領導力與執行力精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的領導力與執行力主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：領導力與執行力范文

關鍵詞：教育行政管理；綜合素養；藝術領導

教育行政管理是關系到學校有效發展的重要內容，但是一直以來教育行政管理受到傳統模式的禁錮，導致教育行政管理水平不容樂觀，甚至傳統的理念與方法逐漸成為管理改革中的禁區，在開展教育行政管理的過程中需要對其管理職能加以分析與探究，并針對當前的發展趨勢積極轉變職能，只有真正做到這幾點，才能實現教育行政管理的有序發展。

一、確立正確的教育督導督政制度

在教育行政部門所的文件中，教育督導主要是指按照國家所制定的方針、政策、法律、法規，對教育行政部門以及學校進行檢查。其中我國教育督導的任務包括兩種，其一是督政，其二是督學，無論哪一種類型，均是當前教育行政監督的主要手段，并且也是順應我國國情以及教育改革實際發展需求的主要手段。一直以來，我國教育行政管理主要采取計劃經濟體制下的管理模式，該模式下監督與調控得到淡化，積極看待督政工作，可以避免在決策、指揮以及管理中出現誤差。換言之，督政同樣是彌補教育行政管理缺陷的主要問題，因為在傳統模式下，經常會出現“管不到，抓不了”的局面，通過教育督導，可以密切上下級部門行政監督與被監督的關系，能夠使政府部門的教育工作落到實處。

二、構建高素養教育行政管理團隊

依據相關文件內容可知，在新形勢下學校應積極明確教育行政部門轉變政府職能、實施依法治教，構建教育行政管理團隊。在未來的發展進程中，政府部門需要通過多種手段對教育采取宏觀管理，比如立法、撥款、規劃、評估、政策指導等。另外，作為主導部門，政府部門的職責是為教育的發展創設良好的環境，保證教育方針的有效實施，并且要從根本上保證每一所學校辦學方向的明確，對學校的辦學條件以及辦學行為加以規范，從根本上實現教育的公平性與公正性，實現對教師以及學生自身權益的維護。除此之外，還需要積極加強教育宏觀決策的探究，不斷增強教育決策的科學性以及民主化，不斷培養新的人才，構建高素質的教育行政管理團隊，從而提高管理水平，如此一來，才能不斷健全教育督導機構，提高教育行政管理的質量與效率。

三、教育行政管理工作者需具備綜合素養

從學校的實際情況出發，可以清楚地了解到在時代的不斷發展下，我國的教育行政管理工作得到了創新發展，并且面臨機遇與挑戰，要想真正實現教育行政管理工作的有序性，就需要保證教育行政管理工作人員具備良好的素養，尤其是相關領導者不僅要具備較高的理論水平以及政策水平，還要對工作方法有所了解，要對行政策略有所認識，具備溝通協調的能力。除此之外，從另一個角度分析，在調整人事制度之后集體領導備受關注，集體領導需要做到剛柔并濟與協調互補，比如集體領導均為性格比較急躁之人，那么則會出現針尖對麥芒的不良局面，如果集體領導中穩重型領導者比較多，那么則會在一定程度上導致左顧右盼現象的出現，甚至還會出現舉棋不定的不良局面。所以在此發展趨勢下，需要不斷提高教育行政管理者的綜合素養，加強專業技能，提高行政管理水平。

四、教育行政管理的領導藝術

領導藝術是希望領導者能夠保持良好的形態，并且在日常管理工作中以身作則，加強自身修養，不斷制定完善的規章制度，提高其管理效率。此外，領導藝術是教育行政管理中不可或缺的因素，需要進一步規范行政管理，在理論結合實踐的基礎上做到有的放矢。除此之外，領導藝術所涉及的內容比較多，因篇幅有限筆者僅從以下三點出發：（1）在處理上下級關系的時候，需要做到“用人不疑，疑人不用”。（2）在積極貫徹民主參與理念中，不可固執己見，需要聽取與采納不同的意見。（3）需要積極調動全體成員的熱情和積極性，并且還需要做到寬容，對身邊的每一個人要平等對待，要做到涇渭分明，實現團隊的團結。教育行政管理職能的主要內容便是要弄清楚工作的范圍，要制定相關的內容，還要不斷強調領導藝術，針對不同情況采取不同的方法，保證管理水平實現質的飛躍。筆者相信，只有共同努力才能真正促使教育行政管理取得良好的成績，才能實現教育行政管理的創新發展與可持續進步。

參考文獻：

［1］閆靜.如何提高學校行政管理效率［J］.中國外資，2011（16）：250.

