講，提供服務以滿足讀者群體對文獻信息、對科學知識的需求。高校圖書館作為高校科研發展的信息機構，它的性質決定著它以服務社會、服務讀者為根本宗旨。服務是高校圖書館存在的前提、發展的主題，也是檢驗辦館效益的一條重要的標準。在現今，高校圖書館如何為師生提供個性化服務，是這個信息時代的形式所趨。[1]
1.2 個性化信息服務的特點 從高校讀者群體出發，個性化服務應具有以下幾個特點：①以人為單位的個性化信息推送；即，以人為單位的服務，信息服務精確至某一個群體或者單個人的信息推送服務。②個性化信息服務應當更加精細化；圖書館員對信息資源進行篩選、分類、存真后，提升讀者對有用信息的攝取，以精細化信息服務對讀者群體提供信息推送；③個性化信息服務應當更加特色化；建立特色化館藏，特色數據庫對現有文獻進行加工，開創負有個人特色的館藏內容體系，服務于讀者群體。在此基礎上，形成特色技術也是十分必要的。特色技術是指要有一定的規模，要有行之有效的檢索功能，要有多媒體信息，要有互動界面，要能提供全文搜索。除此之外，保留用戶的閱覽信息，匯集于數據庫，不但為其主動推送相關專業的整合過后的信息，也可以方便同類讀者彼此交流。[2]④個性化信息服務更應該注重信息的時效性。速度是提供服務的關鍵，延遲、滯后、重復等都會使讀者群體對圖書館信息服務產生不良影響，長久之下，必定會造成大量讀者群體流失，對圖書館功能發揮產生消極影響。
2 陜西國際商貿學院圖書館個性化信息服務存在的問題以及原因分析
個性化信息服務在我館起步較晚，目前，就特色化信息服務來說，我館主要工作僅僅停留在學科館員與院系之間的圖書采購溝通，在個性化信息服務追求上，略顯薄弱。但由于集團公司及學院領導的高度重視，以及各級相關部門的大力配合，特色化信息服務的開展比較及時，一些服務項目正在建設之中，并已經取得一些進展。例如：特色化數據庫建設等。但在其建設發展中也呈現出了若干問題，影響了我校圖書館的個性化信息服務的正常發展。
2.1 建立特色化數據庫速度較為緩慢，技術水平不達標 技術水平不達標，過分依賴開發商給與的資源整合平臺，不僅使許多寶貴的資源得不到整合，共享率降低，而且嚴重的重復建設，浪費了大量的人力、物力和財力，給信息推送帶來了極大的不便。
2.2 個性化信息服務缺乏新的途徑 個性化信息服務方式過于單一，很多新興的方式途徑沒有得到更好的利用也是個性化信息服務發展緩慢的一個重要影響因素。
2.3 我館館員的整體專業素質令人堪憂
2.3.1 人員學歷低，綜合能力差 我館館員隊伍成份復雜，總體而言館員學歷層次低、知識面狹窄、綜合能力差。相當數量的圖書館館員網絡信息知識匱乏、外語水平偏低，在館員中有些人甚至不能熟練操作電腦和掌握相關的軟件安裝技能。
2.3.2 服務意識的匱乏與局限 服務的局限表現在：大學圖書館作為學術服務機構被固化為高校的封閉環境之中，且高校圖書館的服務對象與范圍也被內化為本校的師生讀者，長時間的單一操作模式，遲滯了服務的步伐。
2.3.3 人力資源配置不合理，專業人士缺乏 人力資源配置不合理突出表現在：①館員中女性多于男性；②館員職稱以助理館員為主，高級職稱甚少；③圖書情報專業人員、計算機專業人員較少；④碩士、博士嚴重匱乏，無法實現圖書館復合型人才的培養。
3 優化個性化信息服務的策略
3.1 把個性化信息服務作為圖書館未來建設的新方向 信息大爆炸的今天，人們的信息意識不斷提高，信息量增大，信息需求增多，信息化進程也要隨之加速、加大。這種發展要求和趨勢，迫使圖書館在廣集各方面的信息，擴大自身的信息量的同時做好資源信息服務，這樣才能滿足讀者不斷增長的信息需求。
3.2 借鑒吸收國內外先進的經驗 我省高校圖書館中，個性化信息服務建設也有不少國內成功經驗，除此之外，國外的建設成敗經驗也可供學習和借鑒，這是有利的一面。取其精華、去其糟粕，為我所用，就可以有效避免重走他們走過的彎路。
