績效考核方案的重要性精選(九篇)

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第1篇：績效考核方案的重要性范文

關鍵詞：KPI；績效管理；人力資源

績效考核指標體系的設計是一個系統性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業的戰略意圖和戰略重點，同時也可以很好的引導員工實現績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：

1 明確績效考核的內容

績效管理是企業戰略管理能否有效實現的重要環節，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現A企業的戰略發展目標，并且是企業各部門、各崗位的績效能和企業的戰略目標相輔相成。因此我們在設計A企業的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結合公司的戰略發展目標，同時還應密切聯系公司現狀，除此之外，被考核者績效考核內容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進行考核的設計時候，我們以員工的行為結果為主要的考核內容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰略要求的是否匹配。

2 目標分解的步驟

第一步要明確公司的戰略發展目標。基于公司的戰略發展戰略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰略目標要能夠實現必須與具體部門、崗位工作目標相結合，所以公司的戰略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。

第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰略發展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰略目標有效結合。

按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。

明確崗位KPI。考核內容和公司的戰略目標確定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業的績效考核指標體系，以便于考核內容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯系本崗位的工作職責、工作內容，以及該崗位所具有的權力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結果的態度。比方，我們在選擇財務部經理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內容，然后基于SMART原則，通過數量、質量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構成了相對完善的績效指標體系。

最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標主要是描述員工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。

3 編寫績效計劃

績效管理這個持續循環過程的首要環節就是績效計劃。績效計劃是領導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經過溝通達成共識。績效計劃是績效管理這個過程中第一個關鍵性的環節。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業的績效考核方案中，因此我們強調需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。

4 績效考核的實施與管理

在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現進行詳細的記錄。考核者和被考核者要進行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論。基于A企業的實際情況，該方案明確規定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。

績效管理要實現公正性和客觀性，工作表現記錄這個環節是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現，作為考核時的依據。同時為了防止各級管理者陷入日常瑣事中，因此記錄下屬的工作表現時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。

5 選擇合理的績效考核方法

績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統等級鑒定法在操作中發生問題。

6 績效反饋面談

績效管理不斷循環過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環節也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內容、程序等方面都做出了相應的規定。比方，A企業的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結果進行討論溝通也作為考核的內容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。

7 績效改進

考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結果實現它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。

8 績效結果利用

在A企業的績效考評方案的實施中也注意績效評估結果的應用價值，結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調整、人力資源戰略與規劃、員工個人的發展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。

參考文獻

第2篇：績效考核方案的重要性范文

【關鍵詞】經治醫師 績效考核 管理

1 績效考核和管理的內容和關系

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是組織為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效考核和績效管理關系密切。績效考核是績效管理的必備手段，只有通過績效考核才能為績效管理提供依據，指明方向，從而提高績效管理的水平，確保管理的有的放矢，提高管理的成效;同時，二者之間還是存在著一定的區別。績效考核只是績效管理全過程中的一個環節，績效考核和績效管理在關注點、切入點和側重點上都有不同。

經治醫師負責制，是由1名經治醫師——具有副主任醫師及以上資格醫師和若干名下級醫師組成的一個醫療小組，經治醫師率領該醫療小組全權負責實施患者門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療活動。經治醫師作為獨立工作單元的第一責任人，主要負責科室本轄區病人整個醫療過程的診療服務、完成本轄區各項醫療指標及經濟指標，并承擔本轄區下級醫師的培訓和督導責任。

對經治醫師實行績效考核和績效管理是目前醫療機構人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經治醫師提供其業績情況的反饋，而且考核結果也是醫院制訂相應的人事決策與措施的重要依據。如果缺少對業績、能力的考評，只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施，一定會出現偏差。所以，必須制定出科學、客觀的經治醫師績效評估和考核方案和制度，對每位經治醫師的工作能力和工作業績作出客觀而公正的評價。

2 經治醫師績效考核和管理中存在的問題

2.1 對考核工作認識不夠充分

考核工作作為人事工作的一項常規內容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創新思路，考核方式和內容陳舊，沒有與醫院發展的主導思想緊密結合，不能突出考核的重點，沒有發揮考核應有的作用。

2.2 考核指標的制定還有待于進一步完善

在制定經治醫師組考核指標時，往往是把科室考核指標進行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結果出現偏差。

2.3 對經治醫師診療組的管理過程中出現的問題估計不足

2.3.1 科主任和經治醫師的關系問題。經治醫師負責制實施后，經治醫師的工作責任心明顯增強，對診療組管理也更加盡職，科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫院由于人員結構復雜，診療組較多，科主任的行政協調作用往往難于發揮，勢必產生醫療安全隱患。

2.3.2 各診療組間的關系問題。經治醫師負責制實施后，引進了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現爭奪病人等不良競爭現象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合，相對科主任負責制而言，經治醫師之間的配合顯得不夠協調。

2.3.4 經治醫師負責制實施后的學科發展、學科建設問題。實行經治醫師負責制后，各診療組人員均由經治與下級醫師經雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導致住院醫師輪轉困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫務人員把主要精力投入到臨床醫療工作中，對教學、科研、學科建設與發展方面的思考和投入減少，勢必影響醫院的醫療技術水平提高。

3 完善和改進經治醫師績效考核和管理的對策

如何正確評價經治醫師的貢獻與業績，充分調動各級員工積極性，是每個醫院在實施經治醫師負責制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫院發展需要的、科學、客觀、量化的績效考核KPI指標體系，才能達到最大限度調動全體醫務人員的積極性，促進醫院工作的全面發展。

3.1 提高對經治醫師績效考核和管理工作的重要性的認識

經治醫師績效考核和管理工作是醫院人事管理的重要內容，醫院各級領導要把此項工作作為一項重要工作來抓，提高對其重要性的認識，充分認識此項工作對經治醫師的激勵作用和隊醫院醫療質量提高的重要促進作用。各級管理者應當從思想上認識到，考核工作是對每一位經治醫師的綜合評價，做好考核工作可以使經治醫師明確自身能力和缺陷，為不斷提升自身綜合素質和業務水平提供重要依據。

