采購管理報告精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的采購管理報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：采購管理報告范文

畢業(yè)實習是每個大學生必須擁有的一段經歷，它使我們在實踐中了解社會，讓我們學到了很多在課堂上根本就學不到的知識，受益匪淺，也打開了視野，增長了見識，使我認識到將所學的知識具體應用到工作中去，為以后進一步走向社會打下堅實的基礎，只有在實習期間盡快調整好自己的學習方式，適應社會，才能被這個社會所接納，進而生存發(fā)展。剛進入單位的時候我有些擔心，經歷了一連串的實習之后，我努力調整觀念，正確認識了單位和個人的地位以及發(fā)展方向，我相信只要我們立足于現(xiàn)實，改變和調整看問題的角度，銳意進取，在成才的道路上不斷攀登，有朝一日，那些成才的機遇就會紛至沓來，促使我們成為社會公認的人才。

一、實習目的

了解工商企業(yè)管理的先進方式和現(xiàn)代化管理方法，提高調查研究、文獻檢索和搜集資料的能力，提高理論與實際相結合的能力，提高協(xié)同合作及組織工作的能力，培養(yǎng)獨立分析問題和解決實際問題的能力。

二、實習時間三、實習地點

深圳市福田區(qū)八卦一路617棟401室

四、實習單位

深圳市俄菲照明有限公司

實習部門

采購部

五、實習主要內容

(一)公司簡介：俄菲照明是一家專業(yè)從事大功率led照明燈具集研發(fā)、生產、銷售為一體的專業(yè)公司。其產品涵蓋了工程(商業(yè))戶外和室內照明、家居照明和各種工業(yè)照明，為客戶提供全方位的半導體照明和服務。公司堅持以人為本，產品質量為生命，滿足客戶需求為使命;公司產品獲得了多項國家專利，產品遠銷歐美、東南亞、及中東等市場，深受國內外客戶的青睞。

第2篇：采購管理報告范文

一、基于風險管理的企業(yè)財務報告體系總體思路

(一)企業(yè)經營風險分析盡管在企業(yè)的經營中存在各種風險，但最終導致企業(yè)破產和倒閉的風險是現(xiàn)金流斷裂的風險，而哪些原因會導致企業(yè)的現(xiàn)金流斷裂，通過對企業(yè)資產負債表和利潤表的分析，可得出以下結論：(1)由于企業(yè)對負債管理不當，而導致到期的債務不能及時償還，資金流斷裂，從而導致企業(yè)破產。(2)由于企業(yè)對資產管理不當，資產使用的效率不高，大量的資產積壓，使企業(yè)現(xiàn)金流短缺，資金流斷裂，從而導致企業(yè)破產。(3)由于企業(yè)虧損，資不抵債，企業(yè)用資產無法償還債務，資金流斷裂，最后，導致企業(yè)的破產。

(二)風險導向下企業(yè)財務報告體系構建思路導致企業(yè)破產的風險來自三個方面，即對負債管理不當、對資產使用效率管理不當、企業(yè)虧損。如果通過企業(yè)的報告系統(tǒng)能及時反映這三方面管理不當的情況，同時反映導致這三方面管理不當的原因，將使企業(yè)能夠及時地發(fā)現(xiàn)風險，并采取措施控制風險。因此，以風險為導向的企業(yè)報告體系的構建如圖1：

(1)建立反映負債管理情況的指標體系，通過這個指標體系了解企業(yè)負債管理的政策與狀況。但僅僅有了這個指標體系還遠遠不夠，因為這個指標體系僅僅反映負債管理的合理程度或不合理程度，但不能反映這種負債管理政策給企業(yè)帶來的風險在何處，這個風險究竟有多大。因此，在此基礎上應該建立負債管理政策所帶來的風險主要在哪些債權人處、風險有多大的分析報告。這樣才能讓企業(yè)更有效地控制風險。

(2)建立反映資產使用效率的指標體系，通過該指標體系了解企業(yè)資產使用效率的狀況。但了解企業(yè)資產使用效率高或低不是目的。對于管理來說，了解導致資產使用效率高或低的關鍵要素才是目的，只有知道這些導致資產使用效率高或低的關鍵因素，才能進行有效的管理。因此，在建立反映資產使用效率指標體系的基礎上，應該建立資產使用效率關鍵影響因素的分析報告。

(3)建立反映盈利與虧損情況的指標體系，同樣，這個指標體系僅僅反映了企業(yè)盈利與虧損的程度，不能反映什么關鍵因素導致企業(yè)盈利不高或虧損，因此，在此指標體系的基礎上，建立盈利與虧損的關鍵影響因素分析報告是必要的。

二、負債管理指標體系及主要風險分析報告

(一)建立反映負債管理情況的指標分析體系對負債的管理，也即是對籌資方式的管理，在這種管理中，企業(yè)要考慮籌資成本和籌資風險，但這兩個因素往往是矛盾的，成本低的籌資方式往往風險大，而成本高的籌資方式往往風險小。通過各種籌資方式所占比例的分析，可以了解企業(yè)對負債管理是否合理，是否風險大的籌資方式太多了。如相對權益籌資來說，企業(yè)的負債籌資的成本小，但風險大，那么，就必須考慮企業(yè)權益籌資與負債籌資的比例是否合理。反映企業(yè)負債管理情況的指標體系如下：

(1)資產負債率。資產負債率=負債／資產，這個比率可以說明在企業(yè)所有資產中負債所占有的比例。這個比例越高，說明企業(yè)利用負債進行籌資的比例越大，而利用權益進行籌資的比例越小，也說明企業(yè)的籌資成本相對低，但籌資風險相對高。

(2)流動負債中有息負債與無息負債的比例。在企業(yè)流動負債中，有息負債指的是銀行短期貸款、應付票據，而無息負債指的是應付賬款、應付工資等。相對應付賬款來說，銀行貸款和應付票據籌資風險低、但成本高，而應付賬款籌資成本低，但風險大。這是因為銀行貸款的債權人只有銀行一家，而應付賬款的債權人可能是多家供應商，對于大型企業(yè)來說，供應商的數目就會更多，因此，銀行貸款的風險就來自銀行一家，而應付賬款的風險來自多家供應商，從這一點上看，應付賬款的風險要大于銀行貸款的風險。另外，如果企業(yè)一旦不能支付供應商的應付賬款，供應商馬上就會停止原材料的供應，直接影響企業(yè)生產與經營，而企業(yè)不能及時償還銀行貸款所帶來的影響沒有這樣直接而快速。因此，為了保證既穩(wěn)健又有效地經營，有息負債與無息負債的比例應該保持合理的比例。筆者對2009年制造業(yè)的1104家上市公司的年報做了統(tǒng)計，在流動負債中，無息負債占流動負債50％以上的上市公司為54％。

(3)長期籌資與短期籌資的比例。長期籌資方式包括權益籌資和長期負債籌資，長期籌資方式成本高，但風險低，而短期負債籌資成本低，但風險高。從理論上講，為了穩(wěn)健經營、防止風險，流動資產應該與短期負債籌資相匹配，而長期資產應該與長期籌資相匹配。但在企業(yè)的實際經營中，往往是不匹配的，常常會出現(xiàn)流動資產／長期資產小于流動負債／(長期負債+所有者權益)的現(xiàn)象，這說明企業(yè)存在短期負債長期使用的問題，在這種情況下，盡管籌資成本低了，但同時風險也提高了，因此，企業(yè)應該保持長期籌資與短期籌資合理的比例。筆者對2009年制造業(yè)的1104家上市公司的年報做了統(tǒng)計，有31％的上市公司存在短期資金長期使用的現(xiàn)象。