3.3 多樣化的信息服務方式 接受新鮮事務，多方面的開展信息服務。①開通圖書館官方微博，第一時間與讀者在線交流。②做好專家博客連接，為學院讀者提供便捷。③點對點信息推送，在各個二級學院網頁進行學科鏈接，第一時間推送學科新動向。④強化學科館員制度，可加強與學科帶頭人合作，做好信息服務。
3.4 圖書館館員素質的構建 圖書館館員素質的合理建構，是大學圖書館實現數字信息化數字圖書館發展目標的必由之路。①通過多種途徑改善館員素質，定期的由全體館員參加的業務培訓班，并加強脫產學習力度，鼓勵館員抓住機遇，提高專業技能，保證工作與知識業務不沖突。②營造身心愉悅的圖書館工作環境，有條不紊、和諧有序地服務于高校的教學科研。③引入競爭機制，適應網絡信息化時代的要求，提升館員的職業素養，及時更新知識與專業技能，競爭上崗。
4 結語
堅持科技創新的原則，善于結合實際，善于吸收外來經驗，采取邊建設、邊運行、邊完善的方式，才能更好地將信息服務日趨個性化，更有效的利用圖書館文獻資源，發揮圖書館職能。
參考文獻：
[1]王悅.新信息環境下圖書館的個性化信息服務謅議[J].圖書情報工作，2002，（8）.
[2]趙建梅.論網絡環境下圖書館的服務創新[J].圖書館論壇，2002，（8）.
[3]麥淑平.圖書館知識服務發展歷程概述及趨勢探討[J].現代情報，2010，（7）.
第7篇：戰略管理的核心范文
（一）稅收戰略的國際主流趨勢1“.專業”的戰略價值取向。專業管理是指集中有限的管理資源投入到最能產生管理效益的活動中去，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力，它是現代政府公共管理的客觀要求。“專業”獨具的管理質效，確立了它在國際稅收管理戰略中的核心價值地位，而非管理手段地位。核心價值既指導管理活動，也來自管理活動，要通過管理活動來實現，特別是能形成核心能力的關鍵要素的管理活動。經濟發達國家稅收專業化特別是納稅服務和稅收執法專業化的成功實踐，有效提升了稅務組織的核心能力，驗證并強化了“專業”的核心價值地位，并將“專業”的核心價值拓展到對戰略基礎、戰略支出預算計劃和戰略績效等管理活動的指導，從而形成更強大的稅收競爭力。2.“服務＋執法＝遵從”的戰略目標新程式。由“執法＝稅收收入”、“服務＝遵從”的傳統戰略目標，向“服務＋執法＝遵從”的戰略目標新程式演進。這種主流趨勢反映了稅收戰略管理由偏好數量目標轉向偏好質量目標，由單純追求組織收入功能轉向關注和諧的征納關系，由放大服務對遵從目標的決定作用回歸服務與執法對遵從目標的同等作用。在戰略目標新程式下，稅收服務和稅收執法只有分工不同，但地位平等、目標一致、共同統一于稅收遵從的總目標下，它強調應該而且必須做到執法與服務的平衡。3“.人力資源＋技術改進”的戰略支點。人力資源和技術進步是實現稅收戰略最重要的支撐，這已取得多數國家的共識。許多國家的稅收戰略提出，一個高效的稅務管理系統關鍵在于稅務人員的專業能力，為稅務人員有效進行稅務管理和滿足納稅人需要提供世界級的技術系統，以進一步改善稅收服務和執法，并為之配套專項投資加強這兩大基礎建設，確保稅收戰略的可持續實施。4.規范、公開的戰略預算支出計劃不可或缺。稅收戰略預算支出計劃是稅收戰略的有機組成部分，以保證稅收管理資源合理分配到管理戰略實施的不同階段和各行動項目，為稅收戰略的順利實施提供物質保障。它除了要報告財政部、審計署，接受政府內部的監督之外，還要通過信息公開的方式，接受社會公眾特別是納稅人的監督，讓納稅人更好地掌握他們繳納的稅款是否得到合理有效的使用，達到促進納稅遵從的目的。
（二）從戰略高度把握管理戰略的透明度建設稅收戰略高度透明，可以讓公眾更好地把握稅務部門的職責和戰略目標、策略，從而更有助于提高稅收遵從度，也更有利于內外部利益相關方對稅收戰略實施全程進行監督，推動稅收戰略目標的實現，不失為雙贏選擇。因此，許多國家在稅務門戶網站公開稅收戰略和實施信息，接受內外部利益相關方的監督。
