企業薪酬調查工作匯報精選(九篇)

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第1篇：企業薪酬調查工作匯報范文

第一章 總則

第一條為進一步完善公司法人治理結構，健全和規范總裁在公司生產經營管理工作中的議事決策程序及職務行為，提高工作效率，依據《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》）以及《公司章程》的有關規定，制定本工作細則。

第二章總裁的任職資格與任免程序

第二條總裁任職資格應當具備下列條件：

1、具有豐富的經濟理論知識、專業管理知識及實踐經驗，具有較強的經營管理能力；

2、具有調動員工積極性、組織建立合理的組織機構、協調各種內外關系和統攬全局的能力；

3、具備五年以上企業管理經驗或經營工作經歷，精通公司主要業務涉及行業，掌握國家有關政策、法律、法規；

4、遵紀守法、誠信勤勉、廉潔奉公、民主公正；

5、有較強的使命感和積極開拓的進取精神；

6、《公司法》第147條規定的情形以及被中國證監會確定為市場禁入者，且禁入尚未解除的人員，不得擔任公司的總裁。

第三條公司設總裁一名，實行董事會聘任制，由董事長提名，董事會聘任。

第四條總裁任期一般不少于三年，由董事會根據公司經營需要在聘任合同中規定，自董事會聘任之日起計算，可以連聘連任。聘任合同主要內容應包括權利、責任、待遇、解聘、辭職事由、違約責任及應明確的其他事項。

第五條解聘總裁必須經董事會決議批準，并由董事會向總裁本人提出解聘理由。

第六條總裁在任期內及離職后六個月內不得出售其持有的本公司股份。

第三章總裁的職權和責任

第七條總裁主持公司日常生產經營及管理工作，對董事會負責，遵守國家法律、法規和公司章程，執行董事會決議，確保公司日常經營管理活動規范、高效進行。

第八條總裁行使下列職權：

1、擬訂公司重大投資項目及年度生產經營計劃；

2、提議召開董事會臨時會議；

3、擬訂公司年度財務預算方案；在董事會授權額度內，決定公司貸款事項；審批公司日常經營管理中的各項財務支出款項；

4、擬訂公司內部管理機構設置方案；

5、擬訂公司的基本管理制度和基本規章；

6、提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、助理總裁、財務負責人等高級管理人員；

7、決定公司各職能部門負責人和分公司負責人的任免；

8、擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

9、經董事長授權，代表公司處理對外事宜和簽訂包括投資、合作經營、合資經營、借款等在內的經濟合同；

10、擬訂公司稅后利潤分配和彌補虧損方案；

11、擬訂公司增加或減少注冊資本和發行公司債券的方案；

12、公司章程或董事會授予的其他職權。

13、非董事總裁列席董事會會議。

第九條總裁應履行下列職責：

1、維護公司法人財產權，確保公司資產的保值和增值，正確處理股東、公司和員工的利益關系；

2、嚴格遵守《公司章程》和董事會決議，定期向董事會報告工作，聽取意見；不得變更董事會決議；

3、組織公司各方面的力量，實施董事會確定的工作任務和各項生產經營經濟指標，制定行之有效的激勵與約束機制，保證各項工作任務和生產經營經濟指標的完成；

4、注重分析研究市場信息，組織研究開發新產品，增強公司市場應變及競爭能力；

5、組織推行全面質量管理體系，提高產品質量管理水平；

6、采取切實措施，推進本公司的技術進步和本公司的現代化管理，提高經濟效益，增強企業自我改造和自我發展能力。

第十條 根據《公司章程》規定，公司經營管理層對金額不超過公司最近一期經審計凈資產值10%（含10%）的對外投資、收購兼并、資產處置等資產經營項目有審批決策的權利。

上述對外投資、收購兼并、資產處置等資產經營事項是指投資擁有、收購兼并擁有以及出售企業所有者權益、實物資產或其他財產的行為。

公司經營管理層應通過由總裁負責召集和主持的總裁辦公會議，對上述資產經營項目進行審批決策，通過后報董事會備案。

第十一條總裁報董事長同意后決定代表公司出任公司全資子公司、控股子公司及參股公司董事、監事人員。

直接及間接持有100%權益的子公司、控股子公司或所持股數及董事會人數等能起到實際控制作用的公司，其作出的對外投資、收購兼并、資產處置及對外擔保等事項視同公司行為，其作出的對外投資、收購兼并、資產處置及對外擔保等事項所涉金額作為公司投資決策依據，應先由公司經營管理層、董事會、股東大會依據公司章程、董事會議事規則及本細則規定的權限作出相應決議后，在上述企業代表公司出任董事的人員方可按照決議在該企業董事會或股東會上表決。

公司參股企業作出的對外投資、收購兼并、資產處置及對外擔保等事項交易標的有關金額乘以參股比例后的金額作為公司投資決策的依據，應先由公司的公司經營管理層、董事會、股東大會依據公司章程、董事會議事規則及本細則規定的權限作出相應決議后，在上述企業代表公司出任董事的人員方可按照決議在該企業董事會或股東會上表決。

第十二條總裁按《公司法》、公司章程和有關法規的規定行使職權時，受國家法律保護，任何組織和個人不得干預、壓制、刁難、威脅和打擊報復。

第十三條總裁應當遵守法律、法規和《公司章程》的規定，履行誠實和勤勉盡責的義務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利。

第四章 其他高級管理人員職權分工

第十四條根據《公司章程》規定，公司副總裁、助理總裁、財務負責人、董事會秘書為公司其他高級管理人員。公司副總裁、助理總裁、財務負責人由總裁提名，董事會聘任。董事會秘書由董事長提名，董事會聘任。

第十五條 副總裁及助理總裁、財務負責人協助總裁工作，直接對總裁負責，對總裁布置的工作應及時認真貫徹執行，并將工作進展情況及時向總裁匯報。副總裁及助理總裁、財務負責人具體分工由總裁按照市場銷售、技術開發、項目開發、生產安全、質量保證、人事后勤、投資管理、財務成本管理及資本運作等職能安排。總裁外出期間及不能履行職權時，應指定一名副總裁代行其職權。

第五章總裁決策程序

第十六條總裁在授權范圍內和職權范圍內對重大事項決策的一般議事程序原則：

（1）堅持決策科學化、民主化、制度化的原則；

（2）確定待決策事項并下達相關工作部門；

（3）有關部門在編制預案中，應認真開展調查研究，聽取各相關部門意見，一般應形成兩個或以上的預案供討論決策；

（4）召開總裁辦公會議討論決定；

（5）重大事項決定后，應根據事項的性質向董事長報告。

第十七條 人事管理工作程序：

總裁在向董事會提名公司副總裁、財務負責人人選時，應事先征求董事長的意見；總裁在任免部門正副職負責人時，應安排人事部門進行考核，經公司總裁辦公會議討論，由總裁決定任免。

第十八條 財務管理工作程序：

1、生產經營中，要認真貫徹公司財務管理制度，加強資金控制，強化財務管理；財務收支，應由使用部門提出報告，經財務負責人審批后報總裁批準；

2、日常的費用支出，執行嚴格的預算管理。預算內一般性費用參照執行公司財務有關的審批權限規定；

3、每月份結束后15日內向董事長報告相關財務數據。

第十九條重大合同管理程序

經濟活動中的各種合同，由主辦業務部門組織與客戶洽談合同，按公司制定的管理程序報總裁審批，總裁認為必要時向董事長報告。

第二十條固定資產管理程序

1、建固定資產應有專項報告，嚴格按公司的預算執行，報總裁批準；購建預算金額外固定資產由董事長審批。

2、不需用、不使用或使用到期報廢的固定資產可以變賣處理，但必須預先辦理審批手續，由主管部門初審同意后由公司總裁按規定審批。

第六章總裁辦公會議

第二十一條總裁辦公會議分為高層行政會議和總裁工作會議，原則上每月召開均不少于一次，由總裁根據工作情況進行安排，總裁辦公室負責組織工作。高層行政會議為總裁經營管理工作的決策會議；總裁工作會議為總裁聽取工作匯報、傳達經營決策，布置工作任務的工作會議。

第二十二條總裁辦公會議由總裁負責召集和主持，總裁因故不能履行召集和主持職責時，由其指定的其他人員負責召集和主持。

第二十三條高層行政會議參加人員為總裁、副總裁、助理總裁、財務負責人（總會計師），董事會秘書列席會議，總裁可以根據工作需要確定每次列席會議的其他人員；總裁工作會議參加人員為公司總裁根據工作需要確定的公司高級管理人員、各職能部門和全資或控股企業負責人，董事會秘書可列席會議，總裁可根據工作需要確定每次列席會議的其他人員。

第二十四條總裁對所議事項進行決策時，應充分聽取與會人員的意見和建議，尤其是分管該項工作的參會人員意見，以集中集體智慧，提高決策的科學性和正確性，總裁有最終決策權。

第二十五條總裁擬定有關職工工資、福利、安全生產以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的制度時，應當事先聽取工會和職代會的意見，并邀請公司工會或職工代表列席有關會議。

第二十六條主管總裁辦公室工作的負責人負責會議記錄和歸檔保存工作，需要形成會議紀要、決議等文件的，經總裁簽發后應于會后一周內送達各位高管人員和有關職能部門（緊急情況除外）；對需要向董事會報批的事項，必須形成書面文件報董事會秘書處。