(二)編制主要風險分析報告建立該報告有兩個目的，第一是分析企業(yè)是否存在負債到期不能償還的問題，第二是如果存在負債到期不能償還的問題，債權人對此態(tài)度如何?因為債權人的態(tài)度決定企業(yè)風險的大小。

一是編制銀行貸款風險分析報告。銀行貸款風險分析報告主要進行如下三方面的分析：(1)分析風險是否存在。分析每筆銀行貸款到期前企業(yè)是否能籌集到足夠的資金進行償還，包括分析償還債務的資金從什么渠道籌集，能夠籌集資金的數量及能夠足額籌集的可能性。(2)分析風險的大小。如果企業(yè)存在銀行貸款到期不能償還風險，就應該進一步分析銀行對企業(yè)不能按期償還貸款的態(tài)度，這種態(tài)度決定了風險的大小和下一步應該采取的措施。(3)規(guī)避風險的措施。在分析的基礎上，根據企業(yè)的現(xiàn)有情況分析應該采取什么措施規(guī)避風險。

二是編制應付賬款風險分析報告。應付賬款的風險分析報告與銀行貸款的風險分析報告構成基本相同，不同的是應付賬款的還款對象不是一個而是多個，而且有可能是很多個，從多個供應商處得到其對應付賬款償還期、拖延償還的態(tài)度以及其對此采取的措施是判斷企業(yè)是否存在風險和風險大小的關鍵，企業(yè)可利用網絡，通過問卷調查或其他方式及時了解多個供應商的想法，發(fā)現(xiàn)風險所在及風險的大小，并及時采取規(guī)避風險的措施。

三、資產使用效率指標體系及關鍵影響因素分析報告

(一)建立反映企業(yè)資產使用效率的指標體系以制造業(yè)企業(yè)資金的周轉為例，如果不考慮預收、預付，企業(yè)資金的周轉一般包括以下幾個階段：從資金周轉為原材料；從原材料、固定資產周轉為產成品；從產成品周轉為產品銷售收入；從應收賬款周轉為現(xiàn)金。第一周轉階段因涉及到應付賬款，在前面已討論，其他三個周轉期對企業(yè)來說，應該是越短越好。周轉期越短，周轉率越高，說明

資金占壓的就越少，資產使用效率越高，資金流斷裂的風險也就越小，因此，可以用周轉期或周轉率來代表資產使用效率高低的指標和資金流斷裂風險大小的指標。

(1)生產周期或原材料周轉率。生產周期表示從原材料入庫到產成品下線這一時間段，但在實際工作中，準確計算這一指標比較困難，而使用原材料周轉率(當期產品銷售成本，平均原材料余額)代替，這一周轉率越高表示原材料占壓越少，資金周轉越快，反之亦然。對這個指標的管理一方面是戰(zhàn)術管理，如：通過對生產技術的改進、對工人激勵制度的改進縮短生產過程，另一方面是通過戰(zhàn)略管理，即生產模式的改變，如通過外包生產等模式，縮短生產過程。

(2)產成品銷售周期或產成品周轉率。產成品銷售周期為從產成品下線到銷售出去的時間段，在實際工作中，準確計算該指標比較困難，而使用產成品周轉率(當期產品銷售成本，平均產成品余額)代替，這一周轉率越高表示產成品占壓越少，資金周轉越快，反之亦然。對該指標的管理一方面是戰(zhàn)術方面的管理，如通過縮短送貨的時間、激勵銷售人員擴大銷售市場；另一方面是戰(zhàn)略方面的管理，如營銷模式的改變或企業(yè)整個商業(yè)模式的改變。

(3)收現(xiàn)率。收現(xiàn)率代表企業(yè)將應收賬款轉換為現(xiàn)金的能力+其計算公式為當期收現(xiàn)額／當期應收款額，當期收現(xiàn)額為當期經營活動產生的現(xiàn)金流人，當期應收款額為期初應收款項+當期銷售收入。該指標越高，說明應收賬款收回的越多，資金的占用越小，資產使用效率越高，資金斷裂的風險也越低。

(4)固定資產周轉率。固定資產周轉率為產品銷售成本／固定資產余額。對該指標的管理不同于對原材料周轉率或產成品周轉率的管理，對原材料周轉率或產成品周轉率的管理，可以通過減小原材料、產成品的余額或增加銷售來加速周轉，而對固定資產周轉率的管理，則只能通過增加銷售來進行，因為固定資產是先期投入，屬于沉沒成本，不能改變。

(二)編制企業(yè)資產使用效率關鍵影響因素分析報告反映企業(yè)資產使用效率的指標體系，僅說明了資產使用效率或資金流斷裂風險的高低，但為什么高或低卻沒有答案。通過編制企業(yè)資產使用效率關鍵影響因素的分析報告，使企業(yè)管理者知道原因所在。編制該報告的關鍵是正確找出對資產使用效率各項指標影響最大的因素，并通過對這些因素的分析，制定提高資產使用效率、規(guī)避風險的措施。表1列出了影響各項資產使用效率的關鍵因素及分析報告的格式。

四、盈利與虧損狀況指標體系及關鍵影響因素分析報告

(一)建立反映企業(yè)盈利與虧損狀況的指標體系一是貢獻毛益率或毛利率。貢獻毛益率為(產品銷售收入一變動成本)，變動成本，而毛利率為(產品銷售收入－產品銷售成本)／產品銷售成本，從這兩個指標的計算公式可以看出，這兩個指標的大小由產品的銷售單價和單位產品的變動成本或單位產品銷售成本決定。由于在競爭激烈的市場上，產品的銷售單價由市場決定，因此，該指標的大小更多地反映了企業(yè)對變動成本的控制能力。二是稅前利潤。稅前利潤=產品銷售收入－變動成本－固定成本=貢獻毛益－固定成本。在貢獻毛利率一定的情況下，稅前利潤主要由產品的銷量和對固定成本的控制決定。固定成本與變動成本不同，變動成本是可控的，而固定成本中只有部分是可控的，因此，稅前利潤反映了企業(yè)銷售能力和對部分固定成本的控制能力。

(二)編制企業(yè)盈利與虧損關鍵影響因素分析報告貢獻毛益率或毛利率、稅前利潤僅反映了企業(yè)盈利或虧損的情況，但究竟哪些關鍵因素導致貢獻毛益率或毛利率、稅前利潤下降，還應該通過分析影響這兩個指標的關鍵因素，從而制定防止虧損或規(guī)避風險的措施，因此編制企業(yè)盈虧關鍵影響因素報告是必要的。企業(yè)盈虧關鍵影響因素分析報告的格式如表2：

