績效考核指標的作用精選(九篇)

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第1篇：績效考核指標的作用范文

【關鍵詞】績效考核 衛(wèi)生專業(yè)技術人員 關鍵考核指標【摘 要】以崗位分析為基礎，對衛(wèi)生專業(yè)技術崗位進行專家訪談和問卷調(diào)查，提出具有行業(yè)特點的績效考核指標體系，并對績效考核指標進行重要性分類，為單位選取關鍵考核指標提供參考，并對關鍵考核指標的使用提出應用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13

【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system

which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.

Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC

建立科學的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點的人才評價和績效考核體系，如何讓衛(wèi)生專業(yè)技術人員高效工作，鼓勵衛(wèi)生科學工作者創(chuàng)造卓越，將績效分配向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，是醫(yī)院應重點解決的問題。本研究重點探索建立符合行業(yè)特點的衛(wèi)生專業(yè)技術人員崗位的員工關鍵考核指標，并提出應用建議。

1 目前衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工績效考核存在的問題

1.1 無客觀量化指標

目前醫(yī)院內(nèi)部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個方面內(nèi)容給予定性評價，無客觀數(shù)據(jù)支撐，不能夠充分體現(xiàn)員工的真實業(yè)績，對組織層面的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)也不能起到促進、幫助作用[1]；就個人層面而言，并未在其職業(yè)生涯中發(fā)揮激勵、懲戒作用，更不能發(fā)揮幫助組織和個人達成目標的作用[2]。

1.2 以科室績效考核代替對個人考核評價

由于員工績效考核的考核指標不明確，以及現(xiàn)有醫(yī)院信息化建設的相對滯后，每個員工的醫(yī)療教學科研相關工作數(shù)據(jù)的提取、分析和比較較為困難，而對科室的各種數(shù)據(jù)獲取相對容易且核算簡單[3]，因而各醫(yī)院多設定相對粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結果作為醫(yī)院發(fā)放獎金的依據(jù)，再由各科室進行獎金的二次分配；科室實行二次分配時，也因考核業(yè)績數(shù)據(jù)的問題無法做到精細化的評價。多數(shù)醫(yī)院按專業(yè)技術級別的系數(shù)發(fā)放，只要不受處分，業(yè)績好壞差別不大，未發(fā)揮績效考核對員工的激勵、懲戒功能[4]。

1.3 考核的指標不能真正反映衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工價值

因醫(yī)療行業(yè)的特殊性，衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工的工作績效絕不是簡單的以其產(chǎn)出的經(jīng)濟收入作為衡量指標，其在疾病診治過程中所承擔的風險、技術含量等方面沒有得到很好的體現(xiàn)；目前多數(shù)醫(yī)院采取的以收支結余為基礎的績效分配方案，是以衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工所創(chuàng)造的經(jīng)濟收入為基礎的，物價體系的不合理在一定程度上歪曲了衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工的真實價值體現(xiàn)。對衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工的考核評價體系應按其對醫(yī)院全方位的貢獻來評價考核，更符合行業(yè)特點，公平地提供合理的與其貢獻相稱的工資、獎勵和福利也是人力資源管理的激勵與凝聚職能的體現(xiàn)[5]。

1.4 沒有基于個人職業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性和可持續(xù)性進行績效考核和評價普遍存在績效考核單純作為獎金發(fā)放的依據(jù)，簡單地將績效考核與獎金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對衛(wèi)生專業(yè)技術崗位考核、評價、晉升、培訓等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫(yī)院管理者對員工績效管理的片面認識和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導致組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來[7]。

2 探索建立基于崗位的衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工績效考核指標體系2.1 建立以崗位分類為基礎的員工績效考核

根據(jù)醫(yī)院衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工工作性質(zhì)的不同，可以分為醫(yī)療、護理、藥學、檢驗、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內(nèi)容、掌握和依賴的核心技術、工作風險、技術含量、工作效果、對醫(yī)院的貢獻有很大區(qū)別，因此員工的績效考核指標也會不同。且即使是醫(yī)療同一類崗位，因內(nèi)外婦兒的專業(yè)不同，對醫(yī)院的貢獻和考核的重點也有區(qū)別和側重。

真正的客觀科學的以崗位工作量、服務和質(zhì)量為主的崗位績效考核，首先應確立基于崗位分類的個人績效考核指標體系[8]。

2.2 建立科學客觀可評價的員工績效考核指標體系2.2.1 指標按崗位類別設計體現(xiàn)同質(zhì)性。同質(zhì)性原則是績效考評效度的保證，考評指標的內(nèi)容與標志特征，應同所考評的對象特征相一致。建立醫(yī)師、護理、藥學、影像、檢驗5個不同崗位類別的員工績效考核體系，每個體系有顯著的崗位特質(zhì)，同類別員工主要的工作數(shù)量、質(zhì)量、學識水平以及其負性事件，均在同類員工中進行比較評價，更顯現(xiàn)公平、客觀、有效。

2.2.2 指標按量化設計體現(xiàn)可考性。工作量以工作日與工作量相結合來考評，工作日對各類崗位衛(wèi)生專業(yè)技術員工均可考，而工作數(shù)量、質(zhì)量等則是以不同的崗位設計，盡量提取各崗位專業(yè)特色、可考數(shù)據(jù)，以便進行同崗位比較分析，使相關指標可辨別、可比較、可考評。

2.2.3 指標按通用性設計體現(xiàn)完備性。工作量、工作質(zhì)量等指標的設立，能夠適合于相同崗位的所有的考評對象，而非僅僅適用或反映崗位內(nèi)個別考評對象；并且考評指標體系在總體上要能全面地反映考評對象的主要特征。

3 衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工績效考核指標體系的研究

3.1 員工績效指標體系框架構建衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工績效考核指標體系，應以醫(yī)療教學科研工作數(shù)量及質(zhì)量進行綜合考評，體現(xiàn)衛(wèi)生科技工作者的專業(yè)特點。醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗類崗位均以此建立框架，并以各自專業(yè)特點來構建具體指標體系。

3.2 研究方法

課題組組織30位人力資源管理專家進行專家討論和咨詢，分別確定醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗5類崗位的員工績效考核指標和指標內(nèi)涵。

