績效考核評價意見精選(九篇)
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第1篇：績效考核評價意見范文
關(guān)鍵詞：行政單位 績效考核評價指標體系 制定原則 提升途徑
引言
自我國引入績效考核評價體制以來，在各個行業(yè)中已取得了良好的效果，尤其是近些年來，績效考核評價指標體制在行政單位的實行，儼然已經(jīng)成為我國行政單位進行資金宏觀調(diào)控的重要手段，行政單位改革的一種重要內(nèi)容。然而由于行政單位的日?；顒臃彪s、范圍廣泛，以至于部分行政事業(yè)單位在實行績效考核評價指標體系的過程中，尚存在一定的問題，大大降低了行政單位績效考核的作用，解決工作刻不容緩。以下筆者從績效考核評價指標體制的含義及其制定原則入手進行粗淺的分析與探討，并提出幾點改進行政單位績效考核評價指標體系的對策，以期真正做到考準、評實，調(diào)動廣大干部職工的工作積極性。
一、行政單位績效考核的目的與制定原則
1、行政單位績效考核的目的
績效考核主要是指在現(xiàn)代化管理中，運用特定的指標或標準，對單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績進行綜合評估，并且充分利用評估結(jié)構(gòu)對員工將來的工作形成進行正面導(dǎo)向的方法。尤其是近些年來，績效考核評價指標體制早已成為單位管理重要手段。然而與企業(yè)不同，在行政單位的績效考核評價體系中，其所考核的依據(jù)，不僅僅是單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績，而根據(jù)他在社會經(jīng)濟發(fā)展所處的特殊性質(zhì)，其考核內(nèi)容依據(jù)業(yè)務(wù)管理的不同，主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行全面考核。也就是說，在行政單位的績效考核，是按照我國行政機關(guān)以及相關(guān)國有企業(yè)事業(yè)單位的實際反町管理權(quán)限，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力、工作成果等情況，進行系統(tǒng)全面的考察和評價過程。進而在工作中做到正確的人員獎懲、職務(wù)升降、工資增減、培訓和辭退等客觀管理活動。
2、行政單位績效考核指標體系制定的基本原則
在構(gòu)建行政單位績效考核評價指標體系時，行政事業(yè)單位應(yīng)遵循以下幾點原則：首先，公平性原則。因為只有績效考核評價指標體系能夠保證絕對的公平、公正，其所考核的內(nèi)容，考核所得出的結(jié)構(gòu)才有可信度，才能起到激勵員工的最終作用；其次，客觀性原則?？陀^性原則既是指在制定績效考核評價體系時應(yīng)該避免摻入主考官、主考單位的主觀感彩，應(yīng)更多的針對客觀情況進行公允評價，才能真正保證績效評價結(jié)果的客觀有效；再次，全面性原則。全面性則是指在制定績效考核評價指標體系時，其內(nèi)容應(yīng)該包含單位員工的方方面面成績，而不僅僅是以工作業(yè)績?yōu)橹鳎蛔詈螅@著性的原則?？己嗽u價指標的選取應(yīng)能最大限度地揭示事業(yè)單位員工崗位與職務(wù)之間的差異，對于那些基本類似或指標值相差不大的指標可適當舍去，以減少指標的冗余。
二、提升行政單位績效考核評價指標體系的有效途徑
1、構(gòu)建良好的溝通機制，營造良好的組織文化
在行政單位內(nèi)部建立良好的交流溝通機制，部門領(lǐng)導(dǎo)隨時與員工進行溝通對其進行指導(dǎo)與支持；而員工也應(yīng)就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓部門領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就本期業(yè)績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標準度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內(nèi)容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。同時，營造良好的組織文化與氛圍。組織文化影響組織的自我規(guī)劃，更對員工有指導(dǎo)性的作用，因此不同的組織文化配有不同的員工個人績效考評體系。
2、結(jié)合本行政單位的實際需求，針對性的制定績效考核評價指標體系
為了更好將績效考核評價指標體系適用于行政單位之中，根據(jù)行政單位人員的不同層級、不同崗位，有針對性地制訂科學合理的績效考核評價指標體系尤為重要。也就是說在制定指標體系中，應(yīng)該針對事業(yè)單位不同層級或不同類別的考核對象，分別設(shè)計具體的考核指標，以區(qū)別其工作性質(zhì)及強度的不同。同時，對不同層級、不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應(yīng)該賦予不同的權(quán)重。這樣才能更清楚、更有效地反映職工工作業(yè)績的差別。
3、細化行政單位績效考核評價指標體系
在行政單位績效考核評價指標體系的制定中，行政單位應(yīng)該首先從人力資源開發(fā)與管理的角度上出發(fā)，采用定量與定性結(jié)合的科學方法制定績效考核內(nèi)容，以此提高行政單位績效考核的有效性。尤其是在實際實施過程中，針對每一個考核指標，我們還應(yīng)該有具體而又詳細的說明其指標評價考核內(nèi)容，以便考核者、被考核者能夠準確的掌握所要考核，把握考核內(nèi)涵，降低因不了解考核指標還以所造成的行為偏差。另外值得我們注意的是，在行政單位所制定的指標體系中，其“績”所考核的指標，可以分解為“個性指標”和“共性指標”。而采用定性指標與定量指標相結(jié)合的形式，不僅能夠幫助行政單位在績效考核工作中，克服原有考核指標過于機械化、缺乏針對性的不足點，還能有側(cè)重點的分層對考核對象進行指標權(quán)重分析，進而在很大程度上有效提高行政單位績效考核結(jié)果的可靠性與準確度。
4、量化行政事業(yè)單位績效考核辦法
行政單位要堅持發(fā)展創(chuàng)新、注重實績，客觀公正、獎勤罰懶，實事求實、反對作假，量化考核、便于操作，綜合評定、群眾公認，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負責等原則，實行定性與定量考核相結(jié)合，體現(xiàn)干多干少不一樣，干好干壞不一樣，全面、客觀、公正地評定各目標責任單位工作業(yè)績，實現(xiàn)工作績效與經(jīng)濟獎懲、政治待遇掛鉤，對各行政事業(yè)實行了績效考核辦法，大大提高了全體干部的工作責任感。
5、對行政單位績效考核評價指標體系考核周期進行及時調(diào)整
在考核指標體系中，不能只設(shè)全年指標。事業(yè)單位的各級管理者不僅要通過日常的工作了解工作人員的實際工作表現(xiàn)，還要通過綜合考核來評價工作人員在某一段時間內(nèi)的業(yè)績水平。應(yīng)采取設(shè)月度考核、半年考核、年終考核指標相結(jié)合的方式，通過過程管理與目標管理結(jié)合來對人員的工作績效進行考核。月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，形成整體印象，為半年、年終考核提供較為詳實的資料。而半年、年終考核是月度考核的綜合反映。這種日?？己伺c定期考核相結(jié)合的方式，可以顯著提高了考核的準確度。
6、對行政單位績效考核評價指標體系中考核等級進行合理規(guī)劃
在指標體系中，科學合理地設(shè)置考核等級，才能夠從真正意義上區(qū)分出被考核者的績效水平。在制定考核等級時，既不能分得過少，也不能把考核等級過于細化。應(yīng)結(jié)合目標考核法，把每一項指標的評判等級分為“遠超目標、稍超目標、達標和未達標”四個等級，這樣能夠較好的區(qū)分“達標”等級以上的工作人員之間業(yè)績水平的差異。事業(yè)單位可根據(jù)考核成績的綜合排名，把考核等級劃分為“優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格”五個等級，這樣可以拉開考核等級，真正達到激勵職工的作用。
7、對行政單位績效考核評價指標體系中評價的基數(shù)進行科學設(shè)置
考核指標經(jīng)過選擇使用后，也分配了適當?shù)臋?quán)重，還要經(jīng)過比較分析才能顯示它的使用意義，明確具體的目標值，即選擇什么數(shù)據(jù)作為比較的基數(shù)需要慎重的考慮。有的以目標值為評價基數(shù)，目標值為同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的業(yè)績?yōu)樵u價基數(shù)。本人認為以目標值為評價基數(shù)是較好的選擇，目標值可以綜合以前年度的部門業(yè)務(wù)成績及其發(fā)展趨勢等因素。
三、結(jié)語
盡管我國行政單位引入績效考核評價指標體制時間不長，但其儼然已經(jīng)成為行政單位加強財政資金管理，提高財政資金運行效率的重要管理手段。因此，行政單位在日常管理中，更應(yīng)該建立一套科學合理的績效考核評價指標體系，進而推動行政單位治理結(jié)構(gòu)的完善，以充分調(diào)動起干部員工的工作積極性。
參考文獻：
[1]陳鏡，陳凱.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核研究[J].當代經(jīng)理人（下旬刊）；2006年11期
[2]粟小聰.探析我國行政事業(yè)單位的績效管理[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2009年09期
第2篇：績效考核評價意見范文
教師教學績效考評是教學質(zhì)量控制的核心，是全面、客觀反映教師教學質(zhì)量的有效途徑。經(jīng)過幾年的探索與實踐,我校構(gòu)建和完善了以課堂教學評價為核心、以教學督導(dǎo)與學生信息反饋為輔助、以信息技術(shù)為手段、以相關(guān)配套政策為保障的多維度的教師教學績效考核與評價體系。
一、完善教師教學績效考核評價體系
（一）教學績效考評的目的
教學評價具有診斷、反饋、導(dǎo)向、激勵等多種功能。我校始終貫徹“評建結(jié)合，以評促建，重在建設(shè)”的原則，開展教師教學績效考核與評價。主要目的有:1.以評促教，提升教師教學水平，促進教師的職業(yè)發(fā)展；2.以評促改，有效推進教學診斷與改進工作，提高教學質(zhì)量；3.以評促建，為學校教學決策提供有效信息,實現(xiàn)學校教學可持續(xù)發(fā)展。
（二）教學績效考評的主要內(nèi)容
1.教學資料完成情況。學期授課計劃、教學進度、教案、課件檢查等完成情況；學期聽課、評課任務(wù)完成情況；學生實訓報告和作業(yè)完成及批改情況；學生輔導(dǎo)、技能訓練、技能考核情況記錄及總結(jié)；期中、期末考試試卷質(zhì)量、批改、講評情況等。
2.完成繼續(xù)教育培訓、技能實踐情況。
3.參與教學研究情況。
4.紀律與出勤情況。
5.教育教學效果與教學工作貢獻情況。
（三）完善教學績效考核評價系統(tǒng)
為滿足學校管理高效化、信息化要求,我們不斷改進和完善學校信息綜合管理平臺的教學考核評價系統(tǒng)功能。網(wǎng)絡(luò)教學考核評價系統(tǒng)的使用大大提高了教學績效考評工作的效率和正確率。學生不僅可以在管理系統(tǒng)中對授課教師的各項評價指標進行打分, 還可以給授課教師發(fā)表自己的建議和意見,評價信息的收集與反饋都是通過校園網(wǎng)完成的。該系統(tǒng)有很強的統(tǒng)計功能,并可按學校、專業(yè)部、教師、學生等不同層次、不同類型的需要, 提供數(shù)據(jù)、圖、表等不同形式的評價結(jié)果。
（四）考評信息的收集與統(tǒng)計
學校實行學生、同行、教學管理人員和考核小組四方評教的教師教學考核評價制度。
學生評教。發(fā)揮學生主體作用，組織學生從教學態(tài)度、教學方法、教學基本功、教學內(nèi)容、教學效果等對任課教師教學質(zhì)量進行評價，擔任多個班級的教師，按所任班級所有學生的評價計算該教師教學考評分。
同行互評。以專業(yè)部為單位，組織教師交叉同行審核各環(huán)節(jié)教學資料，開展課堂教學觀摩，取長補短，相互學習，相互評價，共同提高。
管理人員評價。學校教務(wù)處、教研室教學管理人員根據(jù)日常教學檢查情況，定期對所有教師的教學工作進行考評打分。
考核小組評教。成立學校教師教學績效考評小組，開展經(jīng)常性的推門聽課評教活動，督促教師規(guī)范教學行為，提高課堂教學質(zhì)量。
