投標獎勵管理辦法精選(九篇)

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第1篇：投標獎勵管理辦法范文

第一部分 管理目標

一、經濟指標

1、營業收入： 萬元；

2、實現利潤： 萬元，利潤率為 %；

3、上交管理費用： 萬元，上交管理費率為 %。

二、運行管理目標

1、工期

達到業主的工期要求。

2、質量

（1）單位工程驗收一次合格率達到100%；

（2）本工程質量達到省（部）優工程目標；

3、貫標認證工作

（1）貫標外審無嚴重不合格項；

（2）職業健康監護率100%，年新增職業病例≤0.15%；

（3）對環境污染控制率達到100%；噪聲、污水、大氣污染物排放達標率達到100%；固體廢物對環境污染的防治率達到100%；對井巷施工粉塵濃度檢測合格率80%以上；

4、安全管理：

（1）無工亡事故；

（2）杜絕重大交通、設備、火災、觸電、爆炸和中毒事故；

（3）億元施工產值重傷率≤1人、輕傷率≤5人；

5、成本費用控制：成本費用占營業收入的比例在 %以內，其中：

（1）人工費占營業收入的比例在 %以內；

（2）材料費占營業收入的比例在 %以內；

（3）機械費占營業收入的比例在 %以內；

（4）其它直接費占營業收入的比例在 %以內；

其中：項目經理部生活和生產用臨時設施費用控制在 萬元內。

（5）項目經理部管理費用控制在 萬元以內；

其中：業務招待費控制在 萬元以內。

第二部分 項目經理的責、權、利

一、項目經理的職責：

（一）履行公司與業主單位簽訂的合同中公司的所有義務和責任，確保工程項目總體目標的實現，保證達到業主滿意。

（二）認真貫徹執行國家和當地政府的有關法律、法規和政策，嚴格執行集團公司和公司的各項管理制度，正確處理國家、企業、個人之間的利益關系，做到合法經營。

（三）嚴格執行集團公司關于物資設備采購、工程或勞務分包招投標管理、工程或勞務分包隊伍的選擇、資金管理、安全管理等方面的制度。

1、大宗材料采購招投標必須嚴格執行二十三冶辦發［XX］19號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法（試行）》和二十三冶監察發［2019］1號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法實施細則》。

第一，大宗材料采購合同估算價在20萬元以上的采購活動必須經過招投標程序。禁止化整為零，凡符合招標條件的必須進行招標。

第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的市場調查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結果、項目經理部選擇中標單位的書面決定書。

第三，項目經理部所有招投標活動必須報公司招投標監管中心監管，在公司審批后方能簽訂采購合同。省內工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監管中心參與組織評審和監管。

第四，招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關大宗材料采購招投標適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監督按管理辦法及其實施細則的具體要求執行。若有修改則按新的文件執行

2、工程分包（包括勞務）必須嚴格執行二十三冶辦發［XX］19號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法（試行）》和二十三冶監察發［2019］1號關于印發《二十三冶建設集團有限公司招投標監督管理辦法實施細則》和《二十三冶工程施工項目分承包與勞務分包的規定》。

第一，工程分包（包括勞務）：凡單位工程（分部分項工程）合同估算價在10萬元及以上的，勞務分包合同估算價在10萬元及以上的，必須執行招投標程序，禁止化整為零。

第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的工程預算分析資料和市場調查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結果、項目經理部選擇中標單位的書面決定書。

第三，項目經理部所有工程（勞務）分包投標活動必須報公司并經公司招投標監管中心審批后方能簽訂工程（勞務）分包合同。省內工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監管中心參與組織評審和監管。

第四，工程（勞務）分包招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關工程（勞務）分包的招投標業務適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監察按管理辦法及其實施細則的具體要求執行。

3、工程（勞務）分包隊伍的選擇：必須選擇有相應資質的（勞務）分包隊伍。

第一，工程（勞務）分包隊伍的選擇必須符合集團公司《關于工程項目分承包與勞務分包的規定》，只能選擇有相應資質的工程（勞務）分包單位。禁止自然人分包。

第二，工程（勞務）分包單位的勞務人員必須持證上崗，特殊工種持證上崗率100%。

4、遵守資金集中管理制度

第一，嚴格執行集團公司財發[2019]13號文關于印發《二十三冶建設集團有限公司資金集中管理實施細則》的通知和公司資金集中管理的相關文件，項目經理部從業主方收取的工程進度款、結算款、工期獎（或趕工獎）及其他資金必須匯入公司指定的集中管理銀行賬戶。

第二，公司根據審定的項目經理部當月用款計劃將款項撥付至資金支付專戶，嚴禁項目經理部直接在收款專戶上支付。

第三，嚴格遵守公司關于項目經理部在主賬戶以外的設立的收款專用賬戶，實行余額限量的實時歸集管理制度，對付款專用賬戶接受公司限額管理制度。

5、加強安全管理：

工程項目施工過程中安全生產管理嚴格執行《二十三冶建設集團有限公司項目安全管理手冊》的規定，切實抓好安全生產工作。

（四）主持編制項目管理實施細則，并對項目目標進行系統管理。

（五）對資源進行動態管理，建立各種專業管理體系并組織實施。

（六）進行授權范圍內的利益分配。

（七）應及時做好與業主的月度工程量簽復、工程變更調整、工程竣工驗收報告、竣工結算和分包業務的各項結算工作。

（八）接受公司審計，處理項目經理部解散的善后工作。

（九）按照集團公司《關于工程項目實施全面預算管理的指導意見》的要求，工程項目實施全面預算管理，預算編制、考核面達到100%。

（十）負責各類計劃和報表的編制，真實、及時、準確地按系統管理和有關規定報送給公司各有關部門。

（十一）上交勞保基金：工程專項勞保基金全額上交公司，本項費用不列入上交管理費范圍，專項核算專項上交。

（十二）以工資總額為基數的上交費用包括養老保險金、工傷保險金、醫療保險金、住房公積金、失業保險金、生育保險金、工會經費共7項，按公司規定計算并上交。

（十三）按規定完成各項資金上交任務，并按期歸還公司墊付的工程款。

（十四）就地延伸施工項目或新項目的開拓，其投標報價需報公司審批確定，在本項目實施期間，開拓業務萬元。

（十五）做好風險抵押金的收集工作。按月在工資中扣一部分作為風險抵押金或按公司規定另行交納風險抵押金 萬元。

（十六）其他職責＿＿＿＿。

二、項目經理的權力

（一）參與工程項目招標、投標和合同簽訂工作。

（二）主持項目經理部的工作。

（三）生產指揮權：項目經理有權按照法定代表人的授權，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，在保證總體目標不變的前提下進行優化和和調整。

（四）人事權：項目班子成員聘任、獎懲、考核、解聘的建議權；對其他人員（公司直派人員除外）使用的決定權；選用具有相應資質勞務分包隊伍的參與權。

（五）財務管理權：在公司授權范圍內的項目資金的投入和使用。

1、在公司授權范圍內，有權安排目標成本費用的開支；

2、在公司授權范圍內，向公司建議項目內部員工的工資水平、分配辦法、分配原則和具體方案；

3、在公司授權范圍內，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金（含工期獎）分配方案；

（六）技術措施和技術方案的編制、審定按貫標程序相關規定辦理。

（七）在公司授權范圍內，組織或參與設備、物資、材料的采購，選擇機械設備的型號，數量、和進場時間，對所購設備物資按質量標準驗收、檢驗。

（八）在公司授權范圍內協調與項目有關的內外部關系。

（九）法定代表人授予的其他權力＿＿＿＿＿＿＿。

其他班子成員按項目經理的分工履行職責。

三、項目經理的利益

1、按《二十三冶建設集團關于子、分公司所屬項目部工資指導意見》的規定享受項目工資待遇。

2、享受優質工程獎。工程項目達到省（部）優目標，項目經理按集團公司現行規定享受優質工程獎。

3、享受管理目標兌現獎。

4、享受業務開拓獎。

5、享受超額利潤獎。

6、公司規定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿獎勵。

其他班子成員按項目經理的分工享受相應利益。

第三部分 獎罰

按照考核結果，公司給予項目經理部經理及其項目班子成員獎罰兌現，獎罰辦法明確如下：

一、 目標獎勵辦法

（一）目標獎勵的計算

1、計獎基數的確定：

計獎基數=上交利費額×提獎比例

2、計獎時間系數=實際工作月數/有效工期（總月數）

3、職務系數確定的原則：項目經理部經理職務系數為“1”；項目班子其他成員的職務系數為0.5～0.8，由項目經理依據各位班子成員的業績情況向公司提出建議報經公司確認。