第二十七條總裁工作報告分為定期報告和臨時報告。

（1）定期報告：總裁應于半年及一年結束后對半年度及年度工作進行總結，接受董事會及監事會的質詢。

（2）臨時報告：應當根據董事會或者監事會的要求,向董事會或者監事會報告工作。

第七章 考核與獎懲

第二十八條 公司人力資源管理部門負責總裁、副總裁、助理總裁、財務負責人、董事會秘書等高級管理人員及公司員工薪酬制度及其績效考核與獎勵管理辦法的擬定，由公司董事會或其授權的薪酬與考核委員會決定。由公司人力資源管理部門根據上述制度和辦法進行考核。依據考核結果對副總裁、助理總裁、財務負責人等高級管理人員的獎勵，由人力資源管理部門報總裁批準發放。

第二十九條 公司總裁、副總裁、助理總裁、財務負責人、董事會秘書等高級管理人員及公司員工薪酬制度及其績效考核與獎勵管理辦法應當建立薪酬與公司績效和個人業績相聯系的激勵機制。

第八章附則

第2篇：企業薪酬調查工作匯報范文

（1）銷售人員是企業的核心員工。企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業經營產生深遠影響的員工。一般來說，企業核心員工集中了企業80%～90%的技術，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。銷售人員是企業內部掌握著一定銷售技能并從事銷售工作的人員，由于銷售人員主要承擔的是“交換”職能。因此，他是企業擔負著重要職責的一個群體，是企業人力資源管理重點關注的那部分人，他們屬于企業的核心員工。

（2）銷售人員是企業的關鍵人才。對于企業的發展來說，三種人才最重要，一種是掌握著先進技術的人才，一種是具有銷售才能的人才，一種是善于經營管理的人才，這三種人才是生產型企業人才結構的主流，而銷售人員則是企業人才結構中關鍵的一部分。雖然銷售人員從表面上看不掌握生產技術，沒有專利，但其高超的市場營銷技能和應對市場復雜多變的能力，仍然是其專有的知識和才干，是其知識產權的一部分。銷售人員的這種自身價值是別人無法替代的，這也是銷售人員成為企業關鍵人才的重要原因。

二、銷售人員在企業流失的影響因素

（1）缺乏人才較好的生存環境。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都難與和大企業相抗衡。這使得大部分的民營企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。根據對美國中小企業的相關調查研究，在全部中小企業中，約有68%的企業在第一個五年內倒閉，19%的企業可生存6～10年，只有13%的企業壽命超過10年。因此，對個人而言在中小民營企業發展的風險要遠高于大企業。

（2）企業難以形成對人才的向心力。中小企業普遍缺乏適合自身發展的核心企業文化，企業文化是全體員工在長期的生產經營中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。但目前大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值理念，沒有企業認同感，往往造成個人的價值理念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。筆者調查了江陰陸橋多家塑料生產加工企業，只有幾個企業的企業主有建立自己企業文化的考慮，絕大多數企業還是停留在制定簡單的廠規廠紀層面。

（3）講求忠誠而非才干。忠誠成為用人的標準，只要你在公司中對老板忠誠，對家族成員忠誠，對企業忠誠，你就會得到任用，至于你有沒有才識，工作能力怎么樣，則是次要的問題。這樣，忠誠而少才的人也就有了走上重要工作崗位的機會，成為掌握企業命運的關鍵人物之一。這種用人準則既是似是而非的，又是不科學的。忠誠固然是一個優異的品質，是公司所必需的，但如果到此為止，除了忠誠這一資本外，就無什么資本奉獻于企業，才能平庸，空有熱情，而無能力把事情做好，更不用說具有創造性了，那么，用這樣的人是弊大于利，在某種情況下甚至無利可言。當然，如果能把忠誠和才能結合起來，做到才能優先兼顧忠誠，那就是再好不過的事了。但很少有私營企業能夠較好地做到這點。

（4）不敢公開批評老板錯誤。一般說來，民營企業奉行的是家長政治，專制作風，家長在企業中享有至高無上的權威，他的命令就是絕對命令，他的主張就是絕對主張，他的話就是金科玉律，就是圣旨，你作屬下的只能貫徹、服從和執行。你必須主動扼殺自己的想法，不能頂撞他、批駁他、指責他，否則你就是大逆不道，不尊重一家之長，因為他任用了你，你就得感激他、服從他，而他批評你、指責你，則是天經地義的，甚至是關心愛護你的表現。這種狀況的惡果是顯而易見，在“家長”的壓制下，沒有民主，意見不能表達，堵塞了員工的“進諫”之路，難以調動員工的積極性，難以培植起企業主人翁的責任感和歸屬感，致使人才遭到壓制或人才外流。

三、加強企業銷售人員流失的有效途徑

（1）招聘工作結勝合任力素質模型。首先要明確招聘的原則和程序。招聘有兩個前提：一是制定人力資源規劃。二是進行工作分析。不能只在缺人的時候才找人。成功的招聘活動應該是“職得其才，才適其用”，也就是能力和崗位匹配，既不要出現“低才高就”的現象，也不要出現“高才低就”的現象。應注意的是招聘評估也是招聘過程中必不可少的一個環節，做好招聘評估有利于節省開支，有利于招聘方法的改進。人力資源招聘大致分為招聘、篩選、錄用、評估四個階段。

（2）實施銷售人員的職業生涯規劃。建議根據新員工培訓情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業發展做貢獻的過程中實現個人的目標，用事業來留住人才。當然，職業生涯規劃是一個持續的變化的過程，對老員工進行職業發展規劃時，要以個人工作業績為基礎，綜合考慮員工的技能和職業道德水平。規劃員工的職業發展要對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略，還要制定與生涯計劃相配套的培訓計劃，有必要時可以修改生涯計劃。

第3篇：企業薪酬調查工作匯報范文

關鍵詞：縣級供電企業；工會工作；分析；問題；對策；

中圖分類號： U223文獻標識碼： A

引言：

企業和諧的構建非常重要的，構建和諧企業是構建和諧社會和全面實現小康的內在要求，構建和諧企業時我們應該堅持黨的領導，全面踐行科學發展觀，促進企業經濟快速增長。

一、縣級供電企業工會工作現狀分析

目前來說，由于多方面原因，縣級供電企業工會的基礎管理工作普遍滯后，與現代化企業的管理要求還有相當一段距離，各專業工作的深度和力度還有待加強。

首先，工會工作缺乏創新機制。對于縣級企業工會工作，基本上一大部分還停留在老模式中，這是制約工會工作創新的主要障礙。在縣級企業工會工作匯報中，側重點都在如何關心慰問職工、開展文體活動、協調解決員工訴求等方面。當然，這些工作也是工會工作的組成部分，但是，工會工作緊緊圍繞企業中心工作、圍繞四項基本職能開展的思路，還沒有完全深入到縣級企業工會工作中去。”創先”、服務企業、服務職工的潛力還有待進一步發掘。

其次，工會“創先”工作有待加強。近年來，縣級供電企業工會“創先”工作有企業一定進步，但速度緩慢，創建模范“職工之家”的成績不是很明顯。有此工作，雖然也開展企業，但不同程度地存在著形式主義。班組建設工作缺乏亮點，顯得相對薄弱，削弱工會“創先”活動在職工群眾中的影響力。

最后，縣級供電企業工會的工作作風上還存在著一些問題，一是工作中一切以不得罪人或少得罪人為宗旨。二怕做錯事。總怕一招不慎，滿盤皆輸。做事瞻前顧后，思左想右，缺乏創新意識和碰硬斗志。這種作風損害企業工會形象，降低企業職工對工會的信任度，同時也影響企業黨政領導的工作。

二、當前縣級供電企業工會工作存在的問題

隨著社會的發展，電在我們的日常生活中必不可少，勢必推動了供電企業得到了很大的發展，然而任何事情又是兩面性的，雖然供電企業得到了很大的發展，但是在當前的供電企業中仍然存在著很多的問題，尤其是供電企業工會內部，經過調查，在縣級供電企業工會出現的問題比較多一些，就目前的情況，縣級供電企業中的問題歸納起來大致可以為:一是少數工會干部的創新意識不強，工作因循守舊;二、是履行“維護”職能不到位，維權職能的發揮有待進一步加強;三是工會干部的專業化不夠，理論水平、業務知識欠缺，與新時期工會工作的要求不相適應。

三、當前縣級供電企業工會工作問題分析

隨著電網建設速度加快，人才短缺的問題已在縣級供電企業凸顯，高學歷、高技術、高技能人才缺乏，這已成為影響企業發展的一大瓶頸。

樹立全面正確的人才觀是縣級供電企業推進人才素質提升的前提。雖然縣級供電企業在人力資源方面面臨的困難較多，但是還是有一部分具有管理手段靈活、發展機會多、個人發展潛力大等優點的人才在。縣級供電企業應揚長避短，高度重視企業內部人才的培養，樹立全面、正確的人才觀念，形成有效的人才發展機制，構建政策平臺，搭建制度通道，建立健全績效考核、薪酬分配崗位責任和教育培訓的現代人力資源開發和管理體系，并具有針對性地培養選拔切實需要的管理、經營、技術、技能等人才，全面提高職工隊伍素質，增強凝聚力，竭盡全力為企業發展壯大提供人才保障。

四、途徑與對策

工會作為企業聯系職工的橋梁和紐帶，作為職工合法權益的代言者和護者，一方面要旗幟鮮明地堅持黨政對工會的領導，轉變觀念，履行職責;另一方面要敢于理直氣壯地為廣大職工“說話”，鞏固和加強職工與工會的血肉聯系，有效維護廣大職工的利益，充分調動和保護職工的積極性和創造性，促進企業的改革、發展和職工隊伍的穩定。