第3篇：采購管理報告范文

（唐山市曹妃甸區(qū)交通運輸局 河北·唐山）

摘要：深圳市作為我國第一個經濟特區(qū)，在改革開放和經濟建設創(chuàng)新走在全國的前列。財政部2012年頒布了《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》，而深圳市交通委（簡稱深交委）在行政管理體制改革的同時，就著手探索建立以資金管控為核心的內部控制體系。作為行政事業(yè)單位內部控制管理的排頭兵，深交委成為指引全國行政事業(yè)單位內部控制的一個風向標或者說是一座里程碑。

關鍵詞 ：交通運輸；內部控制；探索

一、深交委內控制度出臺的背景

2009年8月份深圳市行政管理體制改革，深交委承擔起了交通經濟建設的唯一建設主體。改革后，深交委管理道路建設、公共交通、飛機場、港口、地方鐵路、汽車維修、收費站等等行政職能，年投資額達到近百億元，每年的交通運輸建設資金占去財政基礎設施資金的40%。在大的改革背景下，迫切需要建立一套行政事業(yè)單位的內部控制制度，從制度層面的角度來堵塞資金管理的漏洞、消除隱患，防范行政事業(yè)單位的重大經濟活動風險。

二、內控制度建設經歷的五個階段

深交委內部控制建設歷時兩年五個階段，主要包括：

（1）動員階段（2010年7月）。2010年7月27日，財政部會計司司長劉玉廷來深交委作《政府及非營利組織內部控制建設》的報告，激發(fā)了深交委黨組建立內部控制的決定和決心。

（2）風險梳理及評估階段（2010年8月）。深交委委托中國內部控制研究中心，基于財務資金發(fā)起，以財務賬為基礎，以資金使用為主線，對深交委工程建設、政府采購、經費開支、固定資產等七個方面管理情況進行了深入地調查摸底，最終形成專項評估報告。

（3）制度制定階段（2010年9月-12月）。依據評估結果形成了“三手冊一系統(tǒng)”的內部控制框架。主要包括內部控制手冊、預算管理手冊、會計核算手冊和信息化系統(tǒng)。每項手冊都有詳細地工作步驟分解、管控處理流程圖、相關的費用細則，使每項經濟業(yè)務有章可循、有據可查。

（4）內控系統(tǒng)方案設計及開發(fā)階段（2011-2012年）。深交委以資金管控為核心，以預算管理為主線，從法定工作要求和自身業(yè)務要求執(zhí)行內部控制。預算管理流程一是事前規(guī)劃，包括預算編制和預算審核；二是事中控制，包括預算批復、執(zhí)行申請、借款報銷和支付審核；三是事后監(jiān)控，包括會計核算和管理報告。

（5）應用階段（2012年試運行）。具體應用分為三個期間七個步驟。第一個期間為預算管理和支出管理。第一步2011年9月份在全委機關試運行；第二步2012年1月全委二級單位全面推廣運行；第三步2012年3月進行制度培訓及優(yōu)化修訂制度。第二個期間為執(zhí)行采購管理和采購合同的內部控制。從2012年起對內部采購機制建立隨機抽選庫，研發(fā)采購平臺。第三個期間為各類合同管理、項目管理和收入管理。從2013年起對合同、項目和收入管理的績效評估等新功能進行整合調整，細化開發(fā)。以上期間及步驟均達到開發(fā)完成，并且成熟運用。

三、內控制度中的主要做法

（1）預算審批、下達——預算管理為主線。預算管理的作用是避免資金挪用和無預算現(xiàn)象，確保?？顚Ｓ?。通過梳理支出事項，進行風險分析，對支出事項進行管控。通過標準與單據管理設計、內部單據設計、重點管理環(huán)節(jié)設計，達到預算管理的效果。

（2）采購——獨立的采購平臺。采購辦結合采購領導小組、采購監(jiān)督小組、采購需求方三方溝通意見，達成采購事項說明。采購過程采用先定價再定人的原則。價格制定可以通過三個途徑確定，一是按照國家標準、行業(yè)標準或是單位常規(guī)性標準；二是歸口單位進行專業(yè)核價；三是進行市場競價。確定好采購價格后，在平時積累的預選供應商庫中隨機抽取供應商，由需求方、歸口部門和輪值人員組成評標小組，采購監(jiān)察員和特邀專家作為第三方監(jiān)督機構，進行評標確定最終供應商。

（3）經費支出的申請、審批、核銷——資金管控為主線。深交委內部控制體系中，按經費類型編制出到目前為止經濟業(yè)務相關的62項支出指南，即“626管控模式”?！?2”代表深交委在層級、職能和預算上的62種經濟行為，“6”代表為用六大管控措施組合設計來管控這62種經濟行為。每項支出細化到基本內容說明、報銷注意事項和財務審核注意事項三個方面?？此品爆嵉某绦驅徟?，通過信息系統(tǒng)固化審批程序，有條不紊地執(zhí)行，并且為深交委節(jié)約經費支出起到了較為明顯的經濟效益。

（4）績效評價。有了組織崗位職能、制度和信息系統(tǒng)三位一體的完善建設，分步推進，從預算編審與批復（P）到預算執(zhí)行（A），再到績效與考評（C），建立起了一套分類管控項目的績效指標體系，出臺了預算支出績效評價“1+7”制度。完善項目會計核算，通過項目績效評價反饋，完善項目管理體系?！?”指《預算支出績效評價暫行辦法（試行）》，‘7，’指道路養(yǎng)護大中修、道路日常養(yǎng)護、公交專用道、交通設施、交通樞紐（場站）、課題研究、出國考察等七大類項目預算支出績效評價實施細則。

四、內控制度的運行效果

首先，健全控制標準和控制手段，降低各項風險。一是減少人為因素，權力制衡，預防腐??；二是控制手段標準化和程序化，防范業(yè)務信息失真，保證資金安全。

其次，轉變傳統(tǒng)思維與工作方式，管理關口前移。變“先支后審”為“先審后支”；不僅以發(fā)票作為報銷依據，還要以預算審批程序作為審核付款依據。

第三，提高工作效率，減輕工作壓力。內部控制做到了有章可循，有據可依，工作可分解；以“流程控制”代替“經驗管理”。

第四，管理信息更加及時準確，起到了預警作用。通過信息化手段，實現(xiàn)數據及時準確；通過設計管理報告，輔助決策。

綜上所述，深交委內部控制的整體成效體現(xiàn)為五個方面：一是分的清——結合單位實際，對業(yè)務進行分類管理，實現(xiàn)資源有效配置；二是管的住——通過設計經費支出結構，建立經費支出管控規(guī)則，實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化；三是職責明——通過設計審批權限及審批程序，實現(xiàn)財權與事權的有效匹配；四是效益高——通過完善預算控制程序，實現(xiàn)預算執(zhí)行全過程管控；五是可拍性——通過會計核算規(guī)范結合管理報告體系，實現(xiàn)對領導、業(yè)務部門的決策支持。

五、內控制度實踐過程中的體會

（1）領導層的認識是實施內控建設的前提。大部制之后，交委業(yè)務量、資金量劇增，客觀上要求交委必須改變管理模式，深交委提出“可控的事再大也是小事、不可控的事再小也是大事”，各項工作要做到“有序、可控、高效”，實現(xiàn)了從“要我內控”到“我要內控”的理念轉變。

（2）科學的制度設計是實施內控建設的關鍵。制度設計必須系統(tǒng)化、合理化，具有針對性、可操作性和便捷性。為了便于固化到信息系統(tǒng)中，制度還要相對穩(wěn)定。如果制度缺失或者設計不合理，內部控制也就無法實施。

（3）智能信息系統(tǒng)的應用是實施內控建設的保障。信息化系統(tǒng)是減少人為干擾制度執(zhí)行的有效手段，只有通過智能信息系統(tǒng)才能保證制度真正執(zhí)行，才能使事先確定的目標得到貫徹落實。智能信息系統(tǒng)具有強制性、可追溯性和一致性。

參考文獻

1．肖禎，李一碩，“中國式”內控起航，中國會計報，2013-7-26．

2．馮正霖．認真落實《內控規(guī)范》，促進交通運輸業(yè)又好又快發(fā)展——在財政部行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范實施動員視頻會上的講話．

3．李世卓，馮慶．市交通運輸委主任黃敏：先行探索創(chuàng)新內控體系建設．深圳特區(qū)報．2011-7-14.