3.2 制定客觀合理的考核標準。

客觀合理的考核標準是做好經治醫師績效考核和管理的基礎。在制定考核標準時要從實際出發，從臨床工作和學科建設的需要出發，量身定做符合每一個臨床科室每一個經治醫師崗位考核需要的考核標準，在考核中才能做到有的放矢，考核結果才能客觀公正，才能作為制定政策、調整方案、獎懲的重要依據。

3.3 及時完善相關制度和規范，對可能出現的問題作好解決預案。

3.3.1 強化科主任的管理權限和職責范圍。科主任作為科室的行政領導和學科建設帶頭人，必須要有絕對的權威，科室成員要明確經治醫師負責制是在科主任領導下實行的，這樣才能確保科室的完整性和戰斗力。經治醫師雖然在本組內擁有醫療終結權，但是必須接受由科主任為首的質量管理小組的監督和考核，對各組的醫療服務質量進行嚴格把關，對違規、違紀現象，科主任有權根據有關規定追究相關人員的責任。

3.3.2 在抓好經治醫師負責制的同時，協助科室制定學科發展規劃和人才培養計劃，抓好學科建設。通過不斷調整績效考核指標，加大對科研、教學及學科建設重要性的導向作用，促進整體學科的發展。通過相關政策和管理手段，協助科室構建年齡結構合理、專業優勢互補的人才隊伍，為科室發展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎、科技創新為龍頭的發展宗旨，根據本科室的實際情況制定出具有創新性、科學性、可行性的學科發展規劃，為科室發展指明方向。

參考文獻

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[2] 張鷺鷺.轉型時期醫院可持續發展的分析和思考[J].中華醫院管理雜志，2002，18:385-387.

[3] 陳進清，邢茂迎，朱茜.經治醫師負責制的實踐與思考[J].中國醫院管理，2004，24(5):26-27.

[4] 艾勵生，李軍，吳寶新，建立和完善經治醫師責任制的考核辦法[J].中國腫瘤，2001，10(6):327-329.

第3篇：績效考核方案的重要性范文

【關鍵詞】 績效考核;績效合約;權重;領導責任;直接責任

一、人才服務機構的績效合約

2007年8月13日的《北京市地方標準――人才服務規范》指出:人才服務機構的業務有:人才招聘洽談會、人事檔案管理、人事、人才培訓、人才派遣、人才網站、人才素質測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢和社會保險、住房公積金。本規范的,標志著我國人才服務行業更進一步的完善。

績效考核,也就是通常說的績效評估,作為一種正式的員工評估制度,是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,是對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行評估。績效合約是企業員工績效計劃的體現形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級主管(大部分為直接上級主管)即發約人之間簽署的一種企業內部書面協議,并具備合同的一般特性。若加入績效考核的功能,那么績效合約就并不僅僅是績效計劃,在內容上不僅記錄了在雙方約定的績效考核期內應該完成的任務,更要記錄員工實際完成的情況。

1.崗位績效指標。績效指標的確定是一個反復、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標責任書。先后參與了北京市某人才服務機構工作流程和工作說明書的制作,也得到了機構負責人對工作目標責任書的使用授權。雖然工作說明書已經明確了主要的崗位職責和績效指標,在制作績效合約時,要對崗位的績效指標進行補充、細化,還要對眾多的指標進行分類。以該人才服務機構人事部部長一職為例,在設計績效合約時,將本崗位全部的績效指標分為4大類:數據類指標(財務/運營/組織)、常規類指標、臨時交辦任務、工作態度。其中數據類指標還包括一些重要的工作職責和季度、年度績效指標,常規類指標就是指的每個月都能審核的指標,工作態度主要是體現員工個人素質行為的績效指標。在設計不同崗位的績效合約時,要采用統一的框架結構,統一的文字描述,相同的指標盡量放在統一的位置,績效指標的確定要以SMART原則為基礎。

2.指標的權重。績效指標的權重即績效評估指標在評估體系中的重要性或績效評估指標在總分中所應占的比重,是每個績效評估指標在整個指標體系中重要性的體現。權重越大的指標對績效考核結果的影響就越大,每個績效指標對于不同的崗位來說,可能會有不同的地位和作用,在確定績效指標的權重時,要考慮不同的考核對象,不同的考核目的,來分配權重。在設計該人才服務機構的績效合約時,根據機構的實際情況和負責人的要求,給4大類績效指標分配的權重為:數據類指標(財務/運營/組織)為70%、常規類指標為15%、臨時交辦任務是10%、工作態度占5%。把權重劃分給每一類的具體指標時,均采用平均分配的方式。在數據類指標中,根據工作的實際情況,又把每一個具體的指標的權重分成了70%的直接責任和30%的領導責任,這實際上就是一種連帶責任制。

3.績效標準。績效標準即績效指標的目標值,是指崗位在該指標上應該完成的標準,無論是可定量的還是難以定量的,均要在績效合約中明確其應該達到的基本標準。該標準主要來源于人才服務機構制定的工作目標責任書和《北京市地方標準――人才服務機構等級劃分與評定》,大多數常規類指標的標準則是依照該機構以往的工作質量和記錄確定。

二、人才服務機構的績效考核制度

對于該人才服務機構的績效考核制度,選用績效考核手冊的方式說明。該手冊的內容包括:績效考核目的,績效考核用途,績效考核原則,績效考核時間安排,績效考核適用對象,績效考核關系,績效考核內容,績效考核流程,績效結果使用,績效考核申訴,績效考核文件使用與保存。