建立健全機制，促進人企和諧發展。加快工會干部隊伍素質提升進程，充實工會人員力量，改變兼職過多現象，解決老弱病殘及工會人力短缺問題，落實經費保障，使工會隊伍的整體水平保持連續性。充實農電分工會，從民主、保障、參與、調研、評判機制等方面入手，實現工會組織橫到邊、豎到底的網絡構架。

突出工會職能，加大職工維權力度。把關注職工工資收入的穩定和增長作為工會促進和諧企業發展的出發點和落腳點。突出抓好農電工的入會工作，使基層職工有一個“歸家”的感覺。

實施關愛工程，維護職工隊伍穩定。工會工作的重心應向低收入職工、困難職工、一線職工傾斜，只有把這部分職工的利益維護好，工會組織才能真正起到橋梁和紐帶作用。對困難職工進行幫扶，定期組織職工進行體檢，幫助基層單位創辦“職工書屋”、“職工之家”，為職工創造一個良好的學習、工作、生活環境，讓職工有一個健康的體魄、良好的精神狀態投入到工作崗位中，從而維護職工隊伍穩定。

全力服務農電素質三年提升工程。建立崗位設置、培訓、鑒定、業績考核與薪酬激勵一體化的人才管理和培養機制，通過競爭上崗、崗位職務動態調整等措施，做好人力資源的優化設計，實現員工隊伍整體素質的持續提升，為企業發展提供強有力的人才支撐。

五、縣級供電企業的工會工作的創新分析

工會專兼職工作人員的綜合素質需要提升，思路正確才能夠將工會工作積極開展，工會工作是縣級供電企業中最為重要的環節，而且應該在黨政工作的大局中將工會工作有所融入，需要積極的與群眾貼近，對新時期的創新勞動關系充分適應，將工會專兼工作人員中的自身素質合理提升，為員工服務，為企業服務的相關意識有所確立，將工會工作做細、做實。

同時，需要對工會專兼職工作人員的綜合素質能力不斷增強，縣級供電企業的工會工作還需要對工會專兼職工作人員積極主動的培訓，將工會專兼職工作人員的協調能力、組織能力、公仆意識、法律意識、文化素質以及政治思想素質增強，讓工會干部能夠在企業發展中、黨的路線和方針、工會專兼職工作人員的行動、思想以及政治方面相對統一同時要將企業的中心任務與工會的工作緊密的聯系在一起。

并且，工會專兼職工作人員還需要在實際的工作當中，將自身的組織能力不斷提升，將多角度的協調能力不斷加強，配合企業的黨政機關將疏導工作做好，對存在問題和意見的職工在處理方面需要依法依規，在教育引導方面要正面開展，讓效益因素正確的轉變為積極因素，讓矛盾激化有所控制。另外，需要將工會干部中的團結協作能力提升、對集體的力量充分利用，讓廣大的職工能夠團結奮進，運用這樣的方式能夠將職工勞動權益有所維護，將勞動關系更好的協調，可行、切實的將職工的思想有所解決。

結束語：

對縣級供電企業的工會工作進行了不斷的研究和思考，在縣級供電企業的基礎工作中，所涉及到的每一個環節都要將工會工作有所體現，要將企業的工會工作作為中心點，積極主動的維護職工的切身利益，將縣級供電企業的工會工作大力推動，使其在發展方面更為健康。

參考文獻：

[1]佟麗霞. 關于加強縣級供電企業工會工作的思考[J]. 東方企業文化,2014,01:32+34.

[2]黨妍,李宣宏. 縣級供電企業工會工作的創新思考[J]. 廣東科技,2013,20:191+209.

[3]黃森. 關于對縣級供電企業思想政治工作的思考[J]. 科技致富向導,2013,05:263+310.

第4篇：企業薪酬調查工作匯報范文

關鍵詞: 油田；職工培訓；問題；對策

隨著社會自動化、信息化、智能化的發展，油田企業強化對員工的培訓工作變得越來越重要。企業目前的培訓體系無法適應不斷發展的形勢需要,應下大決心,自覺加大員工培訓的力度,盡快發展和建立完善的企業知才、用才、育才體系,改變目前人力資源質量低劣的狀況，保證企業對高素質人才源源不斷的需要。目前培訓中存在問題，主要表現為:對員工培訓重視不夠，投入少；培訓工作缺乏系統化和規范化,存在著培訓的盲目性；培訓計劃不能考慮員工的個人發展；培訓效果反饋機制不健全等。要解決這些問題，需要建立有效的激勵體系；合理利用培訓資源；重視培訓的內容；注意利用新技術開展培訓；重視培訓的規范化建設等。一、油田當前職工培訓工作存在問題

（1）企業對職工培訓工作重視不夠,投入較少。由于職工培訓對企業產生的效益不很直接,所以,一般而言,企業對于職工培訓往往不夠重視,不愿作過多的投入。單位領導未能將培訓工作擺在應有的位置,缺乏與企業改革發展要求相適應的現代培訓觀。（2）培訓工作缺乏系統化和規范化,培訓中存在一定的盲目性。多數企業對員工的培訓內容僅停留在簡單的技能培訓上,多以應急式的業務培訓為主。培訓方式也比較單一,主要采用課堂教學法。培訓項目制定不規范,很少做到全面、準確地從素質要求、知識結構、能力出發來制定培訓需求。另外培訓時效性差,不能緊跟形勢的變化來合理安排培訓計劃。（3）培訓計劃往往未充分考慮到員工的個人發展因素。因為培訓工作不能很好地與員工的本身需求緊密結合,所以,往往不能充分調動員工培訓的積極性,難以收到預期理想的培訓效果。（4）培訓經費投入沒有得到足夠重視。人們對“職工開發需要投入”認識不足,培訓經費投入不足,投入量與需求量缺口很大。（5）培訓管理水平亟待于提高。目前培訓工作管理粗放,沒有實施規范的精細化管理。缺乏培訓的系統管理,在需求分析和效果評估方面做的工作比較少,如在培訓目標設定上,沒有真正從企業需求、工作需求和職工個人需求出發,往往是基于短期考慮的多,對長期預測的少,基于目前工作的多,考慮企業發展的少,基于組織需求的多,考慮個人發展的少;在培訓計劃的落實上,往往是計劃的多,落實的不夠,或是有計劃而無落實,缺少跟蹤監督機制;在培訓效果上,沒有科學的評估體系,培訓完了就算完了,培訓效果如何很難說清楚;只培訓少數成員,這種現象在不少企業都存在。

二、提高和改善人力資源培訓工作的策略

1、完善培訓管理體制，開展分類分層培訓，保證培訓工作長期、穩定發展

企業要建立一套完善的培訓系統,制訂符合形勢發展的長期培訓規劃,將培訓活動規范化、制度化。要開發建立個人設計職業指導體系,根據個人情況進行業務培訓,讓職工培訓工作得到合理有效的發展。要服務油田生產經營,積極拓展培訓空間。本著“培訓貼近生產、貼近實踐,服務生產、服務實踐”的原則,暢通培訓渠道,豐富培訓內容,擴大培訓覆蓋面,努力做到“橫向到邊、縱向到底”,不留“死角”。要加大送外培訓力度,要探索和建立基層技術干部、青年知識分子在單位內部或跨單位定期交流制度。建立培訓工作領導責任制和目標責任制,搞好統籌規劃。黨政主要領導要重視抓,分管領導要靠上抓,及時研究解決工作中存在的問題。建立和完善“統一部署、分級管理”和“培訓主管部門牽頭、業務部門參與、培訓單位實施”的培訓管理體制。培訓主管部門,根據上級有關要求,切實履行好對培訓工作牽頭抓總的職責。各業務主管部門參與確定培訓項目、選拔培訓對象和培訓考核評估工作,并在專業培訓方面發揮主導作用。要成立由企業領導和各業務部門負責人組成的員工培訓工作領導協調小組,定期召開例會,聽取培訓工作匯報,審定員工培訓規劃和年度計劃,并檢查執行情況,統籌協調員工培訓管理部門與其他業務部門的工作,解決遇到的問題,以保證培訓計劃編制、項目實施、考評獎懲等各環節順利運行。

2、創新培訓內容和方法

職工培訓的內容、方法,也應該與時俱進。首先,要適應經濟全球化和我國加入世貿組織的需要,滿足油田企業可持續發展對培訓的要求,不斷補充新知識、采用新方法,徹底克服員工培訓內容方法陳舊落后的弊端。通過深入細致的調查研究,了解員工學習培訓的需求、培訓重在培養提高員工的適應能力和工作能力,培訓方法要理論聯系實際,使員工真正感受到學習培訓的樂趣,要采取脫產培訓、在崗培訓、網絡培訓等多種多樣的方式方法,真正有的放矢的搞好員工培訓培訓,全面提高員工隊伍的素質,為勝利油田的可持續發展提供員工智力支持和人才保證。（1）改進薪酬體系,建立能充分體現人才價值的薪酬機制。應本著“效益優先,兼顧公平”的原則,最大限度地發揮分配制度的激勵功能。（2）建立公平合理的人才競爭激勵機制。建立公平合理的人才競爭激勵機制要堅持“能力本位論”,應以能力作為裁決的準繩,應讓位于能力”,把真正有能力的人選拔到領導崗位、管理崗位、技術帶頭人崗位。（3企業員工培訓方式應采用理解式、創新式的教育,把培養創造性思維放在首位,培養企業員工獨立思考和解決問題的能力,拓寬企業員工的知識面。這就要求企業在傳統培訓方式的基礎上,采用各種新方法,如案例研究法、角色扮演法、企業內部網絡培訓法、小組活動法等。新技術的發展,也給企業培訓工作提供了更多有效的培訓工具,企業培訓工作要充分利用多媒體技術和網絡技術對員工進行培訓,適應員工分散式學習的新趨勢,為員工培訓開辟新的途徑。