所有環(huán)節(jié)的教學績效考評信息的收集與反饋都通過校園網(wǎng)來完成，并匯總后得出每一位教師的教學績效考評得分。
二、合理應(yīng)用教學績效考評結(jié)果, 促進教學質(zhì)量穩(wěn)步提高
（一）及時反饋學生意見和建議,加強教學反思與診改
每次學生評教活動結(jié)束后,學校教務(wù)處把學生給每位教師各課程的評價結(jié)果、學生給出的意見和建議及時反饋給教師。通過反饋教學評價信息, 教師可以及時發(fā)現(xiàn)問題與不足，反思教學工作，總結(jié)經(jīng)驗，分析問題關(guān)鍵所在，及時采取改進措施，從而增強教學活動的有效性。
（二）制定配套政策，切實發(fā)揮教學考評的鑒定與激勵功能
通過教學評價，可以判斷教師教學質(zhì)量合格與否、優(yōu)劣程度及水平高低等，但考評的根本目的是為了不斷促進教師自身素質(zhì)與教學質(zhì)量的提高，因此我校更加重視教學考評對教師的激勵作用，制定了相關(guān)配套激勵措施,把考評結(jié)果作為教師晉級、培訓、獎勵的主要依據(jù)，充分調(diào)動了教師的主觀能動性和積極性，達到“以評促改、以評促建”的目的。
第3篇：績效考核評價意見范文
關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；指標體系
近年來，國內(nèi)企業(yè)逐步重視企業(yè)的績效文化，并將績效管理看作是增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要方法，利用績效管理提升企業(yè)管理水平、提高員工績效水平，為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供科學依據(jù)。那么，系統(tǒng)研究績效管理的作用以及如何科學構(gòu)建績效考核體系，對于新常態(tài)新形式下的企業(yè)發(fā)展，提別是提升企業(yè)經(jīng)營管理效率非常必要。
一、績效管理與績效考核的內(nèi)涵
績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標的實現(xiàn)，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結(jié)果、提升績效目標等一整套循環(huán)流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，如果不能夠確保制定一個科學的績效計劃，就不可能實現(xiàn)一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環(huán)節(jié)當中最為核心的一環(huán)，一旦相關(guān)考核以及評價環(huán)節(jié)出現(xiàn)不科學、不規(guī)范的地方出現(xiàn)，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導(dǎo)致績效管理失去方向和支撐依據(jù)。運用績效結(jié)果屬于績效管理各個環(huán)節(jié)當中至為關(guān)鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關(guān)鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內(nèi)部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標的提升?？傊?，績效管理還是一個組織績效目標不斷提升的循環(huán)體。
很明顯，績效考核僅是績效管理當中的一個環(huán)節(jié)。主要的任務(wù)就是針對相關(guān)個人和部門的績效實施考核評價，該環(huán)節(jié)的主要任務(wù)就是實施科學客觀的評價，具體工作任務(wù)包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構(gòu)建相關(guān)考核指標體系及評價規(guī)則、收集考核所需的相關(guān)數(shù)據(jù)信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結(jié)果。總之，在這個過程當中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學依據(jù)。
二、績效管理的作用
總體而言，績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效考核與評價的實施對于企業(yè)戰(zhàn)略目說氖迪志哂邢嗟畢災(zāi)的激勵效應(yīng)；績效考核的相關(guān)結(jié)果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發(fā)、福利薪酬管理。相當一部分的企業(yè)都已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程當中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學依據(jù)，從而也確保實現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現(xiàn)：
1.促進提升個人及組織績效水平
管理者基于績效溝通環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內(nèi)，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態(tài)度和方法?；诳冃Э己伺c評價的環(huán)節(jié)，針對個人以及部門實施科學的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結(jié)果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關(guān)指導(dǎo)和幫助，并針對下一個階段的績效目標進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業(yè)的發(fā)展處于哪一個階段，績效管理在提升企業(yè)市場競爭力的每一個環(huán)節(jié)都能夠起到巨大的推動作用，企業(yè)實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業(yè)而言，如果不能夠?qū)嵤┯行У目冃Ч芾?，組織以及個人的績效水平就不能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地提升，這也就導(dǎo)致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導(dǎo)企業(yè)進入衰落期。
2.推動優(yōu)化組織管理以及業(yè)務(wù)上的流程
組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關(guān)的管理具體而言指的就是相關(guān)激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應(yīng)該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質(zhì)上以及精神上對有關(guān)部門形成激勵約束，促進相關(guān)部門推動優(yōu)化組織管理。與事有關(guān)的管理指的是相關(guān)的業(yè)務(wù)流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發(fā)，盡可能地加快辦理相關(guān)業(yè)務(wù)流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化。
3.保證實現(xiàn)既定的組織戰(zhàn)略性長遠目標
績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標的設(shè)定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標的過程中，進一步明確工作方向?？傊ㄟ^實施科學的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰(zhàn)略目標，特別是進一步明確戰(zhàn)略性的長遠目標，而且各個部門與個人能夠?qū)嵤┘毣目冃繕?，對?zhàn)略性的長遠目標形成支撐。
三、績效考核體系的構(gòu)建
構(gòu)建績效考核體系通常具備較強的系統(tǒng)性，具體而言要考慮設(shè)計哪些績效指標、建立哪些考核規(guī)則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結(jié)合績效管理的實踐看來，構(gòu)建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設(shè)計績效考核指標，二是制定績效考核的規(guī)則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。
1.設(shè)計績效考核指標
設(shè)計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環(huán)節(jié)，同時也是績效考核與評價能夠取得預(yù)想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構(gòu)建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設(shè)計績效考核指標體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環(huán)節(jié)：工作以及崗位性質(zhì)分析、工作或者業(yè)務(wù)流程分析、績效特征分析、理論驗證、調(diào)查要素后明確指標選擇、征求意見后對指標進行適當修訂。
績效考核指標的設(shè)計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標的設(shè)計過程當中就存在一個誤區(qū)：過分重視量化評價指標所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區(qū)，首先我們需要首先明確定量指標對于構(gòu)建績效考核指標體系而言十分重要，能夠在很大程度上確保績效考核結(jié)果的客觀與公正。但是無數(shù)的企業(yè)績效管理實踐看來，定量考核指標并不一定意味著考核結(jié)果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標計算出來的結(jié)果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業(yè)而言也未必有益。總之，還必須要充分發(fā)揮考核者的主觀能動作用。
2.制定績效考核的規(guī)則
設(shè)計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規(guī)則，來針對績效考核評價作出指導(dǎo)。一是要充分結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域以及企業(yè)管理領(lǐng)域方面的制度以及規(guī)范，以此來制定符合企業(yè)實際而又科學的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關(guān)人員的權(quán)利、責任以及義務(wù)進行明確。三是對績效考核與評價的目標、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關(guān)信息，以及相關(guān)表格資料的填寫要求和相關(guān)的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結(jié)果的運用，要積極地做好涉及到與考評結(jié)果運用相關(guān)的人力資源管理等情況作出進一步的細化規(guī)定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規(guī)則的過程中做出了具體規(guī)定，確保讓每一個相關(guān)的員工能夠充分地參與到規(guī)則的制定過程中來。五是在具體的規(guī)則操作過程當中，突出要在考核評價結(jié)果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調(diào)透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關(guān)的規(guī)則當中，都要明確考核評價結(jié)果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標實現(xiàn)。
