高管層合規(guī)履職報告精選(九篇)

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第1篇：高管層合規(guī)履職報告范文

一、銀行業(yè)公司治理存在的問題

江西銀監(jiān)局成立以來，認(rèn)真貫徹銀監(jiān)會“管風(fēng)險、管法人、管內(nèi)控、提高透明度”的監(jiān)管理念，緊緊抓住法人監(jiān)管核心，圍繞產(chǎn)權(quán)制度改革，積極推動法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)完善公司治理體系。目前轄內(nèi)法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)已初步建立了“三會一層”的公司治理基礎(chǔ)架構(gòu)，風(fēng)險管理能力得到顯著增強(qiáng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，以改革促發(fā)展取得了階段性成果。但在實(shí)際運(yùn)行中，各治理主體獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理機(jī)制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問題。

（一）公司治理架構(gòu)不夠完善，基礎(chǔ)保障作用未發(fā)揮。健全的組織架構(gòu)是公司治理發(fā)揮效能的基礎(chǔ)和保障。目前江西銀監(jiān)局轄內(nèi)部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)尚未完全建立科學(xué)的分權(quán)制衡公司治理架構(gòu)。如農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營管理中實(shí)行對省聯(lián)社和股東大會的雙線負(fù)責(zé)制，弱化了機(jī)構(gòu)以市場為導(dǎo)向的自主經(jīng)營理念。

（二）主體運(yùn)作不夠規(guī)范，影響制衡有效性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化帶來的制衡作用仍不明顯，部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責(zé)邊界模糊的現(xiàn)象依然存在。如部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)董事會專業(yè)委員會形同虛設(shè)，該開的會不開，董事履職意愿不足或缺乏專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，難以在董事會或?qū)I(yè)委員會上提出建設(shè)性意見，影響董事會決策有效性。

（三）激勵約束機(jī)制不夠健全，削弱決策科學(xué)性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)普遍存在經(jīng)營目標(biāo)制定不科學(xué)，考核指標(biāo)未落實(shí)合規(guī)優(yōu)先、風(fēng)險掛鉤理念，績效薪酬延期支付制度落實(shí)不到位，考核機(jī)制未充分體現(xiàn)激勵相容原則等問題，使得機(jī)構(gòu)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有失審慎，重發(fā)展、輕管理，間接導(dǎo)致不規(guī)范經(jīng)營。

（四）內(nèi)部監(jiān)督不夠到位，制約公司治理質(zhì)效提升。目前因提名機(jī)制、薪酬機(jī)制、人員素養(yǎng)等原因，轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)監(jiān)事會、獨(dú)立董事沒有行之有效地發(fā)揮監(jiān)督職能。

二、推進(jìn)公司治理建設(shè)，力促全面轉(zhuǎn)型發(fā)展

當(dāng)前轄內(nèi)銀行業(yè)正處于改革發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，對公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架構(gòu)，夯實(shí)發(fā)展根基。銀行業(yè)機(jī)構(gòu)要立足戰(zhàn)略高度，將公司治理建設(shè)作為改革發(fā)展中的一項(xiàng)基礎(chǔ)工程常抓不懈，對照銀監(jiān)會新頒布的《商業(yè)銀行公司治理指引》，認(rèn)真評估現(xiàn)有公司治理架構(gòu)存在的不足，明確整改措施和時間，在建立獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理架構(gòu)上不斷體現(xiàn)進(jìn)步度，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。城商行要加快推進(jìn)董事長、行長分設(shè)，構(gòu)建分權(quán)制衡的公司治理基礎(chǔ)；農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步明確法人權(quán)利和層級委托關(guān)系，逐步推進(jìn)省聯(lián)社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。

（二）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范主體運(yùn)作。要進(jìn)一步清晰界定并通過制度安排來明確各治理主體的職責(zé)邊界，尤其是董事會和高管層的職責(zé)邊界，明確董事會負(fù)責(zé)制定機(jī)構(gòu)發(fā)展、風(fēng)險管理、資本管理等重大戰(zhàn)略并對銀行風(fēng)險管理承擔(dān)最終責(zé)任，高管層負(fù)責(zé)具體執(zhí)行戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，使各項(xiàng)制度真正落到實(shí)處，確保做到公司治理邊界清晰、權(quán)責(zé)明確、制衡有效。要通過市場化機(jī)制和手段來優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范股東權(quán)力義務(wù)，從而推進(jìn)各治理主體厘清職責(zé)邊界。要進(jìn)一步完善“三會一層”的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。從股東大會到董事會、董事會到高管層的決策傳導(dǎo)機(jī)制要在實(shí)踐中逐步理順，層層建立明確的報告路線，確保決策層及時、準(zhǔn)確地獲取執(zhí)行情況的信息。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要以增資擴(kuò)股為契機(jī)，選擇性引進(jìn)當(dāng)?shù)厣孓r(nóng)龍頭企業(yè)和支持認(rèn)同“三農(nóng)”戰(zhàn)略的民營企業(yè)投資入股，適度提高股權(quán)集中度，改善股東結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，弱化內(nèi)部人控制。

（三）改進(jìn)考核體系，強(qiáng)化激勵約束。要結(jié)合市場定位和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立各治理主體長、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵約束機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臈l件下推行股權(quán)激勵。充分發(fā)揮績效考評對轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、樹立合規(guī)意識、提升風(fēng)險意識的“指揮棒”作用，重點(diǎn)解決高管人員薪酬短期化的問題。要根據(jù)風(fēng)險暴露期因素嚴(yán)格設(shè)定高管人員績效薪酬分期支付和重大風(fēng)險損失扣回制度，將薪酬與風(fēng)險緊密掛鉤，約束高管人員承擔(dān)其任職期間造成的風(fēng)險和損失；科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)，弱化利潤增長和業(yè)務(wù)發(fā)展速度等考核指標(biāo)，提高風(fēng)險、合規(guī)類指標(biāo)占比，逐步建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險和效益約束機(jī)制，從而切實(shí)轉(zhuǎn)變風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)增長方式，真正體現(xiàn)績效考評對走內(nèi)涵式發(fā)展道路的導(dǎo)向作用。

第2篇：高管層合規(guī)履職報告范文

一、實(shí)施綜合監(jiān)管給基層工商所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

(一)實(shí)行綜合監(jiān)管的現(xiàn)實(shí)意義與要求

面對新的形勢和任務(wù)，工商所通過實(shí)施綜合監(jiān)管。實(shí)現(xiàn)了由靜態(tài)管理向動態(tài)管理、由被動管理向主動管理、由履行單一職能向履行綜合職能的轉(zhuǎn)變。通過整合監(jiān)管力量和資源，最大限度減少了管理與執(zhí)法的疏漏或重疊，優(yōu)化管理職能，拓寬監(jiān)管領(lǐng)域和權(quán)限，有效解決了上下分離、登管脫節(jié)、各自為政的問題，實(shí)現(xiàn)工商監(jiān)管職能全面有效到位。工商綜合監(jiān)管職能和管理權(quán)限重心逐漸下移，也對工商所提出了更高的要求。

1、樹立科學(xué)的監(jiān)管理念。只有這樣，才能按照工商行政管理的客觀需要，建立有效的制度管理體系，合理劃分工作職責(zé)和權(quán)限，明確工作程序和標(biāo)準(zhǔn)。整合系統(tǒng)執(zhí)法資源，在履行職能的過程中不越位、不錯位、不缺位。

2、實(shí)現(xiàn)職能的準(zhǔn)確定位。只有準(zhǔn)確定位管理職能，明確工作任務(wù)，才能建立合理的監(jiān)管機(jī)制，有效配置各項(xiàng)資源，才能保證忠于職守，勇于負(fù)責(zé)，圍繞自身職能不斷研究新的工作思路和方法，探索科學(xué)監(jiān)管的途徑和模式。

3、采取先進(jìn)的監(jiān)管手段，提高工商所的綜合監(jiān)管效能。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。工商部門監(jiān)管的對象已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。市場監(jiān)管的手段也必須不斷更新，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、信息化和科技化，才能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。真正按照市場運(yùn)行和發(fā)展的客觀規(guī)律實(shí)現(xiàn)科學(xué)監(jiān)管。

4、提高人員綜合監(jiān)管素質(zhì)。增強(qiáng)工商所的綜合監(jiān)管效能，關(guān)鍵在于人員素質(zhì)的提高。工商部門尤其是處在一線的工商所干部，必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，切實(shí)掌握工商法規(guī)，提高自身素質(zhì)，不斷提高管理能力。適應(yīng)科學(xué)監(jiān)管需要。

(二)實(shí)施綜合監(jiān)管遇到的困難及主要原因

實(shí)際困難有以下幾個方面：

1、基層工作能力不足，機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢。工商所內(nèi)部機(jī)構(gòu)沒有完全按照“小局大所”的監(jiān)管模式設(shè)置，基層單打獨(dú)斗、各自為戰(zhàn)的局面時有存在。形成應(yīng)對執(zhí)法環(huán)境的能力、適應(yīng)市場形勢的能力、調(diào)控市場秩序的能力不足等等。

2、基層執(zhí)法裝備不足。工商所的巡查執(zhí)法裝備少且差，計(jì)算機(jī)、照相機(jī)、攝像機(jī)、執(zhí)法車輛和各種檢測設(shè)備等現(xiàn)代化監(jiān)管技術(shù)設(shè)備不能配備齊全，且有的設(shè)備破舊，性能低下，不能滿足辦公和監(jiān)管執(zhí)法的需要。

3、目前基層工商所實(shí)際承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)已超出了《工商行政管理所條例》規(guī)定的范圍。但是工商所還要受到《條例》的約束。另外在地方政府干預(yù)下，工商所承擔(dān)了過多的法定職責(zé)以外的工作，如創(chuàng)建文明衛(wèi)生城市、市場建設(shè)規(guī)劃等。工商所不能專心有效地履行市場監(jiān)管的法定職能。

形成上述困難的原因主要有：

1、基層人員能力不適應(yīng)綜合監(jiān)管的要求

由于長期以來形成基層人員固有定勢，基層工商所存在隊(duì)伍素質(zhì)不高、執(zhí)法能力低下、監(jiān)管手段單一現(xiàn)象。不能適應(yīng)綜合監(jiān)管的要求，不能借助現(xiàn)代化管理平臺進(jìn)行巡查監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。對待許多新形勢下出現(xiàn)的問題，往往無所適從，監(jiān)管存在缺位。

2、基層監(jiān)管力量不適應(yīng)綜合監(jiān)管的要求

經(jīng)濟(jì)戶口管理體制推動了“小局大所”的模式初步形成，工商所承擔(dān)了大量的監(jiān)管工作。但是，工商所人員配備并沒有隨著監(jiān)管工作量的增加而相應(yīng)增加，加上基層一線監(jiān)管人員普遍年齡老化，工商所不能很好地適應(yīng)監(jiān)管維護(hù)好市場經(jīng)濟(jì)秩序的要求，監(jiān)管不能實(shí)現(xiàn)全面盡職。

3、基層工商所職能定位不適應(yīng)綜合監(jiān)管的要求

綜合監(jiān)管要求工商所基層建設(shè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，整體工作向?qū)崿F(xiàn)“制度化、程序化、規(guī)范化、法治化”轉(zhuǎn)變。目前工商所法律地位及職責(zé)定位不夠明確?；鶎庸ど趟鶎β毮艿恼J(rèn)識和定位與省市局存在上下錯位的現(xiàn)象，上級局更多地強(qiáng)調(diào)監(jiān)管職責(zé)，要求全面落實(shí)監(jiān)管與發(fā)展、服務(wù)、執(zhí)法、維權(quán)的四個統(tǒng)一，而現(xiàn)實(shí)中基層工商所則更多地偏重收費(fèi)，強(qiáng)調(diào)經(jīng)費(fèi)保障，在多數(shù)時候存在以經(jīng)費(fèi)多少決定巡查監(jiān)管工作量多少的現(xiàn)象。

4、協(xié)作機(jī)制不適應(yīng)綜合監(jiān)管的要求

一是內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不完善，工商所現(xiàn)行執(zhí)法監(jiān)督機(jī)制仍不夠完善，綜合崗位和巡查監(jiān)管崗位銜接不好。登記與管理脫節(jié)，內(nèi)部監(jiān)督制約差，缺乏有效監(jiān)督。二是聯(lián)合執(zhí)法機(jī)制不完善，沒有形成相應(yīng)的制度約束，各部門聯(lián)合執(zhí)法處于松散狀態(tài)，日常工作中不能做到信息互通，各自為戰(zhàn)現(xiàn)象普遍存在。

二、綜合監(jiān)管困難報告制度的基本做法

綜合監(jiān)管困難報告制度，是指基層工商所在實(shí)施綜合監(jiān)管職能時，對超越自身權(quán)限和能力范圍內(nèi)的管理問題，盡全力仍然解決不了的前提下。通過及時填寫綜合監(jiān)管履職困難報告單向上級主管部門或地方政府相關(guān)部門報告，借助上級權(quán)能實(shí)現(xiàn)對轄區(qū)經(jīng)濟(jì)秩序的有效管理的一種形式。其主要做法是：

(一)發(fā)現(xiàn)問題及時填寫困難報告單?；鶎颖O(jiān)管人員發(fā)現(xiàn)問題后，在盡全力履職情況下不能解決的，或發(fā)現(xiàn)不屬于工商行政管理范疇，在規(guī)定時間內(nèi)填寫綜合監(jiān)管困難報告單，向工商所分管領(lǐng)導(dǎo)報送。分管領(lǐng)導(dǎo)審查后發(fā)現(xiàn)問題超出自己職權(quán)范圍的，在報告上簽署意見后，報工商所長。

(二)工商所組織力量解決問題。解決不了的及時向上一層級報告。工商所長對下一層級遞交的履職困難報告事項(xiàng)，提出處理意見并統(tǒng)籌力量解決；如果是工商所層級解決不了需報告分局或同級政府部門的，由工商所提出處理建議。需報告上一級政府的，由工商所報告分局后，以分局的名義報送。同時在報告單上注明工商所的處理情況和建議。

(三)上級部門整合監(jiān)管資源，集中力量解決問題。報告單上報后，在規(guī)定時間內(nèi)，上級部門組織相關(guān)力量，進(jìn)行綜合整治。工商所此時仍然要做好配合工作，便于上級部門及時了解情況，使整治工作在短期內(nèi)取得較好效果。

為了促使工商所各個崗位環(huán)節(jié)都能各負(fù)其責(zé)，保證在每一層面都能圍繞綜合監(jiān)管目的，盡全力進(jìn)行監(jiān)管，我局在實(shí)際工作中，還具體明確綜合監(jiān)管困難報告的范圍，明確綜合監(jiān)管困難報告的原則、層級和時限，明確綜合監(jiān)管困難報告的程序及要求，明確綜合監(jiān)管困難報告的內(nèi)容、登記及責(zé)任追究方式。

三、全面實(shí)行綜合監(jiān)管困難報告制度取得的成效

綜合監(jiān)管困難報告以履職盡責(zé)為目標(biāo)，提高基層監(jiān)管工作質(zhì)量和監(jiān)管效能，建立暢通的工作渠道，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管。我局自實(shí)行綜合監(jiān)管困難報告以來，在多方面取得了明顯成效。

(一)整合監(jiān)管資源，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管

綜合困難報告的實(shí)行。有效地實(shí)現(xiàn)監(jiān)管資源整合，工商所內(nèi)部和上級相關(guān)職能部門在工作中能有效銜接，實(shí)現(xiàn)履職盡責(zé)的綜合監(jiān)管目的。分局錦屏工商所在查處