3、加強培訓隊伍建設

按照結構合理、素質優良、相對穩定和以專職教師為骨干,兼職教師為主體的原則,建立專兼結合的員工培訓教師隊伍。要引入競爭機制,推行教師資格聘任制和持證上崗制度。要精簡管理機構,分流富余的管理人員和教師;專職教師要具有企業管理和生產實踐經驗,掌握員工培訓心理學及現代培訓理念和方法,熟悉成人教育特點和規律,要做到既能講課,又能進行培訓項目開發。選聘一流的經營管理人員、專業技術人員和技能操作人員,擔任員工培訓的兼職教師,組建一支結構合理、相對穩定的兼職教師隊伍。

4、開發具有單位特色培訓課程和教材體系

職工培訓課程體系是有效開展各類人才培訓的基本支撐和保證。應分類建立經營管理、專業技術和技能人才培訓課程和教材體系。根據人才類別,按管理層次和崗位、核心技術、職業(工種)資格等級標準,開發相應的培訓課程。按照自主開發與外部選用相結合的原則,開發模塊教材、案例教材和活頁教材,以及資料包、多媒體課件等培訓教材,做到形式多樣、深

入淺出、便于自學。建立優秀教材評審和獎勵制度。促進培訓機構科學分析培訓需求,創特色培訓項目。培訓機構不能墨守陳規,隨波逐流,在培訓項目設計方面創造特色,做到“人

無我有,人有我優”,同時,培訓機構在進行培訓項目設計時,除了考慮企業的當前需求,設計一系列適應企業眼前發展需要的培訓項目外,還要能提出超前培訓的指導思想,通過開展培訓,讓企業儲備知識,儲備人才,為企業的發展加入新的推動劑。

第5篇：企業薪酬調查工作匯報范文

【關鍵詞】勞動工資勞動統計

勞動統計(又稱勞動工資統計)是國民經濟統計的一個重要組成部分。勞動統計的基本任務是：準確、及時、全面、系統地搜集、整理、分析、提供反映勞動和工資等勞動經濟現象的數量及構成和分配使用等方面情況的統計資料。工資水平的高低與消費水平、消費的構成有著密不可分的聯系。搞準勞動統計數據對各級領導在經濟工作中的準確決策有著十分重要的意義。就近年來基層勞動統計工作而言，實際情況卻難如人愿。隨著改革的不斷深人，再加上一些主觀客觀原因，勞動統計數據收集的難度越來越大，與客觀上對勞動統計成果的需求形成較大差距。

一、當前勞動工資統計工作存在的問題

1.1領導對勞動工資統計認識的偏差

領導對勞動工資統計工作的認識不到位是制約勞資統計工作發展的首要問題。隨著市場經濟的逐步發展，企業各級領導和部門對勞資統計信息的需求越來越大，對勞資統計工作的重視程度有了明顯提高。但仍然有一些領導，對勞資統計工作的認識存在較大偏差，對勞資統計信息的作用不以為然，特別是相當部分的基層領導對統計工作的重視程度存在嚴重不足，表現在很少聽取統計人員的工作匯報和為統計人員解決具體困難，特別是一些單位根本沒有明確領導分管統計工作。至今仍有人認為統計是“軟工作”、“統計只是加加減減、填填寫寫的事，是估計加統計”，只要得個大概數就行了，多點少點無所謂。

1.2勞動統計人員素質偏低

基層統計人員大多缺乏統計專業知識，工作開展較困難。由于一些領導對勞資統計認識不足，工作不能引起足夠的重視，統計人員形同打雜，要兼顧多項工作，勞資統計只能算是附帶性的工作，且大部分的精力是放在其他方面，致使勞資統計人員不能專心搞好統計，造成多數的統計人員雖然在統計崗位上工作多年，仍是對統計業務一知半解，不能熟練掌握搞好統計必需的知識，難于按要求完成統計工作，更不用說要對數據的準確性進行評估，對當年單位經濟核算運行情況做出恰當的分析了。加上統計人員變動頻繁，大部分勞資統計人員在統計崗位上工作都不會超過三年，并且剛換上來的統計人員往往是臨時變換，沒有參加過任何統計業務培訓，統計工作沒有交接好就匆忙上陣，做起勞資統計工作來，不知從何著手。只能模仿以前的報表，隨意找幾個數字，就當作是統計數據，上報了事，這必然會出現差錯，甚至會造成統計失實。

1.3統計制度不健全或不具執行力

通過每季度的人事勞資統計檢查，發現大多數單位原始記錄齊全，建立了統計臺帳及相關統計報表制度，勞資統計數據與財務賬目核對清楚。但仍有一些單位原始記錄不全，未建立統計臺帳，致使賬目不清，統計指標無從查起，造成統計數據的不真實；基層勞資統計人員更換頻繁，統計人員沒有持證上崗等，這些都是由于缺乏統計制度、制度不健全或不具執行力造成的。

1.4統計信息范圍狹窄，渠道單一，只關心統計結果，不注重統計分析

在日常的統計工作中，企業統計系統收集統計數據主要是由各個對口部門逐級上報，實行定期報表和各種臨時報表制度，如每月、季、年報等逐級編制、匯總、上報各種統計資料，由于各種報表注重主題一般比較單一，信息包含內容有限，導致信息范圍狹窄，信息統計渠道單一，同時存在勞動工資統計人員只重視對勞動工資統計資料的收集、整理和上報，而往往忽視對統計過程和結果的分析和預測，沒有真正使勞動工資統計作為企業管理的幫手作用。

1.5統計手段落后，信息化配套建設程度低

由于統計原始數據信息的采集自動化水平較低，統計調查的方法主要是定期報表制度，利用計算機對統計數據進行分析處理的能力有限，因此在統計信息化建設方面上比較落后。一是仍然沒有實行網上直報，造成基層統計人力、物力的浪費；二是報表處理程序審核、匯總等環節不夠嚴密，造成數據出錯難于及時發現，只能在匯總過程中才能發現問題，匯總方法單調，難以進行深加工。或只能將數據導出后程序外操作，使審核程序復雜化。

二、影響基層勞動工資統計準確性、及時性的原因

2.1基層統計人員兼職多，專職少

在基層站隊極少有專門從事勞動工資統計的人員，大多是站隊的辦事人員兼職，他們的工資待遇、工作態度，也直接決定了勞動工資統計報表上報的及時性和數據的準確性。各基層站隊的辦事人員大多年紀都很大了，單位照顧老同志，就讓他們在不用倒班的崗位上，因為年紀大都無心再考取資格證書，因此他們的崗位工資都很低，甚至比在運行崗位倒班的職工還要低上一、兩百元，這樣就更加挫敗他們的工作熱情，對待工作沒有積極的態度，對待工作都是等、靠心理，所以普遍都存在報表無法按規定的期限上報。每次多數單位必須通過電話催報才能收集報表，個別站隊要催二三次。例如：每年僅上報一次的工資總額臺帳，讓勞資部門的工作人員真是大傷腦筋，發放統一的報表格式不用，為了省事就用前一年度的，這樣職工的名字就不用重新填寫，但是表格和公式卻對不起來了，無疑給勞資部門的人員增加了工作的難度，本來一天就能匯總完成的工作，為了對應數據，調整表格就要增加好幾天的工作量，這樣一來大大增加了統計工作量和統計成本，統計數據質量難以得到保證，給數據分析工作的順利開展造成影響。由于按照勞動工資制度要求全面統計其工資總額數據的準確性越來越差，已不能夠完全反映單位的真實情況。

2.2基層統計工作估計多，數據少

基層勞動工資統計人員對指標含義、包括范圍的理解正確與否，直接關系到上報報表的數據質量。基層單位人員因工作變動頻繁，普遍反映對勞動工資統計指標解釋不太了解，靠一年一度的年報會幾個小時培訓時間太短，很多問題只能靠自己的理解和想象去完成。實行年薪制的單位(如建行、農行等)平時只發給職工生活費，年底根據任務完成情況一次性發給職工剩余的大部分工資和獎金，這樣一來平時的季報與年報數據就相差很大。但按照勞動工資制度上的要求，其工資總額要填報告期內的實際發生數，這與現行制度就發生了矛盾。

三、今后做好勞動工資統計報表的建議和想法

3.1領導重視

加大投入隨著市場競爭的日益加劇，企業領導更要加強對統計工作的領導。同時要求各級領導不僅要了解基本的統計方法、統計制度和統計指標體系，更要善于運用統計資料，分析問題、解決問題。只有在企業領導的重視下，各單位的勞動工資統計工作才能有明顯改善，才能保證統計隊伍的穩定性以及保證統計部門能夠獨立開展統計工作。

3.2加強基層統計人員的專業培訓工作

政府統計主管部門應大力加強對統計對象各單位的基礎工作，盡可能的保證統計人員的穩定性；加強對統計人員的業務培訓，不斷提高統計人員的業務素質；統計部門的業務負責人應多到各報表單位和統計人員溝通并督促、檢查其基礎工作執行情況，發現問題解決問題，使之能符合勞動統計工作的要求。培訓的內容針對性要強，一般理論知識要講精、具體操作要講清。要讓參加培訓的統計人員知道“為什么要這么做”，知道從業人數、平均從業人數與勞動報酬三者之間的關聯性。只有這樣才能保證勞動統計數據的質量。