第2篇：領導力與執行力范文

【關鍵詞】非領導職務 管理 思考

一、存在問題

（一）認識錯位：對非領導職務干部的開發與管理意識滯后

基層央行對非領導職務干部選拔、教育、管理、監督方面的研究較少，意識較為滯后，表現在兩方面：一方面是非領導職務干部自身存在模糊認識。有的認為“非領導”就不是“領導”了，自然就不再有領導責任了，工作的主動性下降，工作熱情減退；有的屬于政策規定到齡轉非，他們存在思想情緒，不愿接受組織安排的工作、不遵守工作紀律，在干部群眾中造成一定的負面影響；有的在競爭中落選，改任了非領導職務以后，覺得臉上無光，因此，他們以消極的態度對待組織的安排，等等。另一方面單位對非領導職務干部認識有偏差，沒有認識到非領導職務也是實職，認為任命非領導職務就是給予一種待遇，在日常工作中對非領導職務干部尤其是“改非”的非領導職務干部不夠關心，疏于管理，不分配具體工作、不組織學習培訓、不通知參加會議、不嚴格考勤及不考慮提拔晉升，導致非領導職務干部管理被邊緣化，制約了非領導職務干部作用的發揮。這些情況，既有非領導職務干部自身傳統的“官念”上的影響，又體現出我們對非領導職務干部的開發與管理意識相對滯后。

（二）制度缺位：非領導職務考核管理機制尚未完善

隨著干部人事制度改革的不斷深化，干部管理的制度日益健全和完善，但針對非領導職務干部的管理制度和發揮作用的激勵機制較少，難于從根本上加強管理。一是沒有建立有效的考核機制，職責考核難評定。考核標準不清晰、指標不具體、考核評比不夠嚴謹，影響了考評作用的發揮，因而實際工作中改任非領導職務人員年度考核一般為“稱職”等次，基本上無“優秀”和“不稱職”，弱化了激勵約束效果。二是沒有建立科學的擇優選拔機制和競爭淘汰機制。比如，對提任非領導職務的干部是否可以兼任下一級領導職務，對年富力強、表現突出的非領導職務干部的提拔使用等問題，都沒有具體配套的規定。由于人民銀行文件規定，由領導職務轉任非領導職務的，不受非領導職務職數的限制。因此，現實工作中，一些表現不好，不能勝任現職的領導干部，往往都改任非領導職務，而福利待遇基本相同，并且只要不出現重大違法亂紀行為，可以一直享受同等待遇直至正常退休。

（三）管理失位：非領導職務管理使用流于形式

對改任非領導職務干部的管理，目前還沒有一整套規范的管理制度，造成現實工作中管理使用流于形式。從調查情況來看，我們在對改任的非領導職務干部如何發揮作用問題上存在思想障礙，有的怕改任的非領導職務干部由于自身素質、人際關系等原因，改任后牢騷滿腹，隨意猜忌，領導不敢布置工作；有的非領導職務干部資歷老，架子大，難以駕馭，干脆讓他們上自由班，落個相安無事。因此，改任的非領導職務人員一般以松散性、間接性管理為主。由于責任上軟指標，工作上軟任務，管理上軟約束，工作中對非領導職務人員的日常工作管理不嚴，年度考核也是不注重實績，流于形式，干與不干一個樣，干好干壞一個樣。造成非領導職務工作動力不足、標準要求不高、責任意識不強。同時，也造成大量的人才浪費，加劇機關人浮于事，待遇和管理不協調，薪酬待遇的公正性難以服眾。

二、對策思考

（一）完善非領導職務干部培養機制，搭建政策環境平臺

一是建立心理疏導機制。實行領導與非領導職務干部定期談心機制，經常與他們交流思想，交心談心，傾聽他們的意見和看法，了解他們的工作、學習和生活情況，通過日常溝通、彼此尊重，贏得非領導職務干部的理解和支持；二是建立宣傳教育機制。幫助非領導職務干部鞏固大局意識，使他們從思想上克服“非領導”即不是“領導”，因而也就無責任的模糊認識，充分認清“非領導”人員自身應有的責任，正確對待崗位的變化，調適好心態，擺正位置。加強正面宣傳，利用內部網絡、板報等媒體宣傳非領導職務在工作中表現突出的典型事跡，對轉非特別是平職轉任的同志，要注重宣揚他們為工作需要不計較個人得失的風格，營造正確的輿論導向，端正員工對非領導職務干部的認識和態度，形成一種良好的氛圍；三是建立動態培養機制。既要明確他們的工作職責，工作要求和工作目標，保證他們“轉非領導”或“退二線”后仍有工作可做，又要明確各種待遇，在做好工作，充分關心的基礎上，用制度來進行管理，并使之科學化和規范化。