3.合理實施績效考核
在設(shè)計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系，以及制定出來相關(guān)的考核評價規(guī)則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設(shè)計出來比較科學的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環(huán)保持相一致；具體的方法包括KPI法（關(guān)鍵指標法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標管理法等，各個企業(yè)要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關(guān)部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標準、績效考核結(jié)果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業(yè)在實施績效考核評價的時候，和相關(guān)的被考核部門與員工之間構(gòu)建互相之間充分信任的關(guān)系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內(nèi)容以及過程當中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關(guān)問題持續(xù)的反饋；要針對分階段實施相關(guān)的總結(jié)后，并且開展相關(guān)的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關(guān)的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應(yīng)對績效考核評價所產(chǎn)生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結(jié)合，避免出現(xiàn)個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應(yīng)的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結(jié)構(gòu)以及晉升晉級制度能夠靈活響應(yīng)出現(xiàn)的動態(tài)績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導(dǎo)向。五是適度擴大績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域，考慮將績效考核評價結(jié)果創(chuàng)新性地運用在人力資源規(guī)劃、開發(fā)以及調(diào)整設(shè)計福利報酬方案等方面。
4.針對績效考核體系做出完善
績效考核體系的構(gòu)建與績效管理的循環(huán)相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創(chuàng)新和完善，對于保證績效考核的科學性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發(fā)現(xiàn)能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導(dǎo)人力資源培訓計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業(yè)務(wù)水平，針對員工作出合理的職業(yè)規(guī)劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應(yīng)該實現(xiàn)從重視中間向重視兩頭轉(zhuǎn)變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規(guī)則和指標的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標準方面以及反饋相關(guān)考核結(jié)果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標所做出的完善要針對財務(wù)類以及非財務(wù)類的相關(guān)指標做出不斷完善，而且要在體現(xiàn)業(yè)績以及素質(zhì)兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現(xiàn)較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創(chuàng)新；堅決避免因為績效考核目的、企業(yè)所處行業(yè)特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。
參考文獻：
[1]余飛.現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建[J].企業(yè)改革與管理，2017（01）.
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[5]安娜.企業(yè)績效考核體系設(shè)計及其實施[J].人力資源管理，2016（07）.
第4篇：績效考核評價意見范文
關(guān)鍵詞：績效考核；指標；結(jié)果；方法
中圖分類號：F035 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
一、單位績效考核評價體系構(gòu)建應(yīng)遵循的原則
績效考核評價指標體系的建立制約著考核的順利進行，決定著考評內(nèi)容，因此，需要科學、合理、可行，在體系的建立過程中必須遵循以下原則：
1.科學性和針對性原則
行政事業(yè)單位人力資源績效考核評價指標的選取應(yīng)從理論與實際相結(jié)合出發(fā)，充分遵循或體現(xiàn)單位工作的客觀規(guī)律，要根據(jù)不同類別、不同崗位、不同層次的干部所履行職責的不同，提出不同的考核要求。
2.可比性原則
可比性要求指標體系應(yīng)符合有效區(qū)分、便于鑒別的可比原則，一方面，要具有一定的橫向可比性，既不同對象之間的比較，找出共同點，按共同點設(shè)計評價指標體系。另一方面，要具有縱向的可比性，即同一對象這個時期與另一個時期作比。
3.嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
4.執(zhí)行原則
績效考核能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行，所以，單位績效考核應(yīng)該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除績效考核的各種困難和障礙，使考核成為推動單位管理創(chuàng)新和提升效益的有效手段。
二、單位績效考核評價體系的構(gòu)建
1.通過程序的固化，轉(zhuǎn)變觀念
行政事業(yè)單位應(yīng)樹立績效考核的新理念，打破“鐵飯碗”的陳舊觀念。構(gòu)建績效考核科學化，規(guī)范化的機制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視；其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的；第三要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。
2.做好職務(wù)分析，明晰崗位職責
要制定一套科學有效的考核標準，根據(jù)單位制定的戰(zhàn)略目標，要實現(xiàn)單位、部門、團隊、和個人的績效目標，應(yīng)對被考評對象所從事崗位的工作內(nèi)容、特點、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析。可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。
3.提高獎懲額度
從當前的物價水平和工資水平看，績效考核一般獎懲幅度小。應(yīng)將職工的全部績效工資拿出來作為“活工資”進行考核，讓職工“只有出全力才能全額拿到績效工資”；通過考核結(jié)果下達獎勵優(yōu)先名額、確定獎金發(fā)放標準，以工作實績論功行賞，形成有效的工作激勵機制；通過重獎重罰，使職工“獎得心動、罰得心痛”，真正觸動其切身利益，充分調(diào)動積極性。
4.健全考核工作制度和績效評估投訴制度
健全考核工作程序和日常考核制度。組織部門在明確干部績效考核責、權(quán)、利的同時，擬訂績效考核程序、要求、紀律，并結(jié)合工作實際，建立《績效考核登記表》，對考核對象、考核方式、考核日期和考核組組成人員及考核組的結(jié)論性意見等情況進行填表登記，在每個環(huán)節(jié)、每個步驟明確專人負責，嚴格落實“誰考核誰負責”的責任機制。而同時，建立績效評估投訴制度，可以對績效考評工作進行監(jiān)督，深入分析自身存在的問題和不足，詳細制定績效改進計劃，保證績效評估的客觀公正。
5.強化結(jié)果運用，定功過
績效考核評價是事業(yè)單位提高績效的重要工具，是事業(yè)單位人事決策的重要依據(jù)，是事業(yè)單位選拔優(yōu)秀人才和合理使用人才的重要途徑。在實際操作中，要把考核結(jié)果與提拔重用、橫向平調(diào)、降職免職、交流輪崗及后備干部培養(yǎng)等有機結(jié)合，以考核定評價，以評價定使用，并根據(jù)不同的考評結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。按照權(quán)責對等的原則，對存在執(zhí)行不力、違規(guī)決策、疏于管理和行政不作為等情況，要將考核結(jié)果通報其同級黨委、政府責成限期整改，并視情節(jié)輕重，依據(jù)有關(guān)規(guī)定追究主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)責任人的責任。
6.進一步創(chuàng)新績效考核方法
一是擴大范圍，強化立體化考核。既要搞好任職前等專項考核，又要搞好日?？己撕湍甓瓤己?，建立起長中短相結(jié)合的考察工作機制。二是深入實際，進行動態(tài)考核。要通過定期到單位了解情況、參與工作監(jiān)督、實地察訪、重大事項跟蹤考察等形式。三是要注意運用現(xiàn)代科學手段，使考核方法日趨多樣化?？梢砸M心理學、社會學、現(xiàn)代行政管理學、目標管理學的一些原則和思想，運用計算機系統(tǒng)，利用現(xiàn)代數(shù)學、統(tǒng)計學等自然科學的一些成果，搞好考核信息的采集、傳輸和處理，加強統(tǒng)計監(jiān)測和數(shù)據(jù)綜合評估。四是落實考核責任。由承擔提供考核數(shù)據(jù)、考核認定任務(wù)的職能部門，加強對業(yè)務(wù)范圍內(nèi)相關(guān)數(shù)據(jù)的監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)準確可靠，對因主觀原因造成考核結(jié)果失真、失準的，要追究主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)責任人的責任。
總而言之，在21世紀，人才資源是第一資源。績效考核體系雖說只是人力資源管理中的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，但對提高組織績效、開發(fā)團隊和個體潛能，使組織不斷獲得成功具有戰(zhàn)略性的意義。建立行政事業(yè)單位績效評價體系的核心內(nèi)容體現(xiàn)在具體評價指標的選擇和評價標準的確定上，其具體內(nèi)容必須隨著單位戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。只要我們考慮周全，處理好各種可能帶來的問題，那事業(yè)單位的績效考核就會實施下去，就能更好的服務(wù)廣大的人民群眾。
參考文獻：
[1]張松頃.改進行政事業(yè)單位績效考核工作的思考[J].經(jīng)濟視角（下），2009（12）.