4、目標獎計算式：目標兌現獎=計獎基數 *職務系數*任職時間系數

（二）目標獎勵兌現的時間：

1、經公司審計、考核確認完成各項目標，同時項目經理部向業主方回收的資金和上交公司利費均達到80%以上，給予兌現70%；

2、工程結算完畢、工程款全部回收、工程項目債權債務清理完成后再兌現余下30%。

二、 超額利潤獎勵：

1、目標利費＝營業收入×相應利費上交比例

2、超額利潤＝實際利費－目標利費

超額利潤獎按公司現行辦法分配到項目經理部班子成員。

三、懲罰辦法

1、項目經理部未完成目標責任書規定的利費上交目標，項目經理及其管理班子成員的風險抵押金抵交不足部分；

2、項目經理部若發生虧損情況，則按照《二十三冶建設集團公司有限公司內部管理責任追究辦法》的有關規定對項目經理及相關責任人進行處理：

3、發生工程質量事故、發生安全死亡事故、發生重傷、重大人為機械事故按相關管理辦法處罰；

4、交工資料未及時歸檔扣項目經理、技術負責人目標兌現獎1～5萬元；

5、材料物資、工程或勞務分包招投標管理制度執行不力的扣目標兌現獎1～　5萬元。

四、項目經理兌現獎計算公式

1、目標兌現獎=目標獎+超額利潤獎+業務開拓獎+優質工程獎-安全、質量罰款-其他罰款-已發獎金

2、個人所得稅由項目經理部班子成員各自承擔。

第四部分 附 則

第2篇：投標獎勵管理辦法范文

關鍵詞：預算管理；成本預算管理；項目管理；企業目標

中圖分類號：F275.3

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)09-0164-02

1　成本預算管理的對象及定義

項目的成本預算管理與集團公司的全面預算管理有一定的區別，集團公司全面預算管理的對象包括總部及所有子公司的成本費用，范圍較廣，運行流程復雜，控制難度較大。本文研究的成本預算對象主要指施工企業的工程項目。成本預算管理是指工程項目從參與投標、簽訂合同開始，直至項目竣工決算的全過程，運用成本預測、成本控制和成本分析，實現項目利潤目標和成本目標。

2　成本預算管理的組織機構

為了便于操作，工程項目成本預算管理組織機構的設置不宜過于復雜，一般設置三級責任中心就可。即成本預算的主管部門、機關職能部門(經營科或預算科)和項目承擔單位。責任中心分別負責成本預算的批復、審核、填報和執行。項目承擔單位是成本預算的填報單位，也是預算的執行單位。

3　成本預算在項目管理中的意義

3.1　成本預算是有效控制成本的重要途徑

成本預算是項目承擔單位根據成本費用的構成或工程子項目編制而成，包括前期的投標費用等。在項目實施前，對項目的成本費用進行整體測算，確定項目的成本費用、成本水平及目標利潤，并以承包合同和成本預算為依據，簽訂分包合同，使分包費用控制在事先的預算之內。項目實施過程中，工程成本費用的開支以預算成本為控制依據，財務主管對不符合預算成本的費用開支嚴格把關，定期進行成本預算分析，及時發現影響成本預算偏差因素，并采取科學合理的措施進行糾偏，使實際費用在預算成本內開支。因客觀因素引起的成本溢漲，應重新確定相關成本指標，及時調整成本預算，項目承擔單位嚴格按修訂批復后的成本預算執行。

3.2　成本預算管理是合理確認項目實施單位經營業績的重要依據

受多種因素的影響，在建項目不可能及時按分部分項交工驗收，因此也不能及時與甲方或業主決算，導致承包方與分包方的決算也隨之滯后。財務決算對在建項目的當期收入和成本費用沒有確認的依據，項目實施單位的經營業績也不可能當期確認，相應的一些激勵政策和措施就不能及時兌現和執行。成本預算執行分析表能很好地解決這個問題，項目管理過程中，項目實施單位應嚴格編制詳細的成本預算執行分析表，根據這些數據編制成本預算執行情況表，對進度預算成本、進度收入、實際財務支出及已發生未結算支出進行比較分析，以此確定當期毛利和成本預算執行情況，并落實有關獎罰措施，充分調動職工生產積極性。

3.3　成本預算管理是其他管理工作的基礎

成本預算管理是財務核算滿足稅務檢查的基礎工作。稅務機關對建筑企業的納稅檢查要求較嚴，稅務檢查時，施工單位必須提供項目成本預算表，檢查項目實際利潤是否達到預期目標，實際發生費用是否在成本預算之內，超過預算成本部分施工單位給予合理解釋，對于不合理的費用開支，稅務機關不予確認，必須重新核定納稅額，交納稅款和滯納金。所以在財務核算時，必須嚴格在預算成本范圍內列支，拒付不合理費用，加強成本控制，提高經濟效益。

4　成本預算管理在項目管理中的運用

成本預算管理采取由下而上、逐級編報、逐級審批、層層落實、滾動管理的辦法，在項目管理中的運用流程如下內容。

4.1　填報成本預算

公司承攬的所有工程項目在實施前，應由施工單位根據工程量清單編制成本預算書。成本預算的編制依據包括招標文件、設計圖紙、投標文件、施工合同、當地材料價格信息及現場勘察情況。工程項目分包有清包工和包工包料兩種，填報單位應根據分包方式進行編制，成本預算費用項目應與財務報賬項目基本一致，一方面滿足財務核算和稅務檢查的需要，另一方面便于實際成本與預算成本的比較分析。

4.2　審核成本預算

公司應成立專門的預算科或經營科，負責對各項目的成本預算進行審核。審核的內容包括施工費單價、材料單價、民工費日工資是否符合市場價，本項目發生的期間費用或現場管理費是否科學合理等等。

4.3　上報成本預算

預算科或經營科對成本預算認真審核完畢后，提出書面審核意見，并上報有關主管部門批復。

4.4　批復成本預算

主管部門根據預算科或經營科提出的審核意見，結合實際作出增減預算或同意預算的批示。

4.5　成本預算執行

項目承攬單位根據主管部門的批示，重新修訂成本預算，成本預算一經確定，即成為工程項目內部組織生產經營活動的重要依據，不得隨意更改。工程項目部是成本預算的直接執行單位。成本預算只有與財務核算、項目實施相結合，才能達到預期效果。由財務人員兼職執行這項工作比較合適，執行人員結合工程進度、工程計量資料和財務核算情況，定期編制詳細的成本分析表。與成本預算對比分析，對工程后期成本、利潤情況進行預測，并反饋公司有關職能部門。成本預算執行中出現的重大偏差，要及時報告項目經理，項目部班子應認真查找原因，如果人為因素造成的成本溢漲，立刻糾正嚴控成本，并追究責任人責任。因客觀原因造成的成本偏差，應及時向公司職能部門說明原因，提出修訂成本預算申請，經有關部門審核批復后，按新的預算成本執行。

5　成本預算管理運用影響因素分析

5.1　主觀因素

(1)決策層的重視程度。成本預算管理的作用及效果取決于企業管理制度的設計及執行的有效性，而這種有效性直接取決于決策層對成本預算管理辦法的態度。可以說決策層對成本預算的態度決定了整個單位的態度和行為。管理辦法預期所能帶的價值和效益，只有引起決策層的高度注意和賞識時，才有可能成為公司的制度、政策和規定。想法再好，預期效果再明顯，如果得不到領導層的認可和支持，執行力度會大大減弱。同理，成本預算管理辦法的運行也需要一個良好的環境，并以規章制度形式公布于公司各部門，對所有員工進行約束，從而為成本預算管理辦法的順利實施創造條件。

(2)管理層的執行力和管理水平。成本預算管理辦法能否層層落實，與它的執行部門密切相關，管理層是公司制度、辦法的真正執行者，同時也是各部門的負責人。作為成本預算管理部門的執行機構，即項目實施部門、預算科或經

營科、主管部門的負責人應具有高度責任感，充分認識到成本預算管理辦法的真正意義和重要作用，提高預算管理執行力度。狠抓落實，成本預算管理辦法才能收到預期效果。作為執行機構負責人如果不支持不認同本辦法，那么他的部門成員也不可能去認真執行，最終導致成本預算管理辦法流于形式，半途而費。

(3)成本預算管理參與人員的綜合素質。作為成本預算管理的參與人員不僅要熟悉施工項目預算和基礎財務知識，還需熟悉項目的施工工藝、主材市場價格等相獎信息，如果能具有豐富的施工經驗，成本預算管理質量可能更加明顯。

5.2 客觀因素

(1)工作量計量不及時。工作量計量不及時，是影響成本預算分析表填報滯后的原因之一。執行情況分析表是根據工程的形象進度編制的，計量部門不能及時提供準確工作量，形象進度無法確定，當期進度收入及工程成本就不能科學估算和確認。

(2)項目設計變更，新增工作單價處于洽商之中。項目實施過程中，因地質條件變化引起的設計變更是不可避免的。設計變更可能會導致新增工作內容的出現，新增工作量沒有合同單價可依，與業主或甲方一時洽商未果，導致成本預算執行分析表與實際成本出現差異。

(3)市場材料單價升降不定。大型項目一般時間跨度較大，主材價格處于或漲或降變化中，項目實施前的成本預算是根據當時當地的市場價格編制的，實施過程就會出現預算成本與實際成本出入，導致同期同等工作量其實際工程成本不一致。

(4)省外項目，管理薄弱。項目部是省外項目的組織機構，直接主管項目的生產、質量和安全，項目經理是控制成本，使項目達到預期利潤目標的第一責任人，公司職能部門對項目的管理及控制相對來說，就顯得比較薄弱，只能間接了解成本預算的執行情況、財務收支等情況。項目部作為成本預算的基礎責任中心，直接影響和決定成本預算執行分析表的質量和時效。