取締一例無照經(jīng)營加油站過程中，監(jiān)管人員采取限期辦照、責(zé)令停業(yè)、下達(dá)處罰決定等措施，仍然未能達(dá)到預(yù)期管理目的。鑒于該無照經(jīng)營涉及危險品，隨時可能引發(fā)安全責(zé)任事故，監(jiān)管人員及時果斷地作出綜合監(jiān)管困難報告，上級有關(guān)部門按照市、區(qū)兩級政府關(guān)于查處取締無照經(jīng)營責(zé)任的分工，組織聯(lián)合執(zhí)法，落實(shí)關(guān)停措施，實(shí)現(xiàn)了初期監(jiān)管目的――停業(yè)整頓。

(二)提升了基層工商所解決難題的能力

實(shí)施綜合監(jiān)管，就是為了提升監(jiān)管效能。在實(shí)施綜合監(jiān)管困難報告前，工商所現(xiàn)有的力量很難解決監(jiān)管中出現(xiàn)的難題。面對嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。基層監(jiān)管人員容易產(chǎn)生畏難情緒，對待困難不是想方設(shè)法去解決，而是簡單地采取逃避方式，以至于難題越來越多，監(jiān)管工作不能取得好的效果。實(shí)施綜合監(jiān)管困難報告后，在自身能力不足的情況下。基層可以借助上級部門的力量。很容易地解決監(jiān)管過程中產(chǎn)生的難題，不僅提升了監(jiān)管效能，還提高了基層人員工作的積極性。

(三)有效地分流監(jiān)管責(zé)任，降低風(fēng)險

在現(xiàn)行體制機(jī)制下，工商所原則上了解干什么，怎么干，困難如何解決，責(zé)任如何分流。綜合監(jiān)管困難報告制度的推行，使本職以外的管理事項(xiàng)得到落實(shí)。為達(dá)到管理目的奠定了基礎(chǔ)，也使部分責(zé)任流轉(zhuǎn)到了上級或其他職能部門，從而降低了基層監(jiān)管崗位的履職風(fēng)險。緩解了基層人員對履職風(fēng)險盲目恐懼的心理，主動履職、全力盡職的意識強(qiáng)了。

(四)促進(jìn)了基層職能的準(zhǔn)確定位和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的完善

由于困難報告制度從多方面對監(jiān)管行為作了規(guī)定，所以在各個環(huán)節(jié)都要求監(jiān)管人員始終堅(jiān)持依法履行監(jiān)管執(zhí)法行為。通過綜合崗位和巡查監(jiān)管崗位有機(jī)銜接，實(shí)現(xiàn)登記與管理相聯(lián)結(jié)，加上內(nèi)部監(jiān)督制約。基層監(jiān)管人員對職能定位有了準(zhǔn)確的認(rèn)識。各個環(huán)節(jié)在日常工作中能做到相互暢通，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制日趨完善，基層監(jiān)管工作基本實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性。

四、實(shí)行困難報告必須把握的幾個具體問題

(一)正確認(rèn)識困難報告，不能將報告效力擴(kuò)大化，把監(jiān)管責(zé)任無限上交

困難報告的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是局、所兩級的爭論焦點(diǎn)，客觀依據(jù)很難把握。無論是網(wǎng)格監(jiān)管人員，還是巡查組、工商所，都要對綜合監(jiān)管困難報告制度有一個正確的認(rèn)識。困難報告制度的實(shí)行，的確對基層綜合監(jiān)管起到了積極的推進(jìn)作用，可以防止實(shí)際工作中監(jiān)管困難問題擴(kuò)大化或出現(xiàn)意外情況，通過上級的權(quán)力和有效管理，將監(jiān)管問題縮小或消除，從而分擔(dān)基層的監(jiān)管責(zé)任，化解監(jiān)管工作中的問責(zé)風(fēng)險。但是，在工商所也容易形成一個誤區(qū)，就是將困難報告的效力擴(kuò)大化，認(rèn)為凡是綜合監(jiān)管中存在的問題，只要打一個報告就萬事大吉，該監(jiān)管不去監(jiān)管，該盡全力不盡全力。通過一紙形式的制度，將監(jiān)管責(zé)任無限上交，造成上一級部門被牽扯大量的精力，監(jiān)管效能被大大地制約。

(二)困難報告要一事一報、一報一結(jié)、一報一回復(fù)，規(guī)范化運(yùn)作

綜合監(jiān)管困難報告是一種請求報告，將監(jiān)管工作中發(fā)現(xiàn)的問題在規(guī)定的時限內(nèi)通過規(guī)定的形式上報，只有實(shí)行一事一報工作制度，才能使上報的問題得到及時的解決。如果進(jìn)行多事一報，往往讓上一級不知道哪一個輕重緩急，反而不利于問題的解決，有時甚至干擾監(jiān)管工作的正常開展。上級部門，也要認(rèn)真對待下級上報的履職困難報告，做到一報一研究、一報一了結(jié)，在自身層面解決不了的要及時向自己的上級報告，并將情況及時回復(fù)給下級。這樣上下才能及時有效溝通，有利于綜合監(jiān)管工作中的困難問題得到順利解決。

第3篇：高管層合規(guī)履職報告范文

關(guān)鍵詞:高管薪酬;公司治理;問題;研究

本研究受江蘇省教育廳“青藍(lán)工程”項(xiàng)目資助;江蘇省教育廳哲社項(xiàng)目(07SJD630051)階段性研究成果

中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

近年來,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè),高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權(quán)分置已經(jīng)完成、股票激勵瓶頸已經(jīng)突破的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,進(jìn)一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正常現(xiàn)象

(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴(kuò)大。根據(jù)Kirkland(2006)研究,在美國,2000年最大公司的經(jīng)理與員工工資比是785倍,而1936年時只是54倍。另據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查,全球前350強(qiáng)企業(yè)的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國當(dāng)前的社會中,也存在對高管薪酬與普通員工收入差距的質(zhì)疑。吳定富也曾在“全國保險工作會議”上說,部分高管薪酬高達(dá)500萬元,一般業(yè)務(wù)員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現(xiàn)象。

(二)高管激勵效果不佳,高管薪酬與公司業(yè)績并不相關(guān),更為離奇的是,在公司發(fā)生重大價值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報。如,顧雛軍時代的科龍電器高管最高年薪達(dá)450萬元,連續(xù)幾年雄踞中國上市公司高管身價排行榜之首,而科龍電器的業(yè)績每況愈下,2004年底時這些高管們甚至交出虧損6,416萬元的業(yè)績報告。不久前,廣東省省情調(diào)查研究中心的《2006年省情調(diào)查報告》指出,當(dāng)前廣東國有企業(yè)薪酬管理總體上處于無序和失控狀態(tài),有的企業(yè)以強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營者個人貢獻(xiàn)”為由自定薪酬,有的企業(yè)實(shí)行“股權(quán)激勵”,高管幾年間獲得幾千萬元、甚至幾億元報酬,而企業(yè)卻在虧損。

可見,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問題。

二、我國上市公司高管薪酬管理中的問題

(一)高管薪酬決定機(jī)制問題。由于完善的市場經(jīng)濟(jì)秩序并未完全建立,公司治理結(jié)構(gòu)尚不健全與有效,致使我國企業(yè)高管薪酬的決定其實(shí)并不規(guī)范。主要表現(xiàn)在:1、董事會制度還不健全,尤其是脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的國有企業(yè),由于體制因素等原因,在市場化進(jìn)程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對高管薪酬差距的管制等,還沒有一個完全市場化的薪酬定價模式,董事會在高管薪酬制定中還沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。2、董事會運(yùn)作并不有效。一是受關(guān)鍵人的控制,即董事長一人大權(quán)在握,薪酬的確定由一個人說了算;二是在國有控股企業(yè)中,往往表現(xiàn)為決策機(jī)制不健全,薪酬決定沒有程序,隨意性比較大。根據(jù)我們研究,樣本企業(yè)中有53.18%的企業(yè)沒有設(shè)置薪酬與考核委員會,說明半數(shù)以上的企業(yè)高管薪酬制定不具有獨(dú)立性,存在自定薪酬現(xiàn)象。

(二)高管薪酬結(jié)構(gòu)問題。薪酬結(jié)構(gòu),可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結(jié)構(gòu)主要指通過契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎勵、福利計(jì)劃和股票期權(quán)構(gòu)成,其目的就是為了有效激勵經(jīng)理人行為。據(jù)研究,美國企業(yè)的高管薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵占總薪酬的51%,而新加坡企業(yè)高管薪酬中,長期激勵也占33%。

據(jù)我們對樣本公司的統(tǒng)計(jì),平均高管持股254萬股,最小值為0,最大值為2,500萬股,其中有351家(占樣本總數(shù)28.63%)高管層沒有持股。說明作為長期激勵機(jī)制,股票及股票期權(quán)還沒有在上市公司中充分使用。

廣義薪酬結(jié)構(gòu)是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關(guān)系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔(dān)任公司高管所具有的,契約無法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費(fèi)等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國上市公司高管激勵結(jié)構(gòu)中的主要問題。

(三)高管薪酬信息披露問題。對高管薪酬信息是否應(yīng)當(dāng)披露、多大程度上披露問題,在我國有一個從不披露到披露,從不完善到完善的過程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國上市公司沒有披露高管人員報酬信息。1998年開始,中國證監(jiān)會開始強(qiáng)制要求上市公司披露高管人員報酬信息,并且在1999年、2001年對高管報酬信息披露規(guī)則進(jìn)行了修改。

通過比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問題:

1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒有較詳細(xì)的薪酬決策的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。

2、披露了高管的年薪區(qū)間(2005年后披露各位高管個人的年薪與持股情況),但沒有披露年薪計(jì)算依據(jù)、沒有關(guān)于高管福利、待遇(如公司為高管購置的住房、購買的保險等)等信息。

3、理論上,年薪應(yīng)當(dāng)既包括基本工資也包括基本獎金,但是否包括了年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而得到的獎金呢?我們不得而知。如果該年度報酬包括了對高管的獎金,顯然這應(yīng)當(dāng)在年度報告審計(jì)完畢確認(rèn)收益情況后才能兌現(xiàn)。但我們沒有發(fā)現(xiàn)任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報酬包括了全部的資金,那么其獎勵制度存在問題,因?yàn)樗粦?yīng)當(dāng)出現(xiàn)在當(dāng)年的財務(wù)報告中,但至少應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在次年的董事會報告或財務(wù)報告的信息披露中。我們沒有發(fā)現(xiàn)此情況。許多研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn),年薪的高低并不受利潤影響,ROE的實(shí)現(xiàn)并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對高管短期激勵或年度獎金部分并沒有披露。更沒有披露各個公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)及其內(nèi)容、比例。

(四)高管薪酬激勵有效性問題。實(shí)證研究已經(jīng)為高管的激勵有效性提供了經(jīng)驗(yàn)證據(jù)(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結(jié)論并沒有一致。

1、高管貨幣薪酬與公司業(yè)績不存在顯著的相關(guān)性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業(yè)績考核所得的獎金,因此無法反映出對業(yè)績的激勵效果;要么包含了激勵的成分,但結(jié)果證明確實(shí)沒有達(dá)到預(yù)期的激勵效果。筆者認(rèn)為,無論哪一種情況發(fā)生,對公司治理以及監(jiān)管者而言,都有待進(jìn)一步完善。

2、高管持股與公司業(yè)績之間存在顯著的正相關(guān)性,說明給予高管持股確實(shí)起到預(yù)期的正向激勵功能?？上У氖?正如前文所指出,在2005年之前我們還沒有完全推行股票期權(quán)制度,大面積的高管持股激勵還沒有發(fā)生。

3、控制權(quán)私人收益存在負(fù)激勵效應(yīng)。在高管貨幣薪酬不具有業(yè)績相關(guān)性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對越來越市場化的環(huán)境,高管有什么理由繼續(xù)受托經(jīng)營呢?陳冬華等(2005)研究發(fā)現(xiàn),高管會以過度的在職消費(fèi)方式來對低貨幣性報酬的替代。但是,這個替代的邏輯依據(jù)是什么?作為監(jiān)督者的董事會或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵的正向作用。

三、完善高管薪酬治理對策

應(yīng)當(dāng)說,高管薪酬治理問題將一直是企業(yè)及其股東首要關(guān)注的問題。立足中國實(shí)踐和前文分析,我們認(rèn)為高管薪酬治理至少應(yīng)注意以下幾方面的解決:

(一)完善高管薪酬的決定機(jī)制。由誰來決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問題是高管薪酬治理中首先需要解決的問題,即高管薪酬的決定機(jī)制。它涉及以下兩個主要問題:

1、高管薪酬的決定權(quán)歸屬。高管薪酬的決定權(quán)歸屬看擬簡單,其實(shí)不然。當(dāng)然,無需爭議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規(guī)定高管報酬由董事會決定,決定權(quán)在公司最高決策機(jī)關(guān)――董事會。但是,當(dāng)董事會成員兼任高管時,或高管本身是董事會成員時,到底誰來決定呢?許多批評者認(rèn)為,在現(xiàn)行的公司高管薪酬決定機(jī)制中存在“自定薪酬”現(xiàn)象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現(xiàn)報酬決定的公平原則,我們認(rèn)為在董事會下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制設(shè)置以獨(dú)立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會,以期更客觀、公正地設(shè)計(jì)高管薪酬。

2、薪酬與考核委員會運(yùn)作――價值導(dǎo)向的薪酬政策。根據(jù)《上市公司治理準(zhǔn)則》,薪酬與考核委員會的主要職責(zé)是研究董事與經(jīng)理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核并提出建議;研究和審查董事高級管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會針對高管薪酬進(jìn)行合理決策的最佳實(shí)踐。我們認(rèn)為高管薪酬設(shè)計(jì)的總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以價值為導(dǎo)向的薪酬計(jì)劃,通過薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)短期激勵與長期激勵的融合,通過薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)顯性薪酬對公司價值正向激勵效應(yīng),抑制隱性薪酬或控制權(quán)私人收益的獲得空間。

(二)合理設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國目前上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理,顯性貨幣薪酬激勵效果不理想,而隱性收益的激勵則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵功能。

1、股票激勵制度的推行有利于上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)向合理化發(fā)展。在股權(quán)分置改革之前,上市公司股權(quán)激勵僅在少數(shù)公司執(zhí)行。因此,從我們的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開始的股權(quán)分置改革完成,及之后出臺的《上市公司股權(quán)激勵規(guī)范意見》(試行)和《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》,為各上市公司調(diào)整高管薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)中的短期與長期激勵比例鋪平了道路。

2、改革職務(wù)消費(fèi)制度,使隱性收益顯性化。針對長期以來,難以控制的國有企業(yè)高管在職消費(fèi),中央國資委已于2006年出臺《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的指導(dǎo)意見》,并于2007年開始執(zhí)行予以規(guī)范?！吨笇?dǎo)意見》明確指出,對現(xiàn)有的職務(wù)消費(fèi)進(jìn)行認(rèn)真清理,依據(jù)法律、法規(guī)及企業(yè)負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)和履職特點(diǎn),研究、制定規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的制度規(guī)章或管理辦法。其內(nèi)容應(yīng)包括各類職務(wù)消費(fèi)的具體項(xiàng)目、享有該類職務(wù)消費(fèi)的人員范圍及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)(額度)、企業(yè)內(nèi)部審核與監(jiān)督程序、違規(guī)處罰及其他要求等。

對經(jīng)常發(fā)生、用途明確、標(biāo)準(zhǔn)易定的職務(wù)消費(fèi),可以探索實(shí)行貨幣化改革。職務(wù)消費(fèi)貨幣化的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際和職位特點(diǎn),參照國內(nèi)外同類企業(yè)的做法,與企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬統(tǒng)籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費(fèi)用支出,不得變相提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的總體薪酬水平。