采取問卷調(diào)查的方式，對5類崗位指標進行調(diào)查，參與調(diào)查的單位共有全國17所三級甲等醫(yī)院，問卷的專家分別為醫(yī)院管理人員、業(yè)務科主任、護士長、醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗工作人員。每單位發(fā)放問卷30分，共發(fā)放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。

3.3 統(tǒng)計分析

醫(yī)療、護理、藥學、影像、檢驗5類不同崗位類別的員工績效考核指標的問卷結果使用spss 9.0進行統(tǒng)計，分別進行描述性統(tǒng)計分析各考核指標的均值、方差等數(shù)據(jù)，根據(jù)聚類分析將相類似的數(shù)據(jù)進行分組和歸類，綜合專家的意見調(diào)整確定各考核指標的分類建議。各崗位考核指標分類分析見表1-表5。

3.4 各類崗位的員工績效考核指標分級的使用

本課題列出5類衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工績效考核指標體系，并對考核指標的問卷數(shù)據(jù)進行聚類分析，根據(jù)聚類分析的結果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關鍵考核指標提供參考和依據(jù)。

4 各類崗位的員工績效考核指標體系實際操作

4.1 以信息平臺支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結果的公平客觀科學可信，前提是能夠建立起各基于關鍵考核指標的衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數(shù)據(jù)能從HIS、LIS系統(tǒng)以及醫(yī)院科研、教學管理信息平臺系統(tǒng)中適時提取，只有數(shù)據(jù)來源準確、獲取便捷、可適時進行比較分析，才可能將員工績效考核結果按需求，進行系統(tǒng)全面的運用。

4.2 以分步實施原則推進績效考核指標應用

本課題研究提供的衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工績效考核指標及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關鍵指標選取時重點選取分類為一類考核指標使用。同時各醫(yī)院具體的工作情況各有不同，可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展階段和醫(yī)院的重點任務選取部分指標進行考核。

4.3 以戰(zhàn)略目標為核心動態(tài)調(diào)整績效考核關鍵指標

對員工的績效考核，主要目的還是為促進、幫助組織層面的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在不同的醫(yī)院，或同一醫(yī)院在不同的時期，醫(yī)院所關注的醫(yī)療教學科研發(fā)展重點可能不一樣，所以在不同的醫(yī)院或同一醫(yī)院的不同時期，可根據(jù)本院強調(diào)和關注的重點，把相應的考核指標按其重要性依次歸入一、二、三級指標，并根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標的變化而動態(tài)調(diào)整。

4.4 從多層面進行員工績效考核指標分析比較反饋

4.4.1 從全院層面：可進行各類衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工醫(yī)療教學科研工作量的基線調(diào)研，分析內(nèi)外科系統(tǒng)各類工作數(shù)量和質(zhì)量指標，提出均值、最高及最低值，并確定優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫(yī)師的角度分析每個醫(yī)師醫(yī)療教學科研工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)樹立優(yōu)秀標桿，分析比較確定考核結果。

4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發(fā)現(xiàn)具科室專業(yè)特點的各項指標及科室發(fā)展趨勢。

4.4.3 從個人層面：進行同崗位同職稱員工相關指標比較分析，如對所有醫(yī)師按職稱、內(nèi)外科系統(tǒng)進行同類工作指標分析、比較；并將結果進行反饋，對各崗位各職稱員工，可起到激勵或警戒作用[9]。

4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標、按時間不同的維度對各項工作指標進行趨勢分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時反饋科室和本人，引導科室或個人創(chuàng)造最優(yōu)績效。

5 持續(xù)進行員工績效考核，形成科學的分配激勵機制

（1）本研究課題的初衷是根據(jù)員工業(yè)績考核結果，作為績效分配時優(yōu)績優(yōu)酬的依據(jù)；（2）持續(xù)的員工業(yè)績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時也是對員工整個職業(yè)生涯的如實記錄，是為其得以公正評價、參與各項公平競爭提供客觀數(shù)據(jù)的可靠保障。

總之，衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工個人績效考核體系的建立，具有價值引導功能、評價功能、激勵功能、監(jiān)督功能、溝通與示意功能；同時還具有最佳經(jīng)驗的挖掘、避免錯誤重復等功能。科學建立基于衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工的績效考核指標體系，持續(xù)進行員工績效考核，形成科學的績效分配和人才激勵機制，將有力促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻

[1] 黃培.公平理論在醫(yī)院薪酬管理中的應用[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2005,26(2):16-18.

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[3] 王炳成,丁浩.員工績效考核方法對組織績效的影響程度研究[J].企業(yè)經(jīng)濟,2012(3):98-101.[4] 韓曉龍,徐剛,王菊,等.精細績效考核體系的構建與應用——以中國石油青海油田天然氣開發(fā)公司為例[J].天然氣技術與經(jīng)濟,2011(5):72-73,80.

[5] 程鳴.基層央行員工個人績效考核指標體系設計的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.

[6] 蔣曉峰.淺談部門績效考核與員工績效考核的關系[J].黑龍江科技信息,2012(22):119.[7] 魯云敏.淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫(yī)學,2010,17(13):23-24.

第2篇：績效考核指標的作用范文

關鍵詞：績效工資；激勵作用

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2013）36-0284-01

本文以陜西省兩所二本院校A大學和B大學為例，對其實施績效工資的現(xiàn)狀、效果及激勵情況進行了調(diào)查分析，調(diào)查結果顯示A大學和B大學績效工資改革過程中主要出現(xiàn)了如下問題：績效考核指標不全面；考核主要因素不合理；績效不能及時反饋；考核指標權重不合理等。

一、績效工資改革過程中出現(xiàn)的主要問題

（一）績效考核指標的全面性

績效考核的指標是對績效考核內(nèi)容的高度提煉。在績效考核的指標設計方面，有七成教師不了解績效考核的指標，或者認為績效考核指標設計不全面，僅有接近6%的教師認為指標設計很全面，同時25%左右的教師表示，績效考核指標還是比較全面的，能囊括大部分自己所完成的工作量?？冃Э己说闹笜艘欢ㄒ獜膶W校整個的角度去考慮，從整個學校的角度去評價教師或工勤人員的作用。