(5)項目決算時間滯后。工作量的變更引起的各種問題，需要長時間與業主或甲方協商溝通，工作量的計量及有關單價的確認是影響決算的關鍵因素，另一方面，工程項目竣工驗收受建設單位、監理單位、質檢部門等多方面的約束，竣工驗收資料需層層審核層層審批，過程復雜繁鎖，都會導致項目決算時間滯后。所完工作量和有關單價不能及時得到業主或甲方的確認，相應地與分包方的工程款也不可能及時結算，這也是影響成本預算分析的原因之一。

6　提高成本預算管理運用效果的對策

(1)成本預算體系與財務、業務系統緊密集成，實現成本事前預測、事中控制、事后考評分析。成本預算分析報表在編制過程中必須以財務收支數據為基礎，結合項目實際進展情況進行調整才更科學更切合實際，另外，通過財務系統，比較預算成本，嚴把費用支出關，才可能真正做到事中控制。

(2)加強制度落實力度，提高職工預算管理意識，為預算管理釀造良好的運行環境。良好的運行環境是成本預算管理貫徹執行的保障，是充分發揮其作用的前提條件。

(3)加強各級預算責任中心的溝通交流，拓寬信息傳輸通道。成本預算管理是一個從下到上，逐級編報和審批的過程，各責任中心只有加強合作與溝通，才能使成本預算管理的相關信息快速傳輸。及時反饋到各有關部門，提高其運行效率和質量。

第3篇：投標獎勵管理辦法范文

第一條為進一步加強和規范我縣城鄉規劃編制管理，提高規劃編制質量，根據國家有關法律法規和省、市文件精神，結合我縣城鄉規劃工作實際，制定本規定。

第二條本規定適用于我縣城鄉規劃編制委托，包括縣域總體規劃、城市規劃、鎮規劃、鄉規劃、村莊規劃和各類專項規劃，城市規劃、鎮規劃包括總體規劃、分區規劃、控制性詳細規劃和修建性詳細規劃。工程建設項目設計的委托不適用本規定，按照《縣公共資源交易管理辦法》執行。

第三條規劃項目的委托可以采取方案招投標、項目招投標和直接委托三種方式。

1．方案招投標的項目：對新城、重點區域的概念規劃，重點地段、節點、城市綜合體的城市設計和修建性詳細規劃，重點區域與地段的景觀設計方案等項目。

2．項目招投標的項目：對一些規劃前期研究、總規類規劃、分區規劃、專項規劃、控制性詳細規劃、村莊建設規劃等項目。

3．直接定向委托項目類型：對下列情況可直接進行定向委托：

（1）縣委、縣政府專項布置的緊急重大項目；

（2）公告招標后無設計單位報名或報名單位不足三家，無法開展有效招標的；

（3）涉及國家安全保密需要的；

（4）規劃預算經費少于50萬元的；

（5）在專業技術上有特殊要求的。

第四條規劃項目招投標、委托編制應遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則。

第五條根據本規定需要進行招投標的，必須在縣招投標服務中心進行，因特殊情況不能進入縣招投標服務中心進行交易的，須報縣政府審批。

第六條根據本規定可直接進行定向委托的，或經縣政府批準可直接進行定向委托的，經縣建設局局長辦公會議研究確定設計單位及費用。

第二章招標

第七條規劃招投標分項目招標和方案招標兩種形式：

項目招標即單位招標，投標單位根據規劃基本要求，遞交含規劃原則、技術路線、規劃思路、規劃內容、深度、單位規劃資質及背景介紹、技術力量組織、工作計劃、設計費用報價等內容的投標書，中標單位獲得規劃項目編制資格，未中標單位無補償金。

方案招標由投標單位根據規劃設計深度及成果內容要求遞交含規劃方案說明、圖集的投標文件，中標單位獲得獎勵金，并有優先進行規劃深化工作資格，未中標單位可獲招標文件規定的補償金。方案招標可以暗標形式，投標書中不體現設計單位名稱。

第八條規劃招投標以邀請招標為主，也可采用公開招標的方式。凡邀請招標的，應向三家以上具備承擔招標項目的能力，資信良好的設計單位發出招標邀請書；公開招標的，應于發標日前兩周在相關媒體與網站招標公告，經審核符合招標要求的報名單位，予以進入招投標程序。招標邀請書或招標公告應寫明招標項目名稱、招標項目基本要求、投標人資質要求、獲取招標文件的辦法以及是否有補償金及補償金、獎勵金數額等事項，方案招標的還應列明中標獎勵金數額。

第九條招標文件應包含以下基本內容：

1．規劃名稱及背景；

2．規劃范圍、規劃年限及規劃依據；

3．設計單位資質要求、規劃技術要求、規劃深度；

4．計劃進度安排；

5．投標文件編制內容、深度；

6．評選方法；

7．規劃經費安排；

8．投標文件數量及送達的截止時間和地點。

第十條招標人不得向他人透露可能影響公平競爭的有關招標投標的其它情況。

第十一條方案招標的，招標人在招標文件發出后必須與投標人簽訂參標協議，作為中標獎勵金、補償金給付依據。

第十二條招標文件一經發出，不得隨意變更。確需進行必要的澄清或修改，應當在提交投標文件截止15日前，書面通知所有招標文件收受人。

第三章投標

第十三條投標人應當具備招標文件規定的資格條件。

第十四條投標人應按招標文件要求編制投標書，并在招標

文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。

第十五條投標人不得排擠其他投標人的公平競爭，損害招標人或其他投標人的合法權益。

第四章招標項目評選

第十六條招標項目評選由縣招投標服務中心負責。

項目評選由招標人代表、縣監察局代表及特邀專家組成，人數應為五人以上，專家由縣招投標服務中心從專家庫中抽選。因評選代表不能到會導致評選組不足五人的，會議應延期舉行。重要項目評選組可全部由專家組成。

與投標人有利害關系的人員不得參加項目評選，評選組成員名單不得外泄。

第十七條有下列情形之一的，投標文件作廢：

1．無投標人公章的；

2．項目負責人受聘單位與投標人不符的；

3．不符合招標文件規定的投標書內容要求的。

第十八條評選組應按照招標文件的要求，對投標書進行綜合評價（有評選方法的按評選方法要求），投票確定前兩名投標單位（或投標方案）。

第十九條評選組應當在評選完成后，向招標人提出由評選組長（可由專家擔任）簽字的書面評選報告。

第二十條一般規劃項目，招標人應當在評選完成后十五日內，將評選結果通知所有投標單位。重大規劃項目的評選結果應在招標人提交縣政府專題研究后，十五日內通知投標單位。

第二十一條項目招標的，招標人原則上必須根據評選組的書面評選報告，與第一名投標單位進行商務談判，重大項目的商務談判必須由招標人代表、縣監察局和縣招管辦人員參加。招標人與第一名投標單位在商務談判中有重大分歧，達不成一致意見的，可與第二名投標單位進入商務談判，并綜合兩次商務談判最終確定中標單位后簽訂規劃設計合同。

招標人也可直接委托評選組確定中標單位。

第二十二條方案招標的，招標人應根據評選組的書面評選報告和推薦的前兩名投標單位按照招標文件要求對中標單位給予獎勵金，對未中標單位給予補償金。

第二十三條方案招標專家評審情況向縣政府匯報，確定最終深化單位（中標單位），并進行方案深化費用的商務談判，最終費用經招標人單位集體討論決定，重大項目經費須報縣政府決定。

第二十四條縣招投標服務中心在招投標完成后，應當將所有與招標投標有關的資料整理存檔，便于日后查詢。工作人員不得向投標單位透露有關評選過程情況。

法律責任

第4篇：投標獎勵管理辦法范文

摘 要 本文主要闡述了水利施工企業財務管理的目標與意義，并對當今財務管理的現狀進行分析，提出強化財務管理的創新模式與有效措施，以保證水利施工企業財務管理的實效性。

關鍵詞 水利施工企業 財務管理 有效措施

引言：目前隨之水利事業快速發展，相關施工企業對本企業財務管理亦有更高的重視，與承攬施工任務、完成工程任務、提高工程質量等相比，水利施工企業對加強財務管理的重視仍然不夠強，故強化財務管理為施工企業增強其在激烈的市場競爭中競爭力的有力法寶之一。

一、水利施工企業財務管理意義與目標

施工單位企業財務管理擁有其本身管理的最基本目標及具體目標。基本目標其意義是社會在提供自身效益同時再不斷持續追求本企業自身創造的經濟效益以達到最高滿意值，施工企業提供給社會產品以及勞務是其最基本職能，在保證提供了的物質質量同時我們還要搞好這些物質的售后服務，來創造更加多就業機會及減少污染環境的情況；具體目標包含：籌資管理、投資管理和損益分配三種目標，籌集資金是為了企業資金以達到運轉起點并且決定企業資金其運轉規模以及生產經營將來發展所具有什么樣的速度，再通過使用資金以提高企業單位的經濟效益，同時按國家的政策規定及企業未來發展的需要，及時將消費、眼前利益和長遠利益的關系處理好。