3.3加強培訓提高素質

勞資統計工作要求統計人員既熟悉人事勞動管理的業務知識，又要掌握統計方面的專業知識和現代化的統計手段。如何提高勞資統計人員素質呢?一是要求勞資統計人員不斷加強自身的思想品德修養，樹立敬業愛崗、忠于職守、堅持原則的社會主義職業道德；二是加強統計法律、法規和統計業務知識的學習，樹立依法統計的觀念，強化統計意識，熟悉勞資統計指標體系，精通統計業務，在上崗前要取得統計人員上崗證；三是強化計算機和網絡知識的培訓，提高勞動統計人員熟練運用現代化統計手段的能力，通過培訓，統計人員全部取得計算機中級證書。

3.4依靠制度

規范工作準確、可靠是勞資統計工作的價值所在，是最基本的要求，所以要嚴格按國家的有關規定，從基層的統計抓起，運用科學的方法進行管理，使勞資統計規范化、制度化。具體做法：一是嚴格統計人員上崗資格制度。二是規范基層報表制度，落實責任。三是抓原始記錄，建立制度并加以落實。四是做好表彰評先工作。

3.5加強統計基礎工作規范化管理，進一步建立健全統計質量保證體系

企業統計工作的關鍵是基礎工作，統計數據質量的高低和統計工作的好壞，很大程度上依賴于統計數據的及時、準確，這就要求企業在日常統計工作過程中，對基礎工作實行規范化管理，制定統一的統計標準和要求。統計數據的生成涉及諸多部門和單位，任何一個環節出現問題都會影響統計數據的準確性、全面、及時、有效，必須建立健全統計工作質量保證體系，把統計工作涉及的各個環節包括信息源點，都納入到質量保證體系之中，同時要充分運用運算檢驗、邏輯檢驗、關系檢驗和法制檢驗等一系列檢驗手段，形成有效的統計質量體系。

3.6理順統計渠道，提高統計結果分析和預測，加快統計信息化建設步伐

統計追求的是“結果”，但應該更注重于“過程”，統計工作要做到超前預測、系統分析，為企業科學決策和管理提供依據。只有真正理順了統計渠道，不斷強化統計工作的預測功能，企業的生產經營要以自身的內部條件和外部環境為基礎依據，通過勞動工資統計工作充分反映企業的人力資源管理的基本情況，通過對這些信息的分析研究，為企業的發展規劃做出科學的預測，為提高企業的核心競爭力作出貢獻。同時用先進的計算機硬件系統和軟件武裝勞動工資統計部門，加快統計信息網絡建設，不僅可以減輕統計人員的強度，同時大量的統計數據儲存于計算機的磁介質中必要時可以快速的進行檢索、查詢和反饋，提高工作效率，使統計資源得以高效高質的開發利用，并可實現“一源多用、信息共享”，這也有利于提高統計數據質量提高。

通過以上做法，企業勞動工資統計更加規范化、制度化了；人員經過培訓，素質得以提高，報表質量有所改善，數據更準確了報表上報時間提前，數據及時了。隨著各企業的競爭的加劇，企業越來越重視企業內部數據挖掘。勞動工資統計不僅在人工成本分析上要依靠它，而且它也是企業制定有競爭力薪酬設計的主要依據。通過對勞動工資統計重要性進行闡述，分析當前存在的問題，對如何做好企業勞動工資統計工作，提出了解決辦法。

參考文獻

[1]周黨偉：如何作好統計工作為企業服務，鐵道統計2004，(4).

[2]趙冬根：企業勞動工資統計存在問題及對策.能源技術與管理，2005，(6).

第6篇：企業薪酬調查工作匯報范文

論文摘要：在現代企業發展過程中，“人才發展”是企業發展的瓶頸。以人為本的現代管理理論的提出，即從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，對解決企業的人才發展瓶頸問題，加強企業的人力資源戰略管理創新，實現企業的快速持續發展具有重要的意義，在企業快速發展過程中有其獨特的應用。

在實施企業戰略發展的過程中，“人才發展”無疑是企業發展的瓶頸。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。在一個企業中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，這就是人力資源的管理。解決了人才發展問題，企業的發展才有可能快速地發展，不斷取得新的突破；只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。

“以人為本”的現代管理理論的提出，對解決企業人才發展問題，對企業的人力資源戰略管理的創新，對企業的快速發展具有不可估量的作用。“以人為本”是理論的價值取向，彰顯了社會進步與發展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，最終實現人的全面發展。[2]

以人為本，加強企業的的人力資源戰略管理措施具體體現在以下幾個方面：

1）提升企業人力資源管理水平，全面履行企業賦予人力資源管理部門戰略執行、管理專家、員工激勵者等重要職能。

從某種意義上講，管理的本質是人力資源的管理，企業應強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發現和培養人才作為對其年度考核的指標之一。

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據企業制定的發展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業業務發展需要本部門經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。

2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。

企業應建立適合企業發展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統一的全優質量管理文件。有的零售企業，對員工考核采用的是統一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統，應結合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業稱之為實物負責人）的培養，商品管理員或營業員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內容，如內外宣傳、文化活動的組織、庶務及資產管理等等。總體來說，不同崗位的考核標準應在統一標準的基礎上加以細化，結合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業形成“庸者下，能者上”的用人機制。

3）多渠道引進人才，外部引進和內部培養并重；建立企業獨立的人才儲備庫。

當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。

當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危機給部分企業的發展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業選擇。所以，一些抓住了機會的企業，在2009年度加大了人力資源培養和儲備力度，內外并舉，建立企業獨立的人力資源庫，有效保證了企業的發展中人才不會斷層，為企業各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業在2010年出現的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發展。

4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態下及時暴露出來，予以解決，避免發生一些無法補救的后果。

營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規范的企業給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經驗。如：增設員工管理專員；吹風會；高層領導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業的信息渠道等。 轉貼于

在一些日常工作中，企業有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業的經營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是地反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

5）綜合運用企業文化、發展機會、薪資、福利等各項資源，充分調動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。

企業在發展的過程中都會形成一套相對完備的企業文化，是凝聚企業全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業來說，人力資源成本的高低對企業經營銷售及發展質量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”。可以根據企業發展的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。

6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發矛盾。在企業人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發向上，同時對不規范行為形成約束。目前，許多企業在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。

企業在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優秀員工、董事長/總經理特別獎、雙創積極分子等，目前應注意的是，在評選過程中要依據嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業也建立了較為完備的企業文化和規章制度。隨著企業規模的逐步擴大，各部門上環節為下環節的服務意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應加大上環節服務意識的完善，不斷提升企業經營效益，最大限度地調動員工工作積極性和主動性。

一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經理人和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能實現企業的快速發展！

參考文獻

第7篇：企業薪酬調查工作匯報范文

摘要：現代的管理理念要求我們，在人力資源管理的技術與方法上要追求科學性與藝術性，不斷采用新的方法，考慮人性化管理，考慮人的感情、自尊與價值，以人為本。在給企業帶來巨大利潤的同時，更好的發揮每個人的特長，體現每個人的價值，達到員工全面地專業發展，提高人的綜合素質和開放的職業發展空間，達到企業和員工的共贏。

關鍵詞：以人為本 人力資源 戰略管理

現代的管理理念認為，我們應該重視人力資源，他才是一切資源中最為寶貴的資源。現代的人力資源管理在管理內容上以人為中心，因為只有這樣，我們才能將人作為一種資本，更好的加以開發、利用和管理，并且使員工積極主動的開展工作；在管理行式上，要進行量才使用、人盡其才，不僅對員工安排工作，還要根據組織目標和個人情況，為其做好職業生涯設計，充分發揮個人才能。

一、提升企業人力資源管理水平

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據企業制定的發展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業業務發展需要本部門經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。

二、制定崗位職責，細化考核目標

企業應建立適合企業發展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統一的全優質量管理文件。有的零售企業，對員工考核采用的是統一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統，應結合各崗位加以細化。比如行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內容，如內外宣傳、文化活動的組織、資產管理等。總體來說，不同崗位的考核標準應在統一標準的基礎上加以細化，結合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業形成“庸者下，能者上”的用人機制。

三、建立企業獨立的人才儲備庫

當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。

當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

四、以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道

營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規范的企業給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經驗。如：增設員工管理專員、高層領導約談、各種面談、工作討論和會議、員工滿意度調查、企業的信息渠道等。

在一些日常工作中，企業有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業的經營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是地反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

五、綜合運用企業文化凝人聚力

企業在發展的過程中都會形成一套相對完備的企業文化，是凝聚企業全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業來說，人力資源成本的高低對企業經營銷售及發展質量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”。可以根據企業發展的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。

六、完善有效的激勵和約束機制

有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發矛盾。在企業人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發向上，同時對不規范行為形成約束。目前，許多企業在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。

第8篇：企業薪酬調查工作匯報范文

本文結合民生銀行公司治理實踐,就如何加強董事會建設、提高公司治理水平,談幾點看法與體會。

正確區分“三會一層”的職責界面,明確董事會職責定位

在商業銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環節。董事會的有效運行,決定著商業銀行內部治理機制的健全與否,從而直接影響著商業銀行的效率與風險狀況。有些專家學者認為:“唯有強大的董事會,才有強大的公司。”其正是強調董事會在公司治理中的核心作用。

強調董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨尊”,而是應該在正確劃分并明晰“三會一層”職責邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點,要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。

以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責邊界及其基本工作機制是通過不斷修訂《公司章程》來實現的。我們認為,《公司章程》是銀行內部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業銀行法人治理結構高效運營的關鍵和基礎。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現代企業制度的基本要求,對各方的責權利、職責邊界進行了約定。但由于當時對現代企業制度的認識不足以及相關部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實踐的不斷深化及監管部門對公司治理結構監管的不斷完善,民生銀行公司章程也經歷了一個反復修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監管部門(包括人民銀行、銀監會、證監會、證券交易所等)關于公司治理法規的出臺及其修訂、適應申請香港上市要求等時進行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監管要求并適應本行公司治理的實際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權責劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機制的有效運行奠定了堅實基礎。