（二）完善非領導職務干部管理機制，搭建制度安排平臺

一是實行分類管理制度。對提拔的科級非領導職務干部要實行“剛性”管理。這部分干部是由于工作成績突出、表現優秀解決待遇的，對他們要等同與本單位的實職領導干部嚴格管理，堅決施以重壓，委以重任，給予他們施展才華的空間。對到齡改非的領導干部要實行“柔性”管理。這種類型主要是從領導崗位退居“二線”的，要從關心照顧老同志的角度出發，管理上可以適當放松點，但要明確在離崗之前，必須繼續上班，遵守單位的各項規章制度。二是實行目標考核管理制度。根據科級非領導職務干部崗位特點設置科學的目標考核體系，定期對目標完成情況進行考核。對工作認真負責、工作業績突出的科級非領導職務干部要從績效工資分配、職稱高定、干部選拔任用中給予體現；對工作表現較差，群眾滿意度不高，年度考核不稱職的科級非領導職務干部，要予以相應處罰。三是探索建立非領導職務干部“提前退出”機制。第一，實施“離崗退養”制度，對部分非領導職務干部年齡較大、身體欠佳，無法正常履行崗位職責的情況，在本人自愿的前提下，可“離崗退養”；第二，鼓勵非領導職務干部提前退休，可繼續參照人民銀行2000[75]號關于提前退休的文件執行，即非領導職務干部工作年限男滿30、女滿25年的，或男年滿55周歲、女年滿50周歲、且工作年限滿20年的，本人提出申請，經任免機關批準，可提前退休。

（三）完善非領導職務干部使用機制，搭建才華展示平臺

一是實行分類指導，量才使用，有意識給各類人員施以重擔，提供平臺。按照“老、中、青”三個層次，根據其年齡、能力特點，進行合理安排。對到齡改任的非領導職務干部，主要發揮其經驗、閱歷上的優勢，做好“傳、幫、帶”工作；對40—50歲左右的中年非領導職務干部，主要發揮其業務、能力上的優勢，承擔全行和科室的重點和創新工作；對提任的年輕非領導職務干部，主要發揮其綜合素質高、工作干勁足的特點，委以重任，盡可能地讓其領導一面的開展工作，有針對性地進行培養。二是建立非領導職務干部素質檔案庫，全面記錄非領導職務干部的基礎信息，動態更新取得的工作業績，通過對非領導職務干部的綜合素質和工作績效的數字化和模塊化管理，為今后實現非領導職務干部選調輪崗和動態管理提供數據參考，奠定基礎。

（四）完善非領導職務干部激勵機制，搭建實踐鍛煉平臺

一是在選拔任用上，非領導職務與同級領導職務一視同仁，即享有與同級領導職務干部評先評優的權利，也承擔考核不合格與同級領導干部一樣接受降職降級等處罰的責任。同時，在實施競爭上崗和公推公選時，對提任的非領導職務干部，在競爭領導職務時比下一級職務人員享有優先權利，業績突出者可與同級實職一同平等參與高一級領導干部職務選拔。對改任的非領導職務干部，在任虛職期間貢獻突出、業績考核優秀的，可以考慮晉升高一級非領導職務干部待遇等。二是在落實待遇上，要根據非領導職務的職責輕重，確定相應的工資報酬待遇標準。對于改非的非領導職務干部，在績效工資分配時，按照考核管理和利益激勵相結合的原則，享受相應待遇。如到達年齡時改任的，在任職期間其所負責的部門或支行獲得中支工作目標績效考評先進的，改任后能認真履行工作職責的，可按獲得先進的年數享受原實職待遇不變，如不能認真履行工作職責的，則按非領導職務待遇執行，并且崗位津貼系數、年度考核獎勵等級、行長獎勵等均下浮一個檔次執行；對實行離崗退養的，崗位津貼按同級非領導職務系數執行，年度考核等級系數執行C檔，年終考核獎勵執行基數的二分之一，等等。如此可體現出“多勞多得、按勞分配”的基本原則，做到非領導職務的干部權、責、利的相互統一，還可以有效激發領導干部創先爭優的積極性。

參考文獻

[1]謝兵.如何發揮改任非領導職務干部的作用[J].領導科學，2007（15）.

[2]周志偉.發揮好非領導職務的五種作用[J].領導科學，2007（12）.

第3篇：領導力與執行力范文

關鍵詞：變革型領導風格；組織認同；員工離職傾向

序言：

隨著社會的發展，組織結構的日益扁平化，加上員工自身的原因，員工流動現象日益增加。雖然員工流動在一定程度上促進了勞動力的合理流動，但是不正常的員工流動也會帶來很多不利影響。其中員工的離職給企業帶來了不小的挑戰，因為員工的離職會給組織帶來一些負面影響，比如在招聘、培訓、晉升等方面做的投資會因為員工的離職而沉沒，企業不得不再在新員工身上花費時間和金錢。