財務管理相較于傳統意義來說有核算及監督的職能。隨著市場經濟更加趨于完善招投標制、工程監理制以及項目法人其負責制等成長于建筑領域大發展背景之下，同時財務管理也應隨著對水利施工單位信息依賴性的強化而增強，并將其本身管理中心再次調整至決策、控制、分析、預測這四個方面，并且要不斷繼續深化及拓展出更新的職能。在新時期發展中，水利施工單位加強財務管理的意義主要體現在：收集各種類型有價值的工程項目成本相關數據；及時對項目成本進行控制并維護施工企業的利益；掌握企業單位資金鏈運行狀況；及時對項目工程的效益做財務分析等方面。

二、水利施工企業財務管理的現狀分析

雖然目前一些企業單位的財務管理體系已經建立起來了，但是仍然存在一些管理上的普遍問題，具體如下：

（1）對財務管理重視度的力度不夠。跟隨經濟體制的不斷發展，傳統的財務管理的某些觀念與內容面臨嚴重挑戰。水利企業有時缺少財務管理的意識與科學管理方法。有些企業沒有充分認識財務管理對企業的重要性，還有一部分水利施工企業管理領導者思想較落后，對財務管理理解不充分，沒有充分使企業單位的財務管理起到重要作用。

（2）財務管理相關制度不完善，財務管理較為混亂，導致企業的管理監督機體制的欠缺，賬目不清，有做假賬和賬外設賬等現象，也易使部分人員。

（3）財務管理人員的業務水平欠缺，部分財務工作人員有專業知識欠缺、預見風險意識較低的狀況，企業內也有財務人員配備并不合理，一些出納、會計一肩挑并嚴重違規，易使內部控制力缺乏，財務核算產生混亂，甚至造成違法亂紀等行為。

（4）資金管理也較分散，因水利施工項目具有線長、點多、流動作業的特點，使流動資金很難集中管理并進行統一調配。一般工程在中標之后，企業采取項目管理，這樣會致使企業資金與財務管理均分散，進而各部門間不但不能較好的展開協調工作，企業對財務管理的作用也得不到更充分的發揮。

三、加強水利施工企業財務管理的創新模式探討

為建立有效的財務管理長期機制，預防項目風險，要從根本上強化財務管理，以實現對財務管理常態化、制度化與規范化，從下幾點探討財務管理的創新模式：

（1）強化對投標階段的管理并將效益分析做好。在當今市場模式影響中想要承接更多水利施工項目及參加某些項目投標等工作，企業會決定其是否會參與投標工作，要強化在投標前期的工作分析，采取財務管理分析效益，并對投入及產出做出量化分析，以為上面領導層所提供數據并幫助其進行決策。

（2）強化對項目成本測算以為做好基礎分析等工作。在中標及簽訂合同后，會依據投標文件，再按照工程量清單及結合概預算定額和公司經驗以測算工程成本來制定出與本企業項目的材、機、人消耗定額可匹配的控制成本。

（3）項目施工中要強化監管及做好監控工作。水利工程各單位的實施劃分以及每個工序的銜接、落實、安排均會影響至整個工程的施工進度，材料、人員及設備的購置、進場及調配都會要與進度計劃等相協調，但因施工現場復雜環境及點多面廣，易對財務成本以及進度計劃造成影響。故針對上述因素，對財務的管理要加強過程監管，以在前期測算得出成本基礎數字，再對比當時工作實際狀況，分析出已完成和計劃完成了的工程量驗算成本、已完成的實際工程量成本等相關數據，預測監控計劃完成的工程量成本，充分做好財務管理并合理控制施工項目成本。

（4）強化項目完工時決算審計并做好總結工作分析。在項目完成后，要及時做完工決算，申報已完成工程總量及價款予項目法人，并在必要的時候可提經第三方做出審計核定；依照子項目于實際中所發生的成本做出對照測算出定額以及計算單項盈虧，在計算同時得出原因及其優缺點，為今后財務管理有關工作得出總結經驗。

四、強化水利施工企業財務管理的有效措施

（1）培訓財會人員達到提升整體素質及強化資金運轉效率的目的

組織財務人員熟悉水利相關規范、費用開支、概預算定額等執行標準以及相關建設規定、管理辦法、法律法規等條例，以提高財務工作人員工作效率及守法意識，重視建設財務人員整體職業道德，嚴格規劃財務管理相關程序劃分與執行。

第5篇：投標獎勵管理辦法范文

原建設部的《關于印發<建筑工程安全防護、文明施工措施費用及使用管理規定>的通知》（建辦〔2005〕89號）文件中規定“，建設單位與施工單位應當在施工合同中明確安全防護、文明施工措施項目總費用，以及費用預付、支付計劃，使用要求、調整方式等條款”。隨后，各省市依據該文件，結合本地的實際情況，制訂了本省市的安全文明施工費使用管理規定，并在費用內容、計價、費用支付、監管責任等方面做出相應的規定。從費用內容上看，建辦〔2005〕89號文件規定的安全文明施工費包括安全施工費、環境保護費、文明施工費和臨時設施費，這一點各個省市雖有不同，但大多數是基本一致的。而對于安全文明施工費計價，各省市的做法差異較大，有的省市是把安全文明施工費進一步劃分為基本費+獎勵費，有的則是基本費+現場評價費+獎勵費，而大多數的省市則不進行劃分，如表1所示。本文認為，從獎勵創優，多投入多回報的計價機制來說，相對于不將安全文明施工費劃分來說，把安全文明施工費劃分為基本費、現場評價費和獎勵費是比較好的劃分方式。因為施工企業要得到更多的安全文明施工費，必須加大安全施工、文明施工等方面的投入，這對保障安全文明生產有很大的幫助，相對于不將安全文明施工費進行劃分有更多的靈活性。本文下面將安全文明施工費劃分為基本費、現場評價費和獎勵費這三筆費用，并分析其計價問題。

1基本費的計量計價

安全文明施工費的基本費是保障施工現場安全生產與文明施工措施必須投入的基本費用。目前，基本費的計價有兩種方式。第一種是定額計價法，即在計算招標控制價或投標報價時遵守政府部門的費率，按照計算基礎×費率的形式進行計算。該計算基礎通常情況下有直接費、人工費+機械費、分部分項工程費等形式。根據該方法，安全文明施工措施費采用的報價必須執行規定的固定標準或者區間費率，顛覆了“由施工方案決定報價”的基本思路，依然遵從“定額做法”的思想。由于不同施工單位執行費率一樣，計算基數又相差無幾，因此在這種計算方法下，通常計算出的安全文明施工費基本費的總額幾乎是一致的。然而，實際中在安全投入上不同的施工單位有時差別是很大的。顯然，這并不是最合理的計算方法。另一種是清單計價法。目前，深圳市安全文明施工費的計價方法就是采用清單計價的方式計算。見表2~表4。采用清單計價的方式，將安全文明施工費內容進行進一步劃分、列項、編號，并明確工程內容。承包商在投標報價時，認真分析招標文件，結合企業自身實際情況，制定施工方案，并根據施工方案對安全文明施工費用進行報價。從工程造價日益以市場為主導的角度看，采用清單計價方式計算安全文明施工費進行報價，符合未來的趨勢。采用這種方式也可以避免不同施工企業基本費報價相同，投入卻不同的矛盾。同時，清單明確安全文明施工費的內容，可以一定程度上保證承包商在安全文明施工費上的投入。因為在合同履行過程中，承包商如果沒有做到清單要求的內容，或做得不符合要求，業主即可以有理由扣除相應的費用。相比定額計價法，清單計價法顯然更加合理。

2現場評價費的計價

現場評價費是指施工單位執行有關安全文明施工規定，經考評組織現場核查打分和動態評價獲取的安全文明措施增加費。現場評價費能夠很好地對施工單位的情況進行考察。其考察的主體是造價管理機構、建筑安全監督機構、監理等單位組成考評組織，一般在單項工程完成工程量約70%后（例如黑龍江為工程基礎階段完成60%以上工程量、主體階段完成60%以上工程量、裝修階段完成60%以上工程量）進行現場評價打分。評價的依據主要有原建設部《建筑施工安全檢查標準》（JGJ59-99）及各省制訂的建筑工程現場安全文明施工措施費考評標準。考察打分的結果被用來核定現場評價費部分的費率，建設單位依據該費率支付相應的費用。由現場評價費上述的特點可以看出，現場評價費雖然在合同簽訂階段以最高暫定費率列入工程造價中，但施工單位并非能夠完全得到該筆費用，因而其具有“暫列金額”的性質，即可能發生也可能不發生。也正因為如此，河南省與江蘇省將現場評價費以最高暫定費率列入其他項目費中招標人預留金部分。然而現場評價費又與暫列金額有有所區別：（1）費用性質和用途不同。暫列金額是其他項目清單中的一筆費用，其主要用于在簽訂協議書時尚未確定或不可預見的所需材料、設備、服務的采購，施工中可能發生的工程變更、合同約定的調整因素出現時的工程價款調整及發生的索賠、現場簽證確認費用，包括以計日工方式支付的金額。而現場評價費屬于安全文明施工費中的一筆費用，屬于措施項目費用。（2）決定的主體不同。暫列金額只能按照監理人的指示使用，并對合同價格進行相應調整。而現場評價費的決定主體是造價管理機構、建筑安全監督等機構，建設單位要依據上述機構的評價和測定的費率支付現場評價費，而不是依據監理的指示。因此，用暫列金額去支付現場評價費有其不合理的地方。本文認為可以把現場評價費列入到投標函附錄中進行操作，具體可參見下文獎勵費計價的分析。為了保證現場評價費能夠有效地起到監管作用，應實行動態管理。對已進行現場考評的項目，施工單位在工程竣工前放松管理，明顯降低現場安全文明施工措施標準的，建筑安全監督部門、監理單位應及時提出，并可提請考核組重新組織現場考評。同時，工程完工后，建筑安全監督部門對整個施工過程現場管理情況進行綜合評價，修正現場考評得分。