4．深圳市交通運輸委員會預算支出績效評價暫行辦法（試行）．

第4篇：采購管理報告范文

關鍵詞：美邦；內部控制；評價美邦從最初的“皮包公司”，到如今的與300多家服裝供應商建立合作，在全國擁有2000多家加盟和直營專賣店，美邦在短短的十幾年的時間里，走出了一條不尋常路。美邦不僅走出溫州，還把總部遷到了上海，美邦取得如此驕人的成績與她成功的內部控制有著重要的關系

一、美邦內部控制評價

1.內部環(huán)境

美邦在董事會領導下組織了專門人員，測試和評估了于2011年12月31日與會計報表相關的內部控制，美邦成立以來，根據財務管理工作的需要，制定了一系列管理制度，并且在公司經營活動的各個環(huán)節(jié)落實這些制度。美邦經營活動的實際證明，這些和會計報表相關的內部控制管理制度在公司生產、經營活動中發(fā)揮了應有的作用，促進了美邦規(guī)范化運行。

2.風險評估

美邦非常重視經營管理以及業(yè)務流程中的風險識別及評估，實行經理層集體決策全面引入了跨職能部門流程圖法和六西格瑪分析方法，識別每個業(yè)務流程節(jié)點中的風險。充分發(fā)揮公司管理層風險管理的總舵手作用。

（1）充分發(fā)揮公司管理層風險管理的總舵手作用。

美邦通過董事會、總裁工作會議、公司領導及主要部門負責人每個工作日召開的早餐會等，定期不定期地聽取業(yè)務部門的風險管理報告，按照風險發(fā)生的可能性及對公司影響的程度進行排序，及時調整經營管理的戰(zhàn)略與策略，優(yōu)化人、財、物以及產、供、銷等資源配置，防范市場因素波動對公司造成的不利影響和損失，最大限度地提高經濟效益和社會效益。實行問責制，重視強化管理人員的風險管理意識。

（2）通過對制度的定期梳理和貫徹執(zhí)行，不斷提高全體員工的風險管理意識和能力。

（3）建立風險溝通機制和突發(fā)性風險防范機制

為了將各種風險及時反饋到上一級領導直至公司高層，公司疏了日常信息溝通渠道和建立了反饋機制，要求相關部門不斷加強市場預期，及時出具公司外部戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)測月報、市場監(jiān)控周報、財務風險提示月報等，并按規(guī)定程序防范和應對風險。同時，建立了突發(fā)事件應急機制，制定了各項風險的應急預案，有效地控制了潛在的突發(fā)性風險。

3、控制活動

（1）多種控制措施相結合，將風險控制在可承受的程度之內。

①授權審批控制。明確了授權批準的范圍、權限、程序、責任等相關內容，要求各部門必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員必須在授權范圍內辦理業(yè)務。

②不相容職務分離控制。對授權批準與業(yè)務經辦、業(yè)務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業(yè)務經辦與業(yè)務稽核、授權批準與監(jiān)督檢查等，實行合理分工，科學界定職責，形成相互制衡機制。

（2）主要控制活動簡述

①資金管理

在資金安排上，首先滿足核心業(yè)務的資金使用，嚴格控制無效益低效益的資金使用，將年度資金預算根據工作進展情況進行分解，于每月底召開月度資金計劃分析會議，以合同或協(xié)議為依據支付資金。公司將月度資金計劃的編制和執(zhí)行，作為各部門月度資金計劃執(zhí)行和考核的依據。

②采購管理控制

全面使用了全球供應商門戶系統(tǒng)（GSP）。采購完成后，公司相關部門按照品質、交貨率、價格、服務等對供應商評分考核，同時關注供應商有關合作中有價值的？？？？？？？？

③資產管理控制

為了保證及時向客戶交貨、靈活應對市場反映，公司從事前、事中、事后全方位地探索存貨管理，研發(fā)、計劃、生產、采購、信息化等模塊全面介入存貨控制，使公司供應鏈體系的功能得到了充分發(fā)揮。

④銷售管理控制

持續(xù)完善了對市場調研、客戶資信調查、經銷商資格確認、信用額度管理、價格審核、合同簽訂、發(fā)貨管理、收款管理、售后服務、在外貨款管理、逾期處理、壞賬管理等全方面的規(guī)定，能夠有效地防范銷售風險。

4.內部監(jiān)督

美邦設置審計部及審計委員會，并采用多種方式通過專門人員開展內部控制的監(jiān)督檢查工作，通過對公司與會計報表相關的內部控制制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和檢查，確保內部控制制度得到貫徹實施。通過開展重點經濟責任審計、財務收支情況審計、會計核算及會計基礎工作考核等，切實保障公司規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，降低公司經營風險，強化內部控制，優(yōu)化公司資源配置，完善公司的經營管理工作。

二、對美特斯邦威內部控制完善治理建議

1.加強內部控制制度對全體員工都有約束力，即制度面前人人平等。要求不要搞特殊化，各部門和各崗位形成既相互制約又具有縱橫交錯關系的統(tǒng)一體。以保證各部門和各崗位均能按照單位的目標相互協(xié)調地發(fā)揮作用。同時內部控制制度要與其他部門內部控制制度相互銜接。形成目標統(tǒng)一的內部控制制度，從而發(fā)揮內部控制制度的總體功能。

2.美邦應按照其推行的管理模式設立工作崗位，并賦予其責、權、利。規(guī)定相應的操作規(guī)程和處理程序，責任和權利是崗位責任原則中的關鍵因素，有什么樣的崗位責任，就要賦予此崗位完成任務所必須的權力。切忌出現(xiàn)崗位責任不明確、權力不清楚的現(xiàn)象。崗位責任主要解決的是不相容職務的分離，在設置崗位時必須考慮到授權崗位和執(zhí)行崗位的分離、執(zhí)行崗位和審核崗位的分離、保管崗位和記賬崗位的分離等，通過不相容職責的劃分，各部門和人員之間相互審查，核對和制衡，避免一個人控制一項交易的各個環(huán)節(jié)，以防止員工的舞弊行為。

3.要求美邦各部門之間、人員之間應相互配合、協(xié)調同步.緊密銜接，避免只管相互牽制而不顧辦事效率的做法，導致不必要的扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象。為此，必須做到既相互牽制，又相互協(xié)調，保證經營管理活動連續(xù)、有效地進行。（作者單位：江西財經大學）