目前，關于員工離職傾向的研究比較多，但沒有專門探討領導風格與員工離職的關系。因此，探討上級領導風格對員工離職傾向的影響關系，是在微觀管理層面應給予重視的一個實務問題。本文將在文獻研究的基礎上，探討這些變量之間的關系，以期豐富有關員工流動的理論，并為企業人力資源管理提供有價值的管理建議。

本文主要研究變革型領導對員工離職傾向的影響，研究模型如圖1所示。

圖1

1、變革型領導風格與組織認同

變革型領導能夠對員工的集體自我產生影響（Kark and Shamir 2002）。而組織認同或社會認同主要是受到集體自我的影響，因此，變革型領導能夠對組織認同產生影響。Bass通過研究指出，變革型領導風格的領導者能夠對員工進行個性化的關懷，能夠發現并且滿足員工的個性化的需求，進而將提高員工的工作滿意度。Judge和carmen等學者從不同的方面研究了變革型領導對員工工作滿意度的影響，他們的研究結果都證實了變革性領導風格能夠提高員工的工作滿意度（Judge， Timothy A.， and Ronald F. Piccolo，2004； Barroso Castro， Carmen， Ma Mar Villegas Perinan， and Jose Carlos Casillas Bueno. 2008）。李超平等人也進行了相關研究，他們也認為變革型領導能夠對員工工作滿意度有顯著影響（李超平 時勘 ，2005）。因此，變革型領導者能夠提高員工的工作滿意度。而工作滿意度是影響組織認同的一個重要的前因變量（Mael， F.， & Ashforth， B. E. 1992）。因此變革型領導能夠影響組織認同，并且與組織認同有正相關關系。

變革型領導者強調公平，他們更加關注員工的發展，能夠對員工提供個性化的關懷，能夠發現并且滿足員工的個性化需求，能夠強調組織內部的公平性，能偶創造一個良好的工作環境（Chuang， Aichia， Timothy A. Judge， and Yuann Jun Liaw 2012），因此，在變革型領導風格下，員工更容易認同領導者或者認同組織。并且變革型領導能夠努力創造一個支持的工作環境，因此可以提高員工作為一個組織成員的積極性，從而增強他們的組織認同感（Zhu， Weichun， John J. Sosik， Ronald E. Riggio， and Baiyin Yang 2012）。

此外，變革型領導更強調員工對組織的貢獻，強調對組織的貢獻能夠增強員工的參與感與認同感（Shamir Zakay Breinin and Popper 1998）。何立，凌文輇（2010）通過問卷調查也發現變革型領導對員工的組織認同具有非常顯著地正向影響。

2、組織認同與員工離職傾向

許多學者的研究表明，組織承諾與員工的離職傾向有明顯的負相關關系（McCaul等 1995；Steers， Richard 1977）。因為高的組織認同會產生高的組織承諾，進而能夠降低員工的離職傾向。此外，Abrams等認為組織認同與離職傾向有明顯的負相關關系，組織認同能夠直接影響離職傾向（Abrams， Dominic等 1998）。Mael 和Ashforth（1995）指出，組織認同越高，員工的離職傾向就越低。

結論：

通過以上研究我們得出結論，變革型領導風格能夠降低員工的離職傾向。而且它是通過組織認同這一中介變量發揮作用的。研究表明，變革型領導風格能夠產生高的組織認同，而高的組織認同感能夠直接降低員工的離職傾向，并且高的組織認同感還有利于產生高的組織承諾，進而也能有效降低員工的離職傾向。

在企業的管理實踐中，為了減少員工流失給企業帶來的損失，企業管理人員應該注重變革型領導風格的培養和應用，努力塑造一種支持、公平以及關心員工的良好的工作環境，培養積極有效的組織文化，加強對員工在企業精神和管理文化方面的教育與激勵，并注意改善員工對組織的認同感，增強員工的組織認同感，努力提高員工對組織認同感，從而努力降低員工的離職傾向。（作者單位：山東大學）

參考文獻

[1]Abrams， Dominic， Kaori Ando， and Steve Hinkle. "Psychological attachment to the group： cross-cultural differences in organizational identification and subjective norms as predictors of workers' turnover intentions." Personality and Social Psychology Bulletin 24.10 （1998）： 1027-39.

[2]Bass， Bernard M. "Two decades of research and development in transformational leadership." European Journal of Work and Organizational Psychology 8.1 （1999）： 9-32.

[3]Kark， R.，& Shamir， B.（2002）. The dual effect of transformational and transactional leadership： priming relational and collective selves and further effects on followers.

[4]In Avolio， B.， &Yammarino， F.（2002）， Transformational and charismatic leadership： The road ahead （pp. 67-91）. Stamford， CT： JAI Press.

[5]Zhu， Weichun， John J. Sosik， Ronald E. Riggio， and Baiyin Yang. "Relationships between Transformational and Active Transactional Leadership and Followers’ Organizational Identification： The Role of Psychological Empowerment." Leadership and Organizational identification （2012）： 186-212.