3獎勵費的計價

目前列有獎勵費的省份有海南、河南、廣東和江蘇。在合同簽約階段，獎勵費以規定的最高暫定費率列入合同價款中。而在合同履行階段，工程所在地建設工程安全監督機構對工程項目的安全生產文明施工情況，按照《建筑施工安全檢查標準》和《建筑施工現場環境與衛生標準》（JGJ146-2004）等進行檢查和評定。施工單位獲取相應的文明工地稱號后，由建設單位支付給施工單位該筆費用。在建筑工程中，優質工程質量獎也是常見的獎勵費。在實務中，優質工程質量獎在合同中的約定是按照合同價款的一定百分比，作為建設單位對施工單位完成工程獲得約定的優質工程質量標準的獎勵。根據《企業會計準則》的規定，它屬于建造合同收入中獎勵性質的費用。根據《企業會計準則》的規定，安全文明施工費中的獎勵費與優質工程質量獎相類似，它們都是建設單位對施工單位加大投入的回報。但不同的是，安全文明施工費中的獎勵費是要作為措施費的一部分計入合同價款當中，而優質工程質量獎一般做法是在投標函附錄中做出明示而沒有進入投標報價。本文認為，既然安全文明施工費中的獎勵費與優質工程獎具有共同的特點，且性質是相同的，因此完全有可能而且可以把前者也列入到投標函附錄中明示進行操作，而不將其列入到投標報價中。

這樣做的優點是：（1）減輕施工單位的負擔。在計算規費、稅金等其他上繳政府部門的費用時，安全文明施工費中的獎勵費是計算基礎中的一部分，如果該筆費用不進入投標報價則就不會計取相應的規費和稅金，這對減輕施工單位的稅負負擔是有幫助的。（2）支付程序更加合理。在《河南省建設工程安全文明施工措施費計價管理辦法》（豫建設標〔2006〕82號）和《江蘇省建設工程現場安全文明施工措施費計價管理辦法》（蘇建價〔2005〕349號）中，現場考評費和獎勵費以最高暫定費率列入其他項目費中招標人預留金部分。而08清單計價規范的出臺，已經沒有了保留金的概念，取代的是暫列金額。暫列金額是用于在簽訂協議書時尚未確定或不可預見變更的施工及其所需材料、工程設備、服務等的金額，包括以計日工方式支付的金額。暫列金額只能按照監理人的指示使用，并對合同價格進行相應調整，而獎勵費的支付，并不是由監理決定，其支付是按照合同約定和政府部門的評比結果決定的。因此，將獎勵費放入到暫列金額中并不合適，而如果與優質工程費操作相同，就可以避免出現此類問題，而且也比較合理。

第6篇：投標獎勵管理辦法范文

二、嚴格小貸公司交易的管理。加強對小貸公司關聯貸款，特別是大額關聯貸款的管理，防止小貸公司通過各類關聯交易抽逃資本金。未從銀行融資且未開展擔保業務的小貸公司發放的股東貸款余額，不得超過該小貸公司上一年度資本凈額的20%，單戶股東貸款金額不得超過該戶股東實際到位資本金的50%；已從銀行融資或已開展擔保業務的小貸公司不得向股東發放貸款，特殊情況須報經市金融辦審批。小貸公司發放其它關聯方貸款，單戶余額不得超過所在市小額貸款標準，其中單戶余額超過所在市小額貸款標準50%（含）的關聯方貸款應在貸款發放前向所在市金融辦備案。各市金融辦應結合本地實際制定具體的關聯方貸款管理細則，小貸公司關聯方的認定參照《商業銀行與內部人和股東關聯交易的管理辦法》

三、嚴格小貸公司資金使用各環節的管理。小貸公司客戶不得包括擔保公司、典當行、投資理財公司等其它類型涉及貨幣經營的主體，已從銀行融資的小貸公司應嚴格控制向國家限制性行業或領域提供信貸支持，且不得違反銀行融資協議中對資金投向的規定。小貸公司向客戶貸款，必須將資金劃入借款人賬戶，借款人在貸款到期時應從借款人賬戶將本息劃轉至小貸公司賬戶。小貸公司不得以現金方式發放貸款，客戶以現金歸還貸款本息及交納各種費用的，應由客戶全額存入小貸公司銀行賬戶，由小貸公司代收現金的，原則上應在當日全額存入銀行賬戶，不得坐支。小貸公司應制定現金管理辦法，并報所在市金融辦備案。開業未滿一年的小貸公司，單戶貸款余額不得超過公司資本凈額的10%；開業一年以上的小貸公司，單戶貸款余額不得超過公司資本凈額的5%。各市要從嚴制定單戶小額貸款標準，并監督嚴格執行，使小貸公司真正體現“小額、分散、靈活”的經營特點。

四、嚴格小貸公司股東資質和股本結構的管理。加強對招投標工作的指導，真正引導有資金實力、有社會責任感、經營誠信度高的企業家投身于農村小貸事業。各地要在招投標環節嚴格審查投標股東的出資額與其出資實力是否匹配。單個法人股東，出資額不得超過其上一年度末所有者權益的35%；單個自然人股東，出資額不得高于3000萬元人民幣。鼓勵小貸公司股權適度分散，最大股東及關聯方的持股比例不得超過40%，全部股東應不少于3個非關聯的法人或自然人。鑒于信貸行業特殊性以及小貸公司本身已具備開展融資性擔保業務資質的現狀，不允許擔保公司、典當行和自然人成為小貸公司的主發起人，特殊情況需在招標前報經省金融辦核準。

五、嚴格小貸公司股權轉讓的管理。小貸公司開業后一年內不得辦理股權轉讓。開業一年以上的，小貸公司股東持有股份可以依照法律法規和公司章程規定進行轉讓，但必須事前報各市金融辦批準，各市金融辦批準后報省金融辦備案。小貸公司最大持股人、實際控制人增資和股權轉讓，以及涉及50%以上股權發生變化的股權交易，需經省金融辦審批。

六、嚴格小貸公司中高層管理人員任職資格的管理。小貸公司中高層管理人員不得兼職或有不良從業記錄，其任職資格由市金融辦負責審查。小貸公司中高層管理人員變更需及時向市金融辦備案，小貸公司董事長、總經理變更，需經市金融辦批準，并報省金融辦備案。省、市金融辦將進一步建立完善對小貸公司中高層管理人員的資格審核、任職考核、誡勉談話等制度。省金融辦在批準小貸公司籌建前，將組織擬任董事長或實際控制人以及總經理進行應知應懂考試和約談，考試和約談合格，方可批準籌建。

七、嚴格小貸公司發展規劃和招投標工作的管理。各市金融辦每年年初應及時將本地區全年小貸公司發展規劃報省金融辦，原則上應明確規劃發展數量和設立地點，經省金融辦批準后方可執行，年末不得擅自突破已經批準的規劃總數。擬組織開展新設小貸公司招投標工作的縣（市、區），必須事先獲得市金融辦同意并占用所屬省轄市規劃總數，不得擅自提前組織招投標工作。對未經規劃批準的小貸公司招投標結果一律不予承認。

農村小貸公司轉入正常發展階段后，在布局上仍應堅持扎根鄉鎮、服務“三農”，新設農村小貸公司營業地點必須位于鄉鎮或涉農街道（需由所在地縣級以上農村工作部門出具涉農證明）。各地應嚴格控制在各類市轄區、經濟開發區新設農村小貸公司。

八、嚴格小貸公司的貸款利率管理。為體現服務“三農”宗旨，樹立良好社會形象，小貸公司必須嚴格執行省金融辦規定的貸款利率政策。新設小貸公司，申辦者必須作出相關承諾，并以此作為參與招投標的前提條件之一。

九、建立小貸公司股東特別借款制度。股東特別借款是指由小貸公司股東以自有資金借給小貸公司、清償順序列小貸公司其它各類負債之后的定期借款。股東特別借款的期限為3個月和3個月的整數倍，原則上不得提前支取。股東特別借款的利率由股東與小貸公司協商確定，但原則上不得高于商業銀行同期存款基準利率的2倍。股東特別借款的總規模不得超過小貸公司實際到位資本金總額，其中單個股東的借款不得超過該股東實際到位的入股金額。持續借入半年以上股東特別借款，可按正常程序轉增資本金，且轉增資本金時，法人股東不受出資額不得超過其上一年度末所有者權益35%的限制，個人股東不受出資額不得超過3000萬元的限制。因轉贈資本金導致小貸公司最大持股人、實際控制人發生變化的，須經省金融辦審批。實行股東特別借款制度后，小貸公司各類負債（包括直接負債和或有負債）不得超過資本凈額的400%，股東特別借款外的各類融資不得超過資本凈額的100%。