第5篇：績效考核評價意見范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績效考核；方案設(shè)計
不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會形象。
1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因
1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國，醫(yī)療機構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發(fā)展的趨勢而進行科學的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫(yī)護人員的工作積極性。
1.2績效考核缺乏科學指標
部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標的不科學與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標部分醫(yī)院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進行定量考核。現(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業(yè)績，運用這種方式進行業(yè)績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現(xiàn)員工在實際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。
1.3沒能對績效考核的主體加以明確
醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實現(xiàn)考核結(jié)果的及時反饋
以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。
2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計
2.1設(shè)計原則
2.1.1目標性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，應(yīng)當遵循目標性原則，即方案需要以實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標，實現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應(yīng)當在遵循方案設(shè)計的目標性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應(yīng)當考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎(chǔ)上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設(shè)計醫(yī)院職能部門的績效考評方案時，應(yīng)當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應(yīng)當盡可能地簡潔明晰。
2.2指標設(shè)計
2.2.1績效考核的層級設(shè)計醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計時，應(yīng)當實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設(shè)計對醫(yī)院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫(yī)學難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設(shè)計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應(yīng)該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標準進行工作等等[1]。
2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計
2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對職能部門進行年度績效考核時，應(yīng)當設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確保績效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象。考核時員工可就考評結(jié)果進行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進行監(jiān)督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調(diào)查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進行詳細了解，以明確責任。
2.4績效考核內(nèi)容與方法
對于職能部門的工作情況，應(yīng)當由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領(lǐng)導(dǎo)準備書面文件及相關(guān)資料，同時做好會議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業(yè)績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調(diào)查；根據(jù)實際的業(yè)績考核評價有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎金與績效工資[2]。
2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時，應(yīng)當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎勵機制，將考核結(jié)果同績效獎金、績效工資、職務(wù)職稱進行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵，以此實現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益。
3結(jié)束語
現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實際的發(fā)展情況設(shè)計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎金的參考依據(jù)，從而實現(xiàn)對員工的激勵。
參考文獻：
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第6篇：績效考核評價意見范文
課題類別：重慶教委教育教學十二五規(guī)劃課題，課題名稱：高職院校教師績效評價研究，課題編號：2011-PG-14，課題主持人：重慶電子工程職業(yè)學院陳學平教授，主研人員：藺玉珂、吳焱岷、王立和。
1、前言
高校教師績效管理，是指把員工績效管理理論運用于高校教師管理之中，所形成的獨具教師管理特性的績效管理觀點和思想。這是根據(jù)高校教師工作的特殊性，結(jié)合教師管理的實踐及教師績效評價理論而形成的理論。高校教師績效管理的理論來源包括績效管理理論和教師評價理論[1]。
現(xiàn)如今，各大高校里面所實行的績效評價體系主要集中于“獎懲式”和“發(fā)展式”兩種模式?？陀^上講，每種模式都具有自己的優(yōu)點，也存在各自的弊端，因此各高校單位人員對績效工作意見存在差異，褒貶不一。產(chǎn)生這種情況的根本原因，主要是由于績效考核具體考慮高校人員工作的實際環(huán)境，對于不同類型的高校、不同的崗位、不同的區(qū)域等條件下，應(yīng)當因地制宜，制定相對應(yīng)的考核體系，但前提是必須遵循一定的基本原則。在基本原則的基礎(chǔ)上，每個地區(qū)構(gòu)建適合當?shù)氐膭討B(tài)績效考核體系。
2、績效評價體系建立基本原則
高校教師績效考核評價體系是是績效考核的基礎(chǔ)，構(gòu)建科學、合理的評價指標是績效考核系統(tǒng)模型建立的重要內(nèi)容，它對最終的考核結(jié)果起到直接的影響作用，因此考核指標的建立必須遵循一定的原則。
（1）科學性原則：教師績效考核指標體系要能夠為教師考核提供科學的依據(jù)，要能夠使績效考核的結(jié)果準確的反映出高校教師的真實情況，為高校的建設(shè)提供真實可靠的參考數(shù)據(jù)。所以在設(shè)計績效考核指標時一定要堅持科學性的原則，充分考慮影響績效考核的各方面因素，科學合理的設(shè)計績效考核指標。
（2）導(dǎo)向性原則：績效考核的指標體系要與高校的發(fā)展目標相一致，使績效考核對高校教師的行為起到引導(dǎo)作用，引導(dǎo)高校教師更加注重自身全面素質(zhì)的提高，從而適應(yīng)崗位的需求。
（3）可操作性原則：考核指標體系確立的最終目的是為了用這些指標進行教師績效考核，因此績效考核指標體系應(yīng)該是一個簡便、可操作的指標體系，能夠滿足管理部門的操作需求。
（4）結(jié)構(gòu)性原則：在進行績效考核指標設(shè)計時，要考慮到高校教師的組成結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同崗位人員的特點、要求，合理的設(shè)置考核指標，使考核指標能夠真實的反映出高校教師的工作能力和個人素質(zhì)。
3、績效管理存在的問題