[6]寶貢敏、徐碧祥（2006）.組織認同理論研究述評.外國經濟與管理，1，39-45.

[7]Bamber， E. Michael， and Venkataraman M. Iyer. "Big 5 auditors' professional and organizational identification： consistency or conflict？." Auditing： A Journal of Practice & Theory 21.2 （2002）： 21-38.

[8]Porter， Lyman W.， and Richard M. Steers. "Organizational， work， and personal factors in employee turnover and absenteeism." Psychological bulletin 80， no. 2 （1973）： 151.

第4篇：領導力與執行力范文

    市住房制度改革領導小組關于認真貫徹《大連市住房公積金管理暫行辦法》的意見，已經市人民政府同意，現轉發給你們，請遵照執行。

    關于認真貫徹《大連市住房公積金管理暫行辦法》的意見

市政府：

    為貫徹執行《大連市住房公積金管理暫行辦法》（大政發[1993]41號）文件精神，全面推行住房公積金制度，加速我市房改進程，加強住房公積金征收管理工作，特提出如下意見：

    一、凡屬大連市市內四區（中山區、西崗區、沙河口區、甘井子區）的機關團體、企業（含外商投資企業、股份制企業、私營企業）事業單位的職工及其所在單位，都必須建立住房公積金制度，按時足額交存住房公積金。

    二、住房公積金是一種義務性長期儲金，通過資金的定項集聚和積累，逐步提高職工家庭解決自住住房的能力，建立國家、單位、個人三方合理負擔住房的新機制。各單位應把建立住房公積金制度，作為現代企業制度、勞動工資制度和社會住房保障制度改革的重要組成部分。各級勞動、人事部門應積極協助抓好這項工作。

    三、市經委應把建立住房公積金，做為廠長、經理資產經營目標責任制的考核內容，督促企業認真做好公積金的交存工作。

    四、各級工會組織在考核基層工會工作時，要把單位公積金建立、交存情況作為一項重要內容來檢查。要從保護職工合法權益的高度來協助抓好住房公積金的建立和交存工作。

    五、各級財稅部門要及時核定單位由成本、經費中列支的公積金額度，明確列支渠道和資金來源，協助督促單位按規定建立和交存住房公積金。并對住房公積金的歸集、使用和管理進行監督。

    六、市內四區各銀行（包括信用社）及所屬辦事處，在各單位每月審批發放工資時，要根據工資手冊上應交公積金數額核實上月公積金交存情況（審查公積金匯交書），風是發現沒有為職工如數交存的單位，應督促其按時交存。

    七、勞動行政部門，每年核發企業《工資總額使用手冊》時，應同時審查公積金匯交書。凡沒有為職工如數交存的單位，應責令單位盡快辦理后，再為其辦理《工資總額使用手冊》。

    八、各行業主管局、總公司、單位領導要把建立住房公積金制度納入重要議事日程，為職工辦實事。公積金交存好的部門、行業可存貸掛鉤，貸款優先，促使公積金歸集和使用渠道暢通。

    九、各單位交存公積金日期以單位工資發放日期為準，七日內到建設銀行公積金交存窗口辦理匯交，從第八日起，每遲交一日，按應交額的5‰交滯納金。對連續虧損、職工放工資困難的企業，經職代會討論，報市住房資金管理中心審查后，由市房改辦批準后可暫緩交存公積金，但職工個人工資已提留的5%部分應及時交存，不得占用。未經批準，一個季度不交公積金的單位，按應交額1％至5％罰款。

    十、對無故欠交和停交的單位采用特種委托憑證收款（或者使用托收承付結算）的方式收繳公積金。

    十一、凡是不建立和交存住房公積金的單位和個人，不得享受房改、住房方面的優惠政策；不得出售公有住房；不予發放住房建設貸款；不予批準住房建設計劃。

    十二、住房公積金由大連市住房資金管理中心負責歸集、管理、使用，其金融配套業務暫委托大連市建設銀行房地產信貸部代辦。

    以上意見，如無不妥，請批轉執行。

第5篇：領導力與執行力范文

關鍵詞：學習力；思考力；執行力；親和力

中圖分類號：E123 文獻標識碼：A 文章編號：

黨員干部的領導力是執政能力建設的關鍵。作為一名黨員干部應加強學習力、思考力、執行力和親和力的塑造和修養，從而拉動提升領導力，打造新時期領導干部新形象。

學習力是領導力提升的基礎。選擇學習就是選擇進步，提高學習力就是增強生命力、創造力和競爭力。黨的十七大、十強調，要建設學習型政黨。學習已是一種社會化、制度化和終生化的行為，是現代社會個人成長進步的客觀需要。作為一名黨員干部不僅要學習黨的路線、方針、政策，吃透中央精神，忠于黨，忠于人民，貫徹路線不偏向，執行政策不走樣，保持全心全意為人民服務的公仆本色不變質；還要與時俱進學習管理、禮儀、法律等知識以及加強對履行當前崗位職責所必需的專業知識，要廣泛涉獵多方面的知識，做到“專”與“博”相結合，求知與修身共進步，使知識結構更加合理。