（二）績效考核的主要因素

績效考核的主要因素，也就是在績效考核中占主要地位的因素，即占比比較大的績效考核指標，可以稱作為“關鍵績效指標（KPI）”。如果將職位、級別、經(jīng)驗作為績效工資合算的額主要因素，有接近75%的教師表示能接受，而真正體現(xiàn)教師績效的可能是教學、科研任務等這些硬性指標。

（三）績效考核指標的權重

確定完整、合理的績效考核指標是績效考核的重要前提，但真正的難點是確定每個指標的權重。績效考核指標的權重是用來說明該指標在績效考核指標體系中的重要程度的。調(diào)查顯示，僅從科研考核占績效考核比例的合理性來說，只有近30%的員工認為科研考核的比例適中，而近66%的教師認為科研考核的比例偏高，同時，也有4%左右的教師認為科研考核占績效考核指標的比重偏低。

二、設置績效工資提高激勵作用的對策及措施

（一）指標體系

學校績效考核的一個重要方面就是設計合理且具競爭性的績效考核指標體系。這不僅涉及到指標體系應該包括哪些指標，如教學任務、科研任務等。還包括各項指標的權重設計，即要充分考慮到各指標的占比情況。獎勵津貼主要以獎勵卓越表現(xiàn)為目的，它的設置關系到學校發(fā)展的速度與質(zhì)量，因此，設置時應注重效率；而基礎津貼主要體現(xiàn)公平原則，它的比重設置則關系到教師隊伍的穩(wěn)定與發(fā)展。

（二）考核方案

目前的大學設置，往往是綜合大學，其中包含許多學科，就算不是綜合類大學，其學科也不是單一的，而且不同教師具有不同的職稱與崗位級別。因此，績效工資制度的建立要考慮到學科的多樣性和教職工職稱與崗位的差異性。與此同時，不同職級、崗位級別的教職工，其績效考核方法也應體現(xiàn)他們這方面的差異性。

（三）考核方式

1.定量考核與定性考核相結合

績效考核指標的設計考慮定量與定性的結合，同樣，考核方式也應采取定性與定量的結合。對于教師的工作量、出勤率、請假次數(shù)、部分教學科研成果應采取定量的考核方式。而對于一些不易定量來考核的指標的，則采用相應的定性方式進行考核。

2.考核主體與考核方法多元化

高?？冃Э己司哂须y以準確衡量的突出問題，因此在對高校教職工進行績效考核時必須要堅持全面的績效考核方法。在A大學和B大學內(nèi)，考核主體和很多企業(yè)一樣，采取的都是主觀領導進行直接簡單的考核，而不考慮相關利益者對其的評價。因此，績效考核的主體與方法應該是多種的而不是單一的?？冃ЧべY的公平分配就要有全面的績效考核主體與方法。首先，考核主體必須是全面的，其次，考核方法要全面。在具體操作過程中，進一步豐富考核方法，以進行全面考核。

（四）考核標準

績效工資作為薪酬的一種方式，其本身具有獎勵的性質(zhì)，作為教師完成某一任務量后所得到的補償與物質(zhì)獎勵，該物質(zhì)獎勵最終產(chǎn)生精神激勵的作用，最終提高教師工作積極性。然而對于量的確定應該具有科學性，根據(jù)期望理論研究，若該任務量即核算標準設置過高，從而使得完成該任務量的可能性即效價下降，該績效工資的激勵作用則會大打折扣。

（五）績效反饋

績效反饋作為績效考核的重要組成部分，對于績效考核結果的應用至關重要。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A大學和B大學所實施的績效工資制度目前還處于起步階段，績效工資制度體系不完善，僅有的績效工資制度不能從根本上得到實施。高校猶如企業(yè)一樣，在日常的管理過程中，尤其是在績效工資制度實施的過程中，必須要建立和健全信息反饋機制，只有建立了通暢的信息反饋機制，才能讓教職工明確自己的不足之處，為今后的發(fā)展找出方向。

參考文獻：

第3篇：績效考核指標的作用范文

關鍵詞：企業(yè)；銷售績效考核；問題對策

一、引言

銷售對于一個企業(yè)的生存發(fā)展有著至關重要的作用，所以如何做好銷售管理是企業(yè)所要思考的問題。其中，銷售績效考核是銷售管理中的重要環(huán)節(jié)，一個好的績效考核不但能夠提高員工工作的積極性，并且對于企業(yè)整體銷售水平的提高也有很大的作用。企業(yè)可以通過對已有的銷售績效考核進行不斷的改進完善，這樣就能更好的發(fā)揮績效考核的作用。

二、企業(yè)銷售績效考核現(xiàn)存問題

1.銷售績效考核體系不完善

就目前來看，企業(yè)在銷售績效考核上存在著許多的問題，最主要是因為缺乏一個完善的績效考核體系，考核指標單一化、簡單化。當前，企業(yè)在績效考核的過程中，因為難以做到公平公正、客觀的去評價員工的工作表現(xiàn)，導致考核不能真正的發(fā)揮其作用。還有就是領導過于的重視銷售結果，對員工的個人表現(xiàn)不是很看重，導致員工也過分的看重銷售結果。另外，因為銷售績效考核不完善，會導致很多的問題的產(chǎn)生。例如：員工過于看重銷售結果，為了達到更好的銷售結果產(chǎn)生不正當?shù)母偁幮袨?，損害其他同事的利益；這對于員工自身來看是好的，但是不利于團隊合作，對于企業(yè)的長期發(fā)展不利。

2.績效考核指標不隨時適應公司的戰(zhàn)略和短期目標

很多企業(yè)，銷售業(yè)績考核指標做的面很廣，指標做的也很細致?？墒菂s不能機動的進行定期的調(diào)整，從而不符合公司的銷售戰(zhàn)略和短期目目標，反而考核指標起到了反向作用，阻礙了公司的發(fā)展。

3.績效考核落實不夠，后續(xù)改善管理措施跟不上

如不將績效考核各指標同薪酬緊密相結合，就不會有人重視并且身體力行的去做，這樣造成紙上談兵。再如某項考核指標落后，有什么后續(xù)的管理辦法或改進措施，對將來進行改善，例如應收賬款除以銷售額，這個比例越來越大，怎么辦，有什么改進措施。