對于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績效考核過程中,員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意,有權在考核期間或得知考核結果一周內可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告,報交綜合管理部,綜合管理部負責將員工申訴統一記錄備案并進入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實后,對其申訴報告進行審核,并報經該機構績效考核領導小組,由其對申訴進行評審處理,該機構績效考核領導小組在申訴評審完成后一周內,經由綜合管理部將申訴評審處理結果反饋給申訴人。

本績效考核方案基于績效合約的方式,建立了統一的考核規范,為人才服務行業的從業人員的績效考核提供了參考。由于受到該人才服務機構實際情況的限制,沒有體現多角度的考核方式,大多數的績效考核指標都局限于上級對下級的考核。

第4篇：績效考核方案的重要性范文

在人力資源管理的過程中，績效管理發揮重要作用，企業通過建立績效管理體制，能夠將員工的利益與績效管理有機的結合在一起，以不斷激發員工工作的積極性，進而將更多的時間和精力投入到實際工作中，為企業獲得更多的經濟收益。在構建績效管理體制的過程中，管理人員應當始終堅持“多勞多得、少勞少得”的基本原則，以充分發揮員工的潛能，使員工的勞動和報酬相一致。因此，科學、合理的績效管理體制，不僅能夠滿足員工自身利益，也能夠培養員工的團隊合作精神，加快企業的發展進程，使企業能夠在激烈的市場競爭中占據有利地位，以實現企業的可持續發展。

二、人力資源績效考核管理存在的主要問題

1.無法實現公平、公正的基本原則。現階段，在企業進行績效考核的過程中，不能嚴格按照公平、公正的基本原則進行考核，以致無法實現獎懲分明制度，這不利于激發員工工作的積極性，以為企業獲得更多的經濟收益。因此，企業在進行績效考核的過程中，應始終堅持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業在員工心中的權威，進而使員工能夠更好的服務于企業的發展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業發展的過程中，企業的領導階層不能夠充分認識到績效考核對企業發展的重要性，沒有認識到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠將績效管理與員工自身利益有機的結合在一起，無法體現績效管理的激勵作用，進而不能充分發揮績效管理的作用。

三、完善人力資源績效管理體系的對策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應當依據企業發展的實際狀況，制定科學、合理的績效管理方案，并且在方案中應當包括以下幾個方面，即與績效管理相關的政策、實施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應當承擔的責任，以及實施績效管理的具體流程等等，進而形成全面、系統的績效管理系統。此外，在企業日常生產、運行的過程中，管理人員應當全面落實績效管理體制，在績效管理方面，應當重視過程控制，并且依據部門、崗位的不同，制定與之相適應的管理目標，及時發現問題，并且采取有效的解決對策，對出現的問題進行總結，以充分發揮績效管理的作用。

2.實現績效管理的信息化。伴隨信息化時代的到來，信息技術已經逐漸應用于企業績效管理過程中，因此，這就要求企業應當充分利用信息化的優勢，做好績效管理環節。企業應實現績效管理的動態化，以加強信息的透明度。通過實行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進而獲得良好的績效管理效果。

3.及時反饋評價結果。在企業進行績效管理的過程中，對于考核的結果，管理人員應向企業所有員工與領導公開，員工可以隨時向上級領導反映存在的問題，領導應重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對策。因此，通過實行評價結果的反饋，能夠使管理人員及時發現在績效管理中出現的問題，以調整和優化績效管理方案，進而實現績效管理的科學性、合理性與可靠性。

四、人力資源績效管理體系構建的基本流程

1.制定科學、合理的績效考核規劃。在績效管理的過程中，績效考核規劃的制定至關重要，通過制定績效考核規劃，使員工能夠認識到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標準以及考核內容等等。通常情況下，在企業發展的過程中，通過制定考核規劃，以此為基礎，實行績效管理，進而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規的基本要求，以不斷激發員工工作的積極性，進而加快企業的發展進程。

2.績效輔導。在企業發展的過程中，在績效考核方面，企業為使自身獲取更多的經濟收益，應當對管理者進行考核。因此，這就要求企業應當對管理者進行績效輔導，管理人員在貫徹和落實績效管理基本原則的過程中，應經常與員工進行交流與溝通，并且不斷關注員工的日常表現，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對于員工工作的狀況應當實時進行監控，及時發現問題，并且找到解決問題的對策，及時調整和優化績效管理規劃。此外，管理人員應當向員工講解企業實行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚企業的文化，激發員工工作的積極性，使員工在已有的基礎上都會有所進步，以不斷加快企業的發展進程。員工在明確績效管理目的過后，會以正確的心態面對績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據主導地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現在以下兩個方面：首先，關鍵事件法，是指在企業進行績效考核的過程中，應當依據員工的實際表現，即員工是否對企業做出過巨大的貢獻，以及是否損害企業的利益，按照這些標準對員工進行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對于考核對象，應當吸取領導、員工、客戶的意見，例如，上級領導對考核人員的評價，下級員工對考核人員的日常表現有何看法，客戶對考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進而全面、系統的評估考核對象。

4.考核結果的反饋。績效管理是否能夠收到良好的效果，應當實行考核結果的反饋制度，才能夠確定。現階段，在企業發展的過程中，通常情況下，以結果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應當綜合考慮各種影響因素，并且還應始終堅持公平、公正的基本原則。

五、結語

第5篇：績效考核方案的重要性范文

關鍵詞：現代企業；績效考核；優化對策；企業管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

企業績效考核是指企業在自身制定的戰略目標下，采用特定的指標和標準，對員工以往的工作業績和工作行為進行評價，并運用評價結果來指導員工將來的工作業績和工作行為的方法。企業績效考核是對企業人員任務完成情況的記錄、跟蹤和考評，它包括業績的考核和行為的考核。有效的企業績效考核不僅可以實現企業的經營目標，還可以提高員工的成就感和滿意程度，實現企業與員工的共同發展。