二、國際維度下中國稅收戰略管理的變遷壓力
在經濟全球化背景下，國際維度越顯重要。稅收戰略管理的國際主流范式和趨勢，使尚保留轉軌經濟痕跡的中國稅收戰略管理面臨變遷的壓力。
（一）中國稅收戰略管理的雙向非常態相對于國內和國外，中國稅收戰略管理都是非常態。中國宏觀戰略管理和國際稅收戰略管理雙雙呈現周期更替和公布管理戰略的常態。與多數國家每隔四五年公布新周期稅收戰略大體一致，從1953年起，中國每隔五年向社會公布國民經濟與社會發展五年規劃，真實地展現了中國宏觀戰略計劃的演進軌跡。但是，作為本國宏觀戰略規劃體系有機組成部分的中國稅收發展規劃，正式的制度安排卻起步于“十二五”時期。①常態化稅收戰略管理的長期缺失導致中國稅收管理的碎片化，只能在不斷的試錯中摸索前行。
（二）稅收戰略規劃要素架構的“轉軌范式”中國社會主義市場經濟體制由長期的計劃經濟體制轉軌而來，國家宏觀管理規劃包括稅收規劃沿襲同樣屬于轉軌經濟國家的獨聯體和東歐國家的模式。從國民經濟與社會發展“十一五規劃”開始，“計劃”更名為“規劃”，內容的表達上也有了一些新變化，體現了中國社會主義市場經濟進一步完善的特點，但是規劃要素結構體系變化不大。如《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》，其要素結構體系為：發展環境、指導思想、主要目標、政策導向、發展重點及任務和強化實施等；而《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》的要素結構體系也如出一轍：“十一五”成績、“十二五”新形勢新任務、指導思想、基本原則、主要目標、發展重點及任務和保障體系等。由中國宏觀戰略規劃體系“轉軌范式”決定的稅收規劃體系，顯然與公共稅收戰略體系的國際主流范式分屬不同的語境，表明中國稅收發展戰略沒有完成向公共管理戰略體系轉變的任務。
（三）公共稅收戰略要素的缺位或錯位1“.服務＋執法＝遵從”的戰略總目標程式缺位。中國稅收規劃只有多元、發散的主要目標，總目標或核心目標缺位。如《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》只確定了稅收發展的主要目標，涵蓋了稅收收入、稅收法治環境、稅收調控作用、納稅服務水平、稅收征管質量和效率、干部隊伍素質和黨風廉政建設等8項關鍵業務、非關鍵業務，甚至非專業業務。稅法遵從不僅登不上總目標的寶座，甚至在主要目標體系中也找不到它的位置，這反映出稅法遵從在稅收戰略管理中的核心作用還未能得到應有的認識，從而稅法遵從的核心地位也無從確立?？偰繕巳蔽?，主要目標發散，就難以把握稅收戰略發展的大方向。此外，關鍵業務的目標地位模糊、與稅法遵從總目標失聯?！笆濉睍r期稅收發展的主要目標體系中，納稅服務和征管兩大關鍵業務要素排位居中，地位不及收入、法治和調控等非關鍵業務要素。并由于稅法遵從總目標缺位，無從對接稅法遵從目標，最終導致“服務＋執法＝遵從”的戰略總目標程式缺位。2.人力資源角色錯位，“技術改進”基礎獨木難支。《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》把隊伍管理的基礎要素做為關鍵要素列入主要目標要素體系，且隊伍管理向人力資源管理的角色轉換也未到位，導致稅收戰略支點失衡，“技術改進”基礎獨木難支。3.戰略預算支出計劃缺位。傳統財稅理論一直把稅收收入和財政預算支出作為兩個不同的財稅范疇、財政活動的空間加以研究，對兩者聯系的分析主要體現在總量平衡上。由于尚缺乏稅收戰略管理支出計劃的理念，在稅收規劃要素體系中，不可能考慮安排稅收戰略支出計劃。即使安排了稅收規劃的專項經費，也不會像政府財政預算支出那樣受到嚴格的審查和控制，這種體制缺陷自然無法對稅收規劃進行總量、方向、效益和風險的預算控制，從而無法保障稅收戰略項目的管理效率和納稅人的知情權。