三、完善企業(yè)銷售績效考核的相應對策

1.健全完善績效考核體系

首先，要科學的規(guī)劃好考核指標體系。拓寬績效考核的維度，細化考核指標，注重各指標的評分值和權重。可以從工作結果、工作過程、學習能力、工作態(tài)度、拓展能力等多方面進行設計。不能唯銷售額論英雄，即以GDP論英雄，當然，工作結果有時是要占重要的權重，要看公司的現(xiàn)狀。在用利潤指標時，要考慮到可控費用和非可控費用，對于不能追溯到該考核對象的費用，不能歸為該考核對象，如集團的戰(zhàn)略廣告費用，不能完全平攤到銷售人員頭上。分析銷售業(yè)績，需分析銷售工作過程，比如，可以通過出差天數(shù)、拜訪客戶數(shù)量、發(fā)樣品的客戶家數(shù)、新成交客戶數(shù)量等量化指標來進行具體的分析；分析工作態(tài)度，可以用客戶投訴數(shù)量、客戶滿意度等指標來設計，有了這些工作過程指標，可以指導進一步怎樣改善銷售方式、銷售策略、提高銷售技巧；拓展能力的評價可以用新客戶成交數(shù)量、新增銷售額等作為考核指標，業(yè)務人員不能老是停留在老客戶上，吃老本，裹足不前。其次，做指標體系時，可以量化的指標要盡量量化，定量的指標要多，定性的指標可以少，以增強考核的公平性，可操作性，考核時要以公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，減少主觀臆斷。

2.績效指標應適應公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，適時調(diào)整

設定考核指標時，首先要同公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術結合起來，要考慮到各項指標的優(yōu)點和局限性；比如，一味追求銷售額，應收款可能會越來越大，但利潤不一定大。一味追求利潤，可能不愿投入廣告費等費用，會影響市場占用額，影響公司長期的發(fā)展。如果公司的一個戰(zhàn)略是在未來一年內(nèi)將某新產(chǎn)品推廣到市場，那么戰(zhàn)術則是先占市場，后追求利潤，所以，短期內(nèi)考核該產(chǎn)品，就不能以利潤為主要考核指標了，否則，新產(chǎn)品將很難推廣，讓市場接受，可能新增銷售額是更為適合的指標。再如，對于壞賬很多的產(chǎn)品銷售，可能銷售額這個指標分值要降低了，而以回款額、回款利潤為主要考核指標，否則，應收款就會越來越多、呆賬也越來越多，總體利潤也可能隨之下降。設計考核指標時要細致，如對于提成比率，我們可以設計距發(fā)貨日30天內(nèi)回款的，業(yè)務員提成比率為毛利潤的30%，距發(fā)貨日30天到60天的，業(yè)務員提成比率為回款毛利潤的20%等，這樣按回款時間階段進行細化提成。所以，考核指標應該隨公司的發(fā)展，機動的適時調(diào)整，“世易時移，變法宜矣”，考核指標要服從公司的銷售戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

3.落實績效考核，提高企業(yè)管理

為了落實績考核，須將績效考核結果同員工的薪酬結合起來，公司的目標是發(fā)展和獲利，職員的目標也是要賺錢?？傊?，商人的本質(zhì)就是要賺錢。所以，只要將績效考核指標同薪酬結合起來，大家都會認真起來。如將銷售人員收入的5%進行績效考核，這樣的話，只會讓考核指標起不到多大作用。如將銷售人員收入的80%進行績效考核，當月計算，下月初發(fā)放兌現(xiàn)，考核效果就會立馬見效。另外，對于績效指標的結果，要分析背后的原因，找出問題，解決問題，提高管理。比如，有的業(yè)務員沒有新的銷售業(yè)績，要看看出差天數(shù)和拜訪客戶數(shù)量，有沒有新的銷售機會，是不是太懶惰了，安于現(xiàn)狀，不思進取，在吃老本。通過比較各業(yè)務員、各銷售區(qū)域的績效指標的結果，分析和尋找差異的原因，提出進一步改善的措施。如某產(chǎn)品的銷售增長額在華東地區(qū)的銷售明顯低于中西部地區(qū)，背后的原因是什么，是業(yè)務員人數(shù)的明顯不同，還是不同地區(qū)的銷售策略的不同等等。這樣可以預備以后的增長點。

四、結語

綜上所述，銷售績效考核中存在著許多的問題，這對于整個企業(yè)的發(fā)展來說是不利的。企業(yè)應該提高對績效考核工作的重視，健全完善企業(yè)的銷售績效考核體系，以公平公正、客觀的原則進行績效考核的工作，這樣企業(yè)才能充分的發(fā)揮績效考核的作用，為公司持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略服務。

作者:程炎茍 單位:浙江沸點化工有限公司

參考文獻:

第4篇：績效考核指標的作用范文

[關鍵詞]績效考核；考核指標；KPI

“績效”一詞來源于管理學，有的專家學者認為，績效是指一個人做某項工作的時間與效率；也有專家學者稱績效是對一個人或者組織的行為過程進行系統(tǒng)評估；更多的則認為績效是指人們最終的工作結果，因為工作結果才是反應工作完成的程度。綜上，績效就是指在一定的時間內(nèi)，對某人完成某項工作的過程以及成果的一個過程評價，用起來進行企業(yè)管理，是一個管理工具，績效考核是現(xiàn)代企業(yè)以及人力資源管理的工具。企業(yè)的績效考核管理工作就是按照企業(yè)制定的規(guī)范，采用合理的方法，對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等方面進行全面考察和評價，以衡量其工作業(yè)績的考核辦法?？冃Э己朔譃槎ㄆ诳己?、不定期考核、客觀考核方法、主觀考核方法四類。對于制造生產(chǎn)型企業(yè)來說，績效考核工作中最常用的方法是關鍵績效指標法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵要素的提煉和歸納。