參考文獻

[1]陳德剛，張慶.美邦服飾財報分析——基于微笑曲線模型[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2010（11）

第5篇：采購管理報告范文

關鍵詞：行政事業(yè)單位；會計制度改革；問題；對策

在當前形勢下，行政事業(yè)單位唯有不斷創(chuàng)新管理才能緊跟社會經濟發(fā)展步伐，會計制度改革直接關乎其監(jiān)督與協(xié)調職能發(fā)揮的程度。會計制度體系煩瑣，全面深化改革難度較大，還需加強改革問題分析與整改。

一、行政事業(yè)單位會計制度改革的意義

行政事業(yè)單位既要履行政事業(yè)單位提供社會服務等各項義務，更要實踐行政事業(yè)單位的行政管理職能，為充分發(fā)揮其公共服務作用，需不斷強化內部改革。但單位會計制度在改革過程中，收付制度、會計報表等方面的問題逐漸顯現(xiàn)，對單位發(fā)展形成不同程度的阻礙，若處理不到位，直接增加單位損失，對此會計制度改革意義重大。

二、行政事業(yè)單位會計制度改革中存在的問題

1.會計核算基礎不能反映真實情況

收付實現(xiàn)制仍是主要會計制度核算基礎，在反映會計信息真實度方面并不合理，常導致信息失真。基于單位收入、支出核算角度分析，各個核算時間段里的上下期收入與支出，實際核算會將歸為本期收入、本期支出，核算后的會計信息并不能充分說明實際資金流動情況，與此同時導致同期收支配比失衡?；趩挝煌顿Y角度分析，單位較長周期投資比重大，資本性支出，圍繞收付實現(xiàn)制核算基礎，核算資本性支出，常與一般性支出一起核算，兩者混淆會被監(jiān)管部門認為單位國資不規(guī)范、不透明操作。

2.會計目標模糊

會計核算結果可為會計信息使用者提供判斷依據，為滿足上級監(jiān)督管理單位等信息利用者，對財務信息的高標準利用，行政事業(yè)單位首要是明確會計目標以及各項會計信息規(guī)定，實現(xiàn)規(guī)范會計核算，確保會計信息利用價值。但實際上，行政事業(yè)單位會計目標并不明確，各項信息規(guī)定籠統(tǒng)，對信息利用者界定范疇狹窄，在會計報告中體現(xiàn)的會計信息失真且少量，并不能切實反映單位財務運作真實狀況。另外會計目標模糊，當單位財務出現(xiàn)問題時，未在第一時間進行責任劃分，不利于監(jiān)督部門審核、監(jiān)管等工作的有序開展。

3.會計報告與科目設置不合理

行政事業(yè)單位在設置會計科目時，內容不完全符合本單位的發(fā)展實際情況。鑒于行政事業(yè)單位種類繁多，存在預算管理差異化，各單位科目多樣化，導致科目設置不規(guī)范。會計科目設置混亂現(xiàn)象普遍，導致會計信息失真。與各行政事業(yè)單位未完全按照現(xiàn)金流、業(yè)務特征及科目情況科學設置會計科目有關。在會計報告方面，單位財務管理報告形式化現(xiàn)象普遍。為實現(xiàn)社會經濟可持續(xù)發(fā)展，要求行政事業(yè)單位以會計報告的形式將財務管理情況公之于眾，實現(xiàn)透明化、規(guī)范化財務操作，會計報告也直接體現(xiàn)單位自身的財務管理水平、重視程度等。但實際上，行政事業(yè)單位會計報告問題重重并不嚴謹，在會計報告內僅體現(xiàn)了收入信息，對其他會計項目未準確表示，如負債、支出等現(xiàn)金流量情況，導致單位財務情況含糊，不利于行政事業(yè)單位會計制度改革。不難看出當前行政事業(yè)單位財務報告體系的弊端，主要在于報告目標偏向于調控服務、經濟宏觀管理；而人力資源價值、預測信息等信息缺乏；財務報告體系中歷史信息比例大，單位的發(fā)展前景等信息排除；報告體系滯后性嚴重，主要是圍繞會計分期假設制定的報表，與未來財務信息關聯(lián)性不大。

4.會計人員專業(yè)素養(yǎng)問題

首先行政事業(yè)單位在選拔會計人員時，招聘門檻低，部分工作人員非會計專業(yè)畢業(yè)，完成會計業(yè)務吃力，未能很好地勝任此類工作。其次行政事業(yè)單位的會計工作者年齡差異大，思想維度多元化，甚至大部分行政事業(yè)單位會計人員不具備會計從業(yè)資格證。同時單位不注重會計工作者的再教育，導致工作人員思想覺悟不高，工作多為形式化。甚至部分會計人員出現(xiàn)嚴重的業(yè)務操作失誤，不規(guī)范操作也是對違法違規(guī)行為的縱容。最后行政事業(yè)單位在制度方面不完善，缺乏完善的會計監(jiān)督機制，部分會計法律規(guī)定不健全，導致會計部門不能有效發(fā)揮監(jiān)督與管理職能。部分行政事業(yè)單位內動力不足，重視程度不高，不利于現(xiàn)代會計業(yè)務開展。

三、解決行政事業(yè)單位會計制度改革問題的對策

1.優(yōu)化會計核算基礎

作為行政事業(yè)單位，必須適應形勢深化改革，在問題面前堅持走規(guī)范改革路子，一改當前會計工作混亂狀態(tài)，切實夯實會計核算基礎，優(yōu)化會計核算體系，使其在明確預算執(zhí)行情況的同時，更能真實體現(xiàn)單位業(yè)務活動、財務質量、現(xiàn)金流量等方面的內容。確保會計信息在報表中真實反映，并被信息使用者高效利用，為決策者提供判斷依據。行政事業(yè)單位優(yōu)化改革會計制度時，必須優(yōu)化收付實現(xiàn)制。會計核算基礎轉變，是一個循序漸進的過程，需摸索前進。在實際工作中，除財政撥款專項活動外的業(yè)務，都可采取權責發(fā)生制，根據實際情況轉變會計核算基礎。為確保改革后的會計核算體系更符合實際情況，可在試點單位使用權責發(fā)生制，再將該種會計核算基礎逐步拓展?；谡畬ｍ棽少彆嫼怂愎ぷ?，需積極完善相關采購管理標準、制度，優(yōu)化招標程序，實現(xiàn)投標單位的透明化、規(guī)范化操作。

2.會計目標合理定位

行政事業(yè)單位的會計目標，必須緊跟時展步伐，以新形勢經濟變化為基礎明確定位會計目標。會計目標內容應考慮到自身核算目標的同時，還要包含決策者、會計信息使用者的便利性，對單位發(fā)展全方位需求綜合考量。上級監(jiān)督機構與行政事業(yè)單位間相互聯(lián)系，也是后者的主要會計信息使用者。前者審核后者會計信息的同時，會依法對資金運作等方面情況展開全面審查。會計目標定位作用較大，不僅是單位運營狀況的體現(xiàn)，更是單位財務管理水平的象征。重新定位目標，是協(xié)調單位利益、確保會計信息質量及提升會計監(jiān)督水平的必然。對此行政事業(yè)單位會計制度的改革，要加強重視對會計目標的準確定位，繼而提升財務管理水平及市場競爭力。