一、現代企業績效考核的意義

1.為企業任用員工提供依據。德才兼備是人才任用的主要標準，能崗匹配和因事擇人則是人員任用的主要原則。績效考核通過對員工政治素質、心理素質、業務素質以及知識素質的評價，可以對員工的工作技能和工作態度進行判斷，掌握每位員工的專長和能力所在，分析員工最合適的崗位。企業績效考核還是人員調配的依據，通過嚴格全面的考核，為人員的職務升降提供依據。

2.為員工培訓提供依據。現代企業要有自身的企業文化和企業精神，企業需要對新員工進行入職培訓和對老員工進行業務培訓。績效考核可以幫助企業管理人員發現員工的劣勢和不足，了解員工的能力和精神訴求，在此基礎上制定完善的企業培訓計劃，而之后的績效考核又可以為培訓結果的好壞提供意見。

3.員工勞動報酬的確定依據。市場經濟背景下，企業多是實行多勞多得的工資分配原則，這樣可以激發員工的工作熱情，使員工為企業做出有力貢獻。績效考核可以為管理人員提供員工勞動的數量和質量，確定員工的薪資報酬。此外，嚴格科學的績效考核還可以幫助企業來實行獎懲，做到獎罰分明。

二、企業績效考核中存在的問題

1.對于績效考核的認識不足。現代企業的績效考核主要有崗位考核、任職資格的考核、晉級考核、日常考核以及技能鑒定考核等，由于這些考核不是人事調動的依據，考核人員和被考核人員都沒有認識到企業績效考核的重要性。有的企業在制定績效考核時，未能聽取員工的意見和建議，員工不能及時有效的了解績效考核的行為導向和管理思想，績效考核模式的實用性、客觀公平性以及科學性都受到員工的質疑，員工的工作績效也受到嚴重的影響。

2.缺乏科學的內容和考核指標。企業績效考核標準要根據員工工作的職能而不是工作崗位來確定，但是目前我國很多企業的績效考核標準很難從員工工作職責的特點來出發制定，考核標準對所有員工來說都是統一的，缺乏針對性和差異性，評價結果不能使員工信服。很多企業考核的內容也是不全面的，很多關鍵的考核指標都會缺失，員工真實的工作績效無法被正確評價。

3.考核的主體過于單一。無論是企業領導看來還是員工看來，績效考核都是上級對于下級的考核，作為考核者的領導的個人好惡在很大程度上決定著考核的結果，不公正的考核結果甚至會導致上下級之間關系的緊張。現代企業的績效考核主體應該包括上級、下屬、被考核者以及客戶，由此得出公正客觀的考核結果。此外，很多企業績效考核的方法是引用書本或者是其他企業的考核方法，考核技術和本企業的實際情況不相符合。

4.考核結果未能及時利用。績效考核的目的是將考核結果及時的反饋給員工，使員工根據考核結果來做出工作上的改進。但是很多考核者因為害怕引起被考核者的不滿而不能將考核結果及時的反饋給下屬，考核者在不能做出改進方案的情況下也忽視了考核結果的作用，考核結果與獎懲脫節，績效考核只能流于形式。

三、企業績效考核存在問題的優化對策

1.加強對績效考核意義的認識。無論是企業領導、考核人員還是被考核人員，都要對企業發展所需要的績效考核的意義進行充分的認識。首先，現代企業的領導要為績效考核的組織創造良好的環境，從戰略高度來展開企業的績效考核，通過考核來選拔企業人才，實現對企業的管理以及對市場競爭態勢的動態分析。其次，員工要充分認識企業績效考核的思想，積極主動的配合考核人員完成績效的考核。考核者還要加強對考核工作的發動和宣傳，提高員工認可度，達到良好的考核效果。

2.制定科學的考核標準和考核工具。現代企業績效考核主管人員要將考核標準與員工的工作職責和工作目標相結合，實現基礎指標和創新指標的結合。其中基礎指標是員工的工作能力、工作業績、工作態度和知識能力，而創新指標要結合現實的要求進行及時的更新。此外，企業還要選擇正確的考核工具，在對崗位進行認真分析的基礎上制定科學的考核方案，針對不同的員工階層選擇不同的考核辦法，客觀反映員工工作績效。

3.加強考核結果的及時反饋。企業管理人員要按照員工的工作目標來和員工進行持續的輔導和溝通，對影響員工工作績效的工作流程、作業方法以及績效考核指標進行改進。在績效評估結果生效后，管理人員還要和員工進行面對面的反饋，聽取員工的意見，對考評錯誤結果進行及時的糾正，幫助員工自覺接受評價結果。此外，管理人員還要根據考核成果來制定下一步的培訓計劃和激勵計劃，發揮現代企業績效考核應有的作用。

結語

新時期，企業之間的競爭已經逐漸轉變為人才的競爭，企業要采取有效的績效考核辦法，激發員工的工作積極性和創造性，增強企業的核心競爭力。目前我國很多企業還沒有認識到績效考核的重要性，相關的考核標準和考核方法還存在一定的缺陷，績效考核的作用還未能真正的發揮。因此，現代企業要加強對企業績效考核的認識，結合本企業的實際情況制定合適的績效考核目標，實現員工潛力的最大發揮和企業的進一步發展。

參考文獻：

第6篇：績效考核方案的重要性范文

關鍵詞：績效考核；管理；重要性

一、引言

績效考核作為企業人力資源管理的重要手段，在企業戰略執行中所發揮的作用舉足輕重，其建立的有效性決定了企業管理的有效性。企業對員工進行績效考核的目的是提高員工的工作積極性，提升工作效率和業績，從而推動企業健快速發展。

二、績效考核的內涵

績效考核是指企業為了實現自己的經營目的，在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并做出價值判斷，同時運用評估的結果對員工將來的工作行為和收入產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理過程中的不可或缺的一個環節，是對企業從業人員完成目標的過程跟蹤、結果記錄，以及分析和評價。