十、建立聯合貸款制度。對確屬支持“三農”的較大貸款項目，可實行聯合貸款，由當地一家小貸公司主辦，聯合若干小貸公司參與貸款。參與的小貸公司在市轄范圍之內的，由市金融辦審批；超出一市范圍的，由省金融辦審批。在計算和考核“小額貸款占比”指標時，以聯合貸款中各小貸公司實際投入的貸款額度為準。聯合貸款的操作辦法參照銀監會《銀團貸款業務指引》

第7篇：投標獎勵管理辦法范文

一、成果背景

當前隨著國內外經濟形式的日漸嚴峻，建筑市場競爭也愈演愈烈，施工企業創效空間愈來愈小。企業創效管理面臨的主要難題一是市場競爭形勢嚴峻，項目創效前景不容樂觀。二是重攬輕管，重干輕收，造成項目收益流失。三是以“崗位評價，以崗定獎”為原則的原考核機制，已不能滿足科學系統管理項目的需要。

長期以來，公司考核兌現機制主要以“崗位評價，以崗定獎”為原則，同時各部門在制定考核兌現辦法時各自為戰，沒有形成系統的考核兌現機制。考核兌現效果不佳，員工的收入水平基本取決于所在崗位，使得同一崗位員工間干好干壞一個樣，沒有充分發揮考核兌現機制的激勵和約束作用；考核兌現存在空白點，對收尾項目沒有制定獎罰辦法，造成收尾項目無人愿管，效益流失；兌現不及時，沒有起到激勵作用，員工缺乏創效的主動性。

如何建立科學有效的績效評價體系， 進一步發揮績效考核導向作用，增強群體創效意識，實現企業、員工風險共擔、利益共享、共同發展，成為提高施工企業持續有效發展的重要課題。“四階段七步兌現法”績效考核機制的實施針對以上進行了有益探索。

二、成果的主要內函

績效考核的目標是實現“企業增效、職工增收”，在公司內部形成“以效益論英雄” 的創效氛圍，實行貢獻與收入緊密掛鉤的分配機制，最大限度的調動全員的主動性、積極性和創造性，實現“風險共擔、利益共享”。構建 “四階段七步兌現法”績效考核機制，實現“員工多勞多得，誰創效誰收益”，打破效益工資分配的平均主義，重點實現了以下六個方面的管理效果：

1、擴大考核兌現范圍，將工程運行的全過程納入考核兌現，實行項目從跟蹤承攬到竣工交付清欠完成的全過程考核兌現，解決了收尾項目無人愿意管的問題。

2、建立以創效為基礎的考核評價體系，整個考核兌現均以創效為基礎，以提高綜合收益率為根本，做到“企業拿大頭，員工得實惠”，充分調動全員創效的積極性。

3、充分體現“現金為王”的經濟管理理念，一切兌現均要以變現為基礎，在效益變現以前先進行預兌現，等資金全部回收后再進行足額兌現，防止項目前盈后虧，獎金無法追回。

4、強調兌現的及時性，在過程當中及時進行預兌現，剩余部分由財務掛賬，防止由于項目資金回收期長，人員變動大，無法進行最后兌現，挫傷創效人員的積極性。過程當中的及時兌現也能提高員工創效的主動性。

5、實行按貢獻大小分配獎金，打破了傳統按崗按職位拿系數的分配獎金的“大鍋飯”，真正做到誰創效誰得獎，提升了全員創效的原動力。

6、通過全員投標經營、索賠經營和成本管理經營這三次經營提升了企業總體收益。

三、成果內容

“四階段七步兌現法”把項目運行的全過程分為經營投標階段、項目建設階段、項目結算階段和項目收尾保修清欠階段。在每個階段都制定了相應的考核兌現辦法。主要的考核兌現辦法包括：第一階段經營投標承攬任務獎勵兌現，本階段分三步兌現，第一步為中標領取通知書后，第二步為項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后；第三步經營創效獎勵，是對標前創效提升項目收益實行“一事一議一兌現”；第二階段責任成本效益考核兌現，本階段分一步多次兌現，階段考核形式為固定周期考核和項目進度階段考核相結合，考核階段進行兌現；第三階段索賠和結算創效的考核兌現，本階段分二步兌現，第一步為創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%兌現創效與索賠獎金，第二步為項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。第四階段竣工項目末次考核兌現，本階段債權全部收回，債務全部了結，最后一步兌現。

（一）經營投標階段 經營創效的考核兌現

經營投標的質量關系著項目經濟效益的好壞。公司這幾年一貫堅持“經營承攬注重收益”和“三不攬”原則，實現了自攬項目無凈虧損項目，這主要得益于經營獎勵機制的完善。

1、承攬任務的獎勵兌現。

公司《經營工作考核獎懲辦法》規定對于公司承攬中標項目經營獎勵采取兩步獎勵方式，第一步為：項目中標并領取中標通知書（或簽訂施工合同）后；第二步為：項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后，測算綜合收益率達到規定收益率或者在規定收益率以上的項目，根據收益率實施獎勵，綜合收益率在規定收益率以下者不進行第二步獎勵。獎勵由公司經營部門依據責任大小、貢獻多少，提出分配方案，經公司分管領導審核主管領導批準后分步發放。這樣就杜絕了項目部為完成承攬任務急病亂投醫，從源頭上提升了項目收益。

2、經營創效的獎勵

標前創效作為提升項目收益最常用的方法在公司自攬項目中體現最為明顯。據統計公司每年因標前創效額提高上交比例達到一個百分點以上。

對經營創效實行“一事一議一兌現”。獎勵比例為創效額的1%～2%，獎勵經營責任單位和配合投標單位，獎金分配方案由經營責任單位提出，經收益單位確認，報認定單位審查，經公司主管領導批準后實施。

經營創效考核兌現的實施，杜絕了承攬和效益脫節的現象，規避了項目虧損風險，在建筑市場競爭日益激烈的大環境下，確保了企業經營生產規模的擴大和綜合收益的穩步提升。

（二）項目建設階段 責任成本預算效益考核兌現

施工過程中公司實行“聯崗聯產聯效”的效益工資兌現制度，重點是突出聯效。

1、統一責任預算編制費用核定的標準，讓項目在一個起跑線上

責任成本預算編制中執行的是公司平均先進的原則，在核定管理費、臨時設施費、其他直接費、安全文明費、周轉材料和大型機械等費用時公司制訂了統一標準。例如公司規定建筑面積在10萬平米以下的項目核定管理人員為20人，工期為22個月，費用包干。項目部減員不減管理費，工期增加、增資調資一律在責任利潤、索賠創效和結算中產生的利潤解決。這樣即維護了責任成本合同的嚴肅性，同時鼓勵項目減少管理人員配置比例增加責任利潤，提高員工收入。

2、嚴格進行階段考核，獎罰分明

由于公司施工的多數為常規房建項目，房建項目的主要特點一是可調價合同，總價不固定，計價不規范，許多項目過程當中業主甚至一次計價都沒有，就憑最終結算確定工程總收入；二是資金到位率低，拖欠工程款、打折付款成為市場常態。這樣就造成過程當中收入業主沒有認可，僅憑我方單方計價計算收入，收入真實可靠性有折扣；三是業主資金不到位項目收益變現困難。在這種情況下責任利潤的準確確定就變得十分困難，很難實現責任利潤的全額兌現。根據公司的特點我們在效益工資兌現中實行了“工資抵押、過程預兌、末次兌現、虧損重罰”的兌現原則具體方法如下：

（1）責任成本考核實行隨機考核和階段考核相結合的原則

①每年二、三、四季度進行固定考核。

②大型項目分為±0以下工程考核、主體工程考核、竣工考核。

③群體項目、鐵路、公路工程獨立的單位工程完工后進行考核。

④責任預算執行異常的項目根據需要進行考核。

（2）責任利潤的認定

根據經公司審定的已完工程預算扣除應交企業費用和稅金為責任預算額，責任預算額與實際成本開支的差額為責任利潤。

（3）責任利潤工資的計提

責任利潤工資計提的原則：根據項目實現責任利潤水平和企業年度工資計劃實行總量控制；項目責任利潤率在規定比例以內的責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的80%，責任利潤率規定比例以上部分責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的60%。在不突破責任利潤工資計提總額的前提下，施工過程考核責任利潤工資的計提比例如下：

①主體工程考核、季度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的60%；單位工程竣工考核、年度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的70%。