通過這些改革,促進(jìn)了高管薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化,平衡了短期利益、長期利益,也使隱性收益顯性化、公開化。

(三)改進(jìn)高管薪酬信息披露,增加股東對高管薪酬的監(jiān)督。改進(jìn)信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯(lián)系,從而有助于股東對高管人員報酬進(jìn)行監(jiān)督,避免高管人員通過報酬形式來損害股東利益。因此,眾多發(fā)達(dá)國家認(rèn)為應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場力量在高管人員報酬方面發(fā)揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的薪酬信息,使股東有更多的機(jī)會對報酬決定表達(dá)他們的觀點(diǎn)。基于國外經(jīng)驗(yàn),可從以下幾個方面改進(jìn)高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、監(jiān)事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎金、長期激勵計(jì)劃、津貼、福利、保險、住房等,披露內(nèi)容的依據(jù)是《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則――應(yīng)付職工薪酬》所界定的內(nèi)容。一般的,上市公司董事長與其他董事、公司經(jīng)理與其他副總經(jīng)理之間存在較大的差距,因此筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對董事長、總經(jīng)理單獨(dú)提供薪酬匯總,其他董事、監(jiān)事、高管可以匯總反映。

2、提交薪酬委員會報告,詳細(xì)披露對高管人員(含董事、監(jiān)事)的薪酬設(shè)計(jì)狀況、考核與評價情況,對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業(yè)績的相關(guān)性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報酬政策向業(yè)績相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移,也有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外,薪酬委員會報告還應(yīng)說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況,對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會報告的個人責(zé)任,以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會的工作績效。

3、詳細(xì)披露公司高管在關(guān)聯(lián)單位履職領(lǐng)薪情況。高管是否在關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系,以及判斷關(guān)聯(lián)交易的主要方式。但在實(shí)踐中,許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領(lǐng)取報酬,在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報酬,過于簡單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報酬是個重要問題,因?yàn)檫@些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職,同時又掌握本公司的事務(wù),當(dāng)上市公司與此類企業(yè)發(fā)生利益的沖突時,他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關(guān)聯(lián)公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報酬做同等的披露要求,這有利于提高我國高管報酬信息的透明度。

4、披露變更董事、監(jiān)事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬有利于投資者比對前后屆董事、監(jiān)事和高管的薪酬變化、增長率、差距;(2)披露變更前的董事、監(jiān)事、高管的領(lǐng)取薪酬情況,也有利于對關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)方交易的判斷,尤其是對歷史形成的關(guān)聯(lián)交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因?yàn)樽兏袨橐话惆l(fā)生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導(dǎo)致信息失真與遺漏。

(作者單位:南京審計(jì)學(xué)院會計(jì)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

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第4篇：高管層合規(guī)履職報告范文

中國郵政儲蓄銀行六安市分行自2008年成立以來，認(rèn)真執(zhí)行反洗錢“一法四令”法律法規(guī)和行內(nèi)規(guī)章制度，嚴(yán)格落實(shí)人民銀行“風(fēng)險為本”的反洗錢工作理念及其“法人監(jiān)管”的新要求，全面提升反洗錢工作水平。在日常工作中，全市各分支機(jī)構(gòu)按照反洗錢工作要求認(rèn)真履職，強(qiáng)化對洗錢風(fēng)險的監(jiān)測、識別能力，努力提高反洗錢工作技能，取得顯著成績。

一是加強(qiáng)反洗錢內(nèi)控制度建設(shè)，2016年，市分行牽頭制定了規(guī)章制度18項(xiàng)，制度內(nèi)容涵蓋了反洗錢組織領(lǐng)導(dǎo)、人員配備、客戶身份識別、客戶身份資料和交易記錄保存、大額交易和可疑交易報告、客戶風(fēng)險等級劃分、宣傳培訓(xùn)、保密制度、監(jiān)督檢查、考核評價等方面，為開展反洗錢工作提供了有力的制度保障。

二是建立反洗錢工作組織架構(gòu)，成立反洗錢領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立反洗錢領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，實(shí)行反洗錢聯(lián)絡(luò)員工作制度，以全體員工為反洗錢義務(wù)主體，全面開展反洗錢工作。定期召開反洗錢領(lǐng)導(dǎo)小組和聯(lián)絡(luò)員工作會議，及時總結(jié)前期工作和安排部署下一階段工作。

三是積極組織開展反洗錢培訓(xùn)，2016年，市分行組織開展了6次反洗錢培訓(xùn)，基本涵蓋了各業(yè)務(wù)條線和基層一線人員，組織了包括高管、反洗錢工作人員、一線員工以及新員工在內(nèi)的反洗錢知識測試。要求市轄縣支行每半年開展1次反洗錢專項(xiàng)培訓(xùn)，市轄113個網(wǎng)點(diǎn)每季度開展1次培訓(xùn)，并定期對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行測試和督導(dǎo)。

四是協(xié)助及配合人行反洗錢工作，認(rèn)真履行反洗錢義務(wù)，實(shí)時開展各項(xiàng)可疑交易甄別。2016年報送重點(diǎn)可疑交易報告5篇，配合人行反洗錢行政協(xié)查21次，協(xié)助人行開展基層調(diào)研工作1次，在人行六安中支7月份舉辦的《反洗錢法》頒布實(shí)施十周年征文活動中，市分行積極組織轄內(nèi)員工廣泛參與，我行2篇征文被人行六安中支評為優(yōu)秀征文。

第5篇：高管層合規(guī)履職報告范文

這幾年，海外市場成為中交集團(tuán)打造國際化企業(yè)的重要戰(zhàn)略市場。自實(shí)施大海外戰(zhàn)略以來，中交集團(tuán)著力轉(zhuǎn)變海外業(yè)務(wù)發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、健全管理體系、構(gòu)筑管控支持平臺，不斷提升發(fā)展質(zhì)量，經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉昧瞬粩嗯噬?/p>

但是，隨著中交集團(tuán)的不斷壯大和海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，市場競爭力及品牌知名度的不斷提升，公司的一舉一動均會受到競爭對手和國際社會的密切關(guān)注，中國企業(yè)的軟肋——合規(guī)經(jīng)營成為擊敗或壓制中國企業(yè)的“制勝法寶”。為保障順利實(shí)施大海外戰(zhàn)略，中交集團(tuán)建立并實(shí)施了海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系，加強(qiáng)對海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理。

合規(guī)經(jīng)營的需要

受自身原因、市場環(huán)境及合規(guī)監(jiān)管等因素影響，中國海外業(yè)務(wù)面臨合規(guī)經(jīng)營的重大挑戰(zhàn)。一方面，目前中交集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布上百個國家和地區(qū)，但多集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的亞非拉國家，這些國家經(jīng)濟(jì)、法律制度不夠健全，市場營銷環(huán)境不夠規(guī)范，加之集團(tuán)員工合規(guī)意識薄弱，對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的了解不夠全面，生產(chǎn)經(jīng)營過程中極有可能出現(xiàn)違規(guī)行為。另一方面，當(dāng)前海外合規(guī)監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格，世界各國及一些國際組織對企業(yè)合規(guī)行為愈來愈重視，多方聯(lián)合對企業(yè)的不合規(guī)行為進(jìn)行強(qiáng)力打擊。美、英等發(fā)達(dá)國家制定了《海外反腐敗法》，對企業(yè)合規(guī)行為進(jìn)行約束，聯(lián)合國相關(guān)國家簽署了《反腐敗公約》，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織相關(guān)國家簽署了《國際商務(wù)交易活動反對行賄外國公職人員公約》，世界銀行集團(tuán)了《誠信合規(guī)指南》；世界各大多邊發(fā)展銀行（MDB）也簽署了協(xié)議，對發(fā)現(xiàn)在多邊發(fā)展銀行資助的發(fā)展項(xiàng)目中從事欺詐腐敗活動的企業(yè)和個人實(shí)行交叉制裁，被一家多邊發(fā)展銀行制裁的企業(yè)可因同一不當(dāng)行為遭到其他簽約發(fā)展銀行的制裁。一旦出現(xiàn)違法、違規(guī)行為，企業(yè)損失的不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益和市場聲譽(yù)，更有可能喪失市場。

因此，建立海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險防范體系，規(guī)范海外市場經(jīng)營行為，不僅是中交集團(tuán)防范海外合規(guī)風(fēng)險的需要，也是其適應(yīng)外部市場環(huán)境變化，參與市場公平競爭，保障中交集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”的必要條件。通過建立海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系，使中交集團(tuán)海外業(yè)務(wù)滿足境外國家有關(guān)法律法規(guī)及國際組織有關(guān)規(guī)則的要求，防范重大合規(guī)風(fēng)險事件的發(fā)生，有效保障中交集團(tuán)“大海外”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

基本思路

為建立適應(yīng)自身經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)的海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系，中交集團(tuán)首先認(rèn)真研究了國家相關(guān)法律法規(guī)、世界銀行合規(guī)要求、國際合規(guī)慣例以及國際最佳實(shí)踐，對集團(tuán)合規(guī)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了細(xì)致分析；對從事海外業(yè)務(wù)的有關(guān)單位進(jìn)行深入調(diào)研，多次召開海外業(yè)務(wù)合規(guī)專題研討會，找出風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)流程及環(huán)節(jié)，分析集團(tuán)現(xiàn)有合規(guī)管理工作與有關(guān)要求及國際最佳實(shí)踐的差距。針對采購、投標(biāo)、合同、付款、捐贈與贊助、業(yè)務(wù)招待、員工行為和第三方管理共高風(fēng)險領(lǐng)域，分別對業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容、控制措施、人員情況等管理現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)分析，并將管理現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐進(jìn)行對標(biāo)，找出了合規(guī)管理的薄弱環(huán)節(jié)，參照最佳實(shí)踐提出了改進(jìn)方向。例如，在第三方管理方面，國際調(diào)查研究指出“使用第三方是導(dǎo)致產(chǎn)生腐敗賄賂行為的最常見因素之一，其中以聘用具有政府背景或由政府指定合作方的風(fēng)險最高”，集團(tuán)根據(jù)最佳實(shí)踐，增加了對任何新聘用或已有的第三方合作伙伴進(jìn)行合規(guī)盡職調(diào)查的流程，建立了第三方合規(guī)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)風(fēng)險大小進(jìn)行分級管理。

中交集團(tuán)構(gòu)建海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系的基本工作思路是：通過深入調(diào)研與全面對標(biāo)，找出合規(guī)風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)。建立合規(guī)監(jiān)督機(jī)制，設(shè)置獨(dú)立的合規(guī)管理組織體系。梳理并設(shè)置合規(guī)審批權(quán)限，實(shí)施合規(guī)風(fēng)險分級分類管理。建立員工自查、管理部門負(fù)責(zé)人審查、合規(guī)官審查和合規(guī)官交叉審查組成的四道合規(guī)管理防線，形成全員參與、職責(zé)清晰、全程監(jiān)督的合規(guī)管理格局?！≌w設(shè)計(jì)

在深入調(diào)研及明確思路的基礎(chǔ)上，中交集團(tuán)借鑒國際最佳合規(guī)管理實(shí)踐，按照國際通行做法，聯(lián)合國際著名管理咨詢機(jī)構(gòu)，對海外業(yè)務(wù)流程與制度進(jìn)行了整體設(shè)計(jì)。針對合規(guī)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了具有針對性、有效性和可操作性的海外合規(guī)風(fēng)險防范機(jī)制，構(gòu)建了權(quán)責(zé)分明、流程清晰的海外合規(guī)風(fēng)險控制體系，切實(shí)有效地提升了集團(tuán)識別、應(yīng)對海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險的能力。

1.構(gòu)建海外合規(guī)風(fēng)險管理制度體系和組織架構(gòu)。

制定了《海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理辦法》等9項(xiàng)辦法及配套操作流程指引，確定了海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理的基本政策、工作體制與機(jī)制。辦法首先對合規(guī)管理內(nèi)容、合規(guī)職能組織體系，合規(guī)官的履職，任免、考核和培訓(xùn)，合規(guī)工作信息傳達(dá)與溝通，重大合規(guī)風(fēng)險上報與應(yīng)對等內(nèi)容作出了詳細(xì)規(guī)定。其次，辦法針對海外業(yè)務(wù)員工行為、第三方聘用、采購、投標(biāo)、合同簽訂、業(yè)務(wù)招待、捐贈與贊助、業(yè)務(wù)付款共八個高風(fēng)險領(lǐng)域，設(shè)置合規(guī)審批、審查等預(yù)防控制程序，形成制度與操作流程緊密銜接、配套使用的體系性文件。

為了保證辦法的可操作性，每一項(xiàng)辦法均配有操作流程指引。在操作流程指引中，針對每一個高風(fēng)險領(lǐng)域，詳細(xì)規(guī)定了控制環(huán)節(jié)、控制目標(biāo)、管理職責(zé)、控制措施、實(shí)施步驟，以及信息傳遞路徑，確保按照辦法規(guī)定實(shí)施合規(guī)管理。

設(shè)立包括決策層、經(jīng)營管理層、職能部門直至海外辦事處的合規(guī)管理組織機(jī)構(gòu)，賦予各層次機(jī)構(gòu)應(yīng)負(fù)的職責(zé)與權(quán)限。在集團(tuán)、集團(tuán)所屬單位及海外分（子）公司、辦事處三個管理層級設(shè)立合規(guī)官。合規(guī)官按照合規(guī)風(fēng)險管理職能報告路徑，就重大合規(guī)事項(xiàng)向上級合規(guī)官進(jìn)行獨(dú)立匯報和溝通。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立遵循獨(dú)立性原則，承擔(dān)合規(guī)風(fēng)險管理職能的部門和人員不得承擔(dān)市場營銷、采購等可能與其合規(guī)職責(zé)發(fā)生利益沖突的職責(zé)，保證處理問題時的公允性和客觀性。

2.綜合運(yùn)用內(nèi)控措施控制高風(fēng)險事項(xiàng)。

在具體實(shí)施過程中，綜合運(yùn)用授權(quán)控制、不相容職務(wù)分離控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制等內(nèi)控措施辦法進(jìn)行合規(guī)風(fēng)險防控。例如，業(yè)務(wù)招待管理，按照事項(xiàng)和金額設(shè)置合規(guī)審批權(quán)限，進(jìn)行合規(guī)審批權(quán)授權(quán)控制，隨著招待金額的提高，審批層級由兩級直至增加到五級，通過多層次把關(guān)防范違規(guī)行為；業(yè)務(wù)招待必須事前申請，進(jìn)行預(yù)防性控制，防止發(fā)生違反業(yè)務(wù)招待合規(guī)基本原則的行為；業(yè)務(wù)招待報銷必須審批，進(jìn)行發(fā)現(xiàn)性控制，及時監(jiān)控招待是否符合申請事項(xiàng)。

多種內(nèi)部控制措施的綜合應(yīng)用，使每一個高風(fēng)險領(lǐng)域都形成了目標(biāo)明確、環(huán)環(huán)相扣的合規(guī)控制機(jī)制。

四道防線

1.明確員工合規(guī)職責(zé)及行為合規(guī)要求，建立防范合規(guī)風(fēng)險第一道防線。

一是將員工行為合規(guī)作為集團(tuán)的一項(xiàng)基本政策，細(xì)化行為準(zhǔn)則，簽訂合規(guī)聲明，落實(shí)員工合規(guī)責(zé)任。

二是把好高風(fēng)險崗位員工的聘用關(guān)。招聘高風(fēng)險崗位員工時進(jìn)行合規(guī)背景調(diào)查，對新入職員工的教育背景、工作經(jīng)歷、個人誠信等基本信息進(jìn)行嚴(yán)格審查，面試環(huán)節(jié)增加個人誠信、合規(guī)意識方面的考察，并向其說明公司的合規(guī)政策。對高風(fēng)險崗位員工的選拔和任用，紀(jì)檢監(jiān)察部門需簽署廉政鑒定意見，本人簽訂合規(guī)聲明和廉潔從業(yè)承諾。