按照《公司章程》的規定,界定清楚了董事會的職責范圍后,確定董事會的重點工作就成為董事會建設首先要解決的問題。本人認為,戰略管理、風險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業銀行董事會的基本職責,也是商業銀行董事會的工作重點。緊緊抓住這四個環節開展工作,才能發揮董事會在公司治理中的核心作用。

在這四項基本職責中,最重要的一項是戰略管理。董事會必須為經理管理層明確發展方向、發展目標及發展路徑。通過風險戰略制訂、資本管理及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能。要倡導良好的績效文化,重點做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實施發展戰略、風險戰略情況以及經營目標完成情況進行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機制作為重要職責,力爭不斷提高公司治理水平。

經營管理層負責銀行的日常經營管理活動,但在經營管理中必須貫徹執行董事會制訂的發展戰略、風險戰略,并根據董事會制訂的發展戰略、風險戰略制訂年度經營計劃和經營目標,上報董事會審議批準。在民生銀行,董事會不直接插手日常經營管理,而是通過制訂發展戰略、風險管理戰略去指揮銀行的經營活動,并通過經營績效的考核與評價,兌現業績薪酬,來保障戰略規劃的實施。

然而,按照《公司章程》及相關制度規定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強調“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強化“三會一層”之間相互協調和配合問題,要形成合力,步調一致。否則,各自為戰甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。

董事會作為公司治理的中心環節,必須加強“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達成共識。本人認為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關鍵就體現在溝通交流環節上。“制度與規定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機制能夠促進“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協調人,一項重要的工作是加強“三會一層”的溝通交流工作,促進公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰略發展委員會的主席,本人工作的重點是戰略制訂、戰略調整,推動戰略規劃的實施,包括推動戰略性的重大改革及經營模式的轉變。

董事會要貫徹科學發展觀,抓好戰略管理

董事會工作不能陷入具體事務,必須高瞻遠矚,審時度勢,圍繞經營理念、企業文化和發展戰略三個環節輸出“軟實力”,其中經營理念、企業文化決定著未來的發展方向,是銀行健康發展的靈魂,而發展戰略則是經營理念和企業文化的集中體現。商業銀行董事會應在樹立正確經營發展理念、優良企業文化的基礎上,集中力量編制出一個符合自身實際的行動綱領,這是董事會行使戰略管理職能的關鍵環節。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰略制訂、戰略實施、戰略調整三個方面強化戰略管理職能。

戰略制訂。2006年,本人當選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發展綱要》(簡稱《綱要》)。當時,董事會專門設立了工作組召開研討會,認真回顧民生銀行十年發展旅程,研究分析國際國內金融發展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認為,民生銀行已經成功渡過了生存階段,正步入戰略轉型階段。《綱要》分析了實施戰略轉型的必要性,描述了轉型期戰略性調整的涵義,確定了戰略轉型階段的總體目標,并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構建了目標體系及其實現策略。本人認為,董事會研究制訂發展戰略的過程也是董事會內部對重大發展問題充分溝通交流、達成共識的一個過程;發展戰略作為一個共同的行動指南和綱領,有利于統一董事會成員的思想認識,也有利于提高未來董事會的決策效率。

推動戰略實施。《綱要》編制完成后,經董事會戰略發展委員會研究通過,提交董事會審議批準。然后開始組織戰略實施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統一全行思想認識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發《綱要》單行本、邀請總行相關部門負責人和分行領導班子暢談五年規劃、在分行行長會議上召開“五年發展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團分別到分行進行巡講。這些活動促進了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發展藍圖。

二是在宣傳推廣的基礎上,制訂《五年發展綱要實施方案》,對《綱要》的實施工作做出具體安排,并編制《五年發展綱要重點工作任務分解表》,推動總行和相關責任部門制訂初步實施方案。對于《綱要》的實施進展情況和行內重大改革情況,全面啟動監測評估工作,以保障《綱要》的順利實施及董事會決議的全面貫徹落實。

三是適應戰略轉型需要,全面實施內部的調整提升。為適應戰略轉型的需要,董事會借鑒國際先進經驗,集中全行上下的智慧,反復研究討論,推動經營管理層制訂了《公司金融事業部改革方案》,對全行公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優化中后臺機構設置,按照流程銀行的要求打造專業化管理與專業化銷售模式。

四是探索多元化、國際化的發展模式。經營多元化、國際化是《綱要》確立的發展方向,根據《綱要》實施方案,在董事會的統一領導下,探索推進多元化、國際化的發展進程,目前以民生銀行為主體投資設立的金融租賃公司、基金公司已經開業運營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發行上市也實現了資本國際化。

戰略調整。戰略發展規劃不是一成不變的東西,必須結合國際國內經濟形勢的變化以及戰略實施過程中遇到的實際問題進行必要的調整,這是董事會戰略管理的重要內容。目前,《綱要》已經實施了幾年的時間,國際國內經濟形勢也發生深刻的變化,現在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進行戰略調整。未來目標是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強的銀行,那么,市場該如何定位?如何實現未來目標?這些就成為目前實施戰略調整的具體內容。

董事會要明晰風險管理政策,推動實施全面風險管理,做好風險管控工作

依據中國銀監會的監管要求,董事會對銀行風險負有最終責任,董事會在風險管理中要發揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能,發揮在風險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強化風險管理:

制訂年度風險管理基本政策并監督執行

民生銀行每年由董事會風險管理委員會牽頭,組成領導小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風險管理指導意見》(簡稱《指導意見》),該《指導意見》緊密結合宏觀經濟形勢和民生銀行風險管理工作實踐,指出年度風險管理的關注要點,提出年度風險管理的指導思想和工作目標,明晰風險管理政策、風險標準、風險偏好,并對《指導意見》的貫徹、落實與評估工作提出具體要求。《指導意見》編制完成后經董事會風險管理委員會研究討論,報董事會審議批準。

《指導意見》作為董事會風險管理工作的綱領性文件,董事會要求全行上下應高度重視,積極貫徹落實。管理層要根據《指導意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標的年度目標值,落實風險管理各項工作的目標責任和完成時限,于《指導意見》發文后15個工作日內報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導意見》的貫徹落實情況進行自檢、自評和總結,并分別于6月和12月后10個工作日內向董事會風險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風險管理委員會要加強對《指導意見》執行情況的監督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機構要將貫徹落實《指導意見》的情況作為銀行經營管理工作績效評定的重要內容。

督導促進建立、健全全面風險管理體系

根據董事會的部署,董事會風險管理委員會會同管理層已經制訂了《民生銀行全面風險管理體系建設規劃》(簡稱《規劃》),并已經提交董事會風險管理委員會和董事會審議通過。在規劃期內,民生銀行將以建設成為中國銀行業風險管理領先的銀行為發展愿景,按照巴塞爾新資本協議和COSO全面風險管理總體要求,借鑒國際國內風險管理先進銀行的最佳實踐,立足于民生銀行實際情況,根據業務發展戰略需要,堅持“風險與業務發展相協調,風險與收益相均衡,風險與資本約束相適應”的風險管理原則,建設體制完善、技術先進、流程高效、服務優良的風險管理公共平臺,大力提升全面風險管理能力,實現民生銀行風險管理的六大轉變。即:從“單一信用風險管理”轉向“全面風險管理”,從“控制風險”轉向“主動管理與經營風險”,從“資產負債管理”轉向“資本管理”,從“簡單關注風控指標”轉向“全過程風險管理”,從“經驗定性管理”轉向“定性與定量結合的管理”,從“靜態創利與不良考核”轉向“動態風險調整后收益(RAROC)和經濟增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風險管理委員會將督促管理層依據《規劃》要求,建立領先的全面風險管理體系,實施全面風險管理。

督促管理層制訂實施《新資本協議實施工作方案》,進一步提升風險管理水平

新資本協議從表面上看是資本充足率計算方法的改進,但其核心是完善風險管理體制和制度,將風險管理視野拓展到全面風險管理,保證銀行的穩健經營。因此,為進一步提升風險管理水平,根據董事會部署,由董事會風險管理委員會督辦,民生銀行已經制訂了《中國民生銀行新資本協議實施工作方案》,并已經董事會風險管理委員會和董事會審計委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準。民生銀行實施新資本協議的總目標是到2013 年底前,成為被銀監會批準的新資本協議達標銀行。

加強超風險限額業務審批管理,強化董事會風險管理職能

為加強董事會對銀行重大風險業務的把控能力,切實發揮董事會的風險管理職能,根據董事會風險管理工作的需要,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風險限額業務審批管理辦法》。風險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風險控制等方面設定的額度、條件及標準,超風險限額業務須經審批后方可辦理。董事會風險管理委員會將受董事會授權,負責設定與調險限額,審核超風險限額業務的審批要件,并遵照節約資本、提高收益、降低風險的原則進行審批與管理。

完善資本管理制度,加強資本管理與規劃,努力保障資本充足

為了強化民生銀行的資本統籌管理,強化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進一步明確了民生集團層面的資本管理架構、工作要素和相關部門的工作職責等內容。同時,根據《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據經營環境和融資環境的變化,建立資本提前配置和有償使用機制,明確對經營管理層的資本考核指標、資本分配流程和資本考核與評價等具體內容,目的是防止發生資本充足率失控的現象。另外,董事會也加強了資本規劃管理,2009年8月份,根據銀監會的監管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補充規劃》,力爭保障資本充足穩健。