思考力是領導力提升的跳板。孔子曰“學而不思則罔，思而不學則殆”。領導力的真正內涵是由思考力所產生的正確決策和準確判斷的才智，領導者倘若失去了思考力，那么就失去了在其位謀其職的基本素質，更談不上領導力了。許多成功的領導者，他們首先自己保持敏銳的思考力，高瞻遠矚地思考問題，直接準確地分析問題，才能提出激動人心的愿景與目標，制定出符合部門發展的戰略，帶領管理好整個團隊，推動部門、單位和企業不斷向前發展。

第6篇：領導力與執行力范文

一、基層領導的領導力和執行力

此次培訓的重點之一是基層領導的領導力和執行力，在培訓的過程中，深入淺出的講解，富有生動趣味性的語言組織和大量的實際案例分析，讓學員們更加通俗易懂的理解到了基層領導的領導力和執行力，也讓我們深深的感觸到領導力和執行力的重要性。如何使得領導力和執行力更加富有藝術性，更加科學更加高效是擺在我們基層干部面前的實際問題，解決好領導力和執行力的問題，發揮團隊協作的精神，工作才能更加贏得干部群眾的信任和支持，才會順暢。

二、增強黨性修養，堅定理想信念

在培訓的過程中，系統的學習了，學習了黨的十精神等，通過這些集中學習使我們這些學員從思想的深處受到了一次系統性的洗禮，更進一步的提高了自我的思想意識，提升了自我的政治素養，堅定了理想與信念。隨著社會的快速發展，現代社會多元意識形態并存，人的思想意識容易受到各種不確定因素的干擾，作為黨員干部只有不斷的增強自我的政治修養，黨性修養，才能更好的堅定自己的信念，做到思想上與組織上保持一致性，信仰信念上不動搖，行動實踐上與組織要求相符，才能真正的投身到為實現偉大“中國夢”的奮斗之中。

三、學會正確看待轉型社會中的各種問題

此次培訓讓我收獲最大的是學會更加科學的看待轉型社會中的各種問題，隨著我國改革開放逐步邁入深水區，社會中的各種矛盾和問題也日趨凸顯增多，如何正確的看待這些社會現象，科學的分析這些社會現象是擺在我們大家面前的共同問題，此次培訓，通過講師們科學深入的分析和講解，讓我個人改變了以往對一些社會問題的看法，也更讓我知道在看待社會現象和問題的時候，要用歷史唯物主義觀點，矛盾的觀點，客觀求是的分析，才能更加科學合理的看待社會轉型中所出現的各種問題，才能做到冷靜客觀，而不沖動偏面。

四、強化稅收執法防控體系的建設

伴隨著市場經濟的快速發展，廣大群眾和消費者等社會各界對稅務執法也提出了更高更多的要求，如何提升稅收執法的效能，增強執法的公正性廉潔性，保持稅收的純潔性和權威性是我們工作的重點，提高和增強稅收執法防控體系的建設，從系統的角度去出發，系統的防控，細化防控的點，加強與社會各界的聯系，多元化的開展監督，不僅能夠提高稅收的效能，更能有力的提高稅務干部的整體素質。

五、做一名合格的基層稅干

第7篇：領導力與執行力范文

1、合理組建團隊：團隊是一個企業的支柱。要成就企業，先從打造團隊開始。團隊中有各種不同類型的人，如動力型、開拓型、保守型、外向型、內向型等。而每個人又有各自獨特的，甚至他人無法替代的優勢和長處。

2、明確共同目標：團隊與員工是相互依存的關系。團隊為員工施展才華、開創未來提供一個平臺，員工是團隊的基礎，也是團隊發展的第一生產力，兩者相互依存，缺一不可。

3、提升領導能力：一個團隊的領導力決定團隊的執行力，反之，執行力又作為領導力的后續，支撐領導力繼續向前。

4、建立業務流程：企業管理者不是企業長久發展的根本，完善的制度流程才是企業長久發展的護身符。

（來源：文章屋網 ）

第8篇：領導力與執行力范文

某公司的市場總監王輝(化名)做完年初的目標制定后,每天都很努力地工作,致使自己非常忙碌,而且經常沒時間吃飯。然而該企業在年終績效評估時,卻發現業績并不理想。回想起來,王輝發現,他每天忙忙碌碌做的多件事情中,只有極少的幾件事情有利于實際目標,其它的事情都對目標沒有多大關系,可是卻又不得不處理,甚至還需要緊急處理。由于這些與目標關系不大的雜事分散了他的精力,他做“正事”的時候已經精疲力竭了。