三是進(jìn)行合規(guī)培訓(xùn)，針對不同對象，分層次、分類別地進(jìn)行培訓(xùn)，使員工能夠全面準(zhǔn)確理解合規(guī)要求，知曉違規(guī)責(zé)任及處罰后果。

四是建立員工合規(guī)操守考核制，將考核結(jié)果納入年度績效考核，強(qiáng)化員工合規(guī)意識及合規(guī)義務(wù)的履行。

2.對高風(fēng)險事項(xiàng)進(jìn)行合規(guī)審查，建立防范合規(guī)風(fēng)險的第二道防線。

對高風(fēng)險事項(xiàng)進(jìn)行事前合規(guī)審查，從源頭上防止發(fā)生違規(guī)事件。例如，招聘高風(fēng)險崗位員工時，要對候選人進(jìn)行合規(guī)背景審查，了解是否有違法犯罪、受到行業(yè)禁入限制等情況。選擇合作方時，要進(jìn)行合規(guī)盡職調(diào)查，了解其所在國家或地區(qū)的營商環(huán)境、公司受益人、董事及高管情況、在市場的聲譽(yù)以及訴訟等情況。進(jìn)行業(yè)務(wù)招待前要進(jìn)行合規(guī)審批，審批時要充分考查禮品和款待的價值是否符合當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和社會經(jīng)濟(jì)條件的正常標(biāo)準(zhǔn)；禮品和款待的場合、對象、頻率、接受者的職位和社會地位是否符合業(yè)務(wù)招待的基本原則。

3.設(shè)置合規(guī)官，建立防范合規(guī)風(fēng)險的第三道防線。

中交集團(tuán)將合規(guī)官作為合規(guī)管理的關(guān)鍵要素之一。在集團(tuán)及所屬單位及3人以上的海外分（子）公司、辦事處設(shè)合規(guī)官，合規(guī)官主要職責(zé)，一是負(fù)責(zé)識別、評估、監(jiān)測和報告合規(guī)風(fēng)險，提出風(fēng)險防范和應(yīng)對方案；二是對第三方聘用、采購招標(biāo)、投標(biāo)、合同管理、業(yè)務(wù)招待、業(yè)務(wù)付款等審批事項(xiàng)中高風(fēng)險環(huán)節(jié)進(jìn)行合規(guī)審查；三是受理違反合規(guī)管理的內(nèi)外部投訴和舉報，對違規(guī)事件組織調(diào)查等。此外，集團(tuán)各級合規(guī)官均具有就重大事項(xiàng)直接向上級合規(guī)官報告的權(quán)利。合規(guī)官的設(shè)置，明顯提高了及時識別、預(yù)防合規(guī)風(fēng)險的能力。

4.構(gòu)建合規(guī)交叉審查，建立防范合規(guī)風(fēng)險的第四道防線。

定期抽調(diào)合規(guī)官對海外各單位進(jìn)行合規(guī)交叉審查，既對合規(guī)管理流程的執(zhí)行情況進(jìn)行審查，也對合規(guī)官的履職情況進(jìn)行審查。

通過以上四道防線，對合規(guī)風(fēng)險防范于未然，保障海外業(yè)務(wù)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。主要成效

第6篇：高管層合規(guī)履職報告范文

目前，農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)取得了一定成效，但發(fā)展滯后，同一類型金融機(jī)構(gòu)之間發(fā)展也不平衡。農(nóng)村信用社要激發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展動力源泉，必須加以研究內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的這一課題。

一、思想創(chuàng)新，更新觀念是抓好內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的前提

思維決定行為，農(nóng)村信用社如何讓員工轉(zhuǎn)變思維觀念，讓培育內(nèi)生動力的理念深入人心，并轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動，應(yīng)主要做好三點(diǎn)。

一是以規(guī)劃統(tǒng)一意志，將培育內(nèi)生動力的發(fā)展作為既定目標(biāo)。將農(nóng)村信用社發(fā)展戰(zhàn)略和“培育內(nèi)生動力”思路以規(guī)劃的形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐庵?，通過一系列的戰(zhàn)略分解與宣傳工作，將“培育內(nèi)生動力”轉(zhuǎn)變?yōu)楹蛦T工具體崗位息息相關(guān)，看得見、摸得著的工作目標(biāo)，進(jìn)一步統(tǒng)一員工思想。

二是以制度強(qiáng)化思維，將培育內(nèi)生動力的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)信社具體管理舉措。農(nóng)村信用社調(diào)整經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將科技創(chuàng)新等工作列入考核指標(biāo)，在各項(xiàng)管理制度中進(jìn)一步融入內(nèi)生動力培育的理念。

三是以文化營造氛圍，將培育內(nèi)生動力的理念轉(zhuǎn)化為員工自覺自發(fā)行動。農(nóng)村信用社將“培育內(nèi)生動力”的理念，融入企業(yè)文化之中，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。要強(qiáng)化員工科技意識、質(zhì)量意識，重視信用社內(nèi)功的修煉。通過信用社網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等媒體，大力宣傳以培育內(nèi)生動力為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化；通過“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“員工讀書”等各類活動，強(qiáng)化員工行為自覺性，將這種培育內(nèi)生動力理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自覺自發(fā)行動。

二、管理創(chuàng)新，全員參與是抓好內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的基礎(chǔ)

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。農(nóng)村信用社在內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)中，關(guān)鍵在人才的使用，在于把人的作用在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展等方面發(fā)揮好。

一是要強(qiáng)化社員股東的作用。股東是推動農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)最重要源泉，也是推動農(nóng)村信用社向前發(fā)展的生命力。因?yàn)楣蓶|參與對農(nóng)村信用社經(jīng)營關(guān)注，同時會帶來各方市場信息、案防信息和產(chǎn)品信息。現(xiàn)在有不少股東對農(nóng)村信用社經(jīng)營和發(fā)展不太關(guān)心，農(nóng)村信用社既要強(qiáng)化股東思想教育，又要引導(dǎo)股東依法行使權(quán)利和履行義務(wù)。股東大會是農(nóng)村信用社的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，要按時按程序召開股東大會，依法作出決議并確保決議得以執(zhí)行。農(nóng)村信用社章程具有內(nèi)部“法規(guī)”的約束力，法人治理相關(guān)方要充分尊重并嚴(yán)格遵守章程。

二是要強(qiáng)化農(nóng)信社高管作用。高管班子要同心同德，各司其職、各負(fù)其責(zé)。充分發(fā)揮理事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層作用，主動爭取理事特別是非執(zhí)行理事、監(jiān)事對農(nóng)村信用社的關(guān)心支持。對農(nóng)信社各個時期重大事項(xiàng)、工作重心，定期或不定期向理事、監(jiān)事會成員通報，主動尋求到他們的關(guān)心，這是一個非常重要的工作過程。理、監(jiān)事成員要提高自身金融素質(zhì)、忠于職守、依法盡責(zé)履職，積極提出在農(nóng)信社經(jīng)營管理發(fā)展過程中獨(dú)立、服眾的觀點(diǎn)和意見。

三是強(qiáng)化內(nèi)外部審計(jì)的作用。內(nèi)部審計(jì)要盡責(zé)履職，農(nóng)村信用社審計(jì)有三個層次，理（董）事會審計(jì)委員會對理（董）事會、理（董）事長負(fù)責(zé)，監(jiān)事會審計(jì)委員會對監(jiān)事會、監(jiān)事長負(fù)責(zé)，高級管理層內(nèi)審部門對主任負(fù)責(zé)。三條審計(jì)線必須獨(dú)立、有效運(yùn)行，這對內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)起著直接作用；外部審計(jì)是提高農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。定期聘請外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對農(nóng)村信用社各項(xiàng)經(jīng)營進(jìn)行全方位審計(jì)很重要，外部審計(jì)在其進(jìn)場前、離場時，要同主管部門、監(jiān)管部門開展會談，對管理部門關(guān)注的重點(diǎn)、風(fēng)險管理指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)及經(jīng)營制度執(zhí)行情況進(jìn)行溝通交流。外部審計(jì)專業(yè)機(jī)構(gòu)要認(rèn)真審計(jì)、對審計(jì)負(fù)責(zé)、要出具審計(jì)報告、糾正經(jīng)營偏差，促進(jìn)信用社依法合規(guī)經(jīng)營。農(nóng)村信用社要按規(guī)定向上級有關(guān)部門報送外審機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)報告，對存在問題要認(rèn)真梳理逐項(xiàng)落實(shí)整改、糾正。

四是要強(qiáng)化內(nèi)部隊(duì)伍的作用。農(nóng)村信用社干部員工對各項(xiàng)制度執(zhí)行到位是激發(fā)農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)重要源泉之一。要加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，培育員工的忠誠度，增強(qiáng)員工的歸屬感。如果決策、制度、規(guī)程在員工中執(zhí)行不到位，內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)就會成為一句空話。因此，增強(qiáng)職工活力、提高制度執(zhí)行力就會對內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)、穩(wěn)健運(yùn)行、科學(xué)發(fā)展起到良性推動作用。

三、科技創(chuàng)新，科學(xué)化操作是抓好內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的關(guān)鍵

科學(xué)技術(shù)就是生產(chǎn)力，要高度重視信息科技的支撐作用。在當(dāng)今科技信息時代，農(nóng)村信用社如果不重視科技信息在經(jīng)營管理和風(fēng)險管控中的作用，還用手工加算盤那一套，就必將要淘汰。農(nóng)村信用社離開科技支撐就不可能使內(nèi)生動力制度化，IT系統(tǒng)就不具備技術(shù)性和先進(jìn)性，也就更沒有內(nèi)生動力的有效性。

近年來，省聯(lián)社出臺了多個信息科技系統(tǒng)建設(shè)的文件，農(nóng)村信用社要以此加快核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)度，進(jìn)一步提高信息科技系統(tǒng)的支撐能力。要遵循自身市場定位，建設(shè)技術(shù)領(lǐng)先具有競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)。對農(nóng)村信用社各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品、管理、內(nèi)控、考核等都要有一個科技管理系統(tǒng)。信用社主管部門要科學(xué)論證和統(tǒng)籌規(guī)劃，加快信息科技研發(fā)，增強(qiáng)科技支撐作用，對開發(fā)的IT系統(tǒng)要綜合考慮內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的因素，滿足信用社業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展需要。

一是建設(shè)研發(fā)平臺。農(nóng)村信用社主管部門要組建一支既懂業(yè)務(wù)又熟悉計(jì)算機(jī)技術(shù)的科技隊(duì)伍，專門負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品信息研發(fā)工作，培育員工科技創(chuàng)新思維，開展卓有成效科技創(chuàng)新活動，提高企業(yè)科研成果質(zhì)量。通過科技立項(xiàng)活動，進(jìn)一步激發(fā)員工科技創(chuàng)新熱情，并從中產(chǎn)生一大批企業(yè)自主研發(fā)的先進(jìn)技術(shù)，逐步凸顯農(nóng)信社技術(shù)競爭優(yōu)勢，有力帶動科技創(chuàng)新工作。

二是引進(jìn)高端技術(shù)。農(nóng)村信用社要積極開展與國內(nèi)外先進(jìn)科技金融技術(shù)交流與合作，準(zhǔn)確把握行業(yè)技術(shù)發(fā)展方向，了解技術(shù)發(fā)展動態(tài)。還要與高校、科研院所進(jìn)行多種形式的聯(lián)合，利用專業(yè)機(jī)構(gòu)研發(fā)基礎(chǔ)優(yōu)勢，保持技術(shù)成果的先進(jìn)性，提高研發(fā)質(zhì)量與速度。

三是引進(jìn)高端裝備。農(nóng)村信用社要打造技術(shù)裝備領(lǐng)先優(yōu)勢，加大設(shè)備引進(jìn)力度，加大基礎(chǔ)設(shè)施及先進(jìn)設(shè)備投入，提高科學(xué)化水平，更好地適應(yīng)市場發(fā)展的需要。

四、文化創(chuàng)新，企業(yè)文化是增強(qiáng)內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的有效途徑

企業(yè)文化對內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)非常重要，要重視農(nóng)村信用社品牌文化建設(shè)，將打造獨(dú)有的品牌作為企業(yè)文化建設(shè)的核心。如果農(nóng)村信用社品牌文化建設(shè)好了，不僅能夠超過資本的價值，而且能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

農(nóng)村信用社要堅(jiān)守科學(xué)的市場定位，充分發(fā)揮信貸服務(wù)，使更多的人就業(yè)、更多的人增加收入，改善和提高生活水平，促進(jìn)社會和諧穩(wěn)定。農(nóng)村信用社要結(jié)合社區(qū)和村社的探索，參與社區(qū)及村社活動，熱心社區(qū)及村社的公益，積極宣傳金融知識，大力推銷金融產(chǎn)品，發(fā)展社區(qū)客戶，便民惠民，進(jìn)而富民，贏得好的口碑，實(shí)現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)更優(yōu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更優(yōu)、服務(wù)質(zhì)量更優(yōu)，這樣農(nóng)村信用社就會呈現(xiàn)良性發(fā)展態(tài)度，發(fā)揮企業(yè)文化的作用，增強(qiáng)市場的競爭力。

五、制度創(chuàng)新，制度管人是抓好內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的根本保證

好的制度能使壞人變好人，壞的制度能使好人變壞人。好的制度是在實(shí)際中逐步制定完善出來的，農(nóng)村信用社的制度建設(shè)非常重要，從農(nóng)村信用社發(fā)展過程來看，光靠人管是不行的，還要靠制度，強(qiáng)化制度流程，完善合規(guī)機(jī)制，力求規(guī)模服從質(zhì)量，發(fā)展基于合規(guī)，要把一切權(quán)力和操作規(guī)程關(guān)入制度的籠子里。

農(nóng)村信用社內(nèi)部制度包括運(yùn)行制度、管理制度、風(fēng)險控制制度、激勵約束制度、問責(zé)制度等，都要結(jié)合農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)的實(shí)際，進(jìn)一步完善薪酬管理和績效考評制度，對其他內(nèi)部管理制度也要相應(yīng)進(jìn)行修改完善，以做到與時俱進(jìn)。建立完善以育人為主的教育制度機(jī)制、以合規(guī)為主的防范制度機(jī)制、以科學(xué)為主的風(fēng)險制度機(jī)制、以內(nèi)查為主的監(jiān)督制度機(jī)制、兼顧內(nèi)外的宣傳制度機(jī)制、以獎懲為主的激勵制度機(jī)制，達(dá)到規(guī)范化、制度化和科學(xué)化管理水平，推進(jìn)內(nèi)生動力機(jī)制建設(shè)。

第7篇：高管層合規(guī)履職報告范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金；風(fēng)險管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.24 文章編號：1672-3309（2013）10-54-02

一、資金風(fēng)險管理分析方法

集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)作包括籌資、投資、資金經(jīng)營和資金分配。各個階段有不同的側(cè)重，但風(fēng)險管理都要遵守下列基本程序：風(fēng)險識別風(fēng)險評估與衡量選擇風(fēng)險管理方案風(fēng)險管理報告與評價，這樣一個持續(xù)動態(tài)的循環(huán)管理過程。