②為促進企業提升生產規模和人均勞動生產率，按建安產值的1‰計提規模效益工資（產值不含對外分包產值）。

（4）責任利潤工資的兌現

①責任利潤的兌現應堅持誰負責誰受益的原則，嚴格按照各責任中心創造的責任利潤大小和工作業績分配，不得搞平均主義。

②項目部（指揮部）班子成員[項目經理（指揮長）、書記、專職副書記、副經理、三總師等]、分項目經理、計劃和財務主管責任利潤工資兌現與上交款貨幣完成情況掛鉤，完成上交款的責任利潤工資按80%兌現，另20%財務部門掛帳轉為項目竣工考核抵押金；沒有完成上交款的按50%兌現，待完成上交款后再兌現30%。

③項目部責任利潤工資發放一律編制《責任利潤工資發放審批表》，按規定程序審批后由財務部門組織發放，對違反兌現規定的責令改正后方可發放。對于不按公司規定發放的，公司將收回此部分責任利潤，并對相關責任人進行處罰。

④項目部在分配效益工資的時候，可以在公司批復的總額范圍內，采用不同形式的獎勵模式，例如：物資采購節余分成；材料節余分成，工期提前獎，質量一次成優獎等等，切實把獎金分配到創效的人員手中。

責任成本預算效益考核兌現辦法的實施，促進了項目成本管理工作的深入發展，提高了項目責任成本管理水平，目前公司開工項目責任成本編制率達90%，責任利潤率達1.5%。

（三）項目結算階段 索賠和結算創效的考核兌現

索賠和結算創效是企業提升效益的關鍵環節。公司2011年根據集團公司索賠創效的有關規定，根據公司總體任務構成重新修訂了《工程項目變更索賠與結算管理辦法》。對鼓勵項目索賠創效、結算創效起到了極大的激勵作用。索賠創效和結算創效為公司經濟收益作出的貢獻也不斷提升，近兩年上交比例已經達到2個百分點。

1、結算和索賠創效額的認定

根據公司特點把索賠創效和結算創效分為兩種模式進行獎勵，常規房建項目按照凈收益額進行計獎；鐵路公路項目按照投資增加總額進行計獎。

（1）常規房建項目索賠和結算收益額的認定

①經終審機構審定的工程結算額大于責任成本末次考核時已完工程預算額的部分認定為創效與索賠凈收益額。

創效與索賠凈收益額=終審機構審定工程結算額-已完工程預算額

創效與索賠凈收益額應首先用于彌補項目責任成本管理虧損，剩余部分才能作為考核獎勵基數。

②經審計機構審定的工程結算額大于工程成本總額部分認定為創效與索賠凈收益額。

創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額-工程總成本

工程總成本包括：直接成本、間接成本、稅費、責任預算測定綜合上交款、未分配責任利潤等。

③實現公司確定的扭虧額認定為創效與索賠凈收益額。

創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額+扭虧額-工程總成本

扭虧額以公司批復責任預算書為準。

（2）鐵路（公路）項目創效與索賠的認定

①施工圖比中標設計圖（工程量清單）增加工程量的有效益投資。

創效額=（施工圖數量-招標圖紙數量）×中標單價

②增加收益或減少支出的各類變更設計增加或節余的有效益投資。

創效額=變更設計后投資-變更設計前投資

③其他因素增加的有效益投資全部列為創效與索賠額。

2、獎金的提取

（1）鐵路（公路）項目創效與索賠獎金提取

施工過程中的創效與索賠獎勵，實行“一事一議一兌現”。按創效與索賠額的0.5%～1%計提獎金。

（2）房建常規項目創效與索賠額獎金提取

序號 凈收益額度 公司收取比例 項目留用比例 獎勵有功人員比例

1 0～50萬元

部分 75% 10% 15%

2 50～100萬元部分 77% 9% 14%

3 100～200萬元部分 80% 8% 12%

4 200～300萬元部分 83% 7% 10%

5 300～500萬元部分 86% 6% 8%

6 500～1000萬元部分 89% 5% 6%

7 1000萬元以上部分 92% 4% 4%

3、創效與索賠獎金分配比例

項目經理按應獎勵額的25%兌現，項目創效與索賠主要責任人按應獎勵額的20%兌現，剩余的55%由項目經理組織分配給與工程結算有關的有功人員，報公司審批后發放。設置分項目部的項目獎勵額度由公司另行確定獎勵比例。

4、創效與索賠獎金兌現時間

①創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%，第一次兌現創效與索賠獎金。

②房建常規項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。

③鐵路公司項目結算成立后，達到公司效益管理目標，不出現虧損，工程款全部收回，足額完成該項目綜合上交款后兌現剩余變更索賠獎勵。達不到公司效益目標不予兌現。

㈣項目收尾保修清欠階段 項目經濟活動結束末次考核兌現

項目經濟活動全部結束，債權債務全部了結，綜合上交款、補差索賠上交款全部交清后，項目還有部分剩余利潤，這些剩余利潤的組成主要是包括項目未分配完畢的責任利潤、以豐補歉基金和項目預留結算、清欠和維修費用的結余。對于這一部分剩余利潤往常公司連帳一起收回，不利于調動收尾清欠人員的積極性，同時剩余利潤也是項目效益工資的結余應該給予職工兌現。為解決這個問題，公司下發的《工程項目竣工績效考核兌現辦法》中規定：項目剩余利潤按以下原則對項目部（指揮部）進行獎勵：200萬（含200萬元）以內部分按20%計獎；201-500萬元部分按15%計獎；500萬元以上部分按10%計獎，扣除獎金后剩余部分全額交公司。獎金由項目經理（指揮長）組織分配，其中項目經理（指揮長）30%，其他人員70%。

四、取得的效果

第8篇：投標獎勵管理辦法范文

1.1制度建設

兗礦集團高度重視計劃管理工作，多年來根據企業改革發展情況制訂出臺了一系列規章制度，保障了公司計劃管理體系運行通暢。2002年公司管理體質改革后，制訂了《兗礦集團有限公司計劃統計管理暫行辦法》，該辦法明確了計劃管理遵循的原則、各級計劃管理部門的職責、計劃編制審批程序、計劃的執行、計劃的監督考核等內容，是兗礦集團計劃管理的基本制度。2005年制訂的《兗礦集團有限公司投資管理辦法》、2006年制訂的《兗礦集團有限公司自有資金計劃和建設項目計劃管理考核獎懲辦法》等是兗礦集團為進一步加強計劃管理出臺的專業辦法和具體規定。所屬各專業（能化）公司、基層礦處單位，結合本單位實際情況，相應制定的各種計劃管理辦法、實施細則、崗位責任制等是集團公司計劃管理制度的細化和補充。

1.2計劃管理原則

“統一計劃，分級管理”的原則。新時期集團公司對各專業（能化）公司各類計劃統一審批，實行“集團公司、專業（能化）公司、基層礦處單位”三級計劃管理。“權責明確，控放適度”的原則。集團公司、專業（能化）公司和基層礦處單位按照職責劃分，行使計劃管理職能。有利于發展的原則。以建設主業突出、核心競爭力強、國際化企業集團為目標，突出發展主題。有利于提高經濟效益的原則。加強企業管理實現企業資源優化配置、經濟效益最大化。堅持保密性原則。各類年度計劃是企業的機密，有關涉及到計劃管理的部門和個人不得私自向外泄露各類計劃信息。

1.3計劃管理的主要內容

1.3.1計劃的編制程序

各類計劃實行“兩上兩下”的編制程序。“一上一下”即：各專業（能化）公司編制完成建議計劃后，由集團公司平衡后下達計劃指標。“二上二下”即：各專業（能化）公司根據集團公司下達的計劃指標編制正式計劃，經集團公司董事會、職代會批準后下達執行。

1.3.2計劃的實施與控制

（1）抓好計劃落實。各類計劃批復后，各單位按照“月保季、季保年”的原則，將年度計劃分解落實至季度、月度實施計劃，確保全年計劃的完成；（2）實行目標管理。各單位單位精心組織，強化措施，將計劃任務落實到有關部門和責任人并簽訂目標責任書，嚴格按照批準的計劃組織實施；（3）強化“三大控制”。計劃執行過程中，各單位優化設計，在確保安全的前提下，做好“投資、工期、質量”三大控制，確保投資效益；（4）加強部門配合。各單位計劃、財務、基建、機電、合同、造價、供應、審計等部門，要密切配合，各負其責，實施閉環管理，組織設計、監理、施工、供貨單位共同努力，完成計劃任務；（5）強化計劃嚴肅性。經批準的各類計劃是組織招標、簽訂合同、設備訂貨、工程結算、財務付款的依據。杜絕計劃外投資，嚴格控制概算外、超計劃投資；（6）及時辦理計劃追加與調整。計劃實施過程中，因涉及安全生產或項目建設急需追加計劃，應及時按程序辦理追加計劃手續。概算外項目必須由設計單位辦理變更手續，方可追加計劃。

2新時期計劃管理的工作重點

新時期，我國煤炭行業面臨嚴峻的經濟形勢，大面積出現企業虧損，新形勢下企業必須進一步抓好計劃管理工作，才能保證企業順利渡過難關，確保企業平穩發展。

2.1控總量保重點堅持效益優先和科學安排

（1）本著量力而行、勤儉辦企業的精神，各單位年度資金計劃一律控制在資金來源的80%以內；（2）要突出重點，四保四控。優先保證安全生產、環保節能、效益工程和科技研發，嚴格控制非生產性、超標準超規模、樓堂館所和無效益投資；（3）實行分類管理，區別對待。對現金流較為寬裕的單位，根據生產安全需要控制安排投資；對現金流緊張或沒有現金流的單位，在保證資金鏈安全的前提下，按“一事一報一批”的原則批準后組織實施；（4）綜合平衡，科學安排。充分考慮資金時間價值，區分輕重緩急，把握投資節奏，平衡安排各類資金計劃。