當“忙!忙!忙!”充斥著職場,個個本是西裝革履的俊男靚女開始變得整日抓耳撓腮、蓬頭垢面、狼狽不堪時,或許表明,你的執行力已經出現問題。

何謂執行力?籠統地說,執行力就是完成任務、達成目標的能力。忙碌卻不出業績的原因太多了,雖然有一些不是什么致命的大問題,但是這些問題就像水里的沙子一樣,如果不將其清除掉,就會影響水行進的速度。

“兩個人的執行力存在差距,事情的結果當然會截然不同。”案例中的王輝,很崩潰;宋英,很愜意。職場里,我們又屬于哪類人物?

學會抓好“關鍵的少數”

“一日之計在于昨夜”,做任何事情都要提早做計劃。有了計劃,在執行時就要抓好“關鍵的少數”,該授權的時候要授權。而這些,恰恰都是案例中的王輝所缺乏的,致使每天忙得焦頭爛額,卻一事無成。

只有集中精力于少數重要的領域,配合優秀的績效管理就可以產生卓越的成果。“作為管理者,王輝事無巨細,親力親為,西瓜芝麻一起抓,難免會偏離與拖延自己的目標。與目標關系不大的瑣事,王輝完全可以授權給下屬。”劉永忠先生認為,王輝可以說是個好員工,但不是個好領導,因為他缺乏領導力。

領導者是帶領團隊完成目標的,不僅要制定目標,還要制定完成目標的措施,而不是自己忙到崩潰,最終只落得“苦勞”而沒有“功勞”。領導力決定執行力,就如同第二個案例中的宋英,團隊中每個成員信念的強弱必定是不同的,宋英能面對每個人的實際情況予以指導,幫助團隊成員提煉出執行的方法,鼓舞士氣,取得勝利,正表明了這個人卓越的領導力。

杜絕形容詞,細化你的目標

“為什么宋經理的部門能完成目標?一個很重要的原因是方法對了。”很多人對目標產生恐慌,或者茫然,很大程度上就是目標管理沒有做好。

宋英的案例代表了一種文化,即“杜絕形容詞”,消滅“一定”、“必須”、“堅決”之類的鏗鏘詞語,用數字來表現目標和制定計劃,一切用數字說話。這樣的優點是可以一目了然的,同時對個人的促進作用也是其他任何表述都無法替代的。

由于每個人對目標有著不同的理解,在執行的手段上還會因人而異,就會使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性,從而造成目標執行的巨大偏差。所以在談執行力的時候,目標的理解與分析是第一步。

在落實目標的過程中,就要對目標進行細致的分解。宋英將目標細化到每個人的頭上,細化到每個實施環節上,當每個環節都流暢以后,才能最終完成目標。反過來,如果目標不能分解,可操作性差,就會變成泛泛而談,讓人無從下手,最終使執行目標淪落到口號上。

主動為你的“領域”負責

宋英的團隊能夠完成既定目標,并繼續挑戰更高目標,還得益于團隊有著高效的執行文化。

第9篇：領導力與執行力范文

關鍵詞：基層領導 領導力 學習能力 執行能力 凝聚力

眾所周知，作為一個基層領導要想把工作做好，必須具備一定的領導力、團結并帶領屬下共同努力，不斷提高工作效率，才能創造一流工作業績。

詹姆斯·庫澤爾提出：所謂領導力， 是一種可以被觀察到的實踐和行為模式，以及一組被界定的能力和技能。既然領導力是一種技能，那么通過不斷學習、實踐，逐步提高個人的能力素質，就一定可以實現領導力的提升。

1.學習能力是根本

領導力不是與生俱來的，它需要領導者在社會實踐中，做一個有心人，注重學習、善于總結，不斷改進工作方法和工作技巧。特別是作為基層領導者，尤其要清醒地認識到：作為兵頭將尾的我們一定要沉下心、放低姿態，虛心學習，以自己的實際行動感染、引領身邊的同志踏實工作。而不能僅僅當一名指揮者，做一名看客。率先垂范是我們做好基層工作的看家本領。

2007年之前，筆者一直分管學生工作。后被抽調至新組建的仿真培訓部擔任管理者。筆者清醒地認識到：如果自己不認真學習、專研業務，怎么能夠奢望你管理的團隊成員能夠勤奮學習、努力進取呢！為此，首先把自己當成一名新兵，帶頭學習新知識、新技術，處處為屬下做出表率。在仿真機房建設初期，一直虛心學習網絡知識和計算機硬、軟件基礎知識，努力提升相關業務技能。正是自己的專注和投入，換來了部門其他同志的積極配合，也保證了仿真機房如期建設成功、及時投入仿真培訓。通過這一嘗試，深深感到學習是多么的重要，也更堅定了筆者通過學習來提高領導力的信心。