二、資金風(fēng)險處理方法及管控手段

（一）資金風(fēng)險的4種處理方法

A：如果資金運(yùn)行風(fēng)險的代價和可能性均較大，成本較高，就不應(yīng)再繼續(xù)進(jìn)行可能引發(fā)該風(fēng)險的操作。B：如果資金運(yùn)行風(fēng)險發(fā)生的可能性較小，它的影響較低或者很可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)的價值，可以考慮承受這種風(fēng)險。C：如果資金運(yùn)行會由于企業(yè)核心業(yè)務(wù)而必須承擔(dān)風(fēng)險，可以通過系統(tǒng)和控制措施來降低風(fēng)險發(fā)生的概率和后果。D：如果資金運(yùn)行風(fēng)險是業(yè)務(wù)的一部分，其代價是可以預(yù)測的，集團(tuán)可以通過保險、合同和擔(dān)保等措施分擔(dān)或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

（二）資金風(fēng)險管控手段

一是內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)。即資金預(yù)算管理策略、資金計(jì)劃調(diào)撥策略、資金支付審批控制策略、資金統(tǒng)一管理、大額資金支付預(yù)警和控制策略、人員授權(quán)和崗位不相容策略等等管理措施建設(shè)。二是資金成本管理。資金成本一方面是指企業(yè)持有現(xiàn)金而失去的用此現(xiàn)金進(jìn)行投資所獲得的投資收益，企業(yè)持有的現(xiàn)金越多其資金機(jī)會成本就越大。另一方面是指企業(yè)取得使用資金支付的各種費(fèi)用包括資金籌集費(fèi)用和資金占用費(fèi)用。資金籌集費(fèi)用包括委托金融機(jī)構(gòu)發(fā)行的股票、債券的注冊費(fèi)和代辦費(fèi)、向銀行借款支付的利息和手續(xù)費(fèi)等。三是對沖（套期保值）。操作的宗旨在于利用期貨、期權(quán)等金融衍生產(chǎn)品以及對相關(guān)聯(lián)的不同股票進(jìn)行實(shí)買空賣，風(fēng)險對沖的操作技巧，在一定程度上可規(guī)避和化解投資風(fēng)險。四是經(jīng)濟(jì)資本配置。經(jīng)濟(jì)資本是一種虛擬資本，與銀行風(fēng)險敞口的非預(yù)期損失（UL）等額。銀行的預(yù)期損失（EL）以準(zhǔn)備金形式被計(jì)入經(jīng)營成本，并在金融產(chǎn)品定價中取得補(bǔ)償，事實(shí)上已不構(gòu)成風(fēng)險。非預(yù)期損失才是真正意義上的風(fēng)險，它是指實(shí)際損失超過預(yù)期損失的部分，該損失最終必須用銀行的經(jīng)濟(jì)資本抵御。

三、資金風(fēng)險管理的原則及對策

資金的市場風(fēng)險是系統(tǒng)性風(fēng)險，很難分散，一般采用套期保值（即對沖）或保險等方法加以規(guī)避，通過金融衍生產(chǎn)品或金融工程進(jìn)行技術(shù)管理。信用風(fēng)險是交易對手的信用水平和履約能力變化引起。（如：道德風(fēng)險、信息不對稱引發(fā)的信用風(fēng)險計(jì)算難），多來自外部，可控概率相對較小。資金運(yùn)營風(fēng)險既具有廣泛性，無處不在隨時可能發(fā)生。又具有長久性，人類社會的發(fā)展及人性和對科技的依賴等相關(guān)，影響大涉及面廣，需重點(diǎn)應(yīng)對。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)控體系相結(jié)合原則

1、建立風(fēng)險管理體系。公司治理結(jié)構(gòu)中出資人、董事會、經(jīng)理層之間的委托關(guān)系要求，建立最優(yōu)的激勵約束機(jī)制，化解機(jī)會主義、道德風(fēng)險等，提高資產(chǎn)營運(yùn)效率。集團(tuán)要建立包括獨(dú)立董事制度、內(nèi)部審計(jì)體系和資金風(fēng)險管理部門在內(nèi)的全面有效的資金內(nèi)控體系，建立資產(chǎn)與負(fù)債、風(fēng)險與收益相匹配的管理機(jī)制，構(gòu)筑嚴(yán)密的風(fēng)險管理組織體系，完善風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)一步改進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)和方式，逐步化解累積風(fēng)險，有效遏制重大風(fēng)險。

2、構(gòu)建風(fēng)險管理架構(gòu)。完善組織架構(gòu)是加強(qiáng)資金風(fēng)險管理的重要基礎(chǔ)。通過優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，建立集團(tuán)管理決策控制層（戰(zhàn)略決策管理）、執(zhí)行管理層（資金預(yù)算、監(jiān)控、決策分析）、業(yè)務(wù)應(yīng)用層（業(yè)務(wù)流程操作及具體實(shí)施）組織模式。進(jìn)一步發(fā)揮結(jié)算中心（財務(wù)公司）的結(jié)算功能、內(nèi)部資金調(diào)劑、監(jiān)控功能（中間業(yè)務(wù)功能、融資功能、信貸功能）等資金管理功能，建立信息集中、管理集中、資金集中、全程監(jiān)控的資金管理架構(gòu)。

3、規(guī)范風(fēng)險管理行為，加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)。集團(tuán)企業(yè)資金管理要按照“責(zé)任明確、分工合理、獨(dú)立制衡”的原則，建立和完善資金管理決策權(quán)、運(yùn)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分離和相互制衡的機(jī)制；確立董事會對投資政策、風(fēng)險控制、合規(guī)管理負(fù)有最終的責(zé)任。建立獨(dú)立董事制度，強(qiáng)化獨(dú)立董事職責(zé)，增強(qiáng)董事會獨(dú)立性；董事會要內(nèi)設(shè)資金風(fēng)險管理及投資決策委員會，委員會主要負(fù)責(zé)審定資產(chǎn)戰(zhàn)略配置和投資策略，決定重大投資事項(xiàng)，審定風(fēng)險管理制度和基本戰(zhàn)略，監(jiān)督評估風(fēng)險管理執(zhí)行情況。監(jiān)事會要根據(jù)法律、行政法規(guī)有關(guān)規(guī)定，監(jiān)督董事會和經(jīng)營管理層的資金管理行為。資金業(yè)務(wù)執(zhí)行管理層，負(fù)責(zé)擬定資金管理、資產(chǎn)配置戰(zhàn)略，制定投融資管理指引，建立資金管理績效考核辦法。負(fù)責(zé)擬定風(fēng)險管理制度，識別、評估、控制和管理各類資金風(fēng)險，定期報告風(fēng)險管理狀況。業(yè)務(wù)應(yīng)用層應(yīng)細(xì)化資金業(yè)務(wù)流程操作，明確流程各個環(huán)節(jié)、各崗位的銜接方式及操作標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格資金業(yè)務(wù)崗位責(zé)任，制定有效防范和控制風(fēng)險的措施，做到風(fēng)險評估在前，資金交易在后。使之覆蓋研究、決策、交易、清算、風(fēng)險控制和績效評估等全部過程。

4、保障風(fēng)險管理獨(dú)立性。股東和經(jīng)理人在風(fēng)險承擔(dān)和管理上存在著利益沖突，經(jīng)理人在風(fēng)險激勵條件下為拿到紅包和獎金，更愿意承擔(dān)風(fēng)險，從而使得自身控制風(fēng)險的動力減弱，而賠錢則由公司（股東）承擔(dān)。所以要通過合理的制度安排，形成獨(dú)立的風(fēng)險管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應(yīng)獨(dú)立于具體承擔(dān)風(fēng)險和以風(fēng)險換收益的經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門。可以直接向代表股東利益的董事會匯報。

5、培養(yǎng)風(fēng)險管理人才。隨著現(xiàn)代金融工程技術(shù)和金融分析理論的發(fā)展，計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用日益普遍，但是集團(tuán)資金管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成為純粹的科學(xué)體系，在資金管理實(shí)踐中，經(jīng)驗(yàn)判斷和處理，特別是制度和流程的制訂與執(zhí)行控制，占主導(dǎo)地位，集團(tuán)風(fēng)險管理者的經(jīng)驗(yàn)非常重要，科學(xué)知識與管理經(jīng)驗(yàn)必須緊密結(jié)合，資金風(fēng)險管理本身就是個風(fēng)險管控過程，必須充分重視資金管理方面的人才發(fā)現(xiàn)和人才的培養(yǎng)。

（二）本著自上而下原則推動資金風(fēng)險管理

資金風(fēng)險管理應(yīng)自上而下，是強(qiáng)調(diào)集團(tuán)最高管理層（董事會和最高經(jīng)理層）在資金風(fēng)險管理方面的首要責(zé)任，他們負(fù)責(zé)在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)推動資金風(fēng)險管理，職高、權(quán)大、責(zé)任更大。首先，集團(tuán)資金管理策略、制度建設(shè)方面董事會和最高經(jīng)理層負(fù)有主要責(zé)任，而資金管理部門如結(jié)算中心、財務(wù)部門或財務(wù)公司僅僅是被授權(quán)的執(zhí)行部門。其次，高管層本身就是資金風(fēng)險管理的對象和重點(diǎn)，因其違規(guī)操作給企業(yè)帶來的損失更大。在實(shí)際工作中有效的資金風(fēng)險管理防止重大損失，關(guān)鍵在于高管層在內(nèi)控制度體系和風(fēng)險管理體系中發(fā)揮的作用。更重要的是他們本身所擁有的決策權(quán)和決策過程也必須納入到“相互檢查和權(quán)利制衡”為原則的整個內(nèi)控體系中，成為控制和約束的對象。

（三）按照事前管理原則改進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)

事前管理的特性決定資金風(fēng)險管理具有挑戰(zhàn)性。就是要“看見明天，預(yù)見將來”。為此開發(fā)利用現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)支撐的資金管理系統(tǒng)和工具有著重要意義。引進(jìn)成熟資金風(fēng)險管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，完善技術(shù)支持系統(tǒng)，推動風(fēng)險管理由定性管理向定性與定量管理相結(jié)合方向轉(zhuǎn)變。確定資產(chǎn)管理的最佳組合。設(shè)置科學(xué)的風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)，運(yùn)用風(fēng)險價值、情景分析、壓力測試等工具，評價、預(yù)警和監(jiān)控市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險，做到早發(fā)現(xiàn)、早報告、早控制、早解決。要建立資金預(yù)算，合理確定資金運(yùn)作方向和比例，完善信息管理系統(tǒng)。加強(qiáng)信息技術(shù)支持體系建設(shè)，規(guī)范計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)開發(fā)、運(yùn)行和管理。

（四）以風(fēng)險與收益原則優(yōu)化資金風(fēng)險

風(fēng)險不是損失，既有損失的可能，也有贏利的可能，這與人們長期以來的高風(fēng)險高收益，低風(fēng)險低收益的基本投資規(guī)律是吻合的。在集團(tuán)資金管理上不能一味的回避或降低到消除風(fēng)險。而是應(yīng)在風(fēng)險與收益之間，在穩(wěn)健經(jīng)營和競爭活力之間平衡和控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險優(yōu)化。

（五）堅(jiān)持責(zé)任追究原則，保障資金風(fēng)險管理落實(shí)

集團(tuán)各層級單位（部門）要樹立依法合規(guī)管理觀念，不斷提高各級管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德。明確資金管理、風(fēng)險控制和投資運(yùn)作等各項(xiàng)責(zé)任。監(jiān)察（審計(jì)）機(jī)構(gòu)要切實(shí)履行監(jiān)管職責(zé)。要建立資金管理人員考察、評價、監(jiān)督、激勵等管理機(jī)制，完善述職制度，考核任期經(jīng)營業(yè)績、管理能力、職業(yè)操守和履職情況。要嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)管理高級管理人員、重要崗位人員離任審計(jì)制度，嚴(yán)禁私設(shè)賬外賬。集團(tuán)要定期開展資金風(fēng)險管理的監(jiān)督檢查，及時排查薄弱環(huán)節(jié)、要害部位、主要業(yè)務(wù)和重要人員的風(fēng)險，加大違法違規(guī)事件的檢查力度，及時解決存在問題，并向董事會監(jiān)事會報告。任何違法違規(guī)事項(xiàng)，要徹底查明原因，建立責(zé)任追究制度。

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第8篇：高管層合規(guī)履職報告范文

本文結(jié)合民生銀行公司治理實(shí)踐,就如何加強(qiáng)董事會建設(shè)、提高公司治理水平,談幾點(diǎn)看法與體會。

正確區(qū)分“三會一層”的職責(zé)界面,明確董事會職責(zé)定位

在商業(yè)銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環(huán)節(jié)。董事會的有效運(yùn)行,決定著商業(yè)銀行內(nèi)部治理機(jī)制的健全與否,從而直接影響著商業(yè)銀行的效率與風(fēng)險狀況。有些專家學(xué)者認(rèn)為:“唯有強(qiáng)大的董事會,才有強(qiáng)大的公司?！逼湔菑?qiáng)調(diào)董事會在公司治理中的核心作用。

強(qiáng)調(diào)董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設(shè)。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨(dú)尊”,而是應(yīng)該在正確劃分并明晰“三會一層”職責(zé)邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點(diǎn),要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。

以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責(zé)邊界及其基本工作機(jī)制是通過不斷修訂《公司章程》來實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為,《公司章程》是銀行內(nèi)部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)高效運(yùn)營的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求,對各方的責(zé)權(quán)利、職責(zé)邊界進(jìn)行了約定。但由于當(dāng)時對現(xiàn)代企業(yè)制度的認(rèn)識不足以及相關(guān)部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實(shí)踐的不斷深化及監(jiān)管部門對公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的不斷完善,民生銀行公司章程也經(jīng)歷了一個反復(fù)修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經(jīng)歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機(jī)主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監(jiān)管部門(包括人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、證券交易所等)關(guān)于公司治理法規(guī)的出臺及其修訂、適應(yīng)申請香港上市要求等時進(jìn)行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設(shè)章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監(jiān)管要求并適應(yīng)本行公司治理的實(shí)際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計(jì)336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權(quán)責(zé)劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機(jī)制的有效運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

按照《公司章程》的規(guī)定,界定清楚了董事會的職責(zé)范圍后,確定董事會的重點(diǎn)工作就成為董事會建設(shè)首先要解決的問題。本人認(rèn)為,戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業(yè)銀行董事會的基本職責(zé),也是商業(yè)銀行董事會的工作重點(diǎn)。緊緊抓住這四個環(huán)節(jié)開展工作,才能發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用。

在這四項(xiàng)基本職責(zé)中,最重要的一項(xiàng)是戰(zhàn)略管理。董事會必須為經(jīng)理管理層明確發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展路徑。通過風(fēng)險戰(zhàn)略制訂、資本管理及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險管理體系等方式履行風(fēng)險管控職能。要倡導(dǎo)良好的績效文化,重點(diǎn)做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略情況以及經(jīng)營目標(biāo)完成情況進(jìn)行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機(jī)制作為重要職責(zé),力爭不斷提高公司治理水平。

經(jīng)營管理層負(fù)責(zé)銀行的日常經(jīng)營管理活動,但在經(jīng)營管理中必須貫徹執(zhí)行董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略,并根據(jù)董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略制訂年度經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo),上報董事會審議批準(zhǔn)。在民生銀行,董事會不直接插手日常經(jīng)營管理,而是通過制訂發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理戰(zhàn)略去指揮銀行的經(jīng)營活動,并通過經(jīng)營績效的考核與評價,兌現(xiàn)業(yè)績薪酬,來保障戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。

然而,按照《公司章程》及相關(guān)制度規(guī)定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強(qiáng)調(diào)“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強(qiáng)化“三會一層”之間相互協(xié)調(diào)和配合問題,要形成合力,步調(diào)一致。否則,各自為戰(zhàn)甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。