1績效管理在企業(yè)管理中的意義

做了績效許多年，很多人一直在咨詢一個問題，就是一個企業(yè)真地有必要做要績效管理么？對于這樣的問題，我經(jīng)常都會反問“如果不需要績效管理，那么你為什么來參加這次培訓？”，這樣簡單的對話就很明確的回答了，企業(yè)確實需要進行明確的績效管理機制。企業(yè)的存續(xù)發(fā)展要靠績效考核得以實現(xiàn)。當今的競爭社會中，究其原因即是人才與管理的競爭，企業(yè)要完成生產(chǎn)任務和目標，前提是必須要每個員工能夠安全的完成自己的工作，這樣才能夠讓企業(yè)的生產(chǎn)效率提高，才能幫企業(yè)完成既定任務。績效管理工作在一個企業(yè)內(nèi)部開展的好與壞，對于員工成長有重要的意義，同時也是一項長期的工作，要存在于企業(yè)的整個生命周期當中，只有通過一個又一個的問題反饋與改正，企業(yè)才能夠發(fā)現(xiàn)自身的問題所在，認識到自己的不足，在不斷地改進中成長，使企業(yè)長足發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化方面，績效管理也起著至關重要的作用。通過績效考核全過程管理，可以在管理過程中優(yōu)化流程，使權責明晰，使各個機制與績效掛鉤，更好地管理企業(yè)，實現(xiàn)各個部門的健康發(fā)展。

2績效考核存在問題

本論文研究的為陜西省內(nèi)一個大型省屬國有企業(yè)，通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在績效考核過程中對員工的績效考核存在重定性指標、輕定量指標的現(xiàn)象。分析產(chǎn)生該項問題的一個重要原因是該企業(yè)當中沒有工作參考標準所決定的，其次是該公司的考核標準和方法時刻的隨著生產(chǎn)的變化而變化，這樣就使得考核指標和整個體系不相適應；公司的績效考核主要體現(xiàn)在薪酬方面，缺乏其余的考核內(nèi)容。具體表現(xiàn)如下：

2.1部分績效考核指標設置不合理、過于虛化

現(xiàn)在該公司的績效考核指標體系基本合理，在考核的年初會對指標進行調(diào)整，但是更改內(nèi)容僅僅是“經(jīng)濟技術指標、費用指標及部分主觀測評”幾方面來定性，其中主觀測評的指標受人的個人主觀意愿影響程度較大，考核時容易受情緒的影響，不能完全客觀的表現(xiàn)個人的行為績效，有失公平。

2.2缺乏績效考核的反饋申訴機制

從該公司的考核流程來看，缺乏被考核部門的反饋和申訴通道，被考核部門的結果如果沒有申訴反饋渠道，這就屬于一個系統(tǒng)的不完整，缺失功能。為什么會在績效考核時出現(xiàn)這些問題，主要原因是：

2.2.1對績效考核工作缺乏足夠的重視如果對績效考核的激勵作用認識不足，企業(yè)想改變現(xiàn)狀但受限于企業(yè)性質(zhì)的不同，都可能使考核人員的工作態(tài)度不積極，要想解決目前的這種狀況，必須給員工加強培訓，從思想上重視了才能解決根本問題。

2.2.2績效考核受人為主觀影響大人對于別人的評價都是基于在感情基礎上的，這樣就很可能對于一個人的績效評估和打分時摻雜著很多個人感情因素進去，這樣會使績效打分有失公平。

3績效考核指標體系改進的設計

本論文主要研究的是該公司績效考核指標體系存在的問題和改進，運用前面得出的問題，結合績效管理的相關理論知識，再結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對績效考核指標體系進行改進設計，其中重點在于指標的設計。

3.1績效考核指標體系框架設計

績效考核指標體系框架包括三部分內(nèi)容：績效考核指標、指標權重、指標評價標準。

3.2績效考核指標設計原則確定

一是績效考核指標的確定需要根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標分解來制定?？冃Э己朔沼谄髽I(yè)管理，所以要與企業(yè)的發(fā)展相一致，分解的績效考核指標要嚴格貼近企業(yè)整體戰(zhàn)略方針，這樣才能凸顯為企業(yè)服務的本質(zhì)。二是指標的設定要結合企業(yè)本年度的經(jīng)營目標而制定。做好績效管理工作歸根結底也屬于企業(yè)降本增效，讓整體水平提升的一項重點工作，指標的分解要結合年度整體的經(jīng)營目標任務。三是被考核者的相關掛靠指標需要結合本人工作職責制定?？冃Э己酥笜说脑O定是對一個個體工作的評價，所以在指標設定的時候，必須要結合被考核者的具體職能來制定，這個考核指標同樣是職責的具體體現(xiàn)。四是考核指標要體現(xiàn)不同，不同的工作崗位要側重點有所不同。不同的工種工作各有不同，在設定績效考核指標時要結合不同的工種以及相關工作進行區(qū)分，科學合理區(qū)分對待，這樣才能確保公平。五是指標必須要能夠用具體數(shù)字來量化?？己酥笜吮M量采取數(shù)據(jù)的形式來體現(xiàn)，以數(shù)據(jù)完成情況定工作完成情況，這樣直觀可靠，杜絕了較多的主觀因素，便于后期的統(tǒng)計分析。

3.3績效考核指標的確定

本課題主要改造的績效考核指標涉6個職能部室，4個生產(chǎn)車間以及2個輔助車間，其工作內(nèi)容不同，但是其工作目標是統(tǒng)一的，故可以選擇其中一個部門作為代表進行分析改進，幾個部門的指標可以統(tǒng)一設計，具體的指標可以分為幾類：

3.3.1經(jīng)濟運營類經(jīng)濟運營類關鍵績效指標是用來衡量一個公司在運營過程中，用來控制公司在創(chuàng)造價值過程中所消耗生產(chǎn)成本的指標，該指標體現(xiàn)在公司的各種活動過程中，與每個崗位都有關聯(lián)，能夠體現(xiàn)每個崗位的具體價值，也能體現(xiàn)公司的盈利能力。

3.3.2管理類管理類的績效考核指標是指公司的重點工作安排分解完成情況。

3.4績效考核指標體系改進后考核結果的評定和運用

替換原有績效考核指標體系內(nèi)的內(nèi)容，改進了原有的績效考核指標體系。以季度、半年度或年度為周期，取月度得分平均值，對生產(chǎn)部門及管理部門（生產(chǎn)輔助部門計入管理部門）分開進行排名，設置合理的激勵機制，對前三名進行獎勵、對后三名進行相對等的處罰。

3.5考核結果的申訴

每月的績效考核計算結束后會進行2天公示，被考核部門如果對考核結果有異議，在公示期間進行書面申訴，申訴結果由績效考核小組負責評判，申訴后如果被考核部門對結果再無異議，被考核部門負責人需簽字確認。