在現(xiàn)如今普遍的高校教師績效評價體系中，還存在以下諸如問題[2]：
（1）重管理政績達成，忽略教師發(fā)展
在制定的績效評價制度往往急功近利、突出短期政績考核目標，忽視了學校和教師的全面可持續(xù)發(fā)展。某些高校沒有考慮高校教師本身的特點，忽略大學組織中的文化因素，把企業(yè)員工績效管理的方法生搬硬套在教師管理上，對教師的考核過于結(jié)果化和指標化。
（2）重量化判斷，輕定性評價
現(xiàn)行教師績效評價制度較多地強調(diào)顯性方面的量化考核。事實上，成果數(shù)量多并不一定代表教師本身水平就高、育人效果好。過度量化的評判往往會忽視定性評價，特別是在教師的職業(yè)理想、敬業(yè)精神、育人責任及效果等難以量化的內(nèi)容上，量化判斷的結(jié)果只能使教師績效評價的真實性、有效性偏離初衷。
（3）重過程，輕溝通
高?？冃Чぷ鞯淖罱K目的是促進教師發(fā)展、教育教學水平的提高。因此，評價者與被評者之間應(yīng)該是互動的才能找到出彼此的優(yōu)點與不足。許多高校在進行教師績效評價時，評價內(nèi)容、評價標準和評價方法都是由管理層單向制定的，評價內(nèi)容未征求教師意見，從而造成教師對評價制度和評價操作不清楚、不理解、不參與，直至產(chǎn)生抵觸情緒和公開批評。
4、構(gòu)建動態(tài)績效的策略
針對我國高校教師績效管理中出現(xiàn)的問題，高校教師績效評價應(yīng)當依據(jù)這些問題進一步加以完善，本文提出策略如下：
（1）堅持以教師發(fā)展為本的教師評價理念
教師是學校的主體，要認識到高校教師群體的普遍文化素質(zhì)較高，注重自我提升和自我實現(xiàn)。只有充分發(fā)揮全體教師的積極性，才能更好地實現(xiàn)學校戰(zhàn)略發(fā)展的總目標，使學校走上可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)，達到個人績效提升和學校辦學目標共同實現(xiàn)的雙贏目的。發(fā)展性教師評價能改變教師個人發(fā)展長期以來處于自發(fā)的盲目狀態(tài)。以教師發(fā)展為本的評價要引導(dǎo)教師對自身發(fā)展的現(xiàn)狀進行深刻反思與分析，讓教師清楚地認識到自身的優(yōu)勢、不足和發(fā)展?jié)摿Γ⒁源藶榛A(chǔ)制定出切實可行的個人發(fā)展規(guī)劃和目標。
（2）優(yōu)化教師評價指標體系
制定科學合理、具有可操作性的考核指標是績效考核的重點，應(yīng)根據(jù)教師的工作特點，結(jié)合實際情況制定合理的評價標準。在教師績效考核指標的設(shè)計上，既要考核專業(yè)能力，又要考核師德學風；既要考核科研，又要考核教學；既要考核學術(shù)工作，又要考核社會工作；既要嚴格要求，又要體現(xiàn)人文關(guān)懷。在高校教師評價中應(yīng)采用定性評價與定量評價相結(jié)合的方式，二者結(jié)合才能對高校教師工作進行全面的綜合分析，這既體現(xiàn)了對教師發(fā)展的關(guān)注，也使高校教師評價更為全面、科學。
（3）重視評價的反饋環(huán)節(jié)
績效評價中的反饋環(huán)節(jié)，對教師的發(fā)展具有很重要的作用。一方面，評價反饋能夠使教師獲取評價者的評價意見或建議，清楚認識自己的優(yōu)勢與不足。另一方面，通過反饋，評價者能更全面地把握教師狀況，進而根據(jù)單位需要和教師個體發(fā)展需要以及實際情況做出個性化評價，尤其是幫助教師協(xié)調(diào)好單位期望的目標與個體發(fā)展目標的關(guān)系，幫助教師分析解決面臨的問題，為教師的發(fā)展提供建設(shè)性意見。
5、總結(jié)
績效考核已經(jīng)越來越多地受到國家政策制定者的重視，它對于有效的配置國家整體的教育資源具有指導(dǎo)作用。同時也為學校改進自身的辦學效益、教師的自我發(fā)展提供了一種激勵因素，對于整個教育系統(tǒng)的改進是有積極意義的。
參考文獻
第7篇：績效考核評價意見范文
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 GS 考核系統(tǒng)
中圖分類號：C812 文獻標識碼：A
一、績效考核的基本理論
1.績效考核的概念
績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績，工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益、工作能力、工作態(tài)度（含品德）等進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。
2.績效考核的內(nèi)容
考核是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統(tǒng)的績效考核中，常常將考核內(nèi)容分為德、能、勤、績四個方面。
“德”是人的精神境界、道德品質(zhì)和思想追求的綜合體現(xiàn)。德決定一個人的行動方向――為什么而做；行動的強弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達到目的。
“能”主要指人的能力素質(zhì)，即認識世界和改造世界的能力。對能力的評價應(yīng)該在素質(zhì)考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合其在實際工作中的工作表現(xiàn)來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等。
“勤”就是指一種工作態(tài)度，它主要體現(xiàn)在日常工作表現(xiàn)上，如工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質(zhì)的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。
“績”，就是員工的工作業(yè)績，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益。在企業(yè)中崗位責任不同的人，其工作業(yè)績的評價重點也有側(cè)重。對績的考核是對員工績效評價的核心。
3.績效考核的方法
常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核方法，如自我報告法和業(yè)績評定表法；二是以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核方法，如簡單排序、配對比較或強制分布法；三是關(guān)注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法；四是以個人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核方法，如關(guān)鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標準法（勞動定額法）、自我考核法、民意測驗法和綜合法（各類績效考核的方法進行綜合運用）。
4.常用的績效考核指標設(shè)計方法
績效考核指標設(shè)計的3種方法，一是用“目標管理法”設(shè)計績效考核指標；二是用“平衡計分卡法”設(shè)計績效考核指標；三是用“關(guān)鍵績效指標法”設(shè)計績效考核指標。
GS目標管理法，最早是管理學大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學習和成長和財務(wù)。
KPI關(guān)鍵績效指標是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法、成功關(guān)鍵分析法和策略目標分解法。
指標設(shè)計方法 優(yōu)點 缺點
GS目標管理法 1.明確的目標引導(dǎo)員工合理安排時間、投入精力 1.沒有指出達到目標所要求的行為
2.目標的合理分解使任務(wù)、責任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標，容易助長短期行為
3.有助于改進組織結(jié)構(gòu)與職責分工，改變職權(quán)不清的情況 3.績效標準因人而異難于進行相互比較。
4.目標經(jīng)商量設(shè)定，客觀公平，可減少人為偏差
5.強調(diào)自我控制，可提高士氣和創(chuàng)造性
6.實用性強，成本費用低
7.有利于促進上下級交流和相互了解，改善人際關(guān)系
BSC平衡計分卡 1.具有系統(tǒng)性和全面性，達到內(nèi)部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰(zhàn)略框架 1.依賴于公司的戰(zhàn)略清晰度和正確性，如果一個公司本身戰(zhàn)略不夠清晰或方向錯誤，那么平衡計分卡很難發(fā)揮出積極作用，甚至會出現(xiàn)負面作用。
2.通過上下共同明晰目標、制定指標、實現(xiàn)平衡的過程，可以促進組織學習提高 2.BSC實施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個績效指標之間的因果關(guān)系難度較大。
3.通過快速反應(yīng)機制：市場-戰(zhàn)略-目標-推進，可以使變革管理更加及時、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業(yè)績評價，落實到基層員工則數(shù)據(jù)收集難度會加大，不能有效地考核個人
4.通過指標平衡、流程改進，可以為組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和聯(lián)系提供劑和粘合劑 4.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。