2.2強化過程管理提高計劃執行力和控制力

（1）嚴格執行集團公司招投標管理規定，對于限額以上符合招投標規定的計劃項目，必須進行招投標，優選施工隊伍和供應商，確保工程施工和設備質量；（2）建立計劃執行情況月度分析、季度總結制度，對計劃執行過程中存在的問題認真分析研究，制定整改措施，限期整改；（3）樹立“有投資就有節約空間”的理念，各單位在計劃執行過程中根據現場情況進行合理優化，降低投資，節約資金；（4）嚴格計劃追加備案制度。對于屬于“四保”范圍需要追加的每一項計劃，各級計劃管理部門必須赴現場進行查驗，形成報告，上報集團公司批準后實施。屬于“四控”范圍的項目，一律不予追加。

2.3繼續推行計劃項目責任制

提高資金使用效果對批準計劃的每一個單位工程、單臺設備等實施“事前有方案，事中有控制，事后有評價”的閉環管理，逐項落實責任人，明確實施內容、進度和預期效果，推行“一項目、一評價、一考核”的責任制度，切實避免盲目、重復上項目和無效投資現象的發生，提高資金使用效果。

2.4增強計劃嚴肅性嚴格考核獎懲

第9篇：投標獎勵管理辦法范文

關鍵詞：房屋工程；施工成本；管理辦法

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：

一、引言

環保、節能、可持續發展是近年來出現在我國各類政府工作報告中的流行語，住房建設作為我國第三產業的主要支柱在目前市場經濟中占據重要位置，房屋工程造價管理在市場經濟中日趨重要，政府對工程造價的管理也日趨重視，特別是項目周期的全過程控制。對于房屋工程施工成本的管理有著許多需要考慮的情況和方面，除了貫穿整個房屋工程全過程施工成本的主要階段和方面的內容之外，還有許許多多紛繁復雜的特殊情況和意外事件等都能對房屋工程施工成本造成不同程度的影響，尤其是一旦發生利益糾紛之類的情況時，更是對工程索賠等方面的施工成本費用有著極大的影響。

二、我國房屋工程施工成本的管理現狀

1、我國房屋工程施工成本在施工準備階段的管理現狀

當前我國的房屋工程施工成本的管理大多還是采取階段管理的模式，而對于整個建設項目的全過程宏觀綜合管理還有所欠缺。設計單位、監理單位以及施工單位等往往都沒有統一的房屋工程施工成本管理目標，也缺少相互溝通的規范機制，這就使得監理單位通常只能局限于房屋工程實施階段的施工成本管理，而對于施工準備階段的房屋工程施工成本缺乏管理力度。而設計單位雖然在施工準備階段也會進行房屋工程概預算等方面的相關工作，但是由于當前體制的缺陷和約束機制的缺失，使得設計單位通常對于房屋工程施工成本的管理過于保守，從而造成投資額居高不下。

2、我國房屋工程施工成本在施工招投標階段的管理現狀

當前我國始終沒能將限額設計進行全面有效的推廣，這也使得設計工作無法受到應有的關注和約束，尤其是建設單位大都沒有相應的概念去采取有關措施督促設計單位進行設計的精品化和限額化。甚至有許多房屋工程在施工準備階段都沒有進行招標和設計方案優選等工作。而不少設計單位的自身管理體制也不夠完善，精品意識極度缺乏，往往只是一味地追求設計任務的工作量及其經濟效益。另外，在當前的施工單位招標管理過程中，部分施工單位在編制標書和投標報價的過程中，對房屋工程預算施工成本進行惡意的打壓或抬高，從而使得部分建設項目的工程施工成本與正常的市場價格有所偏離，擾亂了工程市場的正常運轉。

3、我國房屋工程施工成本在施工實施階段的管理現狀

從理論上來說，房屋工程項目在歷經了嚴格的項目可行性研究以及投資限額等審批程序之后，其在實施過程中的各個階段只要做好精心的準備，并予以科學有效的組織與監控，則房屋工程施工成本實際上所發生的額度就應當可以管理在決策所需的限額以內。然而事實上當前我國的許多建設單位往往都是急于建設項目的開工，而缺乏許多必要的施工準備，尤其是對于投資額度的限制、建設標準的確定、設計深度的要求以及招標文件和施工合同的完善都缺乏嚴格的把關，從而導致房屋工程一邊進行施工一邊進行設計變更，甚至在房屋工程過程中想到什么就改什么，想改就改，一改再改，而對設計變更的合理性與必要性卻缺乏科學有效的技術監督和經濟審核，對于設計變更所造成的損失也沒有明確的責任追究制度。

三、降低房屋工程施工成本的管理辦法

1、房屋工程施工成本在施工準備階段的設計優化

設計是建設項目由計劃變為現實的工作階段。除項目決策之外，設計工作起著決定性的作用。首先，加強對設計單位設計圖紙質量的外部監督與審查。充分發揮圖紙審查中心的職能作用，審查、監督設計質量。其次，規范設計概算辦法。確立設計概算須經過工程標準定額施工成本管理站和建行等全面審定，以確定的投資限額作為取費基數，這樣可去除人為擴大設計規模的費用。再次，制訂設計獎懲制度。設計圖紙被確認為優秀設計的應給設計單位和設計人員實施獎勵。最后，制訂限額設計標準。限額設計是工程建設過程中有效的管理方法，也是管理投資規模的有效措施之一。

2、房屋工程施工成本在施工招投標階段的公正公開

工程招標投標包括設備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面，通過招投標建設單位選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資有著至關重要的作用。首先，確定合理的分標方案。合理分標不僅可以減少各標段的交叉糾紛事件，還可以減少臨時場地的分配問題以及臨時設施費用和工程費用的增加。其次，確定合理的限價。在通過技術標評審的各投標單位中，應選擇最低合理價的投標單位為中標單位。再次，做好招標文件的編制工作，這就要求首先工程量清單的項目應盡量詳細，其次招標階段的招標圖紙應盡量深化，最后合同條款應盡量詳實全面。

3、房屋工程施工成本在施工實施階段的現場管理

在房屋工程實施階段，施工成本管理同樣不容忽視。房屋工程實施階段是項目產品的形成階段，對建設施工成本管理來說也是最難、最復雜的階段。首先，減少工程索賠的費用。要避免工程索賠的發生，就必須聘用一些懂技術和施工成本，懂合同的專業人員，制定一系列應對索賠的條例，從而減少索賠的費用支出，減少施工期的費用增加。其次，合理處理“質量，進度，投資”三者關系。一方面制定合理的進度安排，能減少類似于“施工趕工費”之類額外費用的增加；另一方面質量是工程發揮效益的保障，如果一味為減少投資而影響工程質量，則會縮短其使用壽命，還會增加返修的費用，使得投資增加。再次，降低材料施工成本。而材料施工成本的有效管理，集中反映在對材料的價格和用量的管理上。

4、加強工程造價從業人員的管理，學習、引進國外先進的工程管理模式

在我國的各個行業里都會存在有職業資格證的人不會做，會做的人沒有職業資格證，工程造價行業里這種現象也很普遍，考證只是為了領取注冊掛靠費，工程造價成果文件隨便找個人簽上執業章里的名字再加蓋執業章就形成有效文件，至于簽名的真假沒有人會考究，很多企業還會強行扣留執業人員的執業章，不用本人同意就會被簽名被蓋章。要加強人、章合一的管理，行政主管部門或協會在加強檢查工程造價成果文件的同時也對簽名的真實性進行核實，并對采用虛假簽名的企業處于一定的懲罰措施。我國現行的招投標制度設計、施工、監理招投標活動都是各自獨立進行的，這使得參與建設的相關單位無法發揮各自的優勢為工程項目提供更好的服務，分開招投標也使得工程費用增加。目前國外比較流行的且相對成熟的工程管理有工程施工管理模式（CM）、設計-建造模式（DB）、設計-采購-施工模式（EPC）、項目管理模式（PM）等，學習國外先進的工程管理模式，尋找適合我國國情的管理模式并推廣。

四、結語

綜上所述，房屋工程施工成本是對房屋工程項目的經濟效益指標和社會效益指標的綜合反映，而對房屋工程施工成本的合理確定以及科學有效的管理，則是優化工程建設項目管理的一項重要手段。從定義上來看，房屋工程施工成本指的是一項房屋工程預計所需的開支或者實際發生的開支的費用總和。由此可見，房屋工程施工成本的管理是一項具有很強技術性和專業性的工作，且房屋工程施工成本的管理貫穿于整個房屋工程的全過程當中。因此，怎樣對房屋工程施工成本進行科學有效的管理，使得房屋工程施工成本的增幅管理在合理可控的范圍之內，是擺在所有施工單位及其工程管理人員面前的一道重要課題。

參考文獻：