三、當前企業績效考核存在的問題

1.企業管理層對考核的重視程度不足。在績效考核管理過程中，理念的引導和觀念的轉變是做好績效考核的前提。但在實際工作中，許多企業的管理層人員對績效考核的重視程度不足，簡單的認為績效考核只是企業為了進行薪酬分配而用來管理員工的一種方式，在制訂績效考核的過程中沒有按照企業的實際情況進行科學論證，經常只是照搬照抄辦法、制度，忽視了考核方案的嚴謹性和宣傳度，沒有把績效考核的目的、意義、方式正確的在廣大職工中進行宣傳，使職工對績效考核不能夠正確理解，缺乏深入認識，個別職工甚至出現抵觸情緒。

2.考核體系的不合理、重形式。績效考核體系在制訂過程中不夠專業，沒有與企業的實際情況和員工的崗位特點相結合，有形式主義之嫌。不專業體現在對指標和目標的設計不夠合理。例如，有的企業設計的過于復雜，有的企業在考核過程中擅自改變指標，有的企業指標分配不當，一個人無法對給與他的目標負責等。追求形式主義的錯誤體現在，績效考核的設計沒有突出實質目標和指標的重要性，而是做了很多似是而非的表格、權重計算等，使得管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。

3.考核制度不統一、不全面。有些企業下屬的分公司多，項目部多，人員情況復雜，且生產經營過程不盡相同，在考核時如果沒有統一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者項目照抄照搬其他企業的考核模式，沒有與自己的實際相結合，使整個企業的考核系統被肢解，不具備完整性，會帶來諸多弊端。其一，部門的不同導致考核的差異，目前大部分企業在績效考核中只重點關注了業務人員的考核，對其他類人員（如技術、財務、人事、服務等）的考核范范而論，影響了考核的完整性、統一性。其二，考核指標粗化、泛化，與考核人員所從事的具體工作的關聯性不大。有些企業盲目追求量化，對可量化的指標重點考核，權重值高，對不能或不好量化的指標刪減或降低及權重值，影響了考核的全面性、公平性。

4.考核辦法不靈活，缺乏時效性。績效考核中方法單一，不靈活，不能夠對員工在企業生產經營過程中的工作業績進行全面考核，出現有些企業以應付檢查為目的，沒有真正建立起收入與業績相掛鉤的激勵機制，導致考核失效。其次，考核頻次不符合實際。考核頻率過低，無法及時對考核對象在工作過程中出現的問題及時發現并進行有效管理。考核頻率過高，考核對象的工作無法與其工作成果相對應。這兩種現象都會導致考核失真。再者，績效考核只重短期，不重長期，缺乏綜合時效性。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期個人利益的實現而無視公司的長遠目標規劃。

5.考核成果缺乏實用性、激勵性。不注重考核成果的實用性，在制定考核方案時脫離實際，缺乏對考核結果的預見，導致員工的考核結果出現偶然因素，變成了對少數人的激勵，不能體現公平。其次，很多績效體系設計上存在平均主義思想，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，挫傷了員工工作的積極性，助長了員工中不求上進的思想，也助長了無原則的好人主義。加上管理者執行中對一些定性指標打分有老好人思想，容易造成考核組人員憑主觀感覺和個人印象來對員工進行打分，最終導致績效管理變成了走過場，產生了“干好干壞一個樣”的消極懈怠心理。

四、提升績效考核重要性的方式

1.提高企業管理層人員對績效考核的重視程度。通過績效考核，能夠發現問題、改進問題，找到差距進行提升，促進企業與員工的共同成長，最終達到雙贏。因此，只有企業管理層對績效考核充分重視，充分利用，使其效用發揮到最大化，才能真正實現績效考核的目的。其次，企業管理層還應注重考核理念的宣傳和績效文化的培育，應重視考核宗旨、原則的宣傳發動，使廣大職工正確理解考核工作的目的和意義，形成總體公平氛圍，而非斤斤計較的事事公平。

2.優化考核體系，兼顧效率與公平。要發揮好績效考核的作用，必須建立一套完整合理的績效考核體系，使績效考核的各項工作，如考核組織、考核制度、考核流程、人員配備等形成相輔相成的系統。要明確細化考核的標準，不能使績效考核變為一種粗放式的“審判”。通過建立企業內部申訴機制，暢通員工申訴渠道，保證績效考核工作公正公平。

3.完善考核制度，提升其合理性。績效考核制度是考核工作開展的必要前提，應建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。將需考核工作的目標、考核內容的分類、考核的時間頻度、考核的工作流程、考核的具體內容、考核的工作結果、考核的激勵機制等相關內容制度化，并結合實踐經驗對其不斷完善，以提升其合理性，從而在實際考核工作中發揮指導性作用。

4.改進考核辦法，增強可操作性。制定考核辦法是考核工作的重要前置環節，通過不斷改進考核辦法，可提升整個考核工作的效率。考核中應以工作實際為基準，將各項考核指標明確細化，使考核辦法可操作性強，依此獲得的考核結果也就更具說服力。對員工進行考核時可以從其工作態度、工作能力、工作效率、工作業績、團隊配合、溝通協調等多個方面進行評價，并對每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次量化為一個具體的分值，并通過文字的描述統一標準（比如優秀檔次的員工一定是某名員工在其同類員工中表現明顯突出，并且有具體的事例能夠證明其突出事跡的）。

5.完善考核激勵體制，重視企業決策者在績效考核推動中的核心作用。績效考核的目的就是通過指標把員工工作的好壞程度以客觀的事實、量化的數據和直觀的數字地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予相應的獎勵和激勵措施。因此作為企業決策者，要通過完善的考核激勵體制提升員工的工作積極主動性，將考核結果與薪酬、晉升體系掛鉤，把員工的短期利益和公司的長遠利益結合起來。