建立風險報告制度,確保董事會的風險知情權

董事會及其風險管理委員會必須有渠道獲取有效的風險信息,而且風險信息必須及時、準確、全面、易于理解和重點突出,否則,董事會無法履行風險管理的指導與評估職責。為此,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風險報告制度》,對風險報告的內容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責任等都做了明確規定。風險報告制度的建立,確保了董事會的風險知情權,有利于發揮董事會在風險管理中的核心作用。

完善績效考評制度,發揮董事會績效管理職能

董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導積極健康的績效文化,健全激勵約束機制。一般而言,董事會績效管理要以發展戰略為導向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標體系,并嚴格依據考評結果兌現獎懲,就能夠有效發揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:

建立高管人員盡職考評制度

為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機制,引導高級管理人員不斷提升勝任能力,促進經營目標的實現,董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責,完成董事會下達的經營管理目標情況所進行的考評工作,不同于上級組織部門發起和實施的領導班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內容分兩個部分即領導力綜合評價和績效考核。依據制度規定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實施。

不斷完善績效考核指標體系

早期民生銀行績效考核指標比較注重凈利潤指標的完成情況,而且考核指標單一。近年來董事會根據《綱要》的要求,為了提高經營效率,降低經營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關鍵經營業績考核指標體系,考核指標擴展到凈利潤、凈資產回報率、市值增長率、不良資產率、營業費用占營業凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進一步完善高管人員績效考核指標體系,增加了風險調整后資本收益率的考核指標,這對于提高全行資本收益水平、風險管理水平將起到很好的積極作用。

督導管理層完善對分支機構的績效考核

董事會應督導經營管理層按照董事會確定的經營發展理念和戰略發展目標,結合戰略轉型和業務結構調整的需要,完善對分支機構的績效考核指標體系和考核制度,引導全行“一盤棋”地去爭取實現戰略發展目標。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導高級管理層必須在資本約束下實施精細化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統發展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機構資本收益考核,促進各分支機構節約使用資本,鼓勵分支機構轉變經營理念和經營模式,大力發展中間收入業務,積極采取差異化發展政策,盡快改善客戶結構、業務結構和盈利結構,提高資本收益和整體經營效益。

加強董事會自身建設,提高公司治理效率

民生銀行是一家民營經濟為主體的股份制銀行,產權清晰,股權比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內著名的民營企業家。這種股權結構決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達觀點甚至出現激烈爭論,是常有的現象。

本人向來認為,股權結構合理,產權關系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎,由此產生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結論。其實,每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優點和民主決策的特點。

另一方面,股權分散、決策高度民主化,雖然有利于科學決策,但容易產生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。

2006年本人當選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標,并采取多種措施以加強董事會的自身建設,提高董事會的決策效率,其主要如下:

加強制度建設

從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項公司治理的制度,包括議事規則、工作程序、關聯交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設,優化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規則”。簡單地說,就是把務虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協調、達成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達清楚。但到了決策時間,董事就要獨立行使自己的表決權,不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內外董事會專門委員會運作的經驗,根據公司章程賦予的委員會職能范圍,細化了各個董事會專門委員會的職責權限,進一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細則更具有可操作性。同時,根據不同委員會的職責范圍,確定其授權決策事項。

強化董事履職責任

為強化民生銀行董事自律約束,促進董事勤勉盡責,提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責自律條例》。該條例明確了全體董事的義務,規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責,并對董事履職情況進行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監事會每年都要進行監督,出具監督評價報告。

做實董事會專門委員會工作

首先,從制度上強調委員會工作的重要性,我們規定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會。”

其次,明確委員會的工作程序和授權事項。

再次,制訂董事會專門委員會年度工作計劃,明確年度工作目標。

最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。

民生銀行的體會是:委員會工作做實了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據統計,2009年董事會戰略發展與投資管理委員會共召開會議10次,風險管理委員會召開會議5次、審計委員會召開會議7次、關聯交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務報告、決算、年度預算、不良資產的核銷,設立信用卡公司、設立民生村鎮銀行等提案100多項,為董事會的高效工作和科學決策打下堅實基礎。

實行獨立董事上班制度

依據國際經驗,設立董事會專門委員會的一個重要目的在于發揮獨立董事的專家作用,以強化董事會工作的有效性。但是,獨立董事一般為兼職董事,多為社會名流或專家,工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務,因此,獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實施了獨立董事到行內上班制度,規定獨立董事每月上班1〜2天,并為獨立董事安排了專門的辦公室和辦公設備。目前6名獨立董事均能夠按規定執行上班制度。民生銀行董事會下設6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任,獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實施情況看,獨立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項,研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關制度等。

據統計,2009年董事會6名獨立董事累計到行內工作超過60個工作日,工作內容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業務部門匯報、提出專業性指導意見等,有力地促進了委員會和董事會的工作。

加強董事培訓

董事培訓是董事會加強自身建設的一項重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓計劃》。通過專家講座、同業研討會、出國考察、參加監管部門統一組織的培訓等形式的培訓活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐,學習金融和商業銀行經營管理的新知識新理念,了解國際國內經濟形勢和宏觀經濟政策,熟知各項監管法規,深入了解本行經營狀況。通過培訓,有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰,保障銀行戰略轉型和戰略目標的順利實現。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內外著名學者、投行專家、監管部門領導,給全體董事做了12個主題培訓。2009年下半年,還安排了一次董事、監事到歐洲國際化大銀行的考察、學習活動。

打造研究型董事會

主要方法是以董事會專門委員會主席或獨立董事為主體,結合公司發展的實際需要,精選調查研究課題,開展調查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學依據,為公司經營管理提供前瞻性的指導意見。2008年,根據《綱要》和董事會的相關決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質量非常高,并得到了銀監會和證監會領導們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設問題,確立未來公司價值管理和品牌建設的目標體系,擬定品牌建設規劃和相應策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風險管理委員會先后就微小企業貸款、信用卡業務風險、董事會風險治理、董事會風險指標體系、通脹預期下的信貸行業趨勢及調整、通脹預期下民生銀行業務發展等內容開展了六項調研工作。

建立信息交流平臺,加強信息溝通

實踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機制,搭建信息交流平臺,加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經營管理層面向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度;建立董事會專業委員會與總行相關部室工作對接聯系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題,從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通;專門委員會組織的內部調研與座談。另外,獨立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強信息溝通交流的重要渠道。

第9篇：企業薪酬調查工作匯報范文

關鍵詞 國有企業 內部控制 應用現狀 問題 對策

自20世紀90年代以來，我國國有企業改革經歷機制轉換、政企分開、制度創新等改革后，國有企業改革已經取得初步成效。如何實現國有企業產權結構多元化，完善國有企業公司治理結構，增強大中型國有企業的活力和競爭力，是當前深化國有企業改革的重點。內部控制作為現代企業管理的重要手段，在國有企業機制改革、戰略調整中發揮了重要作用。因此，如何建立一套科學、適用的國有企業內部控制系統并有效運行已成為學術界和企業界迫切需要解決的問題。

一、我國國有企業內部控制的應用現狀

（一）產權鏈條逐步建立并趨于合理

近幾年，國有企業的公司治理結構逐步完善，管理水平普遍提升。部分國有企業通過對以往亂投資、層級多和以個人持股缺乏完備的法律手續等歷史遺留問題的清理，逐步明晰和理順了企業的產權關系，并充分利用法律、法規，建立起較為清晰與合理的產權鏈條。

（二）投資決策和管理逐步規范

許多國有企業逐步將企業的重大投資項目決策權集中到總部統一管理，或根據過往業績采取分級授權管理制度；部分大型跨國企業基本建立了境外企業投資專項管理制度，明確了投資項目決策與管理的調查研究、立項、可行性分析、報批、實施決策、事后評估等一系列流程環節。

（三）財務管理、資金使用呈現電子化、集中化

在企業人員管理方面，部分企業建立起了關鍵崗位的委派制度，定期述職、工作匯報制度和考核制度等。多數企業將信息化技術應用到財務管理中，有效提升了管理成效。集團化的國有企業更傾向于集中管理資金，便于提升集團內部資金使用效果，提高資金機會成本。

（四）審計監督作用強化

在審計監督方面，成立審計委員會，設立專職內部審計機構，配備一定數量的內審人員，對企業進行常態化的監督。審計的范圍從傳統的財務審計向風險導向的管理控制審計轉變，審計監督從事后向事前預防，事中、事后監督并重轉變。通過定期監督和不定期重點抽查，促進企業依法治企、合規經營。

（五）風險防范水平不斷提高

在風險管理方面，部分國有企業成立專門的風險管理部門，設立風險管理委員會，建立客戶資信管理程序和交易審批程序。對企業風險高的崗位，設置風險管理員。嚴格控制企業的債務風險，建立企業債務管理辦法、控制授信額度，通過制度加強對企業存貨和應收賬款的管理。

二、國有企業內部控制構建與應用存在的主要問題

我國企業的內部控制系統構建起步較晚，經過十幾年的發展，雖有一定的成績，但與發達國家相比仍有明顯的差距。從根本上看，產權界定不清，產權結構不合理；從宏觀和監管的角度來看，我國還沒有建立起完整、統一的內部控制標準和規制機制；從微觀的角度來看，企業治理結構不完善，內部人控制現象嚴重，企業管理水平較低，管理控制意識較差，控制程序和制度流于形式，內部控制沒有實際的發揮作用。造成國有企業內部控制現狀的具體問題分析如下：