（四）戰略規劃的外部閉合中國現行稅收規劃內部透明但外部閉合。中國稅收規劃內部透明度建設，正式啟動于“十二五”稅收戰略規劃綱要，其標志是國家稅務總局以稅務部門規章為載體在全國稅務系統內部網站公布了《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》。但是，在外部公開透明方面，中國將稅收規劃視同稅務部門內部行政管理文件，對外不予公開，從而制約了納稅人的知情權、參與權和監督權的實現。顯然，對外封閉的中國稅收規劃管理離國際規范做法尚有距離，也不符合稅收法定原則和公共政策管理對透明度的要求。
三、基于國際維度的中國稅收戰略管理變遷
在經濟全球化成為世界經濟發展主流這一大背景下，中國要認清稅收規劃管理變革的必然性，在尊重國情和公共戰略管理規律中順勢而為，遵循國際“游戲規則”，借鑒公共稅收戰略管理的國際主流范式，變革中國稅收規劃管理，融入公共稅收戰略管理的國際主流。
（一）中國稅收規劃管理變遷的路徑1.打造中國稅收戰略管理的新常態。公共戰略管理與策略管理不同，它主導公共管理組織的長遠發展方向，控制公共組織長遠發展的主動權，不能朝令夕改，必須保持穩定性。但是，公共戰略管理的內外部環境卻總是處于不斷變動中，只有順應環境的變化，適時調整戰略方向和行動方案，才能掌握戰略管理的主動權，這又必將沖擊戰略管理的穩定性。而周期性和連續性恰好解決了戰略變動調整與穩定性的兼容問題，成其為公共部門戰略管理的特質。一般四五年一個周期，一個周期的結束，另一個新周期又同時繼起，如此循環往復，周而復始，這正是公共戰略管理的常態。打造中國稅收戰略管理的新常態，就是要參照公共戰略管理的常態標準，與中國宏觀戰略規劃五年周期相契合，建立制度安排下五年周期循環更替的稅收戰略管理新常態，從制度上保障稅收戰略的周期性和連續性。2.在國際范式座標下重構中國稅收戰略框架體系。經濟體制有不同的模式，社會發展有階段性，不同經濟體制或發展階段的宏觀管理戰略都會烙上明顯的體制和時代印記。正走向更完善的社會主義市場經濟體制的中國，應當順應稅收戰略的國際潮流，抓住“十三五”規劃期，以稅收戰略管理的國際范式為參照系，重構一個符合公共戰略管理規范的中國稅收戰略要素體系。3.推動稅收管理戰略的公開透明。公開透明是公共政策的重要特征，是建設法治、責任和服務型政府建設的內在要求。因此，要遵從國際規范，著力推動中國稅收管理戰略的公開透明。要把稅收管理戰略納入稅收信息披露的法規清單，定期對外公布。特別要以“十三五”戰略規劃機遇期為契機，協同《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十三個五年規劃綱要》的公開，同步向社會公開“十三五”中國稅收戰略，自覺接受利益相關方的監督。
第8篇：戰略管理的核心范文
關鍵詞：知識管理；企業戰略管理；創新發展；顯性知識；隱性知識
伴隨著知識經濟時代的到來，知識成為最具戰略性的資源與資產，成為企業核心競爭力的決定性因素。知識管理，是對知識的一種獲得、創造、分享、整合、記錄、存取及更新過程，是對知識的一種創造、應用及規劃管理過程。面臨市場競爭局勢的愈演愈烈，創新的速度明顯加快，企業要發展，就要創新戰略管理，就要突破傳統的管理觀念和管理方法，就要以知識創新推動企業戰略管理的發展，就要通過不斷獲得新的知識并以新知識為媒介為企業創造全新的價值，就要以適宜知識經濟時展的知識管理策略實現企業戰略管理的創新發展。
一、當前企業戰略管理的現狀分析
知識經濟時代的發展令企業生存的外部環境變得復雜和易變，傳統的企業戰略管理已經無法適存和發展。究其原因主要有以下幾點：