五、結語

沒有考核，就沒有管理，企業如果缺少了績效考核制度，就無法對員工的能力與業績做出客觀公正的評價。建立一套有效的績效考核管理體系，把員工聘用、職務升遷、培訓發展、勞動薪酬相結合，對于員工，能夠激發其潛能，有利于建立不斷自我激勵的心理模式；對于企業，通過激勵機制的充分運用，從而實現企業的經營目標，促進企業的健康發展。總之，績效考核是一項涉及面廣、內容復雜的系統工程，是一項長期而細致的工作，出現問題在所難免，只有通過結合企業生產經營的實際情況，不斷對制度進行完善修訂，充分發揮績效考核在企業管理中的作用，才能實現員工與企業和諧發展。

作者:馬萬榮 單位:甘肅省公路航空旅游投資集團有限公司

參考文獻：

[1]楊艷平，《淺析績效考核在企業管理中的作用》，《行政事業資產與財務》,2016(29).

[2]李蘭芬，《績效考核在人力資源管理中的作用分析》，中國科技博覽，2015(48):306-306.

第7篇：績效考核方案的重要性范文

一、企業人力資源績效管理現狀

（一）績效管理意識淡薄

當前，很多企業的績效管理意識淡薄，對于績效管理的認識不正確，將績效考核和績效管理的概念混淆，并且一些企業直接用績效考核，忽視績效管理，沒有嚴格按照相關規章制度開展績效管理工作，直接影響了企業人力資源的績效管理水平。實際上，績效考核是企業人力資源績效管理的一個基礎環節，績效管理包括績效改進和溝通、績效分析、績效考核、績效計劃等多方面內容，重視反饋、評價、分析、計劃等各個環節。但是，很多企業的績效管理只是幾張考核表格，績效管理水平較低。

（二）績效管理系統性較差

績效考核是企業人力資源管理順利開展的重要前提，可發揮對企業員工的指導和監督作用，提高員工的積極性和主動性。然而，當前很多企業的績效管理系統性較差，缺乏科學合理的規劃設計，對于工作分析情況不明確，沒有設計科學的績效考核標準，使得企業人力資源戰略目標和績效管理相脫節。在企業實際的績效管理工作中，量化指標較少，人力資源管理的職業發展、崗位培訓和績效考評相互分離，沒有對企業員工的實際工作情況給與公正、準確的評價，員工滿意度較低，增加了管理難度。

二、企業人力資源的績效管理模式構建

（一）制定科學合理的績效考核計劃

企業人力資源部門應結合企業的實際情況，制定科學合理的績效考核計劃，使全體員工明白考核的目的和意義，明確績效考核的權值分配、標準要求、考核方式等內容，基于崗位說明，建立績效指標管理卡[2]，績效考核指標要明確到各個部門、班組和各個員工的職責和需要完成的工作，以績效管理為基礎，使績效考核有章可循、有法可依，提高工作人員的主動性和積極性，推動企業的可持續發展。

（二）績效輔導

從企業利益角度考慮，考核是管理者進行企業管理的必要手段，因此應合理進行績效輔導，在落實企業績效管理過程中，管理人員應和企業員工加強溝通交流，密切監測績效考核計劃的落實情況，有效測定、監控和記錄員工工作情況和工作進度，一旦發現問題，及時對員工給與有力指導，幫助員工共同解決問題，對于不合理的績效管理方案，應根據企業運營的相關規整制度進行調整，消除員工對于績效管理的抵觸情緒和誤解，使企業員工真正認識到績效考核的意義和作用，保障員工收益。

（三）合理實施績效考核

績效考核是企業人力資源績效管理工作的核心，企業人力資源的績效考核可以采取多種方法，例如，平衡計分法，對企業員工的薪資福利、崗位晉升、教育培訓等內容，采用平衡記分卡形式，進行績效考核，以平衡計分為基礎，構建一套科學合理的績效考核管理體系；360度考核法是指全面分析考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領導等，科學評估考核對象的綜合素質、工作態度、工作業績等內容；關鍵事件法是指在人力資源績效考核過程中，應結合企業員工對于企業利益損害程度、發展貢獻程度等進行績效考核處理。

（四）反饋績效考核結果

通過反饋獲得績效考核結果，合理評價企業人力資源的績效管理效果，銷售部門的績效考核主要參考考核結果，通過量化考核業績，但是也應考慮到不同地區不同的市場開發度和成熟度，員工業績會受到多方面因素影響。為了確保績效考核的公平性、公正性和客觀性，應綜合多方面的建議或者意見，結合部門經理對于企業員工的日常工作表現，合理確定考核結果。

三、提升企業人力資源績效管理的建議

（一）強化對績效管理的思想認識

企業管理者應強化對績效管理的思想認識，構建科學合理的績效管理體系，采用控制、協調、組織、計劃等多種績效管理手段，提高員工、部門和企業的績效。樹立正確的人力資源績效管理理念，采用科學合理的方法，準確評定和檢查企業員工對于崗位職責和工作內容的履行情況，加強開放、持續的溝通交流，確定員工的工作績效。同時，指導企業員工的工作行為，更好地實施績效管理，充分認識到績效管理的重要性，積極進行配合，確保企業人力資源順利開展績效管理工作。另外，績效管理在企業日常運營中的落實是一個動態過程，應全面貫徹在各個環節和各個階段，積極宣傳績效管理的重要意義。

（二）提高績效管理的系統性

企業人力資源績效管理的目的是提高企業的核心競爭力，由于績效管理是一個長期的工作，必須增強系統性，基于企業的戰略發展目標，制定科學合理的績效管理目標，編制長期、動態的績效管理規劃，加強對達成績效的能力、過程和行為的有效管理，提升績效管理的準確性和完整性，對于績效考評中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改進措施，改善企業組織和員工效能。