第5篇：績效考核指標的作用范文

【關鍵詞】醫(yī)院績效考核；原則；問題；措施

一、醫(yī)院績效考核的原則

（1）科學性。績效考核的科學性是指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化的科技手段，準確地評價各級各類人員的行為表現(xiàn)。（2）適用性?？冃Э己藷o論是考核標準還是運用過程都要體現(xiàn)簡便、易操作的原則，不能流于形式。這樣，既有利于醫(yī)護人員明確標準，確定努力方向，又有利于管理人員實施考核，提高考核效果。（3）績效性?？冃锹毠ね瓿傻墓ぷ鲾?shù)量、質(zhì)量與獲得的效率等綜合反映，績效考核的最終目的是為了激發(fā)職工的工作積極性，提高醫(yī)療服務產(chǎn)品質(zhì)量，控制成本，增加效益。因此，在實施考核過程中，應當始終以績效為導向，引導職工把工作的重點放在提高工作質(zhì)量和效率上，以保證醫(yī)院目標的實現(xiàn)。（4）差異性。醫(yī)院是一個職級結構比較復雜的單位，醫(yī)、護、藥、技、管理、后勤等都有不同職稱和職務類別，技術含量和勞動強度都有較大差異。在績效考核中，要對不同類型和不同類別的人員制定不同的考核標準和考核辦法，以達到客觀地評價各類人才的效果。

二、醫(yī)院績效考核存在的問題

（1）績效考核指標方向模糊。醫(yī)院是一個相對特殊的行業(yè)，在經(jīng)營過程中，不僅要考慮經(jīng)濟效益，更要考慮社會效益。但醫(yī)院在績效考核指標的設置上，大多直接與經(jīng)濟收入掛鉤，結果造成科室及醫(yī)護人員盲目追求經(jīng)濟收入，忽視服務質(zhì)量、工作效率，出現(xiàn)“過度醫(yī)療”，加重病人費用負擔等問題，與醫(yī)院管理目標背道而馳。（2）績效考核指標體系不合理。首先，一些醫(yī)院在績效管理中片面強調(diào)經(jīng)濟效益，而忽視社會效益，對涉及成本、收支結余等財務指標比較重視，對患者滿意度、員工滿意度、員工培訓率等醫(yī)院長期發(fā)展的非財務指標等在考核中的權重較低。其次，績效考核指標缺乏均衡性。各科室之間在專業(yè)、技術含量、勞動強度、風險責任等都存在較大差異，而醫(yī)院在績效考核指標的設計上，對這種差異性沒有很好地把握，出現(xiàn)責任大的部門考核結果差的現(xiàn)象，挫傷了員工的積極性。（3）績效考核缺乏溝通與反饋。目前醫(yī)院大多采取的是院科兩級考核，有些指標無法量化到個人，醫(yī)護人員對績效考核目標的概念模糊。另外，有些醫(yī)院在完成績效考核過程后，沒有及時將考核結果與員工進行有效溝通，對員工在工作中存在的問題不能及時指出，不利于員工對工作的改進和完善，達不到績效考核的目的。（4）績效考核指標采集困難。目前，大多數(shù)醫(yī)院信息化管理水平不高，沒有建立比較完善的信息系統(tǒng)，對各科室醫(yī)護人員的工作數(shù)量、醫(yī)療器械的消耗等，都無法達到統(tǒng)計和分析的理想化，制約了管理上的需求。

三、完善醫(yī)院績效考核的有關措施

（1）科學制定績效考核指標體系?？冃Э己四芊襁_到預期的效果，績效考核指標體系的設置是否科學合理至關重要。醫(yī)院在設置績效考核指標時，要注重以下幾點：第一，考核標準要能夠體現(xiàn)不同崗位特點和本人(或科室)實績。要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，建立各個崗位的職位說明書，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標。第二，績效考核指標的含義要準確、具體，不能含糊不清，盡可能量化，以便于操作，不能使績效考核流于形式。第三，指標的確定要通過充分調(diào)研，并不斷反饋修正，使績效考核指標體系更符合醫(yī)院和員工共同發(fā)展的需要。（2）及時進行績效溝通和績效反饋。良好的溝通對于圓滿完成績效考核，改進和提高績效，達到醫(yī)院管理目標，具有重要作用。要做好績效考核的溝通與反饋，可以從以下幾點著手：第一，做好宣傳培訓工作，讓科室及員工明白績效考核的目標、意義、內(nèi)容，實施、結果及應用等。第二，考核指標要經(jīng)過考核者與被考核者進行共同商量與溝通，為考核過程減少矛盾與阻力。第三，設置專門部門，專項負責接待員工績效考核的反饋，以加強醫(yī)院與員工之間的溝通。第四，通過對員工的溝通與反饋，有針對性的改善員工的組織行為，幫助員工找到問題所在和改進的辦法，制定出可行的改進計劃，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，更好地實現(xiàn)醫(yī)院的管理目標。（3）加強績效考核管理信息系統(tǒng)的建設。醫(yī)院績效考核有賴于醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的不斷完善和推進。在制定考核指標，確定考核標準時，原始數(shù)據(jù)需要通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取，要考慮信息系統(tǒng)的支持程度。采用先進的計算機網(wǎng)絡技術，可以為績效考評管理人員實施醫(yī)院績效考評工作提供有效工具，實現(xiàn)績效評價數(shù)據(jù)網(wǎng)絡化采集，使評價結果透明化，提高績效評估的全面性、準確性、時效性、公正性。

參考文獻

[1]劉衛(wèi)紅，郝蘭坡．淺談醫(yī)院績效考核的作用[J]．企業(yè)管理．2011（12）

第6篇：績效考核指標的作用范文

[關鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟良好運行的重要保障。隨著相關行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎上，對NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進行分析，進而建立一套更加適應于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結合的基礎之上，通過對特有的考核指標進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標和實際意義，在于將企業(yè)與員工本人結合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔工作責任，最終保證企業(yè)在相關領域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結果，直接關系到員工本人工資結構的調(diào)整、職務的升遷以及培訓的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業(yè)績，最終保證員工個人目標的實現(xiàn)。