（一）國有的產權結構決定了內部控制難以建立

嚴格的內部控制可以改變集體非理性的現象。但我國國有企業難以建立嚴格的內部控制制度，內部控制處于低水平狀態，這種情況的出現與國有的產權結構是分不開的。在國有的產權結構下，所有者缺位問題嚴重，很難找到完善的董事會制度，內部控制核心在經營者，國有企業的產權結構不利于嚴格內部控制的建立和執行，主要是因為：一是經營者的人收入與企業的經營成果相關程度偏低，他們沒有動力建立嚴格的內部控制，更樂于擁有的權力為自己謀利；二是國有企業承擔更多的社會責任，不能單純用企業的經營狀況來衡量企業的發展情況。因此，經營者可以更容易推卸虧損、破產責任，沒有壓力建立嚴格的內部控制；三是員工沒有可置信解雇威脅，沒有動力接受嚴格的內部控制，內部控制的執行難以順利進行。

（二）控制環境不完善，沒有制定統一的內部控制標準

當前，我國國有企業的外部環境還不完善，存在著一些不利因素影響內部控制的有效發揮。一是計劃經濟體制長期影響著內部控制體系形成與發展。在經濟體制改革前，我國企業長期處于計劃經濟的調控模式下，經營管理服從于國家的指令計劃，具有濃厚的行政管理色彩。經濟體制改革后，理論上要求的政企分開在執行中并不徹底，一些企業的領導在主觀上還保留著計劃經濟體制時期的思想，缺乏加強內部控制、提高管理水平的意識。另外，企業在選拔和任用管理人員時仍然受到終身制的影響，缺乏對管理人員的有效激勵和約束。二是外部監督乏力，缺乏有效的手段。我國目前內部控制建設涉及的主要部門較多。盡管有著多個部門、機構實施管理，多種法律、法規并存執行。但由于政出多門，職責交叉，各管一段，客觀上形成誰都管、誰都不負責任的局面。由于多個部門頒布的內部控制法規、使得它們都具有非常強的行業特色和部門特色。如此龐大的監督體系其監督效果卻不盡如人意。

（三）企業治理結構不完善，內部人控制情況依然存在

內部控制的建設及有效運行，各種規范和制度的具體實施都要依賴于企業內部良好的法人治理結構。現代企業的兩權分離使管理范圍增大、管理層次增多、管理能逐步分解，客觀上需要一個規范的法人治理結構，明確各方權責，加強內部控制，以保障所有者、經營者、債權人等相關團體的合法權益。

而實質上，現階段我國企業的法人治理結構多為“形備而實不至”，未達到內部權力制衡的效果。多數國有大中型企業在建立現代企業制度，實行了公司化運作體制，建立了“三會”制度，但國家仍然保持絕對控制，股權過于集中，國有股一股獨大，事實上控制著股東大會，進而控制著董事會。很多董事會成員兼任總經理，與經理、管理人職位重合，造成董事會與經理之間的權利制衡機制失調；而監事會要么隸屬于董事會，要么平行于董事會兩種存在形式，由于監事會經濟上不獨立，日常工作也處于董事會和經理層領導之下，很難有效行使監督制約權。這種不規范的法人治理結構導致了許多公司內部人集所有權、決策權、執行權和監督權于一身，形成了嚴重的內部人控制。

（四）企業管理控制不完善，實施效果不盡理想

國有企業改制后的關鍵問題就是加強管理和控制，能不能在日益激烈的市場競爭中立足站穩，很大程度上取決于內部管理控制的建立和運作。一個現代企業制度既包括產權清晰，也包括管理科學。而改制后，很多國有企業即使改制比較完善，但管理與控制沒有跟上，仍然導致企業經營不佳。

國有企業管理控制問題主要表現在：一是人員素質有待提高。從我國國有企業目前情況看，人員的素質未達到內部控制的要求。由于管理者對企業內部控制的建立健全負有主要責任，管理者的素質自然成為決定內部控制質量的重要因素。我國很多國有企業管理者缺乏現代資本運營的理念和技術，經營管理上存在著短視行為，缺乏長遠的內部控制觀念。二是內部控制制度不健全，監控不力。不少企業制定內部控制制度的初衷并不是為了加強企業的管理，而是為了應付上級領導的檢查。會計信息和相關業務信息的報告制度不健全，如對應收賬款沒有催收制度，缺乏必要的實物資產盤點制度，預算沒有成為企業組織生產經營活動的依據。企業的某些經營活動沒有形成不相容職務分離制度，不能實現不同部門之間交叉互檢的局面。對重大投資和購置活動沒有財務部門會審制度；企業制定的各項管理制度往往是應付檢查，流于形式，并沒有得到有效的執行。三是企業管理手段和管理方法落后。一些集團性國有企業規模大、業務領域寬、分支機構多、布局分散，而與此匹配的管理手段卻比較落后，如沒有建立一套內部聯網的計算機管理系統，有關業務部門和有關監管人員不能及時了解企業內部的真實情況，不能正確實施有效的管理手段，造成管理效率較低。四是組織機構設置不合理。有些國有企業的組織機構仍按計劃經濟體制下的政企合一的原則設立。這種機構設置只考慮到行政管理上的方便，而沒有注意到企業管理組織的合理性問題。企業普遍存在機構臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外，企業在機構設置中，比較重視縱向間的權利與義務關系，忽視橫向間的聯系和協調，導致同級各部門之間缺乏必要的交流，信息溝通不順暢，協調性差。

三、加強國有企業內部控制體系構建與運行有效性的對策與政策建議

對國有企業而言，內部控制不力的癥結不僅在于缺乏一套科學系統的流程體系，更在于產權界定不清晰、公司治理結構不完善帶來的諸多弊端。如果不解決源頭上的問題，才不至于“形至而實不至”，企業的內控問題才能得以根治。根據以上國有企業內部控制現狀問題的分析，筆者提出以下對策：

（一）改變產權結構，加強內部控制根基建設

國有企業的產權結構不利于嚴格內部控制的建立和執行。基于此，最有效的辦法就是將產權結構由虛無的中央所有向直接的地方所有轉變。當然，這不是針對所有國有企業。對于關系國家經濟命脈，有重大戰略意義的大型國有企業，國家必須掌控；對于其他為數眾多的國有企業適當的重組，或下放到省、市地方政府更有利于國有企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

通過產權改革，改變國有企業所有者缺位的現象，加強所有者的監督，提高激勵和懲罰準確性和概率，從而推動經營者形成強大的內部動力建立和執行嚴格的內部控制制度。通過產權結構的調整，使企業的經營權和所有權合一，國有企業的委托鏈變短，使所有者更具體，使所有者對于企業的監督更加直接得力。

（二）完善國有企業治理結構，優化內部控制環境建設

1.完善董事會制度，加強董事會的核心地位。董事會不但是公司治理結構的關鍵，而且在企業內部控制體系中也居于核心地位。一方面，它要代替股東履行監管職責，對經營者進行必要的約束和監督；另一方面，它又擁有最高的決策控制權，對內部控制的建立和完善承擔主要責任。要推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員的交叉任職。積極推行獨立董事制度，實現董事會成員的社會化。

2.強化監事會作用。考慮到監事會在公司治理結構中的重要地位，加強監事會的建設是完善公司治理結構的重要環節，為使監事會在內部控制中能夠真正發揮監督作用，徹底解決監事會獨立性問題。逐步完善監事會組織機構，控股股東對監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序，不得對股東大會監事選舉決議再履行任何批準手續。監事會的預算支出占整個公司行政經費的比例要規定在公司的章程里，不需要董事會決議撥款，也不需要向經理部門申請經費開支。監事會的一般工作人員應由監事會自己聘任，不歸公司的人事部門管理。

（三）改進國有企業管理控制手段，創新內部控制活動建設

1.健全內部審計的制度。內部審計在內部控制和管理中的作用毋庸置疑，在公司治理中也充當著重要的角色。為使內部審計在內部控制與公司治理中更好地發揮其作用，最基本的就是要健全機構的設置，為內部審計作一個有利的制度安排。特殊強調的是，由于國有企業特殊的C構設置。存在著“黨政”兩套班子的情況，在國有企業普遍缺乏對內部審計足夠認識的情況下，將黨委班子下的紀檢部門和企業下設的內部審計部門這兩個監督職能的部門合署辦公，使他們之間的信息流通更快更迅捷，及時發現存在于企業內部的問題，及時解決。建立兩個部門之間相互考核、相互制衡機制，加強部門與部門之間平級監督，并根據考核結果進行激勵。

2.建立員工激勵機制，改進薪酬體系。目前中國國有企業的現代化管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗，進一步改善現行績效管理及評估制度。通過一系列指標，掌握在業務表現及戰略推行上的整體情況，從而建立系統、完善的內部控制體系。

一是改變人才選拔機制。國有企業過去的人才選拔方式一直采用人事任命方式。隨著參與市場競爭力度的加強，必須改變這一傳統用人方式，采用競爭上崗的機制，改變人事控制中經營者和員工的博弈結果。二是在員工績效考核的過程中，應當量化評估標準。重視運用財務指標和業務評估的真實數字來規范企業的績效評價和戰略管理。

四、結語

對我國國有企業而言，有效的內部控制的建立，不僅要有科學的內部控制標準規范體系做指導，更要注重源頭上的問題。同時，政府與企業必須雙管齊下，努力實現政府宏觀指導與企業自身完善相結合。我們要不斷創新思想、轉變觀念，確立系統科學的發展思路，更要理性選擇，抓住關鍵因素，有步驟、分重點地構建我國國有企業內部控制體系。

（作者單位為神華銷售集團西北能源貿易有限公司準格爾分公司）

參考文獻

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