第8篇：績效考核方案的重要性范文

關鍵詞：企業；績效考核；效能

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02

績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為。績效考核還是獎勵的合理依據。在現實中，許多企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業發展的重要因素。

一、現代企業常用的幾種績效考核方法

所謂績效考核，是針對企業中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或創造的價值進行考核與評價。它是企業人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯系起來，將企業員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業的整體績效中來，以實現企業的發展戰略，使企業在發展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。

現代企業常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。

（一）目標管理考核法

目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，以實現影響個人工作表現的目的，進而達到企業績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業績衡量標準，實施業績評價。它的優點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結果輕過程、目標難以確定、短期效應等。

（二）360度考核法

360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優點：（1）具有全方位、多角度優點。（2）有助于強化企業核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立和諧工作關系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

360度考評方法應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。

（三）關鍵績效指標考核法（KPI）

關鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰略執行效果的一種績效考評方法，首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標。現已逐漸成為實施企業戰略規劃的重要工具。

（四）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是把對企業業績的評價劃分為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度，有效解決兩個關鍵問題：有效地企業績效評價和戰略實施。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統，是企業戰略執行與監控的有效工具。平衡計分卡適用領域比較廣泛，像IT業、生產制造業、服務業、上市公司等。

二、當前傳統績效考核模式的局限性

企業的中層管理者處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。中層管理者將決定著企業能否健康持續發展。以往國有企業對中層管理人員采取的傳統考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書、經濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據和標準，無法有效充分地調動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發其工作熱情和創新力，形成以下弊端：量化標準不科學，形成職責不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現象；考核程序和標準不科學，造成在考核中憑印象打分的現象。

三、某企業績效考核方案的主要內容

某企業主要通過引入目標管理考核法、關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業職代會民主測評等傳統形式，構建一套符合自身特點的績效考核方案。

（一）考核對象

企業中層管理人員。

（二）考核分類

成立領導干部年度績效考核領導小組，由總經理任領導小組組長，下設辦公室，由HR的有關人員組成。根據實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經理為組長。

（三）考核內容

具體考核內容分為量化指標、領導評價和民主評議3部分。考核采用百分制，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第9篇：績效考核方案的重要性范文

關鍵詞：績效考核；員工激勵；問題；對策

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月15日

在經濟全球化的大背景下，企業的發展不僅需要資金和技術的支持，一個高效、健全的績效考核激勵制度已經越來越受到企業管理者的重視。但現行的員工激勵制度對員工的激勵方式比較單一，且激勵效果不明顯。企業對員工的激勵理論是在綜合比較多種成功的員工激勵機制上提出來的。該理論講求對員工進行系統的、全面的、多層次的激勵，從而達到最佳的激勵效果。在當今這個高速發展的21世紀，在企業員工激勵思想普遍落后的情況下，企業如何制定出有效的績效考核制度并構建出最優的員工激勵機制，對于現代企業而言具有重大和深遠的意義。本文以新疆紫羅蘭餐飲業為例，研究企業績效考核對員工激勵的影響，以及如何制定最有效的激勵方案，讓員工和企業一起共同發展。

一、新疆紫羅蘭餐飲公司簡介

新疆青鶴實業（集團）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年進軍食品餐飲行業，成立烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡國際品牌――BreadTalk（面包新語），引領新疆人民進入更加時尚的飲食生活。青鶴集團是新疆維吾爾自治區農業產業化經營的龍頭企業，并多次被評為自治區優秀企業。

烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司成立于1994年。紫羅蘭是一個充滿活力的企業，通過十多年來不懈努力，已逐步在疆內食品行業樹立起優良的品牌形象，贏得了市場的青睞，消費者的喜愛，“紫羅蘭”食品品牌已成為新疆食品行業的知名品牌。“紫羅蘭”產品在多次行業評比活動中贏得各種獎項。目前該餐飲店遍布烏魯木齊市的大街小巷。

二、新疆紫羅蘭餐飲公司在員工激勵機制方面存在的問題

（一）沒有了解員工真正的需要。新疆紫羅蘭餐飲公司過于專注自己的企業利潤而忽視了員工的本質需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工內心的真正需求，從而使員工和餐飲公司的利益點產生分歧和差距。這樣就使餐飲公司的凝聚力下降，管理上出現的許多問題都可以歸結為溝通不暢所致，這也顯出管理溝通在企業中的重要性。

（二）工作內容與激勵方式單一。員工的工作內容過于單一也是妨礙員工發揮工作熱情的一個重要因素。激勵方式單一也是新疆紫羅蘭餐飲企業激勵制度缺陷的又一表現。新疆紫羅蘭餐飲的薪金與福利待遇主要體現在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業或同專業相比不具有競爭力；餐飲內部待遇不公平；付出與得到并不平衡；除員工期望的基本薪金待遇之外，并沒有其他方面的生活保障等。當員工付出與所得到的回報嚴重不匹配時，跳槽也就成為了必然。

（三）缺少對企業文化的重視。紫羅蘭餐飲公司每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但一個人關注的側重點決定于他努力的方向，紫羅蘭餐飲公司的員工并沒有去重視自己所從事行業的發展，導致了整個餐飲行業的發展停滯和滯后，而且員工沒有積極的心態就沒有努力的決心。所以，公司必須改變員工對本身職業發展的重視度，依據公司的發展戰略制定員工職業生涯規劃，充分理解組織的愿望，把個人發展的需求與組織發展的規劃相結合，才能確定符合實際的職員職業生涯目標。

三、新疆紫羅蘭餐飲公司績效考核對激勵的優化設計

針對存在的上述問題或者薄弱環節，本文通過調查分析提出如下粗淺建議：

（一）了解員工的需要。首先，公司的管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的需求是調動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調動員工積極性的基本策略和方法；其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經常進行認真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要；最后，管理人員根據調查的結果具體分析員工的需要，再結合新疆紫羅餐飲店的實際情況采取有針對性的激勵措施。