1.2 績效考核指標體系設計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標應切定考核目標并適度細化，不能籠統(tǒng)；應選擇定量描述與定性評價相結合的指標并盡可能量化，對于難以量化的指標也能給出明確的評價語集，以便能夠準確衡量。

1.2.2 關鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的關鍵績效來確定管理者的績效考核指標，才可對企業(yè)真正起到一種管理導向作用，故所確定的績效考核指標應充分體現(xiàn)高層管理者的關鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標體系應力爭體現(xiàn)高層管理者的實際能力與客觀業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)當前目標與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結果考核與過程評價相統(tǒng)一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標的選擇要有互補性，而且各考核指標之間要相互獨立，互不沖突；下層指標應該能很好地反映上層指標的主要內(nèi)容，但是要保證指標的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標時，要結合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎上，和大類指標直接相關的元素不超過5個、評價元素總數(shù)以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

1.3.2 目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關的要素，分解成為目標層、準則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結合的決策方法。它是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出的一種層次權重決策分析方法，也是目前應用較為廣泛的主觀賦權法之一。[2]它是將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務、運輸（公路、鐵路、水路）服務、商品融資管理服務、商務信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務集團。公司坐落于珠三角經(jīng)濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創(chuàng)造最大價值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對總”合作協(xié)議，從單一的倉儲物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業(yè)盡責的經(jīng)營實踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標準編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監(jiān)管商，同時也是湯森路透中國倉儲業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標準太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標準，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結果。此外，對于短時間內(nèi)無法貢獻產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標的系統(tǒng)性、科學性缺乏認識，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應、近因效應、尖角效應、暈輪效應、刻板印象、寬容效應、集中趨勢、溢出效應、嚴格傾向和對比效應的影響[3]，導致最終的績效考核結果太過片面。

2.2.3 考評結果呈現(xiàn)平均主義，激勵機制匱乏

公司領導對中層管理人員績效考核的結果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結果。[4]缺乏相應的激勵機制，導致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結果公布后，并沒有采取相應的考核結果反饋，導致公司的中層管理人員在得到績效考核結果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標體系設計

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預見因素。[6]因此，在設計NC公司中層管理人員的績效考核指標體系時，各考評指標、權重設計以及考核周期都應該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標體系深度分析的基礎上，結合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標進行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標分解圖

3 層次分析法在考核指標權重的應用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應用于人才選拔與評價、交通運輸、生產(chǎn)決策、計劃和管理等各個領域，具有實用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點。

3.1 層次結構模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標體系，可分解為三個層次：目標層、準則層、方案層。目標層包括公司員工的績效；準則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標達成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責任感、紀律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構造

兩兩判斷矩陣的構造，是層次分析法應用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標間的關系，就要對各個體系的指標進行兩兩判斷，得出相應準則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標度法”經(jīng)常被用來進行指標權重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準則層，把“1～9比率標度法”和專家打分法相結合，最終可以得出相應準則層的判斷矩陣：

4 結 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內(nèi)容進行調(diào)研，又結合了層次分析法，使得考評結果更加可信。它可以應用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結果與中層管理人員的培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結果的運用，發(fā)揮績效考核應有的作用。

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第7篇：績效考核指標的作用范文

關鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設定的目標，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標準。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學，主要表現(xiàn)為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標權重的設置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調(diào)整?？己酥笜说脑O置沒有根據(jù)崗位職責的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹?shù)目己藰藴?/p>

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準不嚴謹，主要表現(xiàn)在考核標準太過籠統(tǒng)，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。

4、考核結果運用不當

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業(yè)應從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設的價值導向。設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標及標準

優(yōu)化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素 質(zhì)考核引導員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業(yè)績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內(nèi)容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據(jù)，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓?？己苏咄ǔ鶕?jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關信息進行綜合判斷的能力。

(四)綜合運用考核結果

績效考核結果的運用是績效管理中關鍵的一環(huán)t如果考核結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結果的綜合運用，一是要將考核和結果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進行調(diào)整，同時幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結果兌現(xiàn)的載體，綜合運用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結合，滿足不同層面員工的需求，實現(xiàn)綜合性激勵。

第8篇：績效考核指標的作用范文

關鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設定的目標，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標準。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學，主要表現(xiàn)為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標權重的設置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調(diào)整。考核指標的設置沒有根據(jù)崗位職責的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹?shù)目己藰藴?/p>

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準不嚴謹，主要表現(xiàn)在考核標準太過籠統(tǒng)，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。

4、考核結果運用不當

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業(yè)應從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設的價值導向。設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標及標準

優(yōu)化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質(zhì)考核引導員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業(yè)績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內(nèi)容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據(jù)，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓?？己苏咄ǔ鶕?jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關信息進行綜合判斷的能力。:

(四)綜合運用考核結果

績效考核結果的運用是績效管理中關鍵的一環(huán)t如果考核結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結果的綜合運用，一是要將考核和結果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進行調(diào)整，同時幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結果兌現(xiàn)的載體，綜合運用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結合，滿足不同層面員工的需求，實現(xiàn)綜合性激勵。

第9篇：績效考核指標的作用范文

關鍵詞：商務部經(jīng)理 團隊 關鍵績效指標法

MWTJ成立于2004年年初，是為中小企業(yè)提供信息化建設應用服務的公司。從2011年開始，公司戰(zhàn)略由數(shù)量擴張轉到效益優(yōu)先，這就要求考核要更加科學和全面，由此建立新的績效考核指標體系就成了迫在眉睫的問題。

一、績效考核指標現(xiàn)存問題分析

第一，考核指標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)。目前公司的發(fā)展已經(jīng)進入了成熟穩(wěn)定期，公司決定將戰(zhàn)略由數(shù)量擴張轉到效益優(yōu)先上來，但對商務部經(jīng)理的考核卻強調(diào)對個人和團隊銷售收入的考核，對行為性指標的考核并沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用，不能體現(xiàn)出公司目前效益優(yōu)先的戰(zhàn)略要求，同時也不能有效引導員工的工作行為。