3.完善會計科目與財務報告體系

隨著行政事業(yè)單位內部的不斷改革，會計制度相關條例也逐漸完善優(yōu)化。在信息化時代，財政部也不斷優(yōu)化《事業(yè)單位會計制度》規(guī)范條例，增加了撥出?？?、?？钪С?、成本費用、銷售稅金結轉等幾項規(guī)范，優(yōu)化了會計科目體系。轉變會計制度也必須圍繞新《制度》要求規(guī)范改革，不斷優(yōu)化行政事業(yè)單位的會計科目及資產核算內容。將以往通過暫付款核算資產內容，劃分為應收、預付賬款以及其他應收款項，相應地將暫存款分為應付、長期應付款以及其他應付款項，并將應付政府補貼以及應繳稅款等科目歸類到負債核算內容。唯有更新會計科目，才能不斷推動會計制度深入改革。更新財務報告體系，可以更好地反映財務報告信息質量。財務報告是單位對外信息交流、信息披露的重要載體，在資源配置、優(yōu)化資本市場等方面意義重大。在解決財務報告體系報告目標偏離實際、信息披露不完善、滯后性等局限性問題時，必須圍繞貫徹落實財務會計改革、表內優(yōu)先、滿足需求、有效披露、成本效益等原則。改革的方向在于夯實財務報告模式基礎、優(yōu)化三大財務報表報告內容、規(guī)范披露會計信息、更新報告模式等。編制財務報告時，優(yōu)化財務分析指標，強化分析行政事業(yè)單位實際發(fā)展中存在的問題，及時修改財務報告，使其財務報告體系更加優(yōu)化。財務報告體系主要由會計報表、會計報表附錄及財務情況說明書組成，行業(yè)競爭風險加劇等因素使財務報告體系逐漸落后，對此必須積極借助信息技術，實時獲取有效信息，借助多媒體直觀地表達會計信息，為會計信息使用者提供更多的便利。在實際工作中，還需注重提升表外信息、預測性信息、分部信息內容的豐富性，注重對現(xiàn)金流量表、多種計量屬性對共存財務報告體系的突出作用，繼而促使會計制度可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)行政事業(yè)單位利益最大化。

4.完善規(guī)章制度并優(yōu)化會計人員素養(yǎng)

首先與各個高校合作，專門培養(yǎng)高素質會計人才，提高選拔標準，提高入行門檻，并優(yōu)化職員薪資待遇，強化會計人員歸屬感。其次注重對會計人員的培訓、再教育工作，定期舉辦會計業(yè)務交流會，鼓勵財會人員參與、交流與經驗分享。定期考核財會人員專業(yè)知識，并鼓勵其參與各項活動。作為財會人員，必須具備良好的職業(yè)道德，為給職員樹立良好的三觀，必須注重道德品質再教育工作，幫助其樹立廉潔公正、愛崗敬業(yè)工作氛圍。積極采取獎懲機制，鼓勵工作人員間互相監(jiān)督、舉報，繼而確保財會人員規(guī)范工作，盡可能避免舞弊等不良情況發(fā)生。最后完善各項會計制度法律法規(guī)。鑒于不同單位會計制度的差異性，行政事業(yè)單位在制定各項制度規(guī)范時，必須圍繞單位實際，充分采取群眾意見，確保各項制度的實用性、可靠性。提升內部控制制度的地位，強化建設會計制度、內控制度等，堅持圍繞《會計法》制定各項會計管理機制，規(guī)范會計核算等業(yè)務展開。強化各項制度的執(zhí)行力，重點對成本控制等制度實踐內部控制。注重內部審計，加強內控、外圍監(jiān)督，確保各經濟活動有序、規(guī)范展開。新會計制度在會計科目、財務報告體系以及會計核算體系等方面都已經實現(xiàn)了優(yōu)化，為行政事業(yè)單位的發(fā)展起到了積極促進作用。但作為財會人員，應當未雨綢繆，從行政事業(yè)單位發(fā)展、會計問題實際出發(fā)，不斷反饋會計制度創(chuàng)新意見，為行政事業(yè)單位會計制度改革創(chuàng)造有利條件。

參考文獻

第6篇：采購管理報告范文

【關鍵詞】管理會計；管理會計信息化；大型交通建筑企業(yè)

一、引言

“管理會計”的概念最早出現(xiàn)于20世紀50年代初，由國際會計師聯(lián)合會提出，用以指代企業(yè)內部會計體系。迄今，基于機會成本的理念和信息科學的手段，管理會計已將傳統(tǒng)會計與現(xiàn)代管理科學的理論方法進行了完美融合，用以指導企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價等活動。信息化是支撐管理會計功能發(fā)揮和價值實現(xiàn)的最有效工具和途徑（財政部會計司，2015）。管理會計信息化就是運用計算機、網絡通信等現(xiàn)代信息技術和現(xiàn)代管理會計方法，對會計信息進行獲取、分析、處理，為單位規(guī)劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準確的信息的行為和過程（熊磊，2015）。當今市場瞬息萬變，充斥著風險和不確定性因素，這就要求企業(yè)管理者及時掌握企業(yè)內部和外部環(huán)境信息，并采用科學方法及時作出決策。因此引入管理會計信息系統(tǒng)輔助決策是十分必要的，對于項目眾多、建設條件復雜、管理環(huán)節(jié)和流程紛繁、不確定因素充斥的大型交通建筑企業(yè)來說，尤其如此?？缧袠I(yè)、跨地域、多層級的大型企業(yè)，已成為中國經濟的支柱，但在快速發(fā)展和擴張過程中財務管理弱化的問題不斷顯現(xiàn)，嚴重制約了其健康發(fā)展，財務管理變革和創(chuàng)新的呼聲此起彼伏，財政部順勢提出2014年為管理會計年（李聞一、劉東進，2015）。本文以某大型國有交通建筑企業(yè)集團（以下簡稱A集團）為例，探討管理會計信息化實施的相關問題。

二、A集團管理會計信息化實施現(xiàn)狀

（一）概述

早在2011年，A集團財務部就組織開展了管理會計體系建設的討論與設計等工作。截至2014年底，A集團管理會計報告體系（測試版）已開發(fā)完畢并上線試運行。該體系體現(xiàn)了管理層對海內外市場及專業(yè)市場會計信息的需求，其重點工作是按照管理會計有關內部報告體系建設要求，滿足組織適應性建設的需要。A集團管理會計報告體系設計的宗旨是：將各事業(yè)部視為利潤中心，對各利潤中心所轄業(yè)務的經營狀況、發(fā)展趨勢以及對公司的利潤貢獻率等重要財務信息進行反映和報告，為管理者提供決策支持。A集團管理會計報告體系以海外事業(yè)部等8個事業(yè)部為編制主體，歸集收入、成本和費用等財務信息，以生成事業(yè)部的管理會計報告。此外，按照集團現(xiàn)有業(yè)務特點，該報告體系將全部業(yè)務分為港口、鐵路、公路、房屋建筑等15大類。同時，考慮到A集團是一家業(yè)務范圍遍及世界的大型跨國企業(yè)，將上述15大類業(yè)務進一步細分為境內業(yè)務和境外業(yè)務兩個部分。