董事會作為公司治理的中心環(huán)節(jié),必須加強(qiáng)“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達(dá)成共識。本人認(rèn)為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關(guān)鍵就體現(xiàn)在溝通交流環(huán)節(jié)上?！爸贫扰c規(guī)定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機(jī)制能夠促進(jìn)“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業(yè)銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認(rèn)為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協(xié)調(diào)人,一項(xiàng)重要的工作是加強(qiáng)“三會一層”的溝通交流工作,促進(jìn)公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主席,本人工作的重點(diǎn)是戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略調(diào)整,推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施,包括推動戰(zhàn)略性的重大改革及經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

董事會要貫徹科學(xué)發(fā)展觀,抓好戰(zhàn)略管理

董事會工作不能陷入具體事務(wù),必須高瞻遠(yuǎn)矚,審時度勢,圍繞經(jīng)營理念、企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略三個環(huán)節(jié)輸出“軟實(shí)力”,其中經(jīng)營理念、企業(yè)文化決定著未來的發(fā)展方向,是銀行健康發(fā)展的靈魂,而發(fā)展戰(zhàn)略則是經(jīng)營理念和企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。商業(yè)銀行董事會應(yīng)在樹立正確經(jīng)營發(fā)展理念、優(yōu)良企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,集中力量編制出一個符合自身實(shí)際的行動綱領(lǐng),這是董事會行使戰(zhàn)略管理職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略調(diào)整三個方面強(qiáng)化戰(zhàn)略管理職能。

戰(zhàn)略制訂。2006年,本人當(dāng)選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發(fā)展綱要》(簡稱《綱要》)。當(dāng)時,董事會專門設(shè)立了工作組召開研討會,認(rèn)真回顧民生銀行十年發(fā)展旅程,研究分析國際國內(nèi)金融發(fā)展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認(rèn)為,民生銀行已經(jīng)成功渡過了生存階段,正步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。《綱要》分析了實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性,描述了轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略性調(diào)整的涵義,確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的總體目標(biāo),并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風(fēng)險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構(gòu)建了目標(biāo)體系及其實(shí)現(xiàn)策略。本人認(rèn)為,董事會研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略的過程也是董事會內(nèi)部對重大發(fā)展問題充分溝通交流、達(dá)成共識的一個過程;發(fā)展戰(zhàn)略作為一個共同的行動指南和綱領(lǐng),有利于統(tǒng)一董事會成員的思想認(rèn)識,也有利于提高未來董事會的決策效率。

推動戰(zhàn)略實(shí)施。《綱要》編制完成后,經(jīng)董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會研究通過,提交董事會審議批準(zhǔn)。然后開始組織戰(zhàn)略實(shí)施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統(tǒng)一全行思想認(rèn)識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發(fā)《綱要》單行本、邀請總行相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和分行領(lǐng)導(dǎo)班子暢談五年規(guī)劃、在分行行長會議上召開“五年發(fā)展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團(tuán)分別到分行進(jìn)行巡講。這些活動促進(jìn)了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認(rèn)同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發(fā)展藍(lán)圖。

二是在宣傳推廣的基礎(chǔ)上,制訂《五年發(fā)展綱要實(shí)施方案》,對《綱要》的實(shí)施工作做出具體安排,并編制《五年發(fā)展綱要重點(diǎn)工作任務(wù)分解表》,推動總行和相關(guān)責(zé)任部門制訂初步實(shí)施方案。對于《綱要》的實(shí)施進(jìn)展情況和行內(nèi)重大改革情況,全面啟動監(jiān)測評估工作,以保障《綱要》的順利實(shí)施及董事會決議的全面貫徹落實(shí)。

三是適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要,全面實(shí)施內(nèi)部的調(diào)整提升。為適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,董事會借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),集中全行上下的智慧,反復(fù)研究討論,推動經(jīng)營管理層制訂了《公司金融事業(yè)部改革方案》,對全行公司業(yè)務(wù)主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實(shí)行事業(yè)部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優(yōu)化中后臺機(jī)構(gòu)設(shè)置,按照流程銀行的要求打造專業(yè)化管理與專業(yè)化銷售模式。

四是探索多元化、國際化的發(fā)展模式。經(jīng)營多元化、國際化是《綱要》確立的發(fā)展方向,根據(jù)《綱要》實(shí)施方案,在董事會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,探索推進(jìn)多元化、國際化的發(fā)展進(jìn)程,目前以民生銀行為主體投資設(shè)立的金融租賃公司、基金公司已經(jīng)開業(yè)運(yùn)營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發(fā)行上市也實(shí)現(xiàn)了資本國際化。

戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不是一成不變的東西,必須結(jié)合國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化以及戰(zhàn)略實(shí)施過程中遇到的實(shí)際問題進(jìn)行必要的調(diào)整,這是董事會戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。目前,《綱要》已經(jīng)實(shí)施了幾年的時間,國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢也發(fā)生深刻的變化,現(xiàn)在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內(nèi)涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。未來目標(biāo)是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強(qiáng)的銀行,那么,市場該如何定位?如何實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)?這些就成為目前實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的具體內(nèi)容。

董事會要明晰風(fēng)險管理政策,推動實(shí)施全面風(fēng)險管理,做好風(fēng)險管控工作

依據(jù)中國銀監(jiān)會的監(jiān)管要求,董事會對銀行風(fēng)險負(fù)有最終責(zé)任,董事會在風(fēng)險管理中要發(fā)揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風(fēng)險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險管理體系等方式履行風(fēng)險管控職能,發(fā)揮在風(fēng)險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強(qiáng)化風(fēng)險管理:

制訂年度風(fēng)險管理基本政策并監(jiān)督執(zhí)行

民生銀行每年由董事會風(fēng)險管理委員會牽頭,組成領(lǐng)導(dǎo)小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風(fēng)險管理指導(dǎo)意見》(簡稱《指導(dǎo)意見》),該《指導(dǎo)意見》緊密結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和民生銀行風(fēng)險管理工作實(shí)踐,指出年度風(fēng)險管理的關(guān)注要點(diǎn),提出年度風(fēng)險管理的指導(dǎo)思想和工作目標(biāo),明晰風(fēng)險管理政策、風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險偏好,并對《指導(dǎo)意見》的貫徹、落實(shí)與評估工作提出具體要求?！吨笇?dǎo)意見》編制完成后經(jīng)董事會風(fēng)險管理委員會研究討論,報董事會審議批準(zhǔn)。

《指導(dǎo)意見》作為董事會風(fēng)險管理工作的綱領(lǐng)性文件,董事會要求全行上下應(yīng)高度重視,積極貫徹落實(shí)。管理層要根據(jù)《指導(dǎo)意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標(biāo)的年度目標(biāo)值,落實(shí)風(fēng)險管理各項(xiàng)工作的目標(biāo)責(zé)任和完成時限,于《指導(dǎo)意見》發(fā)文后15個工作日內(nèi)報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導(dǎo)意見》的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行自檢、自評和總結(jié),并分別于6月和12月后10個工作日內(nèi)向董事會風(fēng)險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風(fēng)險管理委員會要加強(qiáng)對《指導(dǎo)意見》執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機(jī)構(gòu)要將貫徹落實(shí)《指導(dǎo)意見》的情況作為銀行經(jīng)營管理工作績效評定的重要內(nèi)容。

督導(dǎo)促進(jìn)建立、健全全面風(fēng)險管理體系

根據(jù)董事會的部署,董事會風(fēng)險管理委員會會同管理層已經(jīng)制訂了《民生銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃》(簡稱《規(guī)劃》),并已經(jīng)提交董事會風(fēng)險管理委員會和董事會審議通過。在規(guī)劃期內(nèi),民生銀行將以建設(shè)成為中國銀行業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)先的銀行為發(fā)展愿景,按照巴塞爾新資本協(xié)議和COSO全面風(fēng)險管理總體要求,借鑒國際國內(nèi)風(fēng)險管理先進(jìn)銀行的最佳實(shí)踐,立足于民生銀行實(shí)際情況,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要,堅(jiān)持“風(fēng)險與業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào),風(fēng)險與收益相均衡,風(fēng)險與資本約束相適應(yīng)”的風(fēng)險管理原則,建設(shè)體制完善、技術(shù)先進(jìn)、流程高效、服務(wù)優(yōu)良的風(fēng)險管理公共平臺,大力提升全面風(fēng)險管理能力,實(shí)現(xiàn)民生銀行風(fēng)險管理的六大轉(zhuǎn)變。即:從“單一信用風(fēng)險管理”轉(zhuǎn)向“全面風(fēng)險管理”,從“控制風(fēng)險”轉(zhuǎn)向“主動管理與經(jīng)營風(fēng)險”,從“資產(chǎn)負(fù)債管理”轉(zhuǎn)向“資本管理”,從“簡單關(guān)注風(fēng)控指標(biāo)”轉(zhuǎn)向“全過程風(fēng)險管理”,從“經(jīng)驗(yàn)定性管理”轉(zhuǎn)向“定性與定量結(jié)合的管理”,從“靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核”轉(zhuǎn)向“動態(tài)風(fēng)險調(diào)整后收益(RAROC)和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風(fēng)險管理委員會將督促管理層依據(jù)《規(guī)劃》要求,建立領(lǐng)先的全面風(fēng)險管理體系,實(shí)施全面風(fēng)險管理。

督促管理層制訂實(shí)施《新資本協(xié)議實(shí)施工作方案》,進(jìn)一步提升風(fēng)險管理水平

新資本協(xié)議從表面上看是資本充足率計(jì)算方法的改進(jìn),但其核心是完善風(fēng)險管理體制和制度,將風(fēng)險管理視野拓展到全面風(fēng)險管理,保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營。因此,為進(jìn)一步提升風(fēng)險管理水平,根據(jù)董事會部署,由董事會風(fēng)險管理委員會督辦,民生銀行已經(jīng)制訂了《中國民生銀行新資本協(xié)議實(shí)施工作方案》,并已經(jīng)董事會風(fēng)險管理委員會和董事會審計(jì)委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準(zhǔn)。民生銀行實(shí)施新資本協(xié)議的總目標(biāo)是到2013 年底前,成為被銀監(jiān)會批準(zhǔn)的新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)銀行。

加強(qiáng)超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)審批管理,強(qiáng)化董事會風(fēng)險管理職能

為加強(qiáng)董事會對銀行重大風(fēng)險業(yè)務(wù)的把控能力,切實(shí)發(fā)揮董事會的風(fēng)險管理職能,根據(jù)董事會風(fēng)險管理工作的需要,董事會風(fēng)險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)審批管理辦法》。風(fēng)險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風(fēng)險控制等方面設(shè)定的額度、條件及標(biāo)準(zhǔn),超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)須經(jīng)審批后方可辦理。董事會風(fēng)險管理委員會將受董事會授權(quán),負(fù)責(zé)設(shè)定與調(diào)險限額,審核超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)的審批要件,并遵照節(jié)約資本、提高收益、降低風(fēng)險的原則進(jìn)行審批與管理。

完善資本管理制度,加強(qiáng)資本管理與規(guī)劃,努力保障資本充足

為了強(qiáng)化民生銀行的資本統(tǒng)籌管理,強(qiáng)化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進(jìn)一步明確了民生集團(tuán)層面的資本管理架構(gòu)、工作要素和相關(guān)部門的工作職責(zé)等內(nèi)容。同時,根據(jù)《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和融資環(huán)境的變化,建立資本提前配置和有償使用機(jī)制,明確對經(jīng)營管理層的資本考核指標(biāo)、資本分配流程和資本考核與評價等具體內(nèi)容,目的是防止發(fā)生資本充足率失控的現(xiàn)象。另外,董事會也加強(qiáng)了資本規(guī)劃管理,2009年8月份,根據(jù)銀監(jiān)會的監(jiān)管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規(guī)劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補(bǔ)充規(guī)劃》,力爭保障資本充足穩(wěn)健。

建立風(fēng)險報告制度,確保董事會的風(fēng)險知情權(quán)

董事會及其風(fēng)險管理委員會必須有渠道獲取有效的風(fēng)險信息,而且風(fēng)險信息必須及時、準(zhǔn)確、全面、易于理解和重點(diǎn)突出,否則,董事會無法履行風(fēng)險管理的指導(dǎo)與評估職責(zé)。為此,董事會風(fēng)險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風(fēng)險報告制度》,對風(fēng)險報告的內(nèi)容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責(zé)任等都做了明確規(guī)定。風(fēng)險報告制度的建立,確保了董事會的風(fēng)險知情權(quán),有利于發(fā)揮董事會在風(fēng)險管理中的核心作用。

完善績效考評制度,發(fā)揮董事會績效管理職能

董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導(dǎo)積極健康的績效文化,健全激勵約束機(jī)制。一般而言,董事會績效管理要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標(biāo)體系,并嚴(yán)格依據(jù)考評結(jié)果兌現(xiàn)獎懲,就能夠有效發(fā)揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:

建立高管人員盡職考評制度

為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機(jī)制,引導(dǎo)高級管理人員不斷提升勝任能力,促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發(fā)起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責(zé),完成董事會下達(dá)的經(jīng)營管理目標(biāo)情況所進(jìn)行的考評工作,不同于上級組織部門發(fā)起和實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內(nèi)容分兩個部分即領(lǐng)導(dǎo)力綜合評價和績效考核。依據(jù)制度規(guī)定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實(shí)施。

不斷完善績效考核指標(biāo)體系

早期民生銀行績效考核指標(biāo)比較注重凈利潤指標(biāo)的完成情況,而且考核指標(biāo)單一。近年來董事會根據(jù)《綱要》的要求,為了提高經(jīng)營效率,降低經(jīng)營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系,考核指標(biāo)擴(kuò)展到凈利潤、凈資產(chǎn)回報率、市值增長率、不良資產(chǎn)率、營業(yè)費(fèi)用占營業(yè)凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進(jìn)一步完善高管人員績效考核指標(biāo)體系,增加了風(fēng)險調(diào)整后資本收益率的考核指標(biāo),這對于提高全行資本收益水平、風(fēng)險管理水平將起到很好的積極作用。

督導(dǎo)管理層完善對分支機(jī)構(gòu)的績效考核

董事會應(yīng)督導(dǎo)經(jīng)營管理層按照董事會確定的經(jīng)營發(fā)展理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要,完善對分支機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)體系和考核制度,引導(dǎo)全行“一盤棋”地去爭取實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導(dǎo)高級管理層必須在資本約束下實(shí)施精細(xì)化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機(jī)構(gòu)資本收益考核,促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)節(jié)約使用資本,鼓勵分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和經(jīng)營模式,大力發(fā)展中間收入業(yè)務(wù),積極采取差異化發(fā)展政策,盡快改善客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu),提高資本收益和整體經(jīng)營效益。

加強(qiáng)董事會自身建設(shè),提高公司治理效率

民生銀行是一家民營經(jīng)濟(jì)為主體的股份制銀行,產(chǎn)權(quán)清晰,股權(quán)比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內(nèi)著名的民營企業(yè)家。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機(jī)制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達(dá)觀點(diǎn)甚至出現(xiàn)激烈爭論,是常有的現(xiàn)象。

本人向來認(rèn)為,股權(quán)結(jié)構(gòu)合理,產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎(chǔ),由此產(chǎn)生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學(xué)決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結(jié)論。其實(shí),每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權(quán)票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團(tuán)和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優(yōu)點(diǎn)和民主決策的特點(diǎn)。

另一方面,股權(quán)分散、決策高度民主化,雖然有利于科學(xué)決策,但容易產(chǎn)生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構(gòu)建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。

2006年本人當(dāng)選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標(biāo),并采取多種措施以加強(qiáng)董事會的自身建設(shè),提高董事會的決策效率,其主要如下:

加強(qiáng)制度建設(shè)