第二，考核指標沒有充分體現(xiàn)商務部經(jīng)理的崗位職責。考核主要以銷售收入和回款的及時性作為主要指標，并將這一考核結果運用于工資扣除，通過授課時數(shù)和員工架構的考核發(fā)一部分津貼，但這部分津貼非常有限。這樣的指標體系單一且不能體現(xiàn)商務部經(jīng)理的崗位職責，并明確地告訴經(jīng)理們只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對于其他指標都可以不去考慮。因此，商務部經(jīng)理往往會采用多種手段來操縱銷售指標，而忽視了客戶服務、團隊建設、團隊成員的業(yè)務技能的提升等崗位職能。

第三，定性指標形同虛設。雖然對商務部經(jīng)理有團隊戰(zhàn)斗力、團隊凝聚力、團隊學習力等考核指標，但是這些指標在考核中往往由商務總監(jiān)根據(jù)其對團隊的整體印象給分，主觀性強，缺乏明確量化的考核標準，難于把握，造成考核結果的不公平。

二、績效考核指標體系重構

MWTJ現(xiàn)有的商務部經(jīng)理績效考核體系所存在上述問題直接反映出團隊成員歸屬感缺失、工作效率因資源分配不公而參差不齊、客戶服務質(zhì)量無法得到保障等問題。對此，在設計MWTJ公司商務部經(jīng)理績效考核指標體系的過程中，將團隊的理念引入考核體系，對各商務部經(jīng)理的績效考核不再以個人業(yè)績?yōu)橹?，而是把與團隊有關的考核指標達成情況作為一項重要指標納入商務部經(jīng)理個人績效考核指標體系。

1.績效考核的KPI分解

為確保MWTJ戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，利用魚刺骨法將公司戰(zhàn)略目標進行分解，商務部的業(yè)務重點有四個維度，每個維度的具體內(nèi)容如圖1所示。

2.績效考核指標體系的構建

（1）商務部團隊指標的提取。為了有效地實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，須將部門經(jīng)理的行為導向為以團隊業(yè)績考核為主，而不是單一以個人業(yè)績提升為重，要將其個人業(yè)績與團隊整體業(yè)績掛鉤，基于此，結合圖1 部門KPI的要素分析的結果，對于團隊指標的提取做如下分析：首先，考核整個團隊的銷售計劃達成率目的在于督促銷售任務的完成，最終達成公司的財務目標。另外，人均銷售收入作為衡量一個團隊戰(zhàn)斗力的重要指標也被納入團隊考核中。第二，MWTJ商務團隊客戶服務目標實現(xiàn)的結果是客戶數(shù)量的增加和客戶投訴的降低。人均客戶量的提高和客戶投訴率的降低反映的是整個團隊的客戶服務水平的提高。第三，有效簽單率考核的是銷售人員在做業(yè)務過程中的有效開單能力，也就是回款能力，銷售人員與客戶簽單后銷售過程并沒有結束，必須繼續(xù)跟蹤客戶，直至賬款打到公司賬戶。最后，IT服務行業(yè)在我國起步較晚，行業(yè)知識專業(yè)性很強，客戶理解程度有限，需要銷售人員在推銷過程中不斷與客戶溝通、培訓后客戶才能理解，因此業(yè)務知識考試合格率作為團隊考核指標很有必要。另外，一個成功的企業(yè)，除了要知道如何用知識武裝員工外，更重要的是怎樣使每一個員工將知識運用到工作中來，轉化為生產(chǎn)力，讓這些知識為整個企業(yè)所用，而對知識運用的程度正反映了團隊成員學習質(zhì)量的高低。因此團隊人均合理化建議數(shù)、人均授課時數(shù)等指標也被納入到團隊考核中。綜上，從商務部KPI要素中提取的商務部的團隊指標如表1所示。

（2）商務部經(jīng)理績效考核指標的提取。因為MWTJ采用的是營銷團隊的銷售模式，部門經(jīng)理是團隊最直接管理者和領導者。所以需要通過部門經(jīng)理績效考核指標的設計，在對銷售人員工作的指導、銷售人員之間的溝通協(xié)調(diào)以及銷售團隊建設等方面，激發(fā)部門經(jīng)理的團隊領導力，進而帶動銷售團隊同舟共濟，實現(xiàn)團隊目標和團隊績效。在指標提取上，首先，為確保部門目標的實現(xiàn)，部門銷售計劃達成率、客戶重大投訴處理效率和部門新增客戶達成率等指標同樣是從財務目標和客戶目標來考核部門經(jīng)理的重要指標。再者，銷售人員直接接觸客戶，他們對于市場信息的了解是最真實最及時的，而這些信息對企業(yè)營銷決策具有重要的參考價值。部門經(jīng)理經(jīng)驗豐富，看問題更全面，而且部門經(jīng)理對基層銷售人員的工作日志負有檢查和指導的責任，市場信息的獲得也很容易，由部門經(jīng)理來定期提交市場信息報告對公司的決策更有價值。同時，部門經(jīng)理也擔負著開發(fā)市場并協(xié)助公司制定營銷策略的職責，因此市場開發(fā)能力的強弱是一個商務部部門經(jīng)理能力強弱的直接表現(xiàn)。最后，在團隊建設中，新員工育成率和員工技能提升率主要是引導部門經(jīng)理加大對新進銷售人員的培養(yǎng)和幫助，使其盡快掌握業(yè)務技能，從而提升整個團隊的競爭力。另外，作為部門經(jīng)理只有服務于團隊成員，提升他們的業(yè)務技能，充分調(diào)動他們的銷售激情才能夠圓滿地完成績效目標。因此，可以通過對員工進行滿意度調(diào)查來考核部門經(jīng)理在這些方面所做的貢獻。為此，從商務部KPI要素中提取的商務部經(jīng)理的績效考核指標如表2所示。根據(jù)團隊績效和個人績效的相對重要性程度以及MWTJ領導層的建議，并參照了同行業(yè)團隊考核中個人績效的占比情況，最終確定，商務部經(jīng)理績效分數(shù)計算公式為：個人總績效分數(shù)=個人績效總分×40%+團隊績效得分×60%。

三、結論

新的商務部經(jīng)理績效考核指標體系強調(diào)了部門團隊績效的考核，有利于MWTJ戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也有利于商務團隊績效提升、能力發(fā)展和潛能的挖掘，順應了MWTJ戰(zhàn)略轉型后對商務部經(jīng)理職責變革的需要。

參考文獻：

[1]曹嘉暉,張建國.人力資源管理[M]．成都：西南財經(jīng)大學出版社，2010