1.傳統的戰略管理理念缺乏科學性，管理方式過于線性化。在企業戰略管理的傳統形式中，企業戰略管理的過程相對單一、理性、硬性，相對極端的管理方式無法及時化解復雜的外界環境刺激和企業內部突變時所產生的矛盾。在傳統的企業戰略管理中，在管理的思維線路和模式上呈現機械化狀態，這種狀態下的管理思維對于企業發展的環境、知識文化的傳遞和員工的激勵作用有限。環境變化是影響企業戰略管理的主要因素，預見環境的變化性與復雜性是企業戰略管理的主要內容，而傳統的企業戰略管理卻未能意識到這一點，其研究的重點僅僅是環境變化所帶來的后果，這種單一性的分析令企業的戰略管理理論的自我完善速度減慢，令企業的戰略管理理念缺乏一定的科學根基和說服動力。
2.傳統的戰略管理僅注重顯性知識，忽視隱性知識的重要性。在傳統的企業戰略管理中，知識管理被狹義地看待，企業中的顯性知識以其清晰的特性備受關注，并且逐漸成為企業戰略管理的根本；而隱性知識卻以其隱藏性的特點被忽視、被忽略，被看作是與顯性知識相同的性質而存在于企業的內外部環境之中，也被認為是可以過渡、交流和傳遞共享的。這種傳統落后的、錯誤的知識觀點令企業的戰略管理無法展現成果和達成成就，令企業的戰略及戰略管理方法和框架無法達成創新優化。
3.傳統的戰略管理將管理的核心歸結在企業的競爭上，由于知識經濟的盛行和發展，知識逐漸取代了傳統的生產要素，傳統企業戰略管理中以競爭為核心的管理已經無法滿足企業發展的需要，已經無法為企業的發展提供養分。知識經濟形勢下的企業管理，已經將管理的核心進行移位，已經由以競爭為核心的管理形態轉化為以知識的交換轉移和交流共享上，企業管理的發展將依賴于知識的生產與創新程度上。
二、知識管理與企業戰略管理之間的關系
在知識經濟時代，企業戰略管理與知識管理之間是密不可分的關系，企業的戰略管理需要在知識操作的基礎上進行，需要在知識創新的基礎上得到發展。企業的經營與發展就是知識生產、儲存、傳遞和應用的動態性過程，是包含企業所有業務活動的復雜性與系統性過程。
1.企業戰略管理的本質是知識的進化過程。以傳統的經濟視角進行分析，影響企業發展的因素是外部環境的變動和競爭形式的刺激。但是企業的發展不僅在于外部環境的變動，還在于企業內部管理思維和管理方式的轉變。企業戰略管理思維和管理方式的研究，其實就是一種知識的產生和積累的動態性過程，就是知識的締造、認知和肯定過程，就是企業內部資源與外部競爭力相互整合、相互匹配的動態過程。
2.企業戰略管理思維邏輯是知識的創新過程。企業戰略管理，主要表現在企業戰略管理思維的適應性、創新性與演進性，是思維邏輯的一種創新與創造形式。企業的戰略管理思維邏輯與戰略理論過程的發展在某種程度上趨向于一致，戰略邏輯的思維發展是建立在企業已有的知識結構上的，是在松散化的知識結構的基礎上進行的創新發展過程。企業戰略管理方案的擬定、實施等都是在知識積累與管理的過程中實現優化改善的。
三、以知識管理支撐企業戰略管理創新發展的有效策略
21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。知識管理對于企業的長遠發展來說是至關重要的，是企業戰略管理創新發展的根本所在，是企業獲取競爭優勢的基礎。以知識管理的視角進行企業戰略管理的創新發展，是企業環境復雜性與多變性的適應要求，是企業能夠正確做出決策和應對市場變遷的根本，是企業重新確定競爭優勢的驅動力，是企業不斷發展與壯大的不竭動力。
1.以知識管理實現企業戰略思想的創新。知識管理是企業知識創新的根本過程，是以創新的知識推進企業發展的系統循環過程，是對企業戰略思想進行重新定義與建樹的關鍵內容。在企業戰略管理的創新發展中，持續不斷的知識創新是企業持續發展的原動力，而從知識形態的角度來講，知識創新就是企業顯性知識與隱性知識的轉化過程。作為企業，要將企業發展中客觀有形的顯性知識進行梳理，讓其以清晰、完整的狀態傳遞給企業員工；針對復雜、隱含的隱性知識，企業可以采用人文戰略將其對外傳播與共享，從而促進企業知識的社會化。企業要處理好顯性知識與隱性知識之間的轉化關系與過程，要將隱性知識外化為顯性知識，要將顯性知識內化為隱性知識，要將顯性知識與隱性知識進行合并積累，要對紛雜的知識內容進行系統的規劃與總結，并將歸結的知識體系融入于企業戰略管理思想之中，要摒除以競爭為核心的傳統觀念，樹立以知識管理為核心的戰略思想，以知識管理的理論基礎實現企業戰略管理思想的創新性研究，實現戰略管理思想及時轉變。