KPI關(guān)鍵績效指標 1.目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 1.KPI指標比較難界定；
2.提出了客戶價值理念 2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式；
3.有利于組織利益與個人利益達成一致 3.KPI并不是針對所有崗位都適用。
二、企業(yè)實施GS系統(tǒng)考核前的現(xiàn)狀和存在的問題
企業(yè)實施GS系統(tǒng)考核前，實行的是KPI 考核的方式，經(jīng)過幾年的實踐執(zhí)行，暴露出一些比較突出的問題，嚴重制約著企業(yè)經(jīng)營政策和管理措施的有效落地和執(zhí)行。
1.KPI考核指標體系存在欠公平性
企業(yè)的KPI關(guān)鍵績效指標，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標，如收入數(shù)、銷售額、發(fā)展數(shù)、維護數(shù)、流失數(shù)等，這些在報表上看得見，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度高，考核相對容易，因此考核指標設(shè)置和考核時容易偏向只注重可量化的指標。但有些崗位經(jīng)常需要承擔相對長期性、過程型、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)，這些工作任務(wù)在KPI指標中往往不能體現(xiàn)，但KPI考核結(jié)果應(yīng)用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓學習等方面，從而對績效考核結(jié)果形成不公正或不公平的影響。
2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺
企業(yè)的KPI考核只能反映指標的完成情況，無法看到任務(wù)執(zhí)行的過程。由于企業(yè)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，改革創(chuàng)新措施不斷推出，考核制度體系和考核結(jié)果已不具有可比性，同時根據(jù)企業(yè)精確化管理的要求，不僅需要對員工的結(jié)果績效進行考核，還需要對員工的過程績效進行考核，增強執(zhí)行力。
3.KPI考核體系難以支撐執(zhí)行過程管控
對企業(yè)管理者與部門經(jīng)理而言，作為任務(wù)部署者，目前企業(yè)采取的傳統(tǒng)績效考核體系存在兩點明顯不足：一是不能即時全面地掌控工作任務(wù)的執(zhí)行情況；二是任務(wù)執(zhí)行者缺乏與上級的溝通交流。任務(wù)的執(zhí)行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個及時快速的溝通渠道，影響共識的達成，對任務(wù)的執(zhí)行造成不必要的阻礙。
三、企業(yè)建立GS考核系統(tǒng)的情況
工作目標設(shè)定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對過程績效的評價方法。GS能彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。
從GS在國內(nèi)外的成功實踐來看，企業(yè)在績效目標設(shè)定中，一般會將KPI與GS相互結(jié)合，協(xié)同運用，從而實現(xiàn)客觀公正與全面衡量的標準。
1.建立GS考核系統(tǒng)的目的
建立加強實行重點工作進度和質(zhì)量的全過程控制、痕跡化管理，改變結(jié)果難以量化的重點工作推進無抓手、結(jié)果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機制。
2.建立GS考核系統(tǒng)的目標
一是建立對專項任務(wù)的責任機制，強化執(zhí)行力，讓責任人在落實專項工作中產(chǎn)生主動意識，而非“有義務(wù)的”操作。二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考核體系。
3.建立GS考核系統(tǒng)的效能
（1）彌補KPI的不足，全面反映員工績效情況
GS重點工作管理系統(tǒng)將不能量化的工作納入綜合評價體系，納入考核。GS系統(tǒng)成為整個考核評價體系的重要一環(huán)，根據(jù)崗位的不同，與KPI指標考核分配不同權(quán)重，評價體系達到相對的公正，形成考核評價、晉升發(fā)展、薪酬分配良性循環(huán)。
（2）實現(xiàn)任務(wù)過程規(guī)范化管理，加強任務(wù)過程控制力
第一，任務(wù)計劃。根據(jù)KPI目標創(chuàng)建計劃，分解后的計劃細項，具體到每個執(zhí)行人員。第二，每日執(zhí)行計劃。查看待辦，規(guī)劃并執(zhí)行自己的行程、執(zhí)行方法、采用工具等。第三，常規(guī)報告。任務(wù)進展情況，競爭對手情況，客戶情況，意見，建議，動態(tài)等。第四，任務(wù)控制。對任務(wù)進展情況進行評估，采取相應(yīng)措施等。第五，任務(wù)評價。任務(wù)目標完成情況，成本，費用，動態(tài)，異常處理，下階段目標與計劃等。
（3）上通下達，建立暢通的交流渠道
GS重點工作管理系統(tǒng)通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現(xiàn)痕跡化管理。第一，任務(wù)部署時，明確任務(wù)內(nèi)容、預(yù)期目標、交付成果要求、完成時限、匯報周期、責任部門、公司分管領(lǐng)導(dǎo)等內(nèi)容，可采用自下而上申請上報和自上到下任務(wù)派發(fā)二種方式。第二，任務(wù)推進中，可以跟蹤任務(wù)部署的分解路線，查看定期匯報，進行問題決策，開展工作交流。第三，任務(wù)結(jié)束后，通過GS評價模型進行評分。
GS通過過程管理解決了任務(wù)跟蹤問題，通過針對任務(wù)的定期匯報、問題請示、工作交流等功能解決了任務(wù)溝通問題。溝通渠道的建立，對任務(wù)起到了巨大的推進作用，掃清了任務(wù)執(zhí)行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內(nèi)耗。另一方面，通過交流工具，領(lǐng)導(dǎo)與員工實現(xiàn)在同一框架內(nèi)的無障礙對話，為同一目標而努力，拉近了距離，加強了企業(yè)的向心力和凝聚力。
（4）優(yōu)化員工績效考核指標體系框架
優(yōu)化后的員工績效考核指標體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務(wù)指標+加分減分項。這個體系框架，很好地解決了崗位工作性質(zhì)與考核評價體系的矛盾，在考核評價體系上的創(chuàng)新給員工帶來光明的前景，推動企業(yè)與個人雙發(fā)展。
（5）變被動到主動，提高員工積極性
企業(yè)管理者一直關(guān)注的是員工的積極性主動性，希望員工能主動承擔能力范圍內(nèi)更多、更艱巨的任務(wù)，提高團隊的活力，希望員工能主動與上級交流，而不是僅等著上級指示。
GS重點工作管理系統(tǒng)為員工創(chuàng)造了一個主動申請任務(wù)的環(huán)境，對公司的經(jīng)營管理想法提出自己的建議。這是一個公平競爭的平臺，為有準備者提供先機，從而在單位內(nèi)部形成一個“目標明確、競爭有序、好壞分明、優(yōu)勝劣汰”的良好的競爭環(huán)境。
四、企業(yè)建立GS系統(tǒng)后考核權(quán)重分配
綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業(yè)績結(jié)果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關(guān)鍵KPI量化業(yè)績指標和崗位KPI指標；GS考核體現(xiàn)“目標清晰、計劃有序、結(jié)果導(dǎo)向”的工作要求，采用任務(wù)式管理，重點考核任務(wù)完成的質(zhì)量和時序進度。
第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實行100分制?？己藱?quán)重KPI占比70%（其中基礎(chǔ)工作占比40%，重點考核指標占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權(quán)重為：部門總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%。普通員工績效考核權(quán)重為：部門總經(jīng)理占20%，分管副經(jīng)理占35%，直屬班組長占45%。
第二，GS考核采取滾動方式，單獨記錄、統(tǒng)計、評價、計分，分自評、上級評測兩部分。自評僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結(jié)果輸入到當期績效考評總分中。其中，班組長員工GS評價權(quán)重為：部門總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%；普通員工GS評價權(quán)重為：分管經(jīng)理或副經(jīng)理占40%，直屬班組長占60%。
第三，GS考核按照分段評估法進行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評估，定義如下：
4：超出期望，系數(shù)=1.33；
3：符合期望，系數(shù)=1.0；
2：低于期望，系數(shù)=0.67；
1：遠低于期望，系數(shù)=0.33；
0：未啟動，系數(shù)=0
班組長、普通員工無GS任務(wù)的，參照0.67處理；多任務(wù)GS計分采用加權(quán)平均（GS任務(wù)權(quán)重×完成質(zhì)量權(quán)重）