（二）實施全面薪酬體系。實施全面的薪酬體系，對于餐飲企業績效管理激勵有良好的優化作用。實施全面薪酬體系中的直接薪酬對員工的激勵效果是最為明顯的，現代企業員工的直接薪酬主要包括以下幾方面：

1、基本工資。基本工資屬于員工基本生活保障部分。制定員工基本工資的主要依據有國家規定最低工資、工作評價、市場因素等。企業應結合具體情況，制定基本工資標準，最好高于國家規定的企業員工基本工資。適當加大基本工資在總工資中的比重對現代企業而言是十分必要的。

2、獎金。獎金是現代企業對員工超額完成任務以及出色的工作業績所給付的薪資。紫羅蘭餐飲企業應將獎金與員工的績效考核緊密地結合起來。超額完成任務，給予及時的獎金激勵；正常完成任務，發放正常的基本薪金；未按時保質保量完成任務，以扣、停獎金的形式，給予必要的懲罰，只有這樣才能使獎金起到應有的激勵作用。

3、津貼。現代企業內的津貼由職務職位津貼和業績津貼兩部分組成。職務職位津貼主要按所聘任的職務、任職崗位及上崗時間長短確定；業績津貼主要依據個人表現，由工作時間、完成任務的數量和質量以及對企業貢獻的大小來確定。

4、改革薪酬制度，建立多層次的激勵機制。企業要改革薪酬制度，讓員工的付出與回報成正比。首先，要建立一整套規范的職位管理體系；其次，將物質獎勵與精神獎勵相結合，增強企業的向心力，有效優化人員結構，提高隊伍素質和工作能力；再次，按職位價值確定報酬，讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬；最后在可能的條件下輪換工作崗位以增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，從而賦予工作以更大的挑戰性，進一步激發員工的工作激情。

（三）公平合理的評價與激勵員工。績效考核可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，哪些需要改進。公平合理的績效考核對組織內成員非常重要。在此基礎之上可以采取的激勵報酬包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。

四、完善紫羅蘭績效考核對激勵的保障措施

（一）樹立激勵的保障措施思想和意識

1、高度重視激勵保障措施系統建設。建立激勵的保障措施系統必須得到公司管理高層的重視和支持。公司管理高層應該轉變傳統的績效考核觀念，樹立激勵的保障措施觀念，吸收國外跨國公司的成功經驗，在公司內部開始激勵保障措施系統的建設。在建設初期，可以由部分部門進行試點，探索出適合本公司的激勵保障措施系統，待經驗和制度成熟時，再推廣到全公司。

2、由評價性考核轉變為發展性考核。評價性考核將員工單純地置于評價考核的地位，把員工視為“被考核”的角色，這樣的管理是一種“單向”管理，新疆紫羅蘭餐飲公司應該由傳統的評價性考核轉向發展性考核。組織考核員工的目的，不僅僅是要評價員工的價值和工作效率，更為關鍵的是要促進員工的績效提高，通過提高員工績效，來促進組織整體績效提升。

（二）完善和落實績效考評與激勵的保障措施方案。公司在對人力資源部員工或者員工的直接上司與員工進行績效面談后，在雙方共同努力下制訂績效改進方案，此績效改進方案是未來一個生產周期和考核周期的員工工作指導手冊。人力資源部員工或者直接上司不應該在制定完績效改進方案后就撒手不管，而是要全程輔導和指導員工按照績效改善方案，不斷地提高自己的績效。并且在這個過程中不斷地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬業度等，通過在工作中的持續改進和持續輔導，將績效改善方案加以完善和落實。

（三）創新激勵保障措施制度

1、將激勵保障措施與公司戰略結合起來。將激勵保障措施納入公司的戰略管理中，把激勵保障措施作為公司戰略管理的一個重要部分，在進行績效信息分析時，結合公司的戰略進行分析。在績效改善方案制定時，結合公司的戰略來進行指定。例如，將公司戰略層層分開，逐漸劃分為部門戰略與目標、團隊戰略與目標，最后細分到每個人的戰略與目標，確定每個人的工作任務和工作量。個人的績效改進方案就需要結合個人的工作任務來進行修訂和完善，從而最終保證公司整體層面上的戰略與目標達成。

2、將激勵保障措施與個人職業生涯結合起來。激勵保障措施與個人的職業生涯發展結合起來，就是要將員工績效方面的成長與在職業生涯方面的成長相結合，不斷地幫助員工在績效方面提高和進步，從而促使其在職業生涯上取得更多成功。而且在員工遭遇到績效瓶頸或者績效難題的時候，能夠對員工提供幫助和輔導，幫助員工克服問題，制定績效改善方案。在方案制定時，考慮到員工的職業生涯規劃和職業生涯目標，形成個性化的、有針對性的績效指導方案。這樣不僅能夠迅速提高員工的績效，使激勵保障措施能夠取得更大成果，而且能夠使員工的職業生涯發展更為順利，使員工獲得績效成功和職業生涯成功，從而保證員工的績效提高和組織的良好發展。

五、結論

本文以研究紫羅蘭餐飲公司為例，以調查激勵員工的積極性為基礎的績效考核將引導員工把對企業的價值實現自覺的同自己的工作結合起來。這樣的績效考核會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力，給企業帶來利潤的同時也讓員工更有動力為企業付出，使企業更有凝聚力，創造更多的價值。只有建立好的考核制度，才能保證企業能有好的收獲，員工更好地發揮潛在的能力，以此來提高連鎖餐飲公司的效益和利潤，讓企業用最少的成本來達到最大的效益。

主要參考文獻：

[1]尹濤.淺析現代企業薪酬設計與管理[J].經營管理者，2015.22.

[2]鄭少文.對企業員工績效考核優化的思考[J].企業改革與管理，2015.13.