（二）A集團管理會計報告體系的目標

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，目前A集團下屬子公司的業(yè)務不僅廣泛分布在境內外各地，而且跨越多個業(yè)務板塊和行業(yè)，基于此，為了能從各事業(yè)部、區(qū)域、行業(yè)的視角反映各單位的財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量等會計信息，A集團將管理會計報告體系目標定位為：順應集團打造“適應性組織”的創(chuàng)新改革戰(zhàn)略要求，滿足各事業(yè)部、區(qū)域總部管理責任體系的建設需要，合理反映財務狀況、經營成果以及行業(yè)動態(tài)，建立相應報表體系并編制相關管理會計報告。

（三）A集團管理會計報告體系原理

按照A集團建立“適應性組織”的相關要求，目前A集團既有按地域劃分的海外事業(yè)部及各區(qū)域總部，也有按業(yè)務類型劃分的其他事業(yè)部（海外事業(yè)部除外）。由于海外事業(yè)部、各區(qū)域總部與其他事業(yè)部之間的管控存在交叉，管理會計報告體系采用了業(yè)務類型和地域相結合的業(yè)務單元布局。業(yè)務單元是能夠提供一項或某類具有共同特征的產品或服務的集合，包括：（1）地域，將各單位的經濟活動所在地分成境外部分和境內部分，再將境外部分細分到國家，境內部分細分到地級市；（2）業(yè)務類型，按照事業(yè)部劃分為港航疏浚、路橋軌道交通、裝備制造海洋重工、房地產及其他五個業(yè)務類型，然后根據核算客體是否為投資項目，再在每個業(yè)務類型下分為投資和非投資兩類。

（四）A集團管理會計報告框架

按照A集團的組織管理架構，管理會計報告體系分別從業(yè)務單元、行業(yè)的維度出發(fā)，以會計主體的資產負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表為基礎，對各級單位報表中所涉及的財務指標進行分解和歸集，形成反映各事業(yè)部與區(qū)域總部財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量及各行業(yè)經營成果的管理會計報告體系，包括事業(yè)部管理會計報告、區(qū)域總部管理會計報告、行業(yè)管理會計報告三部分。

（五）A集團管理會計報告編制原則

1.逐級合并匯總原則。按照組織結構，以財務會計報表為依據，以單戶財務報表為基礎，按業(yè)務單元、行業(yè)逐級合并匯總。2.數據的可復核性原則。各單位按業(yè)務單元、行業(yè)編制的管理會計報告，不僅要保證表內各項數據計算準確，而且業(yè)務單元、行業(yè)的管理會計報告數據應與財務會計報告數據保持一致。3.業(yè)務單元的非唯一性原則。各單位在編制管理會計報告的過程中，可根據編報規(guī)則對本單位的業(yè)務類型、地域、行業(yè)進行多項選擇。4.報表分配的合理性原則。各單位財務報表要分配至相應的業(yè)務單元、行業(yè)。能夠直接明確歸屬對象的歸集到對應的業(yè)務單元、行業(yè)；不能直接明確歸屬對象的，要按照相應規(guī)則進行分配，并要確保依據充分，分配合理。5.抵銷的完整性原則。各單位管理會計報告要清晰、完整反映所有應抵銷的交易和事項，并遵照相應的抵銷規(guī)則編制抵銷分錄，如實反映各業(yè)務單元及行業(yè)的財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量。

（六）A集團管理會計報告編制方法

管理會計合并報表以財務會計合并報表為基礎，按照以下方法編制：1.確定報表數據涉及的主要業(yè)務單元及行業(yè)。報表編制單位應根據經濟業(yè)務實質和編報規(guī)則，選擇相應的業(yè)務單元、行業(yè)將數據進行分解。業(yè)務類型、地域、行業(yè)應為主要業(yè)務類型、地域、行業(yè)，不影響報表中業(yè)務單元的拆分。各單位填制單戶報表，并檢查和調整單戶會計報表中可能存在的誤差和遺漏。2.核對關聯(lián)交易、關聯(lián)往來以及內部股權投資。各單位將財務會計合并報表的關聯(lián)交易、關聯(lián)往來以及內部股權投資事項等分解成業(yè)務單元與行業(yè)的內部關聯(lián)交易、關聯(lián)往來以及內部股權投資報表，并再次進行核對，保證業(yè)務單元、行業(yè)、數據一致。3.編制抵銷分錄。各單位以財務會計合并報表的抵銷分錄為基礎，分析編制各業(yè)務單元、行業(yè)管理會計報告抵銷分錄。4.分配資產負債項目、收益類項目、現(xiàn)金流量項目。各單位將資產負債類、損益類以及現(xiàn)金流量類項目按照確定的分配原則在相關的業(yè)務單元、行業(yè)進行分配。5.合并生成各業(yè)務單元、行業(yè)管理會計合并報表。各單位編制完成抵銷分錄后，各級合并報表單位完成相關報表合并工作，形成各事業(yè)部、區(qū)域總部、行業(yè)的管理會計合并報表。

三、A集團管理會計信息化實施的主要問題

（一）管理會計信息化的重心有失偏頗

目前，A集團管理會計信息化的重心放在管理會計報告的編制，而不是涵蓋管理會計各項功能的大數據挖掘、搜集、處理和復合利用（從名稱上就可以看出來，其名稱為“A集團管理會計報告系統(tǒng)”，而不是“A集團管理會計信息系統(tǒng)”）。事實上，管理會計報告只是管理會計信息系統(tǒng)運行的最終結果和輔助決策的依據，只涵蓋了管理會計信息系統(tǒng)應用的一小部分內容，而信息、數據的獲取和運用才是管理會計信息系統(tǒng)最核心、最關鍵的部分。

（二）管理會計報告的來源和類型存在缺失

A集團管理會計報告的基礎數據主要從現(xiàn)有財務會計報表轉換和合并而來，這明顯違背了管理會計的基本原則。管理會計數據與財務會計數據主要有兩大區(qū)別：第一，管理會計數據應基于機會成本而非財務成本；第二，管理會計系統(tǒng)不僅考慮了歷史和現(xiàn)時數據，更主要的是將未來預測數據納入決策范圍。因此，采用A集團現(xiàn)行的管理會計報告架構不可能得到真正意義上的管理會計報表，其結果與財務會計報表并無本質差異。從某種意義上說，其推行管理會計報告的做法與其說是為了滿足管理決策的需要，還不如說是為了滿足國家財務制度規(guī)定的強制需要，這也是許多大型國有企業(yè)管理中存在的通病。A集團現(xiàn)有的管理會計報表主要局限于最終報表（以損益表為主），而采購管理、研發(fā)管理、銷售管理、施工管理等過程管理報表則嚴重缺失，可以想象在現(xiàn)行偏重結果導向的架構下，即便能得到最終管理數據，也無法弄清產生這些結果的原因。忽視預算管理也是A集團管理會計報告體系存在的嚴重弊端。作為大型施工企業(yè)，預算管理是施工項目管理過程中不可或缺的重要一環(huán)，也是強化內部控制、保障項目運作效益的必要手段。顯然，缺乏預算管理體系和相應的預算編制功能，是A集團目前管理會計體系中一大明顯短板。A集團規(guī)定管理會計報告的編報周期為季度、半年和一年，這更是與傳統(tǒng)財務會計報表的編制時限無異。管理會計報告的直接用途是為決策提供依據，其最大的要求就是及時性，顯然，按照目前的編制周期要求“，為管理者提供實時決策依據”只能是一句空話。