五、關(guān)于GS系統(tǒng)考核工作的建議
1.加強GS系統(tǒng)考核執(zhí)行過程的監(jiān)控
在GS重點工作的提報階段，開展專項培訓，通過成功案例，指導(dǎo)員工根據(jù)崗位說明書的崗位職責，確定自己的重點工作任務(wù)，并對任務(wù)進行細化、分解，制定若干個階段要完成的階段性工作任務(wù)和時間節(jié)點，及時提交上級主管審批。在GS重點工作的執(zhí)行階段，在每個階段性工作完成時間節(jié)點前，要提前一周通過系統(tǒng)功能實現(xiàn)短信、郵件、待辦事項等方式通知責任員工，及時關(guān)注階段性工作完成進度，及時匯報工作中存在的問題和改進措施。在GS重點工作的評估階段，系統(tǒng)功能要強制要求上級主管反饋意見和建議，反饋分段評分依據(jù)等，確保溝通反饋結(jié)果準確無疑義，有利于員工下一步有針對性地高效開展工作。
第8篇：績效考核評價意見范文
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；員工績效考核滿意度；原因；改進建議
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）30-0122-02
一、人力資源和績效考核的重要作用
作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要資源，人力資源不僅影響著企業(yè)的競爭實力，還在一定程度上決定著企業(yè)的上升空間，所以，合理利用此項資源是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。績效考核在人力資源管理中占據(jù)重要地位，關(guān)系到人力資源利用效率，基于這個視角來講，規(guī)范開展考核工作并保證員工滿意度實際上是企業(yè)發(fā)展過程中必須始終關(guān)注的一個方面。
二、新形勢下提高企業(yè)員工績效考核滿意度的思路
（一）明確原因
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，員工績效考核滿意度不高一般是由下述四項因素導(dǎo)致的：
首先，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視。雖然現(xiàn)階段企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的必要性有了一定認識，但對此項工作的開展實際上依舊不夠重視，即使部分領(lǐng)導(dǎo)對此表示較為關(guān)注，也大多只局限于結(jié)果。在“重結(jié)果、輕過程”的考核模式下，績效考核中極易出現(xiàn)“重形式、輕實質(zhì)”的問題，執(zhí)行不規(guī)范、評價過于片面、評價結(jié)果偏離實際情況等現(xiàn)象也隨之凸現(xiàn)，如此一來，此項工作在員工眼中便成為了“走過場”，再加上他們在其中處于被動地位，員工滿意度自然不會高。
其次，溝通工作不到位。當前，不少企業(yè)的績效考核工作依舊在沿用傳統(tǒng)模式，即管理者主動、員工被動模式。此種模式的弊端在于員工難以實現(xiàn)意見反饋、評價內(nèi)容以過往表現(xiàn)為主、溝通較少，極易導(dǎo)致上下級關(guān)系緊張、部門工作不協(xié)調(diào)等問題，考核結(jié)果的客觀性、有效性并不高。其中，溝通少是對員工心理影響極大的一項因素，在溝通工作不到位的前提下，員工可能并不了解考核指標，對考核結(jié)果也往往存在質(zhì)疑，再加上礙于上下級關(guān)系無法直言，此種質(zhì)疑極易演變成對績效考核的不滿。
再次，指標設(shè)置有待優(yōu)化。在績效考核工作中，考核指標其實就是衡量標準，所以，此種指標設(shè)置的合理程度，對于考核的可操作性影響極大。通常而言，有效的考核指標應(yīng)與企業(yè)實況及崗位差異相適應(yīng)。但現(xiàn)實中，很多企業(yè)在具體確定指標的時候，都未充分考慮以上要求，致使指標的合理性不高。在這樣的前提下，績效考核的實施過程往往與員工預(yù)期差異較大，給他們留下了不好的印象，這種壞印象最終將影響到他們對績效考核的看法。
最后，考核結(jié)果未得到充分利用。結(jié)果利用不僅關(guān)系到績效考核工作的實際價值，同時還影響著人力資源管理成效，是績效考核起到激勵作用的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實中卻有很多企業(yè)忽視了這一環(huán)節(jié)，比如，部分企業(yè)并未將考核結(jié)果與員工晉升、薪酬調(diào)整掛鉤。上述情況會使得員工產(chǎn)生失望情緒，尤其是優(yōu)秀員工，在考核結(jié)果不受重視或者未得到充分利用的時候，不僅他們工作的積極性將受到巨大打擊，對績效考核也會逐漸感到厭煩并產(chǎn)生抵觸情緒。
（二）采取對策
1.加強重視。在績效考核工作中，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度不僅影響著考核要求的執(zhí)行，還關(guān)系到所有參與者的態(tài)度和配合度，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注可起到減小工作阻力、規(guī)范要求執(zhí)行等作用。考慮到這一點，企業(yè)就必須要在當前基礎(chǔ)上進一步加強對此項工作的重視，并盡快糾正片面認識，明確考核過程的重要性并不遜色于結(jié)果。在企業(yè)管理方面，領(lǐng)導(dǎo)除了要向全體員工強調(diào)績效考核的積極意義之外，還需將考核過程也納入管理范疇，為考核工作的規(guī)范實施打下基礎(chǔ)。為了增強相關(guān)參與者對績效考核的重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還需主動參與到考核當中來，以此來表明態(tài)度。在領(lǐng)導(dǎo)高度重視的情況下，考核會逐漸趨于規(guī)范化，結(jié)果也更加可信，員工質(zhì)疑的可能性就會隨之下降。加強重視可以起到“防止員工對考核結(jié)果失望”的作用，是提高他們績效考核滿意度的基本措施。
2.高效溝通。在績效考核工作中，與員工進行高效溝通具有一定的必要性。考核是一個持續(xù)的過程，而員工對每次考核的結(jié)果都比較在意，考核時將溝通工作切實做到位，可以保證員工的申訴權(quán)，這樣除了有助于考核有效性及結(jié)果可信度的提升之外，對于員工及時改進工作也是極為有利的。所以，企業(yè)在考核時可以考慮借助每周例會的機會，組織員工進行階段總結(jié)，并給予員工表達意見的自由，鼓勵他們說出自己的疑惑或者建議。此舉可起到消除疑慮等作用，有助于參與考核的全體人員規(guī)范落實考核要求，對考核工作的有效開展具有重要意義?？冃Э己酥械臏贤ú⒎侵挥虚_會一種形式，企業(yè)可酌情選擇，但原則是必須保證員工參與權(quán)及發(fā)言權(quán)。
3.優(yōu)化考核指標設(shè)置，并選擇恰當?shù)目己朔椒??？己酥笜耸强冃Э己斯ぷ髦泻饬繂T工表現(xiàn)的依據(jù)和標桿，所以，保證此類指標的合理性實際上就是保證考核結(jié)果的合理性?？紤]到這一點，企業(yè)在制定考核方案的時候，就要將自身運營實況與戰(zhàn)略目標作為主要參照，并結(jié)合員工崗位差異，選擇恰當?shù)闹笜?，為考核工作的有效進行打下基礎(chǔ)。此外，出于提升考核結(jié)果可信度與客觀性的考慮，企業(yè)還需注重方法選擇，確保考核工作能夠順利開展。比如，為了保證結(jié)果客觀，在考核的時候，企業(yè)就需要聽從專家意見，不能將管理者意見作為唯一參照?？偠灾谝?guī)范績效考核方面，企業(yè)當前的主要任務(wù)是完善評價體系。這樣做有助于縮小評價結(jié)果與員工預(yù)期的差距，對他們考核滿意度的提升可產(chǎn)生積極作用。
4.重視結(jié)果利用。結(jié)合績效考核結(jié)果的價值來講，其在員工管理中可應(yīng)用于員工薪酬調(diào)整、晉升、培訓和企業(yè)戰(zhàn)略修改等諸多方面。因而，企業(yè)需在正視考核結(jié)果實際價值的基礎(chǔ)上，將其充分利用起來，以強化績效考核的積極作用。比如，在調(diào)整員工薪酬的時候，企業(yè)可將考核結(jié)果作為參照指標，對于考核成績優(yōu)秀的員工，企業(yè)可適當提高其薪酬調(diào)整幅度，以表彰其在崗位上的貢獻。再比如，企業(yè)在修改發(fā)展戰(zhàn)略的時候，也可以根據(jù)考核結(jié)果，確認既定戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性，并結(jié)合實況做出適度調(diào)整，以保證其對企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)作用。這樣做一方面可以最大限度地利用考核的激勵作用來調(diào)動員工工作熱情，另一方面也可以使績效管理工作為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻，推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)語
總體來看，目前我國企業(yè)員工績效考核滿意度普遍偏低，且成因各不相同。因此，要想改變這種局面，企業(yè)就要立足員工滿意度偏低的原因，有針對性地加以改進。本文對這方面涉及的關(guān)鍵問題做了分析，希望可為企業(yè)改進績效管理工作帶去啟示。
參考文獻：
[1] 李博.國有企業(yè)員工績效考核中的問題與對策探索[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2016，（11）：253-254.