金陵石化公司仿真培訓落戶教培中心仿真培訓部之后，筆者更加注重自己的學習。無論是機房網絡維護，還是仿真培訓平臺軟件的安裝、調試，都一直帶頭學習，刻苦專研。當遇到技術難題時，從不回避，更不會輕易把難題交予別人去解決。相反，始終和周圍的同志一道去動腦筋、想辦法，始終和部門下屬一道去攻克難關。例如，初期連網絡水晶頭都不會制作，抱著謙虛的精神向專業人員請教，并及時付諸實踐，通過一段時間的練習之后，很快就掌握了制作水晶頭的技能。盡管不是最專業，但為自己能夠掌握這個技能而感到自豪。因為不僅自己從此具備了這項技能去處理相關問題，而且更重要地感染了身邊的其他同志也自覺學習崗位技能、爭當多面手，為提高工作績效奠定了基礎。

2.執行能力是保證

基層領導應該是最熟悉上層領導的思路和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層員工開展自己的工作。因此基層領導就應該時時處處起到排頭兵的作用，發揮模范帶頭作用。對上級領導交辦的工作要不折不扣地去完成，切不可消極對待。盡管基層領導擔負著一定的管理職能，但個人認為要更多地要履行一位領導者真正的職能即從煩瑣的過程管理中解脫出來，通過自身的不斷努力和學習進取，指引和影響你所管理的團隊去實現既定的目標。

因此，在近年來的工作實踐中，筆者一貫重視提升自己的執行力。對上級領導和部門布置的工作，始終給予足夠的重視，從不推諉、搪塞。除了花費一部分精力用于處理日常事務性工作之外，會把更多的精力放在加強自身修養、提升自身的工作執行力上，并借此來引導部門的其他成員樹立正確的行為模式，不斷提升團隊的整體實力。因為，要想使得自己領導的團隊取得優秀的工作業績，更多地要依賴團隊領導者的示范和引導。就拿2010年承辦集團公司制氫、乙烯工種技能大賽選手的前期仿真培訓工作來講，盡管當時時間緊、任務急，筆者自始至終工作在一線。盡管設備到位遲、施工工期短，但是堅持從大局出發，從不跟領導講條件，而是嚴格按照上級領導規定的進程，帶領團隊成員攻堅克難、逐項加以實施。從新電腦的系統安裝，到仿真機房電腦的置換調整，一直積極參與其中。盡管個人吃了很多辛苦，但是周圍的同志卻在個人的引導下，克服畏難情緒、任勞任怨，在短短地幾天時間里就完成了仿真機房的改造任務，保證了集團公司參賽選手仿真培訓工作如期開展，為金陵石化公司和教培中心贏得了良好的聲譽，創造了一流的工作業績。

3.凝聚力不容忽視

要想帶好一支隊伍，僅僅依靠上級組織賦予你的權力是遠遠不夠的。領導力雖然依托于權力，但決不能僅僅依靠權力。作為一名管理者，除了具備優良的學習能力、高效的執行能力之外，個人覺得凝聚力也不容忽視。尤其是基層領導者，決策的場合并不是很多，更多的是要在復雜的管理活動中，取得身邊的同事的認可、追隨。說白了，領導者要有一定的氣場，要有足夠的能力把周圍的同志團結起來、形成合力去開展各項工作。

無論是過去，還是現在，筆者都非常關注部門人員的團結、協調。在日常的管理環節中，始終把公平、公正、平等放在首位。工作中，并不把自己當做領導，只要時間允許就會以一個普通職工的身份參與部門工作。例如，機房的仿真培訓系統升級維護工作既繁瑣、又費時，每次交代完任務之后，自己常常帶頭進入機房第一個啟動電腦。由于個人吃苦在前、率先垂范，換來了周圍同志無聲的響應和積極的配合，再難再重工作任務在大家的齊心協力下很快的就完成了。由于部門人員心齊氣順，團隊的凝聚力不斷提升，不僅大大提高了工作效率，而且減少了相互的抱怨，工作起來非常愉悅。所以在管理的部門里，員工之間關系非常融洽，沒有人會計較個人的得失。只要有工作，大家都會搶著干，從未出現推諉、扯皮的現象，更不會出現工作派不下去的情況。

4.結束語

工作實踐證明：基層領導者的領導力不是與生俱來的，是可以通過學習和管理實踐修得的。只要你能夠在日常的領導實踐中，堅持不懈地努力學習，嚴于律己地提高執行力，積極培育團隊的凝聚力，你的領導力一定會得到有效地提升，你所管理的團隊一定可以取得驕人的工作業績。