從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項(xiàng)公司治理的制度,包括議事規(guī)則、工作程序、關(guān)聯(lián)交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設(shè),優(yōu)化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規(guī)則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規(guī)則”。簡單地說,就是把務(wù)虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務(wù)虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協(xié)調(diào)、達(dá)成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達(dá)清楚。但到了決策時間,董事就要獨(dú)立行使自己的表決權(quán),不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責(zé)范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內(nèi)外董事會專門委員會運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),根據(jù)公司章程賦予的委員會職能范圍,細(xì)化了各個董事會專門委員會的職責(zé)權(quán)限,進(jìn)一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項(xiàng)工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細(xì)則更具有可操作性。同時,根據(jù)不同委員會的職責(zé)范圍,確定其授權(quán)決策事項(xiàng)。

強(qiáng)化董事履職責(zé)任

為強(qiáng)化民生銀行董事自律約束,促進(jìn)董事勤勉盡責(zé),提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責(zé)自律條例》。該條例明確了全體董事的義務(wù),規(guī)定了基本職責(zé)、盡職要求、不當(dāng)行為及失職問責(zé),并對董事履職情況進(jìn)行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監(jiān)事會每年都要進(jìn)行監(jiān)督,出具監(jiān)督評價報告。

做實(shí)董事會專門委員會工作

首先,從制度上強(qiáng)調(diào)委員會工作的重要性,我們規(guī)定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會?！?/p>

其次,明確委員會的工作程序和授權(quán)事項(xiàng)。

再次,制訂董事會專門委員會年度工作計(jì)劃,明確年度工作目標(biāo)。

最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。

民生銀行的體會是:委員會工作做實(shí)了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據(jù)統(tǒng)計(jì),2009年董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會共召開會議10次,風(fēng)險管理委員會召開會議5次、審計(jì)委員會召開會議7次、關(guān)聯(lián)交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務(wù)報告、決算、年度預(yù)算、不良資產(chǎn)的核銷,設(shè)立信用卡公司、設(shè)立民生村鎮(zhèn)銀行等提案100多項(xiàng),為董事會的高效工作和科學(xué)決策打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

實(shí)行獨(dú)立董事上班制度

依據(jù)國際經(jīng)驗(yàn),設(shè)立董事會專門委員會的一個重要目的在于發(fā)揮獨(dú)立董事的專家作用,以強(qiáng)化董事會工作的有效性。但是,獨(dú)立董事一般為兼職董事,多為社會名流或?qū)＜?工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務(wù),因此,獨(dú)立董事及以獨(dú)立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實(shí)施了獨(dú)立董事到行內(nèi)上班制度,規(guī)定獨(dú)立董事每月上班1〜2天,并為獨(dú)立董事安排了專門的辦公室和辦公設(shè)備。目前6名獨(dú)立董事均能夠按規(guī)定執(zhí)行上班制度。民生銀行董事會下設(shè)6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨(dú)立董事出任,獨(dú)立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實(shí)施情況看,獨(dú)立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項(xiàng),研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關(guān)制度等。

據(jù)統(tǒng)計(jì),2009年董事會6名獨(dú)立董事累計(jì)到行內(nèi)工作超過60個工作日,工作內(nèi)容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業(yè)務(wù)部門匯報、提出專業(yè)性指導(dǎo)意見等,有力地促進(jìn)了委員會和董事會的工作。

加強(qiáng)董事培訓(xùn)

董事培訓(xùn)是董事會加強(qiáng)自身建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓(xùn)計(jì)劃》。通過專家講座、同業(yè)研討會、出國考察、參加監(jiān)管部門統(tǒng)一組織的培訓(xùn)等形式的培訓(xùn)活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)公司治理的模式和實(shí)踐,學(xué)習(xí)金融和商業(yè)銀行經(jīng)營管理的新知識新理念,了解國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和宏觀經(jīng)濟(jì)政策,熟知各項(xiàng)監(jiān)管法規(guī),深入了解本行經(jīng)營狀況。通過培訓(xùn),有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰(zhàn),保障銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內(nèi)外著名學(xué)者、投行專家、監(jiān)管部門領(lǐng)導(dǎo),給全體董事做了12個主題培訓(xùn)。2009年下半年,還安排了一次董事、監(jiān)事到歐洲國際化大銀行的考察、學(xué)習(xí)活動。

打造研究型董事會

主要方法是以董事會專門委員會主席或獨(dú)立董事為主體,結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要,精選調(diào)查研究課題,開展調(diào)查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學(xué)依據(jù),為公司經(jīng)營管理提供前瞻性的指導(dǎo)意見。2008年,根據(jù)《綱要》和董事會的相關(guān)決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質(zhì)量非常高,并得到了銀監(jiān)會和證監(jiān)會領(lǐng)導(dǎo)們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設(shè)問題,確立未來公司價值管理和品牌建設(shè)的目標(biāo)體系,擬定品牌建設(shè)規(guī)劃和相應(yīng)策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風(fēng)險管理委員會先后就微小企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險、董事會風(fēng)險治理、董事會風(fēng)險指標(biāo)體系、通脹預(yù)期下的信貸行業(yè)趨勢及調(diào)整、通脹預(yù)期下民生銀行業(yè)務(wù)發(fā)展等內(nèi)容開展了六項(xiàng)調(diào)研工作。

建立信息交流平臺,加強(qiáng)信息溝通

實(shí)踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機(jī)制,搭建信息交流平臺,加強(qiáng)董事會、監(jiān)事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經(jīng)營管理層面向董事會的經(jīng)營報告制度及重大事項(xiàng)報告制度;建立董事會專業(yè)委員會與總行相關(guān)部室工作對接聯(lián)系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內(nèi)部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點(diǎn)問題,從而促進(jìn)董事會與監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的溝通;專門委員會組織的內(nèi)部調(diào)研與座談。另外,獨(dú)立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強(qiáng)信息溝通交流的重要渠道。

第9篇：高管層合規(guī)履職報告范文

董事會在風(fēng)險管理中的戰(zhàn)略定位

公司治理是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)

商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險調(diào)整后收益的最大化,而有效的風(fēng)險管理正是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言,公司治理和風(fēng)險管理之間存在密切聯(lián)系,兩者相輔相成。公司治理是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ),是有效推進(jìn)風(fēng)險管理的制度保證;反過來,風(fēng)險管理也是公司治理的重要內(nèi)容與核心任務(wù)。在公司治理的基礎(chǔ)上,銀行的風(fēng)險管理要取得實(shí)效,還必須從戰(zhàn)略、體制和機(jī)制等三個基本途徑入手,構(gòu)建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風(fēng)險管理的傳導(dǎo)機(jī)制,而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎(chǔ)。

董事會在風(fēng)險管理中起主導(dǎo)作用

董事會作為股東代表,是銀行風(fēng)險管理的最終責(zé)任承擔(dān)者。一旦銀行的風(fēng)險失控,董事會負(fù)有不可推卸的責(zé)任。統(tǒng)計(jì)顯示,1990～2006年間倒閉的459家美國銀行中,90%是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中,倒閉的336家存貸款機(jī)構(gòu)不同程度上存在董事、疏于謹(jǐn)慎的問題。新資本協(xié)議和全面風(fēng)險管理框架,從不同角度描述了董事會推行風(fēng)險管理的基本模式和總體要求,提出了設(shè)立戰(zhàn)略委員會、風(fēng)險管理委員會、審計(jì)委員會,由此構(gòu)造多重風(fēng)險防線體系,以確保經(jīng)濟(jì)資本的核心盾牌不被那些突發(fā)的不利事件擊穿。

總之,對銀行而言,公司治理是風(fēng)險管理的基礎(chǔ),董事會是公司治理的核心,充分發(fā)揮董事會作用是增強(qiáng)風(fēng)險管理能力的關(guān)鍵。與管理層相比,董事會在推進(jìn)風(fēng)險管理過程中應(yīng)該表現(xiàn)出更突出的長期性、全局性、戰(zhàn)略性和根本性特征。

董事會開展風(fēng)險管理的基本條件

提升董事會風(fēng)險管理的理念和能力

首先,要提高董事會成員的風(fēng)險管理意識和理念,使每位董事都明確董事會在風(fēng)險管理中的職責(zé)和任務(wù),提高其工作上的主動性和服從內(nèi)部控制的自覺性。其次,對董事會成員進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險管理培訓(xùn),使之熟悉風(fēng)險管理的知識、技術(shù)和方法,提高決策水平和工作能力。第三,通過優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)來達(dá)到提高風(fēng)險管理水平的目的。比如,引入風(fēng)險管理專家作為董事會成員;在董事會內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理委員會;也可以在管理層設(shè)立直屬董事會的首席風(fēng)險官(CRO),將風(fēng)險管理的任務(wù)和責(zé)任進(jìn)一步分解,并由CRO監(jiān)督CEO及其他管理者的風(fēng)險管理情況,董事會則通過對CRO進(jìn)行監(jiān)督來降低監(jiān)督成本,提高風(fēng)險管理的專業(yè)化水平和效率。

建立一套完整、規(guī)范的董事會風(fēng)險管理流程

建立董事會的風(fēng)險管理流程,是商業(yè)銀行完善內(nèi)控體系的基本要求,主要應(yīng)從三方面入手:一是建立董事會決策范圍內(nèi)重大事項(xiàng)的風(fēng)險識別、評估、決策、應(yīng)對和后評價等一條龍的管理程序,將其載入公司章程,使之制度化、規(guī)范化;二是對高管層的風(fēng)險管理狀況進(jìn)行程序化的督導(dǎo);三是嚴(yán)格執(zhí)行董事會集體決策制度,這已經(jīng)被證明是董事會風(fēng)險管理的一種有效方式,國內(nèi)外不少銀行經(jīng)營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

發(fā)揮董事會專門委員會的指導(dǎo)作用

目前,我國商業(yè)銀行董事會的專業(yè)化建設(shè)還有待加強(qiáng)。從上市銀行的信息披露中,很難發(fā)現(xiàn)董事會專門委員會的詳細(xì)信息,說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認(rèn)識還不夠。董事會在銀行內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系中的核心作用,只有通過不斷增強(qiáng)其專業(yè)化來實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)“專業(yè)化”的主要途徑之一就是設(shè)立專門委員會,通過專門委員會來協(xié)助董事會,甚至可以直接負(fù)責(zé)某一方面的工作。這種專業(yè)化制度將增強(qiáng)董事會監(jiān)督銀行運(yùn)作的能力,并能提升董事會決策的質(zhì)量。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理可以由董事會下設(shè)的多個委員會共同承擔(dān)。其中,風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督高級管理層關(guān)于信用、市場、操作等風(fēng)險的控制情況,對風(fēng)險管理狀況進(jìn)行完整的評估,提出改進(jìn)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的指導(dǎo)意見。審計(jì)委員會側(cè)重于事后監(jiān)督評價,主要負(fù)責(zé)處理與財務(wù)報告及合規(guī)性有關(guān)的風(fēng)險事項(xiàng)。與戰(zhàn)略、市場、渠道、顧客、技術(shù)、供應(yīng)鏈和其他運(yùn)營事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險可由戰(zhàn)略委員會和風(fēng)險委員會共同負(fù)責(zé)。這三個委員會在風(fēng)險管理過程中要充分協(xié)作配合,戰(zhàn)略委員會重點(diǎn)負(fù)責(zé)事前風(fēng)險控制,風(fēng)險管理委員會重點(diǎn)負(fù)責(zé)事中控制,審計(jì)委員會主要負(fù)責(zé)事后控制;再加上關(guān)聯(lián)交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協(xié)調(diào)配合,就可以在決策層形成一個比較全面的風(fēng)險管理網(wǎng)絡(luò)。

建立科學(xué)的董事會業(yè)績評價體系和方法

銀行要將董事會業(yè)績評估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力,通過實(shí)施科學(xué)而全面的業(yè)績評估,及時發(fā)現(xiàn)董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)。科學(xué)的業(yè)績評估體系有助于決策層協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益的平衡關(guān)系,促進(jìn)董事會更加積極地推進(jìn)風(fēng)險管理工作,為股東創(chuàng)造更大價值。股東單位和銀監(jiān)會要對派出的專職董事進(jìn)行客觀和科學(xué)的評價考核,建立起有效的激勵機(jī)制。2010年,銀監(jiān)會將出臺一個對銀行董事的評價考核辦法,這是一次有益的探索,對于國內(nèi)銀行加強(qiáng)公司治理,促進(jìn)董事會的提高履職能力具有重要意義。

對董事會的風(fēng)險管理業(yè)績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進(jìn)行。對于銀行重大經(jīng)營失誤,若系董事會集體決策所致,應(yīng)向董事會全體問責(zé);若因個別董事不稱職或違背內(nèi)控原則而導(dǎo)致重大失誤,則應(yīng)當(dāng)像更換行長一樣,通過臨時股東大會及時對其進(jìn)行更換。業(yè)績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結(jié)合的機(jī)制。但不論是哪個層面或哪種方式,評價時都要注意不僅要看到董事會當(dāng)期的、顯性的業(yè)績,還要科學(xué)評估業(yè)績背后的對應(yīng)的長期的、潛在的風(fēng)險。

培育與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的風(fēng)險管理文化

風(fēng)險管理既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù),但無論如何,它必須成為一種文化,融入到銀行自身的“血液”中,才能真正發(fā)揮作用。風(fēng)險文化建設(shè)是董事會有效開展風(fēng)險管理的前提條件。董事會應(yīng)著眼于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展,成為風(fēng)險管理文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和推動者。董事和高級管理人員應(yīng)投入足夠精力,強(qiáng)化全行的風(fēng)險意識,督導(dǎo)各部門、各業(yè)務(wù)條線、各分支機(jī)構(gòu)樹立全方位風(fēng)險理念,使風(fēng)險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風(fēng)險教育,培養(yǎng)所有員工對風(fēng)險的敏感度,將風(fēng)險意識貫穿到所有人員的自覺行動中,將風(fēng)險管理作為一個動態(tài)過程融入公司經(jīng)營管理全過程,并將其提升到一個戰(zhàn)略高度。

董事會是推動風(fēng)險管理的著力點(diǎn)

制訂風(fēng)險戰(zhàn)略,確立風(fēng)險偏好和容忍度體系

風(fēng)險管理戰(zhàn)略是商業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略中一個不可或缺的組成部分,其核心內(nèi)容就是確定銀行的風(fēng)險偏好,并建立與之相適應(yīng)的容忍度體系。風(fēng)險偏好是銀行對風(fēng)險的基本態(tài)度,包括銀行愿意承擔(dān)何種風(fēng)險,最多承擔(dān)多少風(fēng)險,以何種方式承擔(dān)這些風(fēng)險,是否準(zhǔn)備承擔(dān)新的風(fēng)險,以及為了增加每一分盈利愿意多承擔(dān)多少風(fēng)險等等。風(fēng)險偏好是戰(zhàn)略性的,通常以定性描述為主。而風(fēng)險容忍度是風(fēng)險偏好的具體體現(xiàn),是對風(fēng)險偏好的進(jìn)一步量化和細(xì)化。風(fēng)險容忍度涵蓋了信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險等所有風(fēng)險類別,通常包括一整套關(guān)鍵的控制指標(biāo),如目標(biāo)資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、授信集中度等。

董事會在確定風(fēng)險戰(zhàn)略和推動其實(shí)施過程中,應(yīng)綜合考慮以下因素:第一,風(fēng)險戰(zhàn)略必須與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。風(fēng)險戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略,為銀行價值最大化目標(biāo)服務(wù)。第二,風(fēng)險戰(zhàn)略需要根據(jù)銀行所處的市場環(huán)境及自身發(fā)展階段適當(dāng)加以調(diào)整。隨著這些內(nèi)外部環(huán)境的變化,風(fēng)險戰(zhàn)略也要加以調(diào)整,以使其更貼近市場和銀行實(shí)際。第三,風(fēng)險戰(zhàn)略確定以后,董事會應(yīng)指導(dǎo)管理層,將風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度分解到各種類別的風(fēng)險限額管理中去,并以此為依據(jù)將風(fēng)險戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理、業(yè)務(wù)拓展、資源配置等各個方面,使全面風(fēng)險管理在全行得以推進(jìn)和實(shí)施。