（三）缺乏實施管理會計信息化的人員基礎和組織保障

從A集團管理會計信息化實施的人員現(xiàn)狀來看，從基層單位到公司總部，幾乎所有的管理會計報表編制工作都由財務會計人員兼任。相當一部分財務會計人員缺乏必要的管理會計專業(yè)訓練，傳統(tǒng)的“做賬”意識根深蒂固，很難真正勝任管理會計工作。另外，公司雖然多次下發(fā)紅頭文件，要求各下屬單位填報并上交管理會計報表，但并沒有制定有效的組織保障措施和問責機制，導致下屬單位執(zhí)行的積極性和主動性不高，推諉、逃避的問題十分普遍。從2015年4月8日公司總部統(tǒng)計的情況來看，在13家下屬單位中，完成管理會計報表上報程度最高的為93%，最低的為0，平均為52.54%；在全部應上報的867項報表中，屬于強制上報的比例高達60%以上。

（四）成本管理功能弱化

A集團現(xiàn)行的管理會計報告系統(tǒng)中沒有設置專門的成本管理模塊。A集團的主營業(yè)務是交通基礎設施建設，其成本尤其是人員、材料消耗及固定資產折舊這三大塊成本因素占到銷售收入的80%以上，其盈利水平對成本因素相當敏感，顯然在管理會計系統(tǒng)中沒有成本管理功能是說不過去的。另外，在現(xiàn)有的財務會計成本核算系統(tǒng)中，沒有考慮到風險性成本及機會成本因素，同時也尚未采用作業(yè)成本歸集制度，這會導致企業(yè)成本信息的嚴重失真，對企業(yè)管理決策帶來不利影響。

（五）編制主體邊界不清晰

對于大型施工企業(yè)而言，由于項目復雜、施工周期長、業(yè)務邊界交叉重合等原因，在進行財務分析時，應以業(yè)務為邊界，而不是以行政組織為邊界，這樣有利于反映業(yè)務活動的真實狀況，厘清業(yè)務失敗的根源，并進行恰當的激勵。而目前A集團恰恰采用的是以行政組織（事業(yè)部等利潤中心）為主體的管理會計報表編制制度，導致編制主體不清晰，在體制上無法克服業(yè)務重報、漏報等現(xiàn)象的發(fā)生，也無法真實揭示業(yè)務活動的內在規(guī)律，從而無法很好地滿足“分析數據為管理決策所用”的要求。

（六）未引入績效考評體系

績效考評是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要職能。基于上述的分析可知，在無法真正厘清業(yè)務活動的歸屬從而無法合理地評判業(yè)務主體活動績效的情況下，不可能建立起科學合理的管理績效考評體系。

（七）忽視投資決策及風險管理機制作為一家大型跨國企業(yè)，投資也是A集團的一項重要業(yè)務。然而，令人遺憾的是，其現(xiàn)有管理會計報告體系沒有涵蓋投資決策機制的內

容，令其投資決策的科學性、合理性大打折扣；另外，有關風險決策的模塊（如盈虧平衡分析、經營杠桿分析、敏感性分析等）也未考慮其中，加大了企業(yè)的業(yè)務風險（尤其是跨國業(yè)務風險）。

四、A集團管理會計信息化實施的對策

（一）建立全方位的、完整的管理會計信息系統(tǒng)

“讓有用的信息留下來”是管理會計信息化的最終目標。為此，應在集團現(xiàn)有財務共享中心的基礎上，著力打造集團層面的財務會計和管理會計基礎數據共享板塊，在基礎層面上保持財務會計和管理會計數據的一致性，在具體運用上再分叉開發(fā)出新型的管理會計模塊（如作業(yè)成本分析、預算管理、績效考核、風險管理、投資決策等專用模塊），以滿足管理會計及決策的多種功能需求。在管理會計信息系統(tǒng)的建設上，應充分利用現(xiàn)有資源，實施ERP等信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，將管理會計信息系統(tǒng)與ERP、OA等系統(tǒng)無縫連接，實現(xiàn)管理會計數據的實時挖掘、搜集和處理。同時，結合A集團業(yè)務點多面廣的特點，加大云計算技術的應用力度，推進涵蓋全集團的“財務云”系統(tǒng)建設（李聞一、劉東進，2015），實現(xiàn)管理會計數據的精準、快速傳遞和處理。在管理會計信息化軟件的開發(fā)上，應強調采用標準的XBRL形式本體統(tǒng)一架構，將系統(tǒng)的運用從報告層深入到賬簿層，以增強數據的兼容性和可交流性，實現(xiàn)管理會計信息系統(tǒng)的高效運轉。

（二）明晰編制主體

打破固化的組織界限，確立以業(yè)務（項目）而不是以行政主體（機構）為編制邊界的原則，以業(yè)務（項目）為對象，編制業(yè)務（項目）層面的有關管理會計報表，再按業(yè)務動因和可追溯的業(yè)務要素歸集到集團或集團下屬相關組織，并據此實施科學的績效考核。

（三）建立完善規(guī)范的管理會計制度體系

建立完善而規(guī)范的管理會計制度體系，在集團層面做好管理會計頂層制度設計，并制定具體的實施細則。相關的管理會計頂層制度包括：全面預算管理制度、全面成本管理制度、全面風險管理制度、全面績效管理制度、集團投資管理制度。要改變傳統(tǒng)的事后管理，結合管理會計信息和工具，將管理活動打造為事前預測、事中控制、事后完善的全方位、全時空綜合管理體系。

（四）強化管理會計信息化的人員基礎和組織保障

通過加大培訓力度，從集團現(xiàn)有財務人員中培養(yǎng)選拔一批優(yōu)秀人員，充當專職管理會計業(yè)務人員，有條件的情況下還可考慮從社會上招聘一批專職的管理會計人員。同時，對集團管理和業(yè)務人員灌輸管理會計的理念，使管理會計不僅充當一種財務管理工具，更內化為管理者和業(yè)務人員骨子里的一種自覺意識。集團上下應形成一種尊重數據、遵守規(guī)則、崇尚科學、敬畏制度的管理文化氛圍，使管理者和業(yè)務人員意識到推行管理會計制度的重要性，此舉也可大大減少集團推行管理會計信息化的阻力。從集團總部到各獨立核算單位，建立專門的管理會計和管理會計信息化部門，具體負責管理會計及管理會計信息化工作；建立問責制度，對執(zhí)行管理會計信息化不力的個人和部門領導績效實行一票否決。

作者:占永紅 李文起 單位:1.武漢理工大學 2.中交第二航務工程局有限公司

【參考文獻】

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［2］熊磊.財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略［J］.會計之友，2015（8）：7-9.

［3］李聞一，劉東進.大土木行業(yè)財務管理模式創(chuàng)新與案例研討：中交二航局財務共享中心服務的實踐［J］.財會月刊，2015（4）：16-25.