第9篇：績效考核評價意見范文
關(guān)鍵詞：新形勢；高校；績效工資；路徑
在高校體制改革的推動下，高校一方面作為非盈利教育機構(gòu)存在，另一方面又需要著眼于教師群體利益的維護，做好教師績效工資制度的建設(shè)及優(yōu)化?？梢哉f，新形勢發(fā)展背景下，要促使高校教研工作穩(wěn)定而有成效，對高?？冃ЧべY改革的探索研究不可或缺。
一、高?？冃ЧべY改革概述
對工資或薪酬的定義，更多地體現(xiàn)在人資管理領(lǐng)域，工資的支出應(yīng)兼顧到成本及收益等基本要素，兩者之間的關(guān)系能否得到合理確定，直接關(guān)系到工資制度改革的效果表現(xiàn)。從工資的構(gòu)成上看，勞動者在獲取匹配自身勞動成果的貨幣薪酬外，往往還涉及到一些福利津貼及各類待遇，一方面其具備績效工資的特點，另一方面其又歸屬于工資的整體范疇。高校是帶有非盈利屬性的公共事業(yè)單位，績效工資改革牽涉到廣大高校教職工的切身利益訴求，在進行績效工資改革設(shè)計時，要顧及到高校的性質(zhì)定位，并確立績效設(shè)置的基本原則，梳理好福利與績效的關(guān)系，然后確定明確的績效工資標準，借此保障高?？冃ЧべY改革的規(guī)范性及實效性。另外，還需要注意的一點是，高校績效工資改革需要國家公共財政的輔助及支持，高校應(yīng)結(jié)合國家公共教育財政支出與高校自身的財務(wù)狀況，量力而行，循序漸進，提高績效工資改革的穩(wěn)定性和持久性，不能將績效工資改革的目標設(shè)定的過高或過低，以免高?？冃Ц母锸茏?。
二、新形勢下高?？冃ЧべY改革凸顯的問題及不足
（一）高校績效工資改革環(huán)節(jié)的資金籌措配置問題
現(xiàn)階段我國在推行實施績效工資改革時，根據(jù)相關(guān)單位的性質(zhì)不同，一般形成了以下幾種財政資金配置思路及措施：首先，以執(zhí)行國家及政府決議政策為主的事業(yè)單位，通常是由國家財政進行全額撥款；其次，事業(yè)單位的公益性特征較為明顯的，或作為全公益性存在的事業(yè)單位，也主要依靠財政的全額撥款而進行工作人員工資薪酬的發(fā)放，而兼具公益性和盈利性的事業(yè)單位，在財政撥款上要以期實際盈利狀況作為參考，實施差額撥款；最后，事業(yè)單位具備較強經(jīng)營屬性特征的，國家公共財政不承擔財政撥款的任務(wù)，并以事業(yè)單位營收作為工資開支依據(jù)。由此可見，高校這一單位，在性質(zhì)劃分上就較為特殊，特別是在高校體制改革下，其無法歸類為單純的公益性或盈利性事業(yè)單位，相應(yīng)地，在財政資金的扶持上，就無法完全依賴國家財政。在此背景下，高校要進行績效工資改革，相關(guān)的績效工資在籌措渠道上較為狹窄，缺乏有針對性的政策支撐，相應(yīng)的教師獎勵、福利、津貼等，高校面臨著較大的資金承擔壓力。
（二）高?？冃ЧべY改革環(huán)節(jié)的激勵體制建設(shè)問題
績效工資改革的一個重要環(huán)節(jié)是要l揮出績效工資的激勵作用及價值，縱觀現(xiàn)階段高?？冃ЧべY改革實踐，由于高校在資金的收入及教育成本的支出上趨于平衡，甚至資金收入總量略有下降，這就會壓縮績效工資的激勵空間，制約影響著績效工資改革中的激勵體制建設(shè)進程。受此影響，高校教職工并未切身感受到績效激勵的作用，如工資及福利達不到其心理預(yù)期，往往會給其后續(xù)的教學及研究工作增添阻礙。此時，高校要著眼于高校教職工工作積極性的調(diào)動，而采取相應(yīng)的資金創(chuàng)收措施，一方面受制于高校的性質(zhì)屬性，缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，另一方面高校的工作重點應(yīng)為教學科研，本身其屬于非盈利單位，單純地進行資金創(chuàng)收，又背離高校工作的基本目標。各方面因素的綜合作用下，高校績效工資改革環(huán)節(jié)的激勵體制建設(shè)就顯滯后，高校績效工資改革的實際收效就較為有限。
（三）高校績效工資改革環(huán)節(jié)的績效考核實施問題
高?？冃ЧべY改革中，績效考核及評價是衡量績效工資改革成效的重要指標，也是高?？冃ЧべY改革的主要著眼點之一。在這一環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題主要是績效考核的目標與績效考核的指標設(shè)置不相匹配，極易受到外界因素，如人情關(guān)系等的限制，致使高校績效工資中的績效考核評價不夠客觀，失于公正?？冃ЧべY改革又無法脫離績效工資考核標準而單獨實施，這就會導(dǎo)致高校績效工資改革規(guī)范性及穩(wěn)定性受損。從高?？冃ЧべY考核的標準體系上看，也存在諸多的不合理性，需要進一步完善及改進，例如，在高校教師人員的績效考核上，由于教師之間在職稱上有所不同，在進行項目立項及項目可研時，研究課題的申報及研究成果的分配都有著一定的程序步驟，相關(guān)的學科帶頭人或?qū)W校科室領(lǐng)導(dǎo)，即使沒有直接參與到項目科研的全過程，但其在最后的考核中往往也憑借其職稱，身份，獲得較高的考核分。
三、新形勢下高校績效工資改革優(yōu)化的路徑探究
（一）把握高?？冃ЧべY改革的目標與基本原則，增加高校教師收入及福利
高校績效工資改革要把握基本的目標及原則，就是在績效改革的過程中，不能使教師的收入平均值小于績效工資的總量，以維護及穩(wěn)定廣大高校教師的收入水平為前提。當然，涉及到高?？冃ЧべY改革，不可避免會損害一少部分高校教師的利益，即高校教師平均收入在短期內(nèi)少于績效工資，但從長遠上看，這屬于改革的陣痛，會在后續(xù)改革過程中得以化解。作為高校及高校管理部門而言，其要通過多種途徑，在不損害高?；窘虒W工作及教學秩序的基礎(chǔ)上，通過多種手段措施來增加高校教師的收入及福利，一方面確保高校教師基本工資收入穩(wěn)定，另一方面借助于豐富多樣的績效工資管理方法，充分發(fā)揮績效工資改革的激勵及促進作用。例如，強化高校財務(wù)管理及內(nèi)部控制；給予教師參與學術(shù)交流討論的補貼；教師參與教學技能比武或教學實踐活動的獎勵；教師科研成果的評比獎勵；管理類職位及職稱評定的福利；物質(zhì)上及精神上的補貼關(guān)懷，如教師住房福利，教師子女入學安排等。
（二）拓展高?？冃ЧべY福利來源渠道，改進高?？冃ЧべY制度機制
高校績效工資福利來源決定了高?？冃ЧべY改革能否得到長期有效實施，基于高校單位在國家事業(yè)單位構(gòu)成中的特殊性，要全面地看待高校為獲取資金收入而采取的各類資金創(chuàng)收現(xiàn)象，例如由高校負責教學業(yè)務(wù)的相關(guān)部門所組織設(shè)立的課程培訓班，這種創(chuàng)收行櫓饕是吸收匯總培訓班學員的學費，將其反哺高校教學科研經(jīng)費及教師工資福利發(fā)放。一方面，高?？冃ЧべY改革的確面臨較大的資金缺口，需要高校拓寬工資福利資金來源通道，另一方面，不規(guī)范的高校創(chuàng)收行為又違背高校的性質(zhì)屬性，可能滋生一些違紀及違法現(xiàn)象。針對這一問題，高?？冃ЧべY改革在推進過程中，要堅決打擊高校與培訓市場的不合法，不規(guī)范“聯(lián)合”，鼓勵并引導(dǎo)高校進行合法創(chuàng)收。而為了進一步增加高校資金收入，高校管理部門可以著力通過“校企合作”的方式，讓高校能夠在與社會企業(yè)的強強合作下，既充分發(fā)揮出高?？蒲袌F隊的科研價值，加快推出相應(yīng)的科研產(chǎn)品及成果，又借助于企業(yè)資源及經(jīng)濟資金，經(jīng)由科研紅利分成等路徑，滿足高校的資金需求，從而在達到高校與企業(yè)利益互補目標的同時，給予高校學生實習就業(yè)及高校教師工資福利待遇優(yōu)化更大的提升空間。
（三）提高高?？冃ЧべY考核評價體系的科學性及規(guī)范性
如前所述，高校績效工資改革的成效體現(xiàn)于高校績效工資考核評價環(huán)節(jié)，反過來，高?？冃ЧべY考核評價體系又是助推高?？冃ЧべY改革的主要動力。高?？冃ЧべY考核評價體系的構(gòu)建是一項長期、系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，需要緊跟高校體制改革趨勢，做好績效考核評價的實時優(yōu)化及改進。
一般而言，要提高高?？冃ЧべY考核評價體系的科學性及規(guī)范性，應(yīng)把握以下幾個基本要點：首先，加強高?？冃ЧべY考核評價的意識。作為高校教學管理者而言，其應(yīng)全面理解績效考核評價基于績效工資改革的作用及價值，樹立高?？冃ЧべY考核評價理念。其次，著力對高?？己嗽u價體系進行完善及改進。在績效考核計劃及相關(guān)考核細則的制定上，要對高校各部門的意見進行匯總及協(xié)調(diào)，確保各項考核制度公平合理。比如，以民主集中制及三公原則來指導(dǎo)績效與公平；采取多老多得，個人與集體加權(quán)處理的工資分配及工資考核標準等。第三，以高校的公認評估作為工資績效改革推進的抓手。高校公認評估與考核量化一樣，都是績效考核的構(gòu)成環(huán)節(jié)，在高校公認評估的方法上，應(yīng)綜合采用教師點對點考核及網(wǎng)絡(luò)評估相結(jié)合的方式，讓高校領(lǐng)導(dǎo)、教師、學生、家長及社會媒介等共同參與到評估過程中，使高校教職工績效評價更加精準，以提高高校績效工資考核評價體系的科學性及規(guī)范性。
新形勢下，高?？冃ЧべY改革要與高校體制改革相匹配，針對性地分析高校績效工資改革中面臨的問題及瓶頸，然后從高校績效工資改革的目標及原則確立、高校教師工資福利的增加、高校資金創(chuàng)收渠道的拓展、高?？冃ЧべY體制的完善等方面入手，不斷鞏固高校績效工資改革的成果。
參考文獻：
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