完善風(fēng)險治理架構(gòu),為全面風(fēng)險管理提供體制保障

在風(fēng)險戰(zhàn)略確定之后,銀行要通過公司治理架構(gòu),使風(fēng)險戰(zhàn)略由董事會傳導(dǎo)到管理層,管理層再據(jù)此制訂風(fēng)險防范和內(nèi)控措施,再傳導(dǎo)到具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營層面,由此推動風(fēng)險戰(zhàn)略在全行貫徹落實(shí)。

風(fēng)險治理的三道防線。從風(fēng)險治理架構(gòu)的橫向看,董事會要構(gòu)造多道防線組成的風(fēng)險控制體系。該體系包括三道防線:第一道是前臺業(yè)務(wù)部門,包括一線工作的營銷人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理等,他們站在風(fēng)險過濾網(wǎng)的最前端,是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)力量;第二道防線是管理部門,包括信貸審批、貸后管理、預(yù)警監(jiān)控、系統(tǒng)管理、政策研究、資產(chǎn)負(fù)債管理、法律合規(guī)等,這些綜合管理部門形成了風(fēng)險管理的中間力量;第三道防線是后臺審計(jì)部門,包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì),它直接隸屬于董事會,實(shí)施垂直化管理。

風(fēng)險治理的上層架構(gòu)。從風(fēng)險治理架構(gòu)的橫向看,上層架構(gòu)主要由董事會、高管層和監(jiān)事會組成。董事會層面,重點(diǎn)是強(qiáng)化其決策職能,通過發(fā)揮專業(yè)委員會的作用來制訂風(fēng)險戰(zhàn)略,核準(zhǔn)高管層提交的風(fēng)險政策和管理程序,并對管理層的風(fēng)險管理活動進(jìn)行監(jiān)督。高管層負(fù)責(zé)實(shí)施董事會確定的各項(xiàng)戰(zhàn)略、政策與制度,負(fù)責(zé)建立責(zé)權(quán)明確、報告線路清晰的組織結(jié)構(gòu),建立識別、計(jì)量和管理風(fēng)險的程序,并實(shí)施健全有效的內(nèi)部控制。監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會和高管層進(jìn)行監(jiān)督,保證銀行的經(jīng)營符合法律規(guī)定,減少道德風(fēng)險和內(nèi)部人控制。

風(fēng)險治理的基層架構(gòu)。風(fēng)險治理的基層架構(gòu)由各業(yè)務(wù)條線、各個分支機(jī)構(gòu)組成。董事會的任務(wù)是在基層架構(gòu)上建立起一個覆蓋面廣、相互聯(lián)系、相互制約的控制體系,使上層架構(gòu)確定的目標(biāo)、政策、制度能在基層架構(gòu)得到傳達(dá)和落實(shí)。第一,風(fēng)險管理?xiàng)l線要建立包括操作風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債、合規(guī)風(fēng)險等在內(nèi)的管理部門。第二,向營銷條線派駐風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)或?qū)T,使之對風(fēng)險管理部門直接匯報。第三,在分支機(jī)構(gòu)中設(shè)立風(fēng)險管理部門與崗位,并接受總行風(fēng)險管理?xiàng)l線和分支機(jī)構(gòu)的雙重領(lǐng)導(dǎo),實(shí)施矩陣式管理。第四,設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)監(jiān)督部門,負(fù)責(zé)檢查、評價風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的健全性、有效性, 審計(jì)部門直接向首席審計(jì)官和董事會審計(jì)委員會負(fù)責(zé)。

構(gòu)建內(nèi)控傳導(dǎo)機(jī)制,增強(qiáng)風(fēng)險管理的可執(zhí)行性

在制定風(fēng)險戰(zhàn)略和完善風(fēng)險治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上,董事會還要通過建設(shè)一系列傳導(dǎo)機(jī)制,解決風(fēng)險治理的上層架構(gòu)與基層架構(gòu)之間的聯(lián)接問題,使全面風(fēng)險管理的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)有機(jī)銜接起來,保證風(fēng)險管理的戰(zhàn)略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執(zhí)行。當(dāng)前,我國商業(yè)銀行重點(diǎn)要從經(jīng)濟(jì)資本管理、激勵約束和預(yù)警糾偏三方面來加強(qiáng)傳導(dǎo)機(jī)制建設(shè)。

基于風(fēng)險戰(zhàn)略,建立經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制。經(jīng)濟(jì)資本管理近年來在國際銀行業(yè)得到廣泛應(yīng)用,它是銀行內(nèi)部優(yōu)化資源配置、平衡風(fēng)險與收益的核心機(jī)制。董事會所設(shè)定的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度,要落實(shí)到具體的資本計(jì)量上,并將資本在不同行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等維度上進(jìn)行交叉配置,以此體現(xiàn)銀行的風(fēng)險偏好,引導(dǎo)全行按照整體戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前, 對國內(nèi)許多銀行來講,建設(shè)經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的重點(diǎn)是從計(jì)算信用風(fēng)險的內(nèi)部評級法入手,在加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)、對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行積累和篩選的基礎(chǔ)上,構(gòu)建信用風(fēng)險計(jì)量模型,計(jì)算預(yù)期損失和非預(yù)期損失。隨著風(fēng)險計(jì)量水平的提高, 再逐步對市場風(fēng)險和操作風(fēng)險進(jìn)行計(jì)量,并進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)資本配置,最終使資本覆蓋所有風(fēng)險類別。簡單講,經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的實(shí)施線路是:戰(zhàn)略制訂―風(fēng)險計(jì)量―資本分配―業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整―評價考核―戰(zhàn)略再調(diào)整。

圍繞風(fēng)險容忍度建立預(yù)警糾偏機(jī)制。董事會應(yīng)重視風(fēng)險管理的過程控制,除了經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制和激勵約束機(jī)制以外,還要建立風(fēng)險預(yù)警與糾偏機(jī)制,以便對各類潛在風(fēng)險做到及時發(fā)現(xiàn)、及時反饋、及時應(yīng)對,保證董事會戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果不打折扣。風(fēng)險容忍度既是銀行風(fēng)險偏好的具體體現(xiàn),也是各條線風(fēng)險限額執(zhí)行情況的匯總反映,起著承上啟下的作用,可以作為董事會進(jìn)行風(fēng)險管理的戰(zhàn)略工具和傳遞機(jī)制。管理層應(yīng)定期向董事會報送風(fēng)險容忍度的動態(tài)數(shù)據(jù),分析評價總體風(fēng)險狀況和關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。在必要時管理層要組織現(xiàn)場檢查,核實(shí)數(shù)據(jù)背后的實(shí)際風(fēng)險狀況,根據(jù)容忍度執(zhí)行數(shù)值,有針對性地進(jìn)行風(fēng)險排查。如果風(fēng)險容忍度被突破或即將被突破,就表明風(fēng)險管理出現(xiàn)了整體性問題,而不是局部問題。此時,管理層須立即向董事會報告,風(fēng)險管理委員會要作出專業(yè)分析和明確指導(dǎo),同時責(zé)成管理層采取行動,以控制風(fēng)險態(tài)勢的蔓延。圍繞風(fēng)險容忍度建立起上述預(yù)警糾偏機(jī)制,能夠使董事會的風(fēng)險管理由一種結(jié)果式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程性管理,使之不僅能夠傳達(dá)政策導(dǎo)向,還能對風(fēng)險動態(tài)進(jìn)行敏銳的預(yù)警和前期控制。

從上述傳導(dǎo)機(jī)制看,董事會重點(diǎn)要抓住“一頭一尾”,即事前建立風(fēng)險偏好體系,事后進(jìn)行考核監(jiān)督;同時,在風(fēng)險管理過程中引入預(yù)警糾偏機(jī)制,從而使董事會的風(fēng)險管理具有更強(qiáng)的可執(zhí)行性。

董事會當(dāng)前應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險點(diǎn)

以董事會為主導(dǎo)的風(fēng)險治理,是一種宏觀層面的戰(zhàn)略性風(fēng)險管理,應(yīng)著重控制源于外部的系統(tǒng)性風(fēng)險、公司治理本身的風(fēng)險以及經(jīng)營管理中的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。年初,董事會在預(yù)算案之前,應(yīng)對全年經(jīng)濟(jì)金融形勢作出判斷,并結(jié)合國家經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向以及同業(yè)競爭格局,確定年度風(fēng)險控制要點(diǎn),并提出基本應(yīng)對原則和要求,為全行風(fēng)險管理謀篇布局、指明方向。當(dāng)前,董事會及其風(fēng)險管理委員會應(yīng)抓大放小,重點(diǎn)控制好幾個風(fēng)險點(diǎn)。

防范戰(zhàn)略風(fēng)險

董事會要重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略的風(fēng)險不是風(fēng)險的戰(zhàn)略,它是由于戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致的風(fēng)險損失,往往是重大損失。戰(zhàn)略風(fēng)險包括三個情況:一是由于沒有戰(zhàn)略而形成的風(fēng)險;二是有戰(zhàn)略但沒有執(zhí)行的風(fēng)險;三是戰(zhàn)略錯誤而形成的風(fēng)險。董事會有責(zé)任為銀行發(fā)展制訂一個正確的戰(zhàn)略,并且保證這一戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。銀行的戰(zhàn)略應(yīng)該是董事會的戰(zhàn)略,而不是管理層的戰(zhàn)略,這是公司治理的基本理念。董事會不僅要花精力制訂戰(zhàn)略,還要每年進(jìn)行重檢,并根據(jù)實(shí)際情況加以動態(tài)調(diào)整。

提高資本管理水平

資本管理是董事會進(jìn)行風(fēng)險治理的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。其中,資本充足率管理是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的核心要素,也是外部監(jiān)管和市場約束的著力點(diǎn)。商業(yè)銀行要注重從“分子”和“分母”兩個方面,做好這項(xiàng)工作。一方面,管理層要管好“分母”,因?yàn)橘Y本是一個外生變量,是銀行的硬約束,管理層應(yīng)通過優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、改善資產(chǎn)組合,以及應(yīng)用各種衍生工具等方法加強(qiáng)對風(fēng)險資產(chǎn)的管理和調(diào)控,使之與現(xiàn)有資本相適應(yīng),并達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和董事會的要求。另一方面,董事會還要管好“分子”。既要建立資本補(bǔ)充機(jī)制,使資本數(shù)量達(dá)到管理要求,又要不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),提高資本質(zhì)量,降低融資成本,將資本充足率穩(wěn)定在一個有利于持續(xù)發(fā)展的水平。當(dāng)然,董事會也要積極參與“分母”的管理,包括審定銀行的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、信貸投向政策、資產(chǎn)組合策略等。董事會應(yīng)促進(jìn)和鼓勵管理層不斷提升資本管理水平,從賬面資本管理到監(jiān)管資本管理,再到經(jīng)濟(jì)資本管理,要不斷地提高管理的精細(xì)化程度。

控制集中度風(fēng)險

近年來,國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險集中度不斷上升。2009年,隨著新一輪信貸大規(guī)模投放,風(fēng)險集中度問題更為突出。1～11月,60%以上的新增貸款投向政府融資平臺或相關(guān)項(xiàng)目。其中,不少項(xiàng)目資質(zhì)不全、前景黯淡,償還能力不足,這對以后的信貸資產(chǎn)質(zhì)量留下了很大隱患。董事會應(yīng)對此高度重視,要開展全行范圍的檢查整頓,采取必要的防范措施:第一,各項(xiàng)指標(biāo)必須達(dá)到了銀監(jiān)會規(guī)定的集中度底線;第二,嚴(yán)格控制對縣以下融資平臺發(fā)放貸款,禁止打包貸款,加大對政府項(xiàng)目背景貸款的審查力度,加快相關(guān)信用評級工具的開發(fā);第三,加強(qiáng)相關(guān)資產(chǎn)的證券化工作,推動新避險工具的研發(fā);第四,建立了集中度管理的長效機(jī)制,明確并落實(shí)了部門職責(zé)、管理流程和報告線路;第五,加強(qiáng)貸后管理,防止了信貸集中度向高風(fēng)險行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品遷移。

推進(jìn)新資本協(xié)議的實(shí)施準(zhǔn)備

受金融危機(jī)影響,巴塞爾新資本協(xié)議的實(shí)施進(jìn)度在全球范圍內(nèi)有所放緩,但這并不能影響我國商業(yè)銀行在正確的方向上持續(xù)地向前推進(jìn)。因?yàn)?實(shí)施新資本協(xié)議是具有戰(zhàn)略意義的:第一,可以提升銀行的市場形象,對上市和開展新業(yè)務(wù)都有好處;第二,可以提高風(fēng)險管理的技術(shù)水平和精細(xì)化程度;第三,可以改善資本管理,提高資本效率,為銀行發(fā)展提供后勁。長期以來,許多銀行的高管層對這項(xiàng)工作的意義認(rèn)識不足,很難形成一個推進(jìn)的合力。董事會在這方面要看得更遠(yuǎn)一些,應(yīng)該給予必要的支持和推動。

內(nèi)控體系建設(shè)

近年來,國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展速度很快,業(yè)績也不錯,這是值得肯定的,但這也掩蓋了不少矛盾和缺陷。其中,內(nèi)控體系薄弱是一個比較普遍的現(xiàn)象。內(nèi)控體系是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的基礎(chǔ),董事會不僅要親自抓,而且要常抓不懈。在這方面,風(fēng)險委員會和審計(jì)委員會要明確分工、密切協(xié)作,發(fā)揮合力。內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)控活動是風(fēng)險管理的第二條防線,由風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé);而審計(jì)是風(fēng)險管理的第三防線,它負(fù)責(zé)對內(nèi)控體系進(jìn)行評價和監(jiān)督,是銀行內(nèi)部以第三方角度,對內(nèi)控體系及執(zhí)行情況進(jìn)行自覺的、常規(guī)的監(jiān)督、評價和修正。實(shí)踐表明,商業(yè)銀行內(nèi)控體系建設(shè)是一個難點(diǎn),很容易做得華而不實(shí),所以需要董事會風(fēng)險委員會和審計(jì)委員會共同加以治理,管理層的和后臺相互配合,這樣才能收到比較好的效果。

控制衍生品交易風(fēng)險

前一時期,國內(nèi)銀行在國際市場上做了不少資金交易,有些交易工具設(shè)計(jì)復(fù)雜、杠桿率高、臨界點(diǎn)容易被擊穿。一旦國際市場行情惡化,會給銀行帶來難以承受的巨額損失。金融危機(jī)爆發(fā)后,國內(nèi)銀行衍生品業(yè)務(wù)出現(xiàn)了較大虧損。董事會應(yīng)對此給予關(guān)注,要提足減值準(zhǔn)備,密切監(jiān)控風(fēng)險變化;必要時應(yīng)果斷平盤;也可以聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu),對衍生品風(fēng)險進(jìn)行專業(yè)評估。董事會應(yīng)責(zé)成管理層,在控制風(fēng)險蔓延勢頭的條件下,對相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了深入整改。目前,隨著國際金融市場回暖,國內(nèi)銀行衍生品業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步趨于正常,風(fēng)險損失基本可控,但董事會和管理層應(yīng)從中吸取教訓(xùn),加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè),提高專業(yè)技術(shù)水平,將來要把金融衍生產(chǎn)品做得更好,而不是因噎廢食、止步不前。