2.以知識管理實現企業戰略制定的創新。以知識管理為導向的企業戰略制定是系統行為的交互式動態過程，是企業全體員工共同參與的知識創新過程。在知識經濟環境下，企業管理戰略的制定要以企業知識的理性分析為基礎，要從全局、最大化企業價值的角度對企業內外知識進行管理，要對有價值的知識進行收集、整理和統一分類，并將這些知識資源作為企業創新管理決策的依據，作為企業戰略創新制定的源泉。作為企業的領導者，要對企業的內外部環境進行系統性的分析，要根據企業的特定需求進行企業知識中顯性知識與隱性知識的分析與歸納，要用實效性的觀點看待企業知識，要注重企業知識的外部引進與內化吸收，以此挖掘出對企業發展和戰略制定有價值的知識。企業還要根據企業內外部環境進行不斷地調整，在調整的過程中及時進行知識缺口的補充和管理，以知識缺口發現企業戰略管理中的阻礙因素，并以理性的分析實現企業戰略制定的有效創新。
3.以知識管理實現企業戰略實施的創新。以知識管理為導向進行企業戰略實施，就需要企業以智能化的方式進行知識管理，需要將信息系統和數據挖掘技術融入到企業的知識管理之中，要利用技術進行企業顯性知識與隱性知識的深入挖掘，以技術形式應對知識的多變性、復雜性與分散性，以此實現企業知識的創新管理。作為企業，要對企業知識采取內部創新與外部引進相結合的策略，要以各種有效的方式引導內部員工積極主動地參與組織學習，以學習提升員工的工作態度和文化水平；企業還要充分信任內部員工，以信任提高員工知識轉移的能力，實現個體資本遞升為組織資本，實現隱性知識向顯性知識的過渡；企業還要注重外部人員的引進，要以薪酬與福利吸引外來員工的加入，將新員工、新知識作為彌補和建立企業競爭優勢的關鍵，以新員工、新知識作為企業知識創新的基礎，以此完善企業行為主體的知識管理和員工的行為機制，以此實現企業戰略的順利溝通與實施。
總之，知識經濟發展鼎盛的環境下，以知識管理為導向來提升企業的綜合實力已經成為了企業戰略管理的核心關鍵。作為企業，要充分認知企業知識管理在企業戰略管理中的重要地位，要評估好企業戰略管理的現狀，要確定好企業知識管理的正確方向，規劃好知識管理的復雜過程。只有將知識管理充分融入到企業戰略管理之中，只有將企業中的顯性知識與隱性知識進行有效整合，只有將企業的外部知識與內部知識進行有機融合，只有將企業知識與員工知識相互統一，才能推進企業戰略管理的創新發展。
參考文獻：
[1]侯文波.淺析企業的“知識管理”[J].現代交際，2010(09)：52.
第9篇：戰略管理的核心范文
關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)適應環境思想?，F代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嫗槠髽I戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標?？梢哉f,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嬕云髽I核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
3.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價?